Administración

Caso Nº 06.- Laboratorio farmacéutico moderno (DÍA MARTES)

A) Marco teórico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones.
2. Dinámica de grupos - Comportamiento de grupos.
3. Interés social por los trabajadores V s. Interés por los objetivos organizacionales.
4. Conflictos organizacionales y su importancia.

B) Desarrollo del caso práctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del
curso, debe de realizar en forma individual ó en grupo, lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.

C) Exposición del desarrollo del caso:

Exposición del caso y discusión en el aula.

Laboratorio farmacéutico moderno

Carlos Robson se aleja impacientemente de la ventana de su oficina. La vista del equipo

de construcción que limpia el terreno para una nueva extensión de la planta es un
molesto recordatorio de que pronto debe tomar su decisión más difícil como director
administrativo del Lab. Farmacéutico Moderno. El año pasado, la compañía decidió
ampliar su única fabrica 100% para responder a la creciente demanda. Conforme se
desarrolla los planes para construir la ampliación, el director de personal, Pedro Alfaro,
decidió que antes de diseñar una campaña de reclutamiento para los nuevos
trabajadores, debía analizar la fuerza de trabajo con que contaba.
Hasta hacia poco, la mayoría de los empleados eran mujeres casadas, ya entradas en
edad, que habían ingresado a la compañía hacia 25 o 3 O años. Cuando se retiraban, sus
lugares eran ocupados por jovencitas sin experiencia.
Las muchachas aprendían rápidamente el trabajo de acondicionamiento
semiespecia1izado. Cada chica realizaba repetitivamente una operación. Los productos
envasados se colocaban en una sección de salida, donde eran reunidos y llevados al
trabajador que realizaba el siguiente paso. Después de uno o dos meses en el empleo, el
desempeño de las chicas empezaba a bajar. Casi la mitad de ellas renunciaba durante su
primer año. Alfaro señala estos hechos a Robson. El director de personal sostenía que la
productividad era baja debido a que las trabajadoras carecían de una motivación
adecuada; están aburridas por el alcance limitado de su trabajo repetitivo. Alfaro sugería
utilizar a asesores en materia de comportamiento para encontrar formas de hacer que el
trabajo fuera más satisfactorio para las empleadas de la empresa. Robson accedió e
inmediatamente se dirigió al director de producción Alan Duran para explicarle la
situación. Subrayo que el experimento, sí tenía éxito, beneficiaria al departamento de
producción y, por ende, al mismo Duran. Duran escucho sin inmutarse. Luego le dijo a
Robson que tenia serias dudas personales en cuanto a que "un par de extraños puedan
venir y resolver nuestros problemas en unos cuantos días".
Sin embargo, cuando los asesores llegaron Duran se mostró amable y los apoyo.
Después de tres semanas de estudio, los asesores sugirieron romper con la estructura la
línea de empaque. Cada miembro del equipo seria adiestrada para realizar diversas
tareas, y el equipo seria responsable del producto terminado, que luego seria
inspeccionado
Cuando escuchó las propuestas, Durán estalló: "No dirán en serio que esperan aumentar
la productividad incrementando la complejidad de las labores". Posteriormente produjo
su propio plan.
Las tareas serían más simples, no más sencillas, sostuvo el nuevo edificio debía
incorporar más equipo automatizado, como una banda sin fin en la línea de empaque. El
número de empleados total podría ser reducido, y la inversión adicional de un millón de
dólares se recuperaría en dos años. Dijo que Alfaro había hecho un gran servicio al
identificar el cambio en la fuerza de trabajo. Las jovencitas carecían de la
responsabilidad sólida de las generaciones de mayor edad. Por esta razón, se necesitaba
más supervisión y no menos. Se contaría a dos nuevos inspectores de la calidad y se
llevaría un registro de los individuos responsables por las unidades rechazadas. Robson
decidió experimentar con el esquema de trabajo en equipo durante tres meses en una de
las principales líneas de producción. Después de una baja en el primer mes, la
producción por empleado aumentó. La incidencia de fallas bajó. Los empleados se
sentían muy entusiasmados.
Robson anunció que toda la fábrica pasaría a funcionar inmediatamente con el nuevo
sistema y que ampliación se diseñaría para permitir su aplicación. Durán insistía en que
el desempeño de las empleadas mejoró solamente debido a que todas estaban
observando muy de cerca el experimento.

