Escuela de Ingeniería Industrial

Guía metodológica para la gestión de proyectos para Todo

Acero
por

Pablo De La Barra Benavides

Pablo Morales Leyton
Sergio Rozas Valderrama

Informe de Avance de Proyecto de Ingeniería Industrial

Prof. Guía: Álvaro Jeria

Prof. Co-Guía: Robinson Figueroa
Prof. Supervisor: Andrea Arriet Padilla

Octubre, 2018
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Índice

Resumen ejecutivo .................................................................................................................... 5

1 Sistema en estudio.................................................................................................................. 8
1.1 Propósito y justificación del proyecto ........................................................................... 8
1.2 Objetivo ....................................................................................................................... 8
1.3 Requerimientos y resultados esperados ...................................................................... 8
1.4 Descripción de la organización ...................................................................................10
2 Metodología técnica de ejecución del proyecto ..................................................................15
2.1 Informe de auditoría en gestión de proyectos .............................................................15
2.2 Informe de categorización y alternativas de solución de las debilidades .....................16
2.3 Formalización de ciclo de vida de proyectos ...............................................................18
2.4 Métricas de monitoreo y control ..................................................................................19
2.5 PMO Framework .........................................................................................................20
3 Trabajo realizado y resultados obtenidos ...........................................................................23
3.1 Actividades realizadas ................................................................................................23
3.2 Actividades en curso ...................................................................................................29
Bibliografía ................................................................................................................................31
Anexos ......................................................................................................................................32
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Lista de abreviaturas o siglas

BPMN = Business Process Model and Notation.

CCPM= Critical Chain Project Management.
CMDIC = Compañía Minería Doña Inés de Collahuasi.
CNC = Control Numérico Computarizado.
CPC = Causa Problema Consecuencia.
CPM = Critical Path Method.
EDT = Estructura de desglose de datos.
EII = Escuela Ingeniería Industrial.
ISO = International Organization for Standardization.
KPI = Key Performance Indicator.
LTDA = Limitada.
MC = Management Corporation.
MSTA = Maestranza Santa Ana.
PAJ = Proceso Análisis Jerárquico.
PM = Project Management.
PMBOK = Project Management Body Of Knowledge.
PMI = Project Management Institute.
PMMM = Project Management Maturity Model
PMO = Project Management Office.
PMP = Project Management Professional.
PRINCE2 = Projects In Controlled Environments.
PUCV = Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.
SK = Sigdo Koppers.
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Lista de figuras
Figura 1.1 - Organigrama Todo Acero…………………………………………………………..11
Figura 1.2 - Proceso productivo Todo Acero……………………………………………………13
Figura 2.1 - Niveles de madurez PMMM………………………………………………………..14
Figura 2.2 - Diagrama metodología jerarquización analítica……………………………………15
Figura 2.3 - Grupos procesos de la gestión de proyectos………………………………....……..17
Figura 2.4 - Concepto de oficina de gestión de proyectos…………………………………..…..21
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Resumen ejecutivo

Todo Acero es una compañía de la región de Tarapacá especializada en el desarrollo y

ejecución de proyectos de ingeniería, fabricación y montaje de estructuras metalmecánicas, la
empresa en promedio ejecuta más de 120 proyectos anualmente, de diferentes características y
niveles de dificultad. Sus principales clientes corresponden a empresas del rubro minero,
abarcando más del 80% de los proyectos ejecutados.
En la actualidad, la problemática que vive la empresa se debe a que no presentan una
metodología para poder seguir y controlar los proyectos adjudicados durante su ciclo de vida, como
así también la fase de cierre de estos, no existiendo a la fecha certezas de las causas porque los
proyectos no cumplen los presupuestos establecidos, fechas de compromisos, y fallas en los
procesos de fabricación. Lo que a la larga ha provocado que el margen de contribución de estos,
sea considerablemente menor a lo estimado por sus evaluadores.
En este contexto, se vuelve vital para Todo Acero contar con una guía metodología
adecuada para poder gestionar los proyectos que se ejecutan diariamente, establecer indicadores
de desempeño para comparar la ejecución de los proyectos y el aprendizaje producto de la
ejecución de los proyectos ejecutados, lo anterior con el objetivo de que el margen esperado por
sus evaluadores sea aproximado al resultado final, se cumpla con las expectativas de los clientes
en términos de plazos, costos y calidad, y la empresa pueda continuar su crecimiento.
Se han establecido cinco entregables con el objetivo de hacer frente a la actual problemática
de Todo Acero, los cuales corresponden a:

1. Informe auditoria sobre madurez organizacional en la gestión de proyectos

2. Informe de categorización y alternativas de mejoras existentes
3. Formalización del ciclo de vida de proyectos
4. Métricas de monitoreo y control
5. PMO Framework

A la fecha se han desarrollado y concluidos los dos primeros entregables comprometidos.

Sobre el informe de auditoría sobre madurez organizacional en la gestión de proyectos el resultado
obtenido establece que Todo Acero no alcanza los niveles I y II de acuerdo al modelo Project
Management Maturity Model (PMMM), teniendo en cuenta lo anterior, se espera entregar las
herramientas para que a largo plazo pueda continuar su avance en la madurez en la gestión de
proyectos teniendo en consideración que la experiencia ha demostrado que aplicar una buena
gestión de proyectos, sobre todo para una compañía donde su núcleo de trabajo son los proyectos,
permitirá mejorar el margen de ganancia, a la vez que se pulen los procesos relacionados a los
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proyectos, esto mediante la optimización de los tiempos de trabajo y el perfeccionamiento de las

tareas necesarias, la eliminación de tareas irrelevantes y el adecuado control y seguimiento de cada
proyecto.

El segundo entregable corresponde al informe de categorización y oportunidades de mejoras

existentes, donde teniendo en cuanto los resultados del primer entregable, sumado al análisis de
información existente por parte de la empresa respecto a los proyectos que desarrollan, se elaboró
un diagrama de árbol del problema y diagramas CPC, para las áreas de conocimiento más débiles
detectadas en la auditoria, de las herramientas anteriores se obtuvieron posibles soluciones o cursos
de acción para hacer frente a las causas de los problemas, mediante un el método de jerarquización
y un proceso analítico jerárquico se priorizo las alternativas propuesta en base a los siguientes
criterios de evaluación: costo implementación, nivel de madurez, alcances, beneficios y riesgos
asociados a su implementación. Las soluciones propuestas corresponden a:

1. Definición de procesos de gestión de costos

2. Definición de Procesos de gestión de tiempo
3. Definición de Procesos de gestión de adquisiciones
4. Definición de Procesos de gestión de comunicación
5. Capacitación PMI
6. Capacitación especialidad o rubro
7. Capacitación comunicación efectiva
8. Evaluaciones formativas
9. Definición Ciclo de vida
10. Establecimiento PMO

Definiendo la empresa la definición del ciclo de vida de sus proyectos, cuyo desarrollo
corresponderá al entrégale número tres para Todo Acero, el que se sumará a las métricas de control
y un PMO framework.

El uso de una metodología para la gestión de proyecto es voluntario, pero los beneficios
asociados a su implementación son atractivos para la organización, si se requiere un alineamiento
de la alta gerencia con el emprender los cambios a nivel organizacional y de inversión de recursos
que se requieren, la guía metodológica constituye una norma de principios y directrices sobre las
“buenas prácticas” en gestión y dirección de proyectos recogidos en los estándares más acreditados
como el PMBOK o la norma ISO 21500 es un estándar muy similar al estándar del PMBOK del
Project Management Institute.

