RCM - Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA E INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

(RCM)
Presentado por:
Herrera Zela, Miguel Adrián
Llatas Vega, Geraldine Elizabeth
Ticona Ampuero, Ingrid Fiorella
Catedrático:
Ing. Temoche Lopez, Alfredo
Ciclo y Sección:
IX – 3A
LIMA – PERÚ
2017
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos veinte años el mantenimiento ha cambiado, quizás más que cualquier otra
disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente al aumento en número y variedad
de los activos físicos (plantas, equipos, maquinaria, edificaciones, etc.) que deben ser mantenidos
en todo el mundo, diseños más complejos, nuevos métodos de mantenimiento y una óptica
cambiante en la organización del mantenimiento y sus responsabilidades.
El mantenimiento también está respondiendo a expectativas cambiantes. Estas incluyen una

creciente toma de conciencia para evaluar hasta qué punto las fallas en los equipos afectan a la
seguridad y al medio ambiente; conciencia de la relación entre el mantenimiento y la calidad del
producto y la presión de alcanzar una alta disponibilidad en la planta y mantener ajustado el
costo.
Estos cambios están exigiendo nuevas actitudes y habilidades en todas las ramas de la industria.
El personal de mantenimiento se ve obligado a adoptar maneras de pensar completamente
nuevas, y a actuar como ingenieros y gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas
de mantenimiento se hacen cada vez más evidentes, sin importar cuanto se hayan informatizado.
Frente a esta sucesión de grandes cambios, los gerentes en todo el mundo están buscando un
nuevo enfoque para el mantenimiento. Quieren evitar las fallas en los arranques y los callejones
sin salida que siempre acompañan a los grandes cambios. Buscan en cambio una estructura
estratégica que sintetice los nuevos desarrollos en un modelo coherente, para luego evaluarlo y
aplicar el que mejor satisfaga sus necesidades y las de la compañía.
Este trabajo de investigación describe una filosofía que provee ciertamente dicha estructura, la
cual se denomina mantenimiento centrado en confiabilidad, o RCM (Reliability Centered
Maintenance), el cual, si es aplicado correctamente, transforma las relaciones entre quienes lo
usan, los activos físicos existentes y las personas que los operan. A su vez permite que nuevos
bienes o activos sean puestos en servicio con gran efectividad, rapidez y precisión.
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REFERENCIAS
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................... 2
CAPÍTULO I: EL RCM ................................................................................................................................................... 5
1.1. ORIGEN DEL RCM ..................................................................................................................................... 6
1.2. ¿QUÉ ES RCM?............................................................................................................................................ 7
1.3. OBJETIVO DEL RCM .................................................................................................................................. 8
1.4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS................................................................................................................... 9
1.5. ¿POR QUÉ CONFIABILIDAD? .............................................................................................................. 10
1.6. UN PROBLEMA DE ENFOQUE: ¿APLICAR RCM A EQUIPOS CRÍTICOS O A TODOS LOS
EQUIPOS DE LA PLANTA? .................................................................................................................................. 10
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA DEL RCM .......................................................................................................... 12
2.1. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MCC ......................................................... 13
2.2. FASES DEL PROCESO ............................................................................................................................. 13
2.3. FASE 1: LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS ....................................................................... 14
2.4. FASE 2: LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES.......................................................... 15
2.5. FASE 3: DETERMINACIÓN DE FALLAS FUNCIONALES .............................................................. 16
2.5.1. HISTÓRICO DE AVERÍAS .............................................................................................................. 17
2.5.2. PERSONAL DE MANTENIMIENTO ........................................................................................... 18
2.5.3. PERSONAL DE PRODUCCIÓN ................................................................................................... 18
2.5.4. DIAGRAMAS LÓGICOS Y DIAGRAMAS FUNCIONALES ................................................... 18
2.6. FASE 4: DETERMINACIÓN DE MODOS DE FALLA ....................................................................... 18
2.6.1. ANÁLISIS DEL MODO DE FALLA Y EFECTO .......................................................................... 19
2.6.2. ANÁLISIS ÁRBOL DE FALLA ........................................................................................................ 25
2.6.3. ANÁLISIS DE PARETO ................................................................................................................... 26
2.7. FASE 5: ANÁLISIS DE LA GRAVEDAD DE LOS FALLOS (CRITICIDAD) .................................. 28
2.7.1. CLASIFICACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS .......................................................................... 28
2.7.2. FALLO CRÍTICO ............................................................................................................................... 29
2.7.3. FALLO IMPORTANTE..................................................................................................................... 30
2.7.4. FALLO TOLERABLE ......................................................................................................................... 30
2.8. FASE 6: TOMA DE DECISIONES .......................................................................................................... 32
2.8.1. CADENA DE RAZONAMIENTO.................................................................................................. 32
2.8.2. TIPOS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO.............................................................................. 34
2.8.2.1. TIPO 1: INSPECCIONES VISUALES ....................................................................................... 34
2.8.2.2. TIPO 2: LUBRICACIÓN.............................................................................................................. 34
2.8.2.3. TIPO 3: VERIFICACIONES ON-LINE ..................................................................................... 34
2.8.2.4. TIPO 4: (VERIFICACIONES OFF-LINE) ................................................................................. 34
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2.8.2.5. TIPO 5: TAREAS CONDICIONALES ...................................................................................... 35

2.8.2.6. TIPO 6: TAREAS SISTEMÁTICAS ........................................................................................... 35
2.8.2.7. TIPO 7: GRANDES REVISIONES ............................................................................................ 35
2.8.3. ACCIONES A “FALTA DE”............................................................................................................. 36
2.8.4. LA DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO
37
2.8.5. MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIÓN ...................................................... 38
2.8.5.1. CAMBIOS EN LOS MATERIALES ........................................................................................... 38
2.8.5.2. CAMBIOS EN EL DISEÑO DE UNA PIEZA.......................................................................... 38
2.8.5.3. INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE DETECCIÓN ................................................................. 38
2.8.5.4. CAMBIOS EN EL DISEÑO DE UNA INSTALACIÓN ......................................................... 39
2.8.5.5. CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO DEL ÍTEM ........................................ 39
2.8.5.6. CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN .............................................. 39
2.8.5.7. CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO ........................................... 39
2.8.5.8. FORMACIÓN ............................................................................................................................... 39
2.9. FASE 7: AGRUPACIÓN DE MEDIDAS PREVENTIVAS .................................................................. 40
2.9.1. PLAN DE MANTENIMIENTO ...................................................................................................... 40
2.9.2. LISTA DE MEJORAS TÉCNICAS A IMPLEMENTAR .............................................................. 40
2.9.3. ACTIVIDADES DE FORMACIÓN ................................................................................................ 40
2.9.4. LISTA DE PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO A MODIFICAR
40
2.10. FASE 8: PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS ...................................... 40
2.10.1. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS TÉCNICAS ...................................................................... 41
2.10.2. PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES FORMATIVAS ................................................ 41
2.10.3. PUESTA EN MARCHA DE CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO ............................................................................................................................................ 41
2.11. FASE 9: RECOMENDACIONES Y SEGUIMIENTO DE RESULTADOS .................................. 41
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL RCM ............................................................................................................... 43
3.1. PERSONAL INVOLUCRADO ................................................................................................................. 44
3.1.1. LOS FACILITADORES ..................................................................................................................... 44
3.1.2. LOS AUDITORES ............................................................................................................................. 44
3.2. CASO DE APLICACIÓN .......................................................................................................................... 44
3.2.1. TITULO................................................................................................................................................ 44
3.2.2. RCM APLICADO A LAS TRACTOMULAS ................................................................................ 45
3.3. BENEFICIOS DEL RCM............................................................................................................................ 47
CONCLUSIÓN.............................................................................................................................................................. 50
REFERENCIAS .............................................................................................................................................................. 51
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CAPÍTULO I:
EL RCM
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1.1. ORIGEN DEL RCM

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue desarrollado en un principio por la industria de
la aviación comercial de los Estados Unidos, en cooperación con entidades gubernamentales
como la NASA y privadas como la Boeing (constructor de aviones).
En 1960 el gobierno de los EEUU formó un grupo de trabajo que incluía representantes de la
Agencia Federal de Aviación y de las aerolíneas, para investigar las capacidades del
mantenimiento preventivo. Esos primeros estudios, dirigidos por Stanley Nowlan y Howard
Heap, originaron el RCM, de las palabras en inglés Reliability Centred Maintenance, traducido al
español como Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad y fue el título del informe que
presentaron sobre los procesos para preparar los programas de mantenimiento para aeronaves
y la definieron de la siguiente manera:
“Un programa de mantenimiento estructurado diseñado para alcanzar el nivel inherente de

confiabilidad del activo” (Stanley Nowlan, & Heap, 1978, p.2).
Desde 1974, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, ha usado el RCM, como la
filosofía de mantenimiento de sus sistemas militares aéreos. El éxito del RCM en el sector de la
aviación, ha permitido que otros sectores; ya que en la década de los ochenta, la técnica RCM
comenzó a penetrar en la industria en general. John Moubray y sus asociados fueron pioneros
en elaborar una rigurosa metodología de aplicación de esta técnica en la industria, comenzaron
a trabajar en los sectores de la minería y manufacturas, usaron una versión levemente modificada
del diagrama de Nowlan y Heap, dando lugar a RCM2.
La aplicación de los criterios de RCM permitió bajar la incidencia en los noventa a razón de dos
accidentes graves con fatalidades por cada millón de despegues.
Un aspecto favorable de la filosofía del RCM, es que la misma promueve el uso de las nuevas
tecnologías desarrolladas para el campo del mantenimiento. La aplicación adecuada de las
nuevas técnicas de mantenimiento bajo el enfoque del RCM, permiten de forma eficiente,
optimizar los procesos de producción y disminuir al máximo los posibles riesgos sobre la
seguridad personal y el ambiente, que traen consigo los fallos de los activos.
Figura 1. Mantenimiento a un avión
Fuente: Blogspot
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1.2. ¿QUÉ ES RCM?
RCM proviene de la expresión en inglés Reliability Centered Maintenance que traducida al

español significa “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - MCC” o como se conoce
comúnmente, “Confiabilidad Operativa”.
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) es una técnica más dentro de las posibles
para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas
importantes sobre otras técnicas. Es una metodología utilizada para determinar
sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo
requerido por el usuario en el contexto operacional presente.
Un aspecto clave de la metodología RCM es reconocer que el mantenimiento asegura que un

activo continúe cumpliendo su misión de forma eficiente en el contexto operacional. La
definición de este concepto se refiere a cuando el estándar de funcionamiento deseado sea
igual, o se encuentre dentro de los límites del estándar de ejecución asociado a su capacidad
incorporada o a su confiabilidad inherente (de diseño).
Figura 2. Aspectos claves del RCM
El mantenimiento sólo
puede lograr mejorar
el funcionamiento de
El mantenimiento, la
La capacidad un activo cuando el
confiabilidad
incorporada y la estándar de ejecución
operacional y la
confiabilidad esperado de una
capacidad del activo
inherente (de diseño) determinada función
no pueden aumentar
limita las funciones de del activo, está dentro
más allá de su nivel
cada activo. de los límites de la
inherente (de diseño).
capacidad de diseño
o de la confiabilidad
de diseño del mismo.
Fuente: Sigasas
Desde este punto de vista, el RCM, no es más que una herramienta de gestión del
mantenimiento, que permitirá maximizar la confiabilidad operacional de los activos en su
contexto operacional, a partir de la determinación de los requerimientos reales de
mantenimiento.
Anthony Smith, define el RCM como:
“Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo,

se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo
condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento
en función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema”. Esta definición toma
en cuenta los posibles efectos que originarán los modos de fallos de estos activos, a la seguridad,
al ambiente y a las operaciones”.
En otras palabras, un equipo multidisciplinario de trabajo se encarga de maximizar la

confiabilidad operacional de un sistema, identificando los requerimientos necesarios de
mantenimiento según la importancia y criticidad de los activos, partiendo de la función que
cumple cada uno dentro del contexto operacional y finalizando con el análisis del posible efecto
o consecuencia derivados de la ocurrencia de los modos de fallo que se asocien a cada una de
los fallos funcionales.
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1.3. OBJETIVO DEL RCM

