GESTION POR CALIDAD

4.1. Evolución de la calidad

4.1.1. Concepto e importancia

4.1.2. Precursores de la calidad

4.2. Herramientas de la calidad

4.2.1. Las 7 herramientas básicas

4.2.2. Herramientas contemporáneas

4.3. Mejora continua

4.3.1. Proceso de mejora continúa

4.1. Evolución de la calidad
El concepto de evolución ha tenido diferentes etapas, las cuales se explicaran
brevemente:

1. Desde la revolución industrial hasta 1930

En esta época representó la transformación del trabajo manual por el trabajo

mecanizado. Antes de esta etapa, el trabajo era prácticamente artesanal y se
caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción
completa de un producto.

Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más

complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de
calidad a tiempo completa. Esta época se caracterizaba por la inspección, y el
interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de
los aptos para la venta.

2. Etapa. 1930-1949.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde las necesidades de la enorme producción en masa requirieron del control
estadístico de la calidad. La más significativa fue la introducción de la inspección
por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no

sólo conocer y seleccionar las fallas de productos, sino también la toma de acción
correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los inspectores de calidad
continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no
sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban
distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podría decir que en esta época "la orientación y enfoque de la calidad pasó de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".

3. Etapa. 1950-1979.

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial.

Poco tiempo después, se da cuenta de que el problema de los productos
defectuosos se originaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con
la inspección estricta para eliminarlos. Es por esta razón que se pasa de la
inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la
identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las
expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés
principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función
del objetivo final: la calidad.

4. Etapa. Década del 80.

En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la

orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra"

5. Etapa. 1990 hasta la fecha.

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua

distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.
Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para
él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organización.

4.1.1. Concepto e importancia

Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio

que le confieren capacidad de satisfacer necesidades del consumidor.

La importancia de un sistema de gestión de la calidad, sirve de plataforma para

desarrollar al interior de la organización, una serie de actividades, procesos y
procedimientos, encaminados a lograr que las características del producto o del
servicio cumplan con los requisitos del cliente.

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad

ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la
calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional
en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.
4.1.2. Precursores de la calidad
Alguno de los precursores importantes de la calidad son :

1. KAROU ISHIKAWA

1915 – 1989. Químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en

el control de calidad, se licenció en química en la Universidad de Kumpao en
1939.Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio

 Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.

 DIAGRAMA DE ISHIKAWA Es un método de gráfico que refleja la relación
entre una característica de calidad y los factores que posiblemente
contribuyan a que exista.
 CÍRCULOS DE CALIDAD La
naturaleza de estos círculos de
calidad, varía junto con sus objetivos
según la empresa de que se trate.
 Control de Calidad para Ishikawa:
Desarrollar, diseñar elaborar y
mantener un producto de calidad que
sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el
consumidor

2. GENICHI TAGUCHI

1924-2012 Japones se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de

Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la
Universidad de Kyushu.

 La filosofía Taguchi abarca toda la

función de producción, desde el diseño
hasta la fabricación.
 Su principal aportación es el
desarrollo de métodos de mejoramiento de
la productividad
 .Elementos clave de su filosofía de
calidad son:
 1. Función de pérdida de Taguchi 2.La filosofía del Ingeniería
de la calidad fuera de línea, 3.Innovaciones
en el diseño de experimentos
 4. Diseño robusto
3. JOSEP M. JURAN

1904-2008 Graduado en ingeniería y leyes, ascendió

hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la
Western Electric Company, fue funcionario del gobierno,
y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York
antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

 Fue una fuerza importante en su reorganización

para la calidad.
 Proporcionó la definición más precisa y aplicable
de lo que llamamos calidad adaptación al uso
 Las recomendaciones de Juran se concentran en
tres procesos de calidad principales, llamados la
Trilogía de calidad: planificación de la calidad,
control de caridad mejora de la calidad

4. YOSHIO KONDO

1919 - 1990 Estadounidense profesor emérito de la

Universidad de Kyoto, Kyoto, Japón. Antes de su
jubilación en 1987, fue profesor y decano de la
Facultad de Ingeniería en la Universidad de Kyoto.

´´La calidad está más relacionada con la naturaleza

humana que con el coste y la productividad”

Emisario de la calidad global de la Unión de Científicos

e Ingenieros Japoneses (JUSE), el puesto ocupado
anteriormente por el gran Gurú de Calidad que fue
Karou Ishikawa.

