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Administración
ASIGNATURA:
ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
Segundo Año
Plan 2004
FUNDAMENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
OBJETIVOS Y COMPETENCIAS
OBJETIVOS GENERALES
Construir su propia actitud para el empleo (en forma dependiente e independiente) para
generar las competencias mínimas requeridas.
Desarrollar competencias cognitivas, tecnológicas y actitudinales.
Efectuar gestiones administrativas con calidad de servicio.
Enfrentar la obsolescencia tecnológica. Asumir los cambios como un desafío constante
y permanente de la realidad.
Incorporar y valorar el concepto de cliente interno como elemento importante en el
ámbito organizacional.
COMPETENCIAS FUNDAMENTALES
Competencias Comunicativas:
Competencias expresivas:
Competencias matemáticas
Competencias socio-culturales
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Unidad 1: La empresa
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus formas más primitivas ha tenido que
encontrar los medios para satisfacer sus necesidades de subsistencia, ya sea para
conseguir alimentos o para conseguir refugios, y se dio cuenta que en grupo podría
defenderse mejor de los peligros que se le presentaban, allí surgen las organizaciones
que pautan toda la vida de los hombres.
En su definición más simple UNA ORGANIZACIÓN es un conjunto de dos o más personas
con un objetivo en común.
Una ORGANIZACIÓN es como un sistema social que está estructurado para el logro de un
tipo particular de metas; la consecución de dichas metas es al mismo tiempo el
desempeño de un tipo de función, en razón de ser un sistema más definido, la sociedad.
PARSONS
RICARDO SOLANAS
La empresa es una unidad social donde se producen bienes y servicios, combinando
factores productivos y se trata de una agrupación social. Existen dentro de ella muchos
individuos en constante interacción y persiguen un fin al desempeñar algún rol dentro de la
organización.
1.2.1 TRADICIONAL
Henry Fayol fue el primero en definir a la administración como una serie de funciones
universales: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Sostenía que la
administración es una actividad común en todas las actividades humanas e identificó
catorce principios de administración que podrían se enseñados, ya que “los gerentes no
nacían sino que se hacían”.
Metas específicas
Retroalimentación de desempeño
Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que
significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta de evaluación; otros la
contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un
dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la
Administración por Objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante
destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema
administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de
manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
Un programa de Administración por Objetivos representativo comprende ocho pasos:
1) se formulan los objetivos generales de la organización
6. formular estrategias
7. poner las estrategias en práctica
8. evaluar los resultados
1.3 PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales
disponibles con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas y todos los gerentes cualquiera
sean sus aptitudes y habilidades personales, desempeñan estas actividades básicas
interrelacionadas de la administración con el propósito de alcanzar las metas que desean.
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone
en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada un de ellas. Este tipo de
descripciones son llamadas modelos y son usados para el estudio, en la práctica el
proceso de administrar no entraña cuatro actividades independientes o ligeramente
relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas
PLANIFICACIÓN:
Los gerentes usan la
lógica y los métodos
para analizar metas y
acciones.
ORGANIZACIÓN:
CONTROL: Los gerentes ordenan
Los gerentes se y asignan el trabajo,
aseguran de que la la autoridad y los
organización se dirige recursos para
hacia los objetivos alcanzar las metas
organizacionales. organizacionales.
DIRECCIÓN:
Los gerentes dirigen,
influyen y motivan a los
empleados para que realicen
las tareas esenciales.
PLANIFICACIÓN:
Es el proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.
Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas. Los planes son
la guía para que:
ORGANIZACIÓN:
Es el proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera
estructurada con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas
Durante este proceso, se ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos,
proceso conocido como DISEÑO ORGANIZACIONAL.
DIRECCIÓN:
Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organización entera con respecto a una tarea.
Implica mandar, guiar y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.
El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización, ya que estos
la conducen hacia las metas establecidas.
El proceso de Control entraña los siguientes elementos básicos:
Establecer estándares de desempeño
Medir los resultados presentes
Comparar estos resultados con las normas establecidas
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
BIBLIOGRAFÍA:
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
2.1 Concepto
2.2 La gerencia
o El individuo: características biográficas, habilidades, personalidad, aprendizaje.
o El grupo:
o Definición;
o Clasificación de grupos;
o Procesos del grupo: sinergia;
o Toma de decisiones
o Conflictos y negociación.
o El equipo de trabajo:
o Concepto.
o Diferencias con el grupo
o Administración y equipos.
“Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización”
De la definición vemos que este campo de estudio se dedica a tres determinantes del
Existen pues tres niveles de análisis en el CO y conforme nos movemos del nivel individual
al del grupo y de los sistemas de la organización; avanzamos sistemáticamente en nuestro
entendimiento del comportamiento en las organizaciones.
Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques, cada nivel se construye sobre
el nivel anterior.
En busca de la eficiencia organizacional los investigadores estudian cuatro variables
dependientes, que son los factores claves que quieren explicar o predecir. Estas variables
dependientes son: LA PRODUCTIVIDAD, EL AUSENTISMO, LA ROTACIÓN Y LA
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.
ROTACIÓN: Una alta tasa de rotación en una organización da como resultado costos altos
de reclutamiento, selección y entrenamiento. Además cuando involucra a empleados de
valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la
organización.
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2.2 LA GERENCIA
Las personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables del logro de
las metas en las organizaciones son los gerentes.
Los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente,
si desean ser eficaces en su trabajo
Específicamente el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducir el ausentismo y
la rotación e incrementar la satisfacción del empleado en el trabajo.
Todos nosotros tenemos generalizaciones acerca del comportamiento de la gente, alguna
de ellas podrían proporcionar conocimientos válidos al comportamiento humano, pero
muchos son erróneos. El CO usa el estudio sistemático para mejorar las predicciones del
comportamiento que se harían sólo con la intuición. Pero debido a que la gente es
diferente, necesitamos observar el CO en un marco de contingencia, usando variables
situacionales para moderar las relaciones causa efecto.
El CO ofrece tanto retos como oportunidades para los gerentes. Reconoce las diferencias y
ayuda a estos a ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral y las prácticas que podría
ser necesario cambiar cuando se administra en países distintos. Puede ayudar a mejorar la
calidad y la productividad del empleado y mostrar a los gerentes como facultar a su gente y
como diseñar y poner en práctica programas de cambio. Ofrece conocimientos específicos
para mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes.
En tiempos de cambio rápido y en progreso, el CO puede ayudar a los gerentes a aprender
a contender en un mundo de temporalidad y a manejar una fuerza laboral que ha sufrido el
trauma del adelgazamiento, además de ofrecer una guía en la creación de un clima de
trabajo ético y saludable.
Como vimos el primer nivel de estudio del CO es el individuo, y los gerentes deben
considerar lo más importante de las variables para entender el CO.
