Estrategias de Marketing- 2da Parte

Capítulo 9- MAPOS: Estrategia competitiva de una Unidad de Negocio

Hemos visto que conversión es la función de transformación de recursos en productos y que posicionamiento es
la función de transformación de productos en paquete de valor para el consumidor.
El posicionamiento significa decidir el concepto de ese negocio. Y decidir el concepto de un negocio es decidir
un acople entre un rango de mercado y un rango de producto.
El rango de mercado es la amplitud de expectativas de consumidores o clientes que han de ser cubiertas. El
rango de producto es la amplitud de variedad diferenciadas de producto que son configuradas para satisfacer
necesidades
La fuerza del posicionamiento y la fuerza de conversión son consecuencia de la intensidad competitiva de cada
sector económico
Morfología producto mercado: todo sector de la economía exige determinados requerimientos de inversión en
las actividades de posicionamiento y en las actividades de conversión

Descripción simple de las cuatro categorías MPM:

- Tierra: implica una ventana estratégica para
un ingresante que, disponiendo de la fuerza
requerida de conversión, pudiera mejorar la
fuerza de posicionamiento que el sector está
empleando. Ejemplo: la siderurgia
- Agua: alta probabilidad de encontrar ventajas
estratégicas dad la liquidez de la situación
competitiva de los actores actuales. Ejemplo:
trigo o comodities agropecuarios
- Aire: las ventajas diferenciales con las que
estos productos compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o son muy fácilmente
imitadas. El nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado y la inversión total es baja,
pero las erogaciones en concepto de imagen son altas. Puede presentarse una ventana estratégica si se
detecta una ventaja competitiva proveniente de una fuerza importante de conversión, que fuera difícil
de imitar. Este cuadrante es ocupado por productos de consumo masivo fuertemente basados en el
manejo de la marca, pero sin necesidad de una gran inversión tecnológica o capacidad de planta.
Ejemplo: shampoo
- Fuego: sector de mayor complejidad estratégica. Las ventajas competitivas consisten en solidas
diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnológicos físicos de
conversión. Alta variabilidad de requerimientos combinados de oferta y de demanda. Construye fuertes
barreras difíciles de sobrepasar o eludir por un ingresante potencial. La aparición de una ventana
estratégica es esporádica y muy breve. Ejemplo: computadoras, autos
El análisis de conversión se debe iniciar por la determinación de la situación de la empresa en cada uno de los
trece recursos clave e relación con las empresas competidoras. El paso siguiente consiste en determinar como
debería ser la situación de cada uno de los trece tipos de recursos, dados los requerimientos de la estrategia. Uno
o más de los trece tipos de recursos ha de ser considerado como punta de lanza para que la empresa pueda lograr
sus objetivos en el sector.
Los recursos se interrelacionan entre si generando un emergente sistémico. Esto significa que es necesario tener
en cuenta el impacto sobre la totalidad de cualquier modificación en uno de ellos. Si otro de los recursos puede
ser empleado como palanca adicional de habilidad distintiva, el resultado se potencia
La cadena de valor agregado es una representación de las actividades que agregan valor al ser un producto
convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas más actividades
componen la cadena de valor de una empresa, mayor es su nivel de integración vertical.

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La cadena de valor también sirve para
detectar fortalezas y debilidades de la
unidad de negocio, al compararla con la
de los competidores
La cadena de valor de los competidores
individuales sirve para detectar ventajas
competitivas y áreas de mejora.

