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Intimidad con el cliente y

otras disciplinas de valor

por Michael Treacy y Fred Wierserma

Reimpresión 93107
Tres caminos hacia el liderazgo
del mercado podría suponer, entonces, que para
competir hoy, las empresas tendrían que
Intimidad con el cumplir con todas estas expectativas de los
clientes. No obstante, no es el caso.
cliente y otras Generalmente, las empresas que
disciplinas de valor alcanzaron posiciones de liderazgo en sus
industrias en la última década lo lograron
Por Michael Treacy y Fred Wiersema porque redujeron su enfoque de negocios
en lugar de ampliarlo. Se enfocaron en
brindar un valor superior para el cliente
¿Cómo pudo Dell Computer aparecer según una de tres disciplinas: excelencia
repentinamente de la nada y superar en operacional, intimidad con el cliente o
habilidad a Compaq y otros líderes de la liderazgo de productos. Se convirtieron en
industria de los computadores personales? campeones en una de estas disciplinas
¿Por qué los competidores de Home Depot mientras cumplían con los estándares de la
pierden participación de mercado ante este industria en las otras dos. (Para una
minorista de suministros hágalo-usted- discusión sobre las empresas que
mismo que crece rápidamente si todos sobresalen en más de una disciplina,
venden bienes similares? ¿Cómo logró revise el inserto “Maestros en dos”).
Nike, una empresa nueva sin una
reputación de respaldo, ganarle la carrera a Por excelencia operacional, nos
Adidas, un actor destacado y de larga referimos a ofrecer a los clientes
trayectoria en el mercado del calzado productos o servicios confiables a precios
deportivo? competitivos y con una dificultad o
inconveniencia mínima. Dell, por ejemplo,
Las tres preguntas tienen las mismas es un maestro de la excelencia
tres respuestas. Primero, Dell Computer, operacional. La intimidad con el cliente, la
Home Depot y Nike redefinieron el valor segunda disciplina, significa segmentar y
para el cliente en sus mercados orientarse a mercados con precisión y
respectivos. Segundo, crearon sistemas de luego adaptar las ofertas para que
negocios eficaces y cohesionados que coincidan exactamente con las demandas
podían ofrecer más de ese valor al cliente de estos nichos. Las empresas que se
que la competencia. Tercero, al hacerlo, destacan en la intimidad con el cliente
elevaron las expectativas de los clientes combinan un conocimiento detallado de
más allá del alcance de la competencia. En los clientes con la flexibilidad operacional
otras palabras, estos líderes de la industria para poder responder rápidamente a
cambiaron lo que el cliente valoraba y la cualquier necesidad, desde personalizar un
manera de ofrecerlo y, luego, elevaron el producto hasta cumplir con requerimientos
nivel de valor que esperaban los clientes. especiales. Como consecuencia, estas
La idea de que las empresas son empresas generan una tremenda lealtad de
exitosas al vender valor no es nueva. Lo parte del cliente. Home Depot, por
nuevo es cómo los clientes definen el ejemplo, es mejor que cualquiera de su
valor en muchos mercados. Antes, los mercado en brindarle al cliente
clientes juzgaban el valor de un producto
o servicio según una combinación de
calidad y precio. En cambio, los clientes
de hoy tienen un concepto más amplio de
valor que incluye conveniencia de compra,
servicio post venta, confiabilidad, etc. Uno
Michael Treacy es presidente de Treacy &
Company, y Fred Wieserma es vicepresidente
de CSC Index, Inc., una consultora de gestión
internacional. Ambas se ubican en Cambridge,
Massachussetts.
Excelencia operacional significa que