2.4 EL GRUPO
2.4.1 DEFINICION
Dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han juntado
para lograr objetivos particulares-
Trabajo más lento, en general se requiere más tiempo, salvo cuando el trabajo requiere
de mucha información en cuyo caso se gana tiempo trabajando en grupo;
Las minorías pueden presionar y terminar dominando al grupo;
Se produce lo que se denomina “pensamiento de grupo”: el resultado se obtiene del
trabajo del grupo y los sujetos no tienen autocrítica ya que para evitar disentir terminan
aceptando el pensamiento del grupo, que si bien es aceptado no es autocrítico. Ej. de
las dos líneas donde el grupo confabulado dice que las ven idénticas y aquellos
integrantes que no saben del acuerdo terminan aceptando la decisión que no es la que
darían desde su propia percepción:
Responsabilidad ambigua, cuando se toman decisiones en grupo se diluye la
responsabilidad. El grupo tiende a tomar decisiones más riesgosas que en forma
individual por esta razón.
2.4.2 CLASIFICACION
GRUPO FORMAL.: son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas
asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. Son grupos de trabajo y los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos
hacia las metas organizacionales.
1.1. DE MANDO
1.FORMALES
1.2 DE TAREA
GRUPOS:
2.1 DE INTERES
2.INFORMALES
2.2 DE AMISTAD
Existe un proceso dentro de cada grupo que está dado por las formas de comunicación
usadas por los miembros para intercambiar información, los procesos de toma de
decisiones, el comportamiento del líder, las dinámicas del poder, las interacciones del
conflicto y similares.
En las tareas de grupo donde la contribución de cada uno de los integrantes no es
claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos, esto es
la holgazanería social., o sea una pérdida en el proceso. Pero los procesos de grupo
también producen ganancias o sea resultados positivos. Los grupos pueden crear
resultados mayores que la suma de sus contribuciones.
Los grupos formados en las empresas para tomar decisiones se usan ampliamente en las
organizaciones, pero cabe preguntarse si esta forma es más eficiente o no.
GRUPOS DE INTERACIÓN: grupos típicos donde los miembros interactúan cara a cara, el
problema es que a menudos se censuran a ellos mismos y presionan a los miembros
individuales hacia la conformidad de opinión.
No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene tanto un lado positivo, como uno
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negativo.
CONFLICTO: es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.
“ Es un desacuerdo entre dos o más miembros o grupos que surge del
hecho que tienen que compartir recursos escasos o actividades de
trabajo o del hecho de que tienen diferentes posiciones, metas,
valores o percepciones,
Los miembros que están en desacuerdo tratan de hacer prevalecer sus
puntos de vista”
o PERCEPCIÓN – el conflicto debe ser consciente, las partes deben percibir que hay
un conflicto; o sea conciencia de la existencia del conflicto
o ESCASEZ – deben existir recursos o bienes que sean escasos o insuficientes (Ej.
tiempo, dinero, caricias, información, trabajo): cuando éstos son limitados hay motivo
para el conflicto.
Los recursos pueden ser escasos o abundantes y los intereses similar o divergente.
INTERESES
SIMILARES DIVERGENTES
RECURSOS
Si ambas partes tienen intereses similares y los recursos son escasos habrá entre ellas
competencia, si son abundantes habrá acuerdo. Si los intereses son divergente y los
recursos escasos la lucha será descarnada, destructiva y si los recursos son abundantes y
los intereses divergentes habrá lucha pero de mediana magnitud.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Más bien,
algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, estas son las
formas constructivas y FUNCIONALES del conflicto. Además, hay conflictos que obstruyen
el desempeño del grupo estas son formas DISFUNCIONALES o destructivas del conflicto.
TIPOS DE CONFLICTO
INDIVIDUAL –
Frustración: conducta defensiva;
Interés: Atracción – Atracción: hay dos posibilidades y ambas me sirven pero
debo decidir por una.
Evitación – Evitación: hay dos posibilidades y ambas me molestan pero opto por una.
Atracción – Evitación: una misma situación es por un lado positiva y por otro negativa y en
ambas tengo un mismo interés (Ej. tareas riesgosas en el bombero);
Roles: refiere a los papeles que actuamos. Importa a nivel laboral, lo cumplimos en grupo:
los demás esperan una conducta de nosotros (rol esperado); nosotros a su vez percibimos
un rol que no necesariamente es el mismo y finalmente está el rol actuado (lo que
hacemos). Otro conflicto de roles se da cuando además de convivir con la persona en un
ámbito laboral existe un conocimiento independiente (amistad, parentesco)
INTERGRUPAL – cada grupo funciona como una unidad que se enfrentará a otros
organismos, se da cuando hay oposición o lucha por recursos.
Actuación de las partes, refiere a cómo manejan o que acciones toman las partes ante el
conflicto (que serán distintas)
(+) 1 3
a
s
e 5
r.
4
ETAPA 5: RESULTADOS.
INTENSIDAD - refiere a los niveles a que llega el conflicto. Las teorías que hablan de la
conveniencia de promover el conflicto dicen que este debe alcanzar una intensidad media.
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En trabajo menos estructurados será probable una intensidad media (permite la creatividad
y salirse de la rutina), en trabajos muy estructurados el conflicto puede no ser deseable.
Rendimiento
Nivel de conflicto
No podemos prejuzgar el conflicto, hay que valorarlo en su contexto. Dependerá de las
contingencias no existe una solución única o predeterminada.
METODOS DE NEGOCIACIÓN
GANADOR GANADOR
GANADOR PERDEDOR
PERDEDOR PERDEDOR
GANADOR PERDEDOR
En GANADOR-GANADOR, luego del conflicto las dos partes salen fortalecidas, quedan en
mejor posición que antes de iniciarse el conflicto.
En GANADOR-PERDEDOR y viceversa, uno gana y otro es derrotado.
En PERDEDOR-PERDEDOR, el conflicto se deteriora y las dos partes terminan en peor
condición que como estaban antes de iniciarse el conflicto.
En todo conflicto hay que analizar cuál es el interés y ver cuál es la mejor manera en que
ambas partes pueden verse favorecidas, siendo creativos (criterio funcional)
ESTRATEGIAS
2.5.1 CONCEPTO.
Nos preguntamos cual es la diferencia entre equipo y grupo, ya que ambos no son la
misma cosa.
El grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactúan y son interdependientes
para compartir información y toma de decisiones para ayudarse mutuamente en su
desempeño dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen
necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del
esfuerzo conjunto. Su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de
cada uno de los miembros del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un
nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones.
La sinergia positiva la genera el equipo de trabajo a través del esfuerzo coordinado.
GRUPOS EQUIPOS
Los equipos proporcionan el vehículo natural para que los empleados compartan las ideas
y apliquen las mejoras, por tanto estos deberían considerar su propio desarrollo como parte
de la búsqueda de la mejora continúa.
Una de las características centrales de la Administración por Calidad Total es el uso de los
equipos, para que los empleados compartan ideas y apliquen mejoras.
Pocas tendencias han influido en los puestos del empleado tanto como el movimiento
masivo para introducir los equipos al lugar de trabajo. El camino que va de trabajar solo a
trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen con los demás, compartan
información, confronten diferencias y sublimen los intereses personales por el bien mayor
del equipo.
En los equipos de alto desempeño se ha encontrado que hay características comunes:
tienden a ser pequeños
contienen gente con tres tipos diferentes de habilidades técnicas, de solución de
problemas y de toma de decisiones, e interpersonales.
