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PROGRAMA ANALÍTICO
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROGRAMA ANALÍTICO
IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA
Sigla : PSI-211
Materia : Comportamiento Organizacional
Facultad : Ciencias Empresariales, Ciencias Humanas y Sociales y Ciencias
Tecnológicas
Carga Horaria : 4 H ENCUENTROS PRESENCIALES 4 H TUTORÍAS A DISTANCIA
Nivel : Tercer Semestre
Requisito : PSI 110
Vigencia : Año 2006
I OBJETIVOS DE LA MATERIA
OBJETIVO GENERAL
Introducir al alumno en el campo de la Psicología Organizacional
Analizar los elementos básicos de la Psicología Organizacional
Describir el complejo conjunto de interacciones entre los miembros de la organización
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
UNIDAD 3 MOTIVACIÓN
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
CONTENIDO
UNIDAD 5 CREATIVIDAD
OBJETIVOS ESPECIFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
UNIDAD 8. PERCEPCIÓN
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Explicar los conceptos y teorías que permitan entender como funcionan las organizaciones
Describir el comportamiento dentro de las organizaciones
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
III. METODOLOGÍA
IV ACTIVIDADES ACADÉMICAS
V. SISTEMA DE EVALUACIÓN
V. BIBLIOGRAFÍA
BÁSICA.
Caballero Saavedra, Caril Ivanna. Cursos por Encuentros. UPDS. Diciembre del 2006.
COMPLEMENTARIA
ORIENTACIONES METODOLÓGICAS
1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones pueden ser analizadas desde diferentes puntos de vista, existiendo
discrepancias respecto al ámbito de las mismas.
Podemos afirmar que el factor humano es el denominador común de todas las actividades que
se realizan al interior de las organizaciones y, en ello radica su importancia: es un área
integradora.
En la arquitectura organizacional el elemento que marca el camino a los objetivos es el
personal, a través de su comportamiento cotidiano. El dar respuesta eficiente, dentro del marco
de los más altos valores y con una profunda responsabilidad social, puede ser, no cabe duda, el
resultado de la acción no planeada de la dirección. Sin embargo, dada la complejidad que las
personas implican en las organizaciones, debemos aceptar que es poco probable. Un reto de
tal magnitud exige el estudio cuidadoso de los factores inherentes de modo sistemático,
orientándose a los objetivos y no sólo a la solución de los conflictos manifiestos. Ahí estriba la
importancia de nuestra materia de estudio.
Su importancia dentro del Plan de Estudios de la (s) Carrera (s) radica en el hecho de que la
filosofía empresarial del comportamiento de las organizaciones en alcanzar la satisfacción a
largo plazo de su público interno y externo, necesita la integración total de aspectos
relacionados a la cultura y al desarrollo organizacional así como también de todas las
asignaturas para entender este funcionamiento y, por ende, alcanzar los objetivos.
2.2. DESARROLLO
PRIMER ENCUENTRO
UNIDAD 1. EL CAMPO DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
SEGUNDO ENCUENTRO
UNIDAD 3. MOTIVACIÓN
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
TERCER ENCUENTRO
UNIDAD 5 CREATIVIDAD
OBJETIVOS ESPECIFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
CUARTO ENCUENTRO
UNIDAD 8. PERCEPCIÓN
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Explicar los conceptos y teorías que permitan entender como funcionan las organizaciones
Describir el comportamiento dentro de las organizaciones
CONTENIDO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONTENIDO
globalizado y con un veloz ritmo de crecimiento. En el se incluyen –de la manera mas sencilla
posible- definiciones que buscan crear y fortalecer en los lectores un espíritu creativo y
sobretodo investigativo de forma que se sientan motivados a investigar en mayor profundidad
sobre los temas tratados.