El objetivo es el de recomendar a Todo Acero una manera profesional de elaborar los

proyectos, basada en las mejores prácticas del mercado global. Todas las organizaciones y
profesionales que alineen sus procedimientos corporativos y prácticas de gestión de proyectos con
compartirán una terminología y estructura para gestionar proyectos, lo que facilita la expansión de
los negocios por proyectos. El resultado de aplicar los principios y directrices para la gestión de
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proyectos permite una sistematización de los procesos enfocada al ahorro de tiempos, recursos,
duplicidades y costes, que se traduzca en una mejora en la calidad del cumplimiento de los
requisitos del producto y/o servicio del proyecto dentro del alcance, el tiempo, y el coste definido.
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1 Sistema en estudio

A continuación, se presentará el propósito y justificación del presente proyecto, junto con los
requerimientos y resultados esperados. Asimismo, se presentará el contexto de la organización
como también la identificación del sistema en estudio.

1.1 Propósito y justificación del proyecto

Debido al crecimiento que ha experimentado Todo Acero en los últimos años y que se trata
de una organización orientada a los proyectos, se ha hecho más latente la necesidad de contar con
una metodología y/o herramientas para gestionar los proyectos que son adjudicados, poder
controlarlos adecuadamente, darles un cierre y obtener un aprendizaje de estos para posibles
futuros proyectos de características similares.

Si bien en la actualidad la empresa ha logrado mantener utilidades y posicionarse en el

mercado, no tienen certezas respecto a porque los proyectos se desfasan en sus plazos y costos, lo
que abre la posibilidad de explotar oportunidades de mejoras, que se podrían traducir en un mayor
crecimiento para la organización y también en optimizar sus utilidades y de su imagen con los
clientes respecto al profesionalismo con el que se ejecutan los proyectos y se cumplen los plazos
establecidos y estándares de calidad.

1.2 Objetivo
El objetivo que persigue el proyecto, es establecer una guía metodológica, que entregue las
herramientas necesarias para una adecuada toma de decisiones por parte de gerencia. Al no existir
formalmente en la actualidad una metodología es sumamente relevante establecer la manera de
integrar la solución planteada a la organización sin causar choques entre departamentos, controlar
la resistencia al cambio y adoptarse a la organización acostumbrada de trabajar bajo un nivel alto
de presión propio del rubro minero, se busca aprovechar la complejidad que exigen los clientes a
Todo Acero para sin mayor burocracia obtener resultados reales, además de resaltar los beneficios
asociados que esta podrá traer consigo, si se logra alinear a la alta gerencia con los estándares del
PMI.

1.3 Requerimientos y resultados esperados

Para proponer una guía metodológica para la gestión de proyectos para Todo Acero, que
resulte ser eficiente y eficaz a la hora de cumplir con los objetivos esperados de las partes
interesadas, es primordial realizar un trabajo en conjunto entre los miembros del equipo, los
mandantes de la organización y los profesores tutor, co-tutor y supervisor que apoyan la realización
de este proyecto acorde a lo exigido según la asignatura EII 630.
Para lo anterior, se debieron definir los entregables comprometidos con Todo Acero, junto
con sus criterios de aceptación, los cuales se mencionan a continuación:
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1. Informe de auditoría sobre madurez organizacional en la gestión de proyectos

Realizado en conformidad a la metodología para la determinación de la madurez del

proceso de gestión de proyectos de una organización, (H. Kerzner, 2005) se logró identificar
oportunidades de mejoras en cuatro áreas de conocimientos planteadas por el autor. El diagnóstico
de madurez se realizó basándose en el método PMMM (Project Management Maturity Model).

2. Informe de categorización y alternativas de mejoras existentes

Se identificaron diversas alternativas de mejoras enfocadas en fortalecer las áreas de

conocimiento más débiles de acuerdo al PMMM realizado a Todo Acero, las alternativas fueron
colocadas en un ranking mediante un análisis jerárquico multi variable y junto a una matriz de
Holmes, que permitió establecer un marco para la toma de decisiones por parte de Todo Acero,
que consideraba cuatro criterios: desempeño, costo, cronograma y riesgos, con los criterios
anteriores, se tomó la decisión por parte del mandante de cuales oportunidades de mejora se
priorizarían y se profundizarían con mayor detalle en próximos entregables.

3. Formalización del ciclo de vida de proyectos

Debe estar en conformidad a las mejores prácticas establecidas por el PMBOK para la
gestión de proyectos. Esta metodología se aplicará tanto para el estado actual de la organización,
como al ciclo de vida que tendría la industria en su conjunto, con el fin de poder hacer un análisis
de brechas que consiste en ver las diferencias entre uno y otro y así observar que se hace
adecuadamente y en que se puede mejorar a la hora de ejecutar los diferentes proyectos. Es
importante decir que, con ciclo de vida de proyectos de la industria nos referimos al ciclo de vida
ideal que los proyectos deberían tener, adecuado a la industria particular.

4. Métricas de monitoreo y control

En base a lo señalado en el libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A

guide to measuring and monitoring Prohect Performance. (H. Kerzner, 2017)

Consideramos sumamente relevante poder entregar herramientas con las que la empresa
pueda controlar los proyectos que ejecutan, por eso, otro elemento que daremos al cliente será el
diseño de mínimo 3 métricas clave para monitorear sus proyectos. Para hacerlo utilizaremos
como guía metodológica el libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards, escrito
por Harold Kerzner. Que explica como diseñar métricas especiales para la gestión de proyectos.
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Como primer paso, recopilaremos la información histórica de proceso y más el ciclo de

vida del punto anterior, podremos determinar cuáles son las tareas críticas, que son aquellas que
pueden retrasar y hasta detener el funcionamiento de la planta, ya que es en estos donde es
necesario mantener un constante control.
Luego se diseñarán los indicadores relevantes a estas tareas críticas, que cumplan con los
siguientes criterios.

5. PMO Framework

Proyecto de acuerdo al estándar PMI. Basado en 6ta edición de Guía para la dirección de
proyectos PMBOK (sexta edición, 2017) y Head First PMP (segunda edición, 2009) segunda
edición, además, deberá cumplir con los contenidos mínimos de una metodología de dirección de
proyectos establecidos por Cadence, MC.

1.4 Descripción de la organización

Todo Acero es una compañía de la región de Tarapacá especializada en el desarrollo y
ejecución de proyectos de ingeniería, fabricación y montaje de estructuras metalmecánicas, la
empresa en promedio ejecuta más de 120 proyectos anualmente, de diferentes características y
niveles de dificultad. Sus principales clientes corresponden a empresas del rubro minero,
abarcando más del 80% de los proyectos ejecutados.
Para desarrollar sus operaciones Todo Acero cuenta con instalaciones que suman más de
9.000[m2] los cuales incluyen oficinas, galpones de fabricación (equipado con puentes grúas,
mesas de corte, plegadoras, tornos CNC, arcos sumergidos, etc.), patios de acopio, salas de
granallado, centro logístico y una flota propia de camiones y vehículos para sus operaciones,
además cuenta con una media de 300 trabajadores que se distribuyen en sus oficinas centrales,
centro logístico, maestranza y faenas mineras activas.

