Ingeniería Industrial

ISSN: 0258-5960
revistaii@ind.cujae.edu.cu
Instituto Superior Politécnico José
Antonio Echeverría
Cuba

Albert Díaz, María Elena; Fernández Lima, Tamara

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ingeniería Industrial, vol. XXIX, núm. 1, 2008, pp. 24-27
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría
La Habana, Cuba

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360433565001

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN

DE LOS RECURSOS HUMANOS

Resumen / Abstract
La gestión de los recursos humanos con un enfoque estratégico se ha convertido en una demanda
del entorno empresarial. De ahí que el problema, para el gestor de los recursos humanos, sea
encontrar el modo de vincular la gestión de los recursos humanos con la estrategia y la visión. Este
artículo se propone realizar esta alineación utilizando el cuadro de mando integral como sistema de
gestión estratégica. Se define un mapa genérico del cuadro de mando integral de la gestión estraté-
gica de los recursos humanos que sirva de base para realizar el diagnóstico inicial de la GRH en una
empresa. Como resultado se obtiene el cuadro de mando integral para la gestión de los recursos
humanos, que permitirá a la gerencia técnica de SEPSA alinear los procesos claves de la GRH hacia
el logro de la estrategia empresarial; con un sistema de objetivos, indicadores, metas e iniciativas
para cada perspectiva que permita la implantación del mismo así como su revisión y adecuación
constante.

