2.4.

Cultura organizacional
2.4.1. Principios
1. Trabajar con y dentro de sus situaciones culturales actuales.

Emtrafesa está enfocada en este principio puesto que su enfoque es el bienestar de sus
clientes,
2. Cambiar los comportamientos y modos de pensar seguirán. Es una opinión
generalizada de que el cambio de comportamiento sigue los cambios mentales, con tanta
seguridad como la noche sigue al día. Por esta razón, las organizaciones a menudo tratan de
cambiar modos de pensar (y en última instancia comportamiento) mediante la comunicación
de valores y ponerlos en folletos brillantes. Esta técnica no funcionaba bien para Enron, donde
el fraude contable y el escándalo eran parte de la práctica cotidiana, así como de la empresa
sostuvieron desde valores de la excelencia, el respeto, la integridad y la comunicación fueron
tallados en el suelo de mármol del atrio de su sede mundial en Houston. En realidad, la cultura
es mucho más una cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura puramente a
través de programas de mensajería de arriba hacia abajo, de formación y desarrollo, y las
señales identificables rara vez cambia las creencias o comportamientos de las personas. De
hecho, la investigación neurocientífica sugiere que las personas actúan en la creencia de su
camino en lugar de pensar su camino en la actuación. Los cambios en los comportamientos
clave - cambios que son tangibles y procesable, repetibles, observables y medibles - son,
pues, un buen lugar para comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento,
que hemos observado a una serie de empresas, se refieren al Poder (reducir el número de
aprobaciones necesarias para adoptar decisiones), la colaboración (la creación de formas
fáciles para convocar proyectos conjuntos), y las relaciones interpersonales (ideando
mutuamente prácticas respetuosas para plantear temas polémicos o quejas).
Una compañía de telecomunicaciones se busca mejorar su servicio al cliente. En lugar de
tratar de influir en modos de pensar, por ejemplo, la colocación de letreros instando a los
empleados a ser amable con los clientes descontentos, o tener empleados reciben formación
empatía, la empresa se centró en lo que los psicólogos llaman un "comportamiento precursor"
- un comportamiento aparentemente inocuo que de forma fiable precede a la aparición de
problemas de comportamiento. Los líderes habían dado cuenta de que la mala formación de
equipos dio lugar a un mal servicio al cliente, por lo que la compañía implementó un plan para
fomentar una mejor y más eficaz trabajo en equipo dentro de los centros de llamadas. Para
lograr esto, se establecen sesiones de diseño para mejorar las prácticas regulares. Cuando
los empleados se sentían que eran parte de un equipo feliz, y percibieron un mayor nivel de
apoyo de los colegas, comenzaron a tratar mejor a sus clientes.
En otro ejemplo, una compañía de recursos en el Medio Oriente estaba tratando de hacer su
trabajo más seguro. En vez de levantar pancartas amenazando a los trabajadores con
consecuencias, la empresa se centró en un comportamiento relativamente básico precursor: el
servicio de limpieza. Se organizó una unidad de arena. Recogiendo la basura como un equipo
ayudaron a los empleados toman mayor orgullo en el lugar de trabajo, lo que generó un mayor
sentido de la atención de sus compañeros de trabajo y los hizo más propensos a hablar
cuando se dieron cuenta de una situación insegura. cambio de comportamiento, cambiado de
pensar.
3. Centrarse en unos pocos críticos comportamientos. La sabiduría popular aboga por un
enfoque integral - todo el mundo debería cambiar todo lo que no es perfecto! Sin embargo, las
empresas deben ser rigurosamente selectiva cuando se trata de elegir comportamientos. La
clave es centrarse en lo que llamamos "los pocos críticos", un pequeño número de
comportamientos importantes que tendría un gran impacto si puesto en práctica por un
número significativo de personas. Discernir algunas cosas que hace la gente en toda la
empresa, que afectan positivamente el rendimiento del negocio - por ejemplo, formas de iniciar
las reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que esté alineados con la estrategia
general de la compañía. Compruebe también que la gente se sienta bien haciendo estas
cosas, por lo que se toca en un compromiso emocional. A continuación codificarlos: Traducir
los comportamientos críticos en pasos simples y prácticas que las personas pueden tomar
todos los días. A continuación, seleccione los grupos de empleados que están preparados
para estos comportamientos pocos, los que responderá fuertemente a los nuevos
comportamientos y que son susceptibles de poner en práctica y difundirlos.
En una compañía de banca de Asia, el crecimiento inorgánico rápida ha dado lugar a diversas
formas de trabajar a través de diferentes unidades y geografías. Para centrarse en la mejora
de trabajo en equipo, los resultados del cliente, y la capacidad de realizar sinergias, el CEO y
el liderazgo se embarcaron en un programa de evolución de la cultura-conducido. Se dirigieron
a sólo tres comportamientos críticos: toman medidas adicionales para satisfacer a los clientes,
valorando el rendimiento en la antigüedad, y la copia de seguridad y apoyándose unos a otros.
Ellos convierten entonces estos tres comportamientos generales en detalles para cada parte
de la empresa. Deleitando a los clientes, por ejemplo, fue traducido al personal de primera
línea en colaboración con otros colegas para resolver los problemas del cliente y dar prioridad
a la implementación de mejoras en los procesos que afectan a los resultados del cliente. Para
los tres comportamientos, liderazgo reconocido y celebrado ejemplos en los que la gente hizo
un esfuerzo extraordinario. Los líderes superiores actuaron como modelos de conducta,
modelos explícitos estos tres nuevos comportamientos. La compañía también identificó
primera línea influyente, los empleados de los clientes y que puedan demostrar estos nuevos
comportamientos en acción.