El libro con mayor concepción teórica, profundidad y sencillez para su lectura- comprensión
es, sin duda el de STEPHEN ROBBINS: “Comportamiento Organizacional”
Si se desea encontrar definiciones cortas y con un lenguaje muy sencillo, se sugiere como
referencia el libro de FERNANDO ZEPETA “Psicología Organizacional”
2.4. EJEMPLIFICACIÓN
Al ser una materia muy práctica y de aplicación universal, se analizarán casos relacionados
con la realidad en que se vive en el medio y en el contexto internacional, para poder
conectar los conceptos teóricos a la aplicación práctica. Asimismo durante el desarrollo de
la asignatura se apoyará con referencias en organizaciones existentes con ejemplos de las
acciones aplicadas por estas empresas y, otras variables y situaciones, que son del
conocimiento y lenguaje común de los estudiantes.
A fin de que se puedan cumplir con los objetivos planteados en el programa, y se logre
utilizar de manera efectiva el TEXTO GUÍA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL,
se debe cumplir con las siguientes instrucciones.
El Docente – Tutor, en el Primer Encuentro realizará un repaso del contenido en el primer
módulo del texto: unidades I, II y III (material que debe ser leído previamente por los
estudiantes), asimismo el Tutor, explicará las metodologías a emplearse durante la duración
del curso.
En cada encuentro el estudiante presentará obligatoriamente el material resuelto que se
asigne en el encuentro anterior.
El material teórico – práctico, debe presentarse manuscrito o hecho en computador, en los
plazos establecidos.
Como identificación del trabajo, este deberá contener:
Universidad.
Número de trabajo asignado.
Unidad
Preguntas asignadas
Respuestas
El trabajo asignado, precisa que se tenga un alto compromiso por parte de los
estudiantes, ya que sin el, no se podrá evaluar adecuadamente el aprendizaje.
Al finalizar cada encuentro, se realizará una evaluación (individual o grupal), que tiene
como objetivo medir el nivel de aprovechamiento de los cursos.
3. CONCLUSIONES
UNIDAD 1
CONCEPTOS
habilidades humanas capacidad de trabajar con otras personas y habilidades conceptuales para
sobrellevar situaciones complejas.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término
que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.
Stephen P. Robbins define al comportamiento organizacional como un “campo de
estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen
en la conducta dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de una organización”.
Keith Davis la define como “el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la
manera en que las personas actúan dentro de la organización”.
Motivación
Personalidad
Emociones
PSICOLOGÍA Percepción
Capacitación INDIVIDUO
Eficacia del liderazgo
Satisfacción laboral
Toma de decisiones
Evaluación de desempeño
Medición de las actitudes
Selección de los empleados
Diseño del trabajo
Estrés laboral
Dinámica de grupos
Equipos de trabajo
Comunicación GRUPO
Poder
Conflicto
Conducta entre grupos
Teoría de la organización
Tecnología organizacional ORGANIZACIÓN
Cambio organizacional
Cultura organizacional
Cambio de conducta
PSICOLOGÍA SOCIAL Cambio de actitudes GRUPO
Comunicación
Procesos de grupos
Toma de decisiones
Valores comparados GRUPO
Actitudes comparadas
Análisis multicultural
Cultura organizacional ORGANIZACIÓN
Entorno organizacional
Conflicto
LA EPOCA CLASICA
a) ADMINISTRACION CIENTIFICA
Taylor describía como se podía utilizar el método científico para definir la “única forma
mejor” para realizar una tarea, creía que la producción de los obreros era sólo una tercera
parte de lo que era posible. Definió cuatro principios de administración y después de un
largo periodo de experimentar (movimientos de lingotes, palas adecuadas), logró obtener el
nivel de productividad que creía posible.
Definió la forma mejor de trabajar en un puesto. Después de seleccionar a la persona
correcta para el puesto, trataba de capacitarla para que trabaje de esa forma. Para motivar
a los trabajadores favoreció planes de salarios con incentivos. Reafirmó el papel de los
administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempeñarse según se
les instruía.
b) LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Farol describía la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas,
producción distribución y otras funciones típicas de los negocios. Propuso que los
administradores desarrollaran 5 funciones: planear, organizar, ordenar, coordinar y
controlar. Planteó que la administración era una actividad común a todas las empresas
humanas en los negocios, en el gobierno y hasta en el hogar.
c) TEORIA ESTRUCTURAL
Max Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad
organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describió un tipo ideal de
organización a la que llamó burocracia. Esta era un sistema caracterizado por la división del
trabajo, una jerarquía claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones
impersonales.