En definitiva, el resultado de la estrategia

que liga a una empresa con sus mercados
depende del cliente final.
La estrategia es orientada hacia un determinado cliente con el objetivo de que este elija el producto que la
empresa le esta ofreciendo
El problema estratégico consiste en el planteo competitivo entre percepciones del consumidor
El consumidor construye una interpretación del producto y de la empresa
Cada marca es un conjunto percibido o una estructura de atributos que significa algo para el consumidor
Cada conjunto percibido es contrastado por el cliente no directamente con las marcas restantes sino con una
estructura ideal de atributos. Esta estructura ideal es una configuración simbólica de atributos esperados que al
cliente le significa la expectativa que considera óptima para satisfacer su deseo. A lo que llamamos conjunto
esperado (CONES) es el producto ideal
Aquel conjunto percibido que le signifique al consumidor la configuración de atributos más parecida al conjunto
esperado, ha de ser el que logre más motivación por ser elegido
Un signo tiene siempre dos aspectos: el de concepto y el de vehículo. Un producto solo adquiere valor en su
relación con las expectativas del consumidor y en relación con los productos que compiten con él. Debemos
distinguir la estructura de signos, que es construida en la oferta, de la estructura de significado que la demanda
interpreta. La diferenciación en este sentido consiste en distinguir significados. Un producto puede ser
diferenciado solo si significa algo diferente que el resto
La estrategia desde la perspectiva de la oferta, es la estructura de atributos de un producto, una red de
distribución requerida para alcanzar al consumidor
CONES: paquete de atributos esperados por el consumidor. Todo lo que el cliente ambiciona recibir de nuestro
producto o servicio para que este sea útil para satisfacer lo que quiere. Es una configuración simbólica de como
el consumidor imagina que debe ser la cosa para satisfacer esa necesidad.
Grado de foco: intersección entre el conjunto esperado y el conjunto percibido de la marca
El índice de dominancia de una marca es expresado como el valor que el cliente otorga a las ventajas
competitivas de esa marca versus las ventajas competitivas de las demás. La marca que domina es aquella que
logra que sus ventajas competitivas sean más valoradas por el cliente
Matriz de liderazgo:
Seis tipologías competitivas para el análisis de cada marca:
1. Liderazgo real: la marca se ha alejado de la presión
competitiva de las demás y cuenta con ventajas
competitivas que la distancian del resto
2. Fuerte seguidor: indica que otra marca dispone de
ventajas competitivas más valoradas que las de esa
marca. En este caso es probable que una innovación en
los atributos que pueda ser percibida, y que este incluida
en el conjunto esperado, produzca una importante mejora
en la competitividad de esta marca
3. Me-too: no existe ningún líder real. Productos casi
idénticos. El producto es bueno ya que el grado de foco es alto pero no dispone de ventajas
competitivas

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 4. Diferenciado pero malo: la marca esta diferenciada pero con bajos índices de satisfacción del
consumidor. Configuración de atributos percibidos de bajo valor en relación con los atributos buscados.
No existe líder real
5. Liderazgo precario: si no existen productos mejores, ya sea un líder real y fuertes seguidores, productos
me too de buena calidad, un producto diferenciado pero malo puede estar liderando el mercado.
Cualquier otra marca que consiga innovar incorporando aunque sea un atributo valorado, puede
eliminarla.
6. Rezagado absoluto: situación de un producto totalmente fuera de la carrera competitiva de este
mercado

Capitulo 4- Análisis de la competencia y de los competidores

Satisfacer al consumidor no es suficiente, es necesario satisfacerle mejor que la competencia. Algunos autores
han propuesto un cambio de enfoque en la empresa, demandan que este más orientada hacia los competidores
que hacia los clientes.
En la definición de la competencia desde la perspectiva del consumidor pueden establecerse cuatro niveles:
competencia en la forma de producto, competencia en la categoría de producto, competencia genérica y
competencia a nivel de presupuesto
-El nivel más estrecho de análisis de la competencia es la competencia en la forma de producto que adopta todas
aquellas marcas dotadas con los mismos atributos y con niveles similares de cada uno de ellos. Son marcas
dirigidas al mismo segmento del mercado. Este nivel es donde esta la competencia más severa
-El segundo nivel es donde se agrupan todos aquellos productos y marcas con similares atributos, pero con
diferente grado de presencia de los mismos (competencia en la categoría de producto)
-El tercer nivel se enfoca sobre las categorías de productos sustituibles. Denominado competencia genérica
incluye todos aquellos productos y marcas que resuelven la misma necesidad básica del consumidor. Es esencial
cuando la dirección desea prevenir las amenazas del entorno.
Todos aquellos oferentes que operan en un mismo mercado de referencia y que se pueden asimilar al concepto
de competencia actual de Porter, incluyendo en tal categoría todos los productos sustitutivos
-La rivalidad en el mercado en función de la lucha que se establece por el presupuesto es considerar como
competidores a todos aquellos productos o servicios que pugnan por el mismo presupuesto el consumidor.la
competencia a nivel de presupuesto es el cuarto nivel donde toda empresa compite con cualquier otra
El análisis de la competencia genérica requiere esencial atención en las decisiones con repercusión a medio y
largo plazo. Los productos que compiten por el presupuesto pueden ser vistos como complementarios

