94 Capítulo 3 • Administración de proyectos

• 3.5 Use una red AEF y elabore el diagrama de la red que se

Núm. de identifi-
describe a continuación para el proyecto de construcción de Sarah
Nivel cación del nivel Actividad McComb. Calcule su ruta crítica. ¿Cuál es la duración mínima de
1 1.0 Desarrollar la campaña política esta red?
2 1.1 Plan para la recolección de fondos
3 1.11 ___________________________
Tiempo Tiempo
3 1.12 ___________________________
Actividad Nodos (semanas)Actividad Nodos (semanas)
3 1.13 ___________________________
2 1.2 Desarrollar una posición para los J 1–2 10 N 3–4 2
asuntos importantes K 1–3 8 O 4–5 7
3 1.21 ___________________________ L 2–4 6 P 3–5 5
3 1.22 ___________________________ M 2–3 3 PX
3 1.23 ___________________________
2 1.3 Reclutar al personal adecuado para
la campaña •• 3.6 Shirley Hopkins está desarrollando un programa de
3 1.31 ___________________________ capacitación de liderazgo para ejecutivos de nivel medio. Shirley ha
3 1.32 ___________________________ enlistado la serie de actividades que deben terminar antes de que un
3 1.33 ___________________________ programa de capacitación de esta naturaleza pueda llevarse a cabo.
3 1.34 ___________________________ Las actividades, los precedentes inmediatos y los tiempos se dan en
la tabla siguiente:
2 1.4 Cumplir con la documentación
necesaria para la candidatura
3 1.41 ___________________________ Precedentes Tiempo
3 1.42 ___________________________ Actividad inmediatos (días)
2 1.5 Plan y asuntos éticos A — 2
3 1.51 ___________________________ B — 5
C — 1
Ayude al señor Mefford incorporando los detalles faltantes en las D B 10
líneas en blanco. ¿Es necesario crear otras actividades importantes
E A, D 3
(del nivel 2)? Si es así, agregue una identificación 1.6 e insértelas.
F C 6
• 3.3 Dibuje la red de actividades en los nodos (AEN) para el G E, F 8
proyecto de la compañía consultora de Dave Carhart. ¿Cuánto
tiempo le tomará a Dave y su equipo terminar este proyecto? a) Desarrolle una red AEN para este problema.
¿Cuáles son las actividades ubicadas en la ruta crítica? b) ¿Cuál es la ruta crítica?
c) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto en su totalidad?
d) ¿Cuál es el tiempo de holgura para cada actividad individual?
Precedentes Tiempo
PX
Actividad inmediatos (días)
A — 3 •• 3.7 Las estimaciones de tiempo para las tareas del proyecto
B A 4 de preparación de una línea de producción en la fábrica de Ontario
C A 6 de Robert Klassen son las siguientes:
D B 6
E B 4
F C 4 Precedentes
G D 6 Actividad Tiempo (en horas) inmediatos
H E, F 8 PX A 6.0 —
B 7.2 —
• 3.4 Dadas las actividades cuya secuencia se describe en la C 5.0 A
tabla siguiente, dibuje el diagrama apropiado de la red de activi- D 6.0 B, C
dades en las flechas (AEF). E 4.5 B, C
a) ¿Qué actividades están en la ruta crítica? F 7.7 D
b) ¿Cuál es la longitud de la ruta crítica? G 4.0 E, F

Precedentes Tiempo
Actividad inmediatos
A —
B A
C A
D B
E B
F C
G E, F
H D
I G, H
a) Dibuje la red del proyecto usando AEN.
(días)
b) Identifique la ruta crítica.
5 c) ¿Cuál es la duración esperada del proyecto?
2 d) Dibuje una gráfica de Gantt para este proyecto. PX
4
5 •• 3.8 La Comisión de la Ciudad de Nashville ha decidido
5 construir un jardín botánico y una zona para merenderos en el
5 corazón de la ciudad con el fin de contribuir a la recreación de sus
2 habitantes. La tabla de precedencias para todas las actividades
3 requeridas para construir de manera exitosa estas áreas se da en la
PX página 95. Dibuje la gráfica de Gantt para toda la actividad de cons-
5
trucción.
 Problemas 95
Tabla para 3.8

Tiempo Precedentes
Código Actividad Descripción (en horas) inmediatos
A Planeación Encontrar ubicación; determinar los requerimientos
de recursos 20 Ninguno
B Compras Solicitud de tablas y arena 60 Planeación
C Excavación Excavar y nivelar 100 Planeación
D Corte de madera Cortar madera en los tamaños apropiados 30 Compras
E Colocación Colocar las tablas en las ubicaciones correctas 20 Corte de madera, excavación
F Ensamble Clavar las tablas 10 Colocación
G Nivelación Poner arena en la construcción y debajo de ella 20 Ensamble
H Rellenado Poner tierra alrededor de la construcción 10 Ensamble
I Decoración Poner césped en todo el jardín, sembrar plantas, pintar 30 Nivelado, rellenado