Copyright © 1992 por President and Fellows at Harvard


DIBUJOS POR PAUL MEISEL
College. Todos los derechos reservados.
precisamente el producto o la información buscan la excelencia operacional. Un
que quiere. El liderazgo de productos, la empleado podría transferirse de FedEx a
tercera disciplina, significa ofrecer al Walmart y, después de ser orientado,
cliente productos y servicios de última sentirse en casa. Asimismo, los sistemas,
generación que mejoren constantemente el las estructuras y las culturas de líderes de
uso o la aplicación que el cliente le da al productos como Johnson & Johnson en
producto, lo que convierte los productos salud y productos farmacéuticos y Nike en
del rival en obsoletos. Nike es calzado deportivo, se parecen bastante.
sobresaliente en la categoría de calzado Sin embargo, en dos disciplinas distintas,
deportivo. las similitudes acaban. Si envía personas
de Wal-Mart a Nike, creerán que están en
Las empresas que desafían los límites
otro planeta. Además, la homogeneidad
de una disciplina de valor a la vez que
solo existe entre líderes de la misma
cumplen con los estándares de la industria
disciplina de valor; los actores mediocres
en las otras dos obtienen tal ventaja que es
no se distinguen lo suficiente para parecer
difícil para la competencia alcanzarlas.
algo más que actores mediocres en su
Esto se debe en gran parte a que los
propia industria.
líderes han alineado su modelo
operacional completo, esto es la cultura, Las conclusiones que sacamos sobre
los procesos de negocios, los sistemas de las disciplinas de valor se basan en un
gestión y las plataformas computacionales estudio de tres años de 40 empresas que
de la empresa para servir a una disciplina redefinieron las expectativas de
de valor. Al saber lo que quieren ofrecer a rendimiento en sus mercados. Mediante
los clientes, resuelven qué deben hacer esta investigación, logramos comprender
para lograrlo. Después de realizar la difícil qué demanda cada disciplina de valor de
labor de transformar sus organizaciones, una organización y por qué.
pueden concentrarse en ajustes más
pequeños que producen un valor Excelencia operacional
incremental. Las empresas menos
enfocadas deben hacer mucho más que
El término “excelencia
solo ajustar los procesos existentes para
operacional” describe un enfoque
obtener esta ventaja.
estratégico específico a la producción y
Las empresas que siguen la misma entrega de productos y servicios. El
disciplina de valor tienen similitudes objetivo de una empresa que sigue esta
notables, independientemente de su estrategia es liderar su industria en precios
industria. Los sistemas de negocios de y conveniencia. Las empresas que buscan
Federal Express, American Airlines y la excelencia operacional no se cansan de
Walmart, por ejemplo, son buscar maneras de reducir los costos
sorprendentemente similares porque todos generales, eliminar los pasos intermedios
de producción, disminuir los costos de
transacciones y otros costos de “fricción”,
y optimizar los procesos de negocios más
allá de las fronteras funcionales y
organizacionales. Se concentran en
brindar sus productos o servicios a los
clientes a precios competitivos y con
mínimos inconvenientes. Debido a que
crean su negocio en torno a estas metas,
estas organizaciones no se parecen ni
operan como otras empresas que buscan
otros valores de disciplina.
Dell Computer es una empresa
que se centró en la excelencia operacional
y, al hacerlo, mostró a los compradores de
las transacciones de los clientes son PC que no tienen que sacrificar calidad ni
sencillas. tecnología de punta para comprar un
computador de manera fácil y económica.
HARVARD BUSINESS REVIEW Enero-febrero 1993 A mediados de 1980, mientras Compaq
Maestros en dos
Si bien los líderes del mercado suelen sobresalir en una disciplina de valor,
algunas empresas más audaces han ido más allá y dominan dos. Al hacerlo, han
resuelto las tensiones inherentes entre el modelo operacional que cada disciplina de
valor exige. Hace una década, Toyota fue en búsqueda de una exitosa estrategia de
excelencia operacional; hoy conserva su maestría en excelencia operacional y, a través
de sus innovaciones en tecnología automovilística, avanza hacia el liderazgo de
productos también.
USAA, una aseguradora de Texas que atiende preferentemente a personas del
mundo militar, ha logrado dominar tanto la intimidad con el cliente como la excelencia
operacional. USAA es todo lo que una empresa excelente operativamente desearía ser:
centralizada, altamente automatizada e increíblemente disciplinada. Su sistema de
información inmenso y de última generación es el sueño hecho realidad de cualquier
especialista en tecnologías de la información. Al prácticamente eliminar el papeleo, la
empresa es más rápida y receptiva. El sistema de información de USAA es el proceso.
Otras empresas aseguradoras (como Northwestern Mutual y Allstate) han
creado operaciones igualmente excelentes. Sin embargo, USAA sigue marcando la
pauta al adaptar mejor sus servicios a las necesidades particulares de sus clientes.
USAA segmenta su base de clientes, entre otras características, según la etapa de su
vida (qué etapa se encuentra viviendo), y desarrolla productos, servicios y enfoques de
servicio para cada uno de esos segmentos. Además de la ejecución, USAA ha
dominado la intimidad con el cliente.
Staples, el gigante de suministros para oficinas, también se ha convertido en un
experto de la excelencia operacional y la intimidad con el cliente. Staples tiene los
precios netos puerta a puerta más bajos del negocio de suministros para oficinas, pero
también se ha vuelto íntimo con un mercado en particular: las empresas que emplean a
menos de 50 personas. Para profundizar la intimidad con este segmento, creó un club.
Los clientes se inscriben sin costo y reciben, al menos, un 5% de descuento en los
artículos de reposición más rápida. Pero para obtener el descuento, los clientes deben
mostrar su tarjeta de socio, lo que permite que Staples registre las ventas por cliente.
Esto le brinda todo tipo de información para satisfacer mejor a su mercado. Los
gerentes de tienda ahora tienen incentivos basados en la retención de clientes.
Toyota, USAA y Staples son las raras excepciones de hoy. Sin embargo, el
dominio de una disciplina eventualmente será el mínimo que una empresa necesitará
para entrar en el juego. Lo más probable es que los grandes ganadores del futuro
dominen dos.

se concentraba en fabricar computadores Al venderles directamente a los clientes,


más rápidos y baratos que IBM, el fabricar a pedido en lugar de según el
estudiante universitario Michael Dell vio inventario y crear una cultura disciplinada
la oportunidad de superar a Compaq e y de muy bajos costos, Dell pudo vender a
IBM al enfocarse no en el producto, sino precios muchos más bajos que Compaq y
en el sistema de entrega. Desde su otros fabricantes de PC, y proporcionar
dormitorio en Austin, Texas, Dell productos y servicios de alta calidad.
irrumpió en la escena con un modelo Mientras que Dell aumentó sus ganancias
operativo de excelencia operacional a $1,7 mil millones en menos de diez
radicalmente diferente y mucho más años, Compaq se ha visto obligado a
eficaz. reducir precios y costos generales.
Dell observó que la estrategia de Otros líderes en excelencia operacional
marketing de Compaq (vender PC a son Wal-Mart, American Airlines y
neófitos a través de distribuidores) podía Federal Express. Sin embargo, otro
superarse con un modelo que eliminara ejemplo menos conocido es el negocio de
por completo a los distribuidores del
proceso de distribución.
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DISCIPLINAS DE VALOR

