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“Año de la consolidación del mar de Grau “

Escuela Académico Profesional de Administración


Curso: Casuística Empresarial

Docente: Lic. Javier López Céspedes

Ciclo: IX

CASO PRACTICO N° 3 y 4

Alumnos:

 Ancajima Cruz, Gloria Stefany


 Panta Chuyes, Fernando

HISTORIA DEL DINERO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

HISTORIA DEL AUTOR

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CASO PRACTICO N° 4
Javier Castro era bachiller en Derecho y tenía otros estudios que lo calificaban como
profesional. Había trabajado tres años en el Estudio Jurídico Luis Montage D. y
posteriormente, en 1987, paso a la empresa Teruel S.A., dedicada a la fabricación de
bloques prefabricados de concreto armado. En esta empresa se desempeñaba en una
jefatura de la gerencia de Personal; no obstante, en realidad su trabajo se centraba en
aspectos administrativos y en asesoría jurídica.

Muy pronto se dio cuenta de que Teruel S.A. era una empresa casi monopólica, pues
abastecía aproximadamente al 70% del mercado nacional; las otras dos o tres
empresas similares no habían podido seguir el mismo ritmo de producción.

Las instalaciones de Teruel S.A. era amplias: las oficinas y la planta ocupaban
aproximadamente una hectárea, y tenía dos hectáreas adicionales a las que no se les
daba uso alguno.

Desde que ingreso a trabajar a la empresa, Javier había observado que sus
posibilidades de ascenso eran muy limitadas. En el área administrativa de la fábrica era
manejada artesanalmente, sin planificación ni otras herramientas de administración
moderna; incluso carecía de metas específicas.

La gerencia general era ocupada por el propietario, a quien Javier calificaba de típico
“niño rico”. El resto de ejecutivos: el gerente de Ventas, el gerente de Producción, el
gerente de Personal y el jefe de Transportes, eran parientes del gerente general y, en
su mayoría, extranjeros.

Había 80 obreros estables. En épocas de incremento de la demanda se llegaba a


duplicar el personal con trabajadores eventuales, a pesar de que se contaba con
maquinaria buena y automatizada. Según averiguo Javier, fue la última adquisición del
antiguo propietario, padre del actual, que había fallecido en 1986.

Javier también observo la informalidad con que se desarrollaban las actividades en la


empresa. En su oportunidad presento al gerente general proyectos de mejoras
administrativas, nuevos métodos, así como planteamientos de seguridad, pues
consideraba que las medidas existentes eran deficientes. Pero estos proyectos no
fueron aceptados.

Con el objeto de mejorar la empresa e incentivar a la gerencia, presento un proyecto


para que la fábrica utilizara las dos hectáreas de terreno que estaban ociosas. Propuso
convertirlas transitoriamente en un negocio de depósito de maquinaria para terceros
con la finalidad que posteriormente se convierta en taller de maquinaria pesada

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industrial. De esta manera, en el corto y mediano plazos, Teruel S.A. tendría muy
buenas utilidades que posibilitarían nuevas inversiones y un crecimiento muy
significativo. Esto, a su vez, redundaría en una mejora de las expectativas profesionales
y monetarias de Javier. Sin embargo, uno tras otro, todos los proyectos fueron
sistemáticamente rechazados por el gerente general, en forma muy amable, pero sin
explicaciones.

No se producía cambio positivo alguno en la empresa y Javier observaba que, durante


el último año, mes a mes, la curva de utilidades había bajado en una forma sostenida,
lo que no podía atribuirse solamente a los problemas del país.

Aproximadamente a fines de 1989, Javier comenzó a desarrollar su propio proyecto.


Formaría una empresa comercial: una sociedad anónima dedicada a la
comercialización de productos y bienes de todo tipo, así como a la importación y
exportación. Estos objetivos estaban explicitados en el proyecto de estatuto de lo que
sería la nueva empresa.

