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INTRODUCCIÓN
Esta sección cubre el propósito, el contexto y los principios de la
gestión de cartera, incluida la definición de varios términos clave, y
proporciona una descripción general de la Norma para la gestión de
cartera - Cuarta edición. Se abordan las siguientes secciones
principales:
1.1 Objetivo de la Norma para la Gestión de la Cartera
1.2 Audiencia para el estándar para la gestión de cartera
1.3 ¿Qué es una cartera?
1.4 Relaciones entre carteras, programas, proyectos y
operaciones
1.5 ¿Qué es la gestión de cartera?
1.6 Relaciones entre la gestión de cartera, la gestión de
programas y la gestión de proyectos
1.7 Principios de gestión de cartera
1.8 Relaciones entre la gestión de carteras, la estrategia
organizativa, la ejecución estratégica de negocios y la
gestión de proyectos organizativos
1.9 Componentes de la cartera y sus interrelaciones
1.10 Papel del gestor de cartera
1.11 Otros roles en la gestión de cartera

1.1 PROPÓSITO DE LA NORMA PARA LA GESTIÓN DE LA

CARTERA
El estándar para la gestión de cartera- La Cuarta edición identifica
los principios de administración de la cartera de proyectos y los
dominios de administración del desempeño que generalmente se
reconocen como buenas prácticas para las organizaciones que tienen
necesidades comerciales para administrar de manera eficaz las
inversiones complejas e intensivas de programas y
proyectos. "Generalmente reconocido" significa que los principios y
los dominios de gestión de rendimiento descritos son aplicables a la
mayoría de las carteras la mayor parte del tiempo, y que existe un
amplio consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”
significa que existe un acuerdo general de que la aplicación de estos
principios y las actividades de gestión del rendimiento pueden
mejorar las posibilidades de éxito y se ha comprobado que funcionan
en una amplia gama de carteras. La buena práctica no significa que
las actividades de gestión descritas deben aplicarse uniformemente a
las carteras; la organización'
El Estándar para la Gestión de la cartera - Cuarta edición incluye
un vocabulario común y unificado para su uso entre los
profesionales de la gestión de la cartera para promover, discutir,
investigar, escribir, aplicar y mejorar continuamente los conceptos
de la gestión de la cartera. Al utilizar un léxico único que es
comprensible para los profesionales, independientemente de la
ubicación geográfica, la cultura, la industria o los antecedentes
educativos, los profesionales de la gestión de carteras pueden
comunicarse y facilitar la gestión de carteras y la ejecución de
estrategias.
La gestión de cartera de programas, proyectos y operaciones
relacionadas está dirigida a todo tipo de organizaciones.
Esta norma es un compañero a la información ya proporcionada
en una guía para la Dirección de Proyectos del Conocimiento
(PMBOK ® Guide) - Sexta Edición [1] , 1 y Norma para la Gestión de
Programas - Cuarta edición [2] . Como referencia fundamental, esta
norma no pretende ser exhaustiva ni exhaustiva. Es una guía más
que una metodología. Se pueden usar varios métodos y herramientas
para implementar los principios y prácticas descritos en este
documento.
Además de los estándares que establecen pautas para los principios,
procesos, herramientas y técnicas de gestión de proyectos, el Código
de ética y conducta profesional del PMI [3] describe las expectativas
que los profesionales deben tener para sí mismos y para otros. Es
específico sobre las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad. Requiere que los profesionales
demuestren un compromiso con la conducta ética y
profesional. Tiene la obligación de cumplir con las leyes,
regulaciones y políticas organizativas y profesionales. Debido a que
los profesionales provienen de diversos orígenes y culturas,
el Código de ÉticaSe aplica globalmente. Al tratar con cualquier
parte interesada, los profesionales deben comprometerse con
prácticas honestas y justas y con tratos respetuosos. La aceptación y
el cumplimiento del Código de ética es un requisito para lograr y
mantener la credencial de Portfolio Management Professional
(PfMP) ® y otras certificaciones de PMI.