The administration of the human resources with a strategic focus has become a demand of the
managerial environment. With the result that the problem, for the agent of the human resources,
be to find the way of linking the administration of the human resources with the strategy and the
vision. This article intends to be carried out this alignment using the square of integral control as
system of strategic administration. He is defined a generic map of the square of integral control of
the strategic administration of the human resources that serves as base to carry out the initial
diagnosis of the GRH in a company. As a result the square of control integral is obtained for the
administration of the human resources that will allow to the technical management of SEPSA to
align the key processes of the GRH toward the achievement of the managerial strategy;with a
system of objectives, indicators, goals and initiatives for each perspective that allows the
María Elena Albert Díaz, Ingeniera installation of the same one as well as their revision and constant adaptation.
Industrial, Máster en Dirección,
Asistente, Centro de Estud ios de Palabras Clave / Key Words
Técnicas de Dirección (CETDIR), Gestión de los recursos humanos
Facultad de Ingeniería, Industrial,
Instituto Superior Politécnico José
Antonio Echeverría, Cujae, Ciudad de Human resources administration
La Habana, Cuba
e-mail:mealbert@ind.cujae.edu.cu
INTRODUCCIÓN
Tamara Fernández Lima, Licenciada Gestionar el capital humano, se ha convertido en una ventaja competitiva, en un factor crítico
en Psicología, Máster en Psicología para el éxito de la empresa en el entorno actual, por lo que la gestión de los recursos humanos con
Laboral y de las Organizaciones, un enfoque estratégico, como proceso decisivo en la gestión empresarial, se ha convertido en una
Especialista de Recursos Humanos, demanda del entorno. Al tratar de alinear los procesos claves de la gestión de los recursos humanos
Servicios Especializados de Protección con la estrategia de la empresa e integrarlos con el resto de los procesos de gestión de la empresa se
S.A. (SEPSA), Ciudad de La Habana, acude al cuadro de mando integral como herramienta para salvar estas brechas, con vistas a vincular
Cuba de manera efectiva e integral los procesos, funciones y actividades de la gestión de recursos
e-mail:tamara.tec@sepsa.cu
humanos con la estrategia empresarial. De ahí que la propuesta como objetivo central para este
Recibido: Octubre del 2007 trabajo sea formular el cuadro de mando integral para la gestión de los recursos humanos de una
Aprobado: Diciembre del 2007 empresa, para el logro de su visión y su estrategia.1
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO
El procedimiento que se sigue para la construcción del cuadro
de mando integral es el siguiente:2-5
I. Presentación de la visión y la estrategia empresarial.
II. Diagnóstico inicial de la gestión de los RRHH.
III. Establecer las perspectivas a analizar para el CMI.
IV. Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los
objetivos estratégicos.
V. Definición de los indicadores de resultado y los inductores
de la actuación.
VI. Identificar las relaciones causa-efecto y establecer el mapa
estratégico de la actividad.
VII. Formulación de metas para cada indicador e iniciativas
estratégicas.
VIII. Retroalimentación y control.
Aplicación del procedimiento
I. Presentación de la visión y la estrategia empresarial
Se revisa el proyecto estratégico básico: misión, visión, facto-
res claves para el éxito, valores, que constituirán la guía para el
diagnóstico de la gestión de recursos humanos y el diseño del
cuadro de mando integral.
II. Diagnóstico inicial de la gestión de los RRHH
Perspectiva financiera: En esta perspectiva se diagnostica
cómo se ha comportado la dinámica de la productividad en un
período de tiempo determinado.
Perspectiva clientes: Se mide la satisfacción laboral de los
empleados a través de la aplicación de una encuesta.
Perspectiva de procesos internos: Para diagnosticar esta pers-
pectiva se utilizó la información derivada de evaluar los aspectos
enunciados en la lista de comprobación para la auditoría de
los recursos humanos: Esta información sirvió de base para des-
cribir la situación en que se encuentra el funcionamiento de las
principales actividades clave de la gestión de los recursos huma-
nos en la organización: Subsistema flujo de recursos humanos
(inventario de personal, evaluación del potencial humano,
selección de personal, evaluación de desempeño) subsistema de
educación y desarrollo (formación, planes de carrera), subsistema
del sistemas de trabajo (organización del trabajo, planeación de
los RRHH, análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo y
seguridad e higiene ocupacional).
Perspectiva aprendizaje- crecimiento: El primero de los as-
pectos a valorar en el diagnóstico de esta perspectiva es el rela-
cionado con las competencias directivas necesarias en los direc-
tores de línea de la organización para llevar a cabo la gestión de
los recursos humanos alineada con la estrategia y la visión de la
empresa. En la empresa no existen antecedentes de gestión por
competencias por lo que no se cuenta con un trabajo previo de
determinación de las competencias de los cargos de dirigentes.
De ahí que resultara necesario comenzar definiendo las compe-
tencias que requieren los dirigentes de la empresa para el logro
de la visión y la estrategia empresarial. Por último se evaluó el
grado de presencia de las mismas en los directivos de la organi-
zación. Para ello se utilizó el método Delphi por rondas. El segun-
do punto a tratar en la perspectiva estaba relacionado con los
procedimientos establecidos para los procesos de recursos hu-
manos y que conforman el capital estructural de la Gerencia Téc-
nica. El tercer aspecto a diagnosticar en esta perspectiva es el
clima laboral, entendido como el ambiente en el que se trabaja
para realizar una efectiva gestión de los recursos humanos. Para
este propósito se aplicó el Work Enviroment Scale (WES) al 20 %
de los trabajadores de la Gerencia Técnica.
III. Establecer las perspectivas a analizar para el CMI
Se determinó utilizar las mismas perspectivas propuestas por
Kaplan y Norton para desglosar la visión y la estrategia de la
Gerencia Técnica: La financiera, la del cliente, la del proceso in-
terno y la de formación y crecimiento.
IV. Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los
objetivos estratégicos
Perspectiva financiera
Objetivo estratégico:
• Aumentar la productividad por trabajador.
Perspectiva de cliente
Objetivos estratégicos:
• Elevar la satisfacción laboral en los empleados de la empresa.
• Atraer a los mejores profesionales de la rama de la seguridad
técnica.
Perspectiva de procesos internos
Objetivos estratégicos:
• Lograr un trabajo "seguro".
• Desarrollar un sistema de gestión por competencias.
• Optimizar la fuerza de trabajo y la estructura organizacional.
Perspectiva de aprendizaje-crecimiento
Objetivo estratégico:
• Alcanzar un alto grado de competencias en los jefes de área
o procesos.
• Diseñar procedimientos para las actividades clave de la ges-
tión de los recursos humanos ajustados a la empresa.
• Crear un clima laboral que favorezca la satisfacción del em-
pleado.
• Retroalimentación.
V. Definición de los indicadores de resultado y los inductores
de la actuación
Perspectiva financiera
Objetivo estratégico:
• Aumentar la productividad por trabajador.
Indicadores de resultado: Pt- Variación de la productividad.
Inductores de actuación: Mayor aprovechamiento del capi-
tal humano.
Perspectiva de cliente
Objetivos estratégicos:
• Elevar la satisfacción laboral en los empleados de la empresa.
Indicadores de resultado: Índice de satisfacción laboral, índice
de rotación del personal.
Inductores de actuación: Nivel de satisfacción, factores hi-
giene, nivel de satisfacción, factores motivadores, retención del
empleado.
• Atraer a los mejores profesionales de la rama de la seguridad
técnica.
Indicadores de resultado: Porcentaje de empleados nuevos
con alto grado de competencias
Inductores de actuación: Cantera lista para incorporarse con
un alto grado de competencias.
Perspectiva de procesos internos
Objetivos estratégicos:
• Lograr un trabajo "seguro".
Industrial/Vol. XXIX/No. 1/2008 25
 M. E. ALBERT - T. FERNÁNDEZ