El principal cliente de Todo Acero es la minera metálica Collahuasi, quien representa

aproximadamente un 75% de la facturación anual del 2017, otros clientes habituales son: SQM,
Codelco, Pesquera Camanchaca, Glencore Technology, Bechtel, FLSmitdh, Antofagasta Minerals,
Engie y Komatsu.
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1.4.1 Organigrama Todo Acero

A continuación, se presenta el organigrama de la organización, donde se observan
las principales gerencias que la componen y los departamentos que dependen de estas.

Figura 1.1 - Organigrama Todo Acero. Fuente: (www.todoacero.cl)

1.4.2 Contexto organizacional

La guía metodológica que se encuentra desarrollando el equipo consultor, ha sido solicitada
por el departamento de proyectos de Todo Acero y cuenta con el interés y apoyo del gerente
general de la empresa. El departamento de proyectos de la organización es un departamento
relativamente nuevo, está compuesto por un gerente general que tiene a su cargo a 4 ingenieros
evaluadores de propuestas, los cuales dividen su trabajo dependiendo del tipo de requerimiento
por parte de los clientes, existen ingenieros evaluadores especialista para cada una de las faenas
donde Todo Acero tiene presencia, mientras que otros ingenieros de proyectos evalúan propuestas
que se pueden ejecutar dentro su maestranza. En la actualidad el departamento recibe apoyo del
departamento de control de gestión, para llevar un registro de los proyectos en ejecución y de los
requerimientos contestados a clientes que están en espera de respuesta por parte de él, no existiendo
a la fecha un proceso formal para el control de los proyectos como tampoco un software
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especializado para lo anterior. La siguiente imagen describe el proceso productivo existente en

Todo Acero, se debe tener en consideración que la guía metodológica en desarrollo por parte del
equipo consultor tiene como objetivo entregar las herramientas al departamento de proyectos para
contar con las mejores prácticas en la gestión de proyectos. No quedan considerados en este
proyecto, la ejecución del plan de implementación diseñado durante el proyecto, la consideración
dentro del modelo del proceso de evaluación técnico/comercial de los proyectos en los que
participa Todo Acero, el levantamiento de procesos de apoyo tales como recursos humanos,
logística, bodega, transporte, adquisiciones o finanzas ni otros procesos que no sean considerados
críticos (no relacionados con departamento de proyectos), finalmente tampoco se considera la
adaptación de las metodologías y/o plan de implementación a otras áreas o filiales de Todo Acero.
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ENTRADA
GUIA DE
RECIBE SDT RECIBE RECIBE
DESPACHO
OTM OTF OTF / OTM
GERENCIA DE GERENCIA DE
GERENCIA DE OPERACIONES
CONTACTO GERENCIA ADM. Y FINANZAS
CLIENTE OPERACIONES
PROYECTOS / CLIENTE Se invo lucra a la
Gcía de Proyecto s
 Requerimiento el Cliente
 Documentos Necesario s
 Alcances
 Control d e Ca lidad

JEFE DE PRODUCCIÓN Activa Servicio

CONSULTA en Plataforma

}
 Creación de la carpeta Acuerdo
de la U.N. Económico
PODEMOS  Cubicación (despiece) Por trabajos a realizar
NO REAL IZAR EL SI  Compra materia le s
ENCARGADA DE FINANZAS
TRABAJO  Creación de la Nota de Reunión de
envío Coordinación
 Control de la Bitacora
 Documentar Autocontrol PLANIFICACIÓN
 Archiva r Pro tocolos de
Calidad
 Genera r Packing List Administrador Administrador
Faena CORD Faena PTCH

Cliente
INGENIERO DE PROYECTOS SI ¿FABRICACIÓN? NO provee
 Cubicación estructura s
 Ofe rta té cnica
 Ofe rta económica
COMPRA DE
SDT
MATERIALES
SIEMPRE

Oficina
Técnica CICLO DE GESTIÓN
ENTREGA PROPUESTA Levantamiento
DE TIESGOS
Pla nimetrico
Pla nificación:
PRODUCCIÓN  Ma pa de Procesos
 Ma triz de Riesgos
}
 Pla nes de Mitigación
NO ACEPTA
CONTROL y Control

}
DE CALIDAD Y Conocimiento /
Aprendizaje / Ejecución:
 Preparaci ón del SEGURIDAD Comunicació n:  Procedimient os de
SI Material  Cuadro de  Investigación de
 Armado Trabajo
Trazabi lidad Incidentes
 Soldadura  Dossier de
 Limpieza Cali dad Verificación
 Pintura  Plan de S&SO
 Verificación y
ORDEN
Autorización
DE COMPRA
INGENIERO DE PROYECTOS

INFORME DE REPROCESOS
CUMPLE
NO ESTANDAR SI
REUNIÓN NO : <50K $US
NO DE ARRANQUE
INTERNA
SI : >50K $US

Packing
SI List OPERACIÓN DE MONTAJE

CONTROL
DE CALIDAD Y
SEGURIDAD
EMBALAJE PLANIFICACIÓN
Responsable Pa cking List
Producción

ABRIR GENERAR
U.N. OTM / OTF

 Requerimiento el Cliente
 Documentos Necesario s
 Alcances BODEG A
 Control de Ca lidad
TRANSPORTE
Trazabilida d
Carga / Packing List

CUMPLE
NO ESTANDAR SI
ORDEN DE
DESP ACHO

CARGA

Definido po r el
Cliente
TRANSPORTE

ENTREGA NO TRANSPORTE
TODO ACERO

ORDEN DE
DESP ACHO

ENCARGADO DE FINANZAS

Figura 1.2 - Proceso productivo Todo Acero. Elaboración propia.

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1.4.2 Identificación del sistema estudiado

A continuación, se presenta un diagrama de contexto de la organización, donde se grafican

los principales actores involucrados en el proceso productivo de Todo Acero, se consideraron los
involucrados más relevantes respecto al rubro en que se desempeña la organización.

Figura 1.3 - Diagrama de contexto de Rummler–Brache. Adaptación propia a Todo Acero.

Fuente: (Bussines Process Change, Paul Harmon, 2013)
De esta manera se observan los principales regulares de la actividad que corresponden
principalmente a organizaciones gubernamentales, por otro lado, los clientes señalados de Todo
Acero, son aquellos que representan más del 85% de la facturación del periodo 2017-2018.
Los competidores se han seleccionado en base a la ubicación geográfica y datos obtenidos
por parte de Todo Acero respecto a licitaciones en las que estos han sido identificados participando.
Finalmente se pueden ver a los actores involucrados en las entradas de la organización,
divididas en personas, capital, tecnológica y materiales o materias primas.
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2 Metodología técnica de ejecución del proyecto

Teniendo en cuenta el contexto explicado y analizado en el punto anterior, es importante
ahora explicar cómo fueron abordadas estas problemáticas, teniendo en cuenta los requerimientos
del cliente, y el funcionamiento general de la organización.
En el siguiente apartado se explicará la metodología seleccionada por el equipo para
abordar las problemáticas. Se explicarán individualmente las metodologías utilizadas para cada
entregable, además de dejar clara la forma de integración de todas estas, para dar un resultado final
coherente y satisfactorio para el cliente. A modo general, nuestro marco teórico para todo el
proyecto, se basa en la gestión de proyectos, sobre todo en las metodologías difundidas por el PMI.
Vale decir que todo lo relacionado con el entregable de dirección de proyectos, se puede
consultar en el anexo 2.

