FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

CIRCULO DE DEMING -
MEJORA CONTINUA
Curso: Ingeniería de la Construcción II

Docente: Ing. Mondragón Castañeda Carlos E.

Estudiante: García Chumacero, Williams Raul

Hurtado Bravo, Aldo Hiram
Malpartida Iturregui, Juan de Dios
Renilla Lau, Paula Alejandra
Salazar Pretel, Tatiana Marilu
Serrano Erazo, Eduardo

Sección: “A”

2018 – II
Pimentel – Perú
 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3
CIVIL
OBJETIVOS ....................................................................................................... 4
I. CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA ....................................................... 5
1.1. Papel en el sistema de la gestión de la calidad ..................................... 5
1.2. Base histórica ........................................................................................ 5
1.3. ¿En qué consiste el Ciclo de Deming? .................................................... 6
1.4. Beneficios.............................................................................................. 8
II. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS ......... 8
2.1. ¿Qué es la mejora continua? ................................................................ 8
2.2. Herramientas convencionales para la mejora ....................................... 8
III. INDICADORES DE LA CALIDAD .................................................................. 9
3.1.¿Qué es la calidad? .................................................................................. 9
3.2.Indicadores de calidad ............................................................................ 10
3.2.1. ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad .................................. 10
3.2.2. ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental ..................................... 11
IV. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS CONTINUAS DE PROCESOS ...... 12
4.1. Elementos esenciales para la implementación ................................... 12
4.2. Planificación de la mejora de la calidad .............................................. 13
4.3. Papel del liderazgo .............................................................................. 14
4.4. Participación en el proceso ................................................................. 14
4.5. Actividades de mejora de la calidad .................................................... 14
V. RESUMEN.............................................................................................. 15
5.1. Circulo de Deming ............................................................................... 15
5.2.¿Cuándo se usa? .................................................................................... 17
5.3.¿Cómo se controla el progreso en el Ciclo de Deming? ......................... 17
V. EJEMPLO DE APLICACIÓN ..................................................................... 17
5.1. Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA ............................................... 17
CONCLUSIONES............................................................................................. 22
RECOMENDACIONES .................................................................................... 23
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 24

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

INTRODUCCIÓN
En nuestros días, la calidad se ha convertido en un requisito imprescindible
CIVIL
para
cualquier empresa que desee alcanzar el ubicarse en el mercado, sea cual sea
este, para que una empresa pueda competir en el mercado, es importante contar
con una orientación prioritaria hacia la mejora continua de la calidad por su
potencial de crear ventajas competitivas a largo plazo.

En el ámbito de la construcción, la calidad y la mejora continua deben ser

elementos principales a tomarse en cuenta en una correcta gestión de obra. De
esta manera las empresas constructoras podrán lograr una ventaja competitiva
duradera frente a las demás y así crecer y mantenerse.

El Círculo de Deming se constituye como una de las principales herramientas

para lograr la mejora continua en las organizaciones o empresas que desean
aplicar la excelencia en sistemas de calidad. Este es utilizado para lograr la
mejora continua de la calidad dentro de una empresa, el ciclo consiste en una
secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetitivos. Estos pasos son:
planear, hacer, verificar y actual.

Las diferentes constructoras, ingenieros residentes, ingenieros supervisores y

todas las personas que están en el desarrollo de obra, deben conocer y analizar
los problemas que se puedan dar, y basados en esto, elegir la mejor alternativa
de solución para ellos; asegurarse de que las medidas preventivas y correctivas
que aplicaron den los resultados deseados y así prevenir la reincidencia de estos
problemas. Creando con esto, un ciclo de mejora continua.

El siguiente trabajo tiene como objetivo determinar de qué manera las empresas
constructoras utilizan el Círculo de Deming en su proceso de obra.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

OBJETIVOS
CIVIL

Objetivo General
Conocer en que consiste el Círculo de Deming – mejora continua.

