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Con el nacimiento de la sociedad posindustrial, surgió una nueva manera de generar riqueza
en las organizaciones, la cual se oponía por completo a la establecida en la Revolución
Industrial (la tecnificación de los procesos y, en general, un gran énfasis en la tecnología y
los recursos materiales): la sociedad de la información, el conocimiento y el aprendizaje.

En consideración a que las empresas son cada vez más homogéneas en cuanto a su
producción, la comunidad científica se ha preocupado en los últimos años por estudiar las
maneras de lograr que éstas sean más competitivas en el mercado (en el marco de la
información, del capital intelectual y de los activos intangibles). Tales estudios han llegado
a la conclusión de que la gestión del conocimiento resulta ser una de las puertas clave para
generar la competencia y la innovación.

En la actualidad, el mundo se encuentra en un contexto globalizado, donde la

información se convierte en el centro de unión de los procesos mundiales, los cuales
trascienden barreras espacio-temporales. Éste es el caso de SCHOTT Envases
Farmacéuticos S.A, debido a que es una empresa que hace parte de una multinacional, cuya
casa matriz se encuentra en Alemania.

En este contexto, en donde la producción se hace cada vez más homogénea, las
empresas empiezan a adquirir mayor valor gracias a sus conocimientos y a su saber hacer, y
no a sus recursos tecnológicos y materiales. Lo anterior significa que las empresas ya no
compiten por sus productos o valores tangibles, sino por sus conocimientos, servicios,
imagen, innovación, mercadeo; en general, todos los valores intangibles, que aunque no se
pueden ver, ni tocar, constituyen el elemento clave que permite que una organización se
pueda diferenciar y pertenecer al océano azul o al lugar menos competido del mercado.

De esta manera, el capital intelectual (o saber hacer de una organización), se

convierte en un resultado generado por todos los procesos internos de la organización y del
desarrollo y movilización de conocimiento de cada persona que la conforma. Cada
organización posee su propio conocimiento el cual ha construido a lo largo de su gestión,
sin embargo, éste será productivo y se convertirá en un valor para la empresa, en la medida
en que se movilice y se trasmita de manera transversal por todas las áreas de la
organización.

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 A partir de esta nueva sociedad surgen expresiones (terminologías), como capital
humano, capital social, capital intelectual, activos intangibles, comunidades de aprendizaje,
conocimiento tácito, conocimiento explícito, economía del conocimiento, gestión del
conocimiento, redes sociales, etc. Este conjunto de expresiones, que han cobrado gran
importancia en el imaginario de las organizaciones, ponen en el centro el capital intangible
(los conocimientos o saberes que posee una sociedad, comunidad o empresa) como la base
de todos los procesos organizacionales y el activo más importante que genera riqueza.

En la era de la información, las organizaciones inteligentes son aquellas que toman

como elemento base de su economía una eficaz gestión de la información, lograda a través
de la conversión de dicha información en conocimiento. Es en este proceso donde la
comunicación cobra importancia.

Por tal razón, para que una empresa se convierta en una organización inteligente, el
comunicador deberá “pensar en instrumentos que faciliten el acceso a la información, en
tecnologías adecuadas y en métodos de reconocimiento de fuentes de información de valor”
(Martín, 2007, julio-diciembre, p. 54). Su mayor objetivo será movilizar el conocimiento que

posee el recurso humano, a través de herramientas y espacios útiles, que hagan posible que
este saber pueda ser repartido, organizado y acumulado en pro del mejoramiento de los
procesos internos de la organización.

Por tanto, una organización que aprende, es una organización cuyo centro de trabajo
es su recurso humano, y el capital intelectual y social que este posee; el trabajo en equipo,
comunidades de aprendizajes, redes sociales, mejora en los procesos, innovación, y sobre
todo, la comunicación y la gestión del conocimiento.

De acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1995) (Carrillo y Tato, 2001), dadas las actuales
condiciones en las que operan las empresas, caracterizadas en gran medida por los aspectos
anteriormente señalados, la única fuente duradera de ventaja competitiva es el
conocimiento. Las compañías que se desenvuelvan exitosamente en dicho entorno serán
aquellas que estén en la capacidad de crear de forma constante nuevo conocimiento, y que
sean capaces de diseminarlo por toda la organización e incluirlo en nuevas tecnologías y
productos.

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 En esta nueva era, en el ámbito organizacional, el reto del comunicador está en
generar estrategias que permitan gestionar el conocimiento de las empresas por medio del
análisis, la interpretación y la acción sobre y a través de procesos, tecnologías, discursos
emergentes, habilidades, destrezas, competencias, experiencias, conocimientos adquiridos y
acumulados.

A partir de lo anterior, se dará valor a la comunicación estratégica logrando un

espacio de intervención en la realidad organizacional para actuar sobre ésta en pro de la
gestión del conocimiento y por ende del cumplimiento de las metas. El posicionamiento de
la comunicación se dará a través de la eliminación de las barreras que impiden su
funcionamiento y por medio de la mejora de los procesos internos de la empresa.

Consecuentemente, el objetivo de este trabajo de investigación, es elaborar un plan

estratégico de comunicación para una empresa del sector farmacéutico, llamada SCHOTT
Envases Farmacéuticos S.A, filial del grupo SCHOTT cuya casa matriz está ubicada en
Alemania. Lo anterior, a través de un diagnóstico organizacional, el cual tiene como
función contextualizar la realidad de la organización y determinar sus principales
problemas de comunicación interna, para posteriormente generar una serie de estrategias
que contribuyan a solucionar esas problemáticas en pro de la gestión del conocimiento.

Lo cual demuestra así que la comunicación no es una simple herramienta, sino un

fin en si mismo, un modelo interpretativo que utiliza los medios como herramienta para
gestionar el conocimiento, el trabajo en red y la información; y una estrategia que ayuda a
mejorar los procesos internos de las organizaciones y las hace más competitivas, eficientes
y eficaces. Para finalmente determinar que la comunicación actúa en intangibles como la
cultura, el clima, el conocimiento y la información, dándoles valor en los procesos
organizacionales de las empresas, en este caso, de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A.

"La presente investigación tomó en cuenta los siguientes autores: Bartoli, A, Brönstrup, C.;
Ribeiro, A.; Godoi E., Elías, J., Mascaray, J., Manucci, M., Bances Gómez, A., Collado, F.
C., Marín, H., Martín, I., Price Water House, Molina, J.L., Marsal, M., Pérez, R., Pizzolante
Negrón, I., Restituto Sierra, B., Carrillo, V., Tato J.L., Marqués Graells, P., Nonaka y

10
Takeuchi ; a partir de sus diferentes conceptos y definiciones, se articularon algunas
apreciaciones y conceptualizaciones dentro del trabajo. Algunas ideas expresadas surgen de
manera crítica y analítica por parte de la autora del trabajo, partiendo tanto de las lecturas
como de las experiencias de clase e incluso desde su perspectiva laboral. Los aportes más
valiosos de tales autores han servido como materia prima para redefinir las orientaciones
más importantes de la comunicación organizacional y estratégica expuesta en estas
páginas".

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1. 1 Organizaciones tejidas en red.

A lo largo de la vida, los hombres están incluidos en organizaciones tales como la familia,
el colegio, la universidad, el lugar de trabajo, la junta de acción comunal del barrio, el
Estado, etc. Dicha inclusión significa que los seres humanos nunca están por fuera de
alguna agrupación o sistema y que su vida es completamente organizacional.

Según Carlos Fernández Collado (1991) toda organización tiene unos elementos
básicos que la componen:

a) Tamaño: el cual se puede determinar por el nivel de recursos tecnológicos, humanos

y financieros. A medida que una organización crece se vuelve más compleja y
requiere de más coordinación para lograr sus objetivos.

b) Interdependencia: significa que los miembros de una organización están vinculados

entre sí y que dependen los unos de los otros para poder desarrollar tareas y
objetivos comunes.

c) Insumos: toda organización requiere de insumos para poder llevar a cabo sus tareas.
Los insumos (energía, personas, recursos materiales y financieros, e información) se
encuentran en el ambiente y por lo tanto la organización los importa.

d) Transformación: la organización, mediante un proceso, convierte los insumos en

productos. No obstante, para lograr lo anterior requiere de acciones de coordinación
y control.

e) Productos: Es el resultado del ciclo de actividades de coordinación, surgen cuando

finalmente el insumo es transformado en productos o servicios, los cuales se
reintegran al ambiente.

Todos estos elementos se interrelacionan haciendo que las organizaciones se conviertan en

sistemas. Siguiendo de manera crítica las ideas expuestas por Joan Elías y José Mascaray
(2003) desde la dimensión social, la empresa es un sistema, porque tiene unos objetivos

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específicos y unos elementos internos precisos los cuales interactúan con otros sistemas
externos, como proveedores, clientes, Estado, y comunidad. Y a su vez, la empresa como
sistema, pertenece a un sistema mayor o sociedad global; es decir, pertenece a un país, a un
continente y a un mundo.

Lo importante de la visión de organización sistémica, es que en esta lo más valioso

es el todo o resultado final logrado por la interacción entre sus elementos. Bajo esta mirada,
todos los subsistemas de la organización funcionan como un todo y no como elementos
aislados; y en este sentido, si hay un cambio en uno de ellos afectará consecuentemente a
todo el sistema. Por esta razón, el eje de todo sistema empresarial es su personal, ya que
éste se encuentra en el centro de todo y es susceptible de ser afectado por los múltiples
subsistemas que lo componen. De ahí la importancia del análisis de las diferentes relaciones
desarrolladas entre las personas y grupos de la organización, ya que ellas son el centro de
relación sistémica.

Consecuentemente, se ha dejado atrás la antigua noción de organización basada en

la jerarquía y burocracia, para dar paso a una organización no jerárquica, cuya base de
trabajo se fundamenta en las relaciones interpersonales y en el flujo de información que
corre a través de estas. Este tipo de organización es llamada organización en red ya que en
ella confluye una red de relaciones, grupos, contactos y comunicaciones que le dan a una
organización una dinámica de relaciones y trabajo específico:

“Este tipo de organización busca, básicamente, movilizar la inteligencia colectiva,

estableciendo comunicaciones formales e informales entre sus diversas partes con
objeto de desarrollar una flexibilidad en su adaptación al entorno”. (Elías y Mascaray,
2003, p. 36)

Esta organización en red promueve el trabajo en equipo, la gestión integrada, la

coordinación de trabajo, el involucramiento del personal en procesos internos a través de
canales de información, y en general una cultura de vínculo y conocimiento compartido. En
otras palabras, tal organización se puede entender como una red de relaciones entre nodos,
14
los cuales tienen un determinado grado de influencia e intercambian datos, información y
conocimiento, a través de canales de comunicación. Para efectos de este plan estratégico, se
caracterizará a SCHOTT Envases Farmacéuticos como una organización en red donde
convergen todos los anteriores elementos.

1.2 Las redes y el capital social inmersos en la gran red que es la organización

En razón del concepto anterior, se definirá la importancia del análisis de las redes sociales
en el ámbito organizacional y su pertinencia para el plan estratégico a desarrollar.

Como se verá más adelante, “el análisis de las redes sociales estudia relaciones
específicas entre una serie definida de elementos (personas, grupos, organizaciones, países
e incluso acontecimientos)” (Molina, 2001, p.13). Lo importante de este análisis es que permite
dar cuenta de las dinámicas de las relaciones, y no específicamente de los elementos que
constituyen esas relaciones.

Lo significativo en la construcción de relaciones son los vínculos que con estas se

forjan. Por ejemplo, un vínculo comercial, un vínculo intelectual, un vínculo sentimental,
etc.; a partir de estos, es posible establecer o construir una red de diversos tipos: entre dos
personas, dos grupos, una persona y un grupo, o lo que es más complejo aún, construir
varias redes con una sola persona. En SCHOTT Envases Farmacéuticos es posible que el
Gerente General trabaje con la misma persona en el comité de gerencia, y al mismo tiempo
en el comité de innovación.

Esta consideración permite determinar que la creación de redes es compleja y se

puede dar en todo sentido y a través de muchos grupos o personas. Esto ocurre entonces en
una organización en red, donde existen varios tipos de relaciones entre grupos organizados
para diversos fines, pero también entre diversas personas.

Gracias a estas redes sociales los seres humanos construyen, en entornos de relación
como una empresa, su llamado capital social. Por esta razón todas las personas poseen un

15
núcleo de lazos con otras personas o grupos, los cuales constituyen su capital social. Entre
mayor sea el capital social de una persona mayor serán los conocimientos, recursos,
información y sensaciones que podrá intercambiar y adquirir.

Según José Luis Molina (2001), los seres humanos, siempre poseen lazos fuertes y
lazos débiles, siendo los primeros las personas con las que más contacto se tiene y se
guarda una relación estrecha; y los segundos, los conocidos o personas que se identifican,
pero con las cuales el contacto es mínimo. Es de suponer que el número de personas que
conforman los lazos fuertes siempre va a ser menor que aquel que conforma los lazos
débiles. Por ejemplo, el núcleo fuerte de una persona de una organización puede ser su
familia, sus amigos y dos personas de su área; y su núcleo débil otros familiares, personas
de otras áreas e incluso personas de otras organizaciones.

Sin embargo, es importante determinar que muchas veces esa información o

recursos que se requieren, no siempre los puede proporcionar el lazo fuerte, y en
consecuencia, el lazo débil se convierte en aquel que posee lo que se necesita.

Para ilustrar lo anterior en una empresa, es posible que los lazos fuertes del gerente
comercial sean sus mismos compañeros de área y los vendedores. Ahora bien, suponiendo
que este gerente requiera que el área de logística le suministre información sobre la
cantidad de camiones disponibles para la entrega de un pedido, a pesar de que siempre tiene
a la mano sus lazos fuertes que son sus vendedores, esta información fundamental sólo la
posee el gerente de Logística, el cual hace parte de su lazo débil.

A través de este ejemplo, se puede entender cómo la conformación de redes sociales

y lazos débiles y fuertes dentro de una organización, juegan un papel importante en la
consecución de las metas y objetivos. Pero aún más importante es el proceso de transmisión
de información entre estos grupos o agentes que interactúan. En este sentido, continuando
con el ejemplo, no es necesario que el gerente comercial se haga amigo del gerente de
Logística; simplemente, eliminado las barreras que impiden la comunicación efectiva entre
estas dos personas, las cuales involucran dos áreas, es posible convertir este vínculo débil
en un vínculo fuerte. Y es allí donde la comunicación, con sus estrategias, puede ayudar a
fortalecer y forjar las redes sociales.

16
 Por tanto, una organización es una estructura compuesta por diversas áreas, y las
relaciones entre éstas y sus miembros, pueden afectar directamente a la estructura como un
todo. Si existen lazos débiles entre áreas o grupos de trabajo, éstos pueden crear relaciones
disfuncionales afectando así el cumplimiento de objetivos y metas de la organización.

Por consiguiente, existen herramientas que facilitan el desarrollo de dichas redes

sociales, como son las tecnologías de la información y la comunicación, las cuales,
focalizadas en una estrategia de comunicación, pueden generar redes sociales funcionales
que contribuyan a fortalecer los objetivos de un sistema. Por ejemplo, la creación de un
portal virtual para que los empleados de una organización participen, puede generar una red
social o comunidad virtual con objetivos específicos. Situación que fortalecería la gestión
de la empresa como sistema.

Los seres humanos poseen un capital social constituido por las personas con las que
se relacionan y el conocimiento y recursos que en estas relaciones se comparten. Pero
también poseen un capital intelectual (conformado por las aptitudes, saberes, habilidades y
demás aprendizajes adquiridos a lo largo de la vida), el cual se aprende y se enseña en las
redes a las que se pertenece. Las redes sociales y el capital social, propician la repartición y
desarrollo del capital intelectual (el saber hacer y las habilidades de cada persona).

En las organizaciones como sistemas, son importantes las redes sociales que se
desarrollan, y por tanto, resulta fundamental el intercambio de recursos y conocimiento que
se genera en dichas redes así como los procesos de comunicación.

En otras palabras, el capital social e intelectual se complementan, ya que de nada

sirve una persona que sepa mucho sobre algún tema si no tiene personas con quién
compartir, informar, y difundir su saber. En una organización competitiva el conocimiento
se gestiona a través de las redes sociales para dinamizar y convertir la gestión
organizacional en un proceso más productivo y eficiente para lograr las metas.

Es así como en las empresas burocráticas con estructuras rígidas, se dificulta la

movilización del conocimiento, ya que “la gestión del conocimiento ha puesto de
manifiesto otra vez, la necesidad de considerar las organizaciones como dispositivos

17
sociales en lugar de máquinas eficientes a partir de un diseño racional”. (Molina y Monserrat,
2002, p.5).

A partir de lo anterior, se debe establecer la importancia de la gestión del

conocimiento y de la comunicación estratégica en dicha gestión.

1.3 Movilizando el conocimiento para desarrollar organizaciones competitivas

La comunicación permite entender, corresponder y dar cuenta de los procesos de

interacción (logrados a través del intercambio de diferentes símbolos) presentes en las
dinámicas de organización en red; por lo tanto, uno de los aportes fundamentales de la
comunicación organizacional es su capacidad para identificar y movilizar el conocimiento.

Pero cómo surge el tema y los modelos de gestión de conocimiento, de acuerdo a la

investigación de Arias, J. et al. . (2007, enero-julio). Las raíces de la disciplina de la gestión
del conocimiento se remontan a 1988, cuando a través de la inteligencia artificial se quería
condensar el conocimiento de los seres humanos en los computadores. Sin embargo, para el
logro de lo anterior, era necesario entender cómo los seres humanos adquirían,
manipulaban, y almacenaban su conocimiento. A partir de allí, el dilema del conocimiento
se convirtió en el eje de muchas investigaciones y se desarrollaron sistemas basados en el
conocimiento.

Se ha caracterizado dos grupos de investigadores, los cuales se han preocupado por

estudiar la gestión del conocimiento: El primer grupo, es aquel que se ocupa de la
inteligencia artificial y por esta razón se ha encargado de investigar y desarrollar el
conocimiento en los computadores, partiendo de la base de que el conocimiento es una
cuestión compleja y que las máquinas pueden ayudar a gestionarlo. Por otro lado, está el
grupo de la gestión clásica del conocimiento, el cual se ha ocupado de estudiar el
conocimiento y la importancia del mismo en la gestión corporativa; es decir, es el grupo
que estudia la gestión del conocimiento organizacional.

18
 Sin embargo, aunque los dos grupos enfocan sus estudios en dos ámbitos diferentes:
el conocimiento organizacional y el conocimiento a través de los computadores, los
estudios de ambos se complementan ya que hoy en día las tecnologías de la información y
la comunicación constituyen una herramienta clave para el desarrollo de modelos de
gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento se concibe como un proceso, y como tal, no posee una
definición global que la describa. Sin embargo, existe una definición que puede dar cuenta
de lo que significa:

“Se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento,

como su creación, captura, transformación y uso. Su función consiste en planificar,
poner en marcha, operar y controlar todas las actividades y programas relacionados
con el conocimiento, que requiere una gestión eficaz”. (Arias J. et al, 2007, enero-julio, p.
68).

A continuación, de acuerdo a la información extraída por Arias J. et al; (2007, enero-

julio), se expondrán algunas teorías, las cuales han intentado explicar la gestión del

conocimiento y su importancia.

La primera teoría es de la pirámide informacional. La base de esta dice que el

conocimiento se va desarrollando a medida que va adquiriendo relaciones en su entorno.
Dicho proceso de desarrollo se logra gracias a una pirámide de evolución.

En un primer nivel se encuentran los datos, los cuales por sí solos no tienen ningún
significado, ni generan ningún tipo de conocimiento; en un segundo nivel se encuentra la
información, la cual se ha convertido en tal después de haber organizado, agrupado y
analizado los datos, los cuales por si solos carecen de valor. En la tercera base se encuentra
el conocimiento, el cual es la información puesta en un contexto determinado de una
persona, junto con sus percepciones individuales; y finalmente, en la cúspide de la

19
pirámide, y por tanto en el nivel más alto del desarrollo del conocimiento, se encuentra la
inteligencia, la cual consiste en conocimiento legitimado y orientado hacia unos objetivos
específicos. De allí que en la introducción se mencione aquello de las organizaciones
inteligentes, que aprenden.

Por lo tanto, en esta primera consideración se evidencia que los datos son el primer
paso para generar conocimiento, y que la información, aunque presente datos organizados,
tampoco lleva a la acción, a menos que esta tenga un significado para una o varias
personas. Es en este primer aspecto donde la comunicación empieza a cobrar importancia,
pues como se dijo anteriormente, la información por si sola no genera una acción; la
verdadera acción está en el conocimiento y este puede ser logrado gracias a la
comunicación.

1.4 La comunicación creando ¿información o conocimiento?

En este punto se podría cuestionar: ¿cuál es el papel de la comunicación en la

información?: la organización es un sistema muy complejo en el cual el cambio y la
incertidumbre son una constante. No obstante, como lo expone Collado, F. (1991, p.17)
cuando una organización fomenta la circulación de información puede reconocer ciertos
patrones de comportamiento y consecuentemente disminuir la incertidumbre fortaleciendo
el desarrollo de los procesos internos de la organización.

Resulta fundamental aclarar que no siempre la generación de gran cantidad de

información reduce la incertidumbre y que por consiguiente es necesario que el proceso de
transmisión de información se dé de manera efectiva: “… toda información no contiene
necesariamente comunicación, pero en cambio, toda comunicación sí contiene
información” (Collado, 1991, p. 18). Aquí es el momento en que la comunicación cobra gran
importancia, pues reconoce tipos específicos de patrones de información y trabaja sobre
ellos, expresándolos de manera simbólica. Lo anterior significa que la comunicación
garantiza la efectiva transmisión de la información en la medida en que reconoce patrones

20
comunes o un lenguaje común, logrando que exista un sistema compartido de referentes; lo
que supone que haya un intercambio de símbolos comunes entre las personas que
intervienen en el proceso y que por tanto la información se convierta en conocimiento.

El fracaso de muchas organizaciones consecuentemente se debe a que las personas

que las conforman no comparten símbolos comunes, lo que significa que cada individuo
interpreta la realidad de manera subjetiva seleccionando estímulos compatibles con sus
características personales y no acordes a los objetivos organizacionales. Es decir, hay
información pero no conocimiento, y así no se llega a la acción.

El conocimiento es un nivel de información más complejo, el cual se construye por

medio de una serie de interacciones y relaciones, las cuales pueden generar más y más
conocimiento. Por esta razón, el valor agregado del conocimiento en las organizaciones
puede determinarse a través de la pirámide, y una organización que aprende es aquella que
no solo genera información, sino que hace de esta un conocimiento que lleva a la acción. La
comunicación, con sus estrategias, puede contribuir a forjar organizaciones inteligentes con
redes de interacción que van más allá del intercambio de información; logran intercambio
de conocimiento, el cual puede ser inteligente si se focaliza hacia los objetivos de la
organización.

Existe otra teoría sustentada por Nonaka y Takeuchi (1995) la cual recibe el nombre
de “Organización creadora de conocimiento”. Para empezar, los autores distinguen dos
tipos de conocimiento: el explícito o aquel que está codificado y puede ser ordenado,
acumulado y repartido a través de algún sistema de lenguaje (como carteleras, periódicos,
manuales); y el tácito o aquel que forma parte de las vivencias de cada individuo y de su
contexto, aquellos conocimientos que resultan complicados de ordenar, acumular y
distribuir, y hacen parte de las experiencias de aprendizaje individual adquiridas a lo largo
de la vida, como las habilidades, aptitudes, percepciones, la manera de ver la vida, etc.

A partir de lo anterior, se señala que el conocimiento de toda persona va desde lo

tácito hasta lo explícito; y por tanto desde lo individual hasta lo grupal, pasando por lo
interorganizacional. Esta teoría sostiene que el éxito de las organizaciones creadoras de

21
conocimiento está en permitir que el conocimiento individual o tácito esté a disposición de
los demás.

Desde esta perspectiva, el nuevo conocimiento se inicia siempre desde la persona.

Así, por ejemplo, en SCHOTT Envases Farmacéuticos un empleado, gracias a los
conocimientos adquiridos a lo largo de su trayectoria laboral, puede estar desarrollando un
proyecto innovador, el cual se convertirá en conocimiento para la empresa surgido a partir
del conocimiento individual del empleado.

En reiteración de lo dicho anteriormente, los individuos son quienes poseen el

conocimiento, y en una organización sólo ellos pueden crearlo. En este sentido, y partiendo
de la base de la organización en red y el capital social, en organizaciones generadoras de
conocimiento, existen espacios para que los individuos difundan su conocimiento a través
de sus redes sociales, grupos, equipos y comunidades de aprendizaje.

Aunque durante el desarrollo del marco teórico de este plan, no se ha mencionado a

profundidad el significado de comunidades de aprendizaje, es importante determinar que
estas son fundamentales dentro de la gestión del conocimiento ya que constituyen grupos
creados para aportar ideas y adquirir e intercambiar conocimiento. Estas comunidades son
afines con las redes sociales y buscan compartir conocimiento y experiencias, generar
nuevo conocimiento y fortalecer el capital intelectual de sus miembros. En otras palabras,
es un grupo de personas unidas para gestionar conocimiento. Los grupos deben tener
siempre una organización y jerarquía para lograr coordinación de tareas.

Como se verá más adelante, SCHOTT Envases es una organización en red que
trabaja con distintos tipos de comunidades de aprendizaje, las cuales permiten el trabajo en
equipo y red para desarrollar distintos temas de interés para el plan estratégico de la
organización (por ejemplo, el comité de innovación, el cual coordina estrategias para
generar nuevo conocimiento.)

Para continuar con la teoría de Nonaka, la utilidad del conocimiento se encuentra en

el proceso de cambio de un conocimiento a otro. El autor describe el ciclo generacional de
conocimiento en las organizaciones mediante cuatro fases:

22
 a) Socialización: en donde los empleados comparten sus experiencias propias o
conocimiento tácito, para ser convertido en explícito, gracias a dicha socialización.

b) Externalización: el conocimiento tácito colectivo se transforma en conocimiento

explícito.

c) Combinación: intercambio de conocimiento explícito e integración de los mismos.

d) Interiorización y aprendizaje: El conocimiento explícito se transforma en

aprendizaje individual, y pasa a ser parte de las experiencias de aprendizaje
individual.

Lo anterior se puede observar en el siguiente cuadro:

Tácito a tácito Tácito a explícito Explícito a explícito Explícito a tácito

Cuando dos o más Cuando una persona Cuando una persona Es cuando se
personas comparten extiende su crea nuevo incorpora un
experiencias de conocimiento tácito conocimiento que se conocimiento
aprendizaje a otras personas (Por puede repartir, explícito a uno
individual. (Por ejemplo cuando un acumular y ordenar, tácito. (Cuando los
ejemplo, cuando un jefe de área enseña a a través de un empleados de la
jefe de área sus empleados una conocimiento que organización se
comparte a un manera óptima de tiene las anteriores apropian del plan
trabajador lo que desarrollar un características (Por estratégico y lo
sabe de algún tema, proyecto, manera ejemplo, cuando una incorporan a su
y su subalterno que ha desarrollado persona de la conocimiento
también le comunica gracias a su organización toma personal).
algo que aprendió en experiencia). un manual de
la anterior empresa imagen y lo enseña a
donde trabajó). un grupo de
personas y

23
 posteriormente se
hace una bitácora de
lo enseñado).

Esta dinámica de trasmisión de conocimiento se presenta como una espiral de conocimiento

o proceso continuo que nunca termina y que constantemente está generando nuevas
espirales de conocimiento.

Dicho espiral tiene las siguientes fases:

a) Primera fase: Creación del conocimiento, captura de ese conocimiento para ser
constituido en documentos o archivos, organización de esos documentos, y
finalmente su repartición.

b) Segunda fase: Creación del conocimiento que se complementa con el de el inicio

del ciclo, posteriormente viene el acceso o la identificación del saber hacer de las
personas y de la organización, para acceder a él; lo anterior para llegar al análisis de
lo aprendido y facilitar el proceso de aprendizaje y creación de conocimiento
innovador. Dicha innovación permite la aplicación, y finalmente a través de la
aplicación del problema innovador, las personas aprenden el conocimiento aplicado,
el cual genera nuevo conocimiento; dando inicio así a un nuevo espiral de
conocimiento.

Las empresas que son creadoras de conocimiento mantienen una dinámica de conversión de
éste, y se concentran en lograr que el de carácter individual se extienda a través de todos los
grupos, equipos, comunidades de aprendizaje, áreas y demás personas de la organización.

Por otro lado, el hecho de que el conocimiento tácito no sea fácil de estructurar y
almacenar, no significa que sea menos importante que el explícito; por lo que la gestión del
mismo se puede lograr a través de redes de colaboración entre las personas que comparten
la organización, y dichas redes pueden estar apoyadas por distintos sistemas tecnológicos
de comunicación.

24
 Por tanto, una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto
mayor sea su incorporación al proceso productivo de la organización, y esto será tarea
fundamental de las estrategias de comunicación.

Partiendo de la anterior explicación, se puede afirmar que las personas son el centro
de interés de la comunicación pues es a través de ellas como se gestionará el conocimiento
el cual constituye una nueva forma de crecimiento. Lo anterior pone de presente que en el
contexto actual de los negocios, los recursos tangibles pasan a un segundo plano y los
conocimientos y el capital intelectual se convierten en la base para el éxito empresarial.

1.5 Capital intelectual, el know how de las personas y organizaciones

Al respecto, Marín plantea:

El capital intelectual es un resultante de un compleja dinámica de relación entre el

saber cómo (know how) y el saber por qué (know why); que se construye en el
laboratorio mismo de la organización y por esto es un conocimiento que sólo a la
organización pertenece, y que por esto mismo le da un sello de diferenciación a sus
productos y servicios. (2005, p.18)

Resulta claro que a partir del conocimiento organizacional se debe fundamentar la

planeación estratégica. Consecuentemente, el capital intelectual no puede verse como un
simple saber, sino como una manera estratégica y corporativa de gestionar lo social y por
consiguiente el conocimiento, para que éste se convierta en un valor empresarial que logre
transformar la cultura de la organización y de su entorno, en pro del cumplimiento de
objetivos.

El capital intelectual se va construyendo en las organizaciones y acumulando

históricamente de acuerdo a las dinámicas que cada empresa tenga para ello. Precisamente,
la manera en que este capital intelectual se convierte en fuente de riqueza, es a través de su
explotación y transmisión en pro de los objetivos organizacionales. Es ahí donde la
planeación estratégica de la comunicación juega un papel fundamental:

25
 “Es en síntesis la oportunidad que se le presenta al comunicador social para facilitar
procesos de formación, información y transformación de la realidad organizacional
en la que se concentre su interés y su vocación profesional” (Bances Gómez, 2008,
julio).

1.6 La comunicación como proceso y no como herramienta

Finalmente, se explicará la importancia de la planeación estratégica de comunicación en la

gestión del conocimiento, pero primero se explicará qué significa la comunicación y por
qué es pertinente en los procesos de gestión del conocimiento.

La comunicación entonces, más que un proceso lineal de trasmisión de mensajes, es

información que permite o debe permitir la retroalimentación y comprender la realidad de
un contexto para posteriormente general estrategias que disminuyan la incertidumbre y
posibiliten un marco específico de acción.

Según Carlos Fernando Collado (1991) las funciones de la comunicación en las

organizaciones pueden especificarse de la siguiente manera:

a) Función de producción: la comunicación debe estar orientada a facilitar los

procesos de coordinación y programación de actividades de los bienes o servicios
que ofrece la organización. En este sentido debe estar enfocada directamente a los
objetivos centrales de la organización.

b) Función de innovación: debe participar en aquellos procesos de innovación que

requieren un cambio de comportamiento en los individuos y que genera
incertidumbre en los mismos. (Por ejemplo, la implementación de un nuevo
producto, un cambio de gerencia o de personal, etc.).
26
 c) Función de mantenimiento: debe generar estrategias para lograr mantener en los
individuos que conforman la organización, su autoestima, las relaciones
interpersonales con otros individuos, y de las propias funciones de producción e
innovación. Esta función es fundamental, pues está enfocada en la socialización de
las personas y confirma la relación de estas con su ambiente físico y humano.

En consecuencia, la comunicación organizacional puede ser definida como un fenómeno

que se da naturalmente en toda organización y como una disciplina cuyo objeto de estudio
es la forma en la que se da el proceso de comunicación (Elías y Mascaray, 2003). Sumado a lo
anterior, tenemos que la comunicación organizacional vislumbra un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar el flujo de mensajes entre el grupo de personas que
conforman la organización.

Uno de los objetivos del presente trabajo es mostrar el valor que la comunicación
tiene en procesos de gestión empresariales como los de gestión de conocimiento, y para ello
se expondrá la visión de comunicación que el autor de esta investigación desea promover
durante el desarrollo del mismo.

La comunicación organizacional debe ser entendida como:

“El modelo interpretativo, en el que las organizaciones son vistas como cultura
y espacio de negociación de las transacciones y discursos colectivos; […] y
como un proceso por medio del cual ocurre la construcción de la realidad
organizacional.” (Brönstrup, C.; Ribeiro, A.; Godoi E, 2007, julio-diciembre, p. 35)

Por otra parte, la comunicación organizacional está dividida en comunicación externa o

aquella dirigida a los públicos externos a la organización (accionistas, proveedores,
clientes, gobierno, etc.); y la comunicación interna, dirigida expresamente a los miembros
de la organización (directivos, mandos medios, empleados, operarios).

En vista de que el proyecto que a continuación se presentará corresponde al ámbito

de la comunicación interna, se profundizará más en este concepto, dejando de lado la
comunicación organizacional externa.

27
 Si se parte del hecho de que la comunicación es un proceso intrínseco, espontáneo y
natural de una organización, se reconoce que “la intracomunicación es el proceso
estratégico para conseguir que la comunicación interna sea más efectiva para todos los
elementos involucrados en ella.” (Elías y Mascaray, 2003, p.55)

Para tal fin, dicha intracomunicación debe propender por estrategias que generen
procesos continuos de comunicación multidireccional para la creación de valor en la cultura
de la organización. La comunicación interna no debe ser vista como una simple
herramienta, sino como una filosofía que permite generar nuevos significados en los
individuos, una toma de decisión y posición dentro de la empresa, y una actitud ante la
planeación de los procesos internos de la organización.

Por lo tanto, esta visión que se rescatará durante el desarrollo de todo el proyecto, ve
la comunicación organizacional no como una técnica que permite el desarrollo de medios
de comunicación sino como una forma de pensar, un fin en sí mismo, y una estrategia
influyente en la cual los medios de comunicación pueden servir como su herramienta.

La comunicación interna es ante todo una toma de posición materializada a través

de estrategias, las cuales requieren de cooperación para su desarrollo; el departamento de
comunicación interna será entonces el que se encargue de dicha función dentro de las
organizaciones; allí radica su importancia dentro de los procesos de gestión de las
organizaciones:

“La comunicación es inherente y a la vez transversal en la gestión

empresarial. Es decir, la comunicación no es todo, pero está en todo”. (Elías y
Mascaray, 2003, p.55)

1.7 La comunicación estratégica para la gestión del conocimiento

Como se expresó anteriormente, todas las organizaciones poseen una realidad corporativa
conformada por un sistema de creencias. Es en este escenario donde aparece la
comunicación estratégica, como un puente:
28
 “Una interfaz que implica un proceso de comunicación basado en la gestión de
significados dentro de ese espacio común. De esta manera, las acciones de
comunicación abandonan la concepción lineal del convencimiento por la necesidad
de la sincronía de percepciones, significados y realidades”. (Manucci, 2004, p. 69)

Lo que busca entonces la planeación estratégica es mantener una concordancia entre las
realidades subjetivas y los objetivos de la organización.

Como se expresó anteriormente, la comunicación estratégica no se debe ver como

algo añadido a un proceso, o como un instrumento para el logro de unos fines, sino como
un proceso vital para un sistema, el cual a través de sus estrategias, logra una intervención
decisiva. Es por esto que Rafael Alberto Pérez González (2001) concibe la estrategia
comunicativa a través de las siguientes definiciones y elementos básicos:

Una estrategia de comunicación se proyecta hacia el futuro, imagina escenarios y

anticipa resultados al igual que permite la movilización de intangibles como:
conocimientos, valores, cultura organización imágenes, ritos, mitos, etc. De la misma
manera, una estrategia se concibe como tal, según el autor, cuando tiene los siguientes
elementos:

- Permite la reflexión y análisis de la relación de la organización con los

públicos a los que afecta

- Define un foco de acción y precisa los procesos comunicativos del contexto

estudiado.

- Establece diversos campos de aplicación (comunicación interna, gestión del

conocimiento).

- Genera procesos de comunicaciones integrales en una organización, es decir

genera un marco de referencia o consenso de procesos de comunicación
alineados a la estrategia de la organización.

Por otra parte, la planeación estratégica implica un método que le permita crear y
desarrollar dichas estrategias de forma coherente y sistemática; y aunque no tiene un

29
procedimiento específico que deba seguirse, para que funcione, es necesario que contemple
los siguientes puntos (Elías y Mascaray, 2003):

 El diseño de la estrategia: definir qué y cómo se va a hacer, y organizar los medios e

instrumentos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
 La aplicación de la estrategia: lo cual implica especificar cómo se va a aplicar la
estrategia (programación de acciones, tareas, presupuestos, supuestos críticos,
seguimiento y control).

Partiendo de lo anterior, la comunicación estratégica será importante en la medida en que

permita convertirse en un proceso de intercambio de significados el cual funda una cultura
organizacional enfocada en la creación y movilidad de conocimiento.

La comunicación forjará organizaciones creadoras de conocimiento a través de las

siguientes acciones:

 Fortaleciendo y desarrollando tecnologías de la información y la comunicación

para la gestión del conocimiento.

 Gestionando la información que circula a través de todas las áreas

convirtiéndola en conocimiento, a través de la promoción de canales de
comunicación efectivos.

 Creando espacios propicios para la movilización del conocimiento y el

surgimiento de ideas innovadoras.

 Creando espacios de aprendizaje individual y grupal a través del fortalecimiento

y establecimiento de redes sociales y comunidades de aprendizaje.

El papel de la comunicación estratégica será entonces el de traducir el conocimiento en

lenguaje para almacenarlo, expandirlo y ordenarlo; y la cultura organizacional será la base
de esa conversión de conocimiento individual (capital tácito e intelectual) a capital que le
da valor a los procesos internos de la organización.

30
31
El objetivo de este primer paso del plan, es elaborar un estudio general del contexto de la
organización para determinar la realidad de sus componentes internos y externos. Para ello
se analizará :

a) El factor social: el cual comprende a sus individuos y entornos de relación.

b) El factor político: el cual está determinado por las reglas y directrices de de la

empresa y de sus procesos de comunicación.

c) El factor económico: el cual obedece al tipo de producción, ya sea éste bienes o

servicios y su respectiva inserción dentro de un modelo económico cambiante.

d) El factor tecnológico: Es decir, la plataforma de información y comunicación de la

organización, su estado, características y funcionalidad.

Por lo tanto, la finalidad de este primer paso es recoger toda la información

necesaria acerca de la naturaleza de la empresa y el entorno de la misma, para determinar
los elementos de su contexto.

Para el logro de lo anterior, se realizó una investigación de carácter cualitativo la

cual permitió describir el comportamiento de los trabajadores de la empresa en su entorno
laboral, y con ello la cultura organizacional y comunicacional. Para lo cual fue necesario
entrevistar a personas claves que laboran dentro de la empresa, con el fin de que nos
proporcionaran información relevante para llevar a cabo la investigación.

32
2. ¿Quién es SCHOTT?

2.1 Historia de la organización

El análisis de la historia permite evaluar los factores que conforman la realidad y el

contexto de la organización. A través de este examen se puede determinar cómo surgió la
organización y cuáles son los públicos específicos que intervienen y han intervenido en la

33
conformación de la organización actual, al igual que en el desarrollo de su cultura e
identidad organizacional.

Debido a que SCHOTT Envases Farmacéuticos hace parte de la multinacional

SCHOTT cuya casa matriz reside en Alemania, es necesario repasar la historia del grupo
SCHOTT, ya que éste dio origen a SCHOTT Envases Farmacéuticos de Colombia y, por lo
tanto, ha contribuido a la formación de su cultura actual.

El grupo SCHOTT nació en Alemania en 1884, con la apertura de una fundación (a cargo
de Otto Schott) dedicada a la investigación y al desarrollo tecnológico y científico del
vidrio. Entre 1891 y 1919, la fundación se convirtió en empresa y quedó a cargo de Carl-
Zeiss-Stiftung, como único dueño. En 1952, después de la división de Alemania, la
empresa se reconstruyó en Mainz (República Federal de Alemania) y Maguncia se
convirtió en la sede del Grupo SCHOTT.

A partir de este momento, empezaron a fundarse diferentes filiales alrededor del

mundo: (1945) Alemania, (1963) Occidente y Sur de Europa, (1967) EE. UU., (1974) Asia,
(1991) Europa Oriental; y finalmente, en 1999, SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de
Colombia, nació como resultado de la compra y fusión de dos compañías locales con más
de cuarenta años de experiencia (Americana de Ampolletas y Envafar) por parte del grupo
SCHOTT, empresa líder mundial en manufactura del vidrio especial, cuya experiencia
supera los ciento diez años.

Actualmente el grupo SCHOTT tiene filiales alrededor del mundo, las cuales
trabajan diversas unidades de negocio, todas enfocadas a la producción de elementos en
vidrio. Estas unidades de negocio son: unidad óptica, unidad de TV, arquitectura,

34
automovilística, aviación, energía solar, elementos de hogar y envases farmacéuticos, a esta
última pertenece SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de Colombia.

Hoy en día, SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de Colombia, es el proveedor de

envases farmacéuticos más importante de la Comunidad Andina gracias a su ventaja
tecnológica (la más avanzada de la región) y debido a que cuenta con la mayor capacidad
instalada del mercado: 230 millones de unidades anuales.

2.2 Descripción de servicios

La descripción de los servicios ayuda a puntualizar y definir la razón de ser de la

organización, su saber hacer y, por consiguiente, a obtener elementos fundamentales para
una planeación estratégica.

SCHOTT es un grupo tecnológico internacional de empresas del sector de vidrio

especial. Su oferta de soluciones, orientadas hacia las necesidades del cliente, comprende
materiales innovadores de alta tecnología, componentes y sistemas. Las aplicaciones
básicas, sobre todo industriales y científicas, están dirigidas al los sectores doméstico y de
TV, electrónico, óptico y optoelectrónico de iluminación y técnica del automóvil, farmacia
y química, así como el de vidrio de consumo.
Por otra parte, el grupo SCHOTT está dirigido por la empresa fundacional Schott
Glass. En Mainz, Alemania está ubicada la sede del consejo directivo y de la dirección del
grupo, que dirige y coordina las actividades a nivel mundial.
Es así como, con una capacidad de producción de 130 millones de ampollas y 70
millones de viales al año, SCHOTT Envases Farmacéuticos de Colombia atiende a la
industria farmacéutica, cosmética y veterinaria que opera en los países de la Comunidad
Andina de Naciones: Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela; lo mismo que en países de
Centroamérica y el Caribe: Guatemala, Costa Rica, Salvador y República Dominicana.

La empresa comercializa envases farmacéuticos de alta tecnología del grupo SCHOTT:

35
  Viales Type I plus con mayor resistencia al ataque químico y mejor resistencia
mecánica.
 Jeringas prellenables con vidrio tipo 1.
 Viales estériles listos para llenar y jeringas prellenables en polímeros SCHOTT
TopPac.
 Viales con polímeros proyectores para inhaladores Schott PURGARD.

SCHOTT Envases Farmacéuticos Produce los tipos B, C, D y Marzocchi en colores ámbar

y blancas, con capacidades desde 1 ml hasta 30 ml.

36
 En cuanto a los viales, ofrece una amplia variedad de frascos con impresión o sin
ella, desde 1 ml hasta 100 ml, con diferentes terminaciones en el cuello y bocas, para
diferentes formas de sellado, que cubren las necesidades de la industria farmacéutica,
cosmética y veterinaria. Asimismo, SCHOTT Envases fabrica los productos atendiendo
estándares internacionales acordes con los requerimientos de sus clientes.

Además, la empresa tiene años de experiencia en tecnología de vidrio en las plantas

proveedoras de Alemania y Brasil, lo cual le permite garantizar la calidad de sus productos.
Los envases son fabricados en vidrio borosilicato Tipo 1, el cual mantiene
excepcionalmente sus dimensiones y una alta calidad de los productos requeridos por los
equipos de llenado rápido. Por este hecho, la empresa ha logrado certificarse en las normas
de calidad: ISO 9001, ISO 14001 e ISO 15378.

Igualmente, los viales fabricados por SCHOTT son hechos en polímero COC, que
ofrece transparencia y apariencia como las del vidrio. Cuentan con excelentes propiedades
de contención, alta resistencia a químicos y durabilidad, que hacen de estos frascos una
opción ideal para empacar diferentes sustancias.

Por otra parte, SCHOTT cuenta con un servicio técnico de apoyo a los clientes, el
cual entrega productos certificados bajo normas internacionales. La planta de SCHOTT
Envases Farmacéuticos S.A está ubicada en el sector de Cota, Cundinamarca, municipio
anexo a Bogotá. Esta planta cuenta con una bodega de dos pisos, en donde se encuentran
las oficinas de administración, la planta de producción, la bodega, el área de
mantenimiento, el almacén de insumos, el laboratorio y la cafetería.

En los exteriores se hallan el casino, los parqueaderos, jardines, centro de acopio de

residuos, área de compresores, transformador y planta eléctrica; almacenamiento de
ACPM, oxígeno y propano; área de tratamiento de agua subterránea y pozo séptico.

37
 2.3 Misión, visión, valores y objetivos corporativos

Después de realizar un estudio de la historia de la organización, se analizará la misión,

visión y valores y objetivos corporativos como parte de los factores políticos, económicos y
sociales que contribuyen al estudio del contexto o realidad de la organización.

Misión

La misión refleja cuál es el negocio que maneja la empresa y para qué sirve, muestra cuál
es la razón fundamental de ser y operar de la empresa; constituye el primer paso y uno de
los elementos críticos para realizar una planeación estratégica. (“Elaboración de misión, visión y
objetivos”, 2008)

38
De manera que, la misión de SCHOTT está enfocada en contribuir al progreso de sus
clientes suministrándoles soluciones competitivas de envases con altos estándares de
calidad, tecnología e innovación:

“Nuestra misión consiste en contribuir al éxito de nuestros clientes y mantener nuestra

rentabilidad, superando constantemente las barreras a través de la innovación y el espíritu
empresarial”. (SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A. (2008) Carpeta Planeación Estratégica, Gerencia
General)

Visión

La visión constituye la imagen que tiene la organización del lugar al cual quiere llegar y de
cómo se quiere ver como organización en el futuro. Pues, en un mundo organizacional de
cambios constantes, las empresas necesitan pensar cómo quieren que sea su futuro, por lo
que la visión le permite plantear un futuro deseable, el cual sea lo suficientemente
motivador como para trabajar en su cumplimiento (“Elaboración de misión, visión y objetivos”,
2008).

Por lo tanto, la visión de SCHOTT Envases Farmacéuticos, le apunta a:

“Consolidar el liderazgo en el mercado nacional y ser el número uno en ventas, calidad,

innovación y servicios en mercados de envases de la Comunidad Andina”. (SCHOTT Envases
farmacéuticos S.A. (2008) carpeta Planeación estratégica, Gerencia General)

Valores y objetivos corporativos

Los valores y objetivos corporativos son los principios considerados válidos dentro de la
organización y constituyen un reflejo de la identidad corporativa: lo que la empresa es y
quiere proyectar. Estos brindan a las organizaciones su poder y su manera de diferenciarse
con otras organizaciones y, finalmente, sirven para fortalecer la visión. Incluso, dan vida a
la cultura organizacional y constituyen un marco general para el comportamiento de los
empleados.

39
Valores corporativos

40
 Gráfico #1- Valores corporativos

41
Objetivos corporativos

42
 Gráfico #2- Objetivos corporativos

2.4 Organigrama, ¿Quiénes trabajan en SCHOTT?

Una vez terminado el análisis de la misión, visión, valores, objetivos corporativos y la

descripción de los servicios que guían el camino por el cual la organización va y quiere ir,
se estudiará el organigrama como parte fundamental del contexto de la organización. Su
importancia radica en que permite entender las relaciones jerárquicas existentes entre los
departamentos que conforman la organización.
43
 Éste da cuenta específicamente de la división de funciones, niveles jerárquicos,
líneas de autoridad y responsabilidad, canales formales de comunicación, los jefes de cada
grupo de empleados, y las relaciones entre los puestos y departamentos de la empresa. En
conclusión, da un panorama general de la estructura organizativa (“¿Qué es un organigrama?”,
2005).

Gráfico # 3- Organigrama

2.5 Cultura y clima laboral

El estudio de la cultura es fundamental, pues ésta representa lo simbólico de la

organización y su realidad objetiva, formada por las percepciones individuales. Por lo cual
una de las labores de la comunicación es precisamente trabajar en esas prácticas y discursos
para reforzar y guiar la cultura, al igual que el clima organizacional.

44
 Cuando se habla de cultura organizacional, se hace referencia a un concepto
intangible que constituye uno de los activos más valiosos en una organización. La cultura
se define como el conjunto de normas, objetivos, valores, practicas, discursos y formas de
pensar que guían el comportamiento de los empleados en el entorno laboral, en todos los
niveles de la empresa, así como también la forma en la que se presenta una organización.
Ésta por tanto, moldea el ambiente laboral conformado por dichas prácticas y actitudes. En
otras palabras, la cultura es la forma de ser de la organización y la comunicación debe
moldearse así como forjar sus estrategias en torno a las dinámicas de esa forma de ser.

A partir de lo anterior, se hizo un análisis global de la cultura organizacional de

SCHOTT:

SCHOTT, cuenta con ciento treinta y cinco colaboradores que hacen parte de su
equipo de trabajo. Su cultura sufrió un cambio aproximadamente hace cuatro años y gracias
a éste, la gerencia empezó a preocuparse más por su recurso humano.

La compañía está interesada en fomentar el desarrollo personal e intelectual de sus

trabajadores, por lo que constantemente los está incluyendo en capacitaciones de todo tipo.
Lo anterior crea una cultura laboral abierta y humana que alienta tanto el trabajo como el
desarrollo intelectual y personal de los miembros de la organización. Es una de las grandes
fortalezas de la empresa que la encaminan al buen desempeño y al éxito.

Entonces, su cultura se ve favorecida por una gerencia que comprende que la

competitividad sólo se logra por medio del saber hacer de su recurso humano, así como del
desarrollo y bienestar del mismo. Por esta razón, la compañía brinda espacios a sus
trabajadores para participar del proceso de construcción empresarial, a través de comités
referentes a la innovación, al desarrollo, la comunicación, el medio ambiente, los deportes,
la salud y el bienestar de los empleados, entre otros.

Por otra parte, el personal administrativo es más autónomo que el operativo y, por
consiguiente, para los primeros no hay un control restrictivo en el cumplimiento de
horarios; por ejemplo, hay empleados que toman su hora de almuerzo a las 12:00 pm, como
hay otros que lo hacen a la 1:00 pm. Ahora bien, aunque ésta no es la única diferencia

45
cultural entre el personal administrativo y el operativo, lo cierto es que sí existe una
marcada disociación e independencia entre estas dos áreas de trabajo.

La empresa, también cuenta con tres máquinas de comidas y bebidas las cuales
pueden ser utilizadas por los empleados a través de una tarjeta que tiene un cupo específico.
Estas máquinas están ubicadas en el hall principal y, por esta razón, es común ver a los
empleados consumiendo y hablando en corrillos, casi siempre en las horas de la mañana y
de la tarde.

Igualmente, el bajo índice de rotación y la óptima curva salarial constituyen dos

factores fundamentales que favorecen el clima organizacional actual. Por lo cual, el trato
entre los trabajadores es muy informal y en general hay muy buenas relaciones, las cuales
se ven favorecidas, como se dijo anteriormente, por el bajo índice de rotación.

Por otro lado, el departamento de Recursos Humanos, desarrolla actividades tales

como: campeonatos, brigadas, convivencias productivas, ferias de desarrollo de proyectos,
ferias de ventas, fiestas de integración, celebración de fechas especiales, concursos con
ganancias, paseos y actividades deportivas; acciones que, como se expresó con
anterioridad, motivan al personal y lo convierten en un equipo más humano e integrado.

En general, la cultura de SCHOTT se basa en una comunicación informal, que

aunque a veces puede funcionar muy bien, también en muchas ocasiones desfavorece los
procesos comunicativos de la organización.

Es importante aclarar que el análisis de la cultura organizacional se profundizará

más adelante, teniendo en cuenta que la cultura constituye una de las variables categóricas
que guiarán el desarrollo de la investigación.

2.6 Política integrada de la organización y estrategia “Péguele al verde”

La importancia del examen de la política como parte del contexto organizacional, radica en
los siguientes puntos:

46
 a) Ésta hace parte de las directrices generales que contempla la organización
para la toma de decisiones y, por ende, da cuenta de la personalidad de la
compañía.

b) Soporta el cumplimiento de las funciones de las personas que laboran en la

empresa.

c) Permite vislumbrar qué espera la organización de sus empleados y cuál es el

camino por el cual quiere que vayan.

Nueva política integrada de SCHOTT

La política integrada de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A está orientada a la

satisfacción plena de las expectativas y necesidades de los clientes, el cumplimiento de los
estándares de buenas prácticas de manufactura, la prevención de riesgos en seguridad, salud
ocupacional y contaminación ambiental, asegurando:

1. La entrega oportuna de los productos en las cantidades requeridas, cumpliendo con

los estándares de calidad especificados.

2. El uso racional de los recursos (agua, energía) y el manejo apropiado de los

residuos.

3. Las condiciones y actos seguros para los trabajadores y las demás partes
interesadas.

4. Un alto compromiso y pertenencia a la empresa, por parte de los trabajadores y las

demás partes interesadas.

5. Un alto nivel de rentabilidad de la organización.

Todos, enmarcados en un proceso permanente de mejora, participación de la

comunidad, medición de los procesos, cumplimiento de requisitos legales y criterios
internos de la organización.

Esta política tiene como soporte:

47
  La eficacia del programa de capacitación y entrenamiento que permita la
conciencia y la competencia de los trabajadores y las partes interesadas.

 El seguimiento de la normatividad leal y los criterios internos vigentes que se

apliquen a nuestro proceso productivo, del mismo modo que la implantación de
acciones oportunas ante un incumplimiento.

 La comunicación eficaz a nivel interno y externo.

Estrategia “Péguele al verde”

Incluir esta estrategia como parte del contexto es importante, pues hace parte de la
“Planeación estratégica” de la organización a favor del cumplimiento de metas.

“Péguele al verde”, es un plan estratégico que surgió aproximadamente en mayo de

2008, a partir de la preocupación de la organización por medir los indicadores
institucionales de la empresa. Por lo tanto, su objetivo es hacer público el cumplimiento de
metas mensuales y anuales, para alentar y motivar a los miembros de todas las áreas a su
cumplimiento.

Este plan consiste en un cuadro de mando integral o Balance Score Card, en donde
se muestra el cumplimiento de metas por colores: el color verde, significa que el indicador
se cumplió de manera óptima; el color rojo, enseña los indicadores que no se cumplieron; y
el color amarillo, enseña aquellos indicadores que no se han medido. Como lo ideal es que
todos los departamentos alcancen las metas de manera óptima, es decir que lleguen al color
verde, la estrategia tomó el nombre de “Péguele al Verde”, el cual buscaba ser llamativo y
afectar de manera positiva la labor de todas las áreas.

48
 Gráfico # 4-Balance Score Card

2.7 Imagen corporativa

Para continuar con el estudio de la realidad organizacional, se examinó la imagen

corporativa, entendida como el “conjunto de categorías mentales a partir de las cuales se
define una organización y se explicitan los lugares sociales que aquella ocupa” (Ventura,
2001, p.43).

La importancia de este estudio radica en que permite:

a) Definir la imagen que una organización proyecta al conjunto de la sociedad.

b) Distinguir la identidad o personalidad de la organización y la forma en que
se proyectan los rasgos propios de la empresa en los sujetos o trabajadores.
c) Denotar el conjunto de símbolos, nombres, logotipos, colores, etc., que la
organización utiliza para diferenciar su marca.

En consecuencia, se examinó el manual de imagen corporativa de SCHOTT:

49
 Debido a que SCHOTT es una empresa que opera a escala global, necesita un
diseño corporativo unificado que contribuya al reconocimiento y fortalecimiento de su
marca. De ahí que hace aproximadamente seis años, la multinacional, lanzara una nueva
guía mundial de diseño corporativo unificado, como resultado de la consolidación de su
nueva identidad. Dicho manual fue expedido para ser aplicado en todas las empresas del
grupo SCHOTT presentes en todo el mundo; y tenía como objetivo presentar de manera
clara y distinta la identidad de SCHOTT, tanto frente al cliente interno como frente al
cliente externo.

De manera que SCHOTT Envases farmacéuticos S.A, filial del grupo SCHOTT en
Colombia, ha tenido que moldear su imagen de acuerdo a los lineamientos establecidos por
la casa matriz; lineamientos que han sido materializados a través del manual. Su principal
objetivo es lograr que SCHOTT brinde una sola cara, la cual le identifique y permita
reforzar su marca alrededor del mundo y del tiempo1.

Finalmente, cabe anotar que para SCHOTT, la credibilidad que ha ganado como
grupo empresarial líder y marca reconocida, puede sólo ser asegurada en la medida en que
proyecte una identidad visual consistente y una apariencia unificada para sus clientes
potenciales, socios, lo mismo que para el futuro y presente de los empleados.

En concordancia con lo anterior, este manual de diseño de imagen corporativo

provee lineamientos para elementos claves como logo, color, tipografía, brochures,
comunicaciones, empaques y todo lo realacionado con la imagen visual de la empresa.

A continuación, se reseñan algunos ejemplos de las indicaciones que se pueden

encontrar en el manual para el grupo SCHOTT:

1
Este manual se puede encontrar en Internet a través de la página: http://www.schott.com/designmanual

50
 Colores permitidos, logo SCHOTT

White Black light grey

RGB 255, 255, 255 RGB 0, 0, 0 RGB 192, 192, 192

grey Dark blue medium blue

RGB 128, 128, 128 RGB 0,80,149 RGB 76, 133, 181

orange Logo:

light blue RGB 255, 150, 0

RGB 128, 168, 202

Gráfico # 5- Ejemplo manual imagen corporativa

2.8 Responsabilidad social

La responsabilidad social se empieza a contemplar en las empresas, cuando se promueve la

idea de que el desarrollo económico debe ir de la mano con el desarrollo humano
sostenible. Respecto a esto, cabe aclarar que la Responsabilidad Social “es la capacidad de
respuesta que tiene una empresa o una entidad frente a los efectos e implicaciones de sus

51
acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de
interés)” [“¿Qué es la responsabilidad Social empresarial?”, 2008].

De esta forma, como se expresó más arriba, las empresas son socialmente
responsables cuando realizan actividades que se orientan a la satisfacción de las
necesidades e intereses de sus miembros, de la sociedad y de todos los públicos que se
benefician de su actividad operativa. Igualmente, son socialmente responsables cuando
dichas acciones van en pro del cuidado y preservación del entorno.

Sin embargo, aunque en primera instancia se determina la responsabilidad social

como un compromiso social y moral de las empresas con los públicos a los que afecta, lo
cierto es que las prácticas de responsabilidad social generan grandes beneficios a las
compañías, que van más allá de la postura social: fortalecen su gestión empresarial, las
ayudan a ser más competitivas, a prevenir riesgos, a generar fidelidad y confianza en sus
clientes, a obtener nuevas oportunidades de negocio, además del reconocimiento y
fortalecimiento de su imagen.

En concordancia con lo anterior, SCHOTT Envases Farmacéuticos, ha creado una

asociación llamada Asooccidente; la cual busca involucrar a las empresas del sector en
iniciativas de responsabilidad social relacionadas con los temas de educación, seguridad,
medio ambiente y bienestar social en general.

Con todas las empresas se han realizado actividades como el día de los niños, donde
se brinda un tiempo de esparcimiento y diversión a los niños residentes en Cota y Tenjo. De
igual forma, con las empresas de la zona se realizan capacitaciones de temas ambientales
para crear conciencia frente al uso racional de los recursos.

Sin embargo, la gestión de responsabilidad social para SCHOTT es un proceso que

hasta ahora empieza, ya que se ha establecido un plan estratégico de Responsabilidad
Social; pero, sobre la meta de cumplimiento del 100% del plan, la empresa tan sólo ha
gestionado el 30%.

52
 2.8.1 Stakeholders

Puesto que el estudio de la responsabilidad social contempla la identificación de los

individuos (y sus entornos de relación) que afectan o son afectados por la empresa, se
incluye en esta primera parte del plan a los stakeholders o públicos de interés.

Los stakeholders representan a un individuo o grupo que posee intereses directos e

indirectos en la organización. Su inclusión en el análisis es importante, puesto que estos
pueden verse afectados directa o indirectamente por las acciones, decisiones, prácticas y
políticas de la empresa.

En consecuencia, en vista de que la empresa puede afectar a diversos públicos, ésta

adquiere un compromiso social con ellos; precisamente, para que dicha afectación sea
positiva y no negativa. Por consiguiente, cuando una entidad se encuentra realmente
comprometida con sus stakeholders, contempla dentro de sus prácticas empresariales
políticas que contribuyan con ese compromiso social y moral. Así, a través de lo anterior,
se demuestra que la empresa es responsable socialmente.

53
En el ámbito empresarial se distinguen los siguientes stakeholders:

Aliados estratégicos

Las alianzas estratégicas son esenciales, pues definen las estrategias de negocios que la
empresa contempla a través de su relación con diversos stakeholders. Éstas, son de gran
importancia, pues develan el interés de negocio y gestión de la organización dentro del
sector en el que se desempeña.

Por eso, SCHOTT ha establecido diversas alianzas a través de la gestión de

Asooccidente o asociación de empresas del sector, liderada por Mauricio Villegas, Gerente
General de la empresa. Algunas de las empresas e instituciones aliadas con SCHOTT
envases farmacéuticos son las siguientes:

54
Cliente interno

La empresa cuenta con ciento treinta y cinco empleados repartidos en las siguientes
dependencias:

 Personal de la planta (operarios y empacadoras).

 Gerentes de área.
 Personal administrativo.
 Personal de aseo, de cafetería y vigilancia (outsourcing).
 Socios y accionistas.
 Gerencias externas (casa matriz alemana, y otras sedes).

Cliente externo

SCHOTT cuenta con clientes potenciales en Bogotá, Cali, Medellín, Ecuador, México y
República dominicana (Santo Domingo):

Genfar, Farmalógica, Vecol, Cosméticos Lehit, Luis Alberto Arango, Tecnoquímicas,

Compañía de empaque, Laboratorios Ecar, Laboratorios Life, Laboquidom, PVC NOVA,
Yanbal, Forma virtum México, Bel Star, Ecar, Farmionni, Foreros, Heilpro, Incobra,
Pharmayect, Grunental, Indunidas, Life, Merck, Merck- Farmacid, Pharmacid, Procaps ,
Acromax, Viteco, Pfizer, Natural & Care, Medifarma, Trifarma, Síntesis .

Proveedores

Los proveedores constituyen uno de los principales stakeholders de SCHOTT, pues de ellos
depende, en gran parte, la empresa para llevar a cabo sus operaciones de manera efectiva.
Actualmente, SCHOTT cuenta con aproximadamente doscientos trece proveedores, dentro
de los cuales se encuentran:

Aeroenvíos S.A, Autogas S.A, Aseo Moderno, Clean Room Services LTDA, Consultora y
seminarios empresariales, Disecon ingenieros LTDA., Editores litográficos LTDA., Hoteles
55
Estelar S.A, Multidimensionales S.A, Outsourcing y temporales S.A, Tornillos AGO
LTDA.

Estado (Reglamentación estatal)

SCHOTT Envases Farmacéuticos es consciente de que el cumplimiento de su labor, no

podría ser efectiva si pasara por alto al Estado como el agente regulador dichas prácticas
empresariales. Por esta razón, la empresa en los últimos años se ha esforzado bastante por
cumplir a cabalidad dichos requerimientos gubernamentales, los cuales buscan la salud y el
bienestar de los usuarios a quienes SCHOTT Envases Farmacéuticos ofrece sus servicios.

La empresa sabe que el cumplimiento de dichos requerimientos no sólo la hace

socialmente responsable, sino que también le otorga a sus productos el estatus de buena
calidad, ayudándola a obtener mayor credibilidad por parte de sus clientes.

Del mismo modo, la empresa cuenta con un comité de seguridad, el cual se encarga
de velar por el cumplimiento de los requisitos legales referentes al tratamiento de agua,
manejo de residuos y mantenimiento de instalaciones en condiciones óptimas, entre otros;
poniendo de presente que una de las principales preocupaciones de la empresa se centre en
el medio ambiente y la seguridad industrial.

De lo anterior, cabe la pena resaltar que la empresa involucra a todo su personal en

dicha gestión, capacitándolos para que lleven a cabo buenas prácticas medioambientales y
de trabajo.

También, en cuanto a la legislación laboral y tributaria, el área financiera capacita

constantemente a su personal para que éste adquiera el conocimiento necesario de dichas
legislaciones y de esta manera la empresa no cometa ninguna falla o equivoco.

Competencia de la empresa

El mercado de la producción de los envases farmacéuticos es competido; sin embargo, en la

actualidad, SCHOTT Envases farmacéuticos ocupa el primer lugar en ventas en el mercado
colombiano.

56
 Las empresas más conocidas de este mercado son: Vitrofarma, Farmayet, Farmion,
Univir, Viteco, Bifares. Las cuales constituyen la principal competencia de SCHOTT
Envases Farmacéuticos.

Comunidad

Puesto que el centro de actividades de SCHOTT se halla en el sector de Cota, la empresa ha

adquirido un compromiso social importante con los habitantes de este municipio y de los
sectores aledaños: Tenjo, Bogotá, Chía, Funza, Mosquera, El Rosal y La Punta (en el punto
2.8 se describe la gestión de la empresa con estos sectores).

Socios

El capital de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A se divide de la siguiente manera:

Aproximadamente un 73% del capital corresponde al grupo SCHOTT, lo cual hace que la
junta directiva del grupo tenga una mayor incidencia sobre los procedimientos y políticas
que rigen SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de Colombia; y cerca de un 27% de capital
restante que corresponde a socios privados.

2.9 Contexto comunicacional

Como parte del estudio del contexto de la organización, se examinó el contexto

comunicacional, ya que constituye uno de los elementos fundamentales del objeto de
análisis de esta investigación. Lo anterior, fundado gracias a los discursos colectivos de los
miembros de la organización, a partir de la comprensión de la comunicación como un
fenómeno que se da naturalmente en la organización y como un espacio de construcción de
cultura y de sentido.

57
 2.9.1 Plataforma tecnológica para la comunicación e información

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) con las que cuenta la empresa
forman parte de la cultura tecnológica de la organización, determinan la manera en que su
uso modifica los espacios de la experiencia habitual de los trabajadores y modelan el
proceso comunicacional de la organización para que éste sea efectivo y ayude a gestionar la
información.

Por tanto, se estudió la plataforma tecnológica de SCHOTT, partiendo de la

comprensión de las TICS como el:

Conjunto de avances tecnológicos que nos proporcionan la

informática, las telecomunicaciones y las tecnologías
audiovisuales, que comprenden los desarrollos relacionados con
los ordenadores, Internet, la telefonía, los "mas media", las
aplicaciones multimedia y la realidad virtual. Estas tecnologías
básicamente nos proporcionan información, herramientas para su
proceso y canales de comunicación (Marqués, 2000).

La empresa cuenta con las siguientes tecnologías para la comunicación e información: la

Intranet, la Internet, el correo (LOTUS), el CRM y las carpetas compartidas. Los
contenidos de tales medios están a cargo del área de sistemas. En el siguiente punto se verá
detenidamente cada uno de estos medios y sus alcances.

2.9.2 Políticas de comunicación interna según el canal de

comunicación

Finalmente, establecer y contextualizar las políticas internas de comunicación (para el caso

de estudio en cuestión) es significativo, pues da luces de cómo funciona el proceso
comunicacional, a través de qué canales se contempla y qué tan efectivo es para lograr que
la información fluya en todo sentido dentro de la organización.

58
 Por tal motivo, las políticas internas de comunicación formalizan y estandarizan los
procesos de trasmisión de información.

Por consiguiente, el objetivo del sistema de comunicación de SCHOTT es fomentar

una cultura de la comunicación, la cual garantice que todas las partes interesadas gestionen
oportunamente la información necesaria para su desempeño productivo.

Objetivos específicos

 Proporcionar que la información fluya en todo sentido en la organización: líderes-

colaboradores, colaboradores-líderes, líderes-líderes, interna-externa.

 Utilizar los canales de comunicación definidos por la organización.

 Garantizar que la información sea veraz, oportuna y completa.

Canales de comunicación interna

“Los canales de comunicación son el vehículo que transporta los mensajes de la fuente al
receptor” (Collado, 1991, p. 22); en esta medida, bloquean o permiten la transmisión de
información en una organización. Son importantes porque de la efectividad de cada uno de
ellos, depende que corra eficientemente el flujo de información presente en la organización.
Entonces, incluirlos dentro del contexto permitirá indagar la forma en que la organización
concibe y maneja la comunicación, así como la manera en que ésta posibilita o no la
retroalimentación y la movilización del conocimiento.

De modo que los canales de comunicación de la empresa, deben servir para lograr
que se comuniquen diversos temas de la manera más directa posible, de acuerdo al público
óptimo.

Para ello se contextualizó el diseño, objetivo, alcances, responsables y política de

cada uno de los canales (no obstante, algunos canales no tienen establecidos todos los
anteriores puntos):

59
 2.9.2.1 Matrices (comité de comunicaciones)

La empresa cuenta con un comité de comunicaciones conformado por: Sonia Morales, Jefe
del departamento de Recursos Humanos; Camila Osorio, Asistente comercial; Mauricio
Villegas, Gerente General; Héctor Gordillo, Jefe de serigrafía; Jhan Pierth Arévalo, Gerente
comercial; Jorge Urrego, Jefe de tecnología; Jorge Castillo, Gerente de calidad; Cristina
Vela, Coordinadora de cartera; Gloria Téllez, Asistente contable; y Sandra Alarcón,
Secretaria de gerencia.

El comité de comunicaciones lleva algunos años funcionando con el fin de

fortalecer y manejar la comunicación interna de SCHOTT. Éste se reúne mensualmente
para coordinar las distintas tareas del comité. Sin embargo, no existe una persona que lo
lidere ni que mantenga su gestión integrada. El comité ha sido el único intento de la
organización por gestionar la comunicación; puesto que la empresa carece de departamento
de comunicaciones o de comunicadores que lideren esta gestión. Las personas que
pertenecen a este grupo se han incluido de menara voluntaria y, como no hay un líder, la
gestión del mismo se ha ido debilitando en los últimos años.

Por otra parte, lo acordado en cada reunión se ha venido registrando en bitácoras,

actas y matrices. La empresa cuenta con el registro de estos documentos expedidos en los
años 2003, 2004, 2005 y 2006. No existen registros de años anteriores a 2003, ni superiores
a 2006, lo que significa que para el año 2007 no hubo ningún registro de las reuniones del
comité de comunicaciones.

En general, los temas que se tratan en las reuniones y que se han registrado en las
actas y bitácoras son relacionados con los responsables de la elaboración de matrices (Ver
anexo 1.1), fecha de publicación de los periódicos internos y externos de la empresa,

contenidos de dichos periódicos, horarios de reuniones del comité, fechas de talleres de

comunicación, definición de directrices para las publicaciones de los contenidos de los
diversos medios de comunicación de la empresa y planes estratégicos.

60
 A pesar de que existe un formato general para registrar la información de cada
reunión, se evidencia que hay unos registros más completos y específicos que otros.

Por otra parte, cabe resaltar que desde el año 2003, por lo general, los miembros del
comité de comunicación han sido los mismos; y a partir del año 2007 no hay ningún
registro del comité. Lo que pone de presente la pérdida de efectividad del comité para
lograr procesos integrales de comunicación.

El diseño de la matriz de canales de comunicación fue elaborado por Jorge Castillo,

Gerente de calidad, y aprobado por el Gerente General.

En esta matriz (Ver anexo 1.1) se establece:

a) Canal de comunicación: el canal por el que se transmite el mensaje (Comités,

correo interno, e mail externos, manuales de función y calidad, procedimientos e
instructivos, Flexline, tablero para quejas y devoluciones, tablero de control de
calidad, tablero sobre resultados de la planta, comité paritario, folleto, protectores
de pantalla, servicios de mensajería, y fax).
b) Frecuencia del uso: la frecuencia con la que se comunica a través de cada canal
anteriormente nombrado (diario, semanal, quincenal, mensual).
c) Información a manejar: la información que se transmite a través de los canales de
comunicaciones (ej.: procesos, riesgos, misión, visión, valores, etc.)
d) Acceso: establece si el acceso a la información que se transmite a través de cada
canal es restringido, no restringido o parcialmente restringido.
e) Responsable: se establece el responsable de manejar y publicar los contenidos de la
información trasmitida a través de cada canal.
f) Registro: se establece a través de qué medio quedó instituida toda la información
anterior (ej.: acta, archivo, registros, folletos, etc.)

A través de este formato se evidencia que la Intranet en el 2005, no estaba contemplada

como un medio de comunicación.

Por otra parte, el diseño de esta matriz tampoco se actualiza, ni existen reportes de la misma
desde hace aproximadamente cuatro años.

61
 2.9.2.2 E - Mail

El objetivo principal del mail interno, es comunicar con rapidez a un grupo definido, que
dispone de computadores con el sistema LOTUS, cualquier tipo de información. Se utiliza
para enviar y recibir mensajes importantes como notificaciones, actividades, recordar
fechas importantes, etc. También permite enviar información a correos externos.

Lotus Domino/ Notes es un sistema de comunicación que permite:

 Enviar correos electrónicos y manejar calendarios y agendas.

 Compartir bases de datos con información.
 Coordinar el flujo de trabajo utilizando aplicaciones como Notes.

Alcances

Interno y externo.

Responsables

El administrador del canal (coordinador de tecnología) encargado del mantenimiento,

actualización, definición de parámetros y restricciones de acceso.

La gestión de la información

Proporcionada por cada usuario.

Políticas

a) Todo correo debe tener un objetivo.

b) Debe definir claramente a quién o a quiénes se quiere comunicar.
c) Claridad sobre el conducto que se debe respetar.
d) Claridad en lo que se desea obtener del correo.
e) Claridad de cuándo quiero obtener el resultado.
f) Claridad sobre las restricciones que tiene la información.

62
Almacenamiento y conservación

a) A criterio del usuario.

b) En el disco duro del Computador.
c) Atención a las políticas de back up.

2.9.2.3 Reuniones

El objetivo de las reuniones, es debatir sobre temas que requieran la participación de los
involucrados con el objetivo de definir la acción o comunicar decisiones que requieran
acciones de los involucrados para beneficio de la organización.

Alcance

a) Periódicas u ocasionales.
b) Matriz de Reuniones.

Responsables

a) Gerencia general (Asamblea general, Junta Directiva, Comité de Gerencia).

b) Gerente del área (Reuniones de área)
c) Responsables del proceso (Comités)

Políticas

a) Toda reunión debe tener un objetivo, una agenda y un tiempo definido previamente.
b) A la reunión únicamente deben asistir las personas involucradas en el tema a tratar.
c) Debe tener un moderador y un escribano.
d) Debe tener una agenda de tiempos definidos para el desarrollo de cada tema.
e) Un registro de temas tratados y decisiones adoptadas con responsables y fechas de
cumplimiento.
f) El moderador debe propiciar ambiente participativo.
g) En la reunión no hay jerarquía; es decir, todos pueden y deben emitir sus opiniones.

63
 h) Se debe mantener un lenguaje respetuoso y una actitud constructiva.
i) Se debe definir los sitios de encuentro.
j) La reunión se debe mantener centrada en los temas y objetivos propuestos para la
misma.
k) Respetar y cuidar el tiempo individual y colectivo.

2.9.2.4 Actas

Políticas generales

a) Por cada reunión se debe realizar un acta.

b) Se deben almacenar en un lugar definido.
c) Se publican en el sitio de la Intranet acordado, con las restricciones definidas.
d) Se deben conservar en archivos de gestión: máximo un año, y en el archivo general:
máximo cinco años.

(Ver anexo 1.1)

Con respecto a lo anterior, es importante resaltar que nadie conoce dichas políticas y que
éstas son obsoletas ya que nadie las aplica, las actualiza o las difunde. Un ejemplo de ello,
es que en la Intranet no se publican las actas.

2.9.2.5 Memorandos

El objetivo de los memorandos es trasmitir información escrita a personas definidas y

garantizar que debe quedar una copia escrita del documento en un archivo específico
cuando el trámite exige un documento físico y cuando el procedimiento exige la constancia
de recibido.

64
Alcance

Interno: de carácter informativo o decisorio vinculante.

Responsables

a) Emisión y Conservación: el titular del documento (quien lo firma). Son

corresponsales las personas que inicializan el documento en calidad de visto bueno.
Solamente podrán firmar las personas autorizadas por el procedimiento.
b) De la gestión: si es vinculante, quien lo recibe y firma como responsable de la
gestión.

Política

Respetar la estructura definida por la organización para los memos.

(Ver anexo 1.1.)

2.9.2.6 Carteleras

El objetivo de las carteleras es comunicar información de amplia difusión interna y general

para todas las personas que tienen acceso a ellas.

Alcance

a) Cartelera general: localizada en el hall central, está dirigida a todos los miembros de la
organización y cubre toda la temática de la empresa.
b) Cartelera temática: temas específicos (deportes, calidad, bienestar, etc.) a población
específica.
c) Cartelera de área: dirigidas a los miembros de un área determinada.

Responsables

a) Cartelera general: Recursos Humanos.

b) Cartelera temática: responsable del proceso.
65
c) Cartelera de Área: responsable del área.

Políticas de manejo

a) Informar colectivamente.
b) Propiciar cambios de conducta-cultura.
c) No deben haber temas confidenciales o reservados.
d) Información con vigencia determinada.
e) Renovación de la información en los tiempos acordados.
f) Utilizar elementos visuales, gráficos.
g) La información que se publica debe contar con la aprobación del responsable.
h) Debe tener lenguaje respetuoso: propiciador de acciones productivas, enmarcado en los
valores de la empresa y no pueden atentar contra la dignidad de las personas.

Almacenamiento

a) Registro fotográfico.
b) Índice general.

Conservación

En el archivo de gestión, máximo un año; y en el archivo general, máximo cinco años.

2.9.2.7 Tableros de gestión

Su objetivo es comunicar información sobre la evolución de procesos de ciclo permanente,

estructurados y definidos por la organización

Alcance

Interno: dirigido a cualquier proceso de la organización.

66
Responsables

a) El administrador del canal es el coordinador del proceso.

b) La gestión: los destinatarios.

Políticas de manejo

a) Respetar la estructura definida por la organización para los tableros de gestión.

b) Información dirigida al grupo objetivo.
c) Información determinada y definida en el tablero relacionada con hechos y datos.
d) Utilización de medios gráficos de impacto visual y tamaño legible, que hablen o
comuniquen por sí mismos.
e) Toda información debe citar la fuente.
f) Debe incluir indicadores, respetando la estructura definida en el procedimiento de
indicadores.
g) La información publicada debe contar con la autorización del responsable del
proceso.

Almacenamiento

a) Registro fotográfico.
b) Índice general.

2.9.2.8 Periódicos

Periódico interno SCHOTT PPC (Pharmaceutical Packaging Colombia)

SCHOTT PPC es un periódico informativo para el cliente interno de la empresa.

Para incluir este medio dentro del contexto comunicacional, se hará una descripción
de las características metodológicas y gráficas de este tabloide.

67
Aunque este medio no se publica desde hace cuatro años, cuando circuló tenía las
siguientes características:

a) Editorial: espacio para que los empleados escribieran artículos.

b) Clientes: artículos relacionados con los clientes de SCHOTT.

c) Actividades: se informaba sobre las diversas actividades que realizaba la empresa.

d) Concursos: espacio para que los colaboradores participaran concursando por medio
de sopa de letras y crucigramas. Se incentivaba la participación a través de premios.

e) Novedades: se publicaban las últimas noticias de interés para la empresa.

Los periódicos publicados en el 2004 mantienen la misma litografía, colores (blanco, negro
y azul) y diagramación. El periódico contiene fotos (a blanco y negro) y gráficas de acuerdo
a los contenidos de los artículos. Tiene un tamaño más pequeño en relación con el periódico
externo.

Los periódicos anteriores han sido diagramados por Héctor Gordillo y los
responsables de su contenido han sido los miembros del comité de comunicación y algunos
colaboradores de la organización.

Los artículos se escribieron, algunos con un toque formal y otros más informales,
cuestión que pone en evidencia que no ha existido un estilo establecido para su escritura.

La portada contiene: los titulares de todas las secciones (clientes, novedades,

actividades, concursos), aproximadamente doce fotografías y cinco gráficas, y en la parte
inferior derecha, un pequeño cuadro donde se indica el grupo editorial y responsables de su
publicación.

68
Periódico Internacional (SCHOTT World)

Este periódico internacional, contiene artículos con noticias de todas las plantas de
SCHOTT en el mundo (España, Suiza, México, Alemania, Holanda, India, Corea, Austria,
Senegal, China e Indonesia).

En comparación con el periódico interno, SCHOTT World es mucho más completo,

tiene una impresión de mayor calidad, es de mayor tamaño, está mejor diagramado y,
además, mantiene los colores azul, blanco y negro, los cuales pretenden reflejar la imagen e
identidad de la empresa.

Este periódico todavía circula en todas las empresas del grupo y llega desde la casa
matriz.

2.9.2.9 Presentaciones

En el manual de imagen corporativa del grupo SCHOTT se establecen los parámetros para
realizar presentaciones Power Point para cualquier necesidad. Allí se define cómo deben
ser los fondos de las presentaciones, la letra y el tamaño, los encabezados de cada
diapositiva, el número de líneas máximo por diapositiva, los parámetros para la relación
con el auditorio y el protocolo y manejo de imágenes.

2.9.2.10 Intranet

La intranet es una red local que utiliza tecnologías web y sirve básicamente para compartir
recursos. Esta red tiene un servidor central TCP/IP y su propósito es optimizar el flujo de la
información para reducir costos y mejorar la coordinación de las acciones de la
organización.

69
Responsables

El responsable de gestionar y subir los contenidos de la intranet, es el departamento de

Informática encabezado por Jorge Urrego.

Descripción

La intranet tiene una barra lateral izquierda, la cual contiene los ítems del menú:

a) Inicio.
b) Oficial PP presentación.
c) Sistema de gestión de calidad.
d) Innovación Eureka.
e) Planeación estratégica.
f) Visión 2010.
g) L & D.
h) Imsu.
i) Mantenimiento.
j) Requisitos del cliente.
k) Fechas y eventos.
l) TPM.
m) Presupuestos.
n) Recurso PPC.
o) Quiénes somos.
p) English.

Al lado de este menú, como presentación principal de la página de inicio, hay un artículo
escrito por la Gerente del área de logística, con su respectiva fotografía; y en el borde
lateral derecho, hay otra barra que contiene información de contacto.

Después de indagar el funcionamiento y diseño de la intranet, se puede concluir que:

 Tiene un diseño y estructura bastante plano que la hace aburrida.

 Sus contenidos están muy desactualizados, situación que desmotiva el uso de la
misma por parte de los trabajadores.

70
  Es muy poco interactiva y tiene sólo un link, el cual envía al usuario a la página web
de la organización. A demás, al hacer clic en este link, se desvincula al usuario
completamente de la intranet.
 No contiene un mapa del sitio.
 La gestión del contenido está a cargo del departamento de tecnología, lo cual
ocasiona que no exista otro departamento o persona que filtre información de otras
áreas y que, por tanto, no exista una Intranet actualizada.
 Su última fecha de actualización fue el 29 de abril de 2009, pero esta actualización
fue muy leve.

2.9.2.11 Manuales e instructivos

Diseño

a) Deben tener siempre en la parte superior derecha el logo de SCHOTT.

b) Seguidamente el título, por ejemplo: Instructivo para caídas de luz y manejo de

emergencias en ausencia de Jefe de producción.

c) Debe decir para quién fue hecho, por ejemplo: para supervisores y auxiliares de
cuadre. Al igual que se debe especificar quién lo elaboró.

d) Debe tener una tabla de contenido, por lo cual es indispensable que sus hojas estén
paginadas. Dentro de dicha tabla se debe especificar como dos primeros puntos: el
objetivo del manual o instructivo, y su alcance.

Como la empresa no cuenta con un departamento de comunicación, la revisión del texto en

lo concerniente a su escritura y ortografía se hace de manera informal entre los mismos
miembros del departamento donde se lanzó dicho manual. Como parte de las políticas de la
empresa, todo manual o instructivo debe pasar el Gerente General quien lo revisa para
aprobarlo o desaprobarlo.

71
 Los manuales son concretos y sencillos, con explicaciones que son fáciles de
entender. Se comunica mediante un lenguaje sencillo.

(Ver anexo 1.1.)

2.9.2.12 Videos

La empresa cuenta con tres videos renovados para sus clientes, de los cuales uno es
institucional y dos son de descripción de servicios. Estos últimos muestran cómo es el
proceso que lleva a cabo SCHOTT para la elaboración de sus productos y la materia prima
con la que cuenta para ello.

Los videos se produjeron con el ánimo de ser presentados a sus clientes y demás
públicos de interés, para que de manera amena y lúdica conozcan la organización y su
razón de ser.

Tienen una narrativa sencilla que es fácil de entender y que se complementa

perfectamente con las imágenes, muy bien logradas. La voz en off va describiendo los
procesos, mientras las imágenes muestran la maquinaria de última tecnología con la cual se
llevan a cabo tales procesos. Por cada escena aparece en la parte superior una frase que
hace alusión a las imágenes mostradas.

El video pretende mostrar de manera espontánea y rápida, los procesos, la

maquinaria, sus instalaciones y la labor de su personal, quien da testimonio de su trabajo en
la empresa.

Aunque el video tiene poco texto, es pertinente e informa elementos claves. En

general, tiene una buena narrativa y con él, el cliente o público de interés obtiene una
perspectiva general de qué es SCHOTT y de cómo funciona el proceso para la elaboración
de sus productos.

Para concluir, es un video de muy buena calidad, con una buena fotografía y logra
desarrollarse con una estética y narrativa equilibrada que no es tan seria, complicada, ni

72
rigurosa; pero tampoco tan informal y simple. La realización de este video estuvo cargo de
una empresa externa.

2.9.2.13 Página web

Como se señaló anteriormente, SCHOTT es una organización que hace parte de una cadena
de empresas cuyos lineamientos deben ir acorde con la casa matriz alemana.
Consecuentemente, la página web de SCHOTT, es una a nivel mundial y presenta a sus
usuarios información general de los servicios y productos que el grupo SCHOTT, mas no
SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de Colombia, ofrece. Por lo tanto, aunque todas las
empresas afiliadas al grupo SCHOTT trabajan en base al vidrio, no todas realizan los
mismos productos y la información detallada de lo que cada empresa produce no la brinda
la página web de la empresa (SCHOTT Envases Farmacéuticos de Colombia se encarga de
producir solamente viales y ampolletas, atendiendo únicamente al mercado farmacéutico,
cosmético y veterinario).

Lo anterior, quiere decir que el sitio web de SCHOTT ofrece información global
pero no particular de cada sede de la multinacional. La página ofrece la opción de
worldwide donde el usuario puede elegir el sitio web de la filial de SCHOTT de la cual
desea obtener información; sin embargo, no es fácil ubicar Colombia, pues en un inicio el
worldwide no ofrece esta opción, resultando en una pérdida de usabilidad (la búsqueda de
información específica hace perder tiempo al usuario). Al realizar una prueba con una
persona, observamos que ésta tardó varios minutos en encontrar el link de Colombia ya que
tuvo que entrar al site map, volver a buscar la opción worldwide y, finalmente, escribir en
un buscador el nombre del país.

Sumado a esto, cuando por fin el usuario encuentra la opción SCHOTT Colombia,
la página que se abre no contiene la información específica de la filial colombiana.

Contrario a esto, el usuario se encuentra con una escasa información de la sede; y

cuando se habla de escasa, se refiere a que aparece sólo la información de contacto.

73
 En la parte lateral izquierda, sigue apareciendo el mismo menú de la página general,
dejando excluida la información de la empresa en cuestión.

Por otra parte, en lo concerniente al diseño, la página es sencilla pero está bien
estructurada y tiene colores pertinentes que reflejan la identidad corporativa (azul, blanco y
negro). En el sitio web se puede encontrar una barra lateral izquierda que muestra el menú
principal. La página tiene fotos que ayudan a mantener entretenido el usuario, no obstante,
no hay fotos de SCHOTT Colombia.

2.9.2.14 Carpeta compartida (RRHH)

Esta carpeta compartida, llamada Recursos Humanos, es una tecnología de comunicación e

información muy útil para la empresa. Su objetivo es compartir archivos entre todas las
áreas.

A estas carpetas tienen acceso sólo las personas que tienen un computador con red,
además es uno de los medios más utilizados por los jefes y mandos medios, ya que les
permite publicar y obtener información relevante de todos los departamentos. A pesar de
que el jefe de tecnología controla algunas variables, es uno de los pocos recursos
tecnológicos para la comunicación que permiten a cierto personal ser gestor de contenido.

74
 Gráfica # 6- Fotografías Canales de comunicación

A pesar de que hace algunos años se establecieron las políticas de comunicación según cada
medio, es importante aclarar que estas no se difundieron lo suficiente y, en consecuencia,
no se aplicaron cabalmente. En otras palabras, se puede decir que las políticas existen en un
papel, pero no en la cultura de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A.

75
 2.9.3 Mapa de públicos

El mapa de públicos permite ver de una manera gráfica cómo circula la información en la
empresa a través de los medios internos existentes:

76
77
 Grafico # 7- Mapa de públicos canales de comunicación. Elaborado por la autora

De lo anterior, se puede concluir que aunque la empresa cuenta con varios canales de
comunicación, algunos excluyen a los operarios por no tener acceso a las tecnologías de la
información y comunicación. La mayoría de las TICS son manejadas por el departamento
de Tecnología y tan sólo la carpeta de RRHH y el periódico le permiten al personal ser
gestor de contenido.

Por otra parte, la información circula en muchos sentidos, pero no existe una
política clara para la misma, no hay nadie que la gestione o que se encargue de empoderar a
otros para hacerlo.

78
 2.9.4 Comunicación externa

Como ya se determinó, la imagen corporativa del grupo SCHOTT, y por tanto de SCHOTT
Envases Farmacéuticos S.A, está regida por un manual de imagen aplicable para todas las
filiales de la multinacional, el cual busca brindarle una sola cara al mundo y, por supuesto,
a sus clientes. Por esta razón y debido a que los productos de la multinacional están
posicionados a nivel mundial y en los sectores en donde la organización tiene cabida, la
empresa no tiene ninguna estrategia de comunicación externa. Publicidad en medios como
prensa o televisión está prohibida para todas las organizaciones de la multinacional; razón
por la cual, el plan estratégico que a continuación se desarrollará, afectará sólo el ámbito
interno de la comunicación.

A partir del primer paso del plan: la contextualización, con la cual se obtuvo los
elementos básicos que componen la realidad de la organización, se prosigue a realizar la
identificación de problemas de los procesos de comunicación interna. Esta identificación se
realizará en base al contexto estudiado y constituye el diagnóstico de los problemas de
comunicación presentes en SCHOTT Envases.

79
80
Para poder realizar la planeación estratégica de comunicación, se hará una investigación
cualitativa cuya base es el diagnóstico organizacional.

El autor Alex Bances (2008, septiembre) explica de manera crítica el significado de

diagnóstico e investigación: “La investigación es un proceso de recolección,
sistematización y análisis de la información para conocer el estado actual de una realidad en
particular”.

Existen dos tipos de investigación:

Iinvestigación cuantitativa: la cual consiste en una investigación que, a través de la

recolección y sistematización de datos, permite obtener cifras exactas de una realidad
particular. Este tipo de investigación se vale de ciencias exactas como las matemáticas y la
estadística, y permite hacer mediciones y obtener resultados puntuales de una realidad. Por
ejemplo, el número de adultos por familia, las utilidades del año, etc.

Investigación cualitativa: por su parte, analiza y estudia las cualidades de un objeto de

investigación intangible. Todo lo anterior, a través de la recolección de datos y
sistematización de información, obtenidos de una realidad particular, que no se puede medir
ni determinar en valores exactos. Por ejemplo, la sistematización e historia de una
experiencia vivida, la observación y descripción de un fenómeno, un diagnóstico
organizacional, etc.

Así las cosas, el plan estratégico a desarrollar se realizará a través de una

investigación cualitativa, la cual se basa en un diagnóstico organizacional. Al ser éste un
proceso de investigación o indagación sistemática de una realidad determinada presente en
cualquier ámbito (organización social, empresa, comunidad, etc.) sobre el cual se desea
conocer.

El diagnóstico le permite al comunicador indagar y entrar a interpretar una realidad

que, aunque no se puede ver ni tocar, está llena de valores y significados importantes para
la organización. Asímismo, permite al comunicador observar, interpretar, medir y analizar
las relaciones internas y externas de la organización; para detectar, así, los problemas de
comunicación que se dan en estas relaciones y brindar posibles soluciones.

81
Según Bances (2008, septiembre), el diagnóstico permite:

o Conocer la situación de la organización.

o Entender cómo se relacionan los individuos.

o Conocer las redes de relaciones de grupos y equipos de trabajo.

o Aportar ideas y propuestas para apostarle al crecimiento de la organización.

o Comprende tres niveles: la organización, al grupo y al trabajo individual.

Constituye, entonces, una herramienta que permite plantear estrategias de comunicación,

las cuales se convierten en procesos fundamentales que contribuyen a gestionar el
conocimiento en las organizaciones, a mejorar sus procesos internos y a eliminar las
barreras que impiden su comunicación efectiva.

Sin embargo, el diagnóstico organizacional no es posible si no se vale de otras

herramientas metodológicas que le permiten recoger, analizar e interpretar los datos
obtenidos. Para el plan estratégico en cuestión, el diagnóstico se desarrollará a través de las
siguientes herramientas, las cuales se explicarán detenidamente conforme se van aplicando:

 Contextualización de la realidad que se va a estudiar, en este caso, se contextualizó

la empresa SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A.

 Identificación de problemas.

 Priorización de problemas.

 Matriz de Vester.

 Plano Cartesiano.

 Hipótesis preliminar.

 Mapa de procesos.

82
  Mapa de incidencia.

 Definición de variables.

 Selección y diseño de herramientas de recolección de datos: entrevista, encuesta y

Focus Group.

 Banco de preguntas.

 Matriz de triangulación.

 Alternativas de solución.

El estudio del contexto de la organización es fundamental, pues permite formular los

problemas de comunicación identificados dentro de la organización, para posteriormente
explicarlos y priorizarlos.

3.1 Identificación de problemas

La identificación de los problemas se realiza con el fin de determinar cuáles son las
principales situaciones que están alterando la eficiencia de los procesos de comunicación
interna de la organización. En este punto, se determina, a través de unas narrativas, cada
uno de los inconvenientes y fallas de la comunicación que están influyendo negativamente
en la realidad organizacional y que, por tanto, requieren solución.

De acuerdo a lo anterior, los siguientes fueron los problemas de comunicación

identificados en SCHOTT Envases farmacéuticos:

P1. La Intranet se encuentra muy desactualizada y su diseño es bastante plano,

ocasionando que tenga poca usabilidad y sea un recurso desaprovechado.

P2. La empresa no cuenta con procesos de comunicación integrales y, por lo tanto, no

tiene unas pautas claras para el manejo de la información y de los canales por los
cuales se transmite.

83
 P3. En ocasiones no hay comunicación entre los diversos departamentos, lo cual genera
que cierta información se anule o no se reproduzca.

P4. A pesar de que la empresa cuenta con un comité de comunicaciones, sus labores
están debilitadas y la prueba de ello es que hace tres años no se registran sus
acciones, ni se actualizan sus matrices.

P5. Hay demasiada independencia entre áreas, afectando el trabajo en equipo y la

consecución de tareas.

P6. El área de innovación no cuenta con canales o medios de comunicación efectivos

que faciliten el desarrollo de ideas innovadoras.

P7. La empresa no cuenta con espacios y canales de comunicación efectivos que

permitan la participación de los empleados y la gestión de su conocimiento.

Con base en la anterior lista de problemas identificados, se procede a priorizar los

principales problemas que constituyen la causa de los demás. Lo anterior, a través de una
herramienta llamada Matriz de Vester.

3.2 Priorización de problemas

La priorización se realiza para establecer cuáles de los problemas identificados son los más
críticos, ya que estos son los causantes de los demás. Del mismo modo, este punto es
imprescindible ya que delimita el objeto de estudio, el cual se convierte en la base de todo
el diagnóstico y, por consiguiente, de la planeación estratégica.

En suma, esta priorización que se realiza a través de una metodología llamada

Matriz de Vester, ayuda a determinar aquellos problemas que son consecuencia y aquellos
(causas) que por su dinámica permiten que los demás se desarrollen.

84
 3.2.1. Matriz de Vester

“Esta herramienta consiste en la confrontación de cada problema con cada uno de las
diferentes opciones enunciadas como dificultades para lograr medir el nivel de causalidad o
la relación de efecto que conlleva cada uno, y bajo este presupuesto ponderar su impacto,
de acuerdo a los siguientes niveles” (Bances, 2008, septiembre) :

0 = Nulo; 1 = Bajo; 2 = Medio; y 3 = Alto.

Posteriormente, se realiza la sumatoria de los puntajes de cada problema como

causa y cada problema como consecuencia y se prosigue a realizar una fórmula que permite
determinar el punto medio de Y y X:

Punto medio X (Valor mayor X + Valor menor X = / 2)

Punto medio Y (Valor mayor Y + Valor menor Y= / 2)

Una vez obtenidos estos datos, se ubican en un plano cartesiano que muestra los
problemas más críticos.

85
 CONSECUENCIAS

C
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Total X
A
U
P1 X 3 0 1 0 0 3 7
S
A
P2 0 X 1 2 0 0 0 3
S

P3 2 2 X 2 2 1 3 12

P4 0 1 1 X 0 0 0 2

P5 1 3 3 1 X 2 3 13

P6 1 2 0 2 0 X 3 8

P7 2 3 1 2 0 3 X 11

Total Y 6 14 6 10 2 6 12

Matriz de Vester

Punto medio: (x:7.5 /y: 8.0)

Gráfico # 8- Matriz de Vester. Elaborado por la autora

86
 3.2.2 Plano cartesiano

El paso siguiente, después de realizar la matriz de causa y efecto, es ubicar los problemas
en los cuatro cuadrantes del plano cartesiano, los cuales tienen las siguientes
especificaciones:

 Cuadrante de Poder: en este espacio se ubicarán aquellos problemas que presentan

una alta causalidad y, por ende, son dinámicos dentro de la estructura
organizacional; de tal manera que se caracterizan por su movilidad y potencia, pues
al influir sobre ellos se podrán resolver problemas que aparezcan en otros
cuadrantes. También se puede denominar cuadrante dinamizador.

 Cuadrante de Conflicto: en este espacio se ubicarán aquellos problemas que

presentan una relación directa con las causas y que dependen de los ubicados en el
cuadrante de poder. También se denomina como cuadrante dependiente.

 Cuadrante de Indiferencia: en este espacio se ubicarán aquellos problemas que no

ejercen ninguna influencia de causalidad y que se consideran de baja movilidad para
la generación de alternativas de solución en la organización. Este cuadrante también
se conoce como cuadrante neutro.

 Cuadrante de Inercia: en este espacio se ubicarán aquellos problemas que no tienen

ninguna importancia significativa y contemplan una nula influencia sobre los
cambios organizacionales. Este cuadrante también se denomina Inmóvil.

87
 Plano Cartesiano

16
14 3, 14 p2

12 11, 12 p7

10 2, 10 p4
Y

8 8, 6 p6
7, 6p1
6 12, 6 p3

4
2 13, 2 p5

0
0 5 10 15
X

Gráfico # 9-Plano Cartesiano. Elaborado por la autora

Después de situar las coordenadas en el plano cartesiano se deduce que los principales
problemas son los números dos y cuatro, por ubicarse dentro del cuadrante de poder o de
alta causalidad.

88
 En el cuadrante de conflicto se ubica el problema siete y en el cuadrante de
indiferencia no se ubica ningún problema. El problema número uno se ubica en toda la
línea de equilibrio y, finalmente, en el de inercia se encuentran los problemas seis, tres y
cinco.

Se ha dado una valoración cuantitativa a los distintos problemas. Esta valoración ha

permitido extraer aquellos que poseen una alta causalidad. Ahora, es necesario delimitar los
prioritarios y darles forma a través de la redacción de una hipótesis preliminar que se
convertirá en el centro de la planeación estratégica que se pretende llevar a cabo; dicha
hipótesis será el supuesto por el cual se quiere trabajar y brindar soluciones.

3.2.3 Hipótesis preliminar

“No existen procesos de comunicación integrales en SCHOTT Envases Farmacéuticos, lo

cual genera que no hayan canales de comunicación efectivos para la participación, la
transmisión de información, el trabajo en equipo y la gestión de conocimiento”.

3.3 Mapa de procesos

Es una herramienta que permite contrastar el problema prioritario, ahora convertido en

hipótesis, con la estructura organizacional (organigrama). Además, permite ver cómo afecta
dicho problema a cada área de la organización.

Consecuentemente se lanza la siguiente pregunta ¿cómo afecta a cada área de

SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A, el hecho de que en la organización no existan
procesos de comunicación integrales, causando la inefectividad de los canales de
comunicación para la participación, la transmisión de información, el trabajo en equipo y la
gestión de conocimiento?

89
 Para responder a dicha pregunta, el desarrollo del mapa de procesos evidencia la
falta de procesos comunicativos integrales y determina como estos perjudican los distintos
departamentos de la organización, para después generar una serie de narrativas o
respuestas, las cuales se simplifican a través de la identificación de variables, como se verá
más adelante.

3.3.1 Organigrama y función de cada área

Previamente se caracteriza a fondo el organigrama de cada área y su función:

Área Calidad

Función: Mantener un sistema de gestión de calidad efectivo en las actividades que se

desarrollen en SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A

Organigrama:

90
Área Mantenimiento

Función: Establecer, supervisar, coordinar y asegurar la realización del mantenimiento

preventivo y correctivo de las máquinas tanto en el área de mecánica como en la eléctrica,
electrónica y neumática.

Organigrama:

Área Financiera

Función: Controlar y revisar los movimientos y procedimientos contables, declaraciones

tributarias, de acuerdo a las normas de contabilidad general aceptadas. Emitir los estados
financieros mensuales a la casa Matriz.

Organigrama:

91
Área Recursos Humanos

Función: Planear, dirigir y coordinar las actividades de administración, bienestar,

capacitación y selección de personal asegurándole a la compañía un personal calificado y
motivado para su desempeño. Pago de nómina y manejo de la Responsabilidad social
empresarial.

Organigrama:

92
Área Producción

Función: Administrar el desarrollo global del relevo y promover la implementación de

proyectos tendientes a la mejora continua del proceso productivo.

Organigrama:

93
Área Comercial

Función: Dirigir y coordinar los planes y las estrategias de mercadeo y ventas a nivel
nacional e internacional (área andina)

Organigrama:

94
 3.3.2 Resultados del mapa de procesos

En el siguiente cuadro (mapa de procesos) se podrá observar la incidencia de la

problemática principal o hipótesis en cada una de las áreas. Estas incidencias se expresan a
través de narrativas que permiten definir las variables cualitativas de investigación. Esto
quiere decir, que de cada narrativa se identifican palabras clave, las cuales se convertirán en
las variables categóricas que guiarán el diseño de las herramientas de recolección de datos.
Tales variables se pueden observar en el siguiente cuadro (son las palabras señaladas en
negrillas):

95
 MAPA DE INCIDENCIA
PÚBLICO ÁREA FUNCIÓN/ROL
Dirige y orienta los
planes, proyectos y áreas
INTERNO Presidencia
de la organización.
Planear, dirigir y coordinar
las actividades de
Recursos
administración, bienestar,
humanos
capacitación y selección de
personal asegurándole a la
compañía un personal
calificado y motivado para
su desempeño. Pago de
96
RESPONSABLE INCIDENCIA
Mauricio Villegas Al presidente se le
dificulta la difusión de
sus planes de gestión,
pues la empresa no
cuenta con una
estrategia de
comunicación
formalizada que
facilite lo anterior. El
presidente expresa que
la empresa hace
algunas gestiones de
comunicación, pero
todas estas acciones se
hacen desvinculadas y
sin una figura de
liderazgo. Por lo cual
le gustaría que los
procesos de
comunicación fueran
integrales.
El área de recursos
humanos se limita a
Sonia Morales
usar la cartelera como
medio para comunicar
diversos temas de
interés para los
empleados. Sin
embargo, no existen
 MAPA DE INCIDENCIA

PÚBLICO ÁREA FUNCIÓN/ROL RESPONSABLE INCIDENCIA

nómina y manejo de la unas pautas claras ni

Responsabilidad social estrategias para usar
empresarial. este canal,
ocasionando que el
medio muchas veces
no sea decodificado
por el público objetivo,
y que además omita
información relevante
para los empleados.

Controlar y revisar los

movimientos y
Plinio Botia
procedimientos contables,
declaraciones tributarias, El área considera que
de acuerdo a las normas de brinda suficiente
contabilidad general información a las
aceptadas. Emitir los otras áreas, pero no la
Financiera
estados financieros recibe en la misma
mensuales a la casa proporción.
Matriz.

No existe una
comunicación fluida
Logística Coordinar el proceso de
entre las diversas
producción y entregas de
Claudia áreas, bloqueando los
producto. Esto incluye,
Hernández procesos de
coordinar las compras, los
coordinación del área
pedidos y las entregas.
de logística con las
demás áreas,
especialmente con el
área comercial; y

97
 MAPA DE INCIDENCIA

PÚBLICO ÁREA FUNCIÓN/ROL RESPONSABLE INCIDENCIA

causando que en
ciertas ocasiones no
pueda realizar sus
labores de manera
efectiva.

Diseño, implementación y Jorge Urrego El área de tecnología

mantenimiento de los tiene problemas graves
elementos que constituyen de comunicación con
la infraestructura las demás áreas
informática de la empresa, ocasionando que el uso
entendiendo por tal los de las tecnologías de la
elementos físicos, lógicos, comunicación e
Tecnología
configuraciones y información sea
procedimientos necesarios deficiente y
para proporcionar a la contribuyendo a
empresa los servicios generar un mal clima
informáticos necesarios que afecta la cultura.
para desarrollar sus
actividades.

Administrar el desarrollo Eduar Vargas El área de producción,

global del relevo y especialmente el
Producción
promover la personal operativo,
implementación de está muy desvinculado
proyectos tendientes a la del resto de áreas ya
mejora continua del que carece de canales
proceso productivo. efectivos para

98
 MAPA DE INCIDENCIA

PÚBLICO ÁREA FUNCIÓN/ROL RESPONSABLE INCIDENCIA

compartir información
y conocimiento.

Dirigir y coordinar el Enrique Gómez Esta área no tiene una

desarrollo de nuevos estrategia de
Ingeniería y
proyectos y estrategias comunicación que le
desarrollo
que sean útiles para permita comunicar sus
lograr una mejor proyectos y gestiones
infraestructura en la internas a los demás
empresa. Todo lo miembros de la
anterior, teniendo como organización,
base los conocimientos ocasionando que su
del área en ingeniería y conocimiento y saber
desarrollo. hacer, se quede
estancado y que
además no genere
redes sociales con el
resto de las áreas.

Eduardo Ariza Las demás áreas

difunden muy poca
Dirigir y coordinar los
información al área
planes, las estrategias de
Comercial comercial afectando su
mercadeo y ventas a nivel
gestión interna. De
nacional e internacional
forma que la poca
(área andina).
información
transmitida no está
contribuyendo a la
eficiencia de sus
procesos internos.

99
 MAPA DE INCIDENCIA

PÚBLICO ÁREA FUNCIÓN/ROL RESPONSABLE INCIDENCIA

Mantenimiento Establecer, supervisar, Edwin Hernández Al área de

coordinar y asegurar la mantenimiento se le
realización del dificulta, en ciertas
mantenimiento preventivo ocasiones, coordinar
y correctivo de las sus procesos con el
máquinas tanto en el área área de producción,
de mecánica como en la pues carece de canales
eléctrica, electrónica y efectivos para tal fin.
neumática.

Calidad Mantener un sistema de Jorge Castillo El área de calidad

gestión de calidad efectivo siente que en la
en las actividades que se empresa faltan
desarrollen en SCHOTT mecanismos efectivos
Envases Farmacéuticos de participación que
S.A la involucren en
diversos procesos.

Innovación Coordinar la Ángela Navarrete El área de innovación

implementación y carece de una
desarrollo de proyectos estrategia clara de
Esmeralda (es decir, de comunicación que
ahorro) y proyectos de facilite el desarrollo de
Innovación, (es decir, los proyectos por parte
proyectos que no de los empleados y la
necesariamente tienen un divulgación de estos
impacto económico), en proyectos dentro de la
pro de la gestión del organización. Lo
conocimiento y el impacto anterior bloquea el
económico de la trabajo y desarrollo de
compañía. comunidades de
aprendizaje.

100
 Finalmente, el mapa de procesos muestra gráficamente el organigrama de la empresa y las
variables categóricas que afectan a cada área:

Algunas áreas no están especificadas en el organigrama general; sin embargo, la

incidencia del problema principal en las mismas, se puede determinar en el anterior cuadro
(mapa de incidencia).

Comunicación estratégica

Estrategia de
comunicación
Canales de
comunicación

Movilización del
conocimiento Coordinación de Difusión de Coordinación de
procesos información procesos

Difusión de
Participación
información

Gráfico #10- Mapa de procesos-Elaborado por la autora

101
3.4 Variables categóricas

Las variables corresponden a conceptos que especifican, definen y guían el desarrollo de la

investigación. Éstas se obtuvieron gracias a las narrativas que definen la incidencia del
problema prioritario en las diversas áreas de la organización. A través de ellas, se diseña,
sistematiza y analiza la información recolectada. Son fundamentales, pues se convierten en
los ejes fundamentales del plan.

Sin embargo, no todas las variables son trascendentales y por esta razón se toman
las que revisten mayor énfasis por su alto grado de incidencia en los problemas de
comunicación de la organización. Estas variables fundamentales se denominan categóricas.

Son importantes, porque, a partir de ellas, se desarrollarán y diseñarán las

herramientas de recolección de datos que permitirán un análisis exhaustivo de los
problemas puntuales de comunicación en SCHOTT Envases Farmacéuticos.

Las variables definidas para el presente trabajo son cualitativas, ya que se miden a
través de la observación y son susceptibles a la agrupación, al análisis e interpretación:

3.4.1 Canales de comunicación

“Son el vehículo que transporta los mensajes de la fuente al receptor; es el eslabón físico
entre quien envía el mensaje y el receptor del mismo” (Collado, 1991, p.22).

3.4.2 Gestión del conocimiento

En razón de que el conocimiento es una capacidad humana, su transmisión implica un

proceso intelectual de enseñanza y aprendizaje. El conocimiento es la gestión de la

102
información dentro de la organización, a través de todas las áreas de la organización. Por
tanto, gestionar el conocimiento implica dar valor al saber hacer de cada individuo de la
organización. El conocimiento de las personas corresponde a las experiencias de
aprendizaje individual aprendidas a lo largo de la vida que distinguen a todos los
individuos: aptitudes, habilidades, capacidades, percepciones, actitudes, valores, etc.
Gestionar el conocimiento implica repartirlo, ordenarlo y acumularlo en pro de los
objetivos de la organización.

3.4.3 Redes sociales

“Relaciones específicas entre una serie definida de elementos (personas, grupos,

organizaciones, países e incluso acontecimientos). El análisis de redes sociales se centra en
las relaciones y no en los atributos de los elementos” (Molina, 2001, p.14).

3.4.4 Difusión de la información

Se entiende por difusión de la información todo proceso y procedimiento que se aplica en la

empresa para divulgar, informar y dar a conocer sus procesos. Esta difusión permite que la
comunicación fluya correcta y efectivamente de forma transversal. La difusión de la
información es importante porque permite que se divulgue conocimiento. De modo que
cuando la información que el emisor brinda es relevante para las personas que la reciben, se
elimina la incertidumbre y se crea conocimiento

103
 3.4.5 Cultura organizacional

Como se determinó en la contextualización, la cultura se define como el conjunto de

normas, objetivos, valores, prácticas, lenguaje, discursos y formas de pensar que guían el
comportamiento de los empleados en el entorno laboral, en todos los niveles de la empresa,
así como también la forma en la que se presenta una organización (su identidad). Ésta, por
tanto, moldea el clima laboral conformado por dichas prácticas y actitudes.

3.4.6 Participación

La participación se entiende como la manera de compartir y hacer parte en la toma de

decisiones de la organización. De ser parte del proceso de construcción de la organización a
través de la expresión libre de opiniones, pensamientos y saberes; sin ningún tipo de
restricción, impedimento, barrera o bloqueo. Pero también, para este caso de investigación,
se definirá participación como el grado de empoderamiento que se les brinda a los
empleados para desarrollar ciertas funciones y valerse por sí mismos, sin la necesidad de un
guía.

3.4.7 Comunicación estratégica

Lograr un espacio de intervención en la realidad organizacional (conformada por la cultura

organizacional) para afectarla de manera positiva en el mejoramiento de los procesos
internos. Dicho espacio de intervención está basado en el direccionamiento de la
comunicación efectiva para el logro de objetivos comunes. También, se refiere a utilizar la
comunicación no como una herramienta sino como un fin en sí mismo, un modelo
interpretativo que utiliza los medios como herramienta para gestionar el conocimiento y la

104
información. Así, permite, en su ámbito organizacional, gestionar el conocimiento en las
empresas, analizando, interpretando y actuando sobre y a través de procesos, tecnologías,
discursos emergentes, habilidades, destrezas, competencias, experiencias, lo mismo que de
conocimientos adquiridos y acumulados. Asimismo, crear un marco general para las
acciones, con el objetivo de lograr que las personas tengan un referente de actuación y
puedan así enfrentarse a diversas situaciones. Lo anterior disminuye la incertidumbre y
agiliza procesos.

3.4.8 Coordinación de procesos

Se trata de la coordinación de actividades para lograr una unidad de beneficios. Igualmente,

del trabajo conjunto de todas las áreas de la organización para lograr un fin común.
Además, es un medio para la consecución de objetivos de una organización; y concertar
decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias. Todo lo anterior, logrado a
través de una comunicación asertiva y efectiva.

3.5 Selección, diseño y aplicación de herramientas de recolección de información

El siguiente paso consiste en tomar las variables categóricas como referencia para diseñar
las herramientas de recolección de datos. Las variables permiten definir las herramientas de
investigación, ya que son valores susceptibles de ser observados y analizados. Por lo tanto,
las herramientas de recolección de datos, que tienen como centro las variables categóricas,
tienen como objetivo estudiar las relaciones, los motivos y las razones de la problemática
de comunicación en SCHOT Envases Farmacéuticos.

En consecuencia, para obtener resultados más fiables y óptimos, a través de esta

recolección de información, es pertinente desarrollar por lo menos tres tipos de

105
herramientas. Para este caso en particular, se aplicarán las siguientes: encuesta, entrevista y
focus group.

3.5.1 Definición de herramientas

3.5.1.1 Entrevista

La entrevista es una técnica cualitativa de recolección de datos que se basa en una

observación social. A diferencia de otras herramientas ofrece la posibilidad de observar
características particulares, ya sean objetivas o subjetivas del entrevistado.

El instrumento de observación de la entrevista es una serie de preguntas escritas

previamente realizadas por el entrevistador. Lo particular de esta técnica, es que permite el
vínculo y la interacción entre el entrevistador y el entrevistado, y no limita a ninguno de los
dos, pues les permite exponer libremente su percepción de algún tema.

En este sentido, la entrevista puede ser estructurada, puesto que el entrevistador

realiza preguntas partiendo de un tema o concepto clave sobre el cual desea indagar (en este
caso, las variables categóricas); pero también puede ser semiestructurada, porque arroja
información adicional de la requerida y programada.

A diferencia de otras herramientas, la entrevista es más amplia, personal y veraz.

Según Restituto Sierra Bravo (2007, p.357) la entrevista presenta las siguientes ventajas:

 Posibilidad de aplicación a personas analfabetas o que leen y escriben con

dificultad.

 La mayor importancia que los encuestados suelen conceder a la entrevista con

relación a la frecuentemente escasa que conceden a los cuestionarios simples.

106
  Es más seguro en ella obtener la cooperación del encuestado, lo que hace que sea
mucho más elevado por lo general, el porcentaje de cuestionarios simples no
devueltos o no cumplimentados que el de entrevistas fallidas.

 La entrevista permite, sobre todo, lograr una comprensión de las condiciones

psicológicas y ambientales del encuestado en la entrevista, y de su intención y
disposición de ánimo en la contestación de las preguntas, así como aclarar el sentido
de éstas cuando no sean suficientemente claras.

 La entrevista permite obtener una información más completa, profunda y rica,

sobretodo en cuestiones comprometidas.

3.5.1.2 Encuesta

Técnica cuantitativa que consiste en una observación mediante el uso de cuestionarios

diseñados y perfectamente estructurados en forma previa. La encuesta se realiza sobre una
muestra poblacional representativa de un colectivo más amplio. Esta herramienta es
rigurosa pues se basa en una interrogación estandarizada que permite obtener mediciones
cuantitativas exactas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la
población. Asimismo puede ser aplicada personalmente, por teléfono o por correo.

Según Restituto Sierra Bravo (2007, p. 357), la encuesta presenta las siguientes ventajas:

 Exige menor costo y exigencia de personal.

 Evita la influencia que ejercen los entrevistadores en las respuestas de los

entrevistados.

 Asegura de modo más perfecto el carácter anónimo de las respuestas de los

entrevistados.

107
 3.5.1.3 Focus Group o Galería de Comunicación

“Grupo de ocho a doce participantes conducidos por un moderador que participan en una
discusión profunda sobre determinado tema o concepto” (Politécnico Grancolombiano, 2009).
Esta técnica es muy útil ya que permite:

- Una constante retroalimentación entre los participantes y el moderador.

- Comprender y entender las percepciones que las personas tienen sobre un tema y los
motivos por los cuales piensan de determinada manera.

- Hablar y opinar abiertamente sobre algún tema.

- La integración e interacción entre las personas que participan haciendo más valiosa
la discusión.

El éxito del Focus Group recae en un alto grado en el moderador, quien debe saber
conducir a las personas y animarlas a la participación. Si no hay sinergia entre éste y los
entrevistados, la herramienta puede fracasar.

El Focus Group requiere de algún mecanismo de registro de las percepciones y

opiniones de las personas a las que se les aplica. Los mecanismos más comunes son
grabaciones de audio o video, aunque también son efectivas las carteleras y anotaciones.

Sin embargo, para mayor efectividad, es recomendable registrar las opiniones de las
personas tal como son expresadas; es decir, grabarlas y no transcribir ni realizar
interpretaciones.

Esta técnica no necesariamente se limita a la discusión sobre algún tema, también

puede hacerse a través de la escritura. Para el caso de SCHOTT, el moderador utilizó una
metodología llamada Galería de comunicación la cual puede concebirse como una manera
más didáctica de Focus Group.

La Galería es una técnica de creatividad expuesta por José Ignacio Tobón (2009),
consultor gerencial de creatividad, la cual consiste en obtener las ideas que tienen las

108
personas sobre algún tema a través de carteleras. La Galería tiene las siguientes etapas
según el autor mencionado:

a. Se pegan pliegos de papel en un salón.

b. El moderador expone previamente el tema que se quiere discutir, divide el

público en cuatro grupos y posteriormente les brinda un marcador para que
escriban en los pliegos de papel, sobre el tema, de manera silenciosa.

c. Después de diez minutos, los participantes tienen quince minutos para hacer un
tour por los pliegos escritos por los demás grupos, mirar las ideas y
complementarlas.

d. Después de cinco o diez minutos de este proceso se hace un análisis conjunto de

las ideas.

El Focus Group o Galería de comunicación que se realizó en SCHOTT, se hizo durante tres
sesiones con tres grupos diferentes; allí la moderadora aplicó un juego para abrir el tema.
Este consistió en un juego de roles en el que cada persona debía asumir el rol de un número
del 0 al 9. El moderador estableció una serie de condiciones que se basaban en armar una
cifra determinada. El primer equipo que la armara, cumpliendo efectivamente su rol, era el
ganador.

Luego de esto, el moderador condujo al grupo a una discusión sobre lo que había
sucedido en la dinámica, bajo la mirada de las variables categóricas nombradas
anteriormente; y finalmente aplicó el Focus Group o Galería de comunicación.

Después de hacer una descripción de las herramientas utilizadas, se presentará la

ficha técnica de cada una, la cual es básica porque permite ver detalladamente los datos
indagados y las personas a quienes se les aplicó cada una de estas herramientas:

109
 Nombre de la empresa SCHOTT, Envases Farmacéuticos S.A

Numero de Empleados 130

Numero de diagnosticados 86

Herramientas Entrevista en profundidad, Encuesta, Focus

Group.

NUMERO DE PERSONAS
DIAGNOSTICADAS POR CADA UNO

Entrevista en profundidad 9 personas

Encuesta 30 personas

Focus Group 47 personas

3.5.2 Ficha técnica entrevista

Fecha: Noviembre de 2008.

Tipo: entrevista estructurada.

Público: Directivos y mandos medios.

Número de personas: Directivos (6) Mandos medios (3).

Nombre y cargo de las personas entrevistadas: Mauricio Villegas, Gerente General;

Adriana torres, Coordinadora de seguridad industrial del área calidad; Edwin
Hernández, Jefe del área de mantenimiento; Plinio Botia, Gerente del área
financiera; Sonia morales, Jefe de Recursos Humanos; Eduar Vargas, Gerente del
área de producción; Jhan Pierth Arévalo, Gerente del área comercial; Diana Riaño,
Asistente de logística; y Enrique Gómez, Jefe de ingeniería y desarrollo.

110
 3.5.2.1 Entrevista

Nombre: ______________________

Cargo: ________________________

1. ¿Cuál es la principal función del área? ¿Cómo está conformada y quiénes son sus encargados?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
2. ¿Qué comités existen en el área, quién es el encargado de cada comité?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
3. ¿Qué tipo de reuniones realiza el área, con qué frecuencia, de qué se habla, cuándo se revisa la
información, hay retroalimentación? ¿Hay algún protocolo o manual para esa documentación? ¿A
través de qué medio comunican dichas reuniones?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
4. ¿Cuáles son los canales de comunicación utilizados en el área, cuál es el más utilizado? ¿Todos en el
área manejan las TIC´S (ej.: intranet, correo)? ¿Quiénes sí, quiénes no y por qué?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
5. ¿Existe en el área un sistema establecido de gestión del conocimiento? (Pregunta opcional)
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
6. ¿Existen carpetas del área donde se especifiquen sus políticas, objetivos, metas, funciones, proyectos
y manuales? ¿Dónde las puedo ubicar?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
7. ¿Cómo evalúan el trabajo y el cumplimiento de las funciones de acuerdo a las políticas de SCHOTT,
hay un esquema funcional para ello?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
8. ¿Qué hace el área para pegarle al verde?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________

111
 9. ¿Cómo maneja las crisis, cómo las comunican?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
10. ¿En caso de que algún empleado del área cometa alguna falta, cuál es el conducto regular para
comunicarla?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
11. ¿Hay capacitaciones para los empleados del área? ¿Es obligatoria o voluntaria la participación en
éstas? ¿Qué beneficios tienen los empleados si participan?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
12. ¿Es importante el trabajo en equipo en el área, por qué? ¿Éste se fomenta de alguna manera?
____________________________________________________________________________________
________________________________________________________
13. PREGUNTAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
a. ¿Quiénes son los líderes naturales (les gusta liderar, representar su área, organizar eventos) e
impuestos del área (jefes)?
b. ¿Hacen actividades de integración? (celebran cumpleaños).
c. ¿Hacen actividades extra laborales? (rumbear, comer).
d. ¿Cómo es el clima laboral en el área? ¿Es agradable laborar allí, hay buenas relaciones?
e. ¿Existe una cultura en el área que prepare a sus empleados para el cambio? Si esto es así, ¿cómo
lo hace?
f. En vista de que el mundo se está enfrentando al fenómeno de la globalización (integración de
culturas, países, economías y rompimiento de fronteras) y de que SCHOTT representa
propiamente este fenómeno, ya que es una multinacional. ¿Cómo enfrenta el área la diversidad
cultural (diferencia de sexo, raza, idioma, creencias etc.) y cómo prepara a sus empleados para
esto?
________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________

14. ¿Cree que las personas del área tienen una participación influyente en SCHOTT envases
farmacéuticos? ¿Se sienten parte del proceso de toma de decisiones de la organización?

________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________

112
 a. ¿A las personas del área se les brinda un acceso amplio a la información relevante de SCHOTT?
(Situación financiera, ventas etc.).
b. ¿El área contempla dentro de sus políticas el empoderamiento, es decir se les guía para que
tomen sus propias decisiones y para que desarrollen libremente sus potencialidades?
c. ¿Cree que los empleados se sienten identificados con la organización, hay sentido de
pertenencia? ¿Cree que ellos actúan y trabajan acorde a los objetivos de la empresa, visión,
misión y políticas? ¿Cree que todos van hacia una misma dirección?
________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
15. ¿Qué problemas de comunicación detecta usted en su área y en la empresa?
________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________

16. PREGUNTAS DE LA RELACIÓN DEL ÁREA CON SU ENTORNO

a. ¿Cómo se comunica el área con las demás? ¿A través de qué canal?

b. ¿Cómo es la relación del área con las demás? ¿Con cuál tiene más conflictos, por qué?
¿Cómo los solucionan?
c. Cuando de información pertinente a su departamento se refiere, ¿qué tanto la comparte con
los miembros de otras áreas?
________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
17. ¿Cómo afectan las políticas gubernamentales al área?¿Cómo aplican esas políticas? (empleados,
ecológicas, sociales).
________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
18. ¿Cómo aporta el área a la Responsabilidad social? (compromiso social con los públicos que se ven
afectados por la actividad de la organización) [comunidad, medio ambiente].
________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
19. ¿La actividad del área afecta al cliente externo (depto. de servicio al cliente)?, ¿cómo?
________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
20. ¿Se siente contento trabajando en esta empresa?

________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________

113
3.5.3 Ficha técnica encuesta

Fecha: Marzo de 2009.

Tipo: Encuesta estructurada.

Público: Personal elegido al aleatoriamente, razón por la cual, la encuesta fue

aplicada a personas de todos los niveles de la organización.

Número de personas: treinta personas elegidas aleatoriamente.

3.5.3.1 Encuesta

114
115
116
117
118
119
120
 3.5.4 Ficha técnica Focus Group o Galería de Comunicación

Se realizaron tres Focus Group o Galerías de comunicación en tres sesiones diferentes.

Fechas: 22 de Octubre de 2009, 29 de octubre de 2009 y 12 de noviembre de 2009.

Hora: 2:00 a 4:00 pm.

Lugar: Segundo piso, sala de juntas SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A.

Metodología: Galería.

Moderadora: Ángela María Navarrete Rojas.

Registro: Carteleras escritas por el personal.

Público: Supervisores, ajustadores, operarios, auxiliares de cuadre, auditores de calidad,

servicios generales, auxiliares bodega, coordinadores.

Número de personas: cuarenta y siete.

(Ver anexo 1.2)

3.5.4 .1 Preguntas diagnosticadas Focus Group

En la definición de Focus Group se describió la metodología utilizada por la moderadora.

Las siguientes son las preguntas sobre las cuales los participantes escribieron en las
carteleras. Como se puede ver, éstas hacen parte de la encuesta aplicada.

Se realizaron tres sesiones, en las cuales se dividió al personal en cuatro grupos. A

cada grupo se le asignó una de las preguntas que a continuación se presentan. Se les pidió
que, en primer lugar, llegaran a un consenso y respondieran una sola opción, y que después
escribieran libremente, en la cartelera, lo que opinaban sobre el tema o pregunta asignada.

121
En total, fueron dieciséis grupos diagnosticados en las tres reuniones que se realizaron
(Cada grupo de cuatro personas).

1. ¿En qué grado cree usted que la empresa fomenta el uso de la tecnología para que sus empleados adquieran
mayor conocimiento?

Alto

Medio

Bajo

Ninguno

2. Cree usted que los medios utilizados en Schott para comunicar información (con respecto a actividades,
concursos, horarios de rutas, etc.), son:

Excelentes

Sobresalientes

Buenos

Malos

3. ¿En qué grado se siente usted parte del proceso de toma de decisiones de la organización?

Alto

Medio

Bajo

Ninguno

4. ¿Cuándo de información pertinente a su departamento se refiere, qué tanto lo comparte con los miembros
de otras áreas?

Mucho

Algunas veces

Poco

Nunca

122
5. Percibe usted que la comunicación entre departamentos al interior de SCHOTT es:

Permanente

Frecuente

Ocasional

Nula.

6. ¿Con qué frecuencia recibe usted información de otros departamentos?

Mucho

Algunas veces

Poco

Nunca

7. Siente que la relación personal con los compañeros de otros departamentos es:

Permanente

Frecuente

Ocasional

Nula

8. En qué grado cree que la comunicación que se da al interior de SCHOTT está contribuyendo a que los
procesos internos entre áreas sean más coordinados:

Mucho

Algunas veces

Poco

Nunca

9. De 1 a 4 califique cuál cree que es la manera de comunicar más común en SCHOTT. Siendo 4 la más usada
y 1 la menos.

A. De los altos mandos hacia abajo (comunicación descendente).

B. De abajo hacia los altos mandos (comunicación ascendente).

123
C. Entre los miembros de un mismo departamento (comunicación horizontal).

D. Entre las distintas áreas de la organización (comunicación transversal).

10. Considera usted que la información emitida a través de estos medios es pertinente (es decir, comunica lo
que usted necesita saber, en el momento en el que necesita saberlo).

e-mail

Voz a Voz

Memorando y cartas

Carteleras de gestión

Carteleras

Intranet

Periódico

Reuniones

11. Enumere de 1 a 4 la información que cree es la que menos llega a usted. Siendo 4 la que más le llega a
usted y 1 la que menos llega:

Con respecto al bienestar laboral.

Con respecto a procesos internos.

Con respecto a nuevos proyectos.

Con respecto a la gestión de las áreas.

12. ¿En qué grado cree que los directivos de la empresa comparten sus conocimientos con sus empleados?

Mucho

Algunas veces

Poco

Nunca

13. ¿En qué grado se siente usted parte del proceso de toma de decisiones de la organización?

Alto

124
Medio

Bajo

Ninguno

14. A todos los grupos: ¿percibe usted que la empresa le reconoce su trabajo?

3.6 Sistematización, análisis e interpretación

Los siguientes son los pasos para la sistematización, análisis e interpretación de las
herramientas: primero, se realiza un banco de preguntas, el cual permite ver de manera
ordenada y contrastada las preguntas aplicadas en cada herramienta según las variables
categóricas y los tips definidos para cada una. Posteriormente, se realiza una matriz
cualitativa de triangulación que permite mostrar la información recolectada, teniendo así
una visión general de lo que ocurre con el objeto de estudio.

Esta matriz de triangulación permite contrastar y sistematizar la información

recolectada para un previo análisis e interpretación. Permite discrepar los resultados
arrojados en la encuesta, entrevista y focus group, para empezar a lanzar conclusiones que
deben ser soportadas de forma teórica y con base en los resultados de este proceso de
contraste.

3.6.1 Banco de preguntas

El Banco de preguntas es el primer paso para la sistematización, análisis e interpretación,

ya que a través de éste se pueden contrastar las preguntas o cuestionamientos aplicados en
cada herramienta, según las variables categóricas. Pero, además de lo anterior, permite ver
cuáles son los tips de cada variable que guiaron la realización de las preguntas.

Los tips son elementos claves que se extraen de la definición de cada variable, y son
claves porque a partir de ellos se estructuran las preguntas de cada herramienta.

125
 En el caso de las dos últimas variables: coordinación de trabajo y comunicación
estratégica, las preguntas no corresponden a ningún tip, debido a que atienden a una
necesidad específica de información.

De igual forma, es importante aclarar que aunque las preguntas formuladas para
cada herramienta están enfocadas en dichos tips, algunos no están contenidos en las
cuestiones de manera textual sino figurativa. Por ejemplo, un tip puede ser aprendizaje y la
pregunta de ese tip puede ser: ¿qué tanto la empresa vela por brindarle nuevo
conocimiento?

Por otra parte, en el análisis de las herramientas con base a las variables cualitativas,
se omiten algunas preguntas de la encuesta y de la entrevista, pues se cuestionaron para otro
fin (la contextualización) o es posible deducirlas con otras preguntas.

126
 BANCO DE PREGUNTAS

Variables Tips Herramientas Público

ENCUESTA ENTREVISTA FOCUS GROUP O Operarios, mandos medios

GALERÍA DE y jefes de área -
COMUNICACIÓN
Entrevista: Mauricio

Efectividad del mensaje Pregunta 5: Pregunta 10: ¿Considera usted

Villegas, Gerente General;
CANALES DE
transmitido que la información emitida a Adriana Torres,
COMUNICACIÓN: " Los
Teniendo en cuenta que la través de estos medios es Coordinadora de seguridad
canales de comunicación
cartelera de la cafetería es un pertinente (es decir, comunica industrial del área calidad;
son el vehículo que medio masivo en SCHOTT, lo que usted necesita saber en Edwin Hernández, Jefe del
transporta los mensajes de ¿en qué grado cree que esta es el momento en el que necesita
área de mantenimiento;
la fuente al receptor; efectiva para comunicar?: saberlo): E-mail, voz a voz,
Alto
Plinio Botia, Gerente del
constituyen el eslabón memorando y cartas,
área financiera; Sonia
físico entre quien envía el carteleras de gestión,
Medio morales, Directora de
mensaje y el receptor del Carteleras, Intranet, periódico
y reuniones? Recursos Humanos; Eduar
mismo” (Collado, 1991, p. Bajo
Vargas ,Gerente del área
22). Teniendo en cuenta la
Ninguno de producción; Jhan Pierth
anterior definición, los
Arévalo, Gerente del área
canales son importantes en
comercial; Diana Riaño,
el proceso comunicativo,
Asistente de logística;
ya que de su firmeza,
Enrique Gómez, Jefe de
depende que los mensajes Canales de comunicación Pregunta 6. En qué grado los Pregunta 4: ¿Cuáles son los Pregunta 2: Cree usted que los
medios utilizados en ingeniería y desarrollo.
se transporten de manera mensajes publicados en las canales de comunicación
SCHOTT para comunicar
efectiva entre el emisor y carteleras de cada área y de la utilizados en el área?; ¿cuál es
información (con respecto a
receptor. Si algún canal se cafetería llaman su atención: el más utilizado? ¿Todos en el actividades, concursos,
Alto área manejan las TIC´S? (ej: horarios de rutas, etc.) son:
ve interrumpido por excelentes, sobresalientes,
intranet, correo)? ¿Quiénes sí,

127
cualquier tipo de ruido o Medio quiénes no y por qué? buenos, malos

interferencia, alterará el
Bajo
mensaje enviado y por
tanto afectará la Ninguno. Pregunta 7: Escoja
decodificación que el de la siguiente lista, los 5

receptor debe hacer del medios que prefiere, siendo 1

el de menor preferencia y 5 el
mensaje enviado. Lo
de mayor preferencia: TV,
anterior ocasionará
periódico, revistas, cine,
también que el proceso de
mensajes cel., fotografía,
comunicación carezca de comics, internet. Pregunta 34:
retroalimentación. Cree usted que los medios
utilizados en SCHOTT para
comunicar información (con
respecto a actividades,
concursos, horarios de rutas,
etc.) son: excelentes,
sobresalientes, buenos y malos

Retroalimentación Pregunta 32: Califique la

calidad de retroalimentación
que experimenta en su área:
Alto

Medio

Bajo

Ninguno

128
GESTIÓN DEL Repartición de Pregunta 8: Qué tanto Pregunta 14a: ¿Cree que a las Pregunta 12: ¿En qué grado

CONOCIMIENTO: conocimiento reparte su conocimiento personas del área se les brinda cree que los directivos de la
un acceso amplio a la empresa comparten sus
Partiendo de que el tácito en SCHOTT.
información relevante de conocimientos con sus
conocimiento es una Entendiendo conocimiento
SCHOTT? (Situación empleados?
capacidad humana, su tácito como aquel que hace
financiera, ventas etc.)
transmisión implica un parte de sus experiencias
proceso intelectual de de aprendizaje individual
Alto
enseñanza y aprendizaje. adquiridas a lo largo de su
El conocimiento es la vida; como por ejemplo: Medio
gestión de la información sus aptitudes, habilidades,
Bajo
dentro de la organización, competencias, opiniones,
a través de todas las áreas percepciones, etc.: mucho, Ninguno
de la organización. Por algunas veces, poco,
tanto, gestionar el nunca. Pregunta 9:
conocimiento implica dar Considera usted que
valor al saber hacer de repartir el conocimiento
cada individuo de la genera: que el
organización. El conocimiento adquiera
conocimiento de las mayor valor, que el
personas corresponde a las conocimiento pierda su
experiencias de valor, no lo considera
aprendizaje individual relevante en la empresa, no
aprendidas a lo largo de la genera ninguna
vida que distinguen a todos consecuencia.
los individuos: aptitudes,
. Pregunta 42: En qué
habilidades, capacidades,
grado cree que los
percepciones, actitudes,
directivos de la empresa

129
valores, etc. Gestionar el comparten sus
conocimiento implica conocimientos con sus
repartirlo, ordenarlo y empleados.
acumularlo en pro de los
Mucho
objetivos de la
organización. Algunas veces

Poco

Nunca

Gestión de la información Pregunta 11: Siente usted Pregunta 9: ¿Cómo manejan

que cuando se presentan las crisis?, ¿cómo las

comunican?
situaciones de crisis dentro
de la empresa se difunde:
de manera honesta todas
las implicaciones que
puede traer para la
empresa, los beneficios
pero no los prejuicios,
mensajes de tranquilidad y
estabilidad para que el
trabajo siga su rumbo
normal, no se le informa a
los empleados

Aprendizaje Pregunta 10: ¿En qué Pregunta 11: ¿Hay Pregunta 1: ¿En qué grado
capacitaciones para los cree usted que la empresa

130
 grado considera que empleados del área? ¿Es fomenta el uso de la
SCHOTT le ha brindado la obligatoria o voluntaria la tecnología para que sus
participación en éstas? empleados adquieran
oportunidad de adquirir
¿Qué beneficios tienen los mayor conocimiento?
nuevo conocimiento?: empleados si participan? Alto
Medio
Alto Bajo
Ninguno
Medio

Bajo

Ninguno

Pregunta 12: ¿En qué

grado cree usted que la
empresa fomenta el uso de
la tecnología para que sus
empleados adquieran
mayor conocimiento

Alto

Medio

Bajo

Ninguno

REDES SOCIALES: "Las Grupos o equipos Pregunta 16: Siente usted Pregunta 12: ¿Es
redes sociales son que el trabajo en equipo importante el trabajo en
genera: Altos niveles de equipo en el área? si es así,
entendidas como
productividad, mayor ¿por qué? ¿Este se fomenta
calidad, dificultad en el de alguna manera? 16.

131
relaciones específicas entre trabajo, ambiente de ¿Qué comités existen en el
una serie definida de trabajo poco agradable área?, ¿quién es el
encargado de cada comité?
elementos: personas,
Pregunta 2: ¿Qué comités
grupos, organizaciones, existen en el área?, ¿quién
países e incluso es el encargado de cada
comité?
acontecimientos [...] El
Pregunta 3: ¿Qué tipo de
análisis de redes sociales reuniones realiza el área?,
se centra en las relaciones ¿con qué frecuencia?, ¿de
qué se habla?, ¿cuándo se
y no en los atributos de los
revisa la información?,
elementos". (Molina, ¿hay retroalimentación?
2001,p.13)

Dichas redes son

importantes porque
fortalecen el capital social
de las personas en diversos
espacios, entre los que se
encuentra
organizacional. Entre más
amplio y fuerte sea el
capital social de una
persona, mayor será el
capital intelectual
conocimiento de esta y de
la organización en la que
labora. Por eso, en las
organizaciones,
importante
Relaciones, personas Pregunta 13: Por favor, en Pregunta 13a: ¿Quiénes Pregunta 7: Siente que la
el siguiente espacio, son los líderes naturales? relación personal con los
escriba los nombres de por (aquellos que les gusta compañeros de otros
lo menos dos personas de liderar, representar su área, departamentos es:
su área que usted considere organizar eventos), Permanente
líderes naturales (es decir, ¿Cuáles son los líderes Frecuente
el lideran por gusto y no por impuestos del área (jefes)? Ocasional Nula
obligación). Pregunta 14: Pregunta 16b: ¿Cómo es la
Cuando tiene un problema relación del área con las
laboral siente que su jefe demás? ¿Con cuál tiene
es: La primera persona a la más conflicto?, ¿por qué
cual recurrir, la persona motivo?, ¿Cómo los
o que puede ayudarlo en la solucionan?
solución, una persona que
lo regaña y lo manda a
continuar con su trabajo,
la última persona a la que
le contaría. Pregunta 15:
es
Cuando tiene la necesidad
el de hablar con su jefe,
percibe usted que éste es:

132
fortalecimiento de redes de fácil acceso, tiene que
sociales ya que estas pedir una cita con
antelación, es un poco
suministran relaciones
difícil el acceso, es un
fuertes entre personas, suplicio completo.
generándoles mayor Pregunta 17: Siente que la
relación personal con los
conocimiento y capital
compañeros de otros
intelectual. departamentos es:
Permanente
Frecuente
Ocasional
Nula
Pregunta 18: Percibe que
sus compañeros de trabajo
lo: integran, lo aprecian, lo
saludan por educación, lo
apartan.

DIFUSIÓN DE Divulgar Pregunta 21: Cuando de Pregunta 6: ¿Existen Pregunta 4: Cuándo de

INFORMACIÓN: información pertinente a su carpetas del área donde se información pertinente a su
departamento se refiere, especifiquen sus políticas, departamento se refiere,
Entendiendo por difusión
¿qué tanto la comparte con objetivos, metas, ¿qué tanto lo comparte con
de la información los los miembros de otras funciones, proyectos y los miembros de otras
Procesos y procedimientos áreas? : Mucho manuales? ¿Dónde las áreas?
Algunas veces puedo ubicar? Mucho
que se aplican en la
Poco Algunas veces
empresa para divulgar, Nunca Poco
informar y dar a conocer Nunca
sus procesos, es uno de los
objetivos de la
comunicación. Esta
Comunicación 22. Percibe usted que la 15. ¿Qué problemas de Pregunta 5: Percibe usted
comunicación entre comunicación detecta que la comunicación entre

133
difusión permite que la departamentos al interior usted en su área y en la departamentos al interior
comunicación fluya de SCHOTT es empresa? de SCHOTT es
Permanente Permanente
correcta y efectivamente
Frecuente Frecuente
de forma transversal. La Ocasional Ocasional
difusión de la información Nula. Nula.

es importante porque
permite que se divulgue
conocimiento. Cuando la Información Pregunta 23: Califique de Pregunta 6: ¿Con qué
información que el emisor 1 a 4, siendo 4 el mayor frecuencia recibe usted
brinda es relevante para las valor, ¿Qué tan eficientes información de otros
son los resultados departamentos?
personas que las reciben,
provenientes de la Mucha
se elimina la incertidumbre información recibida en su Algunas veces
y se crea conocimiento. área?: 1, 2, 3, 4 Pregunta Poco
35: Considera usted que le Nunca
llega información Pregunta 11: Enumere de 1
relevante de la empresa: a 4 la información que cree
mucho, algunas veces, es la que menos llega a
En este sentido, por
poco, nunca. Pregunta 41: usted. Siendo 4 la que más
ejemplo, si en la empresa Enumere de 1 a 4 la le llega a usted, y 1 la que
se lanza una campaña información que cree es la menos llega:
que menos llega a usted. Con respecto al bienestar
interna para dar a conocer
Siendo 4 la que más llega a laboral
a los empleados “tips para usted, y 1 la que menos le Con respecto a procesos
evitar cometer actos llega: con respecto al internos
inseguros en la planta”, bienestar laboral, con Con respecto a nuevos
respecto a los procesos proyectos
pero si dicha campaña se
internos, con respecto a Con respecto a la gestión
hace a través de un código nuevos proyectos, con de las áreas.
o lenguaje demasiado respecto a la gestión de las
áreas.
sofisticado, los empleados
no van a recibir la
información que el

134
mensaje quiere trasmitir; y
la generación de
conocimiento allí, es nula.
Contrario a lo que pasaría
si la campaña utiliza un
lenguaje sencillo y además
imágenes llamativas,
teniendo en cuenta que las
personas en la
organización son más
visuales que auditivas; ya
que la información
trasmitida llegará a su
público objetivo y esta se
convertirá en nuevo
conocimiento para los
empleados.

CULTURA Identidad Pregunta 29: En qué grado 14c. ¿Cree que los
ORGANIZACIONAL: se siente identificado con empleados se sienten
SCHOTT: alto, medio, identificados con la
Cuando se habla de cultura
bajo, ninguno. organización, hay sentido
organizacional, se hace de pertenencia?
referencia a un concepto
intangible que constituye
uno de los activos más
Percepción (sensación) Pregunta 26: Cómo percibe Pregunta 14: ¿Percibe
valiosos en una usted la evolución de usted que la empresa le
organización. Como se SCHOTT?: Excelente, reconoce su trabajo?
expresó en la sobresaliente, buena, mala.
Pregunta 27: Siente que el

135
contextualización, la reconocimiento de su
cultura se define como el trabajo es: Excelente,
sobresaliente, buena, mala.
conjunto de normas,
Pregunta 30: En qué grado
objetivos, valores, siente usted que la empresa
prácticas, lenguaje, vela por su bienestar: Alto,
medio, bajo, ninguno.
discursos y formas de
pensar que guían el
comportamiento de los Lenguaje Pregunta 25: Califique de
1 a 4, siendo 4 el mayor
empleados en el entorno
valor, ¿Cree que la
laboral en todos los niveles empresa le da a entender
de la empresa, así como sus procesos a través de un
lenguaje entendible?
también la forma en la que
se presenta una
organización (su
identidad). Esta por tanto,
moldea el clima laboral
13b. ¿Hacen actividades de
conformado por dichas integración? (celebran
prácticas y actitudes. cumpleaños)
13c. ¿Hacen actividades
El estudio de la cultura es extra laborales? (rumbear,
comer)
fundamental, pues esta
13d. ¿Cómo es el clima
representa lo simbólico de laboral en el área? ¿Es
la organización y la agradable laborar allí, hay
buenas relaciones?
realidad objetiva formada
13e. ¿Existe una cultura
por las percepciones en el área que prepare a
individuales. sus empleados para el
Prácticas cambio? Si esto es así,
En otras palabras, la cómo lo hace.
cultura es la forma de ser

136
de la organización, y la
comunicación debe
moldearse y forjar sus
estrategias en torno a las
dinámicas de esa forma de
ser.

PARTICIPACIÓN: La Decisiones Pregunta 28: ¿De qué Pregunta 14: ¿Cree que las Pregunta 13: En qué grado
participación se entiende forma siente usted, es su personas del área tienen se siente usted parte del
influencia en los una participación proceso de toma de
como la manera de
compañeros al momento influyente en SCHOTT decisiones de la
compartir, hacer parte en la de tomar una decisión que envases farmacéuticos? organización
toma de decisiones de la los beneficie en la ¿Se sienten parte del
empresa?: trascendental, proceso de toma de
organización. De ser parte
importante, poco relevante, decisiones de la Alto
del proceso de no es tomado en cuenta. organización? Medio
construcción de la Pregunta 31: En qué grado Bajo
se siente usted hace parte Ninguno
organización a través de la
del proceso de toma de
expresión libre de decisiones de la
opiniones, pensamientos y organización: Alto
saberes; sin ningún tipo de Medio
Bajo
restricción, impedimento, Ninguno
barrera o bloqueo. Pero
también, para el caso de
investigación en cuestión
Empoderamiento Pregunta 14b. ¿El área
se definirá participación,
contempla dentro de sus
como el grado de políticas el
empoderamiento que empoderamiento, es decir
tienen los empleados para se les guía para que tomen

137
desarrollar ciertas sus propias decisiones y
funciones y valerse por si para que desarrollen
libremente sus
mismos, sin la necesidad
potencialidades?
de un guía.

COMUNICACIÓN Pregunta 37: Siendo 4 muy

ESTRATÉGICA: Lograr necesario y 1 no necesario,
¿en qué grado cree que
un espacio de intervención
sería necesario formalizar
en la realidad los procesos de
organizacional comunicación para que
hayan pautas claras en el
(conformada por la cultura
manejo de la información?:
organizacional) para Para la siguiente pregunta
afectarla de manera 1 será innecesario; 2, poco
necesario; 3, necesario y 4,
positiva en el
muy necesario: 1,2,3,4.
mejoramiento de los
procesos internos. Dicho
espacio de intervención
basado en el
Pregunta 38: De 1 a 4, Pregunta 9: De 1 a 4
direccionamiento de la
califique cuál cree que es califique cuál cree que es
comunicación efectiva la manera de comunicar la manera de comunicar
para el logro de objetivos más común en SCHOTT. más común en SCHOTT.
Siendo 4 la más usada y 1 Siendo 4 la más usada y 1
comunes. Utilizar la
la menos usada. la menos.
comunicación no como A. De los altos mandos
una herramienta sino como hacia abajo (comunicación
un fin en sí mismo, un descendente)
B. De abajo hacia los altos
modelo interpretativo que mandos (comunicación
utiliza los medios como ascendente)
C. Entre los miembros de

138
herramienta para gestionar un mismo departamento
el conocimiento y la (comunicación horizontal)
D. Entre las distintas áreas
información. Permite en su
de la organización
ámbito organizacional, (comunicación transversal)
gestionar el conocimiento
en las empresas,
analizando, interpretando y
actuando sobre y a través
de procesos, tecnologías,
discursos emergentes,
habilidades, destrezas,
competencias,
experiencias, y
conocimientos adquiridos
y acumulados. : Crear un
marco general para las
acciones con el objetivo de
lograr que las personas
tengan un referente de
actuación y puedan así
enfrentarse a diversas
situaciones. Por lo tanto,
tener un marco general
para las acciones
disminuye la
incertidumbre y agiliza
procesos.

139
COORDINACIÓN DE 39. En qué grado cree que Pregunta 8: En qué grado
PROCESOS: la comunicación que se da cree que la comunicación
al interior de SCHOTT que se da al interior de
Coordinación de
está contribuyendo a que SCHOTT está
actividades para lograr una los procesos internos entre contribuyendo a que los
unidad de beneficios. áreas sean más procesos internos entre
coordinados: áreas sean más
Trabajo conjunto de todas
Mucho coordinados:
las áreas de la Algunas veces Mucho
organización para lograr Poco Algunas veces
Nunca Poco
un fin común. Medio para
Nunca
la consecución de
objetivos de una
organización. Concertar
decisiones para evitar
conflictos entre ellas o sus
consecuencias. Todo lo
anterior, logrado a través
de una comunicación
asertiva y efectiva.

Debido a que la
organización funciona
como un sistema, es
necesario que todos sus
elementos se
interrelacionen y trabajen
mancomunadamente para
lograr el objetivo inherente
a ese sistema. Bajo esta

140
concepción de
organización, es ineludible
que haya una coordinación
de labores entre los
componentes de ese
sistema. Es así como esa
interrelación y
coordinación entre
elementos se logra si
concurre una
comunicación que facilite
lo anterior. A manera de
metáfora, cada área
funciona como un ladrillo
y la comunicación sería el
cemento que pega esos
ladrillos.

En última instancia, si no
hay comunicación
efectiva, no hay
coordinación, y si no hay
coordinación no hay
eficiencia en los procesos
internos.

141
 3.6.2 Matriz de triangulación

La matriz de triangulación consiste en hacer una relación de los resultados obtenidos en

cada una de las herramientas aplicadas para cada una de las variables. Este instrumento se
aplica tanto para las herramientas cualitativas (focus group y entrevista), como para las
cuantitativas (la encuesta).

Con la matriz se ordena y se empalma toda la información recolectada, facilitando

su análisis e interpretación. A partir de lo anterior, se establecen los resultados y
conclusiones de la información obtenida.

Por otra parte, es importante aclarar que en la matriz de triangulación, algunas veces
se repiten las respuestas brindadas por los entrevistados, pues tales respuestas pueden haber
dado cuenta de dos preguntas simultáneamente, ya que tenían alguna relación.

La matriz de triangulación y contraste completa se puede ver en el anexo 1.4, o para

la versión digital se puede hacer clic en el siguiente enlace: Matriz de triangulación.

3.6.3 Alternativas de solución

Después de haber realizado el análisis e interpretación de los datos y de determinar las

conclusiones, se definirán las siguientes estrategias; las cuales buscan mitigar las
principales problemáticas de los procesos internos de comunicación presentes en SCHOTT
Envases Farmacéuticos S.A.

Para cumplir con esto, se deberán llevar a cabo los siguientes resultados esperados,
los cuales corresponden a las alternativas de solución:

Nota: Para todas las alternativas explicadas a continuación se elegirá una figura de
un comunicador por área, quien deberá apoyar el desarrollo de las mismas. Los
comunicadores se elegirán entre las personas que fueron nombradas como líderes naturales

142
en la encuesta y las personas que pertenecen al comité de comunicaciones; se convertirán
en los líderes de comunicación de todas las áreas.

El grupo de comunicadores debe ser diverso (en el sentido en el que pertenezcan a

diversas áreas y a diferentes niveles de la organización).

De igual forma, previamente a la aplicación de estas estrategias, habrá una fase

anterior de campaña y difusión de la estrategia, dirigida a todo el personal de la
organización: en espacios de capacitación se hará una presentación en donde se explique el
fundamento teórico del PEC SCHOTT y las estrategias a aplicar. De la misma manera, se
hará una campaña, a través de habladores, afiches y post-it en donde se mostrará el logo del
PEC SCHOTT. Paralelamente, en esta fase se capacitará a los comunicadores elegidos por
área, para que comprendan a profundidad el tema de la gestión del conocimiento y su
importancia en los procesos comunicativos de la organización al igual que el cumplimiento
de los objetivos estratégicos.

Finalmente, en esta primera fase se socializará con el grupo de comunicadores el

master plan, o cronograma de acciones específicas, para empezar a desplegar la estrategia.

3.6.3.1 Alternativa 1: Crear comunidades de aprendizaje

Objetivo

Promover un proceso de comunicación interno que fortalezca los vínculos y las relaciones
de los miembros de la organización, mediante actividades que permitan compartir el
conocimiento, reconocer el talento humano y mejorar la integración social.

Actividades

1. Creación de un medio de gestión de conocimiento llamado: "Genios en

acción".

143
Ya que en el análisis de las herramientas se encontró que el personal comparte poco
conocimiento con los demás, esta primera estrategia busca movilizar el conocimiento tácito
de las personas para convertirlo en conocimiento explícito que pueda ser repartido y
acumulado a favor del cumplimiento de las metas de la organización. Para tal fin, cada dos
meses, una o más personas de cada área debe escoger un conocimiento que manejen para
compartirlo con un grupo de mínimo ocho personas.

El tema es libre, sin embargo, no debe ir en contra de los objetivos de la

organización. Por ejemplo, una persona del área de contabilidad puede enseñar a otras
personas cómo manjar los gastos; una persona de sistemas puede enseñar un manejo básico
de Excel, etc. Esto se hará de manera voluntaria, pero todas las áreas deben estar
involucradas en este proceso.

Por otra parte, el conocimiento enseñado no necesariamente debe ser del área a la
que la persona pertenece.

El resultado de esta estrategia será una bitácora de enseñanza elaborada por la

comunicadora. Esta bitácora contará el tema enseñado y mostrará fotos de cada actividad.
La bitácora será impresa.

2. Creación de una jornada llamada: "Un día en tus zapatos", que permita
integrar más a las personas de la planta con el personal administrativo.

Uno de los principales problemas encontrados fue la falta de canales de comunicación

efectivos entre el personal de la planta y el personal administrativo. Por ello, se propone la
creación del siguiente espacio:

La comunicadora elegirá por sorteo diez parejas, las cuales estarán conformadas por una
persona del área administrativa y una persona de la planta.

La actividad consiste en que la persona del área administrativa debe pasar medio
día con la persona de la planta, quien, durante este transcurso de tiempo, deberá enseñarle y
mostrarle al administrativo qué hace durante su labor diaria. Igualmente, el administrativo

144
deberá enseñarle a la persona de la planta sus labores y conocimientos. Éste será un proceso
de aprendizaje donde se compartirán conocimientos tácitos. Según la tabla presentada en el
marco teórico, esta estrategia permitirá pasar de un conocimiento tácito a tácito, ya que las
dos personas compartirán conocimientos, habilidades, percepciones del trabajo, etc.

Al final de la jornada cada persona de la pareja deberá escribir los resultados de la

experiencia y la enseñanza de la misma. Con esta información recolectada se hará una
bitácora.

Esta actividad busca, entonces, generar redes sociales a través de la creación de

lazos fuertes entre el personal de la planta y el administrativo, quienes actualmente no
tienen una comunicación fluida. De la misma manera, busca fortalecer el capital social e
intelectual de las personas a través del intercambio de conocimientos, recursos y
experiencias.

El día que se realice la jornada, se anunciará a través de una campaña para que todo
el personal esté al tanto de la actividad. Este espacio se hará dos veces al año.

3. Elaboración de un libro llamado: “Las páginas amarillas del saber”

Esta estrategia busca reconocer el trabajo que realizan las personas, para lograr motivarlas
en su labor diaria. Lo anterior se propone después de determinar que el personal se siente
desmotivado por algunos cambios ocurridos en la organización desde hace algún tiempo.

La actividad consiste en la elaboración de un libro llamado las páginas amarillas del

saber. En este se podrán encontrar las habilidades, el know how y las capacidades de cada
una de las personas de la organización. Luego, entonces, si alguna persona necesita a
alguien de la organización que sepa redactar, podrá consultar las páginas amarillas del saber
y encontrará que Sandra Alarcón tiene esta habilidad y puede ayudarlo. En suma, en el
directorio se podrán hallar las características personales de cada empleado, sus habilidades,
percepciones de la vida, proyectos que ha desarrollado en la empresa, capacitaciones y el
lugar exacto de la empresa donde se puede ubicar.

145
 Como este libro se irá actualizando de acuerdo con la participación de los
empleados en diversas capacitaciones, proyectos, etc., y según van llegando nuevos
empleados o se van yendo otros; será electrónico y la comunicadora será la encargada de
dicha actualización. Se publicará a través de la Intranet.

Cuando el libro esté finalizado, la comunicadora hará la socialización del mismo a

través de un lanzamiento para que el personal lo conozca y pueda consultarlo.

Esta estrategia permitirá motivar el trabajo de los empleados (a quienes se les

reconocerá sus conocimientos y su trabajo en la organización), integrar al personal, crear
redes sociales y fortalecer las relaciones; puesto que por medio de éste, las personas se
conocerán mejor y podrán entablar nuevos vínculos (gracias al conocimiento que adquirirán
de los demás).

Así, en últimas, es una estrategia de comunicación que permitirá convertir un

conocimiento tácito a explícito: el saber de las personas en un saber para todos, para la
organización.

Si el comité de comunicaciones lo aprueba, este libro puede ser impreso también.

4. Creación de un canal de comunicación llamado EXPO SCHOTT que

permita la gestión e intercambio de conocimiento entre las distintas
áreas de la organización.

Actualmente la empresa tiene graves problemas de comunicación entre áreas, los cuales
crean barreras para el trabajo en equipo, la coordinación de procesos y las relaciones entre
los miembros de las áreas; cuestiones que consecuentemente afectan la consecución de las
metas y objetivos de la organización.

Esta estrategia consiste en proporcionar un espacio de comunicación efectivo para la

coordinación de trabajo entre las áreas de la empresa. EXPO SCHOTT, busca ser un
espacio de interacción y comunicación entre las áreas de la organización, para que todas se
conviertan en receptoras y emisoras de información, la cual se traducirá en conocimiento.

146
 Se realizarán dos ferias al año (una en marzo y otra en noviembre); en las cuales,
cada área deberá ser expositora de los elementos que a continuación se señalan en el
esquema. Las demás áreas irán en calidad de espectadores, pero también se comunicarán
con los expositores.

El resultado de esta feria será un boletín en donde se contará todos los resultados de
las ferias realizadas. Este boletín será virtual y se publicará a través de la Intranet.

Es importante señalar que las personas expositoras de la feria y los visitantes,

deberán pertenecer a diversos rangos (ej.: operarios, supervisores, jefe de área, etc.). Entre
más diverso sea el público y los expositores, más ricas serán las experiencias compartidas y
los resultados obtenidos.

Las áreas expositoras se elegirán por sorteo.

Estructura EXPO SCHOTT

¿QUÉ QUIERO QUE
SEPAN DE MI?

Creación de
boletín ¿CÓMO ESTOY
mensual CONTRIBUYENDO
PARA CUMPLIR LOS
OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN?

¿CÓMO
Expositor:
PODEMOS
SOLUCIONAR- ÁREA
LAS? RECURSOS
HUMANOS
¿QUÉ
¿QUÉ DIFICULTADES
NECESITO DE
ESTOY TENIENDO
USTEDES?
CON USTEDES?

147
Ésta será una de las estrategias más significativas, porque permitirá mitigar varios de los
problemas mencionados anteriormente. Esta feria permitirá, asimismo, crear un espacio de
comunicación entre áreas cuya base será la gestión del conocimiento, la participación y la
retroalimentación; factores que ayudarán a lograr un desarrollo de procesos internos más
coordinado, contribuyendo así con el cumplimiento de los objetivos y metas de la
organización.

Es importante que en una de las ferias participen como expositores, un grupo de

operarios para que representen las inquietudes y necesidades de sus compañeros.

Diseño gráfico de EXPO SCHOTT

148
Logo feria

3.6.3.2 Alternativa 2: Fomentar la innovación y la creatividad

Objetivo

Fortalecer la generación de ideas y propuestas innovadoras que faciliten aprovechar el

potencial del talento humano de la organización, mediante el registro y reconocimiento de
las innovaciones más significativas generadas por los trabajadores.

149
 Dicho objetivo se debe a que el área de innovación no cuenta con estrategias de
comunicación que faciliten la generación de nuevas ideas. Igualmente, pues en los
resultados obtenidos con las herramientas, el segundo tema del que menos se informa a los
empleados es sobre “innovación”.

1. Creación de medio llamado "Cápsula SCHOTT" para que las personas

participen generando ideas y puedan consultar su registro de puntos.

Esta estrategia busca generar comunidades de aprendizaje a través de la participación activa

de las personas en la organización.

La actividad consiste en instalar un computador con un software especial y una

webcam en la recepción. Las personas podrán consultar los puntos acumulados con el
desarrollo de los proyectos a través del software. Cada usuario tendrá una clave con la cual
podrá ingresar y consultar los puntos obtenidos y los premios que puede ganar por los
mismos. Por otra parte, el personal podrá grabar ideas innovadoras a través de la cámara.

La comunicadora se encargará de recoger las ideas y de pasarlas a cada área, a

través de los comunicadores elegidos, para obtener respuesta y retroalimentación. Este
medio es un espacio propicio para compartir información y conocimiento valioso para los
procesos internos de las áreas.

Las ideas recogidas deberán ser filtradas, pues sólo se tomarán aquellas que
verdaderamente apunten al plan estratégico de la organización.

Asimismo, en otros casos, se tomarán en cuenta las opiniones de los empleados que
sean relevantes para mejorar procesos internos de la organización. Por ejemplo, si un
empleado opina que su jefe nunca lo toma en cuenta al momento de tomar decisiones que
afecten al colaborador directamente; se debe evaluar la situación para tomar acciones
correctivas.

150
 2. Creación de un espacio para la comunicación y el desarrollo de nuevas ideas
llamado: Galería de comunicación.

La galería de comunicación es un espacio esencial que puede fomentar la participación

activa y abierta de los empleados y, además, puede ayudar a generar nuevas ideas que
apoyen la estrategia de innovación de la empresa.

La metodología de la galería es la misma que se aplicó para realizar el focus group

(ver punto 3.5.1.3). Consiste en abrir un área para que los empleados participen escribiendo

libremente ideas que apunten a un tema específico: se divide el personal en grupos para que
escriban libremente sobre la temática, se publican todas las carteleras como si fuera un
galería y, finalmente, se les brinda espacio a los participantes para que pueden leer lo que
escribieron los demás y complementarlo si así lo desean.

Este espacio será importante porque permitirá un ciclo dinámico de conocimiento

donde se pasa de conocimiento tácito a explícito y de explícito a tácito. Lo anterior, de la
siguiente manera: el personal a través de sus ideas, repartirá su conocimiento tácito y
posteriormente tomará ese conocimiento y lo convertirá en proyectos o conocimiento
explícito. A su vez, el desarrollo de estos proyectos será un proceso de aprendizaje para los
empleados, pasando a ser nuevamente conocimiento tácito.

Se realizarán dos galerías al año. La comunicadora junto con los comunicadores

elegidos se encargarán de llevar a las galerías, diversos temas y problemáticas
fundamentales que apunten al plan estratégico de la organización.

3.6.3.3 Alternativa 3: Fomentar el uso y la apropiación de las TICS

Objetivo

Gestionar el diseño y la movilización de los contenidos de las tecnologías de información y

comunicación que se utilizan para dinamizar el conocimiento en la organización.

151
 La Intranet se encuentra muy desactualizada y su diseño es bastante plano, lo cual
ocasiona que tenga poca usabilidad y sea un recurso desaprovechado. Adicionalmente, la
empresa fomenta poco la utilización y aprovechamiento de las tecnologías de la
comunicación y la información con las que cuenta, y, además, son pocos los que tienen
acceso a las mismas.

Para contrarrestar lo anterior, se propone las siguientes acciones:

1. Fortalecer el uso y los contenidos de la intranet como canal que ayuda a

gestionar el conocimiento.

Esta propuesta es sencilla, pero busca reactivar un recurso tecnológico para la

comunicación que en la empresa está desaprovechado y que puede ser una herramienta
valiosa para la gestión del conocimiento y la fluidez de la información.

Esta acción propone que la comunicadora se encargue de gestionar algunos

contenidos de la Intranet y que el departamento de tecnología se encargue del soporte
técnico de este proceso.

Por esta razón, por medio de la actualización mensual y periódica de la Intranet, los
colaboradores podrán enterarse de la información más actual, ver fotos, leer artículos, etc.
Adicionalmente, podrán consultar un boletín, para estar al tanto del resultado de las Ferias
EXPO SCHOTT (este boletín es el mismo que el de la feria).

Igualmente, por medio de esta red interna, el personal podrá consultar las páginas
amarillas del saber, estrategia que se menciona anteriormente.

Éste es un canal de comunicación que permitirá pasar de un conocimiento explícito

a uno tácito; pues en la medida en que el personal lea, se actualice y se apropie de nuevos
saberes, podrá enriquecer su conocimiento y experiencias de aprendizaje individual.

152
 2. Creación de un blog llamado "Cuaderno de notas SCHOTT", que le permita a
todos los empleados tener acceso a la Internet y ser gestores de contenidos.

Ésta es una estrategia clave, pues busca lograr que los trabajadores se conviertan en
gestores de contenido, se apropien de las tecnologías de la comunicación y compartan
conocimientos, experiencias y aprendizajes. Sumado a lo anterior, permitirá utilizar las
tecnologías de comunicación e información como una herramienta útil de gestión de
conocimiento.

El blog se llamará “Cuaderno de notas SCHOTT” y, aunque la comunicadora será la

administradora del mismo, los empleados serán los encargaos de generar su contenido. En
él podrán publicar comentarios, fotos y opiniones sobre algún tema.

Esta estrategia estará alineada con la mencionada anteriormente (cápsula SCHOTT),

pues este mismo computador servirá para que los empleados manipulen el blog.

3. Creación de un manual de comunicación que sirva como directriz para lograr

procesos de comunicación integrales.

Este manual será una estrategia para convertir un conocimiento explícito en otro explícito,
pues busca ordenar, almacenar y expandir un conocimiento ya estructurado para hacerlo
parte los procesos internos de la organización. En el manual se establecerán las políticas de
las estrategias propuestas y de los medios existentes. Será electrónico y se publicará en la
Intranet, pero también deberá existir una copia impresa. Cuando esté finalizado, se hará una
charla para su difusión y aplicación.

De esta manera, se formalizarán los procesos de comunicación internos de

SCHOTT Envases y se convertirá la información en conocimiento aplicado a los procesos
estratégicos de la organización.

153
 Nota: En el manual se retomarán las políticas de comunicación establecidas para
cada medio, se actualizarán y se transmitirán para hacerlas parte de la cultura
comunicacional de SCHOTT.

4. Creación de un boletín electrónico mensual llamado “Expo SCHOTT”.

Es necesario fortalecer los medios de transmisión de información para emitir mensajes

pertinentes que correspondan a las necesidades de la empresa. La alternativa consiste en la
creación de un boletín mensual que será alimentado de información actual (brindada por los
comunicadores de cada área) y por los resultados de las ferias realizadas.

El boletín se publicará en la intranet y circulará impreso para todo el personal (este

boletín es el mismo que el mencionado en la estrategia EXPO SCHOTT).

154
Gráfico #11-Mapa conceptual marco de referencia metodológico. Elaborado por la autora

155
156
 4.1 Propuesta de comunicación estratégica en SCHOTT Envases
Farmacéuticos S.A.: La comunicación dinamizadora de conocimiento

A través del desarrollo de las estrategias se dará cuenta de la comunicación estratégica,

vista como un proceso vital y un fin en sí mismo que logra una intervención decisiva en la
organización. Como se expresó en el marco teórico, la comunicación estratégica que se
desarrolla en este plan, se fundamenta en una visión integral (expuesta por Collado) de
comunicación estratégica que tiene los siguientes elementos: se proyecta hacia el futuro,
anticipando unos límites de tiempo; moviliza intangibles como conocimientos, cultura,
ritos, etc.; no se queda como una simple herramienta, sino que genera acciones, así como
procesos decisivos y valiosos en la empresa a partir de herramientas como canales de
comunicación; permite la reflexión de las diversas relaciones que se dan en el público
afectado por la organización; define un foco de acción (que en este caso es la gestión del
conocimiento); y, finalmente, genera procesos de comunicaciones integrales en una
organización (un marco de referencia o consenso de procesos de comunicación alineados a
la estrategia de la organización). En este caso se alinearán a la innovación (como uno de los
principales objetivos estratégicos de SCHOTT) y a la comunicación eficaz a nivel interno y
externo (como parte de su política integrada).

Es así como la comunicación estratégica fortalece la gestión del conocimiento de las

áreas, ya que este conocimiento se puede canalizar para dar valor a los procesos internos, a
través de redes sociales y nodos de interés que se fomentarán por medio de actividades
comunes, las cuales darán valor a los procesos organizacionales. Igualmente, la
comunicación al orientarse estratégicamente se alinea con las metas de la organización y
puede fortalecer las competencias de su capital humano, mejorando las relaciones sociales
de producción y permitiendo establecer grupos de gestión de conocimiento y comunidades
de aprendizaje.

Entonces, se enfatizará en brindar solución a las siguientes problemáticas de los

procesos internos de comunicación encontrados en SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A.:

157
  La empresa carece de un sistema integrado de comunicación que funcione en pro de
las metas y los objetivos de la organización.

 Los empleados se sienten desmotivados y perciben que muchas veces sus jefes no
reconocen su trabajo; lo anterior, en parte, como consecuencia de diversos cambios
presentes en la organización.

 La empresa carece de mecanismos de participación.

 No existe una comunicación fluida entre las áreas, lo cual ocasiona que no exista
coordinación de procesos y que las relaciones entre los miembros de las áreas sean
débiles. Lo que a su vez afecta el cumplimiento de las metas y objetivos de la
organización.

 La empresa carece de canales de comunicación efectivos para la gestión de

conocimiento e información.

 Algunas tecnologías de comunicación e información de las que dispone SCHOTT

no son efectivas para comunicar y gestionar el conocimiento. Ejemplo de esto es la
Intranet.

 Las personas de la planta perciben que no existe comunicación entre ellas y el

personal administrativo.

 Los operarios perciben que sus jefes y otras personas no les comparten su
conocimiento.

 El área de innovación carece de canales de comunicación que faciliten el desarrollo

de ideas innovadoras.

El siguiente plan estratégico de comunicación buscará dar solución a los anteriores

problemas, soluciones que se enfocarán en generar y gestionar el conocimiento, tema en el
cual se fundamenta este plan.

Consecuentemente, el objetivo general es generar estrategias de comunicación que

ayuden a gestionar el conocimiento y el trabajo en red, a favor del cumplimiento de las

158
metas y objetivos de la organización, por medio del fortalecimiento y creación de canales
efectivos de comunicación.

En este sentido, la planeación estratégica incrementará el valor de la comunicación

dentro de la gestión organizacional, combatirá la idea de comunicación como una simple
herramienta que se limita a los medios, generará un marco general para las acciones,
eliminando la incertidumbre y los supuestos, e intervendrá en la cultura organizacional para
generar procesos integrales de comunicación.

4.1.1 Marco Lógico

El marco lógico es una herramienta para el diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Se

puede decir que es la matriz de la planificación y que en ella se presentan, de manera
concreta, los planes sugeridos para contrarrestar los problemas de comunicación
encontrados después del análisis del contexto, y de la sistematización e interpretación de los
datos obtenidos en las herramientas.

El Marco Lógico presenta la planeación estratégica como una serie de procesos que
tienen una relación causal, orientada a la ejecución por objetivos. Es por esto que se
presenta en orden jerárquico un objetivo general, del cual se desprenden unos resultados
esperados obtenidos a través de unas actividades realizadas, las cuales, a su vez, tienen cada
una unas metas, unos indicadores para medir esas metas, medios de verificación, supuestos
críticos o hechos críticos que pueden afectar la consecución de la actividad, unos recursos,
unos costos y un cronograma.

La herramienta es útil porque permite una visión integral y general del plan
estratégico de comunicación; además, es el resultado final y esperado de todo el proceso
realizado previamente.

Según Alex Bances (2008, octubre) es una herramienta que resume las características
principales de un proyecto, desde:

159
 El diseño e identificación (¿cuál es el problema?).

 La definición (¿qué debemos hacer?).

 La valoración (¿cómo debemos hacerlo?).

 La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?).

 Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?).

160
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan
estratégico de
comunicación que ayude a
gestionar el conocimiento
y el trabajo en red, a
favor del cumplimiento de
las metas y objetivos de la
organización, por medio
del fortalecimiento y
creación de canales
efectivos de
comunicación.
METAS INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS RESPONSABLES RECURSOS Y
VERIFICACIÓN CRÍTICOS COSTOS
A Diciembre de 2010, la ° Número de áreas ° Boletines expedidos ° Existe la ° Coordinadora de ° Recursos
empresa cuenta con un involucradas en el después de cada Feria. disposición del comunicación y comité económicos.
plan estratégico integral plan estratégico, sobre ° Encuestas. personal para de comunicaciones.
número total de áreas. ° Computador.
de comunicación, ° Fotografías. participar
enfocado a la gestión del ° Número de personas activamente de los
conocimiento y el trabajo ° Canales de medios de ° Sala de juntas.
que participan de los
en red, (a través del medios de comunicación en los comunicación
cuales el personal ° Tiempo y
fortalecimiento y comunicación creados creados y
y fortalecidos, sobre el participa. disposición de los
creación de canales fortalecidos.
número total de empleados.
efectivos) en el cual
trabajadores. ° Participación del ° Se cuenta con el
participan el 70% de las $3.340.000
áreas. personal en los medios apoyo del comité de
° Percepción de las creados y fortalecidos.
áreas sobre el comunicaciones para
mejoramiento de la que contribuya al
° Ejecución del desarrollo del plan.
coordinación de
procesos y cronograma.
comunicación entre ° Se cuenta con el
departamentos. apoyo especial del
área de tecnología.
° Se cuenta con la
aceptación por parte
del personal tanto
administrativo como
operativo, para
llevar a cabo el plan.
° Se cuenta con los
recursos necesarios
para llevar a cabo el
plan.
161
RESULTADOS METAS INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS RESPONSABLES COSTOS
VERIFICACIÓN CRÍTICOS

1. Promover un proceso de
comunicación interno que
fortalezca los vínculos y las
relaciones de los miembros de
la organización mediante
actividades que permitan
compartir el conocimiento,
reconocer el talento humano y
mejorar la integración social
A Diciembre de 2010 ° Número de espacios de ° Listas de ° Existen los ° Coordinadora de ° Sala de juntas.
la empresa cuenta con comunicación establecidos participación en recursos necesarios comunicación y
tres espacios de para la gestión del dichos espacios. para la generación comité de ° Los recursos
comunicación para la conocimiento, sobre de estos espacios. comunicaciones. que requiera la
gestión del número de espacios ° Bitácoras. persona o
conocimiento en el establecidos en la meta. ° Existe la personas que van
cual participan el 70% ° Fotos. disposición, tanto de a enseñar algún
de los trabajadores. ° Porcentaje de jefes de área como tema.
participación de los ° Libro impreso. del resto de
empleados en los espacios empleados, para ° Tiempo de las
° Encuestas. personas que
de comunicación participar
establecidos para gestionar activamente en estos participan en la
el conocimiento, sobre el espacios. actividad.
porcentaje de empleados
establecido en la meta. ° Computador y
dinero para la
impresión.

° Presentaciones
en ppt, bombas,
papel craft,
marcadores y
cinta.

° Personas
representantes de
cada área,
tiempo, y sala de
juntas.

162
2. Fortalecer la generación
de ideas y propuestas
innovadoras que facilite
aprovechar el potencial del
talento humano de la
organización mediante el
registro y reconocimiento
de las innovaciones más
significativas generadas
por los trabajadores.
3. Gestionar el diseño y la
movilización de los
contenidos de las
tecnologías de información
y comunicación que se
utilizan para dinamizar el
conocimiento en la
organización.
A Diciembre de 2010 la ° Porcentaje de ° Lista de ° Existe el Coordinadora de ° Computador,
empresa cuenta con dos participación de los participación de los presupuesto comunicación y webcam y
canales de comunicación empleados en los dos empleados en la necesario para el comité de software.
que faciliten aprovechar canales de Galería de establecimiento de comunicaciones.
el potencial del talento comunicación que comunicación. los canales de ° Espacio para
humano de la facilitan la generación comunicación. instalarlo.
organización, mediante el de ideas innovación. ° Material utilizado
registro y reconocimiento ° Número de canales en la galería de ° Existe la voluntad ° Sala de juntas,
de las innovaciones más establecidos en la comunicación. de los empleados papel craft, cinta,
significativas generadas organización para la para participar de marcadores.
por los trabajadores. generación de nuevas ° Grabación de ideas dichos canales.
en la webcam. ° Tiempo de las
ideas, sobre el número
personas que van a
de canales
° Proyectos en participar.
establecidos en la
desarrollo, surgidos de
meta, para el mismo
las galerías de
fin.
comunicación.
° Número de
proyectos
emprendidos sobre el
total de idas
generadas por los
empleados.
A Enero de 2011, el ° Porcentaje de ° Encuestas, ° Existe el Coordinadora de ° Recursos
100% de los empleados empleados que tienen actualización de las presupuesto comunicación y económicos.
de la organización, tienen acceso a tecnologías tecnologías, manuales necesario para el algunos colaboradores
y boletines
acceso a por lo menos de la comunicación e establecimiento y por área.
publicados en las ° Computador
una tecnología de la información en tecnologías de la fortalecimiento de
comunicación y la SCHOTT, sobre el información y la las TICS. conectado a la red
información, la cual porcentaje definido en comunicación. y espacio para
ayuda a dinamizar el la meta. ° Existe la instalarlo.
conocimiento. disposición y
voluntad del área de ° Presupuesto para
tecnología para la impresión.
permitir que el área
de comunicaciones
gestione los
contenidos de las
TICS.
163
ACCIONES
1.1. Crear un medio de
gestión de conocimiento
llamado: "Genios en acción".
1.2 Creación de un medio de
comunicación llamado. "Un
día en tus zapatos", que
permita integrar más a las
personas de la planta con el
personal administrativo.
METAS INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS RESPONSABLES COSTOS
VERIFICACIÓN CRÍTICOS
A Enero de 2011, la Número de empleados a ° Bitácora de Existe la disposición Coordinadora de ° Sala de juntas.
empresa cuenta con un las que se les ha enseñanza, la cual tiene de algunas personas comunicación y algunos
espacio de comunicación enseñado algún saber, fotos. para transmitir colaboradores por área. ° Los recursos que
llamado "Los genios requiera la persona
sobre el número total de conocimientos y de
hablan", del cual, por lo ° Listado de asistencia. o personas que van
menos veinte personas, han empleados. otro tanto, para
adquirirlo. a enseñar algún
participado en calidad de
aprendices y mentores. tema.
$0
A diciembre de 2010 se ° Número de jornadas ° Firmas de las personas Los trabajadores Coordinadora de ° Tiempo de las
habrá realizado como realizadas, sobre que participaron en la cuentan con el tiempo comunicación. personas que
mínimo dos jornadas de número de jornadas. actividad. y la disposición para participan en la
"un día en tus zapatos"
establecidas en la meta. participar de la actividad.
° Entrevista a las
° Número de personas jornada. Los jefes de
que participaron en la personas que área permiten a los ° Esta actividad se
actividad, sobre el total participaron en la empleados participar realizará en
de los empleados. actividad. de la actividad. espacios TPM, para
° Resultados percibidos no interrumpir la
por los empleados que jornada laboral.
participaron en la
actividad.
164
1.3 Creación de un medio A diciembre de 2010 la ° Número de personas Libro impreso o Existe el presupuesto Coordinadora de Computador,
de comunicación llamado: empresa cuenta con un que han consultado digital y encuesta de para la realización e comunicación dinero para la
"Las páginas amarillas del libro llamado "Las Las páginas amarillas, satisfacción. impresión del manual. impresión.
saber" que permitan páginas amarillas del
sobre el número de
reconocer los saber".
personas que no lo $ 150.000
conocimientos tácitos de
las personas. consultan.
° Aceptación de la
estrategia por parte de
los empleados que lo
han consultado.

1.4 Crear un canal de A Diciembre de 2010, la ° Número de áreas que ° Boletines Existe la voluntad de Coordinadora de Presentaciones ppt,
comunicación llamado empresa ha realizado realizaron la feria: expedidos como las áreas para ser comunicación y las bombas, papel
EXPO SCHOTT que como mínimo dos ferias EXPOSCHOTT, sobre resultado de las expositores de la áreas de la craft, marcadores,
ferias realizadas.
permita la gestión e EXPO SCHOTT. número total de áreas. feria. organización. cinta, personas
intercambio de ° Número de personas ° Lista de representantes de
conocimiento entre las que participaron como asistencia. cada área, tiempo,
distintas áreas de la visitantes de la feria, y sala de juntas,
organización. sobre número total de afiches.
personas
$ 600.000

2.1 Creación de medio A diciembre de 2010 ° Número de personas Contador de visitas La empresa aprueba Coordinadora de Computador,
llamado "capsula todas las áreas tienen que tienen acceso a del software. al área de tecnología comunicación y área webcam, software
SCHOTT", para que las acceso a un computador dicho computador, Grabaciones el presupuesto de tecnología. y espacio para
registradas en el
personas participen con webcam y software, sobre el número total necesario para la instalarlo.
computador.
generando ideas y puedan que les permite expresar de empleados. instalación del
consultar su registro de nuevas ideas y consultar ° Número de personas computador, webcam $ 3.000.000
puntos. puntos de innovación. que graban ideas, y software.
sobre el número total
de empleados.
° Número de personas
que consulta su record
de puntos, sobre el
número total de
empleados.

165
2.2 Creación de un espacio
para la comunicación y el
desarrollo de nuevas ideas
llamado: “Galería de
comunicación”.
3.1 Fortalecer el uso y los
contenidos de la intranet
como canal que ayuda a
gestionar el conocimiento.
A diciembre de 2010, la
empresa ha realizado
como mínimo dos galerías
de comunicación, con la
participación de mínimo
un 50% del total de los
empleados.
A diciembre de 2010
todas las personas de la
organización, tienen
acceso a la intranet; y los
contenidos están siendo
gestionados por la
coordinadora de
comunicaciones.
° Número de galerías ° Material con ideas ° Los trabajadores Coordinadora de Sala de juntas,
realizadas, sobre el surgido de las cuentan con el comunicación papel craft, cinta,
número de galerías galerías. tiempo y la marcadores y
establecidas en la disposición para tiempo de las
° Listado de
meta. ° Número de participar de la personas que van a
ideas depuradas de las asistencia. galería. participar.
Galerías que se
convierten en ° Fotos de la ° El área de Recursos $ 20.000
proyectos, sobre actividad. humanos brinda
número de ideas espacios para realizar
brindadas por los la actividad.
empleados en dicha
galería. ° Porcentaje
de participación de los
empleados en dicha
galerías, sobre el
porcentaje establecido
en la meta.
° Número de personas ° Contenidos de la ° La empresa Coordinadora de Computador
que tienen acceso a la intranet y fechas de aprueba al área de comunicación y área conectado a la red
intranet, sobre el actualización. tecnología el de tecnología. y espacio para
número total de presupuesto instalarlo.
empleados. ° Computador en la necesario para la
° Periodicidad de cafetería o planta con instalación del $0
actualizaciones acceso a la Intranet. computador. ° Existe
vigentes de la intranet, la disposición y
sobre la periodicidad ° Encuesta de voluntad del área de
de actualizaciones satisfacción de temas. tecnología para
realizadas permitir que el área
anteriormente. de comunicaciones
° Satisfacción de los gestione los
temas registrados en la contenidos de la
intranet, por parte de intranet.
los empleados.
166
3.2 Creación de un A diciembre de 2010 todas ° Número de personas ° Contador de usuarios La empresa aprueba al Coordinadora de Computador con
blog llamado: las personas tienen acceso a que tienen acceso a del blog. ° Un área de tecnología el comunicación y área de acceso a Internet y
"Cuaderno de notas” , Internet, y, por lo tanto, a Internet, sobre el computador en la planta presupuesto necesario tecnología. espacio para
que le permita a todos o cafetería con acceso a
un blog, llamado "cuaderno número total de para la instalación del instalarlo.
los empleados tener Internet y por tanto al
acceso a la Internet y de notas SCHOTT". empleados. ° Número blog. ° Número de computador.
ser gestores de de personas que usan el personas que gestionan $0
contenidos. blog, sobre el número contenidos en el blog,
total de empleados. sobre número de
personas que lo visitan.
3.3 Crear un manual A Diciembre de 2010, la Número de directrices Manual impreso y Existe el presupuesto Coordinadora de Computador y
de comunicación que empresa cuenta con un definidas, sobre el total encuesta de para la elaboración e comunicación. presupuesto para la
sirva como directriz manual de comunicaciones de los procesos de satisfacción. impresión del manual. impresión.
para lograr procesos
aplicable al 100% de los comunicación.
de comunicación $ 100.000
integrales. procesos de comunicación
interno.

3.4 Creación de un A Diciembre de 2010 se Número de boletines Boletines impresos o Existe el presupuesto Coordinadora de Computador y
boletín mensual habrán publicado 10 publicados, sobre registrados en la para la impresión del comunicación. presupuesto para la
llamado "EXPO boletines “EXPO número de boletines intranet. boletín. impresión.
SCHOTT".
SCHOTT”. definidos en la meta.
$ 50.000

167
Cronograma
ACTIVIDAD MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Objetivo general

Campaña y
capacitación a
todo el personal

Capacitación
comité
(comunicadores)

Acción 1.1

Acción 1.2

Acción 1.3

Acción 1.4

Acción 2.1

Acción 2.2

Acción 3.1

Acción 3.2

Acción 3.3

Acción 3.4

TOTAL COSTOS ………………………………………………$ 3.920.000

Nota: Para todas las anteriores estrategias es importante contar con la colaboración de los comunicadores por área.

168
 Gráfica # 12- Mapa conceptual PEC SCHOTT. Elaborado por la autora

169
 4.2 Conclusiones finales

De acuerdo al trabajo cumplido, y a la investigación que dicho trabajo conllevó, se ha

llegado a las siguientes conclusiones, las cuales finalmente resumen los puntos claves que
determinan el valor de la planeación estratégica de comunicación en las organizaciones, en
SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A.

 El diagnóstico de comunicación es una herramienta cualitativa de investigación útil

para el desarrollo de la planeación estratégica. Esta herramienta deja ver que la
investigación cualitativa puede llegar a ser más compleja que la cuantitativa y, en
este caso, se convierte en un reto para el comunicador, quien debe interpretar la
realidad para poder planear.

 Por medio de la planeación estratégica para la gestión del conocimiento se crean

organizaciones que aprenden y que están orientadas tanto a la innovación como a la
participación. Las cuales son situaciones que hacen más competitivas a las
empresas, teniendo en cuenta que hoy en día se compite por los activos intangibles;
en los cuales se despliega el verdadero valor del trabajo del comunicador.

 Con dicha planeación se aprovechan los recursos que posee la empresa en pro del
cumplimiento de las metas de la organización. Al igual que se promueve el trabajo
en equipo y los espacios de aprendizaje.

 Después de haber realizado el proceso de recolección de datos a través de las

herramientas, es preciso rescatar que las organizaciones evolucionan gracias a su
personal, que es quien posee el capital intelectual y el saber hacer del negocio. Por
lo tanto, las empresas que rechazan trabajar en este capital (como su principal
activo), desmotivan el trabajo de los empleados, se convierten en organizaciones
rígidas y no aprovechan el conocimiento como fuente de riqueza.

 A través de las estrategias se da valor y se motiva a las personas, quienes

constituyen el principal activo de la compañía.

170
  La comunicación estratégica permite alinear los procesos y sus acciones con las
estrategias de negocio desde una perspectiva del conocimiento.

 La comunicación estratégica para la gestión del conocimiento fomenta la cultura

corporativa, mejora el clima organizacional, además ayuda a crear redes sociales y
comunidades de aprendizaje.

 El desarrollo de las estrategias propuestas contribuirá a integrar al personal de la

organización, fortaleciendo su capital social.

En este contexto aparece el comunicador como un profesional que puede empezar a

sensibilizar y a trabajar en las organizaciones para lograr y demostrar lo anterior.

 A través de la comunicación estratégica para la gestión del conocimiento se

enriquece el capital intelectual de las personas y el de las organizaciones.

 Gestionar la comunicación en pro de la movilización del conocimiento, contribuye a

forjar una comunicación que fluye en todos los sentidos (transversalmente) en las
organizaciones.

 Organizaciones como SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A, las cuales se dedican a

la producción, poseen internamente procesos complejos que se realizan para lograr
la elaboración del producto. Gestionar la comunicación estratégica permitirá que la
organización convierta la información en conocimiento, contribuyendo así a la
eficiencia de los procesos internos y de los flujos de comunicación que en estos se
dan.

 La gestión de la planeación estratégica crea personas innovadoras y proactivas

capaces de generar ideas y de participar activamente en el proceso de construcción
de las organización.

 La comunicación estratégica gestiona activos intangibles y tangibles como la

tecnología, las personas, los procesos y la cultura corporativa; para darles valor.

Finalmente se puede decir que:

171
 Con el desarrollo del plan se incursiona en el avance de modelos nuevos de gestión
empresarial y la comunicación se convierte en la base para dichos modelos. Para el
caso de investigación, el modelo se basa en la gestión del conocimiento.

 Igualmente, a través del desarrollo de esta investigación, la comunicación se

posiciona como una gran estrategia que ayuda a mejorar los procesos internos de las
organizaciones y las hace más competitivas, eficientes y eficaces.

 La comunicación estratégica cobra valor en las organizaciones, ya que se alinea a

las metas y objetivos de éstas.

 La elaboración del plan estratégico es una oportunidad importante que se le presenta

al comunicador para demostrar su saber hacer y el valor de su gestión en los
procesos organizacionales.

172
 BIBLIOGRAFÍA
Libros:

 Bartoli, A. (1992), Comunicación y organización, la organización comunicante y la

comunicación organizada, Barcelona, Paidós.

 Collado Fernández, C. (1991), La comunicación en las organizaciones, México,

Trillas.

 Elías, J. y Mascaray, J. (2003), Más allá de la comunicación interna. La

intracomunicación, Barcelona, Gestión 2000.

 Manucci, M. (2004) Comunicación corporativa estratégica, Argentina, Corcas

Editores.

 Marín, Marín, H. (2005), Gestión del conocimiento, capital intelectual,

comunicación y cultura, Colombia, Impresos Begón Ltda.

 Molina González, J.L. y Monserrat Serra, M. (2002), La gestión del conocimiento

en las organizaciones, Libros En Red, Colección: Negocios, Empresa y Economía.

 Molina, J.L. (2001), El análisis de redes sociales. Una introducción, Barcelona,

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 Pérez, R. (2001), Estrategias de comunicación, España, Ariel Comunicación.

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Pontificia Universidad Javeriana.

 Sierra Bravo, R. (2007), Técnicas de Investigación Social, España, Thomson

editores.

 Tobón, J. I. (2009), Caja de herramientas para la creatividad, Medellín, Colombia,

Litoimpresos y Servicios Ltda.

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 Ventura, J. (2001), Dirección de comunicación empresarial e institucional,
Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A.

Revistas:

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 Brönstrup, C.; Ribeiro, A.; Godoi E. (2007, julio-diciembre), “Comunicación,

lenguaje y comunicación organizacional”, en Signo y pensamiento, vol. XXVI,
núm. 51, pp. 26-37.

 Martín, I. (2007, Julio-diciembre), “Retos de la comunicación corporativa en la

sociedad del conocimiento”, en Signo y Pensamiento, vol. XXV, núm. 51, pp.52-67.

Seminarios:

 Bances Gómez, A. (2008, octubre), “formulación de proyectos bajo la metodología

del marco lógico”, [Presentación de Power Point, seminario Diagnóstico de la
comunicación], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana.

 Bances Gómez, A. (2008, septiembre), “El problema de investigación y la

priorización”, [Presentación de Power Point, seminario Diagnóstico de la
comunicación], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana.

 Bances Gómez, A. (2008, julio), “Gestión de la comunicación”, [Presentación de

Power Point, seminario Diagnóstico de la comunicación], Bogotá, Pontificia
Universidad Javeriana.

 Castelblanco L.M. et al. (2008, octubre), “Visión y estrategia de gestión del

conocimiento”, [Presentación de Power Point, seminario Diagnóstico de la
comunicación], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana.
174
 Gómez, A. y Rivas, A. (2008, octubre), “La gestión del conocimiento en el ámbito
empresarial”, [Presentación de Power Point, seminario Diagnóstico de la
comunicación], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana.

Páginas web:

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http://www.misrespuestas.com/que-es-un-organigrama.html, recuperado: 5 de
octubre de 2008.

 “Elaboración de misión, visión y objetivos”, (2008) [en línea:], disponible en:

http://www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci02.html, recuperado: 5 de
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 Carrillo, V. y Tato J.L. (2001), “La cultura corporativa y la gestión del

conocimiento”, [en línea:], disponible en:
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nte+duradera+de+ventaja+competitiva+es+el+conocimiento&cd=5&hl=es&ct=clnk
&gl=us, recuperado: 18 de abril de 2009.

 “¿Qué es la responsabilidad Social empresarial?”, (2008), [en línea:], disponible en:

http://www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf, recuperado: 15 de diciembre de 2008.

 Marqués Graells, P. (2000), “Las TICS y sus aportaciones a la sociedad”, [en

línea:], disponible en: http://dewey.uab.es/PMARQUES/tic.htm, recuperado: 10 de
agosto de 2008.

 Politécnico Grancolombiano, (2009), “Sesiones de grupo (Focus Group)”, [en

línea:], disponible en:
http://74.125.47.132/search?q=cache:SuTWR9_beNsJ:sigma.poligran.edu.co/polite
175
cnico/apoyo/mercadeo/MercadosI/SESIONESDEGRUPO(Focusgroup).ppt+sigma.
poligran.edu.co/.../SESIONESDEGRUPO(Focusgroup).ppt&cd=1&hl=es&ct=clnk
&gl=co, recuperado: 15 de septiembre de 2009.

176
 ANEXOS
1.1 Diseño de acta, bitácora, matriz de comunicación, memo e instructivo

Diseño de actas y bitácoras

NÚMERO DE ACTA O REUNIÓN

Fecha: Hora: Lugar:

Participantes:

Temas a tratar:




Desarrollo de la reunión y conclusiones_________________________________

Actividades programadas, fecha de cumplimiento y responsables.____________________ (Quién tendrá que hacer la

actividad y para cuándo)

Agenda para la próxima reunión o temas a tratar_________________________________

Comentario (si es necesario).

Diseño de matriz para el registro de información de cada reunión:

QUÉ NECESITO QUE ME COMUNIQUEN

Nombre del proceso: Receptor:

Fecha

177
 Qué Quién (emisor) Cuándo (Para Frecuencia Canal (cómo Almacenamiento
(mensaje) cuándo es (Cada cuánto) viaja la
(Dónde queda
vital que el información)
registrada la
receptor
información
reciba el
anterior)
mensaje)

Información Gerencia Mensual, cada Mensual, anual, Mail, tel, fax, Archivo del área,
general, general, vez que haya permanente, personal, carpetas, etc.
técnica, recursos un cambio, quincenal, todo carta, correo
traslado o humanos, quincenal, el tiempo, etc.
ascensos, compañeros de etc.
etc. trabajo, etc.

OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

Diseño general de memorandos

Logo Schott
Consecutivo N:
Lugar, fecha

MEMORANDO

Asistente:
C.C:
Asunto:

Desarrollo del asunto

__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

Atentamente
(Firma del remitente o remitentes)
Fecha de impresión, Versión, área remitente, número de páginas.

178
Diseño general de instructivos

Diseño general de instructivos

MN.21.RH-01

Distribución: Recursos Humanos

Autor/Responsable: RH Lugar del Original: RH

- El autor es responsable para: la elaboración, la distribución, la capacitación y la

Nota aplicación.
- Copias oficiales se deben de hacer solamente del original.
- El autor es responsable por las modificaciones y autorización de copias.
- Este documento es válido solo para Schott Envases Farmacéuticos (PPC).

Tabla de contenido:

1. Cómo sacar el p y g de un proyecto

1.2 Lista de participantes Focus Group

Participantes sesión 29 de Octubre de 2009

NOMBRE CARGO

Sandro Rodríguez Supervisor

Agustín Moreno Ajustador

Fredery Torres Operario de línea

Juan Carlos M Auxiliar

Guillermo González N Operario Screen

Nino Estepa Ajustador Screen

Elsy Figueredo Operario de línea

179
Alberto Muñoz Auxiliar cuadre

Ana Julia Zambrano Operaria línea

Margarita Beltrán Operaria

Adela Carvajal Calidad

Beatriz Agray Calidad

Pilar Herrera Operaria Screen

Gloria Molano Calidad

Blanca Díaz Auditor – Inspector

María Fiquitiva Operaria de línea

Participantes sesión 12 de Noviembre de 2009

NOMBRE CARGO

Carlos Castro Auxiliar de cuadre

Tito Fabio Moreno Operario Screen

John Jairo Castillo Screen

Jesús Bodega

Flor María rivera Servicios Generales

Daniel Guana Servicios Generales

Iván Fernando Rodríguez Servicios Generales

Olga Lucía Goyeneche Auxiliar

180
Juan C. Laguna Operario Viales

Héctor Gordillo Jefe Screen

Sofía Calderón Inspectora de calidad

Sandra López Operaria de línea

Claudia Janeth Inspectora Calidad

Olga Yepes Serigrafía

Alba Yazo Calidad

Gloria Gutiérrez Calidad

Neofradis Ruiz Calidad

Participantes sesión 22 de Octubre 2009

NOMBRE CARGO

Alfredo Márquez Viales

Jairo Segura Viales

Juan Pablo Chaparro Operario Screen

Ferney Rodríguez Asistente IT

Alirio Sanguino Ampollas

Abdon Aranda TPM

Gonzalo Orduz Viales

Elvira Tauta Operaria línea

181
María del Carmen Ramírez Operaria línea

Alix Mahecha Inspectora calidad

María Dotor Servicios Generales

Rosa Galvis Servicios Generales

Ana María Alfaro Inspectora calidad

Luis Miguel Coordinador TPM

1.3 Tabulación encuestas

182
183
184
185
186
 1.4 Matriz de triangulación

En la siguiente matriz de triangulación se registran de las respuestas que dieron los

entrevistados, por cuestiones de espacio se señalará solamente las siglas de cada uno de
ellos. Es decir: GG: Gerente General, EG: Enrique Gómez, DR: Diana Riaño, AT: Adriana
Torres, EH: Edwin Hernández, PB: Plinio Botia, SM: Sandra Morales, JA: Jhan Pierth
Arévalo y EV: Eduar Vargas.

En el banco de preguntas, en la columna “público”, se puede observar el cargo de las

anteriores personas.

Nota: La matriz de triangulación y contraste se puede ver en el anexo 1.4 de la versión

digital. En el punto 3.6.2 se encuentra el link para abrir el anexo directamente desde este
documento.

187
188