•• 3.9 Utilice la tabla del problema 3.8. a) Dibuje el diagrama PERT de AEN apropiado para el equipo de
a) Desarrolle la red AEN para la actividad de construcción. administración de Ed Duplaga.
b) Desarrolle la red AEF para la actividad de construcción. b) Determine la ruta crítica.
c) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto? PX
• 3.10 Las actividades necesarias para la construcción de una
máquina experimental para la detección de contaminantes químicos • 3.13 Una renovación pequeña de la tienda de regalos de
en Charlie Cook Corp., se enlistan en la tabla siguiente. Construya Hard Rock Café consta de 6 actividades (en horas). Para los siguien-
una red AEN para esas actividades. tes estimados de a, m y b, calcule el tiempo esperado y la desviación
estándar para cada actividad:
Precedentes Precedentes
Actividad inmediatos Actividad inmediatos Actividad a m b
A — E B A 11 15 19
B — F B B 27 31 41
C A G C, E C 18 18 18
D A H D, F D 8 13 19
E 17 18 20
F 16 19 22 PX
• 3.11 Charlie Cook (vea el problema 3.10) pudo determinar
los tiempos de las actividades para construir la máquina experimen-
tal para detectar contaminantes químicos. A Cook le gustaría deter- •• 3.14 McGee Carpet and Trim instala alfombras en oficinas
minar los tiempos de IC, TC, IL, TL y holgura para cada actividad. comerciales. Andrea McGee está preocupada por el tiempo que le
También deben determinarse el tiempo de terminación de todo el llevó terminar varios trabajos recientes. Algunos de sus trabajadores
proyecto y la ruta crítica. A continuación se muestran los tiempos de son poco confiables. En la tabla siguiente se proporcionan las activi-
las actividades: dades que Andrea requiere para un nuevo contrato y las estima-
ciones de sus tiempos de terminación optimista, más probable y
Tiempo Tiempo pesimista (todos en días).
Actividad (semanas) Actividad (semanas)
Tiempo (días) Precedentes
A 6 E 4
Actividad a m b inmediatos
B 7 F 6
C 3 G 10 A 3 6 8 —
D 2 H 7 PX B 2 4 4 —
C 1 2 3 —
D 6 7 8 C
• 3.12 Las actividades descritas en la tabla siguiente corre-
E 2 4 6 B, D
sponden a Duplaga Corporation:
F 6 10 14 A, E
G 1 2 4 A, E
Precedentes
H 3 6 9 F
Actividad inmediatos Tiempo
I 10 11 12 G
A — 9 J 14 16 20 C
B A 7 K 2 8 10 H, I
C A 3
D B 6 a) Determine el tiempo esperado de terminación y la varianza para
E B 9 cada actividad.
F C 4 b) Determine el tiempo total de terminación y la ruta crítica para el
G E, F 6 proyecto.
H D 5 c) Determine los IC, TC, IL, TL y la holgura para cada actividad.
I G, H 3 d) ¿Cuál es la probabilidad de que McGee Carpet and Trim termine
el proyecto en 40 días o menos? PX
96 Capítulo 3 • Administración de proyectos