1.2 AUDIENCIA PARA EL ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE LA

CARTERA
Este estándar proporciona una referencia fundamental para
cualquier persona interesada en administrar o evaluar una cartera
de programas, proyectos y operaciones relacionadas. Esto incluye,
pero no se limita a:
 Altos ejecutivos y juntas de gobierno que toman
decisiones con respecto a la estrategia de la organización;
 El personal administrativo responsable del desarrollo de
la estrategia de la organización o aquellos que hacen
recomendaciones a los ejecutivos principales;
 Profesionales de gestión de cartera, programas y
proyectos, en particular gestores de cartera;
 Investigadores analizando la gestión de carteras;
 Miembros de una cartera, programa o oficina de gestión
de proyectos;
 Consultores y otros especialistas en cartera, programa o
gestión de proyectos y disciplinas relacionadas;
 Profesionales de negocios y técnicos, como auditores,
capacitadores, ingenieros y otros a los que se les pide cada vez
más que administren una cartera de programas, proyectos y
actividades operativas;
 Gerentes de operaciones, gerentes de unidades
organizacionales, ingenieros civiles, gerentes de construcción y
constructores de grandes / megaproyectos, y propietarios de
procesos que tienen consideraciones financieras, humanas, de
marketing, de recursos materiales o de cadena de suministro
en una cartera;
 Cartera, programa, proyecto y miembros del equipo
operativo, clientes y otras partes interesadas relacionadas;
 Planificadores de estrategias y ejecutivos en
organizaciones;
 Educadores docentes en gestión de portafolios y materias
afines; y
 Alumnos de gestión de cartera y campos afines.
1.3 ¿QUÉ ES UNA CARTERA?
Una cartera es una colección de proyectos, programas, carteras
subsidiarias y operaciones administradas en grupo para lograr
objetivos estratégicos. Los componentes de la cartera, como
programas y proyectos dentro de la cartera, son cuantificables (por
ejemplo, identificados, categorizados, evaluados, priorizados,
autorizados). Además, los componentes de la cartera pueden estar
relacionados o no, pueden ser independientes o interdependientes, y
pueden tener objetivos relacionados o no relacionados. Los
componentes de la cartera compiten por una parte de algunos o
todos de un conjunto de recursos limitados. La participación o las
proporciones de los componentes individuales dentro de una
estructura de cartera pueden ser impulsadas por las estrategias y
capacidades de la organización. Por lo tanto, las organizaciones
deben examinar sus circunstancias únicas y determinar la mejor
manera de optimizar y equilibrar los componentes de la cartera.
Existe una cartera para lograr estrategias y objetivos
organizacionales y de unidad de negocios, y puede consistir en un
conjunto de componentes de cartera actuales y futuros. Al igual que
los programas y proyectos, las carteras tienen un ciclo de vida. Sin
embargo, a diferencia de los programas y proyectos, que tienen una
duración más limitada, las carteras a menudo tienen una mayor
longevidad y atención de la administración. Dado el largo plazo de
las carteras, los nuevos componentes pueden convertirse en carteras
y sus carteras subsidiarias. El cierre de la cartera puede producirse
cuando ya no se requiere la cartera, cuando se logran los objetivos
previstos o cuando los componentes de la cartera se retiran o pasan
a otra cartera. Dependiendo del tamaño y la complejidad de las
organizaciones, las carteras pueden fusionarse y separarse para
lograr un rendimiento óptimo.
Una organización puede tener más de una cartera, cada una de las
cuales aborda estrategias, metas y objetivos organizativos
(empresariales, funcionales u otros) únicos o diferentes. Las nuevas
iniciativas propuestas que podrían evolucionar hacia programas o
proyectos pueden colocarse en una cartera existente o
nueva. Además, las carteras más grandes pueden contener carteras
subsidiarias y generalmente están estructuradas como una jerarquía
(ver Figura 1-1 ). Por ejemplo, los programas, proyectos o carteras de
unidades funcionales pueden residir dentro de una cartera de
unidades de negocios más grandes, que, a su vez, se anida como una
sola cartera dentro de la cartera de la empresa en su totalidad. Las
carteras de proyectos comunes incluyen líneas de productos,
carteras de tecnología de la información, carteras de proyectos
empresariales y una gran variedad de otras.
Además, las carteras pueden ser internas o externas a una
organización. Las carteras también pueden existir en varios niveles
de una organización, como empresa, división, unidad de negocio y
funcional. Las carteras se pueden organizar por separado, pero
también se pueden organizar en una estructura jerárquica. Los
portafolios pueden admitir tanto las funciones básicas como las
funciones de soporte de una organización.
En un momento dado, una cartera representa una colección de los
componentes seleccionados de su cartera y refleja una o más
estrategias y objetivos organizativos para ese momento. Por lo tanto,
una cartera en funcionamiento debe ser una representación de la
intención, dirección y progreso de una organización en un momento
dado. Si una cartera no está alineada con la estrategia de la
organización por algún motivo, la organización debería cuestionar
razonablemente por qué se está realizando el trabajo de la cartera y
debe alinear la cartera con su estrategia tomando medidas
correctivas como ajustar, alinear y / o eliminar Las iniciativas
incluidas en la cartera.
1.4 RELACIONES ENTRE CARTERAS, PROGRAMAS,
PROYECTOS Y OPERACIONES
Las relaciones entre carteras, programas y proyectos son tales que
una cartera se refiere a una colección de proyectos, programas,
carteras subsidiarias y operaciones relacionadas que se administran
colectivamente como un grupo para lograr objetivos
estratégicos. Las relaciones entre estos componentes tienen el
potencial de aportar valor a la organización a través de la gestión de
la cartera. Este es también el criterio por el cual son evaluados y
agregados a la cartera. Los programas se agrupan en una cartera e
incluyen proyectos relacionados, programas subsidiarios y
actividades del programa administradas de manera coordinada para
obtener beneficios que no están disponibles al administrarlos de
manera individual. Los proyectos individuales que tienen
importancia estratégica, ya sea dentro o fuera de un programa, se
consideran parte de una cartera.
La planificación organizacional impacta los proyectos por medio de
la priorización del proyecto basada en el riesgo, la financiación, las
limitaciones de recursos y otras consideraciones relevantes para los
objetivos estratégicos de la organización. La planificación
organizativa puede dirigir la gestión de recursos y el apoyo para los
programas y proyectos de componentes en función de las categorías
de riesgo, las líneas de negocios específicas o los tipos generales de
proyectos.
Todos los componentes de la cartera deben exhibir ciertas
características que incluyen:
 Representar cómo la organización logrará sus metas y
objetivos estratégicos a través de la cartera y sus componentes;
 Representar las prioridades de inversión de la
organización para lograr su estrategia;
 Requerir administración y gobierno que incluya la
asignación y el intercambio de recursos (por ejemplo, recursos
humanos, financieros, de activos e intelectuales) en todos los
componentes de la cartera;
 Tener la capacidad de ser cuantificable y, por lo tanto,
evaluado, medido, clasificado y priorizado; y
 Tener la capacidad de ser dirigido o controlado para
lograr el valor de la cartera.

1.5 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA CARTERA?

La gestión de cartera es la gestión centralizada de una o más carteras
para lograr objetivos estratégicos. Es la aplicación de los principios
de gestión de cartera para alinear la cartera y sus componentes con
la estrategia de la organización. La administración de la cartera
también puede verse como una actividad dinámica a través de la cual
una organización invierte sus recursos para lograr sus objetivos
estratégicos mediante la identificación, categorización, monitoreo,
evaluación, integración, selección, priorización, optimización,
balanceo, autorización, transición, control y terminación de la
cartera. componentes

1.6 RELACIONES ENTRE LA GESTIÓN DE LA CARTERA,

LA GESTIÓN DEL PROGRAMA Y LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
La gestión de la cartera equilibra las demandas conflictivas entre los
componentes de la cartera, asigna recursos (por ejemplo, recursos
humanos, financieros, de activos e intelectuales) en función de las
prioridades y la capacidad de la organización, e integra principios de
gestión y prácticas sólidas para proporcionar valor empresarial
alineado con los objetivos estratégicos. El enfoque de la
administración del programa es lograr los beneficios previstos y los
resultados comerciales para los cuales se inició el programa y
hacerlo dentro del costo y el cronograma. La gestión de proyectos se
ocupa en gran medida de lograr resultados específicos del proyecto
que respalden los objetivos empresariales y organizativos.
Los atributos de los componentes de la cartera se pueden diferenciar
aún más como se representa en la Tabla 1-1 .
El portafolio, el programa y la gestión de proyectos deben estar
alineados con la estrategia de la organización y otros impulsores de
negocios, y deben estar impulsados por ellos. A la inversa, la gestión
de cartera, programa y proyecto contribuye al logro y la
implementación de los objetivos estratégicos. La administración de
la cartera se alinea con la estrategia de la organización al seleccionar
los mejores componentes de la cartera, priorizar el trabajo,
proporcionar los recursos necesarios, supervisar o trabajar con los
administradores de los componentes de la cartera en su
implementación, supervisar la transición adecuada al entorno
operativo y permitir el logro del valor de la cartera. La gestión del
programa se centra en armonizar sus componentes e iniciativas
operacionales y en administrar sus interdependencias para obtener
beneficios específicos.
La gestión de cartera a menudo establece la dirección general y el
tono de la ejecución comercial que da forma y define o calibra sus
componentes.