5. SHIGEO SHINGO

Fue un ingeniero industrial japonés Se graduó en la

Universidad Técnica de Yamanashi en 1930 y empezó a
trabajar en una fábrica ferroviaria en Taipei en donde
introdujo la gerencia científica.

 Metodo justo a tiempo es un sistema de

organización de la producción Permite reducir el
costo de la gestión y por pérdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias.
  Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a
prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los
procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o
automatizado

6. PHILIP B. CROSBY
1926 -2001 Fue un empresario estadounidense, Se graduó en Ohmio Collage of
Podiatra Medicine. autor que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de
la gestión de la calidad.
  La calidad está basada en 4 principios
absolutos: Calidad es cumplir los requisitos. El
sistema de calidad es la prevención. El estándar
de realización es cero defectos. La medida de la
calidad es el precio del incumplimiento.
 Propone un programa de 14 pasos para
mejorar la calidad (1979)
 Las Seis C De Crosby: 1. Comprensión 2.
Competencia 3. Compromiso 4. Comunicación 5.
Corrección 6. Continuidad
 Las Tres T De Crosby: Tiempo Talento
Tesoro
7. EDWARDS DEMING
1900-1993 Fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de
textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.
 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen
enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la
dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido
 El ciclo de Deming o círculo PDCA es una herramienta básica y esencial
para la correcta ejecución de la mejora continua en la empresa.
 Puntos de Deming fueron la base para la modificación de la industria
americana
 El Premio Deming es un premio global a la calidad que reconoce tanto a
individuos por sus contribuciones al campo de la Gestión de la calidad total
(TQM) como a negocios que la han implementado exitosamente
4.2 HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las siete Herramientas de la Calidad son propuestas en 1968 por Kaoru Ishikawa.
Constituyen un conjunto de técnicas estadísticas sencillas que no requieren de un
conocimiento experto para aplicarse en los procesos de equipo.

Estas herramientas posteriormente se denominaron “las siete herramientas

básicas de la calidad”. Pueden ser descritas genéricamente como métodos para la
mejora continua y la solución de problemas.

 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

Identifica muchas causas posibles de un efecto o problema y clasifica las ideas en

categorías útiles.
El enunciado describe el problema como una brecha que se debe cerrar o como
un objetivo que se debe lograr. El mecanismo para encontrar las causas consiste
en considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se llegue a identificar
la causa raíz o hasta que se hayan agotado las opciones razonables en cada
diagrama de espina de pescado.
  DIAGRAMA DE FLUJO

Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de

ramificaciones que existen en un proceso que transforma
una o más entradas en una o más salidas. Los diagramas
de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión,
las ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general
de proceso.

Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para

entender y estimar el costo de la calidad de un proceso.

HOJAS DE VERIFICACIÓN

Conocidas como hojas de

control, se pueden utilizar como
lista de comprobación a la hora
de recoger datos.

Las hojas de verificación se

utilizan para organizar los hechos
de manera que se facilite la
recopilación de un conjunto de
datos útiles sobre un posible
problema de calidad.

DIAGRAMA DE PARETO

Los diagramas de Pareto son una forma

particular de un diagrama de barras
verticales y se utilizan para identificar las
pocas fuentes clave responsables de la
mayor parte de los efectos de los problemas.

Las categorías que se muestran en el eje

horizontal representan una distribución
probabilística válida que cubre el 100% de
las observaciones posibles.
HISTOGRAMAS

Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la

tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia
del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo
en la variación existente en la distribución.

DIAGRAMAS O GRÁFICOS DE CONTROL

Se utilizan para determinar si un proceso es

estable o tiene un comportamiento
predecible. Los límites superior e inferior de
las especificaciones se basan en los
requisitos establecidos previamente.
Reflejan los valores máximo y mínimo
permitidos.

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de

correlación, ya que pretenden explicar
un cambio en la variable dependiente Y
en relación con un cambio observado en
la variable independiente X.

La dirección de la correlación puede ser

proporcional (correlación positiva),
inversa (correlación negativa), o bien
puede no darse un patrón de correlación
(correlación cero).