Ajustan adecuadamente a la gente con varios papales.
Tienen el compromiso de un propósito en común, de establecer metas específicas y de
tener el liderazgo y la estructura para proporcionar un objetivo y una dirección.
Se hacen responsables ellos mismos tanto a nivel individual como de equipo mediante
la instauración de evaluaciones y sistemas de recompensas bien diseñados.
Se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros.
GLOSARIO:
del mundo.
TOMA DE DECISIONES: modelo que describe como los individuos deberían comportarse a
fin de maximizar algún resultado.
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL: una filosofía de que la gerencia está dirigida
por un constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continúo de
todos los procesos de la organización.
GRUPO: dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han
juntado para lograr objetivos particulares.
CONFLICTO: proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o
está por afectar negativamente, algo que le importa.
CONFLICTO FUNCIONAL: es el que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
BIBLIOGRAFÍA:
Hay relaciones que no pueden ser dictadas desde lo jerárquico, y su buen manejo
contribuye al cumplimiento de los objetivos de la organización y del grupo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen
entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal
para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes,
por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
Dirección
CONCEPTO:
La función de Dirección, tienen por fin motivar y conducir al recurso humano, guiándolo y
encauzándolo al logro de los fines.
Dirigir implica adoptar resoluciones y actitudes que influyan en el comportamiento de los
subordinados. Abarca aquella serie de actividades a través de las cuales se guía y controla
el trabajo de las personas que se tiene a cargo.
MOTIVACIÓN:
Es la activación o el incentivo que estimula a los miembros de una organización hacia el
cumplimiento de los objetivos.
La motivación se:
activa
estimula
induce
incita
impulsa
AUTORREALIZACIÓN
AUTOESTIMA
Las necesidades se van satisfaciendo durante
PERTENENCIA toda la vida para formarnos como personas.
DE SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
FORMAS: La función de dirección puede ser llevada a cabo con distintos medios y de
maneras diferentes. Agrupamos las dos formas más típicas:
MANDO:
ORDENES:
Las instrucciones son una parte básica e integral de la rutina diaria del jefe.
Todo jefe consciente pondrá todo su interés en realizar su función de mando
de la forma más inteligente y eficaz posible.
La finalidad de dirigir a los subordinados es la de asegurar la más completa coordinación de
éstos para la consecución de los objetivos de la empresa.
La orden es el instrumento fundamental del mando por medio del cual se inicia, guía,
termina o altera una actividad.
LIDERAZGO:
Un líder debe ser definido como una persona capaz de influir positivamente en otras para el
logro de un objetivo determinado.
El liderazgo es el arte de motivar a los individuos y grupos para que alcancen un
determinado fin.
Existen dos tipos de líderes:
o Líder formal: aquellos que tienen influencia sobre sus subalternos por su posición
jerárquica y por sus capacidades personales.
o Líder no formal: naturales, o espontáneos. Su influencia no responde a su posición
jerárquica, sino a sus condiciones personales.
ESTILOS DE DIRECCIÓN.
El jefe tiene a su disposición tres técnicas generales de dirección: el método consultivo o de
participación del subordinado, el de libertad de acción y el autocrático.
El buen jefe sabe como cambiar de técnica de una forma efectiva, dependiendo de las
personas implicadas en la situación, de las condiciones variables y de los problemas de
que se trate.
dirección consultiva: el ejecutivo consulta con el subordinado con respecto a la
viabilidad, las posibilidades de resolución y a la extensión y contenido del problema,
antes de tomar una decisión y de dar una orden.
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ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
MOTIVACION
CONDUCTA
SATISFACCION FRUSTRACION
DEFINICION DE MOTIVACION:
2. Una fuerza interior: que se activa con esa tensión y que dirige el
Puede suceder que exista una barrera u obstáculo que impida conseguir el fin
deseado, provocando un estado de tensión o desequilibrio mayor, que es la frustración.
El obstáculo puede ser real o no, basta que el individuo crea que se ha enfrentado
con un obstáculo para que la frustración se presente.
Si falta motivación, es poco probable que se origine frustración, esto significa que cuando la
organización tiende a motivar a sus empleados en forma decisiva, debe estar dispuesta a
conceder los medios para que los empleados alcancen las metas señaladas.
CONDUCTA ADAPTADA: Ante un bloqueo que impide al individuo llegar a su fin, éste
buscará levantar el obstáculo a través del camino más apto, si esta situación no es posible,
buscará fines sustitutivos o intermediarios.
CONDUCTA FRUSTRADA: Ante un bloqueo que impida al individuo llegar a su fin, cae en un
estado emotivo e irracional que lo alejará cada vez más del fin deseado.
Si el individuo no puede superar la frustración ni acceder a una conducta adaptada,
establece una serie de conductas que se denominan mecanismos de defensa frente a la
frustración.
Agresión Es una de las reacciones más comunes, y se puede manifestar como una agresión
directa a través de agravios, insultos o agresiones físicas, o como agresión indirecta,
mediante sarcasmos, terquedad, ironía, etc.
Regresión El individuo regresa a etapas infantiles en la situación laboral, y lo expresa a
través de gritos, rumores, peleas, mentiras, lealtad ciega a líderes, etc.
Racionalización: Consiste en buscar argumentos que justifiquen el fracaso.
Proyección: Consiste en atribuir a otro individuo los defectos que el sujeto reconoce en si
mismo.
Evitación: El individuo trata de eludir la situación que provoca su frustración, lleva muy
frecuentemente al ausentismo y puede llegar a cambiar de actividad, y de domicilio.
Identificación: Es la introyección de elementos de otro individuo que uno desea para sí,
se puede manifestar a través de una total adhesión a la persona con la cual se siente
identificado, usando sus palabras, gestos, etc.
Resignación: Se manifiesta por la apatía total, abandono de todo intento de adaptación, Ej.,
holgazanería.
Retraimiento social: Se caracteriza por la conducta de aislamiento y refugio en un mundo
interior.
Se fortalece la necesidad de
crecimiento del individuo
De motivación 3
Las personas cuyos puestos de trabajo tienen dimensiones muy importantes están
más motivadas y satisfechas y son más productivas que las demás.
Las personas con una fuerte necesidad de crecimiento responden más
positivamente a los puestos de trabajo que tienen un alto potencial de motivación
que aquellas cuyas dimensiones de crecimiento son débiles.
. Las dimensiones del puesto de trabajo operan por medio de estados psicológicos
que tienen influencia en los resultados variables tanto personales como laborales.
La estructura del trabajo es una importante influencia sobre el nivel de motivación del
empleado, aunque la estructura del puesto de trabajo también refleja aspectos como la
tecnología, el ambiente, la planta y el equipo y los niveles de habilidad.