Objetivos Específicos

- Determinar la importancia de la aplicación del Círculo de Deming en el

desarrollo de obra.
- Identificar la importancia de tener una correcta gestión en la obra.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

CIRCULO DE DEMING – MEJORA CONTINUA

I. CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA

1.1. Papel en el sistema de la gestión de la calidad CIVIL

La mejora continua de procesos, uno de los 12 elementos clave del sistema de

la calidad, establece un programa para ayudar a garantizar la mejora continua
de la calidad del laboratorio a lo largo del tiempo. Esta mejora continua de los
procesos del laboratorio es esencial en un sistema de gestión de la calidad.

Imagen 1- 12 elementos clave del sistema de la calidad

1.2. Base histórica

W. Edwards Deming es uno de los creadores del concepto de mejora continua,
el objetivo principal del sistema de gestión de la calidad. En la década de 1940
empezó a trabajar con los procesos industriales y de fabricación e introdujo
muchas de las herramientas que se utilizan en las iniciativas de mejora de la
calidad; sus ideas y conceptos se usan hoy en día para generar resultados de
analíticos fiables y de calidad.

Deming describió 14 puntos para la calidad, muchos de los cuales se pueden

aplicar fácilmente al laboratorio. Dos de los puntos son particularmente
importantes para el propósito de este texto:

- Dejar constancia del propósito de mejora. El mensaje es que es

necesario trabajar constantemente para hacer que el proceso sea mejor.

- Mejorar constantemente y para siempre. Esta afirmación apunta que la

mejora continua siempre será una meta. La perfección no se alcanza
nunca, pero intentaremos acercarnos a ella lo máximo posible. La mejora

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

continua de procesos es un aspecto que nunca está finalizado, sino que

continua “para siempre”.

1.3. ¿En qué consiste el Ciclo de Deming? CIVIL

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno

competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que
la calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la
supervivencia de estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y
servicios a bajo coste, y que satisfagan los requerimientos de los clientes.

Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de

orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación
de herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar
su Proceso de Gestión y Mejora Continua.

El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para

implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la
autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y
las áreas de mejora en las que se deberá actuar.

Imagen 2- Circulo de Deming

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma

que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo
de nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las
siguientes:

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

1.3.1. PLAN (planificar):

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades

susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los
CIVIL
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir
los objetivos establecidos.

Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o
bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los
procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente, pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

1.3.2. DO (hacer/ejecutar):

Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta

realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del
piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo
pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.

1.3.3. CHECK (comprobar/verificar):

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a

las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control (Diagrama de Pareto)

Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser

las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado
o no.

1.3.4. ACT (actuar):

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado

inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar
los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y
consolidar metodologías efectivas.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá
que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.
CIVIL para
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente
estudiar nuevas mejoras a implantar.

1.4. Beneficios

Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos

son los siguientes:

 TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad

 QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
 COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de
obra, etc.), aumentando la eficiencia.

En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización

desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones
necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad
utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las
cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar
cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

II. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

2.1. ¿Qué es la mejora continua?

Un proceso es una serie de acciones u operaciones que contribuyen a un fin. En
todos los casos, los elementos de entrada (muestras del paciente) se
transforman en elementos de salida (resultados del análisis del paciente) porque
se lleva a cabo alguna clase de trabajo, actividad o función. La mejora continua
de procesos es una estrategia sistemática y periódica para mejorar la calidad del
laboratorio y los elementos de entrada y de salida que unen estos procesos. Es
una manera de resolver problemas. Si hay un problema, por complicado que sea
de describir, será necesario mejorar uno o varios procesos.

2.2. Herramientas convencionales para la mejora

Se han elaborado muchas técnicas útiles para su utilización en la mejora

continua de procesos y algunas se han comentado en otros capítulos de este
manual. Por ejemplo, las auditorías internas y externas identificarán las
debilidades del sistema y las zonas problemáticas. La participación en una

8
 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

evaluación externa de la calidad es otra herramienta útil que permite comparar

el rendimiento del laboratorio con el de otros laboratorios.