El objetivo básico de cualquier gestión de Mantenimiento, consiste en incrementar la
disponibilidad de los activos, a bajos costes, permitiendo que dichos activos funcionen de forma
eficiente y confiable dentro de un contexto operacional. En otras palabras; funciones para las
cuales fueron diseñados. Es decir, deben estar centrados en la Confiabilidad Operacional.
En la actualidad, esta meta puede ser alcanzada de forma óptima, con la metodología de Gestión
del Mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM); ya que este
plantea la necesidad de eliminar todas las averías de consecuencias no tolerables que puedan
originarse potencialmente en una instalación. Busca analizar todos los fallos potenciales que
puedan originarse en la instalación analizada, estudiar sus consecuencias y determinar en último
lugar qué debe hacerse para que no se para determinar produzcan aquellas intolerables; en
última instancia, también ayuda a determinar qué debe hacerse para minimizar las
consecuencias de los fallos que no se pueden o no se han podido evitar.
El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM

en una planta industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, disminuir el tiempo
de parada de planta por averías imprevistas que impidan cumplir con los planes de producción.
Los objetivos secundarios pero igualmente importantes son aumentar la disponibilidad, es decir,
la proporción del tiempo que la planta está en disposición de producir, y disminuir al mismo
tiempo los costes de mantenimiento.
El análisis de los fallos potenciales de una instalación industrial según esta metodología aporta
una serie de resultados.
Figura 3. Resultados del análisis de fallos potenciales
Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos.
Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos

que tratan de evitarlos.
Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de
la planta.
Fuente: Elaboración propia
Las acciones tendentes a evitar los fallos pueden ser de varios tipos:
 Determinación de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas averías.

 Mejoras y modificaciones en la instalación.
 Medidas que reducen los efectos de los fallos, en el caso de que estos no puedan
evitarse.
 Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta, como
una de las medidas paliativas de las consecuencias de un fallo.
 Procedimientos operativos, tanto de operación como de mantenimiento.
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En otras palabras el RCM es una metodología que permite identificar las políticas de
mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los
procesos de producción.
1.4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Lo que no se mide, no se mejora. RCM es una metodología que se implanta en la mayoría de
los casos buscando una mejora en los resultados. Por eso es muy importante medir: pasa saber
si está consiguiendo el objetivo principal, que es mejorar.
Como se ha dicho, RCM es una técnica que originalmente nació en el sector de la aviación. El
principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en pleno vuelo, pues no hay
posibilidad de efectuar una reparación si se produce un fallo a, por ejemplo, 10.000 metros de
altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al
mínimo coste posible, en la seguridad de que resultaba económicamente inviable un
mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación (el avión) en la sustitución periódica de
todos sus componentes. Es importante recordar que esta técnica se aplica a todo el avión, no
sólo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos
individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero también se aplica
al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentación, al fuselaje, etc.
Con RCM mejoran determinados aspectos, que se reflejan en indicadores muy concretos. La
fiabilidad es sin duda el parámetro más afectado por la implementación de RCM: no es extraño
que la R del nombre sea precisamente Reliability, esto es, confiabilidad. Así, los equipos e
instalaciones se paran cuando el usuario desea, disminuyendo drásticamente el número de
paros por fallo en alguna parte del sistema. Hay que recordar que ese fue precisamente el
principal motivo del desarrollo de RCM en el sector aeronáutico, evitar fallos en un avión con
consecuencias desastrosas.
El segundo parámetro afectado positivamente por una correcta implementación de la

metodología RCM es sin duda la disponibilidad. Conviene recordar la diferencia entre fiabilidad,
que solo tiene en cuenta las paradas por mantenimiento correctivo no programado, y
disponibilidad para cuyo cálculo se tienen en cuenta todas las paradas por mantenimiento, ya
sean programadas o no.
RCM disminuye la necesidad de mantenimiento, ya que éste solo aplica allí donde es necesario
aplicarlo, donde resuelve de forma eficaz un problema, evitando que se hagan tareas de forma
rutinaria sin una adecuada justificación técnica. RCM disminuye la cantidad de horas y recursos
empleados en mantenimiento, y la cantidad de horas de paro de las instalaciones para realizar
trabajos panificados y no planificados al eliminar por un lado trabajos de mantenimiento que
no tienen una adecuada justificación técnica y por otro al eliminar o reducir el número de
intervenciones por fallos.
En este sentido, algunos indicadores relacionados con la gestión de órdenes de trabajo también
se ven favorablemente afectados. Así, el índice de emergencias o el número de averías repetitivas
disminuyen y tienden a cero.
Como consecuencia de todo ello, los costes de mantenimiento disminuyen. Aunque el objetivo
con el que nació RCM no fue la reducción de costes de mantenimiento sino el aumento de la
fiabilidad de equipos e instalaciones (y de ahí su nombre), lo cierto es que en aquellas plantas
en las que está fuertemente implantado el mantenimiento sistemático y especialmente en
aquellas en las que el mantenimiento está basado en instrucciones de fabricantes la rebaja en
costes es muy evidente.
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1.5. ¿POR QUÉ CONFIABILIDAD?

Durante el estudio e implementación de RCM frecuentemente se utiliza el concepto
“confiabilidad”, incluso en el lenguaje cotidiano se emplea. Pero ¿qué significa esta palabra?
De acuerdo a Olivares (2009), “confiabilidad” está formada por la raíz latina CON, que significa
“acompañado de, confianza, creencia, convicción” y la raíz griega Fides, “tener fe, fiar, confiar”.
En el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE, 2001) se la define de dos

maneras: “cualidad de confiable” y “fiabilidad; probabilidad de buen funcionamiento de algo”.
Es decir, confiabilidad tiene que ver con la convicción o probabilidad del buen funcionamiento
de un activo o equipo.
Técnicamente significa que la confiabilidad es la probabilidad de que un equipo o activo cumpla

sus funciones durante un periodo de tiempo determinado sin fallos. Sin embargo confiabilidad
es más que una probabilidad, es una cultura o filosofía que provee una estrategia sólida para
solucionar problemas, principalmente del ámbito industrial asociado a equipos o activos.
1.6. UN PROBLEMA DE ENFOQUE: ¿APLICAR RCM A EQUIPOS

CRÍTICOS O A TODOS LOS EQUIPOS DE LA PLANTA?
La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la
instalación. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados ‘equipos críticos’, y
tratan de asegurar que esos equipos no fallen.
El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan
elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de fallo potenciales,
y para el estudio de cada equipo crítico se emplean meses, incluso años.
Pero, ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se
elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los técnicos
y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, sólo se estudian sus fallos y sus
formas de prevenirlos después de que éstos se produzcan, cuando se analizan las averías
sufridas en la instalación, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas.
Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los logros obtenidos y la
cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador:
un avance muy pequeño, los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha
contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de
mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han
aumentado. Pasarán muchos años antes de obtener algún resultado positivo. Lo más probable
es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados.
Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos críticos, pudiera ser
correcta en determinadas circunstancias, pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar
la disponibilidad y los costes de mantenimiento en una planta industrial. La instalación puede
pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen
pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el caso de una tubería, o de una válvula sencilla,
o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos críticos como equipos grandes,
significativos, y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la
consiguiente pérdida de producción y los costes de arranque asociados.
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Porque no son los equipos los que son críticos, sino los fallos. Un equipo no es crítico en sí
mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que pueda tener. Considerar
un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que condicione un planteamiento
acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico debemos realizar un mantenimiento muy
exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un
presunto equipo crítico que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la
clasificación de los fallos en críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para tomar
decisiones, y no la clasificación de los equipos en sí mismos.
Por tanto, ¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de

equipos o a toda la planta? La respuesta, después de todo lo comentado, es obvia: debemos
dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los posibles fallos en toda la planta, clasificar estos
fallos según su criticidad, y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos,
y cuyo coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolución (coste global, no sólo
coste de reparación).
De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure
que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalación.
Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar cada
uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una profundidad
excesiva acabará sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio, por lo que los
resultados visibles se retrasarán, y se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable. Y estudiarlo
con un nivel de profundidad mínimo será sencillo y simplificará el proceso, pero no conseguirá
ningún resultado realmente útil.
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CAPÍTULO II:
METODOLOGÍA
DEL RCM
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2.1. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MCC

Como resultado de la demanda internacional por una norma que establezca unos criterios
mínimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado “RCM” surgió en 1999 la
norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una
guía de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que
debe satisfacer una metodología para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden
conseguir en la dirección www.sae.org
Según la norma SAE JA1011 (1999), “RCM es un proceso especifico utilizado para identificar las
políticas que deben ser implementadas para el manejo de los modos de falla que pueden causar
una falla funcional de cualquier activo físico en un contexto operacional dado” (p. 8)
Según esta norma, el procedimiento que permite identificar las necesidades reales de
mantenimiento de los activos en su contexto operacional, se da a partir del análisis:
Figura 4. Siete preguntas básicas para implementar el RCM
¿Cuál es la función del activo?; Lo que el usuario desea que la máquina haga.
¿De qué manera puede fallar?; Razones por las que deja de hacer lo que el usuario desea que haga.
¿Qué origina la falla?; Que pudo causar la falla funcional.
¿Qué pasa cuando falla?; Que ocurre cuando la falla se produce.
¿Importa si falla?; Razones por las que importa que falle.
¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?
¿Qué pasa si no podemos prevenir la falla?
2.2. FASES DEL PROCESO

La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno
de los sistemas que componen la planta, a saber:
o Fase 1: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que

componen el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas
funcionales, diagramas lógicos, etc.
o Fase 2: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del
sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo
significativo integrado en cada subsistema.
o Fase 3: Determinación de los fallos funcionales.
o Fase 4: Determinación de los modos de fallo causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior.
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o Fase 5: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los fallos en
críticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias
o Fase 6: Toma de decisiones a partir del cálculo del NRP
o Fase 7: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías. Elaboración
del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación y procedimientos de
operación y de mantenimiento
o Fase 8: Puesta en marcha de las medidas preventivas.
o Fase 9: Recomendaciones y seguimiento del proceso.
2.3. FASE 1: LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS

El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallos según la metodología
del RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella. Realizar un inventario de
los activos de la planta es algo más complejo de lo que pueda parecer en un primer momento.
Una simple lista de todos los motores, bombas, sensores, etc. de la planta no es útil ni práctica.
Una lista de estas características no es más que una lista de datos, no es una información (hay
una diferencia importante entre datos e información).
Si queremos elaborar una lista de equipos realmente útil, debemos expresar esta lista en forma
de estructura arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de los
ítems con los restantes. En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la
hora de elaborar esta estructura arbórea:
Figura 5. Niveles de una planta industrial
Nivel 1 Plantas
Nivel 2 Áreas
Nivel 3 Equipos
Nivel 4 Sistemas
Nivel 5 Elementos
Nivel 6 Componentes
Fuente: RCM3
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Una empresa puede tener una o varias plantas de producción, cada una de las cuales puede
estar dividida en diferentes zonas o áreas funcionales. Estas áreas pueden tener en común la
similitud de sus equipos, una línea de producto determinada o una función. Cada una de estas
áreas estará formada por un conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una entidad
propia. Cada equipo, a su vez, está dividido en una serie de sistemas funcionales, que se ocupan
de una misión dentro de él. Los sistemas a su vez se descomponen en elementos (el motor de
una bomba de lubricación será un elemento). Los componentes son partes más pequeñas de los
elementos, y son las partes que habitualmente se sustituyen en una reparación.
Definamos en primer lugar qué entendemos por cada uno de estos términos:
 Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona

 Área: Zona de la planta que tiene una característica común (centro de coste, similitud de
equipos, línea de producto, función). Ej.: Área Servicios Generales, Área hornos, Área
Línea 1.
 Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el área, que constituyen
un conjunto único1.
 Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo
 Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de
lubricación de un compresor. Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo
puede estar conectado o dar servicio a más de un equipo. Un elemento, en cambio, solo
puede pertenecer a un equipo. Si el ítem que tratamos de identificar puede estar
conectado o dar servicio simultáneamente a más de un equipo, será un equipo, y no un
elemento. Así, si una bomba de lubricación sólo lubrica un compresor, se tratará de un
elemento del compresor. Si en cambio, se trata de una bomba que envía aceite de
lubricación a varios compresores (sistema de lubricación centralizado), se tratará en
realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos.
 Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un
motor, junta rascadora de un cilindro neumático.
2.4. FASE 2: LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES

Completar esta fase significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está
estudiando, cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función (especificación
a alcanzar por el sistema).
El análisis de RCM comienza con la redacción de las funciones deseadas. En un análisis de RCM,
todas las funciones deseadas deben ser listadas. Cada elemento de los equipos debe de haberse
adquirido para unos propósitos determinados. En otras palabras, deberá tener una función o
funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas funciones afecta a la organización en
cierta manera.
Como resultado de esto el proceso de RCM comienza definiendo las funciones y los estándares
de comportamiento funcional asociados a cada elemento de los equipos en su contexto
operacional.
1 Existe un problema al determinar cómo clasificar las redes de distribución de determinados fluidos, como
el agua de refrigeración, el aire comprimido, el agua contra-incendios, la red de vacío, etc. Una posible
alternativa es considerar toda la red como un Equipo, y cada una de las válvulas y tuberías como elementos
de ese equipo. Es una solución discutible, pero muy práctica.
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Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el RCM pone un gran énfasis
en la necesidad de cuantificar los estándares de funcionamiento siempre que sea posible. Estos
estándares se extienden a la producción, calidad del producto, servicio al cliente, problemas del
medio ambiente, costo operacional y seguridad.
Para que el sistema cumpla su función cada uno de los subsistemas en que se subdivide deben
cumplir la suya. Para ello, será necesario listar también las funciones de cada uno de los
subsistemas.
Por último, cada uno de los subsistemas está compuesto por una serie de equipos. Posiblemente
fuera conveniente detallar la función de cada uno de estos equipos y elementos, por muy
pequeño que fuera, pero esto haría que el trabajo fuera interminable, y que los recursos que
deberíamos asignar para la realización de este estudio fueran tan grandes que lo harían inviable.
Por ello, nos conformaremos con detallar las funciones de unos pocos equipos, que
denominaremos ‘equipos significativos’.
Tendremos, pues, tres listados de funciones:
 Las funciones del equipo en conjunto

 Las funciones de cada uno de los sistemas
 Las funciones de cada uno de los elementos y componentes
Figura 6. Ejemplo de funciones de la Bomba de Agua
Por ejemplo, la función de una

bomba puede definirse como
“Bombear no menos de 500
litros/minuto de agua”. Sin
embargo, la bomba puede tener
otras funciones asociadas, como por
ejemplo “Contener al agua (evitar
pérdidas)”.
2.5. FASE 3: DETERMINACIÓN DE FALLAS FUNCIONALES

Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello decíamos
en el apartado anterior que sí realizamos correctamente el listado de funciones, es muy fácil
determinar los fallos: tendremos un posible fallo por cada función que tenga el ítem (sistema,
subsistema o equipo) y no se cumpla.
Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento de cada equipo se hayan definido,
el paso siguiente es identificar cómo puede fallar cada elemento en la realización de sus
UIGV | 16
funciones. Las fallas funcionales o estados de falla identifican todos los estados indeseables del
sistema.
Figura 7. Ejemplo de fallas funcionales de la Bomba de Agua
Por ejemplo,
para una
bomba los
estados de falla
podrían ser:
“Bombea “No es capaz

“Incapaz de
menos de 500 de contener el
bombear agua”
litros/minuto” agua”
Las fuentes de información para determinar los fallos (y los modos de fallo que veremos en el
apartado siguiente) son muy diversas. Entre las principales podemos citar las siguientes: consulta
al histórico de averías, consultas al personal de mantenimiento y de producción y estudio de los
diagramas lógicos y funcionales de la planta.
2.5.1. HISTÓRICO DE AVERÍAS
El histórico de averías es una fuente de información valiosísima a la hora de

determinar los fallos potenciales de una instalación. El estudio del comportamiento
de una instalación, equipo o sistema a través de los documentos en los que se
registran las averías e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta
una información esencial para la identificación de fallos.
En algunas plantas no existe un archivo histórico de averías suficientemente fiable,

un archivo en el que se hayan registrado de forma sistemática cada una de las averías
que haya tenido cada equipo en un periodo determinado. Pero con algo de
imaginación, siempre es posible buscar una fuente que nos permita estudiar el
historial del equipo:
 Estudio de los partes de trabajo, de averías, etc. Agrupando los partes de trabajo
por equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la máquina
en un periodo determinado
 Facturas de repuesto. Es laborioso, pero en caso de necesitarse, puede recurrirse
al departamento de contabilidad para que facilite las facturas del material
consumido en mantenimiento en un periodo determinado (preferiblemente
largo, 5 años por ejemplo). De esta información es posible deducir las
incidencias que han podido afectar al equipo que se estudia
 Diarios de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones diarios en los
que refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicárselos al turno
siguiente. Del estudio de estos diarios también es posible obtener información
sobre averías e incidentes en los equipos.
En otras plantas, la experiencia acumulada todavía es pequeña. Hay que recordar que
las plantas industrial suponen el empleo de una tecnología relativamente nueva, y es
posible que la planta objeto de estudio lleve poco tiempo en servicio.
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2.5.2. PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la
plantilla, para que den su opinión sobre los incidentes más habituales y las formas
de evitarlos. Esta consulta ayudará, además, a que el personal de mantenimiento se
implique en el RCM. Como veremos en el apartado correspondiente, la falta de
implicación del personal de mantenimiento será una dificultad para su puesta en
marcha del plan de mantenimiento resultante.
2.5.3. PERSONAL DE PRODUCCIÓN
Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de producción nos ayudará

a identificar los fallos que más interfieren con la operación de la planta.
2.5.4. DIAGRAMAS LÓGICOS Y DIAGRAMAS FUNCIONALES
Estos diagramas suelen contener información valiosa, incluso fundamental, para

determinar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o
se disparen sus alarmas. Los equipos suelen estar protegidos contra determinados
fallos, bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, bien
deteniéndolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen
determinadas condiciones. El estudio de la lógica implementada en el sistema de
control puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalación.
2.6. FASE 4: DETERMINACIÓN DE MODOS DE FALLA

Una vez determinados todos los fallos que pueden presentar un sistema, un subsistema
o uno de los equipos significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo.
Podríamos definir ‘modo de fallo’ como la causa primaria de un fallo, o como las
circunstancias que acompañan un fallo concreto.
El paso siguiente es tratar de identificar los modos de falla que tienen más posibilidad de causar
la pérdida de una función. Esto permite comprender exactamente qué es lo que puede que se
esté tratando de prevenir.
Cuando se está realizando este paso, es importante identificar cuál es la causa origen de cada
falla. Esto asegura que no se malgaste el tiempo y el esfuerzo tratando los síntomas en lugar de
las causas. Al mismo tiempo, cada modo de falla debe ser considerado en el nivel más apropiado,
para asegurar que no se malgasta demasiado tiempo en el análisis de falla en sí mismo.
Cada fallo puede presentar, como vemos, múltiples modos de fallo. Cada modo de fallo puede
tener a su vez múltiples causas, y estas a su vez otras causas, hasta llegar a lo que se denomina
‘causas raíces’. No obstante, la experiencia demuestra que si se trata de hacer un estudio tan
exhaustivo, los recursos necesarios son excesivos. El análisis termina abandonándose con pocos
avances, se bloquea.
Por tanto, es importante definir con qué grado de profundidad se van a estudiar los modos de
fallo, de forma que el estudio sea abordable, sea técnicamente factible.
Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguir

profundizando. De esta forma, perderemos una parte de la información valiosa, pero a cambio,
lograremos realizar el análisis de fallos de toda la instalación con unos recursos razonables y en
un tiempo también razonable.
UIGV | 18
Figura 8. Ejemplo de Modo de Falla de una Bomba de Agua
Modos de Falla Falla

Funcional
• Impulsor desgastado Bombea menos de

• Línea de succión totalmente bloequeada 800 lt/min
Por ejemplo; es importante saber que si se están analizando los modos de falla de los
rodamientos de una bomba, es incorrecto listar el modo de falla “falla rodamiento”. La razón es
que el modo de falla listado no da una idea precisa de por qué ocurre la falla.
 Es por ¿“falta de lubricación”?;

 Es por ¿“desgaste y uso normal”?;
 Es ¿por “instalación inadecuada”?.
Notar que este desglose en las causas que subyacen a la falla si da una idea precisa de porque
ocurre la falla, y por consiguiente que podría hacerse para manejarla adecuadamente
(lubricación, análisis de vibraciones, etc.).
Es importante precisar que existen diferentes metodologías para detectar los modos de fallas,
algunos son:
2.6.1. ANÁLISIS DEL MODO DE FALLA Y EFECTO
El análisis de criticidad, el cual será explicado en la siguiente fase, es en esencia un

análisis de fiabilidad del sistema considerado y suele consumir un importante nivel
de recursos.
El método clásico de evaluación de la criticidad de los componentes de un sistema

consiste en la determinación, en primer lugar, de las funciones que debe realizar el
sistema considerado dentro del conjunto de la instalación, así como de sus fallos
funcionales asociados.
Para cada uno de estos fallos funcionales, se identifican aquellos componentes cuyo
fallo da lugar al fallo funcional en estudio, provocando efectos negativos en la
instalación. A estos componentes se les denomina “componentes críticos”. Esta
evaluación se realiza normalmente mediante la conocida técnica de fiabilidad
denominada “Análisis de los Modos de Fallo y de sus Efectos” (AMFE).
El Análisis de Modo de Falla y Efecto, también conocido como FMEA por las siglas en
inglés de Failure Mode Analysis and Effects es una herramienta simple, versátil y
poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que deberían
ser eliminados o reducidos. La meta del AMFE es la de delinear los pasos del proceso
que están en riesgo de contribuir a una falla.
UIGV | 19
Figura 9. Análisis de Modo de Falla y Efecto
Fuente: Innovando
El AMFE es una aproximación estructurada para:
 Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los
requerimientos críticos del cliente.
 Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.
 Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
 Priorizar las acciones que tiene que llevarse a cabo para solucionar algún
problema en el proceso.
¿Cuáles es el propósito y los beneficios del AMFE?
Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de Análisis era la identificación de

los elementos críticos que controlan la insatisfacción del cliente, con el AMFE se
tendrán beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:
 Documentar y darle seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo

para reducir un riesgo.
 Identificar los pasos que generan y los que no generan valor.
 Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.
 Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios
 Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.
¿Cómo construyo un AMFE?
Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo

multifuncional para su desarrollo, el AMFE es liderado por la persona que es
responsable del sistema, el producto o el servicio que necesita mejorar. La
metodología del AMFE no es nueva. Sin embargo, es nuevo cuando se aplica en la
optimización del mantenimiento. .
Figura 10. Proceso AMFE
Fuente: Noria
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Debido a que algunos de los pasos del AMFE ya han sido anteriormente explicados
anteriormente, complementaremos con la siguiente información:
Enumere los efectos potenciales de la falla. Diferentes modos de falla tendrán

diferentes efectos en la organización. Si la bomba hidráulica se rompe, esta cesa su
función por completo. Si la bomba se desgasta con el tiempo causando que su
eficiencia volumétrica decline, la operación puede volverse lenta o puede requerir
mayor energía para completar en mismo nivel de trabajo de una bomba
funcionando correctamente.
Luego calcularemos el NPR teniendo en consideración la siguiente información:
Tabla 1.
Calificación para el cálculo del NPR
Fuente: Innovando
Defina el nivel de la severidad: Con la finalidad de comparar y priorizar, es

necesario asignar un nivel de severidad a la falla por cada ocurrencia. Esto se refiere
al impacto relativo de la falla sobre la operación con respecto a los costos por paro
por hora y por duración esperada, costos de reparación, costos por lesiones del
personal, costos por limpieza del ambiente, etc.
La severidad de la falla suele ponderarse entre uno y diez, siendo uno la menos
severa y diez la más severa. Cada organización tiene una definición para lo que es
un periodo de paro corto o largo.
Generalmente, operaciones en serie son más sensibles a los paros de producción

que las operaciones donde múltiples máquinas cumplen la misma función (paralelo),
y la pérdida de una máquina representa sólo la pérdida de una fracción de la
producción total.
Existen varias maneras de obtener un nivel de severidad para cada modo de falla,
pero para aplicaciones industriales, el enfoque del consenso ha demostrado ser
costo efectivo. La figura 11 muestra un nivel de severidad basado en la duración del
paro producido por un evento de falla.
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Figura 11. Ejemplo de clasificación de Severidad
Fuente: Noria
Tabla 2.
Severidad de la falla
Fuente: Dialnet
Defina los mecanismos potenciales de falla. Algunas veces llamados “funciones

forzadas”, los mecanismos de falla son el por qué un modo de falla particular ocurre,
o la causa raíz subyacente de una falla.
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Por ejemplo, el mecanismo de falla por cavitación puede producir el modo de falla
de la bomba, que puede detener o disminuir la producción.
Asigne un nivel de ocurrencia para cada mecanismo de falla. De nuevo, usando

la escala de uno a diez, (uno siendo el menos frecuente y diez el más frecuente),
estime la probabilidad de ocurrencia de cada mecanismo de falla.
La figura 12 es un ejemplo de un sistema usado para estimar la frecuencia de falla.
Figura 12. Ejemplo de clasificación de Ocurrencia
Fuente: Noria
Tabla 3.
Probabilidad de la ocurrencia del fallo
Fuente: Dialnet
Identifique técnicas predictivas: Alertas tempranas permiten disminuir el impacto

de una falla al permitir administrar la programación de los paros, tener las piezas de
repuesto y suministros a la mano y la lista del personal con las habilidades requeridas
para implementar las acciones correctivas. Enumere las técnicas mediante las cuales
se pueden detectar las diferentes fallas.
Asigne un nivel de detección para cada modo/mecanismo de falla: De nuevo

usando la escala de uno a diez (uno el más largo, diez el más corto), evalúe la eficacia
de los sistemas de detección temprana utilizadas (p.e.: análisis de lubricante,
vibraciones, etc.). La figura 13 es un ejemplo de una tabla donde se indican valores
para periodos de alertas de detección.
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Figura 13. Ejemplo de clasificación de Sistema de Detección Temprana
Fuente: Noria
Asigne un Número de Prioridad de Riesgo (NPR o RPN por sus siglas en inglés).
El RPM se calcula multiplicando el nivel de seguridad por el de ocurrencia por el de
detección (Severidad x Ocurrencia x Detección = RPN). El RPN valora la importancia
de cada falla funcional potencial sobre una escala de uno a 1000, siendo uno la más
baja prioridad y 1000 la más alta.
Identifique las acciones de mantenimiento a recomendar. Basados en la

naturaleza e importancia de los diferentes modos y mecanismos de falla, el costo de
implementar las técnicas y tecnologías de detección y el RPN, recomiendan el uso
de acciones de mantenimiento. Estas pueden ir desde modificar la maquinaria hasta
procedimientos de inspección.
El AMFE es una herramienta donde se atacan los riesgos en el proceso en base al

conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional y puede ser usado en
cualquier momento en cualquier producto, proceso o servicio cuando:
 Necesitamos hacer un análisis del riesgo.

 Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
 Existe la necesidad de identificar los puntos de falla
 Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar
mediante el RPN, entre mas RPN mayor es el riesgo.
Ejemplo: El AMFE de la lubricación
Figura 14. Ejemplo de AMFE
Fuente: Noria
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Para la mayoría de los sistemas mecánicos, el ingeniero de confiabilidad debe definir

al lubricante como un componente crítico del sistema, ya que no existe ningún
sistema que pueda compartir la función del lubricante ni reemplazarla a menos que
el sistema principal no se dañe.
Del mismo modo, una falla de lubricación puede producir efectos secundarios en
otros componentes del sistema.
Debido a la naturaleza crítica del lubricante y la frecuencia con la cual las fallas
mecánicas se relacionen con el sistema de lubricación, el término “falla de lubricación”
debe ser definido con mayor precisión en el proceso de AMFE para poder darse
cuenta de los beneficios completos del RCM.
El proceso de AMFE en la lubricación comienza con una evaluación específica de las

funciones del lubricante relacionadas con cada equipo (ver figura 14), junto con una
valoración de los mecanismos de falla que pueden impedir la efectiva funcionalidad
de la lubricación.
Tabla 4.
Peso relativo del NPR o RPN
Componente del NPR Clasificación Peso
Bajo 1 a 100
Medio 101 a 200
Índice de Riesgo (NPR)
Alto 201 a 500
Muy alto 501 a 1000
Fuente: Dialnet
2.6.2. ANÁLISIS ÁRBOL DE FALLA
El análisis Árbol de Falla (FTA - Fault Tree Analysis) fue introducido por primera vez
por Bell Laboratories y es uno de los métodos más ampliamente usados en sistemas
de relatividad, mantenimiento y análisis de seguridad. Es un proceso deducible
utilizado para determinar las varias combinaciones de fallas de equipo electrónico
(hardware), programas de computación (software) y errores humanos que pueden
causar eventos indeseables (referidos como eventos altos) al nivel del sistema.
El análisis deducible empieza con una conclusión general, luego intenta determinar
las causas específicas de la conclusión construyendo un diagrama lógico llamado un
árbol de falla. Esto también es llamado tomar una propuesta de arriba-a-abajo.
El motivo principal del análisis árbol de falla es el ayudar a identificar causas

potenciales de falla de sistemas antes de que las fallas ocurran. También puede ser
utilizado para evaluar la probabilidad del evento más alto utilizando métodos
analíticos o estadísticos.
Estos cálculos envuelven sistemas de relatividad cuantitativos e información de

mantenimiento tal como probabilidad de falla, tarifa de falla, y tarifa de reparación.
Después de terminar un FTA, puede enfocar sus esfuerzos en mejorar el sistema de
seguridad y relatividad.
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Figura 15. Estructura del Árbol Lógico
Fuente: SlideShare
2.6.3. ANÁLISIS DE PARETO
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que

permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:
 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto,

optimizando por tanto los esfuerzos.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y
ser resueltas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.
Elaboración del Diagrama de Pareto
Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.
1. Seleccionar los datos que se van a analizar, así como el periodo de tiempo al
que se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más elementos
y, siguiendo en orden descendente, calcular:
 Frecuencia absoluta.
 Frecuencia absoluta acumulada.
 Frecuencia relativa unitaria.
 Frecuencia relativa acumulada.
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Figura 16. Categorizando según Pareto
Fuente: Aiteco
4. Dibujar el diagrama de Pareto.
5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,

aparecerá también en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
7. Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión

de estos puntos se formará una línea poligonal.
8. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de

realización, periodo estudiado.
9. Analizar el diagrama de Pareto. Recordemos que, según Pareto, el 20% de las

causas son responsables del 80% de los problemas.
Figura 17. Ejemplo de Diagrama de Pareto
Fuente: Aiteco
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2.7. FASE 5: ANÁLISIS DE LA GRAVEDAD DE LOS FALLOS

(CRITICIDAD)
El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y, una vez determinados,
clasificarlos según la gravedad de las consecuencias. La primera pregunta a responder en cada
modo de fallo es, pues: ¿qué pasa si ocurre? Una sencilla explicación lo que sucederá será
suficiente.
Cuando se identifica cada modo de falla, los efectos de las fallas también deben registrarse (en
otras palabras, lo que pasaría si ocurriera). Este paso permite decidir la importancia de cada falla,
y por lo tanto qué nivel de mantenimiento (si lo hubiera) sería necesario.
Una vez que se hayan determinado los efectos de los mismos en cada elemento significativo, el
próximo paso en el proceso del RCM es preguntar cómo y (cuánto) importa cada falla. En otras
palabras; para cada modo de falla deben indicarse los efectos de falla asociados y éstos deben
indicar claramente cuál es la importancia que tendría la falla en caso de producirse.
El proceso de contestar sólo a las tres primeras preguntas produce oportunidades sorprendentes
y a menudo muy importantes de mejorar el funcionamiento y la seguridad, y también de eliminar
errores. También mejora enormemente los niveles generales de comprensión acerca del
funcionamiento de los equipos.
2.7.1. CLASIFICACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS
a) Consecuencias de las Fallas No Evidentes o Fallas Ocultas:

Las fallas que no son evidentes no tienen impacto directo, pero exponen a la
organización a otras fallas con consecuencias serias, a menudo catastróficas. Un punto
fuerte del RCM es la forma en que trata los fallas que no son evidentes, primero
reconociéndolos como tales, en segundo lugar otorgándoles una prioridad muy alta
y finalmente adoptando un acceso simple, práctico y coherente con relación a su
mantenimiento.
b) Consecuencias Evidentes:
+ b.1) Consecuencias en la Seguridad y el Medio Ambiente:
Una falla tiene consecuencias sobre la seguridad si puede afectar físicamente a alguien.
Tiene consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las normas gubernamentales
relacionadas con el medio ambiente. RCM considera las repercusiones que cada falla
GRAVEDAD
tiene sobre la seguridad y el medio ambiente, y lo hace antes de considerar la cuestión

del funcionamiento. Pone a las personas por encima de la problemática de la
producción.
b.2) Consecuencias Operacionales:
Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la producción (capacidad,
calidad del producto, servicio al cliente o costos industriales en adición al costo directo
de la reparación). Estas consecuencias cuestan dinero, y lo que cuesten sugiere cuanto
se necesita gastar en tratar de prevenirlas.
- b.3) Consecuencias que No son Operacionales:
Las fallas evidentes que caen dentro de esta categoría no afectan ni a la seguridad ni
a la producción, por lo que el único gasto directo es el de la reparación.
A partir de esta explicación, estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias

para la seguridad y el medio ambiente, para la producción y para el mantenimiento.
Consideraremos tres posibles casos: que el fallo sea crítico, que el fallo sea importante
o que sea tolerable. La razón de esto es porque las consecuencias de cada falla dicen
si se necesita tratar de prevenirlos. Si la respuesta es positiva, también sugieren con
qué esfuerzo debemos tratar de encontrar las fallas.
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Figura 18. Clasificación de las Consecuencias de la Falla
Consecuencias
de la Falla
No evidentes Evidentes
Seguridad y
No
medio Operacionales
operacionales
ambiente
Fuente: Repositorio
2.7.2. FALLO CRÍTICO
En cuanto a la producción, podemos decir que un fallo es crítico si el fallo supone una
parada de planta, una disminución del rendimiento o de la capacidad productiva, y
además, existe cierta probabilidad de que el fallo pudiera ocurrir.
Si la posibilidad es muy baja, aunque pueda suponer una parada o afecte a la potencia
o al rendimiento, el fallo debe ser considerado como importante. Y por último, el fallo
será tolerable si no afecta a la producción, o lo hace de modo despreciable.
Desde el punto de vista del mantenimiento, si el coste de la reparación (de la suma

del fallo más otros fallos que pudiera ocasionar ese) supera una cantidad determinada
(por ejemplo, 10,000 soles), el fallo será crítico. Será importante si está en un rango
inferior (por ejemplo, entre 1,000 y 10,000 soles) y será tolerable por debajo de cierta
cantidad (por ejemplo, 1,000 soles). Las cantidades indicadas son meras referencias,
aunque pueden considerarse aplicables en muchos casos.
En lo referente a la seguridad y al impacto medioambiental del fallo, consideraremos

que el fallo es crítico si existen ciertas posibilidades de que pueda ocurrir, y ocasionaría
un accidente grave, bien para la seguridad de las personas o bien para el
medioambiente. En resumen, para que un fallo sea crítico, debe cumplir alguna de
estas condiciones:
 Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al

medioambiente, y que existan ciertas posibilidades de que ocurra
 Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad

de producción
 Que la reparación del fallo más los fallos que provoque este (fallos
secundarios) sea superior a cierta cantidad.
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Tabla 5.
Fallos Críticos
ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE FALLOS
SEGURIDAD Y MEDIO
PRODUCCIÓN MANTENIMEINTO
AMBIENTE
Accidente grave Supone parada o afecta a Alto coste de reparación
probable
C potencia o rendimiento
C (>10,000 soles)
C
Afecta a potencia y/o Coste medio de
Accidente grave, pero
rendimiento, pero el fallo reparación
muy poco probable
es poco probable (1,000-10,000 soles)
Poca influencia en
Bajo coste de reparación
seguridad y No afecta a la producción
(<1,000 soles)
medioambiental
Fuente: RCM3
2.7.3. FALLO IMPORTANTE
Para que un fallo sea importante; no debe cumplir ninguna de las condiciones que lo
hagan crítico.

que es importante si, aunque las consecuencias para la seguridad y el medioambiente
fueran graves, la probabilidad de que ocurra el fallo es baja.
Además debe cumplir alguna de estas condiciones:
 Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja

 Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de
producción y/o rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja
 Que el coste de reparación sea medio
Tabla 6.
Fallos Importantes
SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE
probable potencia o rendimiento (>10,000 soles)
muy poco probable
I rendimiento, pero el fallo I reparación I
Poca influencia en
seguridad y No afecta a la producción
(<1,000 soles)
medioambiental
Fuente: RCM3
2.7.4. FALLO TOLERABLE
Para que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condición
que le haga ser crítico o importante, y además, debe tener poca influencia en
seguridad y medioambiente, no afecte a la producción de la planta y tenga un coste
de reparación bajo.

que el fallo es tolerable si el fallo tiene poca influencia en estos dos aspectos.
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Tabla 7.
Fallos Tolerables
SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE
probable potencia o rendimiento (>10,000 soles)
rendimiento, pero el fallo reparación
muy poco probable
Poca influencia en
seguridad y T No afecta a la producción T (<1,000 soles)
T
medioambiental
Fuente: RCM3
Si una falla tiene consecuencias significativas en los términos de cualquiera de estas categorías,
es importante tratar de prevenirlas.
Por otro lado, si las consecuencias no son significativas, entonces no merece la pena hacer
cualquier tipo de mantenimiento sistemático que no sea el de las rutinas básicas de lubricación
y servicio.
Figura 19. Ejemplo de Efecto de Falla y Consecuencias de una Bomba de Agua
Modo de Efecto de Consecuencia

falla falla
Baja el nivel del Detectamos que la falla tendrá una consecuencia

Impulsor desgastado tanque operacional (categorizándola en el 4to grupo);
debido a que el tiempo necesario para detectar y
A medida que el impulsor reparar la falla (cambiar impulsor) suele ser de 6
se desgasta, baja el nivel horas. Dado que el tanque se vacía luego de 4
del tanque, hasta que horas, el proceso aguas abajo debe detenerse
suena la alarma de bajo durante dos horas. No es posible recuperar la
nivel en la sala de control. producción perdida, por lo que estas dos horas de
parada representan un perdida de ventas. Por lo
tanto su criticidad es catalogada como CRITICO.
Cada modo de falla identificado en el análisis de RCM debe ser clasificado en una de estas
categorías. El análisis RCM permite seleccionar el tratamiento que se la va a dar a cada modo de
falla dependiendo de la categoría de consecuencias en la que se haya clasificado, lo que es
bastante razonable: no sería lógico tratar de la misma forma a fallas que pueden afectar la
seguridad que aquellas que tienen consecuencias económicas. El criterio a seguir para evaluar
tareas de mantenimiento es distinto si las consecuencias de falla son distintas.
Por eso en este punto del proceso del RCM, es necesario preguntar si cada falla tiene
consecuencias significativas. Si no es así, la decisión normal a falta de ellas es un mantenimiento
que no sea sistemático. Si por el contrario fuera así, el paso siguiente sería preguntar qué tareas
sistemáticas (si las hubiera) se deben de realizar.
UIGV | 31
Sin embargo, el proceso de selección de la tarea no puede ser revisado significativamente sin
considerar primero el modo de la falla y su efecto sobre la selección de los diferentes métodos
de prevención.
2.8. FASE 6: TOMA DE DECISIONES

Determinados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modos de fallo
según su criticidad, el siguiente paso es la toma de decisiones que permiten bien evitar el fallo
bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto fundamental de un estudio RCM.
Una vez calculados los NPR, se deben desarrollar planes de acción para eliminar o corregir el
problema potencial, básicamente se responden preguntas del estilo ¿Qué debe hacerse para
predecir o prevenir cada falla? (tareas proactivas e intervalos de labores); en este punto son de
mucha ayuda los análisis causa-raíz o espina de pescado, además deben tenerse en cuenta
alternativas (acciones por defecto o remediales) si una tarea proactiva adecuada no puede ser
encontrada o no es económicamente factible.
2.8.1. CADENA DE RAZONAMIENTO
La teoría del RCM, propuesta y aplicada por la NASA, hace uso de una cadena de
razonamiento lógico (figura 20) en cuanto a la determinación del modo de proceder
con respecto a los escenarios de falla encontradas, donde se llega por ultimo a cinco
alternativas posibles:
 Aceptación del riesgo de la falla: Cuando no resulta viable por razones de

prioridad, costos y variabilidad de las frecuencias de falla, aplicar tareas de
Mantenimiento preventivo, se asume el riesgo de la falla y se estudia la
posibilidad de realizar un monitoreo constante del sistema, subsistema o
componente.
 Instalación de unidad redundante: Consiste en proveer al sistema de un equipo

alterno, el cual se ponga en marcha en caso de falla de alguno de los
componentes y realice un reemplazo temporal.
 Tareas de mantenimiento preventivo: Corresponden al conjunto de tareas de

revisión, inspección, ajuste, lubricación desarrolladas a unas ciertas frecuencias
(recomendadas por fabricantes o fruto de la experiencia y seguimiento del
personal a cargo del mantenimiento), sumado a las posteriores tareas de
Mantenimiento correctivo.
 Tareas de mantenimiento Predictivo: Es común en el mantenimiento industrial

hacerse de métodos de predicción de fallas, como los análisis de vibraciones y
cámaras termográficas.
 Rediseño del sistema: Por lo general este tipo de propuesta hace modificaciones
de forma y funcionamiento del sistema.
UIGV | 32
Figura 20. Cadena de Razonamiento
Fuente: Dialnet
UIGV | 33
2.8.2. TIPOS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO
Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar el fallo o
minimizar sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de los
siguientes tipos:
2.8.2.1. TIPO 1: INSPECCIONES VISUALES
Veíamos que las inspecciones visuales siempre son rentables. Sea cual sea
el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales suponen
un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos
los equipos de la planta en alguna ocasión.
2.8.2.2. TIPO 2: LUBRICACIÓN
Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su bajo coste,
siempre son rentables.
2.8.2.3. TIPO 3: VERIFICACIONES ON-LINE
Se refiere a las verificaciones del correcto funcionamiento realizados con

instrumentos propios del equipo. Este tipo de tareas consiste en la toma
de datos de una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los
propios medios de los que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la
verificación de alarmas, la toma de datos de presión, temperatura,
vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna anomalía, se
debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar,
fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para
cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se
precisará una intervención en el equipo. También será necesario detallar
como se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del
rango normal.
2.8.2.4. TIPO 4: VERIFICACIONES OFF-LINE
Se refiere a las verificaciones de los correctos funcionamientos realizados

con instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de
tareas, determinar si el equipo cumple con unas especificaciones
prefijadas, pero para cuya determinación es necesario desplazar
determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser
usadas por varios equipos simultáneamente, y que por tanto, no están
permanentemente conectadas a un equipo, como en el caso anterior.
Podemos dividir estas verificaciones en dos categorías:
 Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas

amperimétricas, termómetros por infrarrojos, tacómetros,
vibrómetros, etc.
 Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de
vibraciones, detección de fugas por ultrasonidos, termografías,
análisis de la curva de arranque de motores, etc.
UIGV | 34
2.8.2.5. TIPO 5: TAREAS CONDICIONALES
Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el equipo. No es

necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de encontrarse en mal
estado. Estas tareas pueden ser:
 Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio.
 Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un
desajuste en alguno de sus parámetros.
 Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que
es necesario realizar la sustitución de algún elemento.
2.8.2.6. TIPO 6: TAREAS SISTEMÁTICAS
Son todas aquellas tareas sistemáticas, realizadas cada cierta hora de

funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el
equipo. Estas tareas pueden ser:
 Limpiezas
 Ajustes
 Sustitución de piezas
2.8.2.7. TIPO 7: GRANDES REVISIONES
También llamados Mantenimiento Cero Horas, Overhaul o Hard Time.

Tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de
funcionamiento.
Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario determinar
qué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de un fallo. Pero
lógicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar
un fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremos
destinar a su mantenimiento, y por ello, más complejas y costosas podrán ser las
tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo.
Por ello, el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los fallos según sus
consecuencias. Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nos ocurra
podría ser de aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y
si por último, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que
prácticamente no supongan ningún coste.
En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas coste son
las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones
visuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen
coste, y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede producir el fallo es
perfectamente asumible.
En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas
verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estas
tareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algún problema.
Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinados elementos.
Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el fallo,
y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscar
síntomas de fallo antes de actuar.
UIGV | 35
Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi
cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos
limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin esperar
a que dé ningún síntoma de fallo.
La siguiente tabla trata de aclarar qué tipos de tareas de mantenimiento podemos

aplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.
Tabla 8.
Tipos de mantenimiento para cada tipo de fallos
TIPOS DE TAREAS DE TIPOS DE FALLOS A LOS QUE
MANTENIMIENTO PUEDE APLICARSE
1. Inspecciones visuales Todos los fallos
2. Tareas de lubricación Todos los fallos
3. Verificaciones On-line Todos los fallos
4. Verificaciones Off-line Fallos importantes y críticos
5. Tareas condicionales Fallos importantes y críticos
6. Tareas sistemáticas Sólo fallos críticos
7. Grandes revisiones Sólo fallos críticos
Fuente: Mantenimiento industrial
2.8.3. ACCIONES A “FALTA DE”
Además de preguntar si las tareas sistemáticas son técnicamente factibles, el RCM se

pregunta si vale la pena hacerlas. La respuesta depende de cómo reaccione a las
consecuencias de las fallas que pretende prevenir.
Al hacer esta pregunta, el RCM combina la evaluación de la consecuencia con la

selección de la tarea en un proceso único de decisión, basado en los principios
siguientes:
 Una acción que signifique prevenir la falla de una función no evidente sólo valdrá
la pena hacerla si reduce el riesgo de una falla múltiple asociado con esa función
a un nivel bajo aceptable. Si no se puede encontrar una acción sistemática
apropiada, se debe llevar a cabo la tarea de búsqueda de fallas.
En el caso de modos de falla ocultos que son comunes en materia de seguridad

o sistemas protectores no puede ser posible monitorear en busca de deterioro
porque el sistema está normalmente inactivo. Si el modo de falla es fortuito
puede no tener sentido el reemplazo de componentes con base en el tiempo
porque usted podría estar reemplazando con otro componente similar que falla
inmediatamente después de ser instalado.
En estos casos la lógica RCM pide explorar con pruebas para hallar la falla
funcional. Estas son pruebas que pueden causar que el dispositivo se active,
demostrando la presencia o ausencia de una funcionalidad correcta. Si tal prueba
UIGV | 36
no es posible se debe re–diseñar el componente o sistema para eliminar la falla

oculta.
Las tareas de búsqueda de fallas consisten en comprobar las funciones no

evidentes de forma periódica para determinar si ya han fallado. Si no se puede
encontrar una tarea de búsqueda de fallas que reduzca el riesgo de falla a un
nivel bajo aceptable, entonces la acción “a falta de” secundaria sería que la pieza
debe rediseñarse.
 Una acción que signifique el prevenir una falla que tiene consecuencias en la
seguridad o el medio ambiente merecerá la pena hacerla si reduce el riesgo de
esa falla en sí mismo a un nivel realmente bajo, o si lo suprime por completo. Si
no se puede encontrar una tarea que reduzca el riesgo de falla a un nivel bajo
aceptable, el componente debe rediseñarse.
Si la falla tiene consecuencias operacionales, sólo vale la pena realizar una tarea
sistemática si el costo total de hacerla durante cierto tiempo es menor que el
costo de las consecuencias operacionales y el costo de la reparación durante el
mismo período de tiempo. Si no es justificable, la decisión “a falta de” será el no
mantenimiento sistemático. (Si esto ocurre y las consecuencias operacionales no
son aceptables todavía, entonces la decisión “a falta de” secundaria sería
rediseñar de nuevo). En otras palabras en el caso de fallas que no están ocultas y
en las que no se puede predecir con suficiente tiempo para evitar la falla funcional
y no se puede prevenir la falla a través del uso o realizar reemplazos con base en
el tiempo es posible puede o rediseñar o aceptar la falla y sus consecuencias. Si
no hay consecuencias que afecten la operación pero hay costos de
mantenimiento, se puede optar por una elección similar. En estos casos la
decisión está basada en las economías – es decir, el costo de re – diseñar contra
el costo de aceptar las consecuencias de la falla (tal como la producción perdida,
costos de reparación, horas extras, etc.).
 De forma similar, si una falla no tiene consecuencias operacionales, sólo vale la

pena realizar la tarea sistemática si el costo de la misma durante un período de
tiempo es menor que el de la reparación durante el mismo período. Si no son
justificables, la decisión inicial “a falta de” sería de nuevo el no mantenimiento
sistemático, y si el costo de reparación es demasiado alto, la decisión “a falta de”
secundaria sería volver a diseñar de nuevo.
2.8.4. LA DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE

MANTENIMIENTO
Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qué frecuencia es
necesario realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia:
a) Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se
produce el fallo, podemos utilizar cualquier técnica estadística (las técnicas
estadísticas aplicables son diversas, pero exceden los objetivos de este texto) que
nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos
sobre el equipo. La frecuencia estará en función del coste del fallo y del coste de
la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + pérdida de producción
durante la intervención).
b) Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida útil de

una pieza, podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha
función. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos.
UIGV | 37
c) Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación de la

frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas
debe hacerse en base a la opinión de expertos. Es la más subjetiva, la menos
precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervención, y sin embargo,
la más utilizada. No siempre es posible disponer de información histórica o de
modelos matemáticos que nos permitan predecir el comportamiento de una
pieza.
Si no se dispone de datos históricos ni de fórmulas matemáticas, podemos seguir

estos consejos:
 Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como las
inspecciones visuales o las lecturas de parámetros
 La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o
desmontajes complejos, y no esté justificado hacer a diario
 La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta esté parada,
y que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual
Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia. Para cada caso, es
conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada.
Por último, y con el fin de facilitar la elaboración del plan de mantenimiento, es

conveniente especificar la especialidad de la tarea (mecánica, eléctrica, predictiva, de
operación, de lubricación, etc.)
2.8.5. MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIÓN
Determinados fallos pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación, o

introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos:
2.8.5.1. CAMBIOS EN LOS MATERIALES
Manteniendo el diseño de las piezas, el único cambio que se realiza es en

la calidad de los materiales que se emplean. Algunos ejemplos: cambios
en la composición química del acero con el que está fabricada la pieza, en
el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las características
de la capa más externa, en el tipo de aceite con el que lubricamos dos
piezas metálicas que mantienen entre sí contacto en movimiento, etc.
2.8.5.2. CAMBIOS EN EL DISEÑO DE UNA PIEZA
La geometría de algunas piezas hace que en determinados puntos

acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio en el diseño
de estas piezas puede hacer que cumplan su función perfectamente y que
su probabilidad de rotura disminuya sensiblemente.
2.8.5.3. INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE DETECCIÓN
Bien de aviso o bien para evitar que el equipo funcione en condiciones

que puedan ser perjudiciales
UIGV | 38
2.8.5.4. CAMBIOS EN EL DISEÑO DE UNA INSTALACIÓN
En ocasiones no es una pieza, sino todo un conjunto el que debe ser

rediseñado, para evitar determinados modos de fallo. Es el caso, por
ejemplo, de fallas producidas por golpes de ariete: no suele ser una pieza
la que es necesario cambiar, sino todo un conjunto, añadiendo elementos
(como tuberías flexibles o acumuladores de presión) y modificando
trazados.
2.8.5.5. CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO DEL ÍTEM
Por último, en ocasiones la forma de evitar la falla de una pieza o un

equipo no es actuar sobre éstos, sino sobre el medio que los rodea.
Imaginemos el caso de un fallo en un intercambiador de calor producido
por incrustaciones en el haz tubular que conduce el líquido de
refrigeración. Este fallo puede evitarse tratando químicamente este
líquido con un producto anti-incrustante: no estaríamos actuando sobre
el intercambiador, sino sobre un componente externo (las características
físico-químicas del líquido refrigerante)
2.8.5.6. CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN
El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas
que presenta un equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la
medida más barata y más eficaz en la lucha contra las averías. En general,
las tareas de mantenimiento tienen un coste, tanto en mano de obra como
en materiales. Las mejoras tienen un coste añadido, relacionado con el
diseño y con las pruebas. Pero un cambio en un procedimiento de
operación tiene en general un coste muy bajo, y un beneficio potencial
altísimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia
alta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida
atención al proceso de implantación de cualquier cambio en un
procedimiento.
En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario adoptar

una serie de medidas provisionales si este llegara a ocurrir. Dentro de los
cambios en procedimientos de operación, un caso particular es este:
instrucciones de operación para el caso de que llegue a ocurrir un fallo en
concreto.
2.8.5.7. CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO
Algunas averías se producen porque determinadas intervenciones del

personal de mantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de
procedimientos en los que se indique claramente cómo deben realizarse
determinadas tareas, y en los que figuren determinados datos (tolerancias,
ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran utilidad.
2.8.5.8. FORMACIÓN
Bien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos
rápidamente en caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever
acciones formativas, tanto para el personal de operación como para el de
UIGV | 39
mantenimiento. La formación en determinados procedimiento, la

formación en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar,
o el estudio de una avería sucedida en una instalación similar son ejemplos
de este tipo de acción.
2.9. FASE 7: AGRUPACIÓN DE MEDIDAS PREVENTIVAS

Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema, el
siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento, mejoras,
procedimientos de operación, procedimientos de mantenimiento y formación), lo que luego
nos facilitará su implementación.
El resultado de esta agrupación será:
2.9.1. PLAN DE MANTENIMIENTO
Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de mantenimiento lo componen

el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del análisis de fallos. Puede verse
que aunque era el objetivo inicial de este análisis, no es el único resultado útil.
2.9.2. LISTA DE MEJORAS TÉCNICAS A IMPLEMENTAR
Tras el estudio, tendremos una lista de mejoras y modificaciones que son conveniente
realizar en la instalación. Es conveniente depurar estas mejoras, pues habrá que
justificar económicamente ante la Dirección de la planta y los gestores económicos la
necesidad de estos cambios.
2.9.3. ACTIVIDADES DE FORMACIÓN
Las actividades de formación determinadas estarán divididas normalmente en

formación para personal de mantenimiento y formación para personal de operación.
En algunos casos, es posible que se sugiera formación para contratistas, en tareas en
que éstos estén involucrados
2.9.4. LISTA DE PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO A

MODIFICAR
Habremos generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen

como objetivo evitar fallos o minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habrá
un tipo especial de procedimientos, que serán los que hagan referencia a medidas
provisionales en caso de fallo.
2.10. FASE 8: PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS

Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas preventivas, entre
las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalación. Pero una vez obtenidas
todas estas medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.
2.10.1. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por
el resultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez más, por si se
UIGV | 40
hubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas
recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que no
se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. Pero una vez revisado, hay que
tratar de que la implementación sea lo más rápida posible.
Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se
disponga en planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que los
responsables del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios
técnicos o de los materiales necesarios.
También es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan,

explicando en qué consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallos se
pretenden evitar con estos cambios.
2.10.2. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS TÉCNICAS
La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Dirección de la planta

para su realización. Habrá que calcular el coste que supone, solicitar algunos
presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan
implementarse con personal de la planta). También habrá que exponer y calcular los
beneficios que se obtienen que la implementación de cada una de ellas, a fin de
conocer si las tareas son técnicamente factibles.
2.10.3. PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES FORMATIVAS
Para implementar las acciones formativas determinadas en el análisis, no hay más que
incluirlas en el Plan de Formación de la planta. La gran diferencia entre las acciones
formativas propuestas por el RCM y la mayoría de las que suelen formar parte de los
planes de formación suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo
la solución a problemas tangibles, y por tanto, se traducen rápidamente en una mejora
de los resultados.
2.10.4. PUESTA EN MARCHA DE CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN

Y MANTENIMIENTO
Para la implementación de estos cambios en procedimientos de operación y

mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y
comprenden los cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas en los
que se explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los
puntos detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han entendido
perfectamente. Este aspecto formativo es el más importante para asegurar la
implementación efectiva de los cambios en procedimientos
2.11. FASE 9: RECOMENDACIONES Y SEGUIMIENTO DE RESULTADOS