2.1 Informe de auditoría en gestión de proyectos

Considerando que, para comenzar, era completamente indispensable saber el estado actual
de la empresa en lo relacionado con gestión de proyectos, era necesario conocer como hacían las
tareas y como deberían hacerlas, para lo anterior, se decido enmarcar el trabajo en el PMMM de
Harold Kerzner, que establece cinco niveles para encasillar el nivel de madurez de una
organización, los niveles corresponden a:

Figura 2.1 - Niveles de madurez PMMM. Fuente (Project Management H. Kerzner, 2005)
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Nivel 1: Lenguaje Común

La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un
buen entendimiento del conocimiento básico en administración de proyectos, acompañado por un
lenguaje o terminología estándar para comunicarse internamente respecto a la manera en que
administran sus proyectos.
Nivel 2: Procesos comunes
La organización reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos comunes para el éxito de
los proyectos que puedan ser repetidos en otros proyectos. Además, se reconoce la aplicación y
soporte de los principios de administración de proyectos y otras metodologías empleadas por la
compañía.
Nivel 3: Metodología Única
La organización reconoce que existe un efecto sinérgico que se genera en la combinación de sus
procesos enfocados en la administración de proyectos, dentro de una metodología única, centrada
en la administración de proyectos.
Nivel 4: Benchmarking
La organización reconoce que el mejoramiento en los procesos es necesario para mantener una
ventaja competitiva en el mercado, por lo que decide establecer criterios comparativos con otras
organizaciones de su entorno.
Nivel 5: Mejoramiento Continuo
La organización tiene la capacidad de realizar un análisis de los resultados obtenidos en el
Benchmarking, y tomar decisiones sobre sus metodologías.
Para la primera fase, se ha establecido la adaptación de los cuestionarios de nivel I y nivel II para
identificar si la organización se encuentra en alguno de esos niveles de madurez. La hipótesis que
planteamos en que la organización se encuentra en máximo alguno de estos dos niveles.
Para aplicar los cuestionarios en primer lugar estos fueron traducidos al español y posteriormente
el lenguaje se adaptó a la realidad de la organización para evitar confusiones de los participantes
respecto a conceptos claves o traducciones, formularios se encuentran en el Anexo.

2.2 Informe de categorización y alternativas de solución de las debilidades

Luego de saber el estado actual de la organización y las oportunidades de mejora existentes,

se consideró relevante categorizar y priorizar dichas alternativas, con el fin de seleccionar las más
relevantes según algunos criterios, ya que sería inviable aprovechar todas las oportunidades,
debido a las limitaciones de tiempo existentes. Para esto se utilizaron las siguientes metodologías.
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2.2.1 Método de jerarquización: Proceso de análisis jerárquico.

Para realizar el análisis de las alternativas de solución propuestas, se pretende considerar
los distintos aspectos técnicos, tanto cuantitativos como cualitativos, siendo estos; costos de
implementación, niveles de madurez “que ataca”, utilización de recursos, beneficios, riesgos y
alcances en costos, cronograma y desempeño en la gestión de proyectos.
A grandes rasgos, los pasos desarrollados para la evaluación de las alternativas, de acuerdo
a los métodos de evaluación utilizados son los siguientes:
Designación de Especialistas Evaluadores: El equipo consultor participa como
especialistas evaluadores a modo de ejemplo, para presentar la herramienta a Todo Acero, quien
podrá aceptar los criterios utilizados o replicar la herramienta, formando su propio equipo de
evaluadores. El equipo deberá estar formado por especialistas de diversas áreas, abarcando todas
las variables a evaluar.
Presentación de las Alternativas de Solución: Se realiza una revisión de las alternativas de
solución ya propuestas. De decidir Todo Acero replicar la herramienta puede eliminar o agregar
nuevas soluciones.
Establecimiento de los Criterios de Evaluación: De acuerdo a las necesidades de Todo
Acero, se definen las variables con las que se evaluarán las distintas alternativas de solución. De
decir Todo Acero replicar la herramienta puede eliminar o agregar nuevos criterios de evaluación.
Evaluación Técnica de las Alternativas de la Solución: Se genera una tabla donde las
columnas corresponden a las distintas alternativas de solución y las filas a cada una de las variables
a evaluar, relacionando éstas con una “nota”. Se obtiene vector propio, que define la importancia
o peso relativo de los criterios a evaluar.
Ranking Técnico de las Alternativas de Solución: Se realiza una ponderación de las notas
por los pesos relativos entre las variables determinando así, un ranking entre las alternativas.
En la siguiente figura se muestra el esquema del análisis utilizado en el estudio.

Figura 2.2 - Diagrama metodología jerarquización analítica. Fuente: (Elaboración propia)

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Las matrices resultantes después de la aplicación de este método se pueden ver en Anexos.
2.2.2 Matriz de Holmes
El segundo método propuesto, por el equipo consultor, para la jerarquización de
alternativas de solución, es la matriz de Holmes. Se propone este método como opción rápida y
sencilla, para jerarquizar las alternativas según un solo criterio.
La matriz de Holmes es una técnica muy útil para la visualización y clasificación de
alternativas en base a un criterio particular. A grandes rasgos los pasos a seguir para utilizar la
herramienta son:
En primer lugar, se deben tener claras las distintas alternativas que se quieren priorizar,
numeradas e identificadas.
Luego se debe definir el objetivo, de este modo determinar el criterio más relevante o que
más peso tenga para realizar la priorización.
Finalmente se debe llenar la matriz de la siguiente manera: Listar todas las alternativas
tanto en las filas como en columnas y comparar una a una si cumple mejor (1), peor (0) o igual
(0,5) el tema u objetivo. La matriz resultante se puede consultar en anexos.

2.3 Formalización de ciclo de vida de proyectos

A modo de primer elemento modificador de las formas actuales de hacer las cosas de la
organización, se decidió que la formalización y mejoramiento del ciclo de vida de los proyectos,
era esencial para poder estandarizar las tareas. Para esto decidimos tomar la metodología del PMI
que propone que cada actividad que se haga en los proyectos sea adecuada a un grupo de procesos
que se muestra en la figura.
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Figura 2.3 - Grupos procesos de la gestión de proyectos. Fuente: (medium.com)

Esta metodología se aplicará tanto para el estado actual de la organización, como al ciclo
de vida que tendría la industria en su conjunto, con el fin de poder hacer un análisis de brechas que
consiste en ver las diferencias entre uno y otro y así observar que se hace adecuadamente y en que
se puede mejorar a la hora de ejecutar los diferentes proyectos. Es importante decir que, con ciclo
de vida de proyectos de la industria nos referimos al ciclo de vida ideal que los proyectos deberían
tener, adecuado a la industria particular.