El grado de lucha competitiva en un mercado depende del papel ejercido por cinco fuerzas: el grado de rivalidad
entre los competidores actuales, la amenaza de los productos sustitutivos, la entrada de nuevos competidores, el
poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes.
 Competencia actual: aquel grupo de oferentes que operan en la misma industria, pero también aquellos
otros fabricantes que comercializan productos sustitutivos.
 Competencia potencial: deben ser consideradas las amenazas de entrada de nuevos competidores. Hay
tres causas principales para la entrada de una empresa en un nuevo mercado: 1) que se trate de un
mercado con elevadas tasas de crecimiento y de rentabilidad actuales o futuras, 2) que se esté viviendo
un proceso de liberalización económica o desregularización de los mercados y existan barreras bajas, y
3) que empresas ajenas a ese mercado se embarquen en un proceso de diversificación
Para la empresa la rivalidad o la competencia que sufre en un determinado momento es un indicador de los
recursos que se requieren para conseguir sus objetivos en ese mercado. Son variables que la empresa debe
estimar para proceder a un diagnostico de la rivalidad del mercado. Tales variables vienen agrupadas en torno a
cuatro criterios
A. La estructura del mercado
- La existencia de un considerable exceso de capacidad
- Cuanto más similares sean los competidores entre sí, más elevada será la competencia
B. La estructura de costes de los competidores

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 - En mercados con altos costes de entrada es probable que la rivalidad sea más elevada que en
mercados con barreras más débiles
- Un mercado en el que se observan economías de escala es un buen candidato a ser un mercado
competidor
C. La estructura de preferencias de los consumidores
- Una dimensión elevada de la demanda lleva asociada la existencia de gran número de productos y
empresas
- Un mercado altamente segmentado no puede ofrecer un gran potencial de rentabilidad en cada uno de
los segmentos, en consecuencia, baja la rivalidad por competir en cada segmento
D. El número de competidores y el grado de diferenciación de los productos.
- En competencia perfecta el grado de rivalidad es elevado dado el elevado número de competidores, la
ausencia de diversificación y la total sustituibilidad entre productos
Hay dos acercamientos alternativos que van a permitir una identificación de los competidores desde la óptica del
consumidor: los métodos basados en los juicios de la dirección y los métodos basados en las evaluaciones del
consumidor. El primero de ellos se basa en la matriz de crecimiento de Ansoff.

PRODUCTOS
MERCADOS Similares Diferentes
Idénticos A B
Diferentes C D

En el grupo A se sitúan aquellos competidores que representan la rivalidad entre productos básicamente
parecidos y que persiguen similares mercados. Competidores en la forma del producto
En el grupo B están los competidores potenciales que ya tienen un contacto con nuestros competidores, no
ofrecen los mismos productos pero amenazan con entrar en nuestro mercado basándose en una estrategia de
diversificación apoyada en la sinergia procedente del conocimiento de los consumidores
En el grupo C están los competidores que venden similares productos a otros productos mercados. No operan en
el mismo producto mercado que la empresa
En el grupo D esta el conjunto de competidores potenciales sospechosos de intentar entrar en nuestro mercado
aun cuando vendan diferentes productos a diferentes clientes
Los grupos A y C son competidores actuales, porque operan en el mismo producto mercado y porque forman
parte del mismo mercado de referencia. Por otro lado, los grupos B y D son competidores potenciales
Los métodos basados en las evaluaciones del consumidor se dividen en:
 Info sobre el comportamiento de compra: contratan con un grupo de familias un seguimiento de sus
compras. Los datos así recogidos son útiles para el estudio de la frecuencia de compra y el cambio
entre marcas. Una alta probabilidad de cambio entre marcas indicara un alto grado de competencia y
las empresas que las comercializaran se identificaran como competidores directos
 Juicios sobre el comportamiento de uso: preguntar a los consumidores por las semejanzas entre un
conjunto de marcas
i) Técnica de eliminación de productos: preguntar a los consumidores que otro u otros comprarían en
el caso de que su producto actual desapareciera del mercado. Así, varios productos o marcas son
competidores cercanos si, cuando uno de ellos es eliminado, son altas las probabilidades de
comprar alguno de los otros que permanecen en el grupo
ii) Técnica de sustitución en el uso: estima el grado de rivalidad entre productos a través de juicios de
similitud en su contexto de uso. En primer lugar, un grupo de consumidores identifican una lista de
situaciones de uso o aplicaciones. Para cada contexto de uso se pedirá que nombren todos los
productos apropiados. Cada producto con respecto a cada contexto de uso
No todas las empresas tienen sistemas diseñados para recoger y analizar la info que permanentemente se genera
sobre los competidores. Hay diversas razones que explican este hecho:
1. El éxito del producto provoca un exceso de confianza que puede reducir la voluntad de análisis de la
competencia. Muchas empresas por exceso de confianza se han percatado de la fuerza de sus competidores
cuando estos ya habían conquistado una parte importante de su mercado