Pidió a Robson que postergara la producción hasta que se tuvieran más resultados.
Robson respondió: "Tenemos que iniciar la planta. Pero no habrá que finalizar el diseño
de interiores durante otros meses. Podemos cambiar las cosas inclusive en el momento
en que pongan los cimientos, si es necesario". Ahora, justo cuando se iban a colocar los
cimientos, llegaron las segundas cifras de los tres meses.

Los avances en la productividad en la línea original se habían desvanecido, aunque la

calidad se mantenía en buen nivel. La segunda línea mostró un ligero aumento en la
producción por empleado, con una tasa de fallas más baja y menos movimientos de los
empleados. Sin embargo, la línea de acondicionamiento que más éxito mostró tuvo una
preocupante baja de 20% en la producción con respecto al trimestre anterior. No hubo
cambios en el porcentaje de fallas. Durán insistía en que se realizara urgentemente una
sesión de emergencia con los contratistas para cambiar los planes. La línea de
producción automatizada costaría 50% menos si se instalaba al mismo tiempo que se
realizaba la construcción. Alfaro insistía en que los problemas eran temporales y urgía a
Robson a apegarse al plan original.

Preguntas:
1. ¿Esta usted de acuerdo con Alan Durán en que "los jóvenes carecen de la
responsabilidad sólida propia de las personas de mayor edad" ¿Porqué sí o porqué
no?
2. ¿Qué es lo que provoca la elevada movilidad de personal en Laboratorio
Farmacéutico Moderno?
3. ¿Que tan efectivos serán los siguientes sistemas para aumentar la productividad?
Más supervisión
Más inspectores
Grupos de trabajo autónomos
Otros
4. ¿Cree que la baja de productividad es temporal? ¿Porqué sí o porqué no?
5. Si usted fuera Carlos Robson, ¿qué haría?
 Administración

Caso Nº 5.- Compañía de llantas y frenos S.A. (DÍA MIÉRCOLES)

A) Marco teórico:
1. Subsistema Psicosocial en las organizaciones y su importancia
2. Comportamiento individual
3. Motivación y factores involucrados
4. Jerarquía de necesidades (Maslow)
5. Factores de higiene (Herzberg)

B) Desarrollo del caso práctico:

El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado.
Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del
curso, debe realizar en forma individual lo siguiente:
1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.
2. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso.
3. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema.
4. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema.
5. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno.
6. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso.

C) Exposición del desarrollo del caso práctico:

Exposición del caso y discusión en el aula.

Compañía de llantas y frenos S.A.

Enrique Bartolli acababa de ingresar a Llantas y Frenos S.A. Había trabajado durante 10
años en un empleo similar, en una unidad de una cadena más grande. Sin embargo, esa
compañía había cerrado su taller de servicios. Enrique tuvo la oportunidad de pasarse a
otro taller de servicio en Trujillo, pero no quería cambiar de residencia y sacar a su
familia del medio al que estaba habituada. Previamente había conocido a varios
compañeros de Llantas y Frenos S.A. y ellos lo recomendaron con el dueño. Enrique
estaba muy contento por haber sido contratado en un lugar donde podía seguir
trabajando en lo mismo con un ligero aumento en sus ingresos. Enrique era un buen
trabajador. Estaba orgulloso de su trabajo rápido y de gran calidad. Se especializaba en
la reparación de trenos, pero también podía realizar un buen trabajo en el taller, como la
alimentación de dirección, cambio de silenciador e instalación de amortiguadores.
Afortunadamente, la compañía necesitaba un buen especialista en frenos, así que pasaba
la mayor parte de su tiempo en ese trabajo. En su compañía había recibido un salario
base más un pequeño incentivo por el número de trabajos que realizara. Eso
normalmente representaba aproximadamente 10% de su salario en forma de un bono.
Sin embargo era responsable de que el trabajo se hiciera bien. Si había quejas
justificadas de los clientes, hacia las correcciones necesarias en su propio tiempo.
Siempre hubo pocas quejas. En llantas y frenos, todos los trabajadores recibían una paga
por hora. Al final del año, había un pequeño bono de Navidad, determinado en cierta
forma por lo bien que le hubiera ido al negocio durante el año. En su primer día de
trabajo, las cosa eran nuevas y Enrique no pudo desempeñarse de acuerdo con sus
estándares normales. El equipo y los procedimientos del trabajo eran suficientemente
diferentes como para hacer descender su ritmo. Sin embargo, hacia fínales de la semana
pasada ya estaba trabajando normalmente y podía terminar de cuatro a cinco trabajos de
frenos cada día. Se dio cuenta que los otros dos especialistas en frenos trabajaban un
poco menos. Siguió trabajando igual durante la segunda semana, pero se dio cuenta de
que los otros compañeros de trabajo lo miraban con cierta extrañeza y ya no eran tan
amistosos con el como el primer día. El viernes de su segunda semana, Beto casa, uno
de los otros especialistas en frenos, se le acerco y le dijo: "estas creando un ritmo de
trabajo bastante rápido ¿por qué trabajar tan duro? Siempre hemos realizado de tres a
cuatro trabajos al día. El jefe está contento y gana mucho dinero. Vamos a descansar por
un rato y él tomar café". Enrique explico que en realiza no se estaba esforzando
demasiado y que siempre había hecho de cuatro a cinco trabajos al día durante sus diez
años en este negocio.