la línea blanca de General Electric, que suministrar productos de alta calidad a


fabrica electrodomésticos grandes. Se ha precios competitivos y de forma sencilla,
enfocado en la excelencia operacional al General Electric abandonó la idea del
brindar servicios al gran mercado de distribuidor “cargado” y reinventó su
minoristas pequeños e independientes. modelo operacional (la forma de fabricar,
vender y distribuir electrodomésticos).
A fines de la década de 1980, GE se
Según el nuevo sistema Direct Connect de
propuso transformarse en un proveedor de
la empresa, los distribuidores ya no
bajo costo y sin complicaciones para
mantienen su propio inventario de
distribuidores, y diseñó su programa
electrodomésticos grandes. En su lugar,
Direct Connect (Conexión Directa) con
dependen del “inventario virtual” de
ese objetivo. El programa Direct Connect
General Electric, un sistema logístico
era ambicioso. Requería que GE retocara
computarizado que les permite a las
varios de sus procesos de negocios
tiendas operar como si tuvieran cientos de
antiguos, rediseñara sus sistemas de
estufas y refrigeradores en su bodega,
información, reconfigurara sus sistemas de
aunque, en realidad, no tienen ninguno.
gestión y creara una nueva mentalidad
entre sus empleados. De hecho, GE Para hacer que Direct Connect
reinventó su negocio de línea blanca para funcione, los minoristas adquieren un
incorporar su disciplina de excelencia paquete informático que les da acceso
operacional. Como resultado, la empresa instantáneo al sistema en línea de
redujo los costos netos puerta a puerta de procesamiento de pedidos de GE las 24
los artefactos y simplificó sus horas del día. Pueden usar el sistema para
transacciones. consultar la disponibilidad de modelos y
colocar pedidos para entregar el día
Históricamente, la industria de los
siguiente. Los distribuidores obtienen los
electrodomésticos ha respaldado la teoría
de que un distribuidor “cargado” es un
distribuidor leal. Si la bodega del Con Direct Connect, GE
distribuidor está llena de productos del fabrica en respuesta a la
fabricante, según el argumento, el
distribuidor estaría comprometido con la
demanda de los
línea de productos de esa empresa porque consumidores, no por
no tendría espacio para productos de otra. inventario.
Los programas y precios de los fabricantes
se creaban según la idea de que los mejores precios de GE,
distribuidores obtenían mejores precios si independientemente del tamaño o
compraban un camión completo de contenido del pedido. Los distribuidores
artefactos y recibían mejores condiciones de Direct Connect también reciben, entre
de pago si se adscribían a su plan de otros beneficios, prioridad sobre otros
crédito. distribuidores para programar entregas y
No obstante, cambios en el ámbito financiamiento para el consumidor
minorista de la industria hicieron que GE mediante créditos de GE, con los primeros
cuestionara esa suposición. Por una parte, 90 días sin interés. A cambio, los
el concepto del distribuidor “cargado” era distribuidores de Direct Connect asumen
costoso para los distribuidores una serie de compromisos: vender nueve
independientes de electrodomésticos, cuya categorías importantes de productos de
existencia se veía amenazada por la GE mientras tengan en stock solo
creciente influencia de cadenas de precios productos portátiles, como hornos
bajos y varias marcas, como Circuit City. microondas y aires acondicionados;
Las tiendas independientes apenas podían garantizar que los productos GE generen
costear un gran inventario de artefactos, el 50% de sus ventas y permitir la revisión
especialmente si se enfrentaban a la de sus libros; y pagarle a GE mediante
competencia de cadenas con múltiples transferencia electrónica el día 25 de cada
marcas. Además, las cadenas podían mes después de las compras.
presionar a los fabricantes a bajar los Según el sistema Direct Connect, los
precios, causando una disminución de sus distribuidores han tenido que ceder tiempo
márgenes. de margen en las cuentas por pagar, la
Al darse cuenta de que debía comodidad de tener su propio inventario y
cierta independencia del proveedor. A
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cambio, obtienen el mejor precio de GE, y entrega de productos o servicios de tal