•• 3.15 La tabla siguiente presenta las actividades asociadas Tiempo Tiempo

con un proyecto en Bill Figg Enterprises, su duración y las activi- normal de acelera- Costo Costo de Precedentes
dades que debe preceder cada una de ellas:
Actividad (días) ción (días) normal aceleración inmediatos
A 6 5 $ 900 $1,000 —
Actividad Duración (semanas) Precede B 8 6 300 400 —
A (inicio) 1 B, C C 4 3 500 600 —
B 1 E D 5 3 900 1,200 A
C 4 F E 8 5 1,000 1,600 C PX
E 2 F
F (final) 2 — •• 3.19 Tres actividades son candidatas a acelerarse en la red de
proyecto trazada para una instalación grande de computadoras (por
supuesto, todas estas actividades son críticas). Los detalles de las
a) Dibuje un diagrama AEN del proyecto, incluyendo la duración actividades se presentan en la tabla siguiente:
de las actividades.
b) Defina la ruta crítica, enlistando todas las actividades críticas en
orden cronológico. Tiempo Costo Tiempo de Costo de
c) ¿Cuál es la duración del proyecto (en semanas)? Actividad Precedente normal normal aceleración aceleración
d) ¿Cuál es la holgura (en semanas) asociada con cualquiera de las A — 7 días $6,000 6 días $6,600
rutas no críticas a través del proyecto? PX B A 4 días 1,200 2 días 3,000
C B 11 días 4,000 9 días 6,000
•• 3.16 Suponga que las actividades del problema 3.15 tienen
los siguientes costos de acortamiento: A, $300 por semana; B, $100 a) ¿Qué acción emprendería usted para reducir la ruta crítica en 1 día?
por semana; C, $200 por semana; E, $100 por semana; y F, $400 por b) Suponiendo que ninguna otra trayectoria se volviera crítica, ¿qué
semana. Suponga también que usted puede acelerar una actividad acción emprendería usted para reducir la ruta crítica un día más?
hasta en 0 semanas de duración y que cada semana acortada en el c) ¿Cuál es el costo total de la reducción de dos días? PX
proyecto le reporta un beneficio de $250. ¿Cuáles actividades ace-
leraría? ¿Cuál es el costo total de la aceleración? • • • 3.20 El negocio de software de Ravi Behara está con-
siderando el desarrollo de una versión de lujo para un producto en
• • • 3.17 Bill Fennema, presidente de Fennema Construction, ha particular. Las actividades necesarias para concluir este proyecto se
desarrollado la tabla siguiente con las tareas, duración y relaciones de enlistan en la tabla siguiente:
precedencia para la construcción de nuevos moteles. Dibuje la red
AEN correspondiente y responda las siguientes preguntas. Tiempo Tiempo de
normal aceleración Costo Costo de Precedentes
Actividad (semanas) (semanas) normal aceleración inmediatos
Estimados de tiempo (en semanas)
A 4 3 $2,000 $2,600 —
Precedentes Más
B 2 1 2,200 2,800 —
Actividad inmediatos Optimista probable Pesimista
C 3 3 500 500 —
A — 4 8 10 D 8 4 2,300 2,600 A
B A 2 8 24 E 6 3 900 1,200 B
C A 8 12 16 F 3 2 3,000 4,200 C
D A 4 6 10 G 4 2 1,400 2,000 D, E
E B 1 2 3
F E, C 6 8 20 a) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto?
G E, C 2 3 4 b) ¿Cuál es el costo total requerido para terminar el proyecto en el
H F 2 2 2 tiempo normal?
I F 6 6 6 c) Si usted quisiera reducir en 1 semana el tiempo requerido para la
J D, G, H 4 6 12 terminación del proyecto, ¿qué actividad debe acelerar y en
K I, J 2 2 3 cuánto aumenta el costo total?
d) ¿Cuál es el tiempo máximo que se puede acelerar? ¿En cuánto
aumentaría el costo? PX
a) ¿Cuál es el tiempo esperado (estimado) para la actividad C?
b) ¿Cuál es la varianza para la actividad C? • • • 3.21 Los tiempos estimados y los precedentes inmediatos de
c) Con base en los cálculos de tiempos estimados, ¿cuál es la ruta las actividades de un proyecto de Caesar Douglas, una compañía
crítica? especializada en exploración de retina, se resumen en la tabla siguiente.
d) ¿Cuál es el tiempo esperado de la ruta crítica? Suponga que los tiempos de las actividades son independientes.
e) ¿Cuál es la varianza de las actividades ubicadas a lo largo de la
ruta crítica? Precedente Tiempo (semanas)
f) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes de la se- Actividad inmediato a m b
mana 36? PX
A — 9 10 11
B — 4 10 16
• • • 3.18 ¿Cuál es el costo mínimo de acelerar en 4 días el sigu-
iente proyecto que administra James Walters en Ball State C A 9 10 11
University? D B 5 8 11
 Problemas 97
• • • 3.23 Dream Team Productions, una empresa contratada para
coordinar el lanzamiento de la película Paycheck (protagonizada
por Uma Thurman y Ben Affleck), identificó 16 actividades que
deben terminar antes del lanzamiento de la película.
a) ¿Cuántas semanas antes del lanzamiento de la película debe
Dream Team comenzar su campaña de comercialización? ¿Cuál
es la ruta crítica? Las tareas (en semanas como unidad de
tiempo) son las siguientes:

Tiempo
Precedentes Tiempo más Tiempo
Actividad inmediatos optimista probable pesimista
A — 1 2 4
B — 3 3.5 4
C — 10 12 13
D — 4 5 7
E — 2 4 5
F A 6 7 8
a) Calcule el tiempo esperado y la varianza para cada actividad. G B 2 4 5.5
b) ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación de la ruta crítica? H C 5 7.7 9
¿Cuál es el tiempo esperado de terminación de la otra ruta de la I C 9.9 10 12
red? J C 2 4 5
c) ¿Cuál es la varianza de la ruta crítica? ¿Cuál es la varianza de la K D 2 4 6
otra ruta de la red?
L E 2 4 6
d) Si el tiempo para completar la ruta A-C tiene una distribución
normal, ¿cuál es la probabilidad de que esta ruta termine en 22 M F, G, H 5 6 6.5
semanas o menos? N J, K, L 1 1.1 2
e) Si el tiempo para completar la ruta B-D tiene una distribución O I, M 5 7 8
normal, ¿cuál es la probabilidad de que esta ruta termine en 22 P N 5 7 9
semanas o menos?
f) Explique por qué la probabilidad de que la ruta crítica concluya b) Si las actividades I y J no fueran necesarias, ¿cómo afectaría esto
en 22 semanas o menos no es necesariamente la probabilidad de la ruta crítica y el número de semanas requeridas para completar
que el proyecto concluya en 22 semanas o menos. PX la campaña de comercialización? PX