LA EPOCA CONDUCTISTA
La esencia del movimiento de las relaciones humanas era la creencia de que la clave para una
mayor productividad en las organizaciones era el incremento en la satisfacción de los empleados.
DE APOYO.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en
gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la
orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad
han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los
resultados que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un
desempeño caracterizado por impulsos despertados.
COLEGIAL.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia
de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es
elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un
gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e
intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualización
ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación
del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el
cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al
mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
LA PERSONALIDAD
Definiéndose esta como la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno, o
bien podemos decir que la personalidad es el término con el que se suele designar lo que de único,
de singular, tiene un individuo, las características que lo distinguen de los demás. El pensamiento,
la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la personalidad de un individuo; ésta se
oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas
características de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios
se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más general el
comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs
(MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los
individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos,
racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
LA AUTOESTIMA.- Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de características
personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y
competencias organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento
influye de manera determinante en el desempeño laboral y el éxito de la organización, debemos, de
igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial
potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientación a la
realización, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr
riesgos.
La orientación a la realización.- Las personas con gran necesidad de realización
están luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente
UNIDAD 2
FORMACION DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
PECULIARIDADES DE UN GRUPO
INTERACCIÓN: Se refiere a la relación entre sus miembros. A su interior existen
expectativas, comportamientos, acciones y reacciones.
TIEMPO: Esta relación no puede ser ocasional, tiene un carácter estable en el
tiempo.
COHESIÓN: Expresa el sentimiento de pertenencia de los miembros al grupo, este
sentimiento delimita lo que pertenece y lo que está fuera del grupo.
IDENTIDAD ENTRE MOTIVOS Y METAS: Es necesario que los intereses
individuales se correspondan con los intereses del grupo. Los objetivos responden a
los intereses del individuo y de grupo.
NORMAS: Existen reglas de comportamiento del grupo. Cada grupo elabora las
suyas para controlar la conducta. Contribuyen a la disciplina y estabilidad. Pueden ser
implícitas o explícitas.
– LOGRO DE METAS
Existen grupos que se los pueden clasificar con base en sus objetivos o funciones, estos
constituyen lo que denominamos equipos:
EQUIPOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: Compuestos generalmente por
entre 5 y 12 empleados del mismo departamento, pagados por hora que se reúnen
pocas horas a la semana para analizar la forma de mejorar la calidad, la eficiencia, y
el ambiente en el trabajo. En estos equipos, los miembros comparten ideas y ofrecen
sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de
trabajo; sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que
implanten de manera unilateral alguna las acciones que sugieren. Desde la década de
los 80 tuvieron mucho éxito trabajando como “círculos de calidad” ya que se reúnen
con regularidad para analizar problemas de calidad, investigar las causas de las
mismas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTOADMINISTRADOS: Compuestos generalmente por
10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores.
Se trata de equipos verdaderamente autónomos que no solo podrían solucionar los
problemas, sino además implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los
resultados. Este tipo de equipo llega incluso a seleccionar a sus propios miembros y
hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros; esto incluye el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la determinación de las asignaciones, la
organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección.
EQUIPOS TRANSFUNCIONALES: Están compuestos de empleados de
aproximadamente el mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo que se
reúnen para desarrollar una tarea. Son una forma eficaz de trabajo que permite a las
personas de diferentes áreas de una organización (o incluso entre organizaciones)
intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar
proyectos por lo general complejos.
empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades
que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que
la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro
de un sistema establecido.
AMBIENTE DE TRABAJO: Todo lo que está fuera de control del grupo afecta
directamente el comportamiento de los miembros del grupo. Puede ser:
tecnología, condiciones físicas, reglas, liderazgo de la gerencia, prácticas de
administración y recompensas.
NORMAS Reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por
los miembros del grupo.
Normas Fundamentales
Normas Periféricas
UNIDAD 3
MOTIVACIÓN – INDUCCIÓN
3.2.2. TEORÍA X Y TEORÍA Y.- Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos
posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teoría x (negativa) y otra
(positiva) teoría Y.
Gregor establecía de acuerdo a la teoría X, cuatro premisas que todos los gerentes
adoptaban.