2.4 Métricas de monitoreo y control

Consideramos sumamente relevante poder entregar herramientas con las que la empresa
pueda controlar los proyectos que ejecutan, por eso, otro elemento que daremos al cliente será el
diseño de mínimo 3 métricas clave para monitorear sus proyectos. Para hacerlo utilizaremos como
guía metodológica el libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards, escrito por Harold
Kerzner. Que explica como diseñar métricas especiales para la gestión de proyectos.
Como primer paso, recopilaremos la información histórica de proceso y más el ciclo de
vida del punto anterior, podremos determinar cuáles son las tareas críticas, que son aquellas que
pueden retrasar y hasta detener el funcionamiento de la planta, ya que es en estos donde es
necesario mantener un constante control.
Luego se diseñarán los indicadores relevantes a estas tareas críticas, que cumplan con los
siguientes criterios.
i. Predictivos: que entreguen tendencias y predicciones
ii. Medibles: que puedan expresarse cuantitativa o cualitativamente
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iii. Accionables: gatillan cambios que puedan ser necesarios

iv. Relevantes: que estén directamente relacionados con el éxito o el fracaso del proyecto
v. Automatizados: que posean reportes automáticos y minimicen el error humano.
vi. Pocos números: que muestren solo lo necesario.
Una vez determinadas las métricas, hay que determinar el modo de conseguir la
información necesaria, esto se hará mediante planillas o de forma automática, según los recursos
disponibles.
Además, es necesario definir el rango de flotabilidad que es aceptable (por ejemplo ±5%)
Una vez determinado todo lo anterior, se elaborará una herramienta que permita monitorear
con facilidad estas métricas, con gráficos y tablas, según sea necesario.

2.5 PMO Framework

Como entregable final, se decidió mostrar al cliente la estructura y marco teórico de una
PMO, que cumpliría el rol que ellos esperan a la hora de controlar y monitorear proyectos, a la vez
que le permitirá a la empresa madurar eficazmente en la gestión de proyectos, aspecto que el
equipo considera esencial.
La idea para este entregable es que se pueda adaptar la estructura organizacional de Todo
Acero de tal manera de darle cabida a una PMO.
En este punto se explicará que es una PMO, sus funciones, los roles que puede tomar, etc.
Según el PMI una oficina de gestión de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una
organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada
dedicada a fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la gestión de proyectos, una PMO es
una entidad organizacional, que crea valor a través de mantener coordinado, (tiempo, costos,
calidad, alcance) el portafolio de proyectos y de proveer visibilidad, transparencia y control sobre
el estado y el desempeño del mismo, consiguientemente, auxiliar en las decisiones a ser tomadas.
 21

En la siguiente figura se puede apreciar el rol que cumpliría la PMO dentro de una
organización de manera gráfica.

Figura 2.4 Concepto de oficina de gestión de proyectos. (Bernstein, 2000).

Además, es importante conocer los diferentes tipos de PMO que pueden existir en una
organización dependiendo de las funciones y atribuciones de la misma, en general se puede decir
que existen 3 tipos: estación meteorológica, torre de control y piscina de recursos.
Una PMO estación meteorológica es la más básica, no influye en los proyectos, solamente
se limita a brindar información que le sea solicitada. No está autorizada a decirle a los gerentes ni
a sus clientes el cómo ni el qué hacer, es responsable de mantener una base de datos actualizada
de los proyectos, mantiene el estatus del proyecto; pero no busca remediar o influenciar,
simplemente, es informativo.
Luego existe la PMO torre de control esta ejerce un poco más de control sobre los
proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida de éstos. Incluso estandariza políticas
y procedimientos para realizar planificación y ejecución. Igualmente se sugiere la creación de un
comité para seleccionar y definir estándares sobre los proyectos.
Finalmente se puede tratar de una PMO del tipo piscina de recursos, en este caso la
participación del gerente de la PMO es sumamente fuerte en los proyectos, aquí la PMO le indica
a cada gerente de proyecto qué hacer y en qué momento. El gerente de la PMO es evaluado por el
desempeño del equipo en el proyecto, y es el responsable de designar los gerentes a cada proyecto.
Este tipo de PMO es el que más atribuciones tiene dentro de una organización y es recomendado
para una organización madura en gestión de proyectos
 22

Para concluir, es sumamente relevante establecer el tamaño que tendrá la PMO dentro de
la organización, y para esto es importante saber que la PMO no tiene por qué ser una entidad con
demasiado poder en la organización, sobre todo al comienzo, ya que es factible que esta vaya
creciendo gradualmente tanto en tamaño, como en atribuciones y funciones, de manera de tal de
no generar conflictos entre departamentos y/o resistencia a los cambios. Por lo anterior, es que
dependiendo de las necesidades y requerimientos de la organización es que se decide el tamaño y
tipo de PMO, que puede ser incluso externalizada, desde una única persona dentro de la
organización o hasta una oficina de varios trabajadores.
 23

3 Trabajo realizado y resultados obtenidos

A continuación, se mostrará las actividades ya realizadas y en curso hasta la fecha de hoy,
14 de octubre del 2018, junto a su fundamentación y un posterior análisis de los resultados
obtenidos. Luego se procederá a exponer las conclusiones y decisiones tomadas durante la
elaboración del proyecto “Diseño de sistema de gestión de proyectos para Todo Acero.

Las actividades ya realizadas incluyen las tareas relacionadas a los entregables 3 y 4, y en curso se
encuentran las actividades del entregable número 5, más las actividades de análisis de bibliografía
de los entregables 6 y 7 (revisar anexo EDT).

3.1 Actividades realizadas

3.1.1. Informe auditoría sobre madurez organizacional en la gestión de proyectos

Para elaborar el entregable número 3, se realizaron las siguientes actividades:

i. Analizar metodología a aplicar

La metodología para el análisis y diagnóstico, consistió en aplicar el modelo Project

Management Maturity Model (PMMM), metodología que establece cinco niveles para
encasillar el nivel de madurez de una organización, para lo cual se realizan distintas
pruebas o cuestionarios que deben ser respondidos por los integrantes de la
organización, para así, definir en qué nivel se encuentra ésta. Los niveles, preguntas y
conceptos debieron ser estudiados y comprendidos por los alumnos que realizarían la
encuesta para poder resolver las dudas que puedan surgir.

Se decidió realizar los cuestionarios tanto de nivel 1 como nivel 2, dada la posibilidad
de que exista traslape entre estos niveles. Con la hipótesis de que no superarían estos
niveles.

ii. Adecuar metodología a realidad de la empresa

La metodología encontrada necesitaba ser adaptada al idioma y a la realidad

organizacional. Conceptos claves, que originalmente se encuentran definidos en inglés,
debieron ser cuidadosa y meticulosamente traducidos para una correcta comprensión
por los distintos niveles a encuestar. Junto a esto fue necesario seleccionar el personal
clave al que se le realizaría la encuesta.

Dado el extenso tiempo que es necesario dedicar para completar los cuestionarios,
se seleccionaron 4 cargos a los cuales aplicarles el cuestionario de nivel I, orientados
principalmente a aquellos con relación directa sobre los proyectos adjudicados y 6
cargos a los cuales se les aplico el cuestionario de nivel II, estos fueron tanto al nivel
de operación sobre los proyectos como a nivel de gerencias medias y altas.
 24

iii. Aplicar metodología nivel de madurez a procesos gestión de proyectos

Aplicar el cuestionario por si solo es una tarea que consume una gran cantidad
de recursos, dada la distancia a la que se encuentra la organización y el tiempo que
es necesario invertir para responder.

Se decidió realizar esta tarea en Iquique, en las dependencias de la organización,

para una mejor comprensión y cercanía con quienes responderían el cuestionario,
además de asegurar de esta forma mayor compromiso y celeridad en el proceso. Se
le solicitó la colaboración al cliente para diseñar el cronograma que se utilizaría
para aplicar la encuesta al personal seleccionado durante el periodo de tiempo que
el equipo se encontraría en la región.

iv. Analizar resultados

El análisis de resultados consiste en reunir las encuestas obtenidas, tabularlas y

definir los eventos y hallazgos encontrados. De esta forma poder comparar los
resultados obtenidos con el marco teórico entregado por la bibliografía analizada.