• • • 3.22 Jack Kanet Manufacturing produce mecanismos para el

control de contaminantes, hechos a la medida, para molinos de
acero de tamaño medio. El proyecto más reciente de Jack com-
prende 14 actividades.
a) Los gerentes de Jack desean determinar el tiempo total de termi-
nación del proyecto (en días) y las actividades que se encuentran
a lo largo de la ruta crítica. A continuación se presenta una tabla
con los datos apropiados.
b) ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 53 días?
c) ¿Qué fecha resulta en un 99% de probabilidad de terminación?

Tiempo
Precedentes Tiempo más Tiempo
Actividad inmediatos optimista probable pesimista
A — 4 6 7
B — 1 2 3
C A 6 6 6
D A 5 8 11
E B, C 1 9 18
F D 2 3 6
G D 1 7 8
H E, F 4 4 6
I G, H 1 6 8
J I 2 5 7
K I 8 9 11 •• 3.24 Usando análisis PERT, Harold Benson pudo determinar
L J 2 4 6 que el tiempo esperado para terminar la construcción de un yate es
de 21 meses, y la varianza del proyecto es 4.
M K 1 2 3
PX a) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 17 meses?
N L, M 6 8 10
b) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 20 meses?
98 Capítulo 3 • Administración de proyectos

c) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 23 meses? a) Dibuje un diagrama de red para el proyecto.
d) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 25 meses? b) Marque la ruta crítica y establezca su longitud.
e) ¿Cuál es la fecha de entrega que origina un 95% de probabilidad c) Si el Maser debe terminarse dos días antes, ¿ayudaría si:
de terminación? PX i) se compraran transmisiones y direcciones preconstruidas?
ii) se instalaran robots para construir el motor en la mitad del
• • • 3.25 Bolling Electronics fabrica reproductores de DVD para tiempo?
uso comercial. W. Blaker Bolling, presidente de Bolling Electronics, iii) se acelerara en 3 días la entrega de los accesorios espe-
está considerando la producción de reproductores de DVD para uso ciales?
casero. Las actividades necesarias para construir el modelo experi- d) ¿Cómo podrían emplearse recursos de actividades que no están
mental y los datos relacionados se muestran en la tabla siguiente: en la ruta crítica para acelerar actividades de la ruta crítica? PX
Tiempo Tiempo de Costo Costo de
normal aceleración normal aceleración Precedentes • • • 3.27 Se le pide administrar los seminarios matutinos en el
festival de vino y comida de South Beach en Miami el próximo año.
Actividad (semanas) (semanas) ($) ($) inmediatos
Hay tres seminarios, y cada uno requiere de la realización de algu-
A 3 2 1,000 1,600 — nas tareas. Usted debe comenzar reclutando un comité de seis per-
B 2 1 2,000 2,700 — sonas para ayudarle. También debe contratar un asistente. Ésta es la
C 1 1 300 300 — tarea A y usted espera que tome 12 horas. Después, trabajarán de
D 7 3 1,300 1,600 A manera concurrente en el desarrollo de ideas para cada uno de los
E 6 3 850 1,000 B seminarios. El director de negocios, Bill Quain, dice que dos de los se-
F 2 1 4,000 5,000 C
minarios serán sobre “Comida en South Beach”. Usted sabe que
esto no lo retrasará. De hecho, planea dividir su comité en dos gru-
G 4 2 1,500 2,000 D, E
pos para definir el tema y después contratar un conferenciante.
a) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto? Usted piensa que estos dos grupos, trabajando concurrentemente,
b) Acelere el proyecto hasta 10 semanas al menor costo. tardarán casi 4 horas cada uno en completar la tarea.
c) Acelere el proyecto hasta 7 semanas (el máximo que se puede El tercer seminario es más difícil. Dean Quain quiere algo sobre
acelerar) al menor costo. PX “Buenos vinos que encuentro en restaurantes baratos”. Usted
mismo trabajará en esto, junto con su asistente más confiable. Esta
actividad se realizará al mismo tiempo que la planeación para los
• • • 3.26 El Maser es un nuevo automóvil deportivo diseñado otros dos seminarios. Probablemente tomará alrededor de 12 horas
sobre pedido. Un análisis de la tarea de construir un Maser revela la terminarla. Las tres tareas deben terminarse antes de continuar con
siguiente lista de actividades relevantes, sus precedentes inmediatos la siguiente etapa.
y su duración:6 La siguiente fase (tarea E) requerirá sólo de usted y su asistente.
Usted escribirá el material para los programas, lo cual podrá termi-
Tiempo narse en alrededor de 6 horas. Para la tarea F, su asistente envía por
Letra de Precedentes normal fax el material del programa a cuatro impresores, pidiéndoles sus
la tarea Descripción inmediatos (días) ofertas (1 hora). Usted utilizará las especificaciones desarrolladas el
A Inicio — 0 año pasado. Recibe las ofertas, hace copias y se las da a los miem-
B Diseño A 8 bros del comité (3 horas). En las tareas H e I, el comité se divide de
nuevo en dos grupos. Cada grupo revisa las cuatro ofertas y las
C Pedido de accesorios especiales B 0.1
clasifica (4 horas). Luego, en la tarea J, los elementos del comité se
D Construcción del chasis B 1 reúnen y analizan las ofertas (2 horas). Después votan por la oferta
E Construcción de las puertas B 1 ganadora, lo cual toma una hora adicional.
F Unir ejes, llantas y tanque D 1 Después de que usted y su asistente reciben la votación, se reúnen
de gasolina otra hora con el impresor ganador (tarea L). Luego de que el impre-
G Construcción de la carrocería B 2 sor regresa la prueba, usted y su asistente deben tener otra reunión
H Construcción de transmisión B 3 de una hora con el impresor para dar su aprobación final. Dos
y dirección miembros del comité hacen arreglos finales al sitio de reunión
I Ajuste de puertas a carrocería G, E 1 (5 horas). El impresor requiere 10 horas para imprimir los progra-
J Construcción de motor B 4 mas. Finalmente, se realizan los tres seminarios de manera concur-
rente. Cada uno dura 2 horas y requiere que dos miembros del
K Prueba estacionaria del motor J 2
comité estén presentes. Después de que todo acaba, su comité en
L Ensamble de chasis F, H, K 1 pleno, incluyéndolo a usted y a su asistente, se reúnen durante una
M Prueba del chasis en L 0.5 hora para elaborar un informe.
movimiento a) ¿Cuál es la duración del proyecto?
N Pintura de carrocería I 2 b) ¿Cuál tarea tiene el mayor tiempo de holgura?
O Instalación de cableado N 1 c) ¿Cuál tarea no tiene tiempo de holgura?
P Instalación de interiores N 1.5 d) ¿Cuál es el tiempo de holgura para la ruta crítica?
Q Aceptar entrega de accesorios C 5 e) ¿Cuántas tareas diferentes hay en este proyecto?
especiales f) Calcule el número de horas que usted, su asistente y el comité
R Montaje de carrocería y M, O, P, Q 1 invierten en este proyecto.
g) Usted valora su tiempo, el de su asistente y el de los miembros
accesorios del chasis
de su comité en $25 por hora. Un consultor ha pedido $5,000
S Prueba del auto en movimiento R 0.5 para ejecutar todo el proyecto (sin incluir la impresión) y realizar
T Ajuste de ensamble exterior S 1 todo el trabajo. ¿Debería aceptarse esta oferta? PX
U Final T 0