Beto Casas respondió: "si, pero ese era un negocio barato; allí no hacen trabajos de
calidad como el de nosotros". Enrique se sintió un poco molesto, pero no dijo nada y
siguió trabajando. A la tercera semana, empezaron a ocurrir incidentes. Ninguno serio,
solo pequeños incidentes. Las herramientas de Enrique desaparecían y las encontraba en
lugares raros. Parecía que todos los trabajos difíciles se los pasaban a él, particularmente
los automóviles extranjeros. Un día alguien derramo líquido de frenos usado en su
lonchera. Los otros compañeros se mostraban notablemente menos agradables;
inclusive el dueño parecía menos amistoso. Era una costumbre ir al bar después del
trabajo los viernes, pero ya no invitaban a Enrique. Él y su esposa fueron excluidos de
los días de paseo los domingos, con las familias de los otros trabajadores. Este ambiente
general continuó durante varias semanas y la productividad de Enrique empezó a
disminuir. Debido a las distracciones y pequeñas hostilidades, tenía problemas para
mantener su nivel de cuatro a cinco trabajos de frenos al día. Su producción fue
gradualmente reducida a no más de cuatro y frecuentemente menos. Después de dos
meses estaba produciendo apenas más que los otros dos especialistas en frenos. Las
cosas empezaron a cambiar entonces. Los otros compañeros le invitaban café y galletas
durante los descansos y el respondía quedándose allí de 20 a 25 minutos en lugar de 15
señalados. Después de terminar cuatro trabajos, empezó a ayudar a los otros
especialistas a terminar los suyos, e inclusive ayudaba en otros trabajos de reparación.
Después de tres meses en el trabajo, Enrique era uno de los empleados que tenía más-
simpatizantes en el taller. Realizaba de tres a cuatro trabajos de frenos al día y tenía
suficiente tiempo para conversas con los clientes y compañeros y ayudantes de vez en
cuando Su jefe le dijo lo contento que estaba y le anuncio que su bono de Navidad será
muy bueno. Enrique era un trabajador feliz y "uno de los muchachos".

Preguntas:
1. Haga una lista de todos los factores que crea que afectan la conducta de Enrique
Bartelli en el empleo durante sus tres meses en la compañía de llantas y frenos.
Marque cada factor con una P (positivo) o una N (negativo) en términos de si
alentaban o desalentaban a Enrique a ser productivo.
2. ¿Qué factores afectaron la conducta del grupo de trabajo? ¿Qué efecto tiene el grupo
en sus miembros? ¿Por qué?
3. ¿Usted se habría comportado de la misma manera que lo hizo Enrique? ¿Por qué si o
por qué no?
4. Suponga que usted es el propietario. ¿Qué siente con respecto a Enrique? ¿Por qué?
5. Si el dueño lo contrata a usted como consultor de administración ¿Qué consejo le
daría?