A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo.
Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección formal
siempre que les sea posible.
La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no
muestran una buena motivación
Y la teoría Y:
los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos
mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia.
la mayoría de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de
tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
3.2.3. LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE.- (Frederick Herzberg).-
Los factores intrínsecos (los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos y el crecimiento) están relacionados con la satisfacción
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS.-
Se les llama así porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad,
no porque se hayan descubierto hace poco.
3.2.4. TEORÍA ERG.- (Clayton Alderfer).- Hay tres grupos de necesidades primarias:
existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la
existencia material. (las mismas que Maslow, fisiológicas y de seguridad),
relación la necesidad de mantener relaciones interpersonales importantes.
crecimiento un deseo intrínseco de desarrollo personal.
3.2.7. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS. Sostiene que uno como persona al
establecerse metas difíciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de
satisfacción y por consiguiente una buena motivación para seguir adelante creyendo en
uno mismo.
3.2.9. TEORÍA DE LA EQUIDAD.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las
retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la
mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala
organización.
Pasos 1 2 3 4 5
Individuo
Necesidades Deseos Percepción Motivación
(motivos) Medio Acción
ambiente (Liberación de
tensión)
(Tensión) (Tensión)
Incentivos
Recompensas
Castigos
EL PROCESO DE LA MOTIVACION.-
El proceso básico de motivación es:
NECESIDAD
TENSION ESTIMULOS
INSATISFECHA
UNIDAD 4
LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN
“Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores
para que logren metas de trabajo prefijadas”.
Para Peter Druker “Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier empresa. Las
estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma concreta: la mayoría de los fracasos
empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz”.
PODER
Capacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera que haga cosas que no
haría en otro caso.
• Mostrar el Camino
• Motivar desde el corazón
TEORÍA DEL CAMINO-META: “Esta teoría se centra en la forma en que los líderes pueden
influenciar en la motivación, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y
la relación en que el desempeño necesariamente lleva a la obtención de ella”
“La Efectividad del líder es función de qué tanto sus interacciones con los subordinados
ayudan a éstos a identificar qué es lo que hay que hacer, a sentirse motivados para hacerlo y
a hacerlo de hecho”
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Este enfoque recalca la importancia de las diversas situaciones. Los cuatro modelos de
contingencia son:
HERSEY Y BLANCHARD: afirman que los líderes deben elegir el estilo que equilibre el nivel
de disposición de sus subordinados. Si los subordinados no están listos para realizar la tarea,
el estilo de liderazgo directivo será más eficaz que el de relaciones. Conforme aumenta el nivel
de disposición del subordinado, el estilo del líder deberá ser más participativo y menos
directivo.
Líderes carismáticos: se preocupan por desarrollar una visión con la que los
seguidores se identifiquen, tienen la capacidad de incluir mensajes complejos en otros
sencillos y muestran empatía hacia los demás.
Líderes transaccionales: ayudan a los seguidores a identificar las tareas por realizar
y los intercambios de recompensas y castigos necesarios para alcanzar su
cumplimiento.
Líderes transformacionales: se apoyan en el poder de referencia para provocar
sentimientos intensos en los seguidores.
UNIDAD 5
CREATIVIDAD
Lo único que se sabe con certeza es que, de pronto, en un lugar geográfico y durante ciertos
periodos, surgen brotes de grupos que son creativos, personas consideradas "genios".
Ejemplos de este fenómeno son el periodo clásico de la cultura griega, el Renacimiento en
Italia, la época de las revoluciones en América, y a partir de la segunda mitad del siglo XIX,
las contribuciones del pueblo judío en innumerables y variados campos, como las artes y las
ciencias, en especial la medicina y la física.2
Esto nos hace suponer que se requieren ciertas condiciones en el medio para propiciar el
desarrollo del potencial creativo. Si logramos reconocerlos y ubicarlos ahí donde están,
podremos promover el desarrollo del potencial creativo en el nivel macrosocial.
Diversas teorías tratan de explicar este fenómeno, algunas muy antiguas, como la de Valerius
quien, al hacerse esta pregunta, atribuía el hecho a las debilidades humanas por
sublimación.