6Fuente: James A. D. Stoner y Charles Wankel, Management, 3ra. ed.

(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall): 195.
 Estudio de casos 99

Estudio de caso
Southwestern University: (A)*
Southwestern University (SWU), una gran universidad estatal ubi-
cada en Stephenville, Texas, a 30 millas de la metrópolis Dallas/Fort
Worth, inscribe alrededor de 20,000 estudiantes. La escuela tiene un
peso dominante en el ambiente social de esta pequeña ciudad,
puesto que durante el ciclo primavera-otoño hay más estudiantes
que habitantes permanentes.
Casa del fútbol americano desde hace mucho tiempo, SWU es
miembro de la conferencia de los Once Grandes y usualmente cali-
fica entre los 20 mejores del fútbol colegial. Con el fin de maximizar
sus oportunidades de alcanzar el tan deseado número uno, en 2001
SWU contrató al legendario Bo Pitterno como entrenador en jefe.
Una de las condiciones de Pitterno para unirse a SWU fue un
nuevo estadio. Con una creciente afición, los administradores de
SWU comenzaron a analizar el compromiso. Después de seis meses
de estudio, mucho forcejeo político y algunos estudios serios de
análisis financiero, el doctor Joel Wisner, presidente de la universi-
dad, tomó la decisión de ampliar la capacidad del propio estadio
localizado en el campus.
Agregar miles de asientos, incluidas docenas de lujosos palcos,
no dejaría contentos a todos. La justificación de Pitterno para la
necesidad de un estadio de primera clase era contar con dormitorios
integrados para sus jugadores y con una lujosa oficina apropiada
para el entrenador del futuro equipo campeón de la NCAA. Pero la
decisión estaba tomada y todos, incluso el entrenador, aprenderían a
vivir con ella.
El trabajo ahora era iniciar la construcción tan pronto acabara
la temporada 2007. Esto daría exactamente 270 días antes del juego
inaugural de la temporada 2004. La contratista, Hill Construction
(Bob Hill, por supuesto, es un ex-alumno), firmó el contrato. Bob
Hill observó las tareas que sus ingenieros habían identificado, y
mirando a los ojos al presidente Wisner le dijo con toda confianza:
“Le garantizo que su equipo tendrá el campo listo para el año próxi-
mo”. “Eso espero”, respondió Wisner. “Los 10,000 dólares de multa
por día de retraso no son nada comparados con lo que le hará el
entrenador Pitterno si nuestro juego inaugural con Penn State se
pospone o cancela”. Hill, sudando un poco, no necesitó responder.
Merced a la locura por el fútbol americano que existe en Texas, Hill
Construction podía darse por enterrada si no alcanzaba la meta de
270 días.
Al regresar a su oficina, Hill revisó de nuevo los datos (vea la
tabla 3.6) y observó que las estimaciones optimistas podían usarse
como tiempos de aceleración. Después se reunió con su personal de
confianza y les dijo: “Compañeros, si no estamos un 75% seguros
de terminar el estadio en menos de 270 días, ¡quiero que el proyecto
se acelere! Dénme los costos para una fecha límite de 250 días y
para otra de 240 días. ¡Quiero terminar antes, no a tiempo!”.