Al principio la intención era comercializar productos de primera necesidad, a los


precios más bajos posibles, y luego incursionar en otros productos especificados en los
estatutos. Con el transcurso del tiempo y el buen manejo comercial, se competiría
primero en Lima, y luego a nivel nacional, para finalmente tentar posibilidades en el
mercado internacional.

Todo esto llevaría años, pero lo fundamental radicaría en utilizar la coyuntura del país,
para obtener presencia y utilidades en época de crisis, en que la necesidad ocupaba un
sitial preferencial en los cálculos de demanda. Con este razonamiento se trataba de
mostrar, al principio, un perfil bajo.

El dinero disponible para el inicio de las operaciones era de 20 mil dólares, de los
cuales 10 mil era suyos, y el resto de su padre. Contaba además con otros 10 mil
dólares de apoyo – no contabilizados, que era patrimonio familiar.

A principios de mayo se puso en marcha la fase inicial del proyecto: Planificación,


información adicional, inscripciones, contactos, etc. Ese mismo mes, Javier se
matriculo en un curso de especialización para ejecutivos en la Escuela de
Administración para Graduados, ESAN, con el fin de ampliar sus conocimientos y
adquirir otros que pudieran serle útiles.

A mediados del mismo mes, renuncio en forma irrevocable a Teruel S.A., mediante una
carta notarial en la cual solicitaba que se le dispensara del plazo de ley que se
cumpliera con el pago de sus beneficios sociales.

Todo el trabajo de información y acopio de datos, así como las licencias y la


organización de la nueva compañía, harían posible iniciar las operaciones tres meses

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después del cambio de Gobierno, en julio de 1990, pues antes sería necesario conocer
las medidas de la nueva administración.

Como en la mayoría de nuevas pequeñas empresas, el sueldo para el gerente general


cargo que se seria desempeñado por Javier, tendría que ser modesto:
aproximadamente 300 dólares. Los sueldos y los salarios del personal serian iguales a
por encima de los del mercado.

Javier había proyectado que el volumen de ventas anuales de su empresa podría hacer
rotar el capital unas cinco veces al año; había estimado que las utilidades alcanzarían el
30% de sus ventas. Por otro lado, había programado reinvertir el íntegro de las
utilidades anuales con el fin de obtener un crecimiento más rápido de la empresa.

El 5 de Julio de 1990 Javier recibió la llamaba telefónica del gerente general de Teruel
S.A., quien le pedía una cita para comer con él unos días más tarde.

Javier acudió a la comida, que se realizó en un conocido restaurante; luego de


finalizados los postres, el gerente general de Teruel S.A. le propuso que regresara a la
empresa con el cargo de gerente de Proyectos. Asimismo, que tanto el proyecto del
depósito como el del taller estarían a su cargo, que tendría autonomía plena y,
finalmente, que su sueldo podría negociarse hasta por 2 mil dólares mensuales.

Al llegar a su casa, Javier se puso a pensar en la oferta. El gerente general de Teruel


S.A. le había dicho que tenía hasta el 28 de julio para decidir. Luego de esa fecha no le
sería posible mantener la oferta.

DESARROLLO DEL CASO N° 04:


Es un caso muy relevante, porque en el trascurso de sus acciones al principio la
empresa Teruel S.A., no aprovecha al máximo el talento humano de Javier,
rechazándole los proyectos que este planteo para mejorar la empresa el gerente
general lo vio como innecesario, pasado los meses Javier renuncia para centrarse en
otro proyecto el cual le iba a dar la oportunidad de crecer como persona y profesional,
con el proyecto en marcha recibe una gran oferta de su antiguo jefe, poniéndole a
Javier 2 caminos el cuales son:

 Cumplir y desarrollarse con su proyecto


 Obtener un buen puesto en Teruel S.A

Si opta por el primero, Javier se centraría a fondo para que las cosas le salgan bien y
desarrollarse, pero si opta por el segundo obtendría un buen salario y debería
reorganizarse para estar pendiente de su negocio.

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