Una versión más moderna son los equipos por proyectos, donde se combinan
diversas habilidades y los empleados tienen la oportunidad de aumentar su
“portafolio de habilidades” y aprender unos de otros.
o TRABAJO EN CASA: Hoy en día la tecnología ofrece la oportunidad de combinar la
carrera laboral con las responsabilidades familiares, en ciertos tipos de trabajo que
se pueden realizar en la comodidad del hogar.
o HORARIOS FLEXIBLES: En este sistema el empleado se compromete a trabajar un
número específico de horas a la semana pero tienen libertad para variar los horarios
de trabajo dentro de ciertos límites. Los empleados que trabajan con horarios
flexibles asumen la responsabilidad de terminar un trabajo específico y eso
incrementa su sentimiento de autoconfianza
BIBLIOGRAFÍA:
El cambio puede ser planeado como el intento sistemático para rediseñar una organización
de la manera que pueda adaptarse al contexto y alcanzar nuevos objetivos.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
Según esta teoría toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y
las fuerzas restrictivas. Ambas impulsan en sentido contrario y su resultado es la
conciliación de estas dos series. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los
resultados, pero también pueden aumentar las fuerzas restrictivas.
FUERZAS IMPULSORAS:
Por Ej. :
- deseo de mejorar fallas presentes en el funcionamiento de la organización
- deseo de obtener los mismos éxitos logrados por otra organización
- deseo de obtener los mismos beneficios logrados en otra área de la empresa
- deseo de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organización.
Las situaciones mencionadas pueden dar motivo al inicio de procesos de cambio. No
obstante, mientras se van desarrollando, pueden surgir otras fuerzas que refuercen los
mismos. Por ejemplo:
- necesidad de terminar lo comenzado
- éxitos que se van obteniendo durante el proceso
- expectativas que se van produciendo
- resultancias de los mecanismos de premios y castigos establecidos.
FUERZAS RESTRICTIVAS:
TEMOR A LO DESCONOCIDO
Individuo
INERCIA
AMENAZAS
ENFOQUE LIMITADO
PODER PERSONALES
RESISTENCIA
EXPERIENCIA
INFORMACION
Las razones por las cuales las personas adoptan determinadas conductas frente a los
cambios pueden ser numerosas. La conducta es una función de las motivaciones del
individuo, de la información que tiene de los hechos y de su actitud hacia los mismos.
No siempre el individuo posee información completa y confiable sobre los hechos. Su
opinión sobre estos estará afectada por su actitud o predisposición mental frente a los
mismos. Para que los individuos adopten actitudes proclives a los procesos de cambio,
debe prestarse atención a la información que posean, a la naturaleza de sus actitudes y a
sus motivaciones.
Los procesos de cambio imponen una considerable presión sobre las personas y las
unidades de trabajo que tienen que adaptarse a ellos. Los empleados experimentan una
considerable tensión porque ya no es posible que efectúen su trabajo en la forma en que lo
hacían habitualmente, afrontan incertidumbres que los inquietan y como consecuencia
reaccionan negativamente ante el cambio, ya sea individual o grupalmente.
Resulta fundamental reconocer algunas de las interferencias más importantes que tienen
que ver con el comportamiento humano y que es necesario tener en cuenta para
manejarlas en beneficio del cambio.
- el factor humano no es un simple sujeto pasivo de un proceso de cambio
- los cambios no son ni buenos ni malos por sí mismos sino que dependen de
cómo los percibe cada ser humano, que sentimientos le provoquen.
- POTENCIAR LA MOTIVACIÓN
Dos son las estrategias a través de las cuales se pueden conducir los procesos de cambio:
ESTRATEGIA PARTICIPATIVA:
Cambio participativo es aquél cuyo proceso se desarrolla con una activa participación del
personal involucrado, quienes interactúan en forma permanente con el agente de cambio.
Su mayor ventaja es que tiende a ser de larga duración porque las personas están
altamente comprometidas con él. Tiene como desventaja que por lo general es lento y
evolucionista.
ESTRATEGIA COERCITIVA:
Es aquella en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes deberán llevarlos
adelante. Esta forma produce afectaciones que tienden a desarrollar predisposiciones
contra el cambio.
Resulta adecuada cuando el proceso de cambio se desarrolla con grupos o individuos que
tienen baja disposición para asumir responsabilidades.
La ventaja es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su
tendencia a la volatilidad.
Son múltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios
organizacionales.
La experiencia indica que algunas de las razones que con más frecuencia determinan la
decisión de las empresas de promover cambios organizacionales son:
estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial
sobredimensionamiento estructural
conflictos en las relaciones entre órganos
quejas manifestadas por los clientes
deficiente programación del trabajo
sobrecargas de trabajo en los ejecutivos
carencias en la información disponible
atrasos reiterados en las tareas
inadecuada distribución de trabajo
1. DESCONGELAMIIENTO:
En esta fase se hace que resulte evidente para la persona, el grupo o la organización la
necesidad de cambiar. Se crean las condiciones para que reconozcan la necesidad de
cambiar y se genera la voluntad de hacerlo, esto se logra cuando se percibe la posibilidad
de mejorar situaciones de insatisfacción presentes en un grado tal que los motive a
aceptar los riesgos que el cambio implica.
2. MOVIMIENTO:
4. RECONGELAMIENTO:
En esta fase se trata de asegurar el nuevo patrón de conducta, por medio de mecanismos
de apoyo o refuerzos, de tal manera que pase a ser la nueva norma. Es muy importante el
buen funcionamiento de los sistemas de información que no solo indiquen el grado de
cumplimiento de las metas propuestas sino que además identifiquen la necesidad de
aplicar nuevos mecanismos para hacerlos permanecer., ya que muchas veces se percibe
que los cambios logrados luego de esfuerzos importantes tienden a desaparecer y la
organización regresa a sus formas antiguas.
Todas las organizaciones aspiran a funcionar mejor, a ser más eficientes, es así que
cuando se habla del cambio organizacional, hablamos de rendimiento, calidad, mejor
aprovechamiento de los recursos, la satisfacción del recurso humano, etc.
Las organizaciones deben ser más ágiles, más flexibles, más aptas para responder a los
complejos desafíos que hoy se plantean. POR LO TANTO HABLAR DE CAMBIO SUPONE
QUERER MEJORAR.
BIBLIOGRAFÍA:
ASPECTOS COMPORTAMENTAMENTALES
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL - Miguel Penengo, Manuel Pérez Bravo
L.
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ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
ORGANIZACIÓN FORMAL:
FIN O PROPÓSITO
OBJETIVOS
FUNCIONES
ORGANIZACIÓN
ORGANOS
ESTRUCTURAL
ACTIVIDADES
SISTEMAS - PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIÓN
OPERATIVA
OPERACIONES
_________________
ORGANIZACIÓN
FORMAL
OBJETIVOS: Son los blancos hacia los cuales direccionar la acción de la organización y
que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.
Son más específicos que el fin, representando la traducción de éste a términos concretos,
los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos.
Para cumplir el fin o propósito puede ser necesario un cierto número de objetivos en la
empresa por parte de los distintos órganos de la estructura organizativa.
CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que deben
poseer y a las responsabilidades que debe asumir quien las realiza. Son de carácter
impersonal (gerente, jefe de compras, secretaria)
El agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que debe poseer quien las realiza
y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas constituyen los cargos.
OPERACIONES: Son los pasos o acciones físicas o mentales necesarios de ejecutar para
cumplir un procedimiento de trabajo.
ETAPAS:
1. DEPARTAMENTALIZACION:
DESVENTAJAS:
o Resulta difícil la coordinación y el control de las políticas globales.
o Requiere de estructuras más elaboradas, lo que lleva a mayores costos.
