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E02-09-004
En diciembre de 2010 Southern Bufete cumplió dos años desde que se convirtió en la
primera empresa de servicios jurídicos en Chile, en haber implementado la línea de
negocios denominada Servicios Legales Pre-pagados (SLP).
De cara al proceso de planeación estratégica que se realizaba anualmente, los tres socios
(pertenecientes al Directorio) y el gerente de Administración y Finanzas mantenían una
reunión para conocer sus impresiones respecto a la evolución del negocio. Con ellos estaba
el Dr. Maxo Liyac, director de la empresa consultora Alba Consulting Group (ACG), quien
brindaba apoyo regular a los socios en materias de gestión. Para la reunión que se
celebraba, el Dr. Liyac les había solicitado reflexionar en torno a los temas de gestión a fin
de consensuar una posición común. Las preocupaciones se habían centrado en si el
desempeño comercial de la línea era adecuada para ese tipo de negocios; si se
implementaba correctamente la línea y si estaba el mercado chileno preparado para ese tipo
de oferta.
La reunión se había iniciado con niveles de preocupación respecto al desempeño que había
experimentado en los dos primeros años de gestión, la línea de negocios SLP. Las
reflexiones de cada uno de los socios se tornaban fundamentales para intentar alinear la
estrategia comercial del negocio de SLP con los objetivos planteados por Southern Bufete
porque equivocar el diseño estratégico de la nueva línea así como su implementación en el
mercado chileno, representaba grandes riesgos en cuanto a un eventual deterioro de la
imagen y el prestigio de la compañía.
La empresa
Southern Bufete era un despacho que proporcionaba asesoría legal y estaba integrado por
tres abogados. Fue fundado en el año 2003 en la ciudad de Santiago, Chile por tres ex
compañeros de universidad y hasta el año 2008 había operado bajo la modalidad de tres
Este caso fue escrito por el profesor Sammy Liberman con el propósito de servir como material de discusión
en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.
Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma
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Desde su fundación, los tres socios comprendieron que era necesario enfrentar la asistencia
legal de una manera distinta; evitar la competencia con los grandes estudios, bufetes o
despachos de abogados que participaban en el mismo ámbito y definir un nuevo formato
que les permitiera mayores oportunidades para competir con éxito. A partir de este
pensamiento para el contexto de la época, la compañía decidió, en diciembre de 2008,
incursionar en el negocio de la prestación de servicios y asesorías en materia legal bajo la
modalidad de planes legales pre-pagados.
Dado el perfil que caracterizaba al segmento de mercado al cual quería llegar Southern
Bufete, el tipo de asistencia legal que requería no era de gran complejidad. Por el contrario,
se trataba de asistencia legal lo suficientemente básica como para poder masificar sin
dificultad en dirección del segmento cliente.
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Personal de apoyo administrativo en materia legal.
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En México, se trata de personas físicas y morales, y, como parte de estas últimas, pequeñas y medianas
empresas. La clasificación en Chile es: personas naturales; personas y pequeñas empresas (PYPE) y pequeñas
y medianas empresas (PYME). Podría darse el caso que en la clasificación chilena PYPE, se incluyan las
micro empresas, de acuerdo a la clasificación mexicana.
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E02-09-004 Southern Servicios Legales Pre-pagados
Con base en la experiencia internacional de los socios con relación a este servicio, el uso de
este tipo de sistemas de asistencia legal de afiliación a planes legales pre-pagados había
penetrado notablemente en el caso de Estados Unidos, donde aproximadamente 122
millones de personas de un total de 300 millones de habitantes eran beneficiarias directa o
indirectamente (American Prepaid Legal Service Institute, 2012)3. En Chile, esta forma de
asistencia legal no se ofrecía, por lo que representaba una clara oportunidad de negocio.
El producto
El producto que había perfilado Southern Bufete para la línea SLP consistía en un contrato
por medio del cual la empresa se obligaba a otorgar al cliente todos los servicios legales
contratados en virtud de un plan legal previamente determinado y pagado con anticipación.