1.7 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CARTERA

Las estrategias organizativas y sus objetivos sirven para establecer y
guiar las decisiones, la dirección, el propósito y las asignaciones de
recursos de una organización para lograr valores específicos. Estos
valores pueden ser amplios o estrechos según la misión y la visión de
la organización. Los valores extrínsecos pueden ser de mercado,
sociales, políticos y ambientales; Los valores intrínsecos como
competencia, talento, cultura, crecimiento, desarrollo y
competitividad también son consideraciones
importantes. Determinar la estrategia organizacional es
difícil; lograr resultados es a veces incluso más desafiante y
complejo.
Hay muchos retos para lograr resultados. Los principales son alinear
la estrategia y la ejecución, obtener y mantener el apoyo de la
administración superior, equilibrar lo que es factible con lo esencial,
determinar los objetivos y beneficios a corto y largo plazo,
administrar los recursos, incluidas las capacidades y capacidades, y
lograr y mantener la capacidad de ejecutar. En resumen, las
organizaciones no pueden permitirse el lujo de desperdiciar recursos
valiosos y deben encontrar formas de "hacer los proyectos correctos
en el momento adecuado de la manera correcta". La administración
de la cartera presenta un enfoque organizado para lograr resultados
estratégicos.
Los siguientes principios fundamentales son fundamentales para
esta norma:
 Esforzarse por lograr la excelencia en la ejecución
estratégica;
 Mejorar la transparencia, la responsabilidad, la
responsabilidad, la sostenibilidad y la imparcialidad;
 Equilibrar el valor de la cartera contra los riesgos
generales;
 Asegurar que las inversiones en componentes de cartera
estén alineadas con la estrategia de la organización;
 Obtener y mantener el patrocinio y el compromiso de la
alta gerencia y las principales partes interesadas;
 Ejercer un liderazgo activo y decisivo para la
optimización de la utilización de recursos;
 Fomentar una cultura que abarque el cambio y el
riesgo; y
 Navegue por la complejidad para permitir resultados
exitosos.
El propósito de estos principios es proporcionar orientación a los
profesionales de la gestión de cartera en la conceptualización, el
establecimiento, la implementación y la gestión continua de cartera
(s) en sus organizaciones. Al crear fuertes vínculos entre la
planificación estratégica y la ejecución estratégica del negocio, las
organizaciones pueden lograr un mayor desempeño organizacional
al tiempo que mejoran la utilización de recursos, aprovechan nuevas
oportunidades y minimizan las amenazas.
1.8 RELACIONES ENTRE LA GESTIÓN DE LA CARTERA,
LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL, LA EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS Y LA GESTIÓN DE
PROYECTOS ORGANIZATIVOS
La estrategia organizacional ayuda a definir metas y objetivos
específicos para la organización. La estrategia organizacional debe
ser general, y abarcar las actividades organizativas que incluyen
operaciones y otras actividades relacionadas con el cambio. Debido a
que las estrategias son ideas, conceptos y planes, el logro del valor
comercial requiere acciones para la ejecución de estos planes (por
ejemplo, planes estratégicos, planes de desarrollo empresarial,
planes operativos, planes de acción). La mayoría de las actividades
de cambio, tanto internas como externas a la organización (p. Ej.,
Trabajo por contrato), se realizan a través de componentes de la
cartera, como actividades de programas y proyectos. Para mantener
y mantener la competitividad, las organizaciones requieren una
ejecución estratégica sólida para implementar sus carteras,
programas y proyectos, no solo ocasionalmente, sino también de
manera constante y repetida a lo largo del tiempo. Esto requiere que
las organizaciones adopten disciplinas sólidas, como la gestión de
proyectos organizativos (OPM). OPM es un marco de ejecución de
negocios estratégico que utiliza la gestión de cartera, programa y
proyecto, así como las prácticas de organización para entregar de
manera consistente y predecible la estrategia de la organización para
producir un mejor rendimiento, resultados y valor empresarial.
El valor es el enfoque principal de la gestión de cartera. Se define
como la totalidad de los beneficios cuantificables y calificables, el
valor y la utilidad de la organización, la suma total de todos los
elementos tangibles e intangibles. Los ejemplos de elementos
tangibles incluyen los activos monetarios, la satisfacción de los
accionistas y la utilidad. Los ejemplos de elementos intangibles
incluyen reputación, reconocimiento de marca, beneficio público,
legado, patentes y marcas comerciales. El valor comercial se puede
definir en términos de su realización a corto, mediano o largo
plazo. El valor se crea a través de la gestión efectiva de las
operaciones en curso.

1.8.1 GESTIÓN DE LA CARTERA Y ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL
Una estrategia organizativa se compone de objetivos y políticas que
proporcionan la dirección general y el enfoque de la organización, y
planes y acciones para alcanzar esos objetivos. Estos sirven como un
insumo primario para la gestión de cartera. Las organizaciones se
esfuerzan por poseer una capacidad de gestión efectiva que conduzca
a la longevidad y el éxito. La gestión de cartera es una parte integral
de la dirección estratégica general de la organización. Es el vehículo
a través del cual se emprenden iniciativas de cambio e inversiones
estratégicas para alcanzar metas y objetivos estratégicos. La
vinculación de la gestión de la cartera con la estrategia equilibra el
uso de los recursos para maximizar el valor entregado en la
ejecución de programas, proyectos y actividades operativas. La
estrategia y los objetivos de la organización se traducen en un
conjunto de iniciativas que están influenciadas por muchos
factores, como la dinámica del mercado, solicitudes de clientes y
socios, accionistas, regulaciones gubernamentales, partes
interesadas internas y sus aspiraciones, y planes y acciones de la
competencia. Estas iniciativas establecen una cartera de programas,
proyectos y componentes de operaciones que se ejecutarán en el
período específico.
La Figura 1-2 ilustra la relación y la dirección que la visión, la misión
y la estrategia y los objetivos de la organización proporcionan a la
planificación estratégica de la gestión de cartera y la gestión de
programas, proyectos y operaciones. La gestión de la cartera tiene
como objetivo mejorar los indicadores clave de rendimiento
empresarial, como el retorno de la inversión o la mejora del valor
social, proporcionando un marco holístico para la ejecución de la
estrategia. La gestión de la cartera requiere una alineación constante
con los objetivos estratégicos y la capacidad de visualizar
consecuencias futuras alternativas para respaldar y mejorar la toma
de decisiones de la cartera estratégica. El conocimiento de los
componentes de la cartera con sus múltiples relaciones y
dependencias, como se muestra en la Figura 1-2 , mejora la
capacidad del administrador de la cartera para visualizar posibles
problemas y riesgos futuros.
La sección sombreada en la Figura 1-2 , la planificación estratégica
de la gestión de cartera y la gestión de programas, proyectos y
operaciones, describe la relación entre la estrategia de la
organización y los objetivos con las actividades de gestión de
iniciativas y actividades operativas. El desempeño de la cartera se
monitorea contra la estrategia y los objetivos de la organización con
retroalimentación de desempeño, proporcionando información para
posibles cambios en la dirección estratégica de la organización.
La gestión de cartera también requiere integración con la
planificación organizativa y el análisis de negocios para analizar los
riesgos de negocios actuales. Este análisis puede impulsar cambios
estratégicos para permitir que los componentes de cartera
planificados (activos y futuros) sigan apoyando los objetivos
estratégicos. Cuando la planificación organizativa determina que un
objetivo ya no es válido para la organización, el administrador de la
cartera, que a menudo trabaja junto con el equipo de gobierno,
revisa la cartera y reevalúa los componentes de la cartera que están
en su lugar para lograr el objetivo obsoleto, con la intención de
ajustar o terminar cualquier componente que ya no contribuya a los
objetivos estratégicos.
La gestión de la cartera garantiza una alineación continua con los
objetivos estratégicos, que es fundamental porque las organizaciones
pueden pasar por la redefinición de la estrategia como resultado de
la presión de los accionistas para obtener una mayor rentabilidad,
las cambiantes condiciones del mercado, equilibrar las necesidades
de cambio con las necesidades de las operaciones en curso, etc. A
veces, un cambio en las tácticas para la implementación de los
objetivos estratégicos también puede resultar en cambios en la
cartera. La cartera siempre debe realinearse y reequilibrarse después
de que se tomen decisiones importantes en el nivel ejecutivo
superior que resulten en cambios en la estrategia y / u objetivos
estratégicos. Esta realineación y el equilibrio de la cartera también
deben compartirse con los empleados que desempeñan funciones
críticas como partes interesadas en los programas y proyectos. A
través de la revisión de estrategias, tácticas,