VENTAJAS:
o Permite el seguimiento de los diferentes tipos de clientes.
o Mayor especialización del vendedor.
o Favorece la adecuada atención.
o Define la responsabilidad por el éxito o fracaso en la atención de un cliente en
particular.
o Resulta adecuado para organizaciones de gran tamaño.
DESVENTAJAS:
o Dificulta la coordinación global.
o Fomenta las excepciones y tratamientos especiales.
o Prioriza más el interés particular de un área de clientes que el interés general.
o Requiere estructuras más desarrolladas, lo que aumenta costos.
o POR PROCESO O EQUIPO:
Los jefes de las unidades que se crean por este criterio tienen la responsabilidad total
por un proceso, por lo general de producción.
El objetivo que se busca es alcanzar una mayor especialización, mediante la
concentración de los factores en la explotación de un equipo o la intensificación de las
actividades de un proceso, y lograr una mayor economía.
Este criterio favorece el control y la coordinación. Se utiliza especialmente en empresas
industriales en los niveles inferiores.
MATRICIAL:
Es una combinación entre Departamentalización funcional y otro tipo, por ejemplo por
producto, programa, proyecto, etc.
Este criterio provoca, la ruptura del principio de unidad de mando, al aparecer la
autoridad funcional por un lado y la del jefe del proyecto, programa o producto por otro.
Es aconsejable para empresas de investigación y desarrollo.
VENTAJAS:
o Es adaptable, permite la atención simultánea de varios productos o proyectos
diferenciados.
o Desarrolla especialistas.
o Se adecua a los cambios tecnológicos.
o Estimula la cooperación interdisciplinaria.
o Es innovador y da flexibilidad a la organización.
DESVENTAJAS.
o Provoca situaciones de dualidad de mando.
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ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
2. ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES:
Una vez determinado el criterio de Departamentalización hay que asignar entre las
distintas unidades las actividades de nueva creación o las ya existentes que hayan
aumentado considerablemente de volumen e importancia.
Existen criterios que ofician de guías:
POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD:
El factor determinante es la estrecha relación o asociación que existe entre las
actividades a asignar y las que ya son desarrolladas por alguna unidad existente.
Se procura aprovechar la experiencia de la unidad en la ejecución de actividades
relacionadas.
Ej. : La actividad de capacitación a Administración de Personal.
POR MÁXIMO USO:
Se trata de asignar la actividad a aquella unidad que hace máximo uso de ella.
Ej. : La actividad de transporte a Ventas.
POR OPOSICIÓN DE INTERESES:
Se basa en el criterio de no asignar una actividad creada para controlar la ejecución de
otra actividad, a la unidad que desarrolla la actividad que se quiere controlar.
Ej. : La actividad de auditoria no debe asignarse a la unidad de Contabilidad.
POR NECESIDADES DE COORDINACIÓN:
Cuando dos actividades deben estar en permanente coordinación, aunque no sean
homogéneas, podrían excepcionalmente ser asignadas a una misma unidad.
Ej. : La actividad de compras podrá ser asignada a Producción, en el caso que la
mayoría de las compras sean de materia prima.
Para que la estructura de una organización sirva como medio efectivo para el logro de los
objetivos, deben reflejarse en ella los principios de organización, así como deben evitarse
algunas fallas frecuentes que, en su mayoría implican la violación o inadecuada aplicación
de los mismos.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN:
1) DIVISIÓN DEL TRABAJO: es un concepto básico de la teoría administrativa, la
división del trabajo en actividades y tareas especializadas y su organización en distintas
unidades administrativas. La estructura organizativa es el medio principal para lograr las
ventajas técnicas y económicas de la especialización y división del trabajo, el
desempeño del personal en estas condiciones es más eficiente.
FUENTES DE AUTORIDAD:
Según:
- Teoría de la autoridad formal: en una empresa comercial la fuente de
autoridad se encuentra en la propiedad privada, o sea en las normas
que atribuyen a las personas poder sobre los recursos materiales.
- Teoría de la aceptación de la autoridad: la fuente de la autoridad
se encuentra en la aceptación de la misma por parte de los
subordinados.
- Teoría de la competencia; la autoridad surge de las cualidades
personales o de la competencia técnica de los individuos.
TIPOS DE AUTORIDAD:
- autoridad formal: es la autoridad inherente a un cargo. Se posee
mientras ocupa el cargo y se pierde al abandonarlo.
- autoridad informal: es la autoridad inherente a una persona. Se
posee independientemente del cargo que se ocupa. Puede obtenerse
sobre la base de cualidades personales o a conocimientos técnicos. No
se puede delegar.
LIMITES DE LA AUTORIDAD:
La autoridad aumenta en la medida que se asciende la escala jerárquica y
disminuye al descender.
Existen otras limitaciones en el ejercicio de la autoridad, de carácter social,
biológico, tecnológico, económico, etc.
5.1 JERARQUIA: todo subordinado debe conocer con precisión cuál es su autoridad y a
quién debe derivar los asuntos que escapen a su competencia.
5.2 NIVEL DE AUTORIDAD: las decisiones deben ser tomadas en el nivel más bajo en
el que exista la autoridad requerida para su adopción.
5.3 UNIDAD DE MANDO: todo subordinado debe recibir órdenes de un solo superior y
rendir cuentas ante el mismo.
UNIDADES DE STAFF:
Para su correcto aprovechamiento es necesario:
- asegurar al staff un rápido acceso a la información
- incorporar criteriosamente a la estructura las unidades de staff
necesarias para un correcto aprovechamiento de su función
- consultarlas antes de adoptar decisiones en su área de especialización
- promover que el staff tome la iniciativa con relación a los asuntos de su
especialidad.
- concienciar sobre la necesidad e importancia de las mismas
UNIDADES DE SERVICIO:
Para su correcto aprovechamiento es necesario:
- incorporar criteriosamente a la estructura las necesarias para su
correcta utilización
- delimitar su campo de acción, para toda la organización o para un
sector en particular
- asegurar el aprovechamiento del servicio prestado por parte de las
unidades receptoras del mismo
- facilitar el acceso a las áreas en donde realizará el servicio
- concienciar de la importancia de éstas en lo que se refiere al auxilio
que presta en su campo de acción específico
- explotar las ventajas económicas que otorga la especialización de
estas unidades.
- asegurarse que actúen dentro del campo de acción previamente
definido.
- Evitar las superposiciones y conflictos entre las unidades de servicio y
de línea.
El primer paso para analizar la estructura es definir los problemas, sus dimensiones
y su marco de referencia teórico conceptual que proporciona, en este caso, la teoría
de la organización.
Preguntas que pueden formularse:
- ¿Está explicitado claramente y se conoce el fin o propósito de la
organización? ¿Y sus objetivos? ¿Y los objetivos de las unidades integrantes de la
estructura?
- ¿Existe coherencia entre el fin y los objetivos generales y entre éstos y los
objetivos de las unidades?
- ¿Existe organigrama y manual de organización? ¿Están actualizados?
¿Son conocidos por todos?