Deberá realizarse una revisión por la dirección de toda la información que se

haya recopilado mediante estas actividades. Además, deberán realizarse CIVIL

revisiones por la dirección de los registros del laboratorio de forma periódica; por
ejemplo, del control de la calidad, de la gestión del inventario y del mantenimiento
de los equipos. Estas revisiones proporcionarán información útil sobre las áreas
de mejora.

Imagen 3- Plan de calidad

Al utilizar la información procedente de estas revisiones y auditorías y mediante

el proceso de seguimiento de las reclamaciones del cliente de la organización,
las reclamaciones de los trabajadores, los errores, posibles errores o cuasi
errores, se identificarán las oportunidades de mejora (ODM). Estas ODM serán
el objetivo de las acciones correctivas.

Al realizar auditorías o evaluar los registros del laboratorio, es importante tener

un objetivo o un estándar de rendimiento. Por consiguiente, será necesario
contar con indicadores de la calidad, que jugarán un papel importante. El plan
conduce a los objetivos; las ODM, que son resultado del seguimiento, conducen
a la creación de un nuevo plan y con este proceso se consigue la mejora
continua.

III. INDICADORES DE LA CALIDAD

3.1. ¿Qué es la calidad?

A menudo es útil considerar varias definiciones para dejar muy claro qué se
entiende por un término como calidad. Philip Crosby, en los ensayos sobre

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

gestión de la calidad de la década de 1960, definió el término calidad como

“conformidad con los requisitos, no como ‘bondad’ o ‘elegancia’”.

3.2. Indicadores de calidad CIVIL

Una buena explicación de indicador de la calidad es las medidas establecidas

utilizadas para determinar en qué grado satisface la organización las
necesidades del cliente, así como otras expectativas operativas y del
rendimiento.

Los indicadores de la calidad se abordan en los documentos de las normas ISO

9001 e ISO 14001.

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de

Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del
sistema de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actúar)

Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta
norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO
14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En
ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del
sistema de gestión ambiental.

3.2.1. ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad

 ¿Qué es ISO 9001?

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC)

reconocida internacionalmente. La norma ISO 9001 es un referente
mundial en SGC, superando el millón de certificados en todo el mundo.

 ¿Quién puede aplicar ISO 9001?

La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización –
independientemente de su tamaño y ubicación geográfica. Una de las
principales fortalezas de la norma ISO 9001 es su gran atractivo para todo
tipo de organizaciones. Al centrarse en los procesos y en la satisfacción
del cliente en lugar de en procedimientos, es igualmente aplicable tanto a
proveedores de servicios como a fabricantes.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

Los sectores internacionales siguen centrando sus esfuerzos en la

calidad, con SGC específicos derivados de la norma ISO 9001, aplicables
CIVIL
a los sectores de la automoción, aeroespacial, defensa y medicina.

 ¿Por qué es importante ISO 9001 para su negocio?

La norma ISO 9001 de sistemas de gestión de la calidad proporciona la
infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
ayudar a las organizaciones a controlar y mejorar su rendimiento y
conducirles hacia la eficiencia, servicio al cliente y excelencia en el
producto.

La certificación ISO 9001 SGC le ayuda a transmitir:

 Compromiso a sus accionistas
 Reputación de su organización
 Satisfacción de cliente
 Ventaja competitiva

3.2.2. ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental

 ¿Qué es ISO 14001?

La norma ISO 14001 es la norma internacional de sistemas de gestión
ambiental (SGA), que ayuda a su organización a identificar, priorizar y
gestionar los riesgos ambientales, como parte de sus prácticas de
negocios habituales.

 ¿Quién puede aplicar ISO 14001?

La norma ISO 14001 ha sido diseñada para poder ser implementada en
cualquier organización independientemente de su tamaño, sector y
ubicación geográfica.

 ¿Por qué es ISO 14001 importante para su negocio?