4. Implementar sus líderes informales auténticos. Autoridad, que se confiere por una
posición formal, no debe confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, y se
muestran de manera informal ejercido independientemente del título o posición en el
organigrama. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran en todas las
organizaciones, a menudo no se reconocen como tales, con frecuencia se pasan por alto y
infrautilizados cuando se trata de conducir la cultura. Es posible identificar este tipo de líderes
a través de entrevistas, encuestas y herramientas como el análisis de red de la organización,
que permiten a las empresas para la construcción de mapas de las relaciones sociales
internas complejas mediante el análisis de las estadísticas de correo electrónico y actas de las
reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en aliados poderosos que
pueden influir en el comportamiento a través de "proyección haciendo". De hecho, cuando las
empresas trazar sus organizaciones, que pueden identificar a los líderes que exhiben
diferentes fortalezas principales de dirección (ver "Cuatro tipos de líderes informales auténtico"
).
En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama llegó a ser conocido
como el "turbo-colaborador." Su papel le dio muy poca influencia formal. Pero cuando
comenzó a trabajar en la refinería, se dirigió a la planta con los ingenieros, técnicos de
mantenimiento, y los operadores, y tomó abundantes notas. Como resultado, él sabía todo el
mundo y desarrollado relaciones a través de las disciplinas. Cada vez que alguien quería
saber cómo funcionaba realmente el lugar, ellos hablarían con Osama - que serían o bien
tienen la respuesta en su cuaderno o conocer con precisión la persona adecuada para
preguntar. Cuando la compañía formó un programa de amigos entre las operaciones y el
mantenimiento encaminadas a utilizar una mayor colaboración para mejorar la fiabilidad de la
planta, se sabía que necesitaba Osama en el corazón de la misma. Se conecta personas,
plantillas definidas para fomentar la colaboración, y capturó casos de éxito. La identificación,
con la participación, y el cuidado de tales líderes informales permite a las empresas
aprovechar sus talentos y aún más los esfuerzos de transformación de la empresa.