- ¿Con qué criterios se ha departamentalizado la estructura? ¿Son los más
adecuados?
- Las funciones y actividades asignadas ¿están en coincidencia con los
objetivos establecidos? ¿Se han asignado correctamente? ¿Se aprovecha la
especialización en el grado apropiado? ¿Existen superposiciones o duplicaciones
de funciones o actividades? ¿Existen funciones o actividades no asignadas o
asignadas erróneamente? ¿La asignación de actividades respeta la oposición de
intereses y favorece el control interno? ¿Se priorizan las funciones sustantivas y se
aprovechan adecuadamente las de apoyo?
- ¿Están las relaciones entre las unidades determinadas con precisión?
¿Cada unidad conoce de quién depende y a quienes supervisa? ¿Las relaciones
línea - staff están claramente delimitadas con un campo de acción bien definido?
¿Existen conflictos entre la línea y el staff? ¿Existen relaciones funcionales? ¿Está
precisado claramente su ámbito de acción y los límites de la autoridad funcional
delegada?
- ¿Existen mecanismos formales de coordinación entre las unidades? ¿Se
detectan signos de descoordinación funcional? ¿Cuáles son las relaciones internas
y externas que mantiene cada unidad a los efectos de coordinar actividades?
- ¿Las comisiones funcionan adecuadamente? ¿Cumplen los cometidos
asignados Han producido los resultados esperados?
- ¿Está claramente delimitada la autoridad delegada a cada unidad? ¿La
delegación es equilibrada? ¿Se adoptan las decisiones en el nivel en el cual existe
autoridad para hacerlo? ¿Existen situaciones de dualidad de mando? ¿Están
proporcionadas la autoridad delegada y la responsabilidad exigida a cada unidad?
¿Es respetada la línea jerárquica en los procesos de toma de decisiones? ¿Se
favorece la iniciativa y la autonomía operativa para obtener mejores resultados?
- ¿Los ámbitos de control están establecidos considerando los factores que
influyen en cada situación? ¿Existen casos de excesiva amplitud de mando? ¿Y
casos de áreas de administración demasiado reducidas? ¿Se producen recargas
de trabajo o demoras en las decisiones por ámbitos de control mal determinados?
¿La delegación de autoridad efectuada y las técnicas de comunicación y control
utilizadas están en consonancia con la amplitud de control?
- ¿Cada unidad cuenta con la información necesaria para cumplir
correctamente con su función o actividad? ¿Los sistemas de información transitan
por canales adecuados y facilitan la toma de decisiones oportunas?
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ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
SUBORDINACIÓN:
o Se diagrama una línea recta
que une cada órgano.
o Es una línea recta del medio
del órgano superior al órgano
inferior.
CORRECTO INCORRECTO
ASESORÍA
RELACIÓN FUNCIONAL o
MANDO ESPECIALIZADO
DE COORDINACIÓN o
COMITE
BIBLIOGRAFÍA:
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Considerar los medios más eficientes para lograr los objetivos fijados por la
organización.
Valorar la importancia de la función Organización y Métodos, y su evolución hacia
Organización y Sistemas, en los procesos de mejoramiento administrativo de
organizaciones que funcionan en contextos cambiantes.
Adquirir las habilidades necesarias para diseñar y rediseñar estructuras
organizativas y sistemas administrativos.
Establecer relaciones con otros ámbitos del conocimiento, particularmente los
derivados del comportamiento organizacional y del tratamiento electrónico de la información
en los procesos de análisis y diseño organizacional.
Desarrollar actitudes y hábitos de estudios enfocados a aprender en el marco de una
metodología participativa de enseñanza – aprendizaje.
CONTENIDOS CONCEPTUALES
6.1 Concepto.
6.2 Las funciones de la Racionalización.
6.3 Actividades desarrolladas a esos efectos.
6.4 Opciones para asignación de las funciones vinculadas a la Racionalización dentro de
las organizaciones.
6.5 El Técnico en Racionalización.
6.6 Uso de las herramientas para la instrumentación del cambio y su importancia.
Las empresas, para que sean consideradas como tales y para que puedan accionar
en forma coordinada y coherente hacia sus objetivos, deben estar “organizadas”.
La Organización Formal es el conjunto de relaciones estructurales (división del trabajo,
delegación de autoridad, asunción de responsabilidad) que adopta la organización, así
como los métodos y procedimientos utilizados en la ejecución del trabajo.
CONCEPTO DE RACIONALIZACION:
TECNICAS INSTRUMENTOS
Análisis y diseño de las estructuras o Organigrama.
organizativas. o Manual de Organización.
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
MAYOR PRODUCTIVIDAD
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
A nivel estructural:
A nivel operativo:
ACTIVIDADES DE LA RACIONALIZACION
Análisis:
de la dotación de recursos humanos y en particular de su eficiencia y en
particular de su suficiencia y capacitación
de la cultura organizacional y de los estilos gerenciales y su impacto sobre los
fenómenos de cambio organizacional, sobre el desempeño individual y sobre la
productividad.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Dedicación exclusiva al Posible pérdida de
mejoramiento administrativo. objetividad por pertenencia
a la organización y la
Estabilidad que permite dependencia de estructuras
UNIDAD INTERNA asesoramiento planificado y internas de poder.
ESPECIALIZADA atención permanente.
El personal asignado no
Especialización técnica. siempre cuenta con la
especialización técnica y
Conocimiento de la realidad experiencia requeridas.
y cultura organizacionales.
Frecuentemente carece del
Participación en todas las necesario apoyo y estimulo
etapas del proceso de directriz.
cambio.
Naturaleza:
Por su objeto es una función de apoyo y, en particular de asesoría. Por función de
asesoría se entiende un grupo de actividades que tienen por objeto aconsejar a órganos
que desarrollan funciones sustantivas.
Las recomendaciones o sugerencias que esta unidad realiza no obligan al jerarca. Este
podrá aceptarlas total o parcialmente, o rechazarlas. Una vez que el jerarca las
aprueba, las recomendaciones pasarán a ser de cumplimiento obligatorio de la
organización.
Ubicación jerárquica:
Su ubicación dentro de la estructura organizativa de la empresa, es de fundamental
importancia.
Si se considera, lo relevante que significa poseer una visión global e integradora de toda
la organización, así como el carácter de asesoría permanente, puede concluirse en la
necesidad de que esta unidad interna esté ubicada al más alto nivel jerárquico de la
estructura organizacional, ya que permite un estrecho contacto con la Dirección – donde
se encuentra el centro clave de la decisión – y hacer efectivo el desempeño de su
función asesora a través del mantenimiento de una comunicación y retroalimentación
permanente.
Estructura interna:
En la opinión generalizada la estructura interna de esta unidad debe responder al
criterio de Departamentalización Matricial que es especialmente apto para unidades que
cumplen tareas de investigación y que trabajan sobre la base de proyectos.
EL TECNICO DE RCIONALIZACION
El técnico ya sea que actúe como asesor interno o como consultor externo
desarrolla tareas como relevamiento y análisis de información, búsqueda y diseño de
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ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
soluciones, planificación del trabajo, etc. que pautan las condiciones y aptitudes
personales que se requieren.