Para obtener resultados más representativos y significativos de la organización

completa, se utilizó un promedio simple entre los resultados individuales obtenidos
por los encuestados. De esta forma se obtuvo una visión más global de la
organización tanto para la encuesta del nivel 1 como la del nivel 2.

v. Redactar informe auditoría

Redactar el informe es la última tarea a realizar de este entregable, integra los

resultados obtenidos en las tareas anteriores en un informe que pretende ser de valor
para el cliente. También son parte de esta tarea las correcciones al informe y las
reuniones con cliente, profesores tutor y cotutor para tratar temas de interés para la
redacción del informe.

De acuerdo al resultado obtenido se establece que Todo Acero no alcanza los

niveles I y II de acuerdo al modelo Project Management Maturity Model (PMMM), debido
a lo anterior, no es necesario aplicar los cuestionarios de los niveles superiores y el objetivo
que se debe perseguir, es que la empresa en mediano plazo pueda alcanzar el nivel de
madurez I y II, y cuente con las herramientas para que a largo plazo pueda continuar su
avance en la madurez en la gestión de proyectos teniendo en consideración que la
experiencia ha demostrado que aplicar una buena gestión de proyectos, sobre todo para una
compañía donde su núcleo de trabajo son los proyectos, permitirá mejorar el margen de
ganancia, a la vez que se pulen los procesos relacionados a los proyectos, esto mediante la
optimización de los tiempos de trabajo y el perfeccionamiento de las tareas necesarias, la
eliminación de tareas irrelevantes y el adecuado control y seguimiento de cada proyecto.
 25

Sobre el nivel I: Lenguaje común, se recomienda priorizar aquellas áreas de

conocimiento donde Todo Acero no alcanzo el nivel de cumplimiento establecido por el
modelo Project management maturity model, las que corresponden a gestión del tiempo,
gestión del costo, gestión de adquisiciones y gestión de la comunicación. Se recomienda
capacitar al personal directamente relacionado con la gestión de proyectos de manera que
la comunicación a este nivel sea universal en todas las áreas de la organización que se
encuentran involucradas para evitar la existencia de duplicidad de conceptos o malos
entendidos en la comunicación, además se recomienda que este lenguaje en común tenga
relación con el lenguaje que manejan los principales clientes de la compañía.

Sobre el nivel II: Procesos comunes, se establece que Todo Acero se encuentra en
la fase inicial: Embryionic, lo que nos indica que la organización reconoce la necesidad de
la gestión de proyectos y sus potenciales beneficios, y existe conciencia en los niveles de
alta gerencia y gerencia media reconocen que se deben hacer muchos cambios para lograr
implementar la gestión de proyectos, pero aún las acciones reales que se han implementado
no son suficientes para aplicar los procesos y métodos de la gestión de proyectos, se
recomienda priorizar esta brecha con planes de acciones a implementar para escalar en el
nivel de madurez como también resaltar de manera tangible y acorde a la realidad de la
organización, como impactarían dichos cambios en el desempeño de la organización,
cuales son los beneficios asociados y cuáles son los plazos acordes para lograr los objetivos
planteados, es importante que a nivel gerencial se entiendan los beneficios provenientes de
una adecuada gestión de proyectos.

3.1.2. Informe categorización y oportunidades de mejora existentes

Para elaborar el entregable número 4, se realizaron las siguientes actividades:

i. Analizar información histórica

Se solicitó al mandante gestionar la creación creación de un perfil con

acceso completo a la información contenida en el ERP de Todo Acero relevante
a los proyectos que son cotizados y ejecutados. Mediante el perfil, se recopilo
información respecto a cuantos requerimientos de clientes son contestados por
la empresa, la cantidad que se adjudica de aquellos, los montos de los contratos,
el personal considerado para su ejecución y las horas consideradas. Lo anterior
con el objetivo de mostrar la sensibilidad e importancia de manera tangible para
Todo Acero, asociada a los beneficios de la aplicación de las mejores prácticas
para la gestión de proyectos.

ii. Categorizar oportunidades de mejora según área de conocimiento

Para definir la o las áreas que serán tratadas dentro del alcance del proyecto,
se categorizaron éstas según los resultados obtenidos en el entregable número 3,
“Informe auditoria sobre madurez organizacional”. Se tabularon y presentaron
de forma gráfica para una mejor comprensión.
 26

El equipo consultor decidió enfocarse solo en las áreas con rendimiento

deficiente; “Gestión de tiempo”, “Gestión de costo”, “Gestión de
adquisiciones”, “Gestión de la comunicación”.

iii. Aplicar herramientas determinación de problema

Una vez definidas las áreas de conocimiento críticas, se aplicaron diversas

herramientas de determinación de problema incluyendo; Árbol del problema y
CPC.

Se obtuvo de esta forma las causas basales, en las cuales se deberá enfocar
el esfuerzo para mitigar las consecuencias encontradas, ofreciendo alternativas
de mejora.

iv. Determinar alternativas de mejora

Para determinar las alternativas de mejora se realizó una lluvia de ideas

donde participo tanto el equipo consultor como un representante del cliente, que
fue seleccionado por Todo Acero.

En consecuencia, se obtuvo un listado de posibles alternativas de mejora,

que pudiesen mitigar los efectos de 1 o varios de los problemas detectados.

v. Establecer criterios de evaluación

Para poder determinar cuál o cuáles alternativas de mejora proponer

implementar, se establecieron los siguientes criterios;

 Costos de implementación
 Niveles de madurez “que ataca”
 Utilización de recurso
 Beneficios
 Riesgos
 Alcances en costos, cronograma y desempeño en la gestión de proyectos.

La selección de criterios considero tanto los conocimientos del equipo, como

la opinión del cliente y la asesoría del tutor y cotutor. Las que fueron obtenidas
en reuniones con cada interesado.

vi. Evaluar alternativas de mejora

Para evaluar las distintas alternativas el equipo propuso 2 métodos;

“Proceso analítico jerárquico” y “Matriz de Holmes”. Los cuales se llevaron a
cabo con los criterios ya establecidos anteriormente.
 27

El equipo decidió utilizar estos métodos, porque entregan la posibilidad de

realizar una evaluación a partir de valores tanto cualitativos como cuantitativos.
El método PAJ, además, permite un análisis multi variable y entrega un respaldo
matemático. Mientras que la matriz de Holmes permite un análisis más expedito
y sencillo.

vii. Redactar informe categorización y oportunidades de mejora

Esta última tarea integra todas las anteriores en un informe escrito, que tiene
como objetivo mostrar los resultados y conclusiones obtenidos al cliente. De esta
forma se le permite verificar el proceso realizado y repetir si lo desea la selección
y evaluación de las alternativas, según los criterios que estime convenientes.

Por último, se le aconseja al cliente tener en consideración llevar a cabo las

distintas oportunidades de mejoras expuestas, y se le hace notar que la o las
oportunidades de mejora de ninguna forma impiden o limitan la viabilidad
técnica e implementación de las otras.