eliminan el costo y la complicación de forma que enfatiza la eficiencia y
mantener inventarios y coordinar pedidos confiabilidad. Específicamente, han
de camiones completos. Además, sus adoptado la reposición automatizada de
márgenes de ganancias para productos GE inventario y pagos libres de facturas, y han
se han disparado. integrado sistemas logísticos que antes
eran dispares. Las empresas que han
Resulta que el “inventario virtual” es
adoptado una estrategia de excelencia
mejor que el inventario real, tanto para los
operacional también han creado sus
distribuidores como para los clientes. “En
operaciones en torno a sistemas de
vez de decirle a un cliente que tengo dos
información que enfatizan la integración y
unidades pedidas”, dice un vendedor,
el procesamiento de transacciones de bajo
“ahora puedo decirle que tenemos 2.500
costo.
en nuestra bodega. También le puedo
decir cuándo se fabricará y se enviará un
modelo. Si el programa no le conviene, el
Intimidad con el cliente
terminal de GE identifica otros modelos
disponibles y compara sus características Mientras que las empresas que buscan
con unidades competitivas”. la excelencia operacional se concentran en
Mientras tanto, GE obtiene la mitad de hacer que sus operaciones sean simples y
las ventas del distribuidor y ahorra cerca eficaces, aquellas que adoptan una
de 12% en costos de distribución y estrategia de intimidad con el cliente
marketing. Además, como los ajustan constantemente sus productos y
distribuidores se atienden solos mediante servicios para que coincidan con una
la red, GE ahorra tiempo y trabajo al no definición cada vez más fina del cliente.
tomar pedidos ni responder consultas. En Esto puede ser costoso, pero las empresas
GE, el sistema Direct Connect es el que son íntimas con sus clientes ahora
proceso de ingreso de pedidos. Más están dispuestas a invertir para generar la
importante aún es que GE ha captado un lealtad del cliente a largo plazo. Suelen
bien muy valioso de sus distribuidores: apreciar el valor de toda una vida del
datos sobre el movimiento real de sus cliente, no el valor de una transacción
productos. La mayoría de los fabricantes única. Por este motivo, los empleados de
de electrodomésticos no han podido estas empresas harían casi cualquier cosa
registrar con precisión las ventas a los (sin considerar el costo inicial) para
clientes porque no pueden distinguir si los asegurarse de que cada cliente obtenga lo
pedidos de los distribuidores representan que realmente quiere. Nordstrom es un
solicitudes de más inventario o compras ejemplo de este tipo de empresas; en su
reales de clientes. Con Direct Connect, GE momento de gloria, IBM fue otra; Home
sabe que los pedidos de los vendedores Depot es una tercera.
son realmente ventas. Los vendedores de Home Depot
GE vincula su sistema de invierten el tiempo necesario con un
procesamiento de pedidos con otros cliente para determinar qué producto
sistemas implicados en el pronóstico de la resolverá su problema de reparación en su
demanda y la planificación de producción hogar. El personal de las tiendas de la
y distribución. De hecho, ahora la empresa empresa no tiene apuro. Su primera
fabrica en respuesta a la demanda de los prioridad es garantizar que el cliente
clientes en vez de la demanda por obtenga el producto adecuado, ya sea que
inventario. Ha reducido y simplificado un su precio minorista sea 59 dólares o 59
sistema complejo y costoso de bodegaje y centavos de dólar.
distribución a diez bodegas ubicadas El servicio individual es el fuerte de
estratégicamente que pueden despachar Home Depot. Los vendedores no pasan
productos a 90% del país dentro de 24 tiempo con los clientes solo por cortesía.
horas. Lo hacen porque la estrategia de negocios
Otros negocios que adoptan de la empresa se creó no solo en torno a la
vigorosamente una estrategia de venta de implementos para arreglar y
excelencia operacional han reinventado mejorar el hogar a bajo costo, sino
sus empresas de manera similar. también en torno a la necesidad de
Reconstruyeron el proceso que comienza información y servicio del cliente. Los
con la toma de pedidos y finaliza con la HARVARD BUSINESS REVIEW Enero – febrero 1993
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consumidores que solo se preocupan del El nuevo sistema, que representa el


precio no son parte del mercado principal esfuerzo de esta empresa por lograr
de Home Depot. intimidad con el cliente, permite que la
empresa segmente sus servicios con gran
Otras empresas que han adoptado una
eficacia. Si tiene, por ejemplo, solo 400
estrategia de intimidad con el cliente son
clientes en todo el país interesados en
Staples en la categoría de minoristas de
invertir en un instrumento financiero
implementos de oficina, Ciba-Geigy en la
particularmente arcano, puede agruparlos
industria farmacéutica, y Kraft y Frito-Lay
para el ejecutivo que se especializa en ese
en bienes de consumo empaquetados.
instrumento. No tiene que capacitar a cada
Estas empresas han diseñado modelos
ejecutivo en cada faceta de los servicios
operativos que les permiten atender
financieros. Además, puede dirigir ciertos
individualmente a cada cliente o sub
servicios o productos de valor agregado a
segmento pequeño de su mercado, tanto
un grupo específico de clientes, cuyos
por el bien de la rentabilidad de la
intereses sean importantes. Por ejemplo,
empresa como por la satisfacción del
podría buscar en su base de datos a
cliente. Su infraestructura facilita
jubilados adinerados interesados en
múltiples maneras de producir y entregar
minimizar los impuestos por herencia,
productos y servicios. Con gusto, hilan
personalizar un servicio o producto para
fino cuando se trata de segmentar un
ellos, y capacitar a un ejecutivo en el uso y
mercado.
la venta de este servicio.
Un principio que estas empresas
En su paso a la intimidad con el
comprenden bien es la diferencia entre
cliente, Kraft USA creó la capacidad de
ganancias o pérdidas de una transacción
adaptar su publicidad, sus promociones y
única y ganancias generadas durante toda
operaciones de una tienda determinada o
la relación con un cliente. Una agencia
varias dentro de una cadena de
financiera líder, por ejemplo, sabe que no
supermercados a las necesidades de los
todos los clientes requieren el mismo nivel
clientes de esa tienda. Kraft cuenta con los
de servicio o generarán los mismos
sistemas de información, la capacidad
ingresos. La rentabilidad de la empresa,
analítica y una fuerza de ventas educada
entonces, depende en parte de su
que le permite desarrollar tantos
capacidad de mantener un sistema que
programas de micro comercialización para
pueda diferenciar a los clientes con
una cadena que vende sus productos como
rapidez y precisión según el grado de
las tiendas de la cadena. El programa
servicio requerido y los ingresos que su
puede ser diferente para cada tienda de
patrocinio podría generar. Recientemente,
barrio. Pero para lograr esto, primero
la empresa instaló un sistema telefónico
Kraft se tuvo que cambiar a sí mismo.
computarizado capaz de reconocer a
Tuvo que crear la organización y los
clientes individuales por su número
sistemas de información, y educar y
telefónico. El sistema dirige a los
motivar a las personas necesarias para
inversionistas con cuentas grandes y
seguir una estrategia de intimidad con el
transacciones frecuentes a su propio
cliente.
ejecutivo de cuentas sénior. Otros clientes,
por ejemplo, aquellos que suelen realizar Al igual que la mayoría de las
pedidos o compras ocasionales, podrían empresas que optan por esta estrategia,
derivarse a un practicante, a un ejecutivo Kraft descentralizó su operación de
junior o a quien esté disponible. En marketing para empoderar a las personas
cualquiera de los casos, el archivo del que realmente tratan con los clientes. En el
cliente aparece en la pantalla del ejecutivo caso de Kraft, eran los vendedores. En
antes de que responda la llamada. lugar de impulsar programas de
promociones únicas, los vendedores de
Kraft trabajan con los supervisores de
cada tienda y los gerentes regionales para
crear programas promocionales
personalizados de un menú extenso y
computarizado de modelos de programas.
Kraft no solo da su permiso a los
vendedores para trabajar con los clientes,
La intimidad con el cliente significa sino que también les brinda los datos

