9.

Elección de una estrategia competitiva

Una vez que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y efectuado un análisis FODA, estarán
listos para seleccionar una estrategia competitiva apropiada, es decir, aquella que se ajuste a las
fortalezas competitivas de la organización y de la industria en la que ésta ópera. De acuerdo con
Porter, ninguna empresa puede alcanzar el éxito si trata de satisfacer las expectativas de toda la gente.
Por ello, propuso que los gerentes deben seleccionar una estrategia que dé a su organización una
ventaja competitiva, ya sea logrando los costos más bajos en la industria o diferenciándose
significativamente de sus competidores.
Entre las estrategias tenemos:
a. Estrategia de Liderazgo en Costos
Consiste en ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esto puede lograrse buscando
economías de escala o mediante el acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios directos para la empresa:
eficiencia elevada, gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio,
revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a la concentración
de costos y una extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
No obstante, este enfoque presenta algunos riesgos: los competidores pueden imitar la estrategia,
disminuyendo las utilidades de la industria en general; los adelantos tecnológicos en la industria
pueden volver la estrategia ineficaz o el interés de los compradores desviarse hacia otras
características de diferenciación distintas al precio.
Ejemplo:
En las oficinas de los líderes de costos bajos no se
ven valiosos objetos de arte ni costosos diseños de
interiores. Por ejemplo, en la sede de Walmart en
Bentonville, Arkansas, el mobiliario de las oficinas
es funcional, nada elaborado, muy alejado del
estilo que uno esperaría encontrar en las
instalaciones del minorista más grande del mundo.
Aunque el líder de costos bajos no hace demasiado
hincapié en los detalles “superfluos”, sus productos deben despertar la percepción de que su
calidad es comparable con la que ofrecen sus rivales o, por lo menos, aceptable para los
compradores.
McDonald's. La industria de restaurantes es
conocida por la obtención de los más bajos
márgenes, pueden hacer que sea difícil competir con
una estrategia de costo de comercialización de
liderazgo. McDonald ha tenido un gran éxito con
esta estrategia al ofrecer básicos de comida rápida a
precios bajos. Son capaces de mantener los precios
bajos a través de una división del trabajo que le
permiten contratar y capacitar a los empleados sin
experiencia en vez de cocineros entrenados. También se basan en pocos directivos que suelen
ganar salarios más altos. Estos ahorros de personal permitirán a la empresa ofrecer sus alimentos
a precios de ganga.
b. Estrategia de Diferenciación
Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria
como único. Para hacerlo, la empresa selecciona uno o más atributos que muchos compradores
en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Sin
embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes pueden
no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando
esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciación.
Ejemplo:
Evidentemente, Apple ha c conseguido que su público
asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con lo
más avanzado del diseño. Las personas encuentran sus
productos, al mismo tiempo, útiles y bellos. A pesar de
que el precio de muchos es superior a los de la
 competencia, esta conquista ha significado que Apple se mantenga en los primeros lugares de
venta a nivel mundial
c. La estrategia de enfoque
Involucra una ventaja de costo (enfoque en los costos) o una ventaja de diferenciación
(enfoque en la diferenciación) dentro de un segmento o nicho más limitado. Los segmentos
pueden estar basados en la variedad del producto, en el tipo de clientes, en el canal de
distribución o en la ubicación geográfica.
Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector
industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque es más eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando la competencia no intenta especializarse en el mismo
segmento de mercado.
Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la clave de la
estrategia y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las
características del producto que desea el mercado en general.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
 concentrarse en un grupo específico de consumidores.
 concentrarse en un mercado geográfico en particular.
 concentrarse en una línea de productos.
 cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.
JAguar---lamborghini---corvette
Estas tres marcas de vehículos poseen estrategia de nicho de
mercado enfocada a diferenciación. Estos vehículos están
diseñados para personas con amplio poder adquisitivo y que
además les guste el diseño deportivo con la calidad y
durabilidad de estos productos. Sus características propias y la
exclusividad contribuyen a que los precios sean mayores que
otras mercas lujosas como mercedes benz o bmw.
La estrategia funcional
El último tipo de estrategia organizacional, la estrategia funcional, utilizada por varios departamentos
funcionales de la empresa para respaldar la estrategia competitiva. Por ejemplo, cuando R. R.
Donnelley & Sons Company, un impresor con sede en Chicago, quiso volverse más competitivo e
invirtió en métodos digitales de impresión de alta tecnología, todos sus departamentos tuvieron que
apoyar el objetivo con distintas iniciativas: el departamento de marketing desarrolló nuevos planes
de venta y renovó sus materiales promocionales; el de producción incorporó el equipo digital en las
plantas de impresión; y el de recursos humanos actualizó sus procesos de selección de empleados y
sus programas de capacitación.
Liderazgo estratégico
Es capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar
con otros miembros de la organización para implementar los cambios que generarán un futuro viable
y valioso para la compañía.
Los estudios han identificado ocho dimensiones clave:

Flexibilidad estratégica
Capacidad para reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los recursos
necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está funcionando
10. Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual
 Estrategias de comercio electrónico
Los gerentes utilizan estrategias de Comercio electrónico para desarrollar una ventaja competitiva
sustentable. Los líderes de costos pueden emplearlas para reducir sus costos de muy variadas maneras.
Por ejemplo, podrían implementar mecanismos de oferta y procesamiento de pedidos online Para
evitar la necesidad de hacer llamadas telefónicas de venta y disminuir los gastos relativos a la fuerza
de ventas; también podrían usar sistemas de control de inventarios basados en Web para reducir los
costos de almacenaje o aplicar pruebas online para evaluar a los candidatos a ocupar un puesto de
trabajo.
Por otra parte, si la empresa sigue una estrategia de diferenciación, deberá ofrecer productos
o servicios cuya singularidad sea percibida y valorada por los clientes. Por ejemplo, la organización
podría usar sistemas de conocimiento basados en Internet para acortar los tiempos de respuesta al
consumidor, ofrecer respuestas expeditas online a las solicitudes de servicio o automatizar los
sistemas de compra y pago para que los clientes cuenten con reportes detallados de su estatus e
historiales de compra.
Por último, en vista de que las organizaciones que implementan una estrategia de enfoque pretenden
acercarse a un mercado más acotado con productos personalizados, podrían ofrecer salas de
conversación o grupos de discusión en los cuales los clientes puedan interactuar con personas con
intereses comunes, o diseñar sitios web de nicho para llegar a grupos específicos con intereses
particulares, o emplear sitios web para ejecutar funciones administrativas estandarizadas como la
elaboración del presupuesto o el pago de nómina.
 Estrategias de servicio al cliente.
Las empresas que quieren hacer hincapié en un excepcional servicio al cliente necesitan estrategias
que favorezcan esa atmósfera en todas sus áreas. Estas estrategias tienen que ver con dar a los clientes
lo que desean, comunicarse eficazmente con ellos y capacitar a los empleados en términos de servicio.
Tener un sistema eficaz de comunicación con los consumidores también es fundamental para la
estrategia de servicio al cliente. Los gerentes necesitan saber qué está ocurriendo con sus clientes y
averiguar qué les satisfizo y qué no en su último encuentro, desde la interacción con los empleados
hasta la experiencia con el producto o servicio real.
La cultura organizacional juega un papel relevante en lo que se refiere a proveer un excepcional
servicio al cliente. En este sentido, es necesario que los empleados estén sujetos a una capacitación
constante en materia de atención a los consumidores.
 Estrategias de innovación
Las estrategias de innovación no tienen por qué enfocarse exclusivamente en el desarrollo de
productos novedosos. También pueden consistir en aplicar la tecnología existente a nuevos usos. De
hecho, hay organizaciones que han tenido éxito en la implementación de ambos enfoques.
En primer lugar, los gerentes deben decidir en qué áreas aplicarán la innovación de forma más
enfática. La investigación científica básica exige un mayor compromiso de los recursos porque
involucra labores esenciales de análisis científico. En muchas industrias la pericia que tenga la
organización en cuanto a investigación básica es clave para lograr una ventaja competitiva
sustentable. Sin embargo, no todas las organizaciones requieren involucrarse por completo en la
investigación para alcanzar altos niveles de desempeño. En realidad, muchas dependen de estrategias
de desarrollo de productos.
Aunque esta estrategia también demanda una inversión significativa de recursos, ésta no tiene como
propósito la investigación científica. Por el contrario, la organización aprovecha la tecnología
existente y la mejora o la aplica de formas novedosas
Finalmente, el último enfoque estratégico de la innovación es el desarrollo de procesos. Al utilizar
esta estrategia, la organización busca formas de mejorar sus procesos de trabajo. La empresa crea
nuevos mecanismos para que los empleados hagan un mejor trabajo en todas las áreas
organizacionales. Esta estrategia de innovación puede derivar en una disminución de costos, lo cual
(como sabemos) también podría redundar en el desarrollo de una ventaja competitiva.
Algunas organizaciones quieren ostentarse como pioneras porque consideran que eso les ayuda a
obtener una ventaja competitiva. Otras, sin embargo, han conseguido tal ventaja a pesar de
concretarse a seguir las tendencias de la industria: permiten que las pioneras hagan las innovaciones
y luego imitan sus productos o procesos.