Una vez seleccionadas las actividades de mantenimiento consideradas más eficientes para los
diferentes componentes analizados, se establecen las recomendaciones finales del estudio RCM
y se lleva a cabo su implantación. En primer lugar, se efectúa la comparación de las tareas de
mantenimiento vigentes en la instalación con las recomendaciones del análisis RCM.
UIGV | 41
El resultado de esta actividad es el conjunto final de tareas de mantenimiento que se propone

aplicar a cada componente. Dichas tareas finales de mantenimiento habrán surgido de aplicar
los siguientes criterios:
 Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta no ha sido recomendada por el estudio

RCM, se propondrá su anulación.
 Si una tarea de mantenimiento recomendada por el estudio RCM no se está aplicando en
la actualidad, se propondrá su incorporación al plan de mantenimiento.
 Si una tarea vigente de mantenimiento en la planta coincide con una tarea recomendada
por el estudio RCM, se propondrá su retención.
 Si la frecuencia de una tarea vigente de mantenimiento en la planta no coincide con la de
una tarea recomendada por el estudio RCM con el mismo contenido, se propondrá su
modificación.
A partir de dichas recomendaciones finales, se deberá proceder a la redacción del nuevo plan
de mantenimiento que se propone para la instalación. Para ello, es imprescindible la aprobación
de las recomendaciones propuestas por parte de la gerencia, quien además fijará los criterios
de aplicación y asignará los recursos necesarios. La elaboración del nuevo plan de
mantenimiento, además de las bases técnicas de mantenimiento obtenidas con el análisis RCM,
requerirá considerar otros aspectos tales como los compromisos existentes, ajenos al
mantenimiento, que implican la realización de determinadas tareas y el grado de eficacia que se
consigue en la agrupación de diferentes actividades de mantenimiento. En algunos casos, será
preciso elaborar nuevos procedimientos de trabajo y realizar adaptaciones de los procesos
informáticos existentes que pudieran estar relacionados con el tema.
Finalmente este proceso culmina con el seguimiento y el análisis de los resultados que se van
obteniendo en la planta con la implantación del nuevo programa de mantenimiento son tareas
que resultan de capital importancia para la evaluación de su eficacia. Este proceso requerirá por
una parte, la definición de los parámetros e índices de seguimiento, la implantación de los
pertinentes procesos de captación de la información básica necesaria, el establecimiento del
adecuado procedimiento de actuación y la correspondiente asignación de recursos.
La necesidad de considerar nuevas técnicas de mantenimiento, añadir algún posible modo de

fallo o componente no analizado inicialmente o revisar las hipótesis de estudio, sus conclusiones
entre otras, harán conveniente la actualización global de estudio del RCM, cada cierto tiempo
con el fin de minimizarla obsolescencia de las recomendaciones aportadas con el paso del
tiempo
UIGV | 42
CAPÍTULO III:
APLICACIÓN
DEL RCM
UIGV | 43
3.1. PERSONAL INVOLUCRADO

El proceso del RCM, como sabemos, incorpora siete preguntas básicas. En la práctica el personal
de mantenimiento no puede contestar a todas estas preguntas por sí mismos. Esto es porque
muchas (si no la mayoría) de las respuestas sólo pueden proporcionarlas el personal operativo
o el de producción. Esto se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al
funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y las consecuencias de los mismos.
Por esta razón, una revisión de los requerimientos del mantenimiento de cualquier equipo
debería de hacerse por equipos de trabajo reducidos que incluyan por lo menos una persona
de la función del mantenimiento y otra de la función de producción. La antigüedad de los
miembros del grupo es menos importante que el hecho de que deben de tener un amplio
conocimiento de los equipos que se están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también
haber sido entrenado en RCM.
El uso de estos grupos no sólo permite que los directivos obtengan acceso de forma sistemática
al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que además reparte de forma
extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones.
3.1.1. LOS FACILITADORES
Los grupos de revisión del RCN trabajan bajo la asesoría de un especialista bien
entrenado en el RCM, que se conoce como un facilitador. Los facilitadores son el
personal más importante en el proceso de revisión del RCM. Su papel es asegurar
que:
 Se aplique el RCM correctamente (que se hagan las preguntas correctamente y

en el orden previsto, y que todos los miembros del grupo las comprendan.)
 Que el personal del grupo (especialmente el de producción y mantenimiento)
consiga un grado razonable de consenso general acerca de cuáles son las
respuestas a las preguntas formuladas.
 Que no se ignore cualquier componente o equipo
 Que las reuniones progresen de forma razonable
 Que todos los documentos del RCM se llenen debidamente.
3.1.2. LOS AUDITORES
Inmediatamente de que se haya completado la revisión de cada elemento de los

equipos importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad total de la
planta necesitará comprobar que ha sido hecha correctamente y que está de acuerdo
con la evaluación de las consecuencias de las fallas y la selección de las tareas. Este
personal no tiene que efectuar la intervención personalmente, sino que pueden
delegarla en otros que en su opinión estén capacitados para realizarla.
3.2. CASO DE APLICACIÓN

3.2.1. TITULO
Implementación de RCM en una Empresa Transportadora
UIGV | 44
3.2.2. RCM APLICADO A LAS TRACTOMULAS
Para el desarrollo de las 09 fases de aplicación del RCM, haremos uso del Análisis de
Modo y Efecto de Falla.
FASE 1: Enumerar los equipos a nivel de sistema y/o subsistema: El grado en que
uno desee descomponer el sistema hacia abajo dependerá de la criticidad de la
operación. En general se aconseja iniciar a un alto nivel e ir descendiendo según sea
necesario más adelante en el proceso. Para este caso práctico ya contamos con un
equipo en específico para el estudio.
Descripción:
A partir de las estadísticas de falla del año 2016 de la empresa de transporte de
carga, se determinó que los equipos a tomar como objeto de estudio serían las
tractomulas, debido por un lado a su alta participación en la distribución de la flota,
por otro lado a que cubren rutas nacionales y recorren en promedio 10,000km/mes
y por último, debido al régimen de trabajo presentaban un elevado número de fallas.
Figura 21. Tractomulas
Fuente: Carroya
FASE 2: Identificar la(s) función(es) que cumple el equipo para lograr los
objetivos de la organización:
 Transportar mercancía, a un destino deseado, en un tiempo deseado.

 Obtener de éste una ganancia operacional.
 Garantizar unos gastos mínimos de operación y mantenimiento.
 Garantizar la seguridad del operario del vehículo y sus asistentes (por lo
general el vehículo cuenta con un conductor y uno o dos asistentes de
entrega de paquetes)
 Emitir la menor cantidad posible de contaminantes.
 Proporcionar seguridad e integridad a la mercancía transportada para que
llegue sin daños a su destino
FASE 3: Identifique fallos funcionales: En el caso de un vehículo de carga, una falla

funcional, es aquella que se interpone en el cumplimiento de las funciones de este;
- Transportar mineral a no menos de 80 ton/hora a una velocidad de 50 km/h

- Emitir la menor cantidad de contaminantes posibles
UIGV | 45
De acuerdo a un estudio previo, se han identificado dos fallas funcionales durante el

año 2016 que se presentan como el mayor inconveniente del cumplimiento del
objetivo primordial:
Tabla 9.
Valoración de las Fallas 2016 por el personal de Mantenimiento
FALLAS 2016 VALORACIÓN
No transporta mineral 8
Transporta a más de 80 ton/hora 8
Otros 5
FASE 4: Determine los modos de fallos y los efectos que estos ocasionan; Se
harán mención de todas las posibles causas de las fallas funcionales y que efectos
tienen.
FASE 5: Consecuencias de la fallas: Serán las posibles repercusiones que tendrá

sobre el sistema o subsistema la aparición u ocurrencia de la falla. El cual
valoraremos según su criticidad. En este caso solo tomaremos la Falla “Vehículo se
apagó y no prende” para el desarrollo de la aplicación.
Tabla 10.
AMFE del ejercicio
EQUIPO MC-645
SISTEMA PMH
SUB-SISTEMA CJ-34
FALLA MODO MÉTODO DE

FUNCIÓN S O D NPR CRITICIDAD
FUNCIONAL DE FALLA DETECCIÓN
No Disparo
Transportar transporta del motor 6 4 Visual 5 120 TOLERABLE
hasta 80 ton mineral principal
mineral por
hora a una
Transporta Balanza de
Motor
velocidad de a más de 80 acelerado
7 5 pesaje a 8 280 IMPORTANTE
50 km/h ton/hora bordo
Otros Otros 5 3 5 75 TOLERABLE
FASE 6: Toma de decisiones: A partir del cálculo del NPR; las decisiones y acciones
tomadas se corresponden con la adaptación de las alternativas propuestas en el
numeral 2.8.1., pero adaptadas al caso de equipos móviles (flota de tractomulas),
dichas adaptaciones se formularon así:
Aceptación del riesgo de la falla: Se aplicó conservando la misma filosofía original.
Instalación de unidad redundante: No aplica en flotas de transporte de carga, debido

a que los componentes principales de los vehículos son unitarios y no es común ni
procedente el contar con componentes o subsistemas de emergencia.
Tareas de mantenimiento preventivo: Las revisiones antes de la salida de cada

equipo a viaje y durante periodos determinados por el kilometraje y recomendados
en su gran mayoría por el fabricante del vehículo hacen parte de las tareas de
mantenimiento preventivo asignadas a estos elementos del sistema.
Tareas de mantenimiento Predictivo: En el mantenimiento automotriz, la

herramientas más poderosas son las alarmas dispuestas en el tablero de control del
UIGV | 46
vehículo que permiten un monitoreo constante del equipo, la observación del

desempeño diario del vehículo (que también podría ser tomada como una rutina
preventiva), el control de velocidad de un motor y su desgaste.
Rediseño del sistema: En el mantenimiento vehicular, es posible aplicar esta

propuesta haciéndole llegar a los proveedores y fabricantes de vehículos, las
apreciaciones que uno tiene de sus productos y de igual forma, cuando se tiene la
opción de escoger las marcas de los componentes del vehículo como el motor, la
caja, los filtros, etc.; se puede diseñar una configuración optima, con componentes
durables, mayores periodos de mantenimiento preventivo y mejor desempeño. Pero
tendiendo en cuanto los modos de falla según este caso, no aplican.
FASE 7: Agrupación de medidas preventivas:

Para las fallas funcionales mencionadas; la tabla 9, se presenta el análisis de sus
causas, el cálculo del NPR, la acción o decisión tomada (de acuerdo a la cadena de
razonamiento de la figura 20), y por último el Mantenimiento dentro del cual quedó
contemplada la atención de cada causa.
Tabla 11.
AMFE del ejercicio
EQUIPO MC-645
SISTEMA PMH
SUB-SISTEMA CJ-34
FALLA ACCION O TIPO DE

MODO MÉTODO DE CRITIC
FUNCIÓN FUNCIONA NPR DECISIÓN MANTENI
DE FALLA DETECCIÓN IDAD
L TOMADA MIENTO
No Disparo
Mtto.
transporta del motor Visual 120 T
Preventivo
TIPO 1
Transportar mineral principal
hasta 80 ton
mineral por
Transporta
Balanza de
hora a una a más de Motor Mtto.
pesaje a 280 I TIPO 5
velocidad de 80 acelerado
bordo
Predictivo
50 km/h ton/hora
Mtto.
Otros Otros 75 T
Preventivo
TIPO 1-2
FASE 8: Puesta en marcha de medidas preventivas: Una vez obtenidas todas estas
medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.
FASE 9: Recomendaciones y seguimiento del proceso: Para una situación real se

ha podido constatar lo predicho por la Teoría, con la aplicación de RCM es
significativa, para lo cual se recomienda a la Compañía en el seguimiento del estudio.
3.3. BENEFICIOS DEL RCM

La implementación del RCM debe llevar a equipos más seguros y confiables, reducciones de
costos (directos e indirectos), mejora en la calidad del producto, y mayor cumplimiento de las
normas de seguridad y medio ambiente. El RCM también está asociado a beneficios humanos,
como mejora en la relación entre distintas áreas de la empresa, fundamentalmente un mejor
entendimiento entre mantenimiento y operaciones.
UIGV | 47
El RCM ha sido usado por una amplia variedad de industrias y cuando se aplica correctamente
produce los beneficios siguientes:
a) MAYOR SEGURIDAD Y PROTECCIÓN DEL ENTORNO, debido a:
 Mejoramiento en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes.