Dichos requisitos pueden ser clasificados de la siguiente manera:
ETAPAS:
SER DEBER
REALIDAD
SER
ESTADO
ACTUAL DESEADO
Diagnóstico de la
Situación
Actual
o Diseño detallado:
Aprobado el modelo general presentado se procede a diseñar las soluciones en forma
detallada.
Dicho diseño involucra la confección de gráficos y la redacción de manuales, de
acuerdo con el objeto de estudio y las recomendaciones planteadas.
ETAPA 6. Implantación:
Una vez aprobado el informe final, se enfrenta la etapa que implica la puesta en
práctica de las recomendaciones presentadas.
La implantación puede ser realizada por la línea, por el técnico en racionalización, o
por la línea con el asesoramiento y apoyo del técnico.
Esta etapa comprende 4 fases:
o Programación de la implantación:
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ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
Esta fase se dirige a identificar las actividades que deben ejecutarse durante la
implantación, a determinar el tiempo que requerirá cada una de ellas y a establecer
la necesaria interrelación que deben mantener las diversas tareas preparatorias.
o Preparación de la implantación:
Implica el cumplimiento de las tareas preparatorias necesarias que son asignadas,
generalmente, a personas que tienen responsabilidades de línea.
o Puesta en práctica:
Es el momento en el cual se inicia efectivamente la implantación. La misma puede
ser total o parcial, así como por sustitución completa o iniciada en paralelo.
TOTAL: se implantan los cambios en forma masiva.
PARCIAL: se realizan experiencias piloto que permiten verificar su adaptación en
algunas áreas de la organización y progresivamente se proyectan hacia las restantes
áreas.
SUSTICIÓN COMPLETA: cuando un nuevo sistema, a partir de una fecha dada,
reemplaza a uno anterior.
SUSTITCIÓN EN PARALELO: cuando el nuevo sistema se pone en práctica,
manteniendo por cierto tiempo el sistema anterior.
o Evaluación de resultados:
Una vez implantados los cambios, es conveniente realizar un seguimiento hasta su
funcionamiento satisfactorio por un tiempo prudencial, durante el cual el Analista
evalúa los resultados obtenidos y compara los mismos con los objetivos esperados.
BIBLIOGRAFÍA:
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
La adecuada distribución del trabajo es uno de los principios fundamentales de toda buena
administración, de manera que sean debidamente utilizadas las habilidades de los
empleados y que éstos se sientan motivados por las tareas que realizan.
Siempre que existan dos o más personas trabajando juntas se presentará el problema de la
distribución del trabajo y será por lo tanto, aplicable el diagrama de distribución. El
Diagrama o Cuadro de Distribución del Trabajo es una técnica de racionalización que
permite analizar la labor en una oficina.
En resumen: se trata de conocer la relación existente entre “lo que se hace”, “quien lo
hace”, y “cuanto representa”, con “lo que debería hacerse”, “quien lo debería hacer” y
“cuanto debería representar”
FORMULARIOS UTILIZADOS:
Para aplicar esta técnica, como en cualquier otra actividad de mejora o racionalización
administrativa, primeramente debemos obtener información, es decir conocer aquellos
datos y hechos necesarios para el análisis de la situación actual que permita establecer un
diagnóstico de la realidad administrativa en un momento determinado.
La información a obtener se referirá al conjunto de actividades que se realizan en la Unidad
dispuestas en orden de importancia y a las tareas que realiza cada empleado, indicando su
naturaleza que permita establecer al logro de que actividad contribuye cada una de las
personas.
LISTA DE ACTIVIDADES:
Consideraciones:
la lista de actividades se obtiene siempre del Jefe de la Unidad
deben anotarse actividades generales y no en detalle
conviene limitar el número de actividades consignadas, admitiendo un concepto de
“Varios” en caso necesario
las actividades deben expresarse de modo conciso y claro
pueden codificarse según convenga, esto facilitará la numeración de las tareas y el
análisis posterior.
(VER MODELO)
LISTA DE TAREAS:
Consideraciones:
la Lista de Tareas se obtiene directamente de los trabajadores
el Jefe de la Oficina debe hacer su propia lista de tareas
hay que determinar el ciclo (día, mes, semana) al que van a referirse las tareas, con sus
correspondientes horas totales
las tareas deben describirse en forma sencilla y clara
se debe establecer un límite al número de tareas a describir y el resto se incluirá en
“Varios”, se mencionan 15 como número máximo
el tiempo que se debe asignar a cada tarea es aproximado, pueden ser horas o
porcentajes. La suma de tiempos parciales debe coincidir con el total de horas
asociadas al ciclo
el Jefe deberá validar las listas de tareas que confeccionan sus subordinados
Consideraciones:
es un cuadro de doble entrada y se obtiene por reunión de las Listas de Tareas de todo
los trabajadores de la Unidad incluido el Jefe
es un resumen de la información recabada y muestra las actividades, las tareas
correspondientes a cada una y su distribución entre las distintas personas
se asimila a una “fotografía de los que se hace en una Unidad
es un primer elemento para cálculo de costos ya que obtenemos la plantilla de personal
efectivo
con el Cuadro se hará un primer diagnóstico de las Unidades
permite elaborar una clasificación de tareas, distinguiéndolas en físicas o mentales,
periódicas u ocasionales
El Cuadro de Distribución del Trabajo una vez elaborado no proporcionará por el mismo
las respuestas esperadas, si no se ponen en juego conocimientos de trabajo,
experiencia, sentido común y sobre todo un método lógico de análisis de la información
disponible, minimizando las posibilidades de que queden aspectos sin considerar o
fallas sin detectar.
¿CUÁNDO?
o ¿la carga total del trabajo que representan las diversas actividades, está distribuida
con regularidad durante el período de referencia?
¿CUÁNTO?
o ¿el tiempo empleado por el conjunto del personal en el cumplimiento de cada una de
las actividades, se corresponde con la importancia relativa de cada una de ellas?
¿QUIÉN?
o ¿si todas las tareas que se relacionan con la actividad considerada están efectuadas
por una persona o un pequeño número de personas, sería aconsejable distribuirlas
entre un mayor número de empleados?
o ¿si se reparten las tareas entre varias personas, sería deseable asignar la
responsabilidad a una o dos solamente?
o ¿están las tareas en relación con la categoría o calificación del titular?
¿CÓMO?
o ¿es conveniente distribuir las tareas para un trabajo en cadena o es mejor
distribuirlas para un trabajo en varias líneas paralelas?
¿QUIÉN?
o ¿se adecua la calificación del empleado a las tareas que tiene asignadas?
o ¿la competencia y habilidades del personal se emplean a pleno tiempo? ¿en qué
proporción de tiempo el personal calificado emplea sus conocimientos?
¿QUÉ?
o ¿es adecuado el grado de especialización de los empleados? ¿se pierde el interés
debido a la monotonía de tareas?
o ¿la asignación a un empleado de tareas correspondientes a actividades diferentes
es de tal naturaleza que reduce su eficacia? ¿es notoria la heterogeneidad de tareas
asignadas?
o ¿son compatibles entre sí las tareas que realiza?