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necesarios para hacer recomendaciones Al reinventarse, Kraft imitó a empresas
inteligentes que funcionarán de verdad. de otras industrias que también eligieron
Para esto, Kraft creó un sistema adoptar la estrategia de intimidad con el
centralizado de información que recopila e cliente. Sus procesos de negocios insisten
integra datos de tres fuentes. La en la flexibilidad y capacidad de responder
información que recopila de tiendas oportunamente. Sus sistemas de
individuales desglosa las compras por información recopilan, integran y analizan
tienda, categoría y producto, e indica datos de muchas fuentes. Su estructura
cómo el comportamiento de compra se ve organizacional insiste en empoderar a las
afectado por las vitrinas, la reducción de personas cercanas a los clientes, y sus
precios, etc. También brinda perfiles de programas de reclutamiento y capacitación
clientes que compraron productos hacen hincapié en las habilidades creativas
determinados durante los últimos años y de toma de decisiones necesarias para
sus tasas de adquisición. Una segunda responder a las exigencias individuales de
base de datos contiene información los clientes. Sus sistemas de gestión
demográfica y sobre los hábitos de compra reconocen y usan conceptos como el valor
de clientes de más de 30.000 tiendas de de tiempo de vida del cliente, y las reglas
alimentos en todo el país. Un tercer y normas que la gerencia promueve entre
conjunto de datos, adquirido de un los empleados coinciden con la
proveedor externo, contiene información mentalidad “hazlo a tu modo”, que debe
geo-demográfica por códigos postales de prevalecer en una empresa fundada sobre
nueve dígitos. la base de la intimidad con el cliente.
En la casa matriz de Kraft, su equipo
de marketing ordena e integra la
Liderazgo de productos
información de estas tres bases de datos y
usa los resultados para brindar a los Las empresas que eligen la tercera
equipos de ventas un repertorio de disciplina, liderazgo de productos, buscan
programas útiles, productos, ideas de valor producir una corriente continua de
agregado y herramientas de ventas. Por productos y servicios de última
ejemplo, el equipo de marketing dividió a generación. Alcanzar ese objetivo les
los compradores en seis grupos distintos, exige desafiarse de tres maneras. Primero,
con nombres como compradores de deben ser creativos. Más que cualquier
margen total, planificadores y “comen otra cosa, ser creativo significa poder
afuera”, y compradores de bienes. Luego, reconocer y acoger ideas que suelen nacer
Kraft determinó para sus cuentas más fuera de la empresa. Segundo, estas
grandes qué grupos de compradores empresas innovadoras deben
frecuentaban cada una de sus tiendas. Un comercializar sus ideas rápidamente. Para
equipo de ventas Kraft incluso persuadió a hacerlo, todos sus procesos de negocios y
una cadena a crear una ventanilla para de gestión deben diseñarse para ser
automóviles en tiendas donde los veloces. Tercero y más importante, los
planificadores y “comen fuera” (personas líderes de productos deben buscar
que planifican sus compras y comen implacablemente nuevas soluciones a los
afuera a menudo) eran un segmento problemas que su último producto o
importante, de modo que fuera más servicio resolvieron. Si alguien va a
conveniente para ellos comprar corchetes declarar obsoleta su tecnología, prefieren
entre sus viajes importantes de compra. ser ellos mismos. Los líderes no se
Kraft también puede crear programas detienen para felicitarse a sí mismos; están
de promociones para conjuntos de tiendas muy ocupados elevando la vara.
durante eventos especiales, como el
Superbowl (campeonato nacional de fútbol
americano). Puede diseñar una
combinación de productos con más
probabilidades de éxito en un conjunto de
tiendas que en otro. Al identificar qué
tienda recibirá qué producto, reduce el
inventario y brinda el producto correcto al
lugar adecuado en el momento oportuno.

que obtiene exactamente lo que necesita.