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2. La insensibilidad hacia la competencia puede venir inducida por la doble incertidumbre sobre donde recoger
la info necesaria y como analizarla.
3. Ciertas consideraciones de matiz ético frenan la creación de un sistema de vigilancia
El análisis de la competencia debe iniciarse por el repaso de las fuentes secundarias de info u otras infos ya
elaboradas. Por ejemplo: 1) las fuentes internas o datos procedentes de anteriores planes de marketing, estudios
especiales o simplemente la info continua que se genera en la empresa, 2) la prensa local para competidores
clave que fabrican en un determinado territorio en el que son motor fundamental de la economía, 3) los informes
anuales de publicación obligada, 4) las patentes adquiridas que orientan sobre el proceso de fabricación y la
tecnología que se emplea, 5) las publicaciones especializadas sobre info empresarial general y sectorial. Además
la empresa cuenta con la alternativa de diseñar un proceso de recogida de info ad hoc: distribuidores,
consumidores, fuerza de ventas, proveedores, etc
Para toda empresa es básico entender cuáles son las intenciones que propician las decisiones de sus principales
competidores. A partir del conocimiento de los objetivos y prioridades de los competidores se puede enjuiciar la
posibilidad de que modifiquen sus estrategias o de que reaccionen de una u otra manera ante cambios en la
situación del mercado
A. Cuando un competidor persigue una mejora de su posición de mercado a expensas de los beneficios a
corto plazo, podemos estar ante las siguientes circunstancias: un recorte de precios, un aumento de los
gastos en publicidad, un incremento de la actividad promocional. En otras palabras, invertirá más
recursos en actividades de comercialización y reducirá el precio
B. Si se apuesta por el mantenimiento o consolidación las señales externas que se emiten no son muy
claras
C. La persecución de un objetivo de recolección o cosecha se plasma en una situación donde el beneficio
tiene una mayor importancia relativa que la cuota de mercado
Incluso el competidor más fuerte, el mejo evaluado en recursos, capacidades y estrategias, se puede derrumbar si
no está comprometido, si no tiene voluntad de continuidad en la conquista del mercado. De la misma forma, un
competidor débil puede llegar tras un compromiso fanático por conquistar el mercado
Hay que analizar a otras empresas para detectar sus puntos fuertes y beneficiarse de ellos tratando de
incorporarlos a la propia empresa. Evaluación competitiva comparada o benchmarking se denomina. Es una
empresa que está continuamente estudiándose, analizando su situación, sus procesos internos y poniendo en
práctica incesante la mejora. Estudiando a los competidores se puede encontrar el modo de eliminar o reducir la
ventaja competitiva que tienen sobre nuestra empresa. El objetivo final de la empresa es conseguir la excelencia,
ser la mejor entre las mejores

Capitulo 6- Estrategias de crecimiento

Unido al propio crecimiento existen ventajas derivadas del aumento de las ventas y de la dimensión empresarial:
o Los usuarios y clientes se sienten atraídos por la imagen de una empresa que se agranda
o Los empleados y directivos se sienten orgullosos de trabajar en una empresa dinámica
o Tanto los proveedores como los distribuidores pueden ver incrementada su cifra en ventas, como
consecuencia de su relación con empresas que crecen
o Los agentes sociales, gobierno, sindicatos se benefician de la recaudación fiscal, del aumento de la
actividad económica y de la creación de nuevos puestos de trabajo
o La empresa puede acceder a recursos y capacidades inalcanzables de otra forma, sobre las que construir
una ventaja competitiva sostenible