A su vez, el afiliado se obligaba a pagar por este concepto, en forma previa y periódica los
honorarios establecidos para el respectivo plan. Para este efecto se entendía por afiliado
aquella persona natural o pequeña o mediana empresa que por sí suscribía el contrato de
afiliación a un plan legal pre-pagado o aquella en cuya representación a otra, la suscribía.
Southern Bufete había generado una mezcla comercial lo suficientemente amplia y
profunda que dio lugar a una separación de acuerdo al grupo objetivo que se buscaba
alcanzar.
Los beneficiarios podían hacer uso de las prestaciones del plan 30 días después de la
suscripción del contrato e incluía: consulta por escrito, concurrir personalmente a las
oficinas de Southern Bufete, llamar por teléfono, enviar un fax o a través de correo
electrónico. El usuario podía requerir del servicio todas las veces que lo necesitara de
acuerdo a la asistencia legal incluida en la cobertura de su plan: materia civil, comercial,
penal, materia de juzgado de policía local, tributarias, laborales, de familia, entre otras y se
garantizaba total confidencialidad en los trámites y antecedentes proporcionados.
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Fuente: American Prepaid Legal Service Institute (http://www.aplsi.org/about/history.cfm).
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La industria
El Sistema de Administración de Justicia era considerado por la ciudadanía, en muchos
casos, como ineficiente, discriminatorio, arbitrario y lento. Lo veían como un sistema no
acorde con el proceso de modernización que experimentaba el país en la primera década del
siglo XXI. Existía, además, una elevada proporción de los habitantes que vivían un
manifiesto desconocimiento de los derechos y obligaciones establecidos en la legislación
vigente y, por ende, de los mecanismos y procedimientos formales para exigir su efectivo
ejercicio.
Según los socios, los grandes estudios de abogados privilegiaban la asesoría a medianas o
grandes empresas y relegaban a un segundo plano la asesoría a personas naturales o
microempresas. Dicho de otra manera, las personas naturales y las microempresas eran
consideradas clientes de segunda categoría a pesar de las grandes necesidades que
presentaban en estas materias. Esta situación era entendible porque las grandes empresas
representaban, para los estudios de abogados, horizontes mucho más atractivos en cuanto a
los honorarios que pagaban, menores tasas de incobrabilidad, mayor permanencia,
estabilidad y fluidez en las relaciones que ofrecían y también por razones subjetivas como
estatus, nivel de contactos e influencias.
Por otra parte, los pequeños estudios o despachos de abogados eran quizá los que más
atención daban a las personas naturales y microempresas, sin embargo y paradójicamente,
también eran los blancos más directos del descontento de este nicho de mercado, ya fuera
por los altos honorarios que cobraban o por la dilación en los trámites y asuntos.
Finalmente, el último grupo de prestadores de servicios legales estaba constituido por las
instituciones públicas que no cobraban por la atención. Entre las más importantes se podían
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Físicas o morales.
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El mercado objetivo
Los segmentos objetivo definidos por Southern Bufete eran tres (ver Tabla 1): A, B y C; y
se podían separar de la siguiente forma7:
El segmento A comprendía el grupo de mercado compuesto por las personas naturales y
jurídicas que entraban en la categoría de PYPE (personas y pequeñas empresas).
El segmento B correspondía al grupo de mercado compuesto por las personas jurídicas que
entraban en la categoría de PYME (pequeñas y medianas empresas).
Finalmente, el segmento C estaba compuesto por el grupo de mercado integrado por todas
las personas naturales que generaban ingreso a partir de una renta que era proporcionada
por un empleador y que por lo tanto, mantenían cotizaciones en el Sistema de
Administración de Fondos de Pensiones (AFP) en forma dependiente (ver Tabla 1).