El informe realizado tiene como punto de partida la auditoria de madurez

organizacional para la gestión de proyectos y la información existente respecto a los
proyectos en los que Todo Acero participa, respecto al primero, se decidió priorizar el
enfocarse en las áreas de conocimiento más débiles identificadas, lo anterior no impide en
que a futuro se tomen cursos de acción para fortalecer las áreas de conocimiento donde
Todo Acero cuenta con un mejor desempeño, siendo también importante el entender el
cómo estas han logrado los mayores puntajes, con tal de que dicho conocimiento se
mantenga en la organización. Por otro lado, el análisis de la información existente respecto
a los proyectos ha servido para validar la importancia tener en cuenta que la cantidad de
proyectos que se ejecutan al año y que Todo Acero es una organización orientada a los
proyectos, lo que se traduce en que existe potencial a la hora de explotar las oportunidades
de mejora, siendo significativo para la organización si las mejores propuesta proponen
disminuir los tiempos de ejecución de los proyectos, maximizando los recursos
disponibles, disminuyendo sus costos asociados o la calidad del producto y/o servicio que
se entrega con tal de optar a alcanzar una mayor cuota del mercado, por lo que el objetivo
que se persigue mediante la guía metodológica puede tener un efecto significativo sobre
las líneas de negocio de Todo Acero.

El objetivo buscado ha sido mostrar al cliente de manera gráfica y mediante un

análisis cuantitativo y cualitativo las diferentes alternativas de solución propuestas, lo
anterior considerando criterios de gran relevancia como los costos asociados de
implementación de la solución, el alcance de esta, los beneficios de su implementación y
también los riesgos que trae consigo, todo lo anterior, permitirá al cliente, tomar una
decisión informada respecto a la priorización de actividades, con una visión macro, que
 28

incluso a futuro le permitirá continuar profundizando el desarrollo del diseño de

implementación de las alternativas propuestas, enfocándose en la actualidad en las
soluciones más urgentes y en las que el equipo consultor puede distribuir sus recursos que
son limitados, el objetivo es que se tome en cuenta el beneficio/costo y factibilidad de la
solución a seguir.

Es sumamente importante describir la importancia de los beneficios asociados al

aprovechamiento de las oportunidades de mejora, y de alinear dicho atractivo con la alta
gerencia de la organización, ya que se requiere un alineamiento de la alta gerencia con el
poder emprender los cambios a nivel organizacional y de inversión de recursos que se
requieren, la guía metodológica constituye una norma de principios y directrices sobre las
“buenas prácticas” en gestión y dirección de proyectos recogidos en los estándares más
acreditados como el PMBOK o la norma ISO 21500 es un estándar muy similar al estándar
del PMBOK del Project Management Institute. Sus 39 procesos directivos se reducen a la
definición y relación entre procesos de entrada y salida, pero no desarrolla herramientas y
técnicas aplicables a cada proceso.

El objetivo es el de recomendar a las organizaciones una manera profesional de

elaborar los proyectos basada en las mejores prácticas del mercado global. Todas las
organizaciones y profesionales que alineen sus procedimientos corporativos y prácticas de
gestión de proyectos con compartirán una terminología y estructura para gestionar
proyectos, lo que facilita la expansión de los negocios por proyectos. El resultado de aplicar
los principios y directrices para la gestión de proyectos permite una sistematización de los
procesos enfocada al ahorro de tiempos, recursos, duplicidades y costes, que se traduzca
en una mejora en la calidad del cumplimiento de los requisitos del producto y/o servicio
del proyecto dentro del alcance, el tiempo, y el coste definido.

3.1.3. Formalización del ciclo de vida

i. Reunión de inicio para alinear criterios

Esta tarea fue llevada a cabo con el fin de recibir feedback por parte del
cliente para asegurarnos que lo hecho hasta el momento sea de utilidad para la
empresa, y también lo que se espera realizar en los meses que quedan de trabajo.

De esta reunión obtuvimos resultados positivos, y la empresa mostro su

satisfacción e interés con lo propuesto por el equipo, y aportaron con ideas, para
este entregable, además de los entregables futuros.
 29

3.2 Actividades en curso

3.1.4. Formalización del ciclo vida

A continuación, se describen las actividades actualmente en curso

i. Modelar ciclo de vida de proyectos

Actualmente nos encontramos modelando las diversas que la organización

realiza de manera repetida en los distintos proyectos que ejecutan, y asignando
las mismas a alguno de los 5 grupos de procesos que propone el PMI como se
explicó en la metodología correspondiente.

Con esto tendremos el punto de partida para poder determinar qué

actividades se realizan y cuáles no, además de tener claro y estructurado los
procesos de gestión de proyectos actuales en Todo Acero, para en actividades,
poder compararlas con lo ideal.

ii. Definir ciclo de vida de la industria

En paralelo estamos definiendo las actividades ideales que, los proyectos

pertenecientes a la misma industria que Todo Acero, deberían hacer para
sobresalir en gestión de proyectos, agrupándolas de igual modo en los grupos de
procesos

Con esta tarea se espera poder tener un punto con el que comparar lo
obtenido en la actividad anterior, y poder hacer un adecuado análisis de brechas
(actividad posterior).

3.1.5. Análisis bibliográfico

Dentro de las actividades en curso se encuentran el análisis bibliográfico

para cada entregable, estando en curso, en este momento, el análisis bibliográfico
para los entregables; 6 y 7. Esto se debe a que el equipo decidió iniciar estas tareas
desde un comienzo, dando la libertad a cada integrante de avanzar a su propio ritmo,
siempre y cuando cumpla con la fecha límite establecida en el cronograma para el
entregable.

Análisis bibliográfico PMI: Principal análisis bibliográfico del proyecto,

consiste en el estudio y análisis de bibliografía relacionada a la dirección de
proyecto. Cada integrante del equipo tiene libertad para realizar la tarea como
estime conveniente mientras incluya en su bibliografía la sexta edición de Guía para
la dirección de proyectos PMBOK (2017)
 30

Análisis bibliográfico sobre indicadores: Este análisis es realizado por cada

integrante como estime conveniente, debe basarse en la bibliografía seleccionada:
Project Managment Metrics, KPI, and Dashboards; A guide to measuring and
monitoring Project Performance (H. Kezner, 2017).

La decisión tomada por el equipo ha tenido buenos resultados, les ha permitido, a

los miembros del equipo consultor avanzar, sin mayores complicaciones relacionadas a la
falta de conocimiento en los temas a tratar. Logrando de esta forma enfocar sus esfuerzos
en generar un trabajo conforme con los criterios de aceptación definidos.

Un punto que ha resultado clave ha sido, tener bien definida la bibliografía

necesaria durante la totalidad del proyecto, esto ha sido una de las bases del buen
desempeño y un punto a recomendar y no olvidar para siguientes proyectos.

Los integrantes han mostrado un alto nivel de responsabilidad y compromiso con

esta tarea, la cual es crítica tanto para el avance y costo planeado. Conocer, entender y ser
capaces de tener una mirada crítica sobre el tema, son indispensable para obtener resultados
acordes a los exigidos.
 31

Bibliografía
Harold Kerzner (2005). Strategic planning for Project management. Using a Project
management maturity model.
O’Reilly Media, Inc. (2009). Head First PMP, segunda edición.
Harold Kerzner (2017). Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A guide to
measuring and monitoring Project Performance.
Project management institute (2017). A guide to the Project management body of knowledge.
 32

Anexos
Aspectos de la dirección de proyectos

1 Estructura de desglose de trabajo

A continuación, se muestra la estructura de desglose de trabajo correspondiente al proyecto del
equipo consultor.