En la matriz de Ansoff, la empresa debe escoger

el crecimiento con sus productos y en los mercados
en los que ya opera. La penetración del
mercado constituye una de las primeras
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opciones de crecimiento que considera toda empresa. La estrategia de penetración puede utilizarse en diferentes
etapas del ciclo de vida del producto, pero es en la fase de crecimiento donde menos esfuerzo requiere, es el
mejor momento para crecer.
Con la estrategia de crecimiento se trata de ampliar el número de consumidores o usuarios de los productos y
marcas de una empresa atrayendo a los no consumidores de esos productos o bien a los consumidores de
productos sustitutivos. Las acciones de la empresa deben estar encaminadas a convencer a los consumidores de
que su oferta satisface de mejor manera sus deseos, necesidades y expectativas
La estrategia de incremento de la cuota de mercado es adecuada cuando el mercado está creciendo. La
oportunidad se refuerza cuando la empresa posee un producto con mayor potencial que los consumidores o
cuando estos no quieren entrar en guerras comerciales. Las formas que posibilitan el incremento de la cuota de
mercado son el incremento de las actividades promocionales y la reducción del precio. El papel de las
actividades de marketing es clave para el logro del crecimiento en el mercado.
El aumento en el uso o consumo del producto posee tres formas:
 Aumento de la frecuencia de consumo: se puede lograr publicitando el producto a fin de posicionarlo
como de uso frecuente, o bien convirtiendo su uso en más fácil y conveniente
 Incremento en la cantidad usada: se podría perfilar la cantidad ideal para cada uso o consumo y evaluar
el coste y posibilidades de incrementar el consumo medio hasta alcanzar la cantidad apropiada
 Difusión de nuevas aplicaciones sobre el producto actual: proceder a la investigación sobre nuevas
aplicaciones que se pueden dar al producto. Promover el consumo en diferentes momentos, lugares y
funciones de uso.
Con la estrategia de desarrollo del mercado con los productos actuales, la empresa trata de introducir sus
productos tradicionales en nuevos mercados. El objetivo es aprovechar la experiencia en producción, las
instalaciones y los conocimientos tecnológicos adquiridos para comercializar su oferta en ámbitos distintos de
los actuales. La apertura de nuevos canales de distribución muchas veces es simplemente una forma de
penetración en el mercado. La apertura y explotación de canales de distribución adicionales a los tradicionales
en el sector es una buena manera de actuar
Es imposible encontrar empresas que hayan sobrevivido un largo periodo de tiempo manteniendo inalterada su
cartera de productos. Todas las empresas adaptan sus productos a las necesidades del mercado. La estrategia de
desarrollo de productos para los mercado actuales es adecuada cuando la empresa tiene destacados recursos de
I+D y sobre los productos de la empresa se manifiesta una cierta lealtad en el comportamiento de compra.
- Incorporación de nuevas funciones o atributos a un producto: a un producto se le añaden funciones
- Mejora de la calidad y prestaciones del producto: mediante el rediseño de algún atributo o con un
programa completo de control de calidad
- Expansión de la línea de productos: desarrollar nuevos modelos, tamaños y versiones, nuevos envases
- Rejuvenecimiento de una línea de productos: restablecimiento de la competitividad de los productos
obsoletos o inadaptados reemplazándolos por productos mejorados en el plano funcional o tecnológico
- Creación y lanzamiento de nuevos productos: posibilidad de explotar las ventajas que supone un buen
posicionamiento en el mercado. Para introducir nuevos productos compatibles con las líneas de
productos de la empresa
Hay ocasiones en las cuales se han agotado estas posibilidades de expansión o bien es imposible hacer frente a
la fortaleza de la competencia o, hay mercados en crecimiento que proporcionan mayor rentabilidad. Antes estas
circunstancias, la empresa puede optar por el crecimiento diversificado. Esta puede ser relacionada o
concéntrica y no relacionada o pura. La primera se caracteriza por el crecimiento hacia un negocio con
actividades de fabricación, de marketing o tecnológicas comunes con el negocio habitual de la empresa. Por
ejemplo liderazgo en costes, economías de escala. La segunda se presenta cuando se aborda un nuevo negocio
que no posee una clara conexión con ninguna de las áreas existentes en la empresa.
El criterio general a seguir por una empresa debería ser el de agotar todas las posibilidades de crecimiento antes
de abordar una estrategia de diversificación. Se pueden utilizar tres vías: la adquisición y reestructuración de
empresas que funcionen de forma deficiente, la transferencia de habilidades entre negocios y la obtención de
economías de alcance. La primera presunción de que se puede crear valor al dirigir una empresa administrada
ineficientemente consigue mejorar su forma de gestión.