 Tabla 3.6 Proyecto de Southwestern University

Estimaciones de tiempo (días) Costo de
Más aceleración
Actividad Descripción Precedentes Optimista probable Pesimista por día
A Depósitos, seguros, estructura de impuestos — 20 30 40 $1,500
B Cimientos, bases de concreto para palcos A 20 65 80 3,500
C Arreglo de asientos y palcos A 50 60 100 4,000
D Arreglo de pasillos, escaleras eléctricas, elevadores C 30 50 100 1,900
E Cableado interior, listones B 25 30 35 9,500
F Aprobaciones de inspección E 0.1 0.1 0.1 0
G Plomería D, E 25 30 35 2,500
H Pintura G 10 20 30 2,000
I Ferretería, CA y registros metálicos H 20 25 60 2,000
J Mosaico, alfombra y ventanas H 8 10 12 6,000
K Inspección J 0.1 0.1 0.1 0

L Acabados y detalles, limpieza I, K 20 25 60 4,500

Preguntas para análisis
1. Desarrolle el dibujo de la red para Hill Construction y deter-
mine la ruta crítica. ¿Cuánto tiempo se espera que tome el
proyecto?
2. ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 270 días?
3. Si es necesario acelerar hasta 250 y 240 días, ¿cómo hará esto
Hill y a qué costo? Como se menciona en el caso, suponga que
el tiempo optimista de la duración puede usarse como tiempo
de aceleración.
*Este estudio integrado se analiza a lo largo del texto. Otros aspectos que
enfrenta Southwestern University con la ampliación del estadio incluyen (B)
el pronóstico de la asistencia al juego (capítulo 4); (C) la calidad de las insta-
laciones (capítulo 6); (D) el análisis del punto de equilibrio para servicios de
comida (suplemento 7 del sitio web); (E) ubicación del nuevo estadio (capí-
tulo 8 en el sitio web); (F) planeación del inventario de los programas de
fútbol (capítulo 12 del sitio web), y (G) programación del personal de se-
guridad del campus durante los días de juego (capítulo 13).
100 Capítulo 3 • Administración de proyectos

Administración de proyecto en el Hospital Arnold Palmer Caso en

video

En el Hospital Arnold Palmer de Orlando, cada día nace el equivalente
a un nuevo plantel preescolar. Con más de 12,300 nacimientos en
2005 en un hospital que fue diseñado en 1989 para una capacidad de
6,500 nacimientos al año, la unidad de cuidados intensivos para
recién nacidos se llevó hasta el límite. Además, con el crecimiento
cada vez más importante de la población en el centro de Florida, el
hospital estaba lleno frecuentemente. Era claro que se requerían
nuevas instalaciones. Después de muchos análisis, pronósticos y
discusiones, el equipo de administración decidió construir un nuevo
edificio con 273 camas frente al hospital existente. Pero la insta-
lación tenía que construirse en concordancia con los principios
directores del hospital y con sus características únicas como centro
de salud dedicado a las necesidades especiales de niños y mujeres.
Los principios directores son: Enfoque centrado en la familia, un
ambiente curativo donde se respetan la privacidad y la dignidad,
un santuario de cuidados que incluye calidez, entorno tranquilo con
iluminación natural, personal sincero y dedicado que proporciona
cuidados de la más alta calidad, y flujo y funciones centrados en el
paciente.
El vicepresidente de desarrollo de negocios, Karl Hodges,
quería un hospital que estuviera diseñado desde el interior por las
personas que entendían los principios directores, quienes sabían
más acerca del sistema actual y quienes iban a usar el sistema
nuevo; es decir, por los doctores y las enfermeras. Hodges y su
equipo pasaron 13 meses analizando las necesidades de expansión
con este grupo, así como con los pacientes y la comunidad, antes de
desarrollar una propuesta para la nueva instalación el 17 de diciem-
bre de 2001. Un equipo administrativo creó 35 grupos de usuarios,
quienes sostuvieron más de 1,000 reuniones de planeación (que
duraban desde 45 minutos hasta todo el día). Incluso crearon una
“Corte Suprema” para tratar visiones conflictivas sobre los aspectos
multifacéticos que enfrentaba el nuevo hospital.
Los recursos económicos y los aspectos regulatorios agregaron
mucha complejidad a esta gran expansión, y Hodges estaba muy
preocupado por que el proyecto se mantuviera a tiempo y dentro del
presupuesto. Tom Hyatt, director de desarrollo de instalaciones, fue
el encargado de administrar en el sitio el proyecto de 100 millones
de dólares, además de supervisar las renovaciones en proceso, las
expansiones y otros proyectos. En la tabla 3.7 se muestran las acti-
vidades del proyecto a realizarse en varios años para el nuevo edificio
del Hospital Arnold Palmer.