5. No permita que sus líderes formales queden afuera. La mayoría de las organizaciones
tienden a desviar la cultura en el silo de los profesionales de recursos humanos. Pero los
líderes de todas las partes de la empresa son fundamentales en la protección y defensa de los
comportamientos deseados, sentimientos personales energizantes, y reforzar la alineación
cultural. La señalización de compromiso emocional marca la pauta a seguir por otros. Si los
miembros del personal ver una desconexión entre la cultura de una organización promulga y la
que sigue su liderazgo formal, van a desenganchan rápidamente de la cultura se anuncia y
simplemente imitan el comportamiento de sus mayores. La gente en la parte superior tienen
que demostrar el cambio que quieren ver. Aquí, también, los pocos crítico entran en juego. Un
puñado de la clase correcta de los líderes tienen que estar a bordo para iniciar el proceso.
Cuando Jim Rogers fue CEO de GE Motors en Fort Wayne, Ind., Se convirtió en frustrado
porque su grupo de liderazgo de alto nivel de más de 15 líderes rara vez funcionaba en
conjunto como un "verdadero equipo." Según lo descrito por Jon Katzenbach y Douglas K.
Smith en La la sabiduría de los Equipos: la creación de la Organización de alto Rendimiento
(Harvard Business School Press, 1993), un verdadero equipo es uno con un alto nivel de
compromiso emocional; el papel de liderazgo cambia fácilmente entre los miembros en función
de sus conocimientos y experiencia y los retos del momento, más que en ninguna posición
jerárquica. Los miembros del equipo se rinden cuentas por la calidad de su trabajo colectivo.
Curiosamente, en GE Motors los miembros de alto rango del grupo de liderazgo a menudo
demostraron capacidades del equipo real en la gestión de sus unidades de negocio y
funciones. Así Rogers dec
6. Enlace las conductas a los objetivos de negocio. Cuando la gente habla de
sentimientos, motivaciones y valores - todos los cuales son elementos vitales de las culturas
fuertes - la conversación a menudo puede virar en abstracciones. Se puede entonces ir muy
lejos de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados empleados a pie de
ayuntamientos centrado con cultivo o discusiones valores preguntándose cómo los consejos
sobre cómo ser una mejor persona en realidad se traduce en el trabajo que hacen. Para evitar
esta desconexión, ofrecer ejemplos concretos y bien definidos de cómo las intervenciones
culturales conducen a un mejor desempeño y los resultados financieros. Seleccione los
comportamientos que están dirigidas específicamente a mejorar el rendimiento del negocio y
se pueden medir con el tiempo.
unidad de una empresa petrolera para reducir los costos de mantenimiento en una instalación
industrial pone de relieve la importancia de este tipo de enfoque. Los pocos comportamientos
críticos incluyen la potenciación y la buena toma de decisiones. Uno de los ejemplos de la
empresa (empleados que llevan por ejemplo) decidió que sería una decisión inteligente para
hacer visibles los costos a los trabajadores. Así que se coloca etiquetas de precios en varias
piezas de maquinaria. Estas señales inspiraron cambios de comportamiento relacionados con
las decisiones sobre si se debe reparar o reemplazar el equipo. Los trabajadores y los
gerentes comenzaron a recomendar la fijación de equipos costosos en lugar de reemplazarlo.
La compañía celebró y ahorro de costes publicitados identificado por los empleados. Los
comportamientos condujeron a un cambio en el enfoque y mentalidad. Cuando un empleado
se dio cuenta de que los aficionados estaban enfriando la maquinaria durante el invierno, se
sintió facultado para llamar a cabo, y pregunte si era necesario hacerlo. Resultó que no era - y
la compañía ahorró US $ 750.000 al año en costos de energía como resultado.