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Las empresas que apoyan su diversificación en la transferencia de habilidades, seleccionan nuevos negocios
relacionados con su negocio principal en una o más funciones de creación de valor.
Obtener economías de alcance en la diversificación solo es posible cuando existen relaciones comunes
significativas entre una o más de las funciones de creación de valor de las actividades nuevas y de las ya
existentes en una empresa. Surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos. Permite lograr
una posición de bajo coste en el conjunto de los negocios en los que opera la empresa
Solo tiene sentido diversificar siempre y cuando el valor creado por tal estrategia exceda los costes burocráticos
asociados a la expansión de la organización con los negocios adicionales
La integración vertical supone la asunción por parte de la empresa de algunas de las actividades situadas a otro
nivel en las funciones de producción o distribución. La ampliación de actividades que se enmarcan en el ciclo
completo de producción de sus productos. Se produce una integración vertical hacia arriba o ascendente cuando
la empresa pasa a controlar sus fuentes de suministro, bien materias primas o inputs. Una integración vertical o
descendente se presenta cuando se efectua un desplazamiento hacia funciones productivas situadas en un
eslabón vertical inferior o hacia formas de distribución que acercan a la empresa a sus clientes finales
El crecimiento interno se basa en el desarrollo de las competencias y los recursos de la empresa. Se considera
como la mejor forma de adquirir las competencias necesarias para competir con éxito en el mercado

Capitulo 11- Estrategia de diferenciación a través de la marca

La diferenciación es una estrategia que engloba a todas aquellas actuaciones empresariales tendentes al logro de
una ventaja competitiva, sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, que haga que el producto
sea percibido como único
La empresa posee una ventaja competitiva cuando muestra una cierta superioridad frente a sus competidores
inmediatos que se traduce en el disfrute de una rentabilidad mayor que la media de su industria. Para que una
organización alcance una ventaja competitiva debe tener costes menores que los de sus competidores,
diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o llevar a cabo las
dos opciones de forma simultánea
La estrategia de bajo coste es fabricar con un coste inferior al de sus competidores. Para lograr esto,
generalmente debe escoger un bajo nivel de diferenciación del producto. También, asiduamente ignorara los
segmentos existentes en el mercado. Adoptara una posición que le permitirá satisfacer las preferencias básicas
de la mayoría de los consumidores. Obtención de grandes ye estables pedidos de los clientes, lo que posibilitara
cuantiosos volúmenes de producción y propiciara la obtención de economías de escala y, en consecuencia, la
reducción de costes. Las ventajas es que la empresa puede obtener una mayor rentabilidad cobrando un precio
menor que el de sus rivales. Cuando aumenta la rivalidad industrial y las empresas empiezan a competir en
precios, el líder puede resistir mejor la lucha. La estrategia en bajo coste es una importante barrera de entrada
La estrategia de diferenciación tiene por objeto dotar al producto de cualidades distintivas que lo diferencien de
la oferta de los competidores. Deriva de la posibilidad de establecer un precio superior al de los competidores
dado que el producto es percibido como superior. Es improbable que la empresa diferenciada sufra amenazas de
clientes poderosos porque ofrece al comprador un producto exclusivo. La lealtad de marca que genera el
producto diferenciado crea una importante barrera de entrada. El principal problema es mantener la exclusividad
del producto ya que los competidores tienden a imitar y copiar a los diferenciadores exitosos. Las ventajas de la
marca pionera duran poco. La empresa debe tratar de impedir la transición, de manera que la oferta permanezca
siempre diferenciada y no se deslice hacia la categoría de productos genéricos
Marca: todo signo susceptible de representación grafica que sirva para distinguir en el mercado los productos o
servicios de una empresa de los de otras
Uno de los activos principales de la empresa es su marca. Se reconoce que el capital de marca puede ser una
parte fundamental del patrimonio de la empresa. Una marca es valiosa cuando tiene un alto nivel de
reconocimiento, es familiar para los consumidores y está asociada a elementos únicos y favorables.
Notoriedad de marca: es la capacidad de un individuo para identificar, reconocer o recordar una marca como
miembro de una categoría de productos. Esta crea valor de tres formas:
1. Apoyando a otras asociaciones
2. A través de la familiaridad agrado
3. Mediante la inclusión de la marca en el conjunto considerado