Diseño de sistema de
gestión de proyectos
para TodoAcero

4. Informe
3. Informe auditoría 5. Formalización
1. Dirección de categorización y 6. Metricas de
2. Informes EII sobre madurez ciclo de vida de 7. PMO Framework
proyecto oportunidades de monitores y control
organizacional proyectos
mejora existentes

2.1 Realizar 3.1 Analizar 4.1 Analizar 6.1 Analizar

1.1 Definir el 5.1 Reunión de inicio 7.1 Analizar
compromiso de metodologías a información bibliografia sobre
proyecto para alinear criterios metodología PMI
trabajo en equipo aplicar historica indicadores

4.2 Categorizar
1.2 Realizar el 3.2 Adecuar 6.2 Recopilar
2.2 Realizar informe oportunidades de 5.2 Modelar ciclo de 7.2 Definir
enunciado del metodologías a información
de avance mejora según area de vida de proyectos habilidades PMO
alcance del proyecto realidad empresa histórica de procesos
conocimiento

3.3 Aplicar 4.3 Aplicar

2.3 Preparar
1.3 Realizar EDT del metodología nivel de herramientas 5.3 Definir ciclo de 6.3 Identificar tareas 7.3 Definir alcance y
exposición oral de
proyecto madurez determinación de vida de la industria críticas funciones de la PMO
avance
organizacional problemas

2.4 Realizar 4.4 Definir 6.4 Diseñar 7.4 Definir roles y

1.4 Realizar matriz 3.4 Analizar 5.4 Realizar analisis
exposición oral de alternativas de indicadores responsabilidades
de responsabilidades resultados de brechas
avance mejora relevantes PMO

4.5 Establecer 6.5 Elaborar 7.5 Plan de

1.5 Realizar 2.5 Redactar informe 3.5 Redactar informe 5.5 Definir el plan de
criterios de herramientas de implementación
cronograma final auditoría mejoras
evaluación monitoreo y control PMO

4.6 Evaluar 5.6 Redactar informe 6.6 Redactar informe

1.6 Realizar 7.6 Definir fases de la
alternativas de propuesta plan de metricas de
presupuesto PMO
mejora mejoras monitores y control

4.7 Redactar informe

1.7 Realizar análisis categorización y 7.7 Redactar informe
de riesgos oportuidades de PMO Framework
mejora

1.8 Participar en
reuniones de
seguimiento

Figura 1.1 - EDT Proyecto equipo

 33

3 Matrices de responsabilidad

A continuación, se muestran las 7 matrices de responsabilidad correspondientes a los 7

entregables del proyecto.

1. Dirección de proyectos

Figura 2.1- Matriz de responsabilidad entregable 1.

 34

2. Informes EII

Figura 2.2 - Matriz de responsabilidad entregable 2.

3. Informe auditoria sobre madurez organizacional

Figura 2.3 - Matriz de responsabilidad entregable 3.

 35

4. Informe categorización y oportunidades de mejora existentes

Figura 2.4 - Matriz de responsabilidad entregable 4.

 36

5. Formalización de ciclo de vida de proyectos

Figura 2.5 - Matriz de responsabilidad entregable 5.

6. Métricas de monitoreo y control

Figura 2.6 - Matriz de responsabilidad entregable 6.

 37

7. PMO Framework

Figura 2.7: Matriz de responsabilidad entregable 7.

4 Cronograma

A continuación, se muestra de manera resumida el cronograma, tomando en cuenta las

duraciones y fechas por entregable y no por actividad.

Figura 3.1 - Cronograma del proyecto del equipo A.

 38

5 Presupuesto

A continuación, presentamos el presupuesto asociado al proyecto del equipo consultor, y muestra

en horas hombre y UF los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Figura 4.1: Presupuesto del proyecto del equipo A

 39

6 Matriz de riego
A continuación, se presenta la matriz de riesgo realizada para el proyecto del equipo consultor,
esta fue divida en dos partes pertenecientes a la mima tabla, por problemas de espacio.
Matriz de riesgos
Riesgo inherente
Descripción del
No. Entregables afectados Causas Consecuencias
riesgo
Probabilidad Impacto Riesgo

cronograma
Alto volumen de información Si

Pérdida de costo:
Descuido de unidades fisicas
R1 documentación Todos los entregables No Posible Mayor Moderado
de almacenamiento
sensible
Deficiencia sistema de desempeño
seguridad Si

Poca confiabilidad de parte cronograma

Si
del cliente en el equipo
No entrega de costo:
R2 Todos los entregables Poco tiempo Si Improbable Catastrofico Alto
información

Cliente oculta o entrega desempeño

Si
informacion erronea
cronograma
Distancia cliente (Iquique) Si
2. Informes EII
3. Informe auditoria costo:
sobre madurez Poco tiempo disponible para
Dificultad de No
organizacional agendar para reuniones
R3 agendar Posible Mayor Moderado
4. Informe de
reuniones
categorizacion y desempeño
oportunidades de
mejora existentes Dificultades de comunicación Si

cronograma
Sin proyectos 5. Formalizacón ciclo de Bajo crecimiento en el sector No
adjudicados vida de proyectos minero
R4 durante el 6.Métricas de monitoreo costo: Raro Moderado Bajo
segundo y control No
Alta competitividad
semestre 2018 7.PMO Framework
desempeño Si
cronograma
Alcance incompleto Si
Planificacion mal
realizada sobre la costo:
R5 Todos los entregables Mala estimación de HH Si Probable Catastrofico Extremo
ejecucion del
proyecto
Enfermedades o problemas desempeño
Si
personales
Estudiantes provienen de cronograma
No
universidad de prestigio
No cumplir costo:
1. Direccion de proyecto Malas experiencias anteriores No
R6 expectativas del Posible Mayor Moderado
2. Informes EII
cliente
desempeño
Mal alineacion de objetivos Si

cronograma Si
Paralizacion de Accidente en faena
costo: No
R7 Todos los entregables Improbable Moderado Moderado
actividades
Problema sindicales desempeño No
cronograma
Olvidar claves de acceso Si
4. Informe de
Dificultad acceso
categorizacion y costo:
R8 sistema Sistema fuera de linea No Raro Moderado Bajo
oportunidades de
informatico (ERP)
mejora existentes desempeño
Dificultad acceso internet Si

Figura 5.1 - Matriz de riesgo del proyecto del equipo A (parte 1).
 40

Matriz de riesgos
Riesgo residual
No. Medidas de control
Probabilidad Impacto Riesgo

Eliminar: Toda la documentacion

R1 Raro Mayor Moderado
respaldada en la nube.

Mitigar: Reuniones constantes con cliente

y firma de compromiso de confiabilidad.
R2 Raro Moderado Bajo
Generacion de datos a travez de
herramientas de simulacion o estadistica.

Mitigar: En caso de no ser posible realizar

reunion a travez de videollamadas
R3 Raro Mayor Moderado
Flexibilidad para viajar a Iquique de ser
neces ario.

R4 Aceptar riesgo Raro Moderado Bajo

Mitigar: Modificacion Carta Gantt,

seguimiento curva valor agregado
R5 Improbable Moderado Moderado
Disponibilidad de trabajo fines de semana
y horas no presupues tadas.

Eliminar: Reuniones para alinear

expectativas y disponibilidad de trabajo
R6 Improbable Moderado Moderado
fines de semana y horas no
presupuestadas.

R7 Aceptar riesgo Improbable Moderado Moderado

R8 Aceptar riesgo Raro Moderado Bajo

Figura 5.2 - Matriz de riesgo del proyecto del equipo A (parte 2).