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Johnson & Johnson, por ejemplo, flexibilidad, sin tener que renunciar a los
cumple con los tres desafíos. J&J parece recursos, tanto financieros como otros,
atraer nuevas ideas, pero no es la que solo una corporación gigante podía
casualidad quién las trae, las desarrolla proveer. Parte del éxito fue porque gran
rápidamente y luego busca formas de parte del esfuerzo de marketing se dirigió
mejorarlas. En 1983, el presidente de J&J a profesionales oftalmológicos para
Vistakon, Inc., fabricante de lentes de explicar cómo se beneficiarían si
contacto especializados, supo de un recetaban los lentes nuevos. En otras
oftalmólogo en Copenhague que había palabras, Vistakon no solo se dirigió a los
creado una forma de fabricar lentes de consumidores. De hecho, afirmó que no es
contactos desechables a bajo costo. En ese suficiente presentar un nuevo producto;
momento, la unidad Vistakon de la también es necesario encontrar una nueva
empresa generaba solo US$ 20 millones al forma de ingresar al mercado.
año en ventas de un solo producto: un
En 1991, las ventas mundiales de
Vistakon superaron los US$ 225 millones,
Los lentes de contacto de y la empresa captó una participación de
Vistakon sorprendieron a la 25% en el mercado estadounidense de los
competencia, que no pudo lentes de contacto. Sin embargo, Vistakon
no descansa sobre los laureles. Continúa
recuperarse.
investigando nuevos materiales que
podrían extender la duración de los lentes
lente de contacto para personas con
de contacto o incluso hacerlos obsoletos.
astigmatismo.
Al igual que otros líderes de
Lo extraño fue la forma en que el
productos, J&J trabaja arduamente para
presidente de Vistakon obtuvo el dato.
desarrollar una apertura de mente ante
Provino de un empleado de J&J que nunca
nuevas ideas. Los líderes de productos
había conocido y que trabajaba en una
crean y mantienen un entorno que invita a
subsidiaria en Dinamarca totalmente
los empleados a presentar ideas a la
diferente. El empleado, un ejecutivo de
empresa y, lo que es igual de relevante,
Janseen Pharmaceutica, una subsidiaria
escuchan y consideran estas ideas, aunque
farmacéutica europea de J&J, llamó al
sean poco convencionales,
presidente de Vistakon para transmitirle la
independientemente de su fuente. “No se
noticia de la innovación danesa. En vez de
inventó aquí” no es parte de su
descartar al oftalmólogo por charlatán,
vocabulario. Además, los líderes de
estos ejecutivos compraron rápidamente
productos observan continuamente el
los derechos a la tecnología, crearon un
panorama en busca de posibilidades de
equipo de gestión para supervisar el
productos y servicios nuevos; donde otros
desarrollo del producto y construyeron
ven problemas en sus planes de marketing
una instalación con tecnología de punta en
o amenazas a sus líneas de productos, las
Florida para fabricar lentes de contacto
empresas enfocadas en el liderazgo de
desechables llamados Acuvue.
productos ven una oportunidad y no
En el verano de 1987, Accuvue estaba pierden tiempo en capitalizarla.
listo para las pruebas de mercado. En
Los líderes de productos evitan la
menos de un año, Vistakon lanzó el
burocracia a toda costa porque frena la
producto en todo el país con una campaña
comercialización de sus ideas. Los
publicitaria de alta visibilidad. Vistakon (y
gerentes toman decisiones rápidamente, ya
su matriz J&J) estaba dispuesto a incurrir
que en una empresa con liderazgo de
en altos gastos de fabricación e inventario
productos, más vale tomar una decisión
antes de que se vendiera siquiera un lente.
equivocada que demorarse en tomarla o no
Su instalación de producción a alta
tomar ninguna. Por este motivo, estas
velocidad le brindó a Vistakon una ventaja
empresas están preparadas para decidir
de seis meses en relación con posibles
hoy e implementar mañana. Es más,
rivales, como Bausch & Lomb, Inc., y
buscan constantemente nuevas formas
Ciba-Geigy. Tomados por sorpresa, la
(como la ingeniería concurrente) de
competencia no pudo recuperarse.
reducir los tiempos de los ciclos. Las
Vistakon también aprovechó los
empresas japonesas, por ejemplo, son
beneficios de la descentralización, entre
exitosas en la innovación automovilística
ellos, una gerencia autónoma, velocidad y
porque aplican procesos de desarrollo