1.8.2 EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS Y

GESTIÓN DE PROYECTOS ORGANIZATIVOS
La gestión de cartera, la gestión de programas y la gestión de
proyectos son dominios del marco de gestión de proyectos de la
organización para gestionar la capacidad de entregar valor. La
gestión de proyectos organizativos (OPM) es un marco en el que la
cartera, el programa y la gestión de proyectos se integran con los
facilitadores de la organización para lograr objetivos
estratégicos. OPM permite a una organización aprovechar sus
resultados y el éxito de la implementación, y respalda a una
organización sólida dentro de un entorno competitivo y que cambia
rápidamente.
Una organización establece metas que lo moverán hacia su visión y
que tienen objetivos que consisten en pasos mensurables para el
logro de la meta. La ejecución de los componentes de la cartera debe
centrarse en lograr estos objetivos estratégicos y, en última
instancia, los objetivos de la organización.
Una vez que se autoriza un componente de la cartera, el gerente del
programa o proyecto asume el control directo de la administración
del componente de la cartera y aplica los procesos de gestión para
permitir que se realice el trabajo. Un programa o gerente de
proyecto responsable supervisará el desempeño planificado versus el
desempeño real y brindará retroalimentación continua al gerente de
cartera.
Los componentes de la cartera no existen de forma aislada. Cada
cartera incluye diversos componentes, es parte de todo el sistema
organizativo de componentes interrelacionados, y cada cartera es
simultáneamente parte de todo el sistema organizativo.
Los profesionales de la gestión de cartera trabajan en un entorno
complejo con intereses superpuestos y con frecuencia
conflictivos. En tales condiciones, los profesionales a menudo se ven
desafiados por la sobrecarga de información y por una inteligencia
insuficiente. Para comprender este entorno y estar en condiciones de
anticipar el comportamiento, es necesario estudiar la cartera como
un sistema. Los programas y proyectos son los vehículos temporales
que entregan el cambio. Por lo tanto, una perspectiva de sistemas
permite una mejor comprensión de los objetivos de las iniciativas de
cambio y de los vehículos que cumplen estos objetivos: los
componentes de la cartera.
El objetivo final de vincular la gestión de la cartera con la estrategia
de la organización y la ejecución estratégica del negocio es establecer
un plan equilibrado y realista que ayude a la organización a alcanzar
sus objetivos. El impacto del plan de gestión de la cartera en la
estrategia se logra a través de seis dominios de gestión del
rendimiento y el ciclo de vida de la cartera, como se ilustra en
la Figura 1-3.
Los seis dominios de rendimiento de gestión de cartera representan
la recopilación de buenas prácticas. A continuación se proporciona
una breve descripción de cada dominio de rendimiento de gestión de
cartera, incluido el ciclo de vida de la cartera. Estos se detallan en
secciones posteriores de esta norma.
 Ciclo de vida de la cartera ( Sección 2 ). Los
portafolios son una inversión importante de recursos
organizacionales y, como los programas y proyectos, los
portafolios pasan por un ciclo de vida que incluye iniciación,
planificación, ejecución y optimización. La gestión diligente
del ciclo de vida al equilibrar la estabilidad con la
adaptabilidad es crucial para administrar la actividad en el
entorno actual en constante cambio.
 Gestión Estratégica de Cartera ( Sección 3 ). Cada
componente de la cartera debe estar alineado con uno o más
objetivos estratégicos, y el impacto positivo debe ser
monitoreado constantemente. Esto es lo que se entiende por el
término gestión estratégica en el contexto de la gestión de la
cartera, y se logra mediante una comprensión clara de los
objetivos estratégicos y la importancia de cada componente en
relación con esos objetivos. Cualquier propuesta para incluir
un componente en la cartera debe describir cómo respalda el
logro del valor comercial previsto.
 Gobernanza de la cartera ( Sección 4 ). A través de
una gobernanza abierta y transparente, que incluye procesos
para categorizar, priorizar, seleccionar y aprobar los
componentes de la cartera, es más probable que las partes
interesadas clave acepten las decisiones y estén de acuerdo con
el proceso, incluso cuando no estén totalmente de acuerdo con
las decisiones tomadas.
 Capacidad de la cartera y gestión de la capacidad
( Sección 5 ). La selección de los componentes de la cartera y
la hoja de ruta para su implementación se comparan con la
capacidad y capacidad actuales de la organización con el
potencial de aportar recursos adicionales. La vista de la cartera
permite la planificación futura para desarrollar la capacidad y
las capacidades según sea necesario. Esto es particularmente
importante cuando se asignan recursos y se equilibran los
componentes del programa y del proyecto con los
componentes operativos.
 Compromiso de las partes interesadas de la
cartera ( Sección 6 ). Las partes interesadas clave de la
 cartera requieren una gestión activa de las expectativas. Al
permanecer alineados y conectados, las carteras mejoran la
probabilidad de entregar valor. La comunicación activa es un
vehículo principal a través del cual se logra el intercambio de
información, la mejora de la transparencia y la participación
de los interesados.
 Gestión del valor de la cartera ( sección 7 ). La
gestión del valor de la cartera permite que la inversión en una
cartera produzca el rendimiento esperado según lo define la
estrategia de la organización. La contribución del valor y el
mantenimiento deben ser monitoreados durante la ejecución
del componente, así como después del cierre del componente.
 Gestión de Riesgos de Cartera ( Sección 8 ). La
gestión de riesgos de la cartera evalúa los riesgos (positivos /
oportunidades, negativos / amenazas) a nivel de la cartera y
considera cómo esos riesgos pueden afectar el logro del plan
estratégico y los objetivos de la cartera. Esto requiere un
monitoreo constante de la incertidumbre, tanto en el entorno
interno como en el externo de la cartera.