La certificación ISO 14001 ofrece una gama de beneficios para su
organización:

 Reducir los costes: como la norma ISO 14001 requiere un compromiso

con la mejora continua del SGA, el establecimiento de objetivos de
mejora ayuda a la organización a un uso más eficiente de las materias
primas, ayudando así a reducir los costes.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

 Gestión del cumplimiento de la legislación: la certificación ISO 14001

puede ayudar a reducir el esfuerzo necesario para gestionar el
cumplimiento legal y a la gestión de sus riesgos ambientales.
CIVIL
 Reducir la duplicación de esfuerzos: su sistema de gestión permite
integrar los requisitos de ésta y otras normas de gestión en un único
sistema de negocio para reducir la duplicación de esfuerzos y los
costes

 Gestionar su reputación: la certificación ISO 14001 le ayuda a reducir

los riesgos asociados a cualquier coste o daño a su reputación
asociada a sanciones, y construye su imagen pública hacia sus
clientes, organismos reguladores y principales partes interesadas.

 Ser el proveedor elegido y aumentar su ventaja competitiva: le permite

trabajar con las empresas que valoran las organizaciones que son
respetuosas con el medio ambiente.

 Facilidad de integración con otras normas de sistemas de gestión con

la norma ISO 9001(Calidad), OHSAS 18001 (Seguridad y Salud
laboral), ISO 50001 (Energía), y otras normas basadas en sistemas de
gestión.

IV. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS CONTINUAS DE PROCESOS

4.1. Elementos esenciales para la implementación

Independientemente de la técnica utilizada, la mejora continua exige la
aplicación de acciones por parte de las personas que componen la organización.
Algunos de los pasos necesarios son importantes funciones de gestión y otros
requieren de todo el personal del laboratorio para el éxito. Estos factores
esenciales y pasos son:
 Compromiso de todos los niveles del personal del laboratorio. La mejora
requiere vigilancia y actividad continuas. Se trata de una tarea a tiempo
completo y necesita de tiempo del personal especializado.

 Planificación minuciosa para poder alcanzar los objetivos. Antes de

implementar los planes de acción, hay numerosos aspectos que deben
tenerse en cuenta: las causas fundamentales del error, la gestión del
riesgo, los fallos, posibles fallos y cuasi errores, los beneficios y
prioridades y los costes de la inacción.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

 Una estructura organizativa que sirva de base para las actividades de

mejora.

 Liderazgo: la alta dirección debe estar implicada y dar apoyo a la iniciativa.

CIVIL

 Participación y compromiso de las personas que normalmente realizan las

tareas abordadas. Este es el personal que con más probabilidad conozca
y comprenda lo que se realiza de manera diaria y habitual, y sin su
participación los programas de mejora tienen pocas oportunidades de
conseguir un éxito duradero.

4.2. Planificación de la mejora de la calidad

Cuando se inicien e implementen los planes de acción para la mejora de la
calidad, se deberán considerar varios factores.
 ¿Cuáles son las causas fundamentales del error? Para corregir los
errores, es importante identificar las causas fundamentales, o causas
subyacentes, del problema.

 ¿Cómo se gestionará el riesgo en el laboratorio? La gestión del riesgo

tiene en cuenta los compromisos entre el riesgo de un problema y los
costes y el esfuerzo que implica su resolución.

 Fallos, posibles fallos y cuasi errores son las categorías en las que recaen
los problemas del laboratorio. Los fallos son los que se identifican con más
frecuencia, puesto normalmente que los fallos en el sistema son obvios
de manera inmediata. Es necesario afrontar los fallos como parte de la
mejora continua. Sin embargo, un buen programa de mejora continua de
procesos intentará identificar los posibles fallos, que no son tan obvios,
así como los cuasi errores (aquellas situaciones en las que casi se
produce un error).

 Todo programa de mejora continua de procesos debe tener en cuenta los

costes de la realización de cambios, sus beneficios y las prioridades de
acción. Estas decisiones están relacionadas con el concepto de gestión
del riesgo.

 Por último, es importante tener en cuenta el coste de la inacción o el fallo

para emprender la acción. ¿Cuál será el coste, en dinero, tiempo o efectos

13
 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

adversos, de no corregir un problema en el sistema de calidad del

laboratorio?

4.3. Papel del liderazgo CIVIL

Anteriormente, Deming observó que los directores de la calidad que trabajaban
sin la participación clara, activa y abierta de la alta dirección no podían tener éxito
en la implementación de la mejora continua. El liderazgo sostenido debe venir
de la alta dirección.