 La disposición de nuevos dispositivos de seguridad.
 La revisión sistemática de las consecuencias de cada falla antes de considerar la cuestión
operacional.
 Claras estrategias para prevenir los modos de falla que puedan afectar a la seguridad, y
para las acciones “a falta de” que deban tomarse si no se pueden encontrar tareas
sistemáticas apropiadas.
 Menos fallas causados por un mantenimiento innecesario.
b) MEJORES RENDIMIENTOS OPERATIVOS, debido a:
 Un mayor énfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y componentes

críticos.
 Un diagnóstico más rápido de las fallas mediante la referencia a los modos de falla
relacionados con la función y a los análisis de sus efectos.
 Menor daño secundario a continuación de las fallas de poca importancia (como resultado
de una revisión extensa de los efectos de las fallas).
 Intervalos más largos entre las revisiones, y en algunos casos la eliminación completa de
ellas.
 Listas de trabajos de interrupción más cortas, que llevan a paradas más cortas, más fácil
de solucionar y menos costosas
 Menos problemas de “desgaste de inicio” después de las interrupciones debido a que se
eliminan las revisiones innecesarias.
 La eliminación de elementos superfluos y como consecuencia los fallas inherentes a ellos.
 La eliminación de componentes poco fiables.
 Un conocimiento sistemático acerca de la nueva planta.
c) MAYOR CONTROL DE LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO, debido a:
 Menor mantenimiento rutinario innecesario

 Mejor compra de los servicios de mantenimiento (motivada por el énfasis sobre las
consecuencias de las fallas).
 La prevención o eliminación de las fallas costos.
 Unas políticas de funcionamiento más claras, especialmente en cuanto a los equipos de
reserva.
 Menor necesidad de usar personal experto caro porque todo el personal tiene mejor
conocimiento de las plantas
 Pautas más claras para la adquisición de nueva tecnología de mantenimiento, tal como
equipos de monitorización de la condición.
 Además de la mayoría de la lista de puntos que se dan más arriba bajo el título de
“Mejores rendimientos operativos”.
d) MÁS LARGA VIDA ÚTIL DE LOS EQUIPOS, DEBIDO AL AUMENTO DEL USO DE LAS
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO “A CONDICIÓN”.
e) UNA AMPLIA BASE DE DATOS DE MANTENIMIENTO, que:
 Reduce los efectos de la rotación del personal con la pérdida consiguiente de su

experiencia y competencia.
 Provee un conocimiento general de la planta más profundo en su contexto operacional.
UIGV | 48
 Provee una base valiosa para la introducción de los sistemas expertos.

 Conduce a la realización de planos y manuales más exactos.
 Hace posible la adaptación a circunstancias cambiantes (tales como nuevos horarios de
turno o una nueva tecnología) sin tener que volver a considerar desde el principio todas
las políticas y programas de mantenimiento.
f) MAYOR MOTIVACIÓN DE LAS PERSONAS, ESPECIALMENTE EL PERSONAL QUE ESTÁ

INTERVINIENDO EN EL PROCESO DE REVISIÓN:
Esto lleva a un conocimiento general de la planta en su contexto operacional mucho mejor,

junto con un “compartir” más amplio de los problemas del mantenimiento y de sus
soluciones. También significa que las soluciones tienen mayores probabilidades de éxito.
g) MEJOR TRABAJO DE GRUPO, MOTIVADO POR UN PLANTEAMIENTO ALTAMENTE

ESTRUCTURADO DEL GRUPO A LOS ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DEL MANTENIMIENTO Y
A LA TOMA DE DECISIONES.
Esto mejora la comunicación y la cooperación entre:
 Las áreas: Producción u operación así como los de la función del mantenimiento.
 Personal de diferentes niveles: los gerentes los jefes de departamentos, técnicos y
operarios.
 Especialistas internos y externos: los diseñadores de la maquinaria, vendedores,
usuarios y el personal encargado del mantenimiento.
Muchas compañías que han usado ambos sistemas de mantenimiento han encontrado que el
RCM les permite conseguir mucho más en el campo de la formación de equipos que en la de
los círculos de calidad, especialmente en las plantas de alta tecnología. Todos estos factores
forman parte de la evolución de la gestión del mantenimiento, y muchos ya son la meta de los
programas de mejora. Lo importante del RCM es que provee un marco de trabajo paso a paso
efectivo para realizarlos todos a la vez, y para hacer participar a todo el que tenga algo que ver
con los equipos de los procesos.
UIGV | 49
CONCLUSIÓN
El RCM produce resultados muy rápidos. De hecho, la mayoría de las organizaciones pueden
completar una revisión del RCM en menos de un año utilizando el personal existente. La revisión
termina con una recopilación de la documentación, fiable y totalmente documentada del
mantenimiento cíclico de todos los elementos significativos de cada equipo de la planta.
El RCM se desarrolló originalmente para reunir los programas de mantenimiento para los nuevos
tipos de aviones antes de que estos entraran en servicio. Como resultado de ello, es apropiado
para el desarrollo de los programas de mantenimiento para los nuevos equipos de todo tipo,
especialmente equipos complejos para los que no se tiene casi o ninguna información.
El RCM ha existido por aproximadamente 30 años. Empezó con los estudios de las fallas
ocurridas a las aerolíneas en los 1960s para reducir la cantidad de trabajo de mantenimiento
requerido para lo que para entonces era la nueva generación de grandes y amplias aeronaves.
A medida que se fabricaban aeronaves de mayor tamaño y tenían más partes y por lo tanto más
cosas iban mal, era evidente que los requerimientos de mantenimiento crecerían en forma
similar y se comerían el tiempo de vuelo que era necesario para generar utilidades. En el extremo,
la seguridad podría haber sido muy costosa para lograrse y podría haber hecho del volar una
actividad no económica. El éxito de la industria de la aviación comercial en incrementar las horas
de vuelo, la drástica optimización de su récord de seguridad y el hecho de mostrarle al resto del
mundo que es posible un enfoque de mantenimiento casi enteramente proactivo, todo ello
testifica para el éxito del RCM.
Las nuevas aeronaves que tenían su mantenimiento determinado usando EL RCM requerían
menos horas – hombres de mantenimiento por hora de vuelo.
Desde los 1960s, el desempeño de la confiabilidad de las aeronaves se ha optimizado en una

forma drástica.
El RCM también ha sido usado exitosamente por fuera de la industria de la aviación comercial.
Los proyectos militares frecuentemente mandan el uso del RCM porque él permite a los usuarios
finales experimentar la clase de desempeño de equipos altamente confiable que experimentan
las aerolíneas.
La industria de la minería opera típicamente en sitios remotos que están lejos de las fuentes
donde se consiguen las partes y los materiales para realizar labores de reemplazo. En
consecuencia, los mineros quieren alta confiabilidad y disponibilidad de sus equipos – mínimo
tiempo de inactividad y máxima producción del equipo. El RCM ha sido útil en la optimizar la
disponibilidad de las flotas de camiones transportadores y otros equipos al tiempo que reducen
los costos de mantenimiento para partes y la labor y tiempo de inactividad para el
mantenimiento planificado.
El RCM también ha sido útil en las plantas químicas, refinerías, plantas de gas, bombas y
compresores remotos, refinado y fundición de metales, acerías, fábricas donde se trabaja el
aluminio, pulpa de papel, operaciones para la conversión de papel fino, procesado de alimentos
y bebidas y cervecerías. Cualquier sitio donde la alta confiabilidad y la disponibilidad son
importantes es un sitio donde hay una potencial aplicación para el RCM.
Si el RCM se usa correctamente para volver a evaluar los requisitos de mantenimiento de los
equipos existentes, transformará ambos requisitos y la forma en que se percibe la función del
mantenimiento como operación total. El resultado es un mantenimiento menos costoso, más
armonioso y más eficaz.
UIGV | 50
REFERENCIAS
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Web site: http://asq.org/quality-progress/2002/03/problem-solving/que-es-un-analisis-
arbol-de-falla.html
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RCM - Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad

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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA E INGENIERÍA INDUSTRIAL

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

El mantenimiento también está respondiendo a expectativas cambiantes. Estas incluyen una

2.8.2.5. TIPO 5: TAREAS CONDICIONALES ...................................................................................... 35

1.1. ORIGEN DEL RCM

“Un programa de mantenimiento estructurado diseñado para alcanzar el nivel inherente de

Figura 1. Mantenimiento a un avión

1.2. ¿QUÉ ES RCM?

RCM proviene de la expresión en inglés Reliability Centered Maintenance que traducida al

Un aspecto clave de la metodología RCM es reconocer que el mantenimiento asegura que un

Figura 2. Aspectos claves del RCM

Anthony Smith, define el RCM como:

“Una filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo,

En otras palabras, un equipo multidisciplinario de trabajo se encarga de maximizar la

1.3. OBJETIVO DEL RCM

El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM

Figura 3. Resultados del análisis de fallos potenciales

Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos.

Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos

Fuente: Elaboración propia

 Determinación de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas averías.

1.4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

El segundo parámetro afectado positivamente por una correcta implementación de la

1.5. ¿POR QUÉ CONFIABILIDAD?

En el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (RAE, 2001) se la define de dos

Técnicamente significa que la confiabilidad es la probabilidad de que un equipo o activo cumpla

1.6. UN PROBLEMA DE ENFOQUE: ¿APLICAR RCM A EQUIPOS

Por tanto, ¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de

2.1. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MCC

Figura 4. Siete preguntas básicas para implementar el RCM

¿Qué origina la falla?; Que pudo causar la falla funcional.

¿Qué pasa cuando falla?; Que ocurre cuando la falla se produce.

¿Importa si falla?; Razones por las que importa que falle.

¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?

¿Qué pasa si no podemos prevenir la falla?

Fuente: Elaboración propia

2.2. FASES DEL PROCESO

o Fase 1: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que

2.3. FASE 1: LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS

Figura 5. Niveles de una planta industrial

 Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona

2.4. FASE 2: LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES

Tendremos, pues, tres listados de funciones:

 Las funciones del equipo en conjunto

Figura 6. Ejemplo de funciones de la Bomba de Agua

Por ejemplo, la función de una

Fuente: Elaboración propia

2.5. FASE 3: DETERMINACIÓN DE FALLAS FUNCIONALES

Figura 7. Ejemplo de fallas funcionales de la Bomba de Agua

“Bombea “No es capaz

Fuente: Elaboración propia

2.5.1. HISTÓRICO DE AVERÍAS

El histórico de averías es una fuente de información valiosísima a la hora de

En algunas plantas no existe un archivo histórico de averías suficientemente fiable,

2.5.2. PERSONAL DE MANTENIMIENTO

2.5.3. PERSONAL DE PRODUCCIÓN

Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de producción nos ayudará

2.5.4. DIAGRAMAS LÓGICOS Y DIAGRAMAS FUNCIONALES

Estos diagramas suelen contener información valiosa, incluso fundamental, para

2.6. FASE 4: DETERMINACIÓN DE MODOS DE FALLA

Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguir

Figura 8. Ejemplo de Modo de Falla de una Bomba de Agua

Modos de Falla Falla