1.9 COMPONENTES DE LA CARTERA Y SUS

INTERRELACIONES
Una cartera es un sistema o colección de entidades, denominadas
componentes de cartera, más una colección de interrelaciones entre
estos componentes. Los componentes de la cartera comparten un
propósito común: alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización. El sistema de cartera se gestiona como un todo
integrado en relación con los otros sistemas de la organización.
Como sistema de cartera, la jerarquía de la cartera da como
resultado una relación padre-hijo con sus componentes de cartera, al
igual que un programa tiene una relación padre-hijo con sus
proyectos. En consecuencia, los componentes de la cartera también
se gestionan de acuerdo con las normas, tales como una guía para
la Dirección de Proyectos (PMBOK ® Guide) y la Norma para la
Gestión de Programas , y se miden periódicamente para evaluar la
probabilidad de que los componentes de la cartera lograrán su
metas.
Una cartera más grande puede contener carteras subsidiarias, que
en sí mismas son componentes de colecciones de programas,
proyectos u operaciones que se administran como un grupo para
lograr objetivos estratégicos. Las carteras subsidiarias pueden existir
por diferentes motivos, incluyendo la agrupación de la
administración, los fondos disponibles, los requisitos del cliente, el
cronograma, los recursos, las partes interesadas, los diferentes
patrocinadores, etc.

1.9.1 GESTION DEL PROGRAMA

La gestión del programa es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a un programa para cumplir
con los requisitos del programa y para obtener beneficios y control
no disponibles mediante la gestión de proyectos de forma
individual. Implica alinear múltiples componentes para alcanzar los
objetivos del programa y permite un costo, programa, esfuerzo u
otros parámetros optimizados o integrados. Aunque los beneficios
de un proyecto a menudo surgen después de que finaliza el proyecto,
algunos beneficios pueden aparecer durante el ciclo de vida del
programa como proyectos individuales dentro del programa.
Los componentes dentro de un programa se relacionan a través de
un resultado común o la entrega de un conjunto colectivo de
beneficios. Si la relación entre los proyectos es solo la de un cliente,
vendedor, tecnología, recurso, etc. compartidos, el esfuerzo debe
gestionarse como una cartera de proyectos independientes en lugar
de como un programa. En los programas, es importante integrar y
controlar las interdependencias entre los componentes. El
administrador del programa lo logra trabajando dentro de los
siguientes cinco dominios de desempeño de la gestión del programa
interrelacionados e interdependientes: Alineación de la estrategia
del programa, Gestión de los beneficios del programa, Participación
de los interesados en el programa, Gobernanza del programa y
Gestión del ciclo de vida del programa. A través de funciones de
gobernanza estructurada y dominios,
A través de la supervisión y el gobierno estructurados, la
administración del programa permite la planificación, el control, la
entrega, la transición y el mantenimiento de beneficios adecuados en
todos los componentes del programa para lograr los beneficios
estratégicos previstos del programa. La administración del programa
proporciona un marco para administrar los esfuerzos relacionados,
considerando factores clave como los beneficios estratégicos, la
planificación coordinada, las interdependencias complejas que
pueden crear nuevos problemas y riesgos emergentes, la integración
entregable, los grupos de recursos y el ritmo optimizado.

1.9.2 GESTIÓN DE PROYECTOS

La gestión del proyecto es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con los requisitos del proyecto al proporcionar los
entregables del proyecto. Se logra a través de la aplicación adecuada
y la integración de los procesos de gestión de proyectos identificados
para el proyecto. Las circunstancias específicas del proyecto pueden
influir en las restricciones en las que el gerente del proyecto necesita
enfocarse.
La gestión de un proyecto normalmente incluye:
 Identificar, analizar, documentar y priorizar
requerimientos;
 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y
expectativas de las partes interesadas a medida que se
planifica y lleva a cabo el proyecto;
 Establecer y mantener una comunicación activa con las
partes interesadas;
 Equilibrar las restricciones de los proyectos en
competencia, que incluyen, entre otros, el alcance, la calidad,
el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo del
proyecto; y
 Producir y entregar con éxito los entregables del
proyecto.
Las relaciones entre estos factores son tales que si cualquier factor
cambia, es probable que al menos otro factor se vea afectado. Por
ejemplo, si se acorta el cronograma, a menudo es necesario
aumentar el presupuesto para agregar recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Cuando
un aumento de presupuesto no es posible, el alcance o la calidad
pueden reducirse para entregar un producto o servicio en menos
tiempo para el mismo presupuesto.
Las partes interesadas del proyecto pueden tener diferentes ideas
sobre qué factores son los más importantes, lo que crea un desafío
aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede crear riesgos
adicionales. El equipo del proyecto debe poder evaluar la situación,
equilibrar las demandas y mantener una comunicación activa con las
partes interesadas para entregar un proyecto exitoso. Es importante
que el equipo del proyecto sea consciente de cómo el éxito del
proyecto se ajusta a las medidas de éxito de la organización, que se
pueden transmitir como parte del proceso de gestión de la cartera.
Debido al potencial de cambio, el plan de gestión del proyecto es
iterativo y pasa por una elaboración progresiva a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. La elaboración progresiva implica mejorar y
detallar continuamente un plan a medida que se disponga de
información más detallada y específica y de estimaciones más
precisas. Dependiendo del marco de gestión de proyectos elegido
(predictivo, adaptable o una combinación de ambos), la elaboración
progresiva permite que un equipo de gestión de proyectos navegue y
se adapte a los problemas y riesgos emergentes, genere un plan de
respuesta de riesgos adecuado y logre una mayor Nivel de detalle a
medida que evoluciona el proyecto.