Un buen liderazgo fomenta la cultura de la mejora, que incluye:

 Apertura: todas las personas deben comprender el proceso y debe
reconocerse que todo el personal del laboratorio puede tener buenas
ideas para ayudar con las mejoras.

 Compromiso: debe comunicarse claramente que el proceso está apoyado

y que las mejoras se producirán.

 Oportunidad: un buen líder se asegurará de que todo el personal tenga la

oportunidad de participar en el proceso.

4.4. Participación en el proceso

Recuerde siempre que la alta dirección, los directores de la calidad y los
consultores no saben todo lo que sabe el personal técnico y, a menudo, no
conocen todos los aspectos de las tareas del personal. Es primordial implicar a
todo el personal técnico en el programa de mejora continua de procesos, puesto
que sus conocimientos y apoyo también son esenciales. Es más, cuando los
miembros del personal sepan que pueden marcar la diferencia, beneficiarán al
laboratorio simplemente indicando los posibles problemas que se pueden evitar.

La mejora continua requiere tanto el liderazgo como la participación de un equipo

implicado.

4.5. Actividades de mejora de la calidad

Los pasos siguientes muestran cómo planificar actividades de mejora de la
calidad:
 Utilice un cronograma y no intente abarcar más de lo que se pueda cumplir
dentro de un periodo de tiempo.
 Use un enfoque por equipos, que implique al personal técnico.
 Emplee herramientas de mejora de la calidad adecuadas.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

 Implemente acciones correctivas o preventivas.

 Notifique las actividades de mejora de la calidad, los hallazgos y el
progreso de las acciones correctivas a la dirección y también al personal
del laboratorio CIVIL

Imagen 4- Actividades de mejora de la calidad

Si es posible, diseñe un estudio para poder medir los resultados con estadísticas.
Utilice la información disponible para seleccionar un tema de estudio, por
ejemplo:
 Sugerencias o reclamaciones de los clientes.
 Errores identificados a partir del programa de gestión de incidencias.
 Problemas detectados en las auditorías internas.

V. RESUMEN

5.1. Circulo de Deming

 Planificar:
- Involucrar a la gente correcta
- Recopilar los datos disponibles
- Comprender las necesidades de los clientes
- Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
- ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
- Desarrollar el plan/entrenar al personal

 Hacer:

- Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

- Recopilar los datos apropiados

 Verificar:

- Analizar y desplegar los datos

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

- ¿Se han alcanzado los resultados deseados?

- Comprender y documentar las diferencias
- Revisar los problemas y errores
- ¿Qué se aprendió? CIVIL
- ¿Qué queda aún por resolver?

 Actuar:

- Incorporar la mejora al proceso

- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
- Identificar nuevos proyectos/problemas

Imagen 5- Circulo de Deming

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

5.2. ¿Cuándo se usa?

Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy especialmente en las

actividades desarrolladas con técnicas participativas, es decir, trabajando “en
CIVIL
equipo”. Por ejemplo:
 Equipos de diseño
 Equipos para el análisis y solución de problemas.
 Equipos de mantenimiento preventivo.
 Equipos de Logística

5.3. ¿Cómo se controla el progreso en el Ciclo de Deming?

Simplemente recurriendo a alguno de los métodos tradicionales de seguimiento

y control de proyectos. Un buen Plan y un adecuado Diagrama de Gantt pueden
convertirse en valiosos complementos. Además, se puede preparar una carátula
con un gráfico circular dividido en 8 sectores (5 para las subpartes de Planear y
los 3 restantes para los Hacer-Verificar-Actuar), en el que se van pintando los
sectores registrando los pasos completados en el proyecto.

VI. EJEMPLO DE APLICACIÓN

6.1. Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA

La Empresa “Constructora R&E” , dedicada al rubro de la construcción siendo
especialistas en edificaciones de gran envergadura, cuenta con un personal de
mano de obra calificada y no calificada dedicado a desempeñar trabajos durante
la ejecución de una obra.