Indicadores de resultado: Índice de accidentabilidad. Inductores de actuación: Formación diseñada teniendo en

Inductores de actuación: Cantidad de riesgos minimizados, cuenta las brechas.
puestos con adecuadas condiciones laborales. • Definir políticas y procedimientos que guíen y uniformen la
• Desarrollar un sistema de gestión por competencias. actuación de los directivos en la gestión de los recursos huma-
Indicadores de resultado: Cantidad de actividades claves de nos ajustados a la empresa.
recursos humanos diseñadas por competencia. Indicadores de resultado: Quejas e inconformidades de los
Inductores de actuación: Diseño de procesos por competencias. trabajadores, Reclamaciones y apelaciones presentadas por los
• Optimizar la fuerza de trabajo y la estructura organizacional. trabajadores.
Indicadores de resultado: Puestos de trabajo optimizados/ por Inductores de actuación: Cumplimiento de las políticas y pro-
optimizar cedimientos.
Inductores de actuación: Estudios de organización del traba- • Crear un clima laboral que favorezca la satisfacción del em-
jo por puestos de trabajo. pleado.
Perspectiva del aprendizaje- crecimiento Indicadores de resultado: Porcentaje de dimensiones de cli-
Objetivo estratégico: ma con puntuación adecuada.
• Alcanzar un alto grado de competencias en los jefes de área Inductores de actuación: Relaciones, autorrealización, esta-
o procesos. bilidad/cambio.
Indicadores de resultado: Porcentaje de directivos con alto VI. Identificar las relaciones causa-efecto y establecer el
grado de competencias. mapa estratégico.Ver figura 1

P e rs p e ct iv a F i na nc ie r a A u m e nt a r la
P r od u c tivi d ad

M a y or
a prov ec ham ie nt o
c apita l hu m an o

Re t e n ció n d e l
M e jo re s
E m p le ad o
P e rs p e ct iv a d e p ro f es io n ales
ra m a
C lie n te s

E le v a r
S ati sf ac c ió n
L ab or a l

C a n te ra pe rs ona l
S a tis fa c ció n Fa c to re s c on a lt o g r ado de
M otiv a d o re s S a tis fa c c ió n c om pet e nc ia s
Fa ct o re s
H ig ie n e

P e rs p e ct iv a
P r o ce s o s Tr a ba jo G es ti ó n d e
I n te rn o s “S eg u r o” O p t im i z ar fu e rz a C o m p ete nc ias
d e t r ab ajo y
es t r uc tu ra