En un momento histórico en una comunidad surge alguien con una idea genial, provoca la
admiración y la envidia de sus semejantes; asimismo, la envidia promueve la competencia y el
reto y es así como los grupos se vuelven más arriesgados al tratar de hacer cosas nuevas y
más creativas.
DEFINICIONES DE LA CREATIVIDAD.
Dado que hay muchas definiciones de creatividad, para delinear un concepto de utilidad
operativa, a continuación se incorporan algunas de las más conocidas:
Capacidad de los seres humanos de generar algo nuevo.
Disposición para encontrar ideas nuevas, espontáneas, sorpresivas y eficaces.
Capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora.
EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo se inicia en una persona cuando la idea surge en su mente, pero esta
información existía mucho antes de que a ese individuo se le ocurriera. Por eso se dice que
estaba en el sistema de símbolos de la cultura.
LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL
a. La creatividad puede ser considerada como una característica de la personalidad; como
un proceso; como un producto del aprendizaje; o como un juicio social.
b. Las principales variables de la personalidad relacionadas con la creatividad son: la
inteligencia; el estilo del conocimiento; la motivación específica; y la autoestima,
valorada en función de la capacidad de logro y la tolerancia a la frustración.
c. La creatividad, además de ser consecuencia de las principales variables de la
personalidad, está relacionada con el contexto y la situación particular en los cuales la
persona percibe el problema y desarrolla el proceso analítico.
d. Toda persona normal está dotada de cierta capacidad creativa, aunque los niveles de
esta cualidad y el grado en que se evidencia son muy diversos.
e. Aunque en algunas personas se manifiestan cualidades excepcionales de creatividad,
la mayoría de los individuos requiere un considerable esfuerzo para desarrollar sus
propias cualidades creativas.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar
de con toda la población de elementos.
La participación voluntaria
La formación de los miembros en:
Análisis estadístico.
Dinámicas de grupo.
Técnicas de resolución de problemas.
La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición
jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta
asuma el coste de la puesta en marcha.
UNIDAD 6
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS
ambiente de competencia donde se busca satisfacer las metas particulares sin considerar en
que grado afecta las metas de otros miembros o grupos del entorno.
El conflicto surge del desacuerdo sobre las metas que serán alcanzadas y los métodos que se
usarán para lograrlas (K. Davis)
Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada.
Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones
diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones
para el manejo de conflictos.
Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las
partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y
reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de
las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los
cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales
se desvían al transformarse en comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-
reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto
en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un
mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán
disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.
6.7. NEGOCIACION
2 CEDER: (Bajo nivel de competencia, alto de colaboración) Implica que se puede permitir
al otro que consiga sus fines, evaluando que desde nuestra posición hay otras metas más
importantes que se preservan con esa actitud. Satisface las preocupaciones de otra
persona relegando las propias.
UNIDAD 7
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.-
El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), la codificación, el
mensaje, el canal, la decodificación, el receptor y la retroalimentación.
Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los
mismos miembros del grupo.
Existen canales de comunicación que se presentan dentro de una organización: las
redes formales que son aquellas que se relacionan a las actividades de la empresa y
se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comúnmente se les
llama chisme.
También debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos
de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para representar situaciones,
sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayoría de las
ocasiones complementa la comunicación oral dándole énfasis o entonaciones a lo que
se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro cuerpo dice más que las propias
palabras.
Evitemos que dentro de nuestra comunicación se manipule la información que queremos dar,
que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden caer en una actitud
defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza para su puesto.
Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera común es que algunos conceptos
que nosotros manejamos con regularidad sean completamente desconocidos para otros o
puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la educación constituyen variables que
influyen en las personas sobre su manera de hablar y entender las palabras.
UNIDAD 8
LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES
EL PERCEPTOR
Actitudes
Motivos
Intereses
Experiencia
Expectativas
LA SITUACIÓN
El contexto
El ambiente
El momento
UNIDAD 9
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
2. LIMITES: Los límites o fronteras de la organización internas son identificables por las
distintas reglas de conducta aplicables a los distintos subsistemas. Los límites entre
subsistemas varían en cuanto a su grado de permeabilidad, pudiendo ser:
Difusos: aquellos que resultan difíciles de determinar.