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concurrente para reducir el tiempo que gerentes no buscan expertos en vender
demoran en ingresar al mercado. No lentes de contacto, sino personas que se
tienen que apuntar mejor que sus integrarán bien a la cultura de J&J. Esto
competidores para lograr más aciertos en significa que no preguntan primero acerca
el blanco porque están en condiciones para de la experiencia del candidato. En
disparar más veces desde una distancia cambio, hacen preguntas como “¿Podría
más corta. trabajar cooperativamente en un equipo?”
y “¿Cuán abierto es usted a la crítica?”
Las empresas que sobresalen en el
liderazgo de productos no planifican para Los líderes de productos son su propia
eventos que jamás ocurrirán ni gastan competencia más feroz. Cruzan
mucho tiempo en análisis detallados. Su constantemente los límites para abrirse a
fortaleza yace en su capacidad para nuevos mercados. Deben ser expertos en
reaccionar ante situaciones en la medida declarar obsoletos los productos y
que ocurran. La rapidez de reacción es una servicios que han creado porque saben que
ventaja cuando se trata de enfrentar lo si no desarrollan un sucesor, otra empresa
desconocido. Los gerentes de Vistakon de lo hará. J&J y otros innovadores están
Johnson & Johnson, por ejemplo, dispuestos a la rentabilidad a largo plazo y
ordenaron rápidamente cambios en el reconocen que extraer el potencial de
programa de Marketing de Accuvue ganancia total de un producto o servicio
cuando las primeras pruebas de mercado existente es menos relevante para el futuro
no resultaron tan exitosas como esperaban. de la empresa que mantener su
También respondieron rápidamente liderazgo de productos vigente. Estas
cuando sus competidores cuestionaron la empresas jamás se ciegan ante su propio
seguridad de los lentes Accuvue. Para éxito.
combatir las acusaciones, enviaron datos a
Un último punto sobre los líderes de
través de Federal Express a cerca de 17
productos: también poseen la
mil profesionales oftalmológicos. La
infraestructura y los sistemas de gestión
respuesta oportuna de Vistakon a las
necesarios para manejar bien el riesgo. Por
inquietudes generadas por la competencia
ejemplo, cada vez que J&J explora un área
generó una buena disposición en el
desconocida, arriesga millones de dólares,
mercado.
además de su reputación. Sin embargo,
Vistakon puede moverse rápidamente y asume ese riesgo, en parte, porque su
tomar riesgos porque está organizada estructura híbrida le permite combinar las
como una empresa pequeña y economías de escala y ventajas de
emprendedora. Al mismo tiempo, dispone recursos de una corporación de 12 mil
de los recursos y capacidades de una millones de dólares que posee las
corporación multimillonaria. Esta características culturales de una empresa
combinación posiciona a Vistakon (y a nueva. En el caso de Acuvue, J&J pudo
J&J) como un competidor y líder de manejar el tremendo riesgo asociado con
productos potente. el desarrollo y lanzamiento del lente
porque representaba solo una pequeña
Los líderes de productos tienen un
parte de los gastos de la empresa.
interés particular en proteger el ambiente
empresarial que han creado. Para ello,
contratan, reclutan y capacitan a sus
Mantener el liderazgo
empleados de acuerdo con su propio
molde. Por ejemplo, cuando Vistakon Convertirse en un líder de la industria
necesita contratar nuevos vendedores, los requiere que la empresa elija una
disciplina de valor que tome en cuenta sus
capacidades y cultura, así como las
fortalezas de la competencia. (Para
obtener más información acerca de cómo
elegir una disciplina de valor, consulte el
inserto “¿Elegir disciplinas o elegir
clientes?”). Sin embargo, el desafío mayor
es mantener el foco, transmitir esa
Los líderes de productos están estrategia implacablemente por toda la
abiertos a nuevas ideas, siempre que organización, desarrollar la coherencia
puedan encontrarlas. interna y enfrentar el cambio radical.

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¿Elegir disciplinas o elegir clientes?
Cuando una empresa decide enfocarse en una disciplina de valor, al mismo tiempo, está seleccionando la
categoría de cliente que atenderá. De hecho, la elección de una disciplina de negocios y de una categoría de cliente es
realmente una sola elección.
Un conjunto de clientes potenciales define el valor dentro de una matriz de precios, conveniencia y calidad,
donde el precio es el factor dominante. A estos clientes les importa menos lo que compran, y más obtenerlo al precio más
bajo posible y de la manera más sencilla. No están dispuestos a sacrificar el bajo precio o la sencillez para comprar un
producto de una marca determinada u obtener un servicio de primer nivel. Ya sean consumidores o compradores
industriales, quieren bienes y servicios de alta calidad, pero aún más, los quieren a un bajo precio y/o fácilmente.
Estos son los clientes que compran bienes minoristas en tiendas de descuento o bodegas. Compran clones de
computadoras directamente del fabricante. Buscan un medio de transporte simple cuando compran un automóvil y
descuentos por comisión cuando compran o venden acciones. Las empresas que tienen éxito con estos clientes se enfocan
en la excelencia operacional.
El segundo tipo de cliente se preocupa más de obtener exactamente lo que quiere o necesita. Está dispuesto a
hacer algunos sacrificios (por ejemplo, precio o tiempo de despacho) si le permite conseguir aquello que se ajusta a sus
requerimientos únicos. Las características específicas del producto o la manera en que se propicia el servicio son mucho
más importantes que cualquier rebaja o inconveniente que pueda ocurrir durante el proceso de compra.
Los clientes de este grupo otorgan valor a un producto o servicio según qué tanto parece estar diseñado
especialmente para ellos. Las cadenas de tiendas (ya sea en el negocio alimenticio, literario o musical) que adaptan sus
inventarios para que coincidan con los gustos de la región o incluso del barrio atienden a este tipo de cliente. Otros
minoristas y negocios de venta por catálogo atraen a este tipo de cliente al ofrecerle el rango más amplio imaginable de
productos. No tienen solo el típico juego Dilema, por ejemplo, sino todas sus versiones. Un distribuidor industrial que
conocemos cuenta con 12 páginas dedicadas a calentadores de agua en su catálogo. La amplitud de su inventario es un
activo estratégico para atraer a esta segunda categoría de clientes. Estos clientes necesitan una empresa que se enfoque en
la intimidad con el cliente.
Para la tercera categoría de clientes, los productos nuevos e inusuales son los que más valen. Estos son clientes
que, como compradores de ropa, solo se interesan en la moda y sus tendencias. En un contexto industrial, valoran
productos o componentes de última generación porque sus propios clientes los exigen. Si son empresas de servicios,
quieren proveedores que los ayuden a conseguir oportunidades revolucionarias en sus mercados. Para que una empresa
tenga éxito atendiendo a estos clientes, debe enfocarse en el liderazgo de productos.
Un punto que debe recordar: las mismas personas pueden encontrarse en las tres categorías según lo que
compren. Un individuo podría comprar implementos de oficina basándose únicamente en el precio, abarrotes solo según
su gusto personal y ropa según lo que dicta la moda. Las mismas personas definirán el valor de diferentes maneras en la
medida que se aplique a diferentes productos y servicios.