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De acuerdo con datos de la Corporación de Asistencia Judicial, esta institución prestaba atención a 254
comunas a lo largo de todo Chile y el programa de asistencia jurídica del Ministerio de Justicia prestaba
atención en 54 comunas de seis regiones del país. En muchas comunas estas instituciones prestaban atención
simultánea, cubriendo, en conjunto, 70% del total de comunas de Chile.
Se estimaba que la Corporación de Asistencia Judicial y el Programa de Asistencia Jurídica atendían en total
aproximadamente a 90.000 personas distribuidas en partes relativamente equivalentes, (45.000 cada una).
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Fuente: “Radiografía de las PYMES chilenas” (tomada del sitio de la Biblioteca del Congreso Nacional de
Chile: http://www.bcn.cl).
7
Segmentación realizada con base en la información proporcionada por instituciones como Corfo Chile
(Corporación de Fomento de Chile), Superintendencia de AFP (administradoras de Fondos de Pensión),
Corporación de Asistencia Judicial y el Programa de Asistencia Jurídica del Ministerio de Justicia.
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Estrategia comunicacional
La estrategia comunicacional seguida por la empresa Southern Bufete fue delineada durante
el año 2009 con el apoyo del Dr. Liyac, de la compañía ACG. Esta estrategia se centró en
estimular la necesidad de protección legal dentro del mercado objetivo; impulsar la
demanda primaria (el mercado desconocía el tipo de servicio SLP); posicionar el servicio
como la alternativa más conveniente de protección legal en Chile; dar a conocer la totalidad
de los servicios que ofrecía el plazo de un año y lograr una adecuada relación con los
agentes intermediarios desde el comienzo de la gestión.
La audiencia objetivo que a la empresa le interesaba alcanzar estaba constituida por los
gerentes generales y de recursos humanos de las grandes empresas, los directores de
asociaciones profesionales y los directores de empresas públicas en lo que se refiere al
segmento C. En cuanto a los segmentos A y B, el enfoque estaba en gerentes generales,
dueños de PYMES, dueños de PYPES, directores de asociaciones gremiales de PYMES y
directores de agencias de cooperación para PYMES y PYPES.
En el campo de las relaciones públicas, el Dr. Liyac comentaba que las actividades tenían
un alto grado de importancia como apoyo al plan de mercadotecnia que se dio
principalmente en la primera etapa del proyecto cuando era necesario generar una fuerte
estimulación de la demanda primaria dada la naturaleza de un producto nuevo en el
mercado. Las actividades consideradas en el programa de relaciones públicas contemplaban
invitaciones, visitas y presentaciones dirigidas a los miembros de la audiencia objetivo. El
fin de esta actividad era generar y desarrollar una relación de trabajo que permitiera colocar
los productos a través de convenios patrocinados por los mismos productos.
El image make considerado por los socios para apoyar la estrategia comunicacional fue
definido como “Protección legal para todos” y se utilizó como un concepto paraguas que
abrazaba al total de los productos dispuesto por la empresa.
Estructura organizacional
La estructura general de Southern Bufete se conformó con base en tres grandes áreas:
Administración y finanzas, Ventas y Legal. Los tres socios ocupaban los cargos al interior
de la empresa de acuerdo a sus habilidades. Uno de ellos era responsable del área legal y
los otros dos dirigían el área Comercial, en tanto que Administración y Finanzas estaba
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E02-09-004 Southern Servicios Legales Pre-pagados
Junta de Accionistas
Directorio
Secretaria Depto. Legal Secretaria Gerente Adm. y Finanzas Secretaria Gerente Comercial
Jefe Depto. Legal Jefe de Administración y Finanzas Jefe de Ventas Depto. Servicio al Cliente
Area Civil Area Familia Area Penal Area Social - Laboral Contador Vendedor Ejecutiva Servicio al Cliente
Vendedor
Vendedor
Vendedor
También se supuso que a partir del tercer año se generaría un incremento en la demanda por
este tipo de sistemas de protección legal, es decir, las tasas de afiliación serían mucho más
dinámicas y, entre otras repercusiones, habría una mayor entrada de competidores. Los
socios esperaban esta reacción hacia fines del segundo y comienzos del tercer año.