1.9.3 GESTIÓN DE OPERACIONES

Operaciones es la función comercial responsable de la planificación,
coordinación, asignación de recursos y control de las actividades
cotidianas repetibles, generalmente cíclicas, de la organización. Esta
función de negocio se llama business as usual (BAU). La gestión de
operaciones consiste en los diversos procedimientos y sus
asignaciones. Estos incluyen roles con líneas de delegación, niveles
de autoridad y mecanismos para informar, escalar y decidir cómo
lograr el mejor valor de los recursos disponibles dentro de las
restricciones y los riesgos.
Cuando el patrón continuo de actividad está sujeto a cambios (por
factores externos, por ejemplo) o cuando puede mejorarse mediante
la aplicación discrecional del cambio, los recursos dentro de la
cartera se desvían a programas y proyectos. Los proyectos pueden
agruparse en programas (como resultado de un vínculo entre sus
beneficios esperados o recursos compartidos) y en portafolios
debido a un vínculo entre cualquiera o todos sus programas,
recursos, partes interesadas u objetivos estratégicos.
La cartera de cambios operativos para proyectos vincula un
subconjunto de actividades recurrentes gestionadas como proyectos
a la estrategia de la organización. A medida que estas actividades se
ejecutan y entregan resultados, respaldan la ejecución de los
componentes de la cartera estratégica de la organización.
Los resultados de la planificación de operaciones y la estrategia y los
objetivos de la organización dan como resultado portafolios que
guían las actividades del programa y del proyecto. A medida que los
componentes de la cartera se inician, las áreas respectivas utilizan
sus prácticas de gestión para gestionar las entregas. A medida que se
ejecutan los componentes de la cartera, la administración de la
cartera mantiene las relaciones entre ellos para monitorear el
progreso, tomar medidas correctivas (si es necesario) y mantener la
alineación con los objetivos estratégicos. Por lo tanto, en el nivel más
alto, los componentes de la cartera estratégica y operativa se
gestionan en última instancia como una cartera de trabajo única e
integral que lleva a cabo la organización.

1.10 PAPEL DEL GESTOR DE LA CARTERA

Los gerentes de cartera tienen la responsabilidad del establecimiento
e implementación de la gestión de cartera. Donde los
administradores de programas y proyectos se enfocan
principalmente en "hacer el trabajo correctamente", el enfoque
principal del administrador de cartera es en "hacer el trabajo
correcto", y el gobierno de la cartera permite que el "trabajo
correcto" se realice en el momento adecuado y con los recursos
adecuados asignados . Un órgano de gobierno establece el gobierno
de las carteras, los programas y los proyectos estableciendo
directrices para ellos, así como vinculándolos con la estrategia de la
organización y verificando los resultados generales. Además, los
gestores de cartera son responsables de garantizar una
comunicación y coordinación adecuadas entre los componentes de la
cartera.
Los gerentes de cartera a menudo desempeñan una serie de roles
importantes, con frecuencia los de arquitecto, habilitador y
facilitador de los principios, procesos y prácticas de gestión de
cartera, así como el rol de analista de cartera. Como arquitectos, los
administradores de cartera trabajan con sus contrapartes
organizacionales para evaluar los planes de administración de
cartera, evaluar y definir las habilidades necesarias, diseñar procesos
apropiados y ajustar estos procesos en consecuencia. Como
habilitadores, los administradores de cartera pueden buscar formas
de mejorar continuamente los procesos de administración de la
cartera aplicada y ajustar los componentes de la cartera para
alinearlos mejor con los cambios en la estrategia para asegurar una
relevancia continua para la organización. Como facilitadores en el
modo de ejecución, los gestores de cartera gestionan las operaciones
diarias de los procesos de gestión de cartera. Esto incluye:
 Transmitir al órgano rector de la cartera cómo se alinean
y realinean los componentes de la cartera en su conjunto con
los objetivos estratégicos;
 Capturar el impacto de la cartera y la creación de valor
contra directivas estratégicas;
  Proporcionar recomendaciones apropiadas u opciones
para la acción;
 Influencia y gestión del proceso de asignación de
recursos;
 Supervisar o coordinar con los gerentes de componentes
de cartera en la implementación;
 Recepción de información sobre el desempeño y el
progreso de los componentes de la cartera; y
 Informe del progreso de la cartera a la alta dirección.
El gestor de la cartera revisa la cartera para el balance (por ejemplo,
corto plazo versus largo plazo o riesgo versus retorno) y negocia los
acuerdos con las partes interesadas estratégicas relevantes (por
ejemplo, administración ejecutiva, operaciones). Los gestores de
cartera también secuencian los componentes de la cartera para tener
en cuenta las dependencias de los componentes de la cartera y sus
efectos, el equilibrio de los recursos restringidos y otras
consideraciones organizativas. Además, los gerentes de cartera se
aseguran de que los plazos para los procesos de administración de
cartera se mantengan y se cumplan, y que los gerentes de los
componentes de cartera (carteras subsidiarias, programas, proyectos
y operaciones) reciban y proporcionen la información requerida bajo
los procesos de gestión de cartera. Los administradores de cartera
son el principal conducto entre los administradores de los
componentes de la cartera y las partes interesadas de la cartera.
El gestor de la cartera comunica información con regularidad y
recomienda criterios para las acciones y decisiones de gobernanza,
como decidir cuándo deben continuar los programas y proyectos,
volver a priorizarse, cambiarse para adaptarse a los cambios
estratégicos, cancelarse o suspenderse antes de las fechas de
finalización planificadas originalmente. El administrador de la
cartera también hace recomendaciones apropiadas a los órganos
rectores de la cartera con respecto a las directivas específicas para
los componentes y la mejora de las prácticas de la cartera para
garantizar que el valor deseado se entrega a la organización.
El gestor de la cartera debe conocer cómo se relaciona la cartera con
la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la organización, e
identificar, evaluar y medir el valor empresarial que la cartera está
agregando a los objetivos de la organización. A lo largo del ciclo de
vida de la cartera, el administrador de la cartera debe ser capaz de
administrar los riesgos, monitorear y priorizar los componentes de
la cartera, resolver los problemas que requieren atención de alto
nivel, desarrollar y mejorar los procesos, y aplicar el conocimiento
organizativo y las habilidades de gestión. Además, el administrador
de la cartera debe poder administrar de manera efectiva los recursos
de la organización y proporcionar información oportuna para los
requisitos de comunicación de los interesados.
Para tener éxito en este rol, el administrador de cartera debe cumplir
con las competencias descritas por el Talento Triángulo de PMI (es
decir, habilidades de gestión de proyectos técnicos, capacidades de
liderazgo y experiencia en gestión estratégica y de negocios), ser
capaz de formar y liderar equipos de expertos. , y tener experiencia
en todas las áreas siguientes:
 Gestión estratégica de cartera y alineación. Un
administrador de cartera debe comprender y monitorear los
cambios en la estrategia y los objetivos de la organización y ser
consciente de cómo la cartera los respalda. Se deben
considerar tanto los beneficios como los riesgos financieros y
no financieros para la organización. El administrador de
cartera también debe tener habilidades de análisis de negocios,
así como conocimientos financieros.
 Métodos y técnicas de gestión de cartera. El
administrador de la cartera debe tener experiencia en la
aplicación y análisis de los métodos y técnicas de gestión de la
cartera que incluyen medidas tanto cualitativas como
cuantitativas según lo prescrito o dictado por el liderazgo de la
organización. Además, varias herramientas de administración
de cartera pueden ayudar a alinear los componentes de la
cartera con los objetivos estratégicos. Estas herramientas
proporcionan métodos valiosos para organizar, priorizar y
categorizar información valiosa sobre el desempeño de los
componentes de la cartera más los informes validados a
Portfolio Governance.
 Participación de los interesados. Un gestor de
cartera eficaz debe ser experto en trabajar con las partes
interesadas de la cartera para maximizar la cartera y el
rendimiento de la organización. Un administrador de cartera
debe comunicarse frecuentemente con las partes interesadas
utilizando modos y técnicas apropiadas para el contexto. El
administrador de cartera debe facilitar las comunicaciones
entre las partes interesadas para negociar acuerdos, resolver
conflictos y tomar decisiones oportunas y ágiles de cartera.
 Liderazgo y habilidades de gestión. Un gestor de
cartera efectivo debe tener habilidades de liderazgo y gestión
bien desarrolladas y ser capaz de interactuar con los ejecutivos
principales, la gerencia y otras partes interesadas. Además, un
administrador de cartera debe ser experto en la gestión de
personas a través del reclutamiento y la retención, el
establecimiento de objetivos, la evaluación del desempeño, la
recompensa y el reconocimiento, la planificación de la
sucesión y el desarrollo de los empleados, y debe tener
habilidades de comunicación altamente desarrolladas. El
desarrollo del empleado puede incluir tutoría, entrenamiento,
motivación y capacitación del personal.
 Gestión de riesgos. Un administrador de cartera
efectivo debe administrar los riesgos que son tanto internos
como externos a la organización. Para la evaluación de riesgos,
se tiene en cuenta la dinámica de la cartera, como las
restricciones fiscales, el costo-beneficio, las ventanas de
oportunidad, las restricciones del componente de la cartera,
las condiciones ambientales cambiantes de la cartera (por
ejemplo, el cambio del mercado) y la dinámica de las partes
interesadas.
 Gestión del cambio organizacional. Un gestor de
cartera eficaz debe gestionar el impacto de los cambios en la
organización. La preparación para el cambio se mide a nivel de
cartera, programa y proyecto; en cada caso, el nivel y el rango
de las métricas serán diferentes dependiendo, por ejemplo, del
sistema, la tecnología, las partes interesadas, los entregables,
los beneficios esperados, etc. Los administradores de
programas y proyectos pueden medir la preparación para el
cambio, pero Mejor evaluado a nivel de cartera.
 Pensamiento sistémico. Este enfoque se relaciona
con la comprensión de cómo los diferentes componentes de la
cartera están interrelacionados y son interdependientes entre
sí. Puede connotar la capacidad de pensar en qué componentes
de la cartera deben seleccionarse para contribuir a la estrategia
de la organización como un enfoque de "arriba hacia
abajo". Además, el pensamiento sistémico mejora la capacidad
de visualizar la contribución / valor agregado por cada uno de
los componentes a los objetivos estratégicos de la cartera, una
vista "de abajo hacia arriba". Un enfoque de sistemas puede
facilitar la selección adecuada de los componentes necesarios
para ejecutar la cartera, ayudar con la asignación adecuada de
recursos y asegurar que los componentes seleccionados estén
alineados para alcanzar los objetivos comerciales de la
organización.
1.11 OTROS ROLES EN LA GESTIÓN DE LA CARTERA
Esta sección resume roles importantes adicionales en la gestión de
cartera, que incluyen:
 Patrocinadores;
 Órgano de gobierno de la cartera;
 Oficina de gestión de proyectos, programas y proyectos
(PMO): a veces se establece una PMO para toda la
organización, a menudo llamada PMO empresarial (EPMO);
 Analista de cartera;
 Gestores de programas;
 Gestores de proyectos;
 Tablero de control de cambios;
 Miembros del equipo del programa y proyecto; y
 Expertos en la materia, analistas de negocios y gerentes
funcionales a cargo de las operaciones incluidas en la cartera.
Algunas organizaciones emplean a un analista de cartera que trabaja
en estrecha colaboración con el gestor de cartera y la EPMO. Las
responsabilidades del analista de cartera pueden ser las siguientes:
(a) identificar y rastrear las interdependencias entre los
componentes de la cartera y facilitar su resolución / gestión a nivel
de la cartera; y (b) identificar las brechas en el proceso de
administración de la cartera, recomendar mejoras y ayudar a
implementarlas. La función de analista de cartera puede combinarse
con otras funciones y adaptarse a las necesidades de la
organización. Además, varias organizaciones tienen una junta de
control de cambios que funciona, en la práctica, como un comité
directivo para proyectos. En muchas organizaciones, la división de
responsabilidades entre los patrocinadores del proyecto, el comité
directivo del proyecto y el gobierno de la cartera es un tema
importante.