4.2.2. HERRAMIENTAS CONTEMPORÁNEAS

 Diagrama de Afinidad.
 Diagrama de Relaciones.
 Diagrama de Árbol o Diagrama Sistemático.
 Matriz de Priorización.
 Diagrama de Matriz.
DIAGRAMA DE AFINIDAD

Es una herramienta que sintetiza un

conjunto de datos (ideas, opiniones,
temas, expresiones,…) agrupándolos en
función de la relación que tienen entre sí.
Se basa en el principio de que muchos de
estos datos verbales son afines, por lo que
pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.

DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de relaciones es una

herramienta que ayuda a analizar un
problema cuyas causas están
relacionadas de manera compleja. El
diagrama de relaciones permite
alcanzar una visión de conjunto sobre
cómo las causas están en relación con
sus efectos y cómo, unas y otros, se
relacionan entre sí.

El método da por supuesto que hay

muchas posibles causas y efectos en
torno a un determinado problema. El
objetivo de la aplicación de la
herramienta es obtener sus posibles
causas, analizando la complejidad de
sus relaciones.

DIAGRAMA DE ÁRBOL O DIAGRAMA SISTEMÁTICO

El Diagrama de Árbol, o diagrama sistemático, es una herramienta de la

calidad que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios
para alcanzar una meta o resolver un problema.

Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa

gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su
consecución.
El mayor grado de detalle se representa
mediante una estructura en la que se
comienza con una meta general (el
“tronco”) y se continúa con la identificación
de niveles de acción más precisos (las
sucesivas “ramas”).

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de

opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios.

La matriz de priorización consiste en la especificación del valor de cada criterio

seleccionado para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas
matrices tipo-L, el grado en que cada opción cumple con los criterios
establecidos.
DIAGRAMA DE MATRIZ.

Un diagrama de matriz es una herramienta gráfica que muestra la conexión o

relación entre ideas, problemas, causas y procesos, métodos y objetivos y, en
general, entre conjuntos de datos, en la forma de una tabla (matriz). La relación
se indica en cada intersección de filas
y columnas.

El diagrama de matriz:

 Permite analizar y clasificar

sistemáticamente la presencia e
intensidad de las relaciones entre
dos o más conjuntos de elementos.
 Ayuda en la priorización de los
recursos y procesos.
 Facilita al equipo alcanzar
consensos, mejorando el apoyo a
una decisión final.
 Mejora el método de trabajo con la
observación de un elevado número
de factores de decisión.

4.3. MEJORA CONTINUA

Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se

basa en la necesidad de revisar continuamente las operaciones de los
problemas, la reducción de costos oportunidad, la racionalización, y otros
factores que en conjunto permiten la optimización.

La mejora continua constituye un método eficaz para lograr la calidad total,

también denominada excelencia, que es la evolución que ha ido
experimentando el concepto de calidad.

4.3.1. PROCESO DE MEJORA CONTINÚA

Se basa en la aplicación del Ciclo de Deming, el cual consta de las siguientes

etapas:

 Planificar. Primero es necesario identificar las actividades que son

susceptibles de mejoras, además se establecen los objetivos que se
quieren alcanzar.
 Para ello se realiza una recopilación de toda la información necesaria para
analizar las causas que han originado esa situación desfavorable para
poder elaborar un Plan de Acción, con las acciones preventivas y
correctivas que se consideren necesarias.
Esta fase incluye la formación al personal con el propósito de que sean
capaces de aplicar y entender las medidas que se hayan definido.
 Hacer. Consiste en ejecutar todas las acciones que se han planeado en la
fase anterior.
 Verificar. Se debe evaluar la eficacia de las acciones llevadas a cabo. Si las
actividades no tienen el efecto que se desea, habrá que modificarlas para
que se puedan conseguir los objetivos establecidos.
 Actuar. Una vez que se ha finalizado el proceso, se deben estudiar los
resultados obtenidos y compararlos con los datos que se recogían antes de
aplicar las acciones de mejora. También, hay que documentar cada acción
que se haya realizado.

Al analizar el proceso, se pueden dar dos situaciones:

 Positiva. Es en la que se ha alcanzado el objetivo. Lo que implica que las

acciones tomadas son eficaces y se pueden seguir aplicando. Esto no
implica que no haya que repetir el proceso, es más se deben identificar
nuevas acciones de mejora y comenzar un nuevo ciclo para continuar con
la mejora de la organización.
 Negativa Es en la que no se ha alcanzado el objetivo. En este caso habría
que examinar todo el ciclo para identificar los errores que se hayan
cometido y, a continuación, se debe empezar un nuevo ciclo de proceso de
mejora