 Tabla 3.7 Actividades de planeación de la expansión y construcción del Hospital Arnold Palmer y sus tiemposa
Actividad Tiempo programado Actividades de precedencia
1. Propuesta y revisión 1 mes —
2. Establecimiento del programa maestro 2 semanas 1
3. Proceso de selección del arquitecto 5 semanas 1
4. Sondeo de todo el campus y de sus necesidades 1 mes 1
5. Planes conceptuales del arquitecto 6 semanas 3
6. Estimación de costos 2 meses 2, 4, 5
7. Entrega de planes a la administración para su consideración y decisión 1 mes 6
8. Revisión de sondeos y regulaciones 6 semanas 6
9. Selección del gerente de la construcción 9 semanas 6
10. Establecimiento de las necesidades para más camas de hospital
(“Certificado de necesidad”) 3.5 meses 7, 8
11. Dibujo de los diseños 4 meses 10
12. Documentos de construcción 5 meses 9, 11
13. Preparación del sitio y demolición del edificio existente 9 semanas 11
14. Inicio de la construcción y plataforma del edificio 2 meses 12, 13
15. Reubicación de herramientas 6 semanas 12
16. Cimientos profundos 2 meses 14
17. Colocación de la estructura del edificio 9 meses 16
18. Exteriores y techos 4 meses 17
19. Construcción interior 12 meses 17
20. Inspecciones del edificio 5 semanas 15, 19
21. Ocupación 1 mes 20
aEstalista de actividades se abrevia para los propósitos del estudio de caso. Para simplificar, suponga cada semana = .25 meses (es decir, 2 semanas = .5 meses, 6 semanas = 1.5
meses, etcétera).

Preguntas para análisis* 4. ¿Qué porcentaje de la duración de todo el proyecto se gastó en

1. Desarrolle la red apropiada para la planeación y construcción
del nuevo Hospital Arnold Palmer.
2. ¿Cuál es la ruta crítica y cuánto se espera que dure el proyecto?
3. ¿Por qué la construcción de este edificio de 11 pisos es más
compleja que la construcción de un edificio de oficinas equiva-
lente?
la planeación que ocurrió antes de la propuesta y revisión? ¿Y
antes de la construcción real del edificio? ¿Por qué sucedió eso?
*Antes de contestar estas preguntas, puede revisarse el caso en video
contenido en el DVD.
Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas
Lutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).
 Caso en video 101

Administración del Rockfest de Hard Rock Caso en

En Hard Rock Café, como en muchas organizaciones, la adminis-
tración de proyecto es una herramienta clave de planeación. Con el
constante crecimiento en hoteles y cafés Hard Rock, la remodelación
de los cafés, la programación de conciertos en vivo y eventos de Hard
Rock, y la planeación del festival anual Rockfest, los gerentes confían
en las técnicas y el software de administración de proyectos para
mantener en orden el desempeño del presupuesto y la planeación.
“Sin Microsoft Project”, dice el vicepresidente de Hard Rock
Chris Tomasso, “no hay forma de mantener a tanta gente en la
misma sintonía”. Tomasso está a cargo del evento Rockfest, al cual
asisten más de 100,000 entusiastas seguidores. El reto es sacarlo
adelante dentro del apretado horizonte de planeación de 9 meses. A
medida que se acerca el evento, Tomasso dedica aún más energía a
sus actividades. Durante los primeros tres meses, actualiza las gráfi-
cas de Microsoft Project cada mes. Después, al llegar a la marca de
video
seis meses, actualiza su avance semanalmente. En la marca del
noveno mes, revisa y corrige su programa dos veces a la semana.
Al inicio del proceso de administración del proyecto, Tomasso
identifica 10 tareas importantes (llamadas actividades del nivel 2 en
la estructura de desglose del trabajo, WBS):† contratación de los
artistas, boletos, marketing y relaciones públicas, promoción en
línea, televisión, producción del espectáculo, viajes, patrocinios,
operaciones y comercialización. Empleando una WBS, cada tarea
se divide a su vez en una serie de subtareas. En la tabla 3.8 se iden-
tifican 26 de las principales actividades y subactividades, sus prece-
dentes inmediatos, y estimaciones de tiempo. Tomasso introduce
todos estos datos en el software del Microsoft Project.‡ Después
modifica el documento de Microsoft Project y la cronología con-
forme avanza el proyecto, “es correcto modificarlo siempre y
cuando te mantengas al tanto”, afirma.