1.11.1 PATROCINADORES
Un patrocinador es una persona o grupo que proporciona recursos y
apoyo para la cartera. Si se trata de un grupo, entonces las
responsabilidades individuales deben definirse claramente. El
patrocinador de la cartera suele participar en el órgano de gobierno
de la cartera. Los patrocinadores son responsables de la asignación
de recursos y de permitir el éxito. Los patrocinadores abogan por la
aprobación de la cartera y / o los componentes de la cartera
(proyectos, programas, carteras subsidiarias y operaciones) y
también son responsables del éxito final de la cartera.
A nivel de la cartera, un patrocinador es un defensor de toda la
cartera y debe trabajar estrechamente con el administrador de la
cartera en el establecimiento y la gestión continua de la cartera y sus
procesos. Una vez que se aprueba el componente de la cartera, el
patrocinador ayuda al administrador de la cartera a garantizar que
los componentes se desempeñen de acuerdo con la estrategia y los
objetivos de la organización. Los patrocinadores también apoyan la
gestión de la cartera para recomendar cambios en la cartera y los
componentes de la cartera o cierres para alinearse con los cambios
estratégicos de la organización. Los patrocinadores deben estar
atentos a cualquier cambio en los componentes de la cartera que
pueda afectar el logro de los objetivos estratégicos hacia los cuales la
cartera debe estar constantemente alineada.

1.11.2 ÓRGANO DE GOBIERNO DE LA CARTERA

El gobierno de la cartera es el marco, las funciones y los procesos
establecidos por el órgano rector y establecidos por la organización
para guiar las actividades de gestión de la cartera y tomar decisiones
sobre inversiones y prioridades para la cartera y garantizar que se
sigan los procesos de gestión de la cartera para sostener la
organización. El liderazgo y el patrocinio del órgano de gobierno de
la cartera son esenciales para el administrador de la cartera. El
órgano de gobierno de la cartera está formado por una o más
personas con la autoridad, el conocimiento y la experiencia
necesarios para garantizar la alineación de los componentes de la
cartera con la estrategia de la organización. A veces, la gestión de la
cartera se realiza mediante subgrupos que tienen responsabilidades
específicas para la gestión de la cartera (por ejemplo, selección /
priorización de los componentes de la cartera, decisiones de
inversión, etc.). sobre el progreso de la cartera, una junta de revisión
de cambios para decidir sobre las propuestas de cambio). Este
órgano rector generalmente tiene la autoridad para evaluar el
desempeño de la cartera y para tomar decisiones de recursos,
inversión y prioridad según sea necesario. Las recomendaciones de
cambio pueden incluir nuevos componentes de cartera, la
suspensión o cambio de componentes de cartera existentes y la
reasignación de recursos entre los componentes de cartera. Las
recomendaciones pueden ser complejas, con importantes
limitaciones organizativas, especialmente en lo que respecta a la
reasignación de recursos. A menudo, el gobierno de la cartera no
solo hace las recomendaciones, sino que también es responsable de
su proceso de aprobación. La gobernanza de la cartera es
fundamental para la toma de decisiones de la cartera; informa y guía
las decisiones relacionadas con la alineación estratégica, las
inversiones y el establecimiento de prioridades.