 Problema

 Las fallas más comunes durante la ejecución de una obra es la falta de

evaluación en el rendimiento de los trabajadores, es decir una vez estando
en campo la constructora se desliga por completo con relación a la
evaluación del desempeño de cada uno de los trabajadores en su área,
tampoco se estima el avance de cada cuadrilla.

 Es por ello que será necesario un modelo de evaluación del rendimiento

de los trabajadores, que permita un recorte en los tiempos estimados en
el presupuesto, así como optimizar los gastos durante la ejecución.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

 Siendo el punto clave poder mejorar considerablemente el rendimiento de

cada trabajador otorgando al cliente una estructura resistente para el fin
requerido, además de cubrir con la perspectiva esperada por el cliente.
CIVIL

 Planteamiento

Uno de los errores que comúnmente se presenta durante el desarrollo y

ejecución de una edificación, es el que no se sigue un ciclo que permita a la
constructora, planear sus actividades, ejecutarlas, verificar el desempeño de los
trabajadores y tomar decisiones para corregir y evaluar su progreso; en muchas
ocasiones se planean tareas y se ejecutan más pocas veces se evalúan el
desempeño de los trabajadores en dichas tareas, desperdiciándose valiosos
recursos sin optimizarse tiempos.

 Ciclo De Deming

 Planificar

Se estableció primero los lineamientos necesarios para conseguir el rendimiento

de cada trabajador, primero se reconoció cada una de las unidades orgánicas de
la constructora de esta manera se identificó los niveles jerárquicos:
Nivel 1: Gerente General
Nivel 2: Dpto. de Administración de Proyectos
Nivel 3: Departamento Técnico
Nivel 4: Control de obras

 Hacer

Se estableció lazos con el área de Control de Obras, quienes están encargados

de la evaluación de dicho aspecto en los trabajadores.
La constructora cuenta con diversos vínculos laborales dentro de los cuales se
encuentran Estatales, Educación, Saneamiento, Transporte, Privados,
Organizaciones sin Fines de Lucro. De esta manera el cuestionario se compone
de las siguientes preguntas agrupándolas por indicador.
Indicadores:

- Área de trabajo y condiciones durante la ejecución: Con este indicador se

busca conocer las condiciones en el que se desempeña cada trabajador,
si se cumplen los tiempos estipulados, y si el proceso de ejecución de
obra es óptimo.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

- Seguimiento de cada trabajador: Este indicador tiene como propósito

registrar lo que se observa de cada trabajador durante la ejecución del
proyecto. Así como constatar cada problema que surge durante el periodo
de observación. CIVIL

- Área de oportunidad: El objetivo de este último indicador es que la

constructora detecte las sugerencias, ideas y opiniones de los
trabajadores que son los que a fin de cuentas laboran día a día.

 Verificar

- Para esto el evaluador asiste a durante un lapso de tiempo a la ejecución

de la obra a fin de evaluar a cada trabajador en los diversos aspectos con
la finalidad de estimar los rendimientos.

- Una vez con la tabla terminada se procedió a observar a cada uno de los
trabajadores, cuyos resultados nos darán un diagnóstico de la situación
actual de cada uno.

- En base a los resultados cuantitativos y cualitativos de este diagnóstico

se podrán identificar cuáles son los criterios que requieren más atención
o repercuten en mayor grado y así adoptar las medidas necesarias para
poder incrementar el rendimiento y poder evaluar en un lapso conveniente
de tiempo el impacto de cada tarea que no sea ejecutada en un periodo;
y con ello comenzar un ciclo de mejora continua que sea medible y
optimice recursos considerablemente.

 Actuar

Problemas Detectados:
En el primer indicador área de trabajo y condiciones durante la ejecución
- Falta de medidas de seguridad y exposición frecuente a riesgos durante
toda la ejecución de la obra.

- Deficiencia con respecto a los horarios establecidos, notando que las

horas de ingreso y salida no son respetadas.

- La falta de una figura de autoridad dentro de la obra.

- Mala organización de los trabajadores, así como la mala distribución y mal

uso de la maquinaria.

- Carencia de personal, haciendo que cada tarea demore más.