penetración de mercado: uno optimista, uno pesimista y uno realista; en cada uno de ellos
se analizó la afiliación esperada que la empresa alcanzaría en los distintos segmentos de
mercado. El resultado de este ejercicio era el siguiente8:
a) Escenario optimista
Se estimaba la siguiente evolución de afiliación del segmento para los primeros cinco años
del proyecto:
Afiliación primer año 1%
Afiliación segundo año 3%
Afiliación tercer año 8%
Afiliación cuarto año 13%
Afiliación quinto año 20%
Fuente. Elaboración propia con datos proporcionados por Southern Bufete (2010).
b) Escenario pesimista
Se estimaba la siguiente evolución de afiliación del segmento para los primeros cinco años
del proyecto:
Afiliación primer año 0.5%
Afiliación segundo año 1.5%
Afiliación tercer año 3%
Afiliación cuarto año 7%
Afiliación quinto año 10%
Los anteriores supuestos permitían definir la siguiente matriz de contratos vigentes para el
final de cada uno de los cinco años del proyecto (ver Cuadro 2).
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Se indican en el ejercicio las proyecciones realizadas por la empresa para la zona de Santiago de Chile,
(primera zona considerada como target del proyecto).
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E02-09-004 Southern Servicios Legales Pre-pagados
Fuente. Elaboración propia con datos proporcionados por Southern Bufete (2010).
c) Escenario realista
Se estimaba la siguiente evolución de afiliación del segmento para los primeros cinco años
del proyecto:
Afiliación primer año 0.8%
Afiliación segundo año 2%
Afiliación tercer año 6%
Afiliación cuarto año 10%
Afiliación quinto año 15%
Los anteriores supuestos habían permitido definir la siguiente matriz de contratos vigentes
para el final de cada uno de los cinco años del proyecto (ver Cuadro 3).
Fuente. Elaboración propia con datos proporcionados por Southern Bufete (2010).
Hacia fines del año 2010 y de cara al proceso de planeación estratégica que la empresa
realizaba anualmente, los tres socios más el gerente de Administración y Finanzas
mantenían una reunión con el fin de intercambiar impresiones respecto a la evolución del
negocio:
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E02-09-004 Southern Servicios Legales Pre-pagados
-Director 1 (gerente del área Legal): Como todos sabemos, la gestión del proyecto
denominado Southern Servicios Legales Pre-pagados no ha caminado conforme al
plan presentado al inicio de su constitución. Nuestra gestión de ventas es menor
en 30% al peor escenario que habíamos estimado. Si bien la situación económica
general del país no nos ha acompañado en este primer año de actividad,
encontrarnos situados 30% por debajo del plan pesimista no estaba en los cálculos
de nadie, ni siquiera hemos alcanzado nuestro punto de equilibrio.
-Director 3 (gerente del área Legal): Bien o mal, la situación está planteada.
Debemos concentrarnos en recalibrar nuestra estrategia mirando el futuro de la
compañía. Tomemos unos días para discutir un plan de contingencia que nos
permita enfrentar el escenario de inestabilidad que se espera para los próximos
dos años.
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El precio promedio de Southern Bufete para un plan pre-pagado no superaba los 40 dólares mensuales con
disponibilidad libre de consulta para sus beneficiarios mientras durara el contrato de prestación. A diferencia
del precio cobrado por un estudio de tamaño y prestigio de nivel medio de Santiago el cual alcanzaba un
valor en torno a 200 dólares por sesión de consulta y en el caso de los grandes estudios de abogados
enfocados en las grandes empresas se podía llegar a cobrar entre mil y mil 500 dólares por sesión de consulta.
(Fuente: Ediciones Experiencia Jurídica).
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