7. Demostrar la repercusión rápidamente. Vivimos en una época de los lapsos de atención

cortos notoriamente. Esto se aplica tanto a la cultura de la organización como a los medios de
comunicación los hábitos de consumo de las personas. Cuando las personas escuchan sobre
nuevas iniciativas de alto perfil y esfuerzos, y luego no ver ninguna actividad relacionada con
ellos durante varios meses, van a crecer y se desenganchan cínica. Por eso es muy
importante para mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados de negocio lo
más rápido posible. Un método eficaz de hacerlo es poner en escena los pilotos de
rendimiento - es decir, de alto perfil proyectos de demostración. Los pilotos son relativamente
esfuerzos de bajo riesgo que introducen comportamientos específicos que pueden ser
evaluados y valorados. A menudo se basan en un panel de control que define los impactos
deseados, las tácticas utilizadas, y las métricas específicas que han de emplearse.
Cuando Bell Canada explorada por primera vez el uso de nuevos comportamientos en la
primera línea para mejorar su servicio al cliente y la rentabilidad, había muchos más
escépticos que los creyentes dentro de los rangos de liderazgo. Simplemente no había
ninguna prueba numérica que las tácticas funcionarían. Así CEO Michael Sabia decidió
establecer una prueba piloto en una unidad de venta cerca de Toronto. Los patrocinadores de
la prueba bloqueaban un marco de tiempo ajustado de ocho meses, y desarrollaron formas
realistas de medir el cambio de comportamiento, las reacciones de los clientes y las ventas
reales y el rendimiento de margen. Armado con resultados positivos en estas áreas - un
aumento del 29 por ciento en la satisfacción del cliente en tiendas al por menor, un aumento
del 31 por ciento en los ingresos por llamada en centros de llamadas - la compañía pasó a
acelerar la expansión de estos esfuerzos a través de la línea del frente en diferentes
geografías, funciones y negocios.

8. Utilice métodos inter-organizacionales para hacerse viral. Las ideas pueden expandirse
de forma viral en todos los departamentos y funciones de la organización, así como de arriba
hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una forma eficaz de difundir las ideas es a través de las
redes sociales: blogs, Facebook o LinkedIn mensajes y tweets - no desde la alta dirección,
sino de algunos de los auténticos líderes informales mencionadas en el Principio 4.
Por ahora está bien establecido que los medios sociales pueden ser más eficaces en la
difusión de información, noticias, y la música que los modos tradicionales de distribución. Lo
mismo se aplica a los comportamientos críticos. Las personas a menudo son más receptivos a
los cambios en "la forma en que hacemos las cosas aquí", cuando se recomiendan o
compartidos por amigos, colegas y otros socios de esos cambios. Este tipo de prueba social
creíble es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender
algo.
Del mismo modo que hay un arte para hacer que el contenido sea viral, hay una nave para
hacer el comportamiento sea viral. Por ejemplo, en un modelo que hemos probado con éxito
en varias situaciones, una empresa comienza con unos pocos grupos cuidadosamente
seleccionados de 12 a 15 líderes informales en tres o cuatro diferentes partes de la empresa.
Después de varias semanas, un adicional de 10 a 15 grupos de líderes informales se
configuran en cada unidad de negocio. Después de unos tres meses, se anima a los grupos
existentes para ampliar y traer gente nueva. Después de otros tres a seis meses han pasado,
los grupos se vuelven más autónomos, se deja de controlar su propia expansión. Mientras
tanto, la empresa facilita las conexiones entre los grupos para compartir el aprendizaje y
puntos de vista. A medida que se extiende el comportamiento, líderes de la compañía ver un
mayor rendimiento, así como el reconocimiento de pares y el liderazgo.

9. Alinear esfuerzos programáticos con los comportamientos. Hemos enfatizado el papel

que los líderes informales pueden desempeñar para ayudar a las ideas van viral. Pero también
es importante para que coincida con la nueva orientación cultural con formas existentes de
hacer negocios. Los mecanismos informales e intervenciones culturales deben complementar
e integrar los componentes más comunes de organización formal, no trabajar con objetivos
opuestos. Al proporcionar la estructura en la que la gente trabaja - a través de disciplinas
como el diseño de la organización, análisis, recursos humanos, y la mejora de procesos magra
- la organización formal proporciona una motivación racional para acciones de los empleados,
mientras que la organización informal permite que el compromiso emocional que caracteriza el
funcionamiento máximo.
El Cuerpo de Marines de EE.UU. ofrece un ejemplo clásico de la integración de los esfuerzos
formales e informales de liderazgo. La "regla de tres" dicta cómo los marines diseñan sus
proyectos y organizaciones y la forma en que se ejecutan en una jerarquía. (Tres escuadrones
forman en una de tres divisiones, que forman uno de los tres batallones.) Se espera que los
líderes formales de dichas unidades a conocer la intención del funcionario de dos niveles por
encima de ellos - y para llamar a cualquier orden o situación que perciben como incoherentes
o en conflicto con esa intención. Pero también hay líderes informales: Cada uno de los cuatro
miembros de un equipo de primera línea del rifle se prepara (y esperada) de ponerse en
ventaja cuando el líder formal está deshabilitado o pierde la posición de altura tierra. Esto
significa que los líderes informales también necesitan saber la intención de que el oficial de
dos niveles por encima. La integración de las normas informales con las estructuras formales
de ayuda a habilitar los ajustes oportunos del campo de batalla que han servido a la Infantería
de Marina así durante más de 200 años.