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La identidad de marca es lo que, por medio de una multiplicidad de signos, mensajes y productos, aparece
emanado de la empresa
La imagen de marca es un concepto relacionado con la recepción del consumidor. Se refiere a la forma en la que
el público objetivo interpreta el conjunto de señales procedentes de las comunicaciones, los productos y los
servicios en los que se utiliza la marca. La representación mental que el cliente tiene del conjunto de los
atributos y beneficios percibidos en esa marca.
El concepto de marca emitido por la empresa debe responder a una triple exigencia: la permanencia en el
tiempo, la coherencia de las señales emitidas y el realismo
Hay tres tipos de lealtad:
A. Lealtad verdadera: alta propensión a repetir la compra con una actitud de compromiso hacia la marca
B. Lealtad latente: el comprador mantiene una actitud favorable a la marca pero no repite la compra
C. Lealtad espuria: los clientes de la empresa mantienen un patrón de comportamiento repetitivo en
cuanto a la adquisición de producto o servicio pero no experimentan compromiso con la marca
La lealtad hacia la marca es un activo estratégico que, adecuadamente gestionado y explotado, tiene el potencial
de suministrar valor de las siguientes formas:
I) Reduciendo los costes de marketing: porque es menos costoso retener un cliente que ganar uno
nuevo
II) Atrayendo a nuevos clientes: tener una base importante de consumidores satisfechos transmite la
idea de que la marca es un producto de éxito y esta info puede tener un mayor impacto en el nuevo
cliente que la publicidad
III) Suministrando tiempo para reaccionar a las acciones de la competencia: si un competidor
desarrolla un producto superior, los clientes leales otorgaran a la empresa el tiempo necesario para
mejorar sus productos
La estrategia de marca única consiste en poner el mismo nombre de la marca a todos los productos de la
empresa, ya estén relacionados entre sí o pertenezcan a distintas categorías de productos.
Cuando una empresa utiliza una marca diferente para los productos que comercializa dentro de una categoría,
decimos que sigue una estrategia de marcas múltiples. Esta ofrece varias ventajas:
 La concurrencia publicitaria de varias marcas contribuye al desarrollo del mercado
 Permiten segmentar más y mejor el mercado
 Proporcionan una gran flexibilidad táctica cuando están en varios segmentos de mercado o se
utilizan distintos canales de distribución
 Limitan las posibilidades de expansión de cualquier otro competidor
 La empresa tiene mayor presencia en el lugar de compra al ofrecer varias marcas de un mismo
tipo de producto
Cuando una empresa en su proceso de crecimiento afronta una nueva categoría de producto debe decidir si va a
crear una marca nueva, va a adquirir una marca ella en el mercado o va a extender su marca
Extiende su marca cuando en el proceso de comercialización de nuevas categorías de productos utiliza la misma
denominación comercial que la de los productos con los que operaba anteriormente
El que una marca sea bien conocida no es garantía suficiente para que su extensión tenga éxito

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS EXTENSIONES DE MARCA

Ventajas
-La obtención de economías de escala
-La facilidad para alcanzar una
determinada participación en el
mercado
-El aumento de la eficacia publicitaria
Inconvenientes
-Una mala extensión puede propiciar una
actitud negativa hacia la marca
-Disolución de la marca o falta de
asociación con un producto especifico o
varios productos similares

Las alianzas de marca o co-branding suponen la conexión o integración de los atributos de dos o más marcas
para ofrecer un nuevo producto o una nueva imagen para los consumidores. Además se producirá un
reforzamiento de las imágenes de las marcas ante la publicidad conjunta de las mismas. Permite a la empresa

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alcanzar los siguientes objetivos: llegar a nuevos segmentos, a nuevos canales de distribución y a nuevos
mercados, diversificar el riesgo y conseguir una mayor reputación
Marca blanda: aquella que tiene una etiqueta blanca con la denominación de genérica del producto. La marca
del distribuidor se corresponde con los productos comercializados bajo el nombre del minorista (Carrefour con
Tex)