1.11.3 OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PORTFOLIO,

PROGRAMA Y / O PROYECTO
El término PMO se refiere a una cartera, programa y / o oficina de
gestión de proyectos. La PMO es compatible con las funciones de
cartera, programa o proyecto, respectivamente. A nivel de cartera,
una PMO, que puede denominarse PMO empresarial (EPMO) o
centro de excelencia, es una entidad organizativa que proporciona
una amplia variedad de capacidades y procesos que respaldan la
gestión de la cartera. Estos pueden incluir algunos o todos los
siguientes:
 Identificar, analizar, coordinar, negociar, monitorear y
controlar los componentes de la cartera; apoyo a las
propuestas de componentes y evaluaciones; facilitar la
priorización; autorización; terminación de componentes; y
facilitar la asignación de recursos en alineación con la
estrategia y los objetivos de la organización;
 Desarrollo y mantenimiento de marcos y metodologías
de cartera, programa y proyecto;
 Gestión del conocimiento sobre la disciplina de gestión
de proyectos, incluidas las buenas prácticas y las lecciones
aprendidas;
 Proporcionar información sobre el progreso de los
programas y proyectos y los informes métricos utilizando
indicadores clave de rendimiento (KPI) (por ejemplo, gastos,
defectos, recursos) para el proceso de gobernanza de la
cartera;
 Administración, incluido el monitoreo y control, como el
cumplimiento de regulaciones / gobernanza y la realización de
beneficios en toda la cartera;
 Ayudar con el desarrollo de la estrategia de riesgos y la
identificación de riesgos, y comunicar los riesgos y problemas
relacionados con los componentes de la cartera;
 Coordinación de la comunicación entre los componentes
de la cartera; y
  Desarrollar y llevar a cabo la capacitación y la asesoría de
recursos humanos en habilidades, herramientas y técnicas de
gestión de cartera.
La oficina de gestión de cartera tiene una responsabilidad específica
y específica para la gestión centralizada y la coordinación de las
carteras que se encuentran dentro de su dominio. Las
responsabilidades de esta oficina pueden abarcar desde brindar
funciones de soporte de cartera hasta administrar realmente la
cartera; por lo general, en este caso, el administrador de la cartera
también es el jefe de la PMO. La estructura y la función de la oficina
de gestión de cartera varían según las necesidades de la
organización, por ejemplo, el ciclo de vida de la PMO, el modelo de
la PMO y los factores críticos de éxito de la PMO.
La oficina de administración de la cartera puede actuar como una
parte interesada a lo largo del ciclo de vida de la cartera y puede
recomendar la selección, terminación o inicio de las acciones
necesarias para garantizar que la cartera se mantenga alineada con
los objetivos estratégicos de la organización.
La oficina de gestión de cartera puede proporcionar los siguientes
servicios a una oficina de gestión de proyectos o programas:
 Definición y desarrollo de la estrategia de gestión de
cartera.
 Proporcionar supervisión de cartera y administrar el
valor general de la cartera y los beneficios de los componentes
de la cartera;
 Definición de la visión del portafolio y declaraciones de
misión estructura de gestion; y metodología, mejores prácticas
y estándares para su uso como directrices al formular la
metodología y estándares para la gestión de proyectos y
programas;
 Agregando y proporcionando resultados de rendimiento
de los componentes de la cartera basados en métricas
predefinidas;
 Identificación de riesgos, análisis de riesgos y
planificación de respuestas de riesgos a nivel de cartera. y
 Pronosticar la oferta y la demanda de la cartera y
optimizar la asignación de recursos de la cartera. Por lo tanto,
la oferta y la demanda se analizan y desglosan para cada
componente de la cartera.
Las funciones, responsabilidades y actividades de una oficina de
gestión de proyectos o programas se abordan en las normas
pertinentes PMI: Una Guía para la Gestión de Proyectos
(PMBOK ® Guide) [1] y la Norma para la Gestión de
Programas [2] .

1.11.4 DIRECTORES DEL PROGRAMA

Los gerentes de programa son responsables de garantizar que la
estructura general del programa y los procesos de administración del
programa se alineen con el plan de administración de la cartera. El
administrador del programa se asegura de que el programa ofrece
los beneficios previstos. Se puede encontrar información detallada
sobre la gestión del programa en el Estándar para la gestión del
programa .
La administración de la cartera respalda al gerente del programa al
proporcionar la información necesaria para tomar decisiones que
guían el programa y al brindar apoyo administrativo en la
administración de cronogramas, presupuestos, riesgos y otras áreas
necesarias para una administración eficaz del programa. Un
administrador de programas trabaja con el administrador de la
cartera, el equipo de administración de la cartera y / o la oficina de
administración de la cartera para proporcionar información como el
desempeño del programa en relación con los objetivos.

1.11.5 DIRECTORES DE PROYECTOS

Los gerentes de proyecto son responsables de la iniciación,
planificación, ejecución, monitoreo y control efectivos, y cierre de los
proyectos asignados dentro de la cartera de acuerdo con los
objetivos y especificaciones correspondientes. Los miembros del
equipo del programa y del proyecto cumplen roles específicos para la
ejecución exitosa de cada componente de la cartera. La información
detallada sobre la gestión de proyectos se puede encontrar en una
guía para la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide). Los
gerentes de proyecto proporcionan indicadores de desempeño del
proyecto, directa o indirectamente, al gerente de cartera, a la PMO o
al cuerpo directivo. Esta información se utiliza junto con otros
criterios para monitorear el progreso de cada componente de la
cartera y derivar el progreso general de la cartera, los problemas, las
suposiciones y los riesgos que surgen de las dependencias de los
componentes. Además, dicha información es valiosa para
determinar qué proyectos deben proceder, modificarse, suspenderse
o terminarse, y para comunicarse con las partes interesadas. Además
de las funciones de gestión clave dentro del marco de la cartera que
se enumeran en la Sección 1.11 , los gerentes operativos de cada
organización tienen la función de obtener los resultados y los
beneficios de los componentes de la cartera implementados con
éxito.
1 Los números entre paréntesis se refieren a la lista de referencias al

final de esta norma.