10. Gestione activamente su situación cultural con el tiempo. Las empresas que han
tenido un gran éxito trabajando con la cultura - los llamamos "cultura" superestrellas -
supervisar activamente, administrar, cuidar, y actualizar sus fuerzas culturales. ¿Por qué?
Como señalamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas,
la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que puede acelerar los
cambios más rápido que los procesos y programas formales. Incluso si usted tiene una cultura
altamente eficaz en la actualidad, puede que no sea lo suficientemente bueno para el mañana.
Southwest Airlines se erige como un ejemplo de una empresa probado en combate en el que
la cultura se ha logrado a través del tiempo. Famoso por su éxito a largo plazo en una
industria donde incluso los más grandes jugadores habitualmente no, suroeste de 40 años ha
sido energizado por un profundo sentimiento de orgullo entre todos los empleados. Southwest
ha encontrado que la construcción de un entorno que pone a sus empleados en primer lugar -
por encima de los clientes y los propietarios - fomenta un sentido de compromiso emocional y
el orgullo que ofrece un excelente servicio al cliente. Pero, al suroeste, el trabajo sobre la
cultura nunca se completa. Así como estrategia, tácticas y tecnologías de la aerolínea han
evolucionado para hacer frente a un entorno externo cambiante, prácticas de recursos
humanos específicos, incluyendo los comportamientos informales, han cambiado con el
tiempo.

Viva en su cultura
Aunque difícil, multidimensional, y, a menudo difícil de tratar, situación cultural de una
empresa constituye un po

tente conjunto de recursos emocionales. Como es el caso con otros recursos - humanos,
tecnológicos, financieros - incumbe a los líderes a esforzarse para obtener el máximo valor de
la misma.
Hasta cierto punto, la cultura puede ser comparado con las fuerzas naturales como el viento y
las mareas. Estos elementos están allí en el fondo, a veces inadvertida, a veces evidente.
Dotado con un inmenso poder, que pueden acechar a los planes e inhibir el progreso. Ellos
realmente no pueden ser domesticados o modificado de manera fundamental. Pero si se
respetan ellos y entender cómo hacer que la mayoría de ellos, si se trabaja con ellos y
aprovechar su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y proporcionar
asistencia de gran alcance.
La mejor manera de empezar es preguntarse a sí mismo una serie de preguntas. ¿Cuáles son
las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que su gente hacen? Lo que
pocos cambios de comportamiento que más importa en el cumplimiento de los imperativos
estratégicos y operativos? ¿Cuáles son los auténticos líderes informales que puede dar de
alta? Y lo que pueden hacer usted y sus compañeros de los principales líderes hacer de
manera diferente para señalar y reforzar los comportamientos críticos?
Por supuesto, usted no debe hacer planes para obtener resultados dramáticos durante la
noche. Esperar una evolución, no una revolución. Uno de los retos de trabajar con la cultura
es que, como hemos señalado, cambiará gradualmente - a menudo demasiado lentamente
para que los líderes hacen frente a competidores que se mueven rápidamente. Esa es la mala
noticia. ¿Las buenas noticias? Si se acerca a la cultura con respeto y la inteligencia, como un
medio en el que usted y su empresa en vivo, se puede utilizar para acelerar su trayectoria
competitiva. No hay mejor momento que el presente para empezar.
Reimpresión N ° 16105