Rígidos: aquellos que resultan difíciles de alterar en un momento dado.
Claros: aquellos que resultan definibles y a la vez modificables. Se considera que
los límites claros comportan una adaptación ideal.
1 organización estratégica
composición estructura de unidades
relación entre unidades
sistemas de información, control, medición
métodos y procedimientos
tecnología de trabajo
2 organización operacional
recursos de trabajo
sistemas de recompensas
sistema físico de trabajo
diseño de trabajo individual
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA
Una cultura se distingue por su:
Capacidad de innovación y asunción de riesgos
Atención al detalle
Orientación a los resultados
Orientación hacia las personas
Orientación al equipo
Energía
Estabilidad (preferencia statu quo vs. cambio)
TIPOS CULTURALES
Academia: entrenamiento, asenso, métodos.
Coca cola, IBM, Procter & Gamble, GM.
Club: Valoran el ajuste, lealtad y compromiso. Edad y experiencia
cuentan.
Delta, UPS, Bell, FFAA.
EFECTOS DE LA CULTURA
Mejora la rotación: proporciona cohesión, lealtad y compromiso. La gente
desea menos irse.
Puede ser un substituto a la formalización.
Crea límites: define y diferencia a una organización de las demás.
Da sentido de identidad al miembro de la organización.
Facilita el compromiso del individuo con los objetivos corporativos.
Mejora la estabilidad del sistema social.
Pegamento social.
Guía y control (es la medida de “sensatez” de las personas)
Obviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los
factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada
situación sea única.
Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son
las características particulares del proceso de cambio a encarar.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la
organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la
organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.
Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos
mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para facilitar cambios
y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un esfuerzo
planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de
un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”.
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: “El
Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos
abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
UNIDAD 10
INTELIGENCIA EMOCIONAL
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional se define como el uso inteligente de las emociones. Es utilizar
intencionalmente la información que proporcionan las emociones para guiar la conducta y
los procesos de pensamiento, a fin de alcanzar los mejores resultados. Goleman (1996,
1999a, 1999b, 2001) explica que se refleja en la manera en que las personas interactúan
con el mundo. La amplitud de la definición de este nuevo constructo psicológico está
sustentada en las últimas investigaciones sobre el cerebro y la mente.
Mayer y Salovey (1990) la inteligencia emocional implica la habilidad para percibir, valorar y
expresar emociones con precisión; la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que
faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender las emociones y el conocimiento
emocional y la habilidad para regular las emociones para promover el crecimiento
emocional e intelectual.
(Salovey y Mayer, 1997) “Capacidad de percibir, asimilar, comprender y regular las
emociones propias y las de los demás”
Es expresar sentimientos adecuadamente con efectividad permitiendo que las personas
trabajen juntas sin roces en busca de un objetivo común.
La deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el
intelecto.
Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos
en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.
Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento
de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la
Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser
gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización.
Inteligencia Espacial (los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos,
o los decoradores)
Inteligencia Musical (cantantes, compositores, músicos, bailarines)
Inteligencia Corporal – kinestésica (deportistas, los artesanos, los cirujanos y los
bailarines)
Inteligencia Intrapersonal, entendernos a nosotros mismos.
Inteligencia Interpersonal, entender a los demás, (vendedores, políticos,
profesores o terapeutas).
La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia
emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de
manera satisfactoria.
Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará
de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se
concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser
reprochado le quitará espontaneidad y soltura.
Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la
misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles
de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.
Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente
personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas
informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una
organización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el
conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo
el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida
de la gestión de sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si
tiene una variedad inferior al sistema controlado.
Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una
respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el
conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se
traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad
parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación.
Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social,
etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de
llevarse bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se
renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos.
El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal de cada uno en las
tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los
procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para
intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con
su cometido” individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de
trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.