Capítulo 12- Estrategias competitivas

Una empresa sigue una estrategia prospectora cuando se muestra activa en la búsqueda de nuevas oportunidades
de negocio. Son empresas que crean los cambios a los que han de responder el resto de los competidores del
mercado. Es aconsejable en un entorno en rápido cambio, bien por la aparición de nuevas tecnologías, bien por
la modificación de las necesidades de los consumidores
Entendemos por estrategia analizadora la que emprenden aquellas empresas que mantienen y protegen su
negocio básico, sin renunciar por ellos al lanzamiento de nuevos productos y a la localización y explotación de
nuevos mercados. El entorno es un poco más complejo. De un lado defiende la fuerza de la cuota del mercado,
por otro lado, intenta desarrollar nuevos productos para evitar ser fagocitada por los competidores con mayores
ventajas tecnológicas o más dinámicos
Una estrategia defensora se caracteriza por la creación de un dominio estable y suficiente para su supervivencia
a larga plazo en la parte del mercado en la que ha conseguido penetrar, su interés por las nuevas oportunidades
es muy limitado. Es apropiada para aquellos negocios con una cuota de mercado estable en uno o varios
segmentos de un mercado relativamente maduro. Inician procesos de mejora en sus productos y fortalecen su
posición en los segmentos existentes. Es mejor para aquellos mercados en los que la tecnología de base no es
muy compleja o en los que es poco probable que ocurran cambios importantes
Una estrategia reactiva responde tardíamente a los cambios que están ocurriendo, timan decisiones basadas en
las presiones del entorno.
Hay que clasificar las estrategias atendiendo a la importancia de la cuota de mercado y a las acciones que
desarrollan con relación a los competidores. Podemos hablar de:
 Una empresa líder
 Empresas retadoras que tiene el objetivo de incrementar su cuota de mercado
 Empresas seguidoras que tienen por objetivo mantener su cuota de mercado
 Empresas especialistas que sirven a pequeños segmentos de mercado no atendidos por grandes
empresas
Estrategias de líder
Aquella que ocupa la posición dominante y que es reconocida como tal por sus competidores y se convierte a
menudo en un punto de referencia que las empresas rivales se esfuerzan por atacar. Se enfrenta a tres tipos de
opciones: el desarrollo de la demanda primaria del mercado, el mantenimiento de la cuota del mercado y el
incremento de su cuota.
El desarrollo de la demanda primeria se basa en descubrir nuevos usuarios, atraer a consumidores que no lo
conocen, descubrir y promover nuevos usos de los productos existentes, aumentar la cantidad en cada ocasión
de consumo o incrementar la frecuencia de uso de un producto
Para el mantenimiento de la cuota del mercado se pueden agrupar cinco estrategias:
 Estrategia de defensa: fortalecer la posición que se ha alcanzado. Una posición de defensa bien
implementada puede ser todo lo que se necesita para mantener la cuota de mercado. La mejor estrategia
defensiva es tener el valor de atacarse a uno mismo. Introducir nuevos productos o servicios que hagan
obsoletos a los existentes
 Estrategia de flanqueo: para defenderse contra un ataque a uno de los puntos débiles de su oferta actual,
el líder puede desarrollar una segunda marca para competir directamente contra la oferta del retador.
Téngase en cuenta que una estrategia de flanqueo va siempre acompañada por una estrategia de
defensa. El líder fortalece su primer producto o marca, mientras introduce otro para competir en los
segmentos en los que es más vulnerable
 Estrategia de confrontación: enfrentarse directamente al líder e intentar robarle consumidores de su
segmento principal. En muchos casos, la marca líder no es tan fuerte como para soportar un ataque bien
fundamentado de un competidor

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  Estrategia de expansión: el líder defiende su cuota de mercado relativa expandiéndose hacia un número
mayor de segmentos. El objetivo es crecer en algunos segmentos de mercado buscando grupos de
nuevos consumidores que prefieren un producto diferente a la oferta inicial de la empresa. La forma
más razonable de ejecutar una estrategia de este tipo es desarrollar extensiones de línea, nuevas marcas,
o incluso formas alternativas de producto para atraer a diferentes segmentos del mercado
 Estrategia de contracción: en algunos mercados altamente fragmentados al líder le puede resultar
imposible defender adecuadamente su posición en todos los segmentos. La empresa puede verse
obligada a retirarse de algunos segmentos