 Tabla 3.8
Actividad Descripción Precedentes Tiempo (semanas) Algunas de las principales
A Cerrar los contratos de construcción y del sitio — 7 actividades y
B Seleccionar al promotor local A 3 subactividades en el plan
C Contratar al gerente de producción A 3 del Rockfest
D Diseñar el sitio web de promoción B 5
E Establecer el acuerdo con la televisión D 6
F Contratar al director E 4
G Planear la colocación de cámaras de televisión F 2
H Identificar a los anfitriones principales B 4
I Identificar a los anfitriones de apoyo H 4
J Reservaciones de viaje para los artistas I 10
K Establecer la capacidad de la asistencia C 2
L Contrato con Ticketmaster D, K 3
M Boletos en el sitio L 8
N Sonido y foro C 6
O Pases y gafetes para el foro G, R 7
P Reservaciones de viaje para el personal B 20
Q Contratar coordinador de patrocinadores B 4
R Cerrar los patrocinios Q 4
S Definir y ubicar la publicidad de los patrocinadores R, X 3
T Contratar al administrador de operaciones A 4
U Desarrollar el plan del sitio T 6
V Contratar al director de seguridad T 7
W Fijar el plan de seguridad con la policía y los bomberos V 4
X Energía, plomería, CA, baños U 8
Y Asegurar acuerdos sobre mercancías B 6
Z Ventas de mercancía en línea Y 6

El día del concierto no es, en sí mismo, el final del proyecto de
planeación. “Ese día sólo hay sorpresas. Una banda que no puede lle-
gar al concierto por un embotellamiento es una sorpresa, pero una
sorpresa ‘anticipada’. Tenemos un helicóptero listo para traer
volando a la banda”, dice Tomasso.
Al concluir el Rockfest en julio, Tomasso y su equipo se dan
tres meses de respiro antes de comenzar el proceso de planeación
del proyecto otra vez.
Preguntas para análisis§
1. Identifique la ruta crítica y sus actividades para el Rockfest.
¿Cuánto dura el proyecto?
2. ¿Qué actividades tienen un tiempo de holgura de 8 semanas o más?
3. Identifique cinco retos importantes que enfrenta el gerente de
proyectos como éste.
4. ¿Por qué es útil la estructura de desglose del trabajo en un
proyecto como éste? Considere las 26 actividades y desglóselas
en lo que usted crea corresponde a las tareas de los niveles 2, 3
y 4.
†La actividad del nivel 1 es el propio concierto Rockfest.
‡En realidad, las actividades consideradas por Tomasso son 127; la lista se
abrevió para este estudio de caso.
§Tal vez desee ver el caso en video en su DVD antes de responder estas
preguntas.
Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas
Lutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).
102 Capítulo 3 • Administración de proyectos

Estudios de casos adicionales

Estudio de caso en internet: visite nuestro sitio web en www.pearsoneducacion.net/render para consultar este estudio de caso gratuito:
• Shale Oil Company: Esta refinería de petróleo debe cerrar para dar mantenimiento a un equipo importante.
Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para acompañar este capítulo:
harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu
• Microsoft Office 2000 (#600-097): Un análisis sobre la evolución del proyecto Office 2000.
• Chrysler y BMW: Alianza estratégica Titrec Engine (#600-004): Un líder de proyecto visionario define la estrategia de un nuevo
producto.
• BAE Automated Systems (A): Denver International Baggage-Handling System (#396-311): La administración del proyecto de
construcción del sistema de manejo de equipaje en Denver.
• Turner Construction Co. (#190-128): Trata sobre el sistema de control de la administración de proyectos de una compañía constructora.

Bibliografía
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Modeling with Spreadsheets, 2da. ed., Upper Saddle River,
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Wysocki, R. K. Effective Project Management. Nueva York: Wiley
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Recursos en internet
E-Business Solutions para la administración de proyectos:
www.eprojectcentral.com
PERT Chart EXPERT es un complemento de producto para
Microsoft Project que agrega extensas gráficas de PERT:
www.criticaltools.com
PERT Chart y WBS Chart son complementos de producto para
Microsoft Project: www.criticaltools.com
Project Management Forum: www.pmforum.org
Project Management Institute, Inc.: www.pmi.org
Software para la administración de proyectos: www.project-
management-software.org
Espacio de trabajo para proyectos de la industria de la
construcción: www.buzzsaw.com
Recopilación de los tiempos de un proyecto: www.journeyx.com