EL BUEN HUMOR ALIENTA EL BUEN DESEMPEÑO, pero no tiene sentido que un líder
sea más alegre que un pájaro al desatar el alba si las ventas van en picada o el negocio no
anda bien. Los ejecutivos más efectivos muestran un humor y un comportamiento que
corresponden con la situación del caso, con una saludable dosis de optimismo. Respetan
cómo se sienten otros, incluso si están melancólicos o vencidos, pero también modelan la
situación para que avance con esperanza y humor. Este tipo de desempeño, que llamamos
resonancia, se basa en los cuatro componentes de la inteligencia emocional (IE) en acción.
APTITUD EMOCIONAL
Doug Lennick: “Las capacidades que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia
intelectual, pasan por la pericia, pero fundamentalmente necesitan de la Aptitud Emocional,
para aprovechar a fondo el talento, de tal forma que si no obtenemos todo el potencial de la
gente esto es por ineptitud emocional”
La Inteligencia Emocional es la facultad que determina nuestro potencial para aprender las
habilidades practicas que se basan en cinco elementos: Autoconocimiento, motivación,
autorregulación, Empatía y destreza para las Relaciones Interpersonales; estos elementos
los agrupamos en personales y sociales.
APTITUDES PERSONALES
1. AUTOCONOCIMIENTO: CONOCER LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS,
PREFERENCIAS E INTUICIONES
También conocida como Autoconciencia, es quizás la más emocional de las
competencias de la IE, es la habilidad para leer sus propias emociones. Permite a las
personas conocer sus fortalezas y limitaciones, y sentirse seguras sobre su propio
valor. Los líderes resonantes usan la autoconciencia para ajustar su humor con
precisión e intuitivamente saben cómo afectan a los otros.
Implica: Conciencia emocional, Autoevaluación, confianza en uno mismo.
CONCIENCIA EMOCIONAL: reconocer las propias emociones y sus efectos.
AUTOEVALUACION precisa conocer las propias fuerzas y limitaciones.
CONFIANZA EN UNO MISMO: certeza sobre el propio valor y facultades
APTITUDES SOCIALES
4. EMPATÍA: Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos
También conocida como Conciencia social. Incluye las capacidades básicas de
empatía e intuición organizacional. Los ejecutivos que tienen conciencia social hacen
más que percibir las emociones de la gente, muestran que les importa. Más aún, son
expertos en leer las corrientes de la política organizacional. Así, los líderes resonantes
a menudo comprenden con precisión cómo sus palabras y acciones hacen sentir a
otros, y son lo suficientemente sensitivos como para cambiarlos cuando el impacto es
negativo.
5. HABILIDADES SOCIALES: Capacidades que permiten inducir a otros para que den las
respuestas deseadas
ACTIVIDADES ACADEMICAS
NOTA: Para cada unidad de avance, el estudiante deberá resolver los cuestionarios teóricos
prácticos de acuerdo a lo planificado en el curso por encuentros.
UNIDAD 1, y 2
ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 1
1. Desarrolle los aportes que Ud considera realizan las diferentes ciencias a las
organizaciones bolivianas.
2. Cuáles serán los modelos de comportamiento organizacional que rigen n nuestra región?
3. Qué variables dependientes e independientes influyen en la enseñanza de educación
superior de nuestra universidad?
4. Investigue cuales son los motivos por los cuales las personas forman parte de los grupos.
5. Investigue los aspectos positivos y los negativos de la existencia de problemas grupales en
las organizaciones.
UNIDAD 3 y 4
ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 2
1. Desarrolle un cuadro comparativo entre las diferentes teorías motivacionales estudiadas.
2. Investigue los estilos de liderazgo que existen.
UNIDAD 5, 6 y 7
ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 3
1. Investigue las barreras psicológicas que inhiben la creatividad.
2. Desarrolle las causas que originan los conflictos.
3. Investigue las etapas de la evolución de los conflictos
4. Por qué se dice que los conflictos son positivos? Y, por qué negativos?
5. Cuáles son los principales errores de la comunicación?
UNIDAD 8, 9 y 10
ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 4
1. Investigue los factores que influyen en la percepción.
2. Cuál es la cultura organizacional de la U.P.D.S.?
3. Como aplicaría Ud las aptitudes personales y sociales desde el punto de vista de:
a. Gerente de Empresa
b. Hijo
c. Padre/madre de familia
4. Investigue la aplicación de la psicología organizacional en las empresas bolivianas