19
 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

En el indicador seguimiento de cada trabajador:

- La dificultad en comunicación entre los trabajadores de la obra y la
autoridad existente. CIVIL
- Demora en la entrega de material, retardando más el proceso constructivo.

- Que no hay seguimiento a cada trabajador una vez dentro de obra, para
poder observar el desempeño de cada uno.

En el indicador área de oportunidad:

- Que mejore la comunicación entre los trabajadores y la autoridad
existente.

- La constante presencia del encargado de obra para poder observar y

controlar las tareas de cada trabajador.

- Que las condiciones de seguridad sean las adecuadas para un mejor

desempeño de los que laboran en la obra.

Medidas Correctivas

En base al diagnóstico realizado previamente al desempeño de los trabajadores

durante la ejecución de la obra se plantearon las siguientes acciones concretas
para mejorar el proceso:

- Establecer los puestos, responsabilidades y metas a alcanzar de cada uno

de los involucrados en la ejecución de la obra.

- Definición y difusión de cada partida estableciéndose tiempos, e

informarles acerca del rendimiento esperado en cada proceso.

- Entrega de equipo de seguridad, orientándolos acerca del uso adecuado,

y informarles que es obligatorio el uso.

- Establecer códigos de comunicación entre los trabajadores y el encargado

de obra, teniendo como alternativa el uso de una línea telefónica.

- Definición de las normas que se aplicarán durante todo el tiempo de

ejecución de obra.

- Implementación de programas de capacitación constante y

compensaciones y/o incentivos para los trabajadores, tanto ingenieros
como mano de obra.

20
 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

- Renovar el área encargada de darle seguimiento a los trabajadores, y/o

impulsarlos a cumplir con dicha función a lo largo de toda la ejecución de
un proyecto. CIVIL

- Aplicación de un modelo de calidad para optimizar el rendimiento de los

trabajadores en todo el proceso.

Con estas medidas se busca incrementar los índices de calidad de los

indicadores, y con mejorar el rendimiento de cada trabajador que labora en
nuestra constructora.

21
 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

CONCLUSIONES
El desarrollo de una correcta gestión en obra nos permitirá permanecer
CIVILen el
presupuesto e incluso obtener mayor ganancia.

En las obras de construcción, utilizan como métodos principales para la

identificación de los problemas y sus causas, la supervisión y el control de
calidad.

La mayoría de las empresas constructoras no utilizan medidas preventivas para

evitar recurrencia en los problemas encontrados en sus procesos de producción,
he ahí el problema de muchas obras sin terminar.

22
 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

RECOMENDACIONES

CIVIL

Se recomienda contar con sistema como el Círculo de Deming, que integre el

trabajo en equipo, la planeación y la objetividad en el proceso constructivo para
la solución de problemas y en los proyectos de mejora.

Es necesario contar con un método dentro del desarrollo de gestión de obra que
permita identificar problemas y causas de los mismos, de una manera efectiva y
rápida. Esto puede ser mediante una hoja de verificación, hoja de control en los
procesos o una lluvia de ideas.

Al intentar resolver un problema encontrado se recomienda buscar todas las

causas posibles, conocer los factores que interactúan cuando el problema se
hace evidente, además, investigar cómo se interrelacionan las posibles causas,
para así entender mejor la causa real del problema y el efecto que tendrá al
solucionarlo en otros procesos.

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 INGENIERÍA DE LA
CONSTRUCCIÓN II

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
El ciclo de Deming. La gestión y mejora de procesos. Recuperado de: CIVIL

http://equipo.altran.es/el-ciclo-de-deming-la-gestion-y-mejora-de-procesos/

ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad. Recuperado de:

http://www.lrqa.es/certificaciones/iso-9001-norma-calidad/

ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental. Recuperado de:

http://www.lrqa.es/certificaciones/iso-14001-medioambiente/

Mejora continua de procesos. Recuperado de:

file:///C:/Users/lenovo/Downloads/LQMS-15-Process-improvement.pdf

Project Management Institute. Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (Guia del PMBOK). Quinta Edición

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