A d e c u a d as E s tu d io s d e D is e ñ o P ro c e so s
C o n d ic io n es O rg a n iz a c ió n p o r C o m p ete n c ia s
R ie sg o s La b o ra le s d el tr ab a j o
M in im iz a d o
s

P e rs p e ct iv a
A p re n diz aj e -
C r e cim ie nt o A lto gr a do
C lim a L a b oral P r oc ed im i en t o s C om pe t en cia s
A d ec u ad o de R R HH Di rec t ivas
p ro p ios

C e rra r b re c h a s
c o m p e te n c ia s
R e lac io n e d ire c tiv as
s

A u to rre a liz a c ió
n

Fig. 1

26 Industrial/Vol. XXIX/No. 1/2008

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

VII. Formulación de metas para cada indicador e iniciativas
estratégicas
VIII. Retroalimentación y control
La retroalimentación de este proceso de planificación estratégi-
ca de la gestión de los recursos humanos debe realizarse utilizando
el propio cuadro de mando integral formulado como resultado de
este trabajo, pero como un cuadro de mando genérico a partir del
cual se diagnostique la gestión de los recursos humanos con las
técnicas propuestas u otras que se consideren pertinentes. El re-
sultado del diagnóstico, que adquiere carácter de auditoría, permi-
tirá el reajuste del cuadro de mando, sus objetivos e indicadores, en
función de los avances o desviaciones que se detecten.
CONCLUSIONES
El mapa genérico del cuadro de mando integral para la GRH es
una herramienta práctica para el diagnóstico inicial de la gestión
de los recursos humanos, que servirá de base para diseñar los
indicadores, las metas y las iniciativas estratégicas que permitan
cerrar las brechas existentes en este proceso de gestión. Los
pasos seguidos para la realización de este trabajo constituyen
una metodología para el proceso de implantación del cuadro de
mando integral para la gestión de los recursos humanos.
REFERENCIAS
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2da. ed., Editorial Academia, Ciudad de La Habana, 2005.
2. KAPLAN, ROBERT S. Y DAVID P. NORTON: El cuadro
de mando integral, Gestión 2000, 2002.
3. HERNÁNDEZ LIMA, TAMARA: "Cuadro de mando in-
tegral para la gestión de los recursos humanos en la gerencia
técnica de SEPSA", Tesis para optar por el título de máster en
Psicología Laboral y de las Organizaciones, Ciudad de La
Habana, Cuba, 2007.
4. BECKER, B.; M. HUSELID Y D. ULRICH: El cuadro de
mando de RR.HH., vinculando las personas, la estrategia y el
rendimiento de la empresa, Gestión 2000, 2001.
5. BALDERRAMA, CARMEN: "Integración de la ges-
tión de recursos humanos a la estrategia empresarial por
medio del cuadro de ma ndo integral en la empresa
TROPISEM de Santa Cruz", Tesis para optar al título de
máster, Bolivia, 2005.
BIBLIOGRAFÍA
BEER, M. et al.:Gestión de los recursos humanos. Perspecti-
va de un Director General, Editorial del Ministerio del Trabajo,
España, 1989.
CHIAVENATO, IDALBERTO: Administración de recursos
humanos, 5ta. ed., Mc.Graw-Hill, 2000.
----------: Gestión del talento humano, McGraw-Hill, 2002.
CUESTA, A.: Gestión por competencias, Editorial Academia,
Ciudad de La Habana, Cuba, 2001.
GARCÍA, CARMEN: Curso "Estudio y Organización del Tra-
bajo", Estudio del trabajo, 2005.
KAPLAN, ROBERT S. Y DAVID P. NORTON: Cómo utili-
zar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su
estrategia, Gestión 2000, 2004.

La Dirección
de Publicaciones Periódicas del Instituto Cubano del Libro, en
el marco de la XVI Feria Internacional del Libro, otorgó a la
Revista Ingeniería Industrial un diploma por el
XXX Aniversario de su fundación, así como por su destacada
labor en la difusión de los resultados de investigación de
carácter teórico y práctico en ingeniería industrial e
ingeniería informática.

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