Muchas empresas fallan simplemente estrategia diera resultados, Sears tuvo que
porque pierden de vista su disciplina de reducir costos, lo que hizo hasta cierto
valor. Al reaccionar a las presiones del punto al despedir varios empleados en las
mercado y de la competencia, van detrás tiendas y reducir drásticamente los gastos
de iniciativas que tienen méritos por sí de áreas en contacto con los clientes. Pero
solas, pero que no coinciden con su las reducciones de costos no fueron
disciplina de valor. Estas organizaciones suficientes, en parte, porque Sears no se
suelen aparecer reaccionando enfocó conscientemente en la disciplina de
agresivamente ante los cambios. En excelencia operacional. De haberlo hecho,
realidad, están desviando energía y habría revisado rigurosamente cada parte
recursos lejos del avance de su modelo de su organización, incluido el proceso de
operativo. despacho de pedidos, para detectar dónde
podía ahorrar. La consecuencia de no
Sears es un buen ejemplo. A fines de la
enfocarse significó, entre otras cosas, que
década de 1980, bajo mucha presión por
Sears no reestructuró sus costos de
parte de Wal-Mart y otros competidores,
distribución de comienzo a fin, como lo
la división minorista de Sears lanzó varias
hizo Wal-Mart, por ejemplo.
iniciativas para recuperar clientes y
mejorar sus resultados deficientes. En otro intento por recuperar la
Primero vino “precios bajos todos los participación de mercado, Sears inauguró
días”, un componente de la disciplina de Brand Central, donde el minorista ofrecía
excelencia operacional. Para que esa productos de marca junto con sus marcas

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DISCIPLINAS DE VALOR

propias: Kenmore y Craftsman. Crear más Las empresas que conservan su


variedad de productos en un intento por liderazgo de valor dentro de sus industrias
satisfacer las necesidades de los diferentes serán dirigidas por ejecutivos que no solo
segmentos de mercado es un componente comprendan la importancia de enfocar a la
de la disciplina de la intimidad con el organización en su disciplina de valor,
cliente. Pero nuevamente, Sears no hizo lo sino también presionen constantemente
suficiente. Al elegir Brand Central de un para mejorar su modelo operativo. Ellos
conjunto de ideas aleatorias, Sears no dio liderarán personalmente la motivación de
en el blanco. Brand Central solo la empresa por desarrollar nuevas
confundió a los clientes existentes, que no capacidades y cambiar los hábitos de
sabían qué marca elegir. La estrategia de trabajo, actitudes y procesos arraigados
Sears también afectó las ventas de sus que le impiden alcanzar la excelencia en la
marcas propias. Además, dado que la disciplina escogida. Al liderar ese esfuerzo
jugada no le otorgó más variedad de por transformar sus organizaciones, estos
productos de los que tenía la competencia, individuos estarán preparando a sus
hizo poco para mejorar las ventas. empresas para definir nuevos estándares
de la industria, redefinir lo posible y
La tercera iniciativa de Sears, que
cambiar para siempre los términos de la
pretendió darle una imagen moderna al
competencia.
minorista, consistía en que modelos y
actrices promocionaran su línea de moda. Este artículo está basado en nuestro trabajo de consultoría y en
las investigaciones que realizamos en Index Alliance, un servicio
Esta táctica, que corresponde a la de investigación y asesoría de CSC Index. Jay Michaud, director
disciplina de liderazgo de productos, de CSC Index e Index Alliance, contribuyó significativamente a
este artículo.
también tuvo poco impacto en las
ganancias. Un problema fue que Sears
cerró solo un acuerdo con la modelo Reimpresión 93107
Cheryl Tiegs. El segundo problema fue
J.C. Penny seguía la misma estrategia,
pero superaba a Sears con más famosos
que promocionaban sus productos, avisos
publicitarios más atractivos, mejores
catálogos, mejor marketing y mejores
diseños de productos. Al intentar ser todo
para todos, Sears siguió estrategias que lo
alejaron de su disciplina de valor elegida y
lo llevaron por caminos improductivos sin
salida. Trató de fusionar filosofías y
prácticas incompatibles, y obtuvo
resultados predecibles. En su momento,
Sears fue un líder de valor, pero para
recuperar esa distinción en el mercado
altamente competitivo de hoy, la empresa
tendrá que optar por una sola disciplina de
valor y seguirla rigurosamente mientras
cumple con los estándares de la industria
en las otras dos.
La clave para obtener y sostener
liderazgo de valor es el foco, pero la
gerencia de una empresa considerada líder
de valor debe mantenerse alerta. El
modelo operativo que elevó a una
organización al escaño de liderazgo de
valor (el modelo de Compaq, por ejemplo)
es superior y vale la pena explotarlo hasta
que aparezca otro mejor (el modelo de
distribución de Dell, por ejemplo).

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