¿CÓMO?
o ¿está el empleado sobrecargado y por tanto puede no rendir debido al cansancio?
o ¿el trabajo está distribuido equitativamente entre los distintos empleados? ¿hay
empleados ociosos y otros que no logran ponerse al día en sus tareas?
¿CUÁNDO?
o ¿está bien repartida la carga de trabajo en tareas difíciles y periódicas?
o ¿se presentan picos de trabajo para el puesto? ¿se podrían disminuir esos picos de
trabajo?
LISTA DE ACTIVIDADES
NOMBRE: AÑO
NOMBRE:
CARGO:
N°
ORDEN DE
CÓDIGO DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD IMPORTANCIA
LISTA DE TAREAS
NOMBRE: AÑO
NOMBRE:
CARGO:
N°
CÓDIGO DESCRIPCIÓN DE LA TAREA HORAS %
100 %
TOTALES
HRS
HS. HS. HS.
Actividades .o Responsable Funcionario Funcionario
o% o% o%
%
8 VARIOS
BIBLIOGRAFÍA:
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS:
VENTAJAS DE LA GRAFICACIÓN:
aplica a cada actividad administrativa un nombre que se repetirá siempre frente a la
misma actividad, lo que elimina cualquier ambigüedad y permite una precisión imposible
de lograr con el lenguaje corriente,
facilita una apreciación de conjunto del procedimiento
evita las diferencias de interpretación
UTILIDADES:
para realizar relevamientos de información o para sistematizar la información relevada,
en un cursograma que se denomina “actual” o “vigente”
para analizar un procedimiento y detectar problemas
para diseñar propuestas de cambio, en un cursograma que se denomina “propuesto”
para comparar realidades administrativas en diferentes momentos históricos
CODIGO ASA:
La American Standard Asociation (ASA) desarrollo una serie de símbolos estándar para
la descripción y análisis de problemas de procesamiento de información dentro de los
procesos administrativos.
Con la información de pueden realizar solamente cinco operaciones:
SÍMBOLOS BÁSICOS:
portador de información
PORTADORES DE INFORMACIÓN:
SÍMBOLO AUXILIAR
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:
BIBLIOGRAFÍA:
DISPOSICIÓN DE OFICINAS
OBJETIVO DE LA TÉCNICA:
por paso del trámite. El análisis de disposición de oficinas resulta un complemento de los
estudios.
Los objetivos que se persiguen son:
proporcionar la máxima comodidad posible al mayor número de empleados, clientes,
usuarios y público en general
lograr que los documentos y materiales recorran una distancia lo más recta y corta
posible
facilitar la supervisión de personas y actividades
o contribuir a una mayor seguridad de personal y equipos
o facilitar los procesos naturales de crecimiento y expansión de la empresa
Hay que tener en cuenta tres factores:
- sociales: se busca obtener un mayor bienestar para los trabajadores, reducir riesgos
con el uso adecuado de elementos e instalaciones, elevar la moral por un ambiente
de trabajo grato
- económicos: esta técnica redunda en ahorrar costos y espacio, acortar movimientos
y desplazamientos, reducir tiempos y porque se obtiene de su correcta aplicación
una mayor flexibilidad de adaptación a las modificaciones sobrevinientes
- administrativos: porque facilita la supervisión basada en el ordenamiento adecuado
de acuerdo a la estructura y jerárquica de cada puesto de trabajo, da claridad a los
recorridos de documentos, evita las molestas congestiones de público.
Los principios que nos van a servir de guías en la aplicación de la técnica son:
Son muchos los factores ambientales que influyen en la realización del trabajo, pero hay
algunos indispensables a tener en cuenta:
AUTOMATIZACIÓN DE OFICINAS:
LA OFIMÁTICA:
Todos los procesos de mejora de los trabajos de oficina que se han sucedido a lo largo
del tiempo convergen hacia la automatización de oficinas. La expresión OFIMATICA
trata de englobar los componentes fundamentales que la integran: informática,
telecomunicaciones y técnicas de oficina.
Este concepto se puede interpretar desde tres niveles de complejidad:
BIBLIOGRAFÍA:
Hay por sobre todas las cosas que lograr una coordinación entre el formulario y el proceso
en que interviene:
Economicidad: esto tiene que ver con toda la problemática relacionada con los costos del
formulario, ya sean los de impresión de la forma individual, como de los originados en los
requisitos del diseño para su procesamiento. Cabe destacar la necesidad de emprender su
estudio en forma conjunta, de modo de comparar las ventajas e inconvenientes de cada
uno de estos aspectos en forma relacionada.
Es necesario determinar:
objetivo específico del formulario
área o sector emisor
sectores receptores o afectados
destino del formulario
información específica que necesita cada receptor
fuentes de obtención de los datos
la eficiencia del formulario en cuanto hace fluido el procesamiento en que se halla
incluido, permitiendo que los datos sean de fácil ubicación y acceso.
Si bien el formulario debe ser considerado como un todo integrado, a efectos del estudio de
su diseño, es posible distinguir dos grandes aspectos:
o aspectos funcionales:
cantidad de ejemplares necesarios
secuencia en la elaboración y/o organización de los datos
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ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
datos que deberá contener (previo estudio de las necesidades que operativamente
requerirán los usuarios)
destino final de los diversos ejemplares (archivo definitivo, archivo transitorio,
destrucción o salida al exterior de la empresa)
determinación del consumo probable estimado del formulario a efectos de realizar la
compra en lotes económicos óptimos.
o aspectos formales:
elementos materiales: papeles a emplear, calidad y color, formato del formulario,
procedimiento de impresión, tipografía, uso de carbónicos, carbonicados o carbónicos
químicos
disposición de los datos: márgenes de archivo, denominación del formulario,
matriculación del formulario, pie de imprenta, prenumeración, orden de los datos, datos
fijos y variables, señales en el formulario, las firmas (visto bueno) responsables,
columnas angostas con títulos prolongados, respuestas dirigidas, zonas con datos
remarcados, requisitos legales.
A estos efectos cabe destacar la importancia del trabajo en conjunto del analista de
sistemas con el diseñador de formularios. Si bien esta necesidad se manifiesta en todos los
casos de diseño de sistemas, aún los manuales, ella es particularmente importante en el
caso de los computarizados, debido que suele existir una distancia entre ambos
especialistas. En la medida que las diferencias se superen, se arribará a resultados
complementarios.
desaparición de una parte importante de los impresos utilizados, los que han sido
sustituidos por pantallas conectadas a equipos electrónicos
la sustitución de archivos físicos de papel, por archivos almacenados en la memoria de
las computadoras
el ingreso de la información podrá hacerse directamente por el usuario responsable de
la operación o a partir de una forma escrita
BIBLIOGRAFIA:
3. BIBLIOTECA VIRTUAL
www.Monografias.com
www.educaguia.com
www.sfinge.es/programa/gec.exe
www.discovery.com
www.educ.ar
www.contexto-educativo.com.ar
www.docencia.com
www.tecnologiaedu.us.es
www.santillana.es
www.dgi.gub.uy
www.bps.gub.uy
www.ain.gub.uy
www.presidencia.gub.uy
www.montevideo.gub.uy
www.recursosgratis.com
www.bcu.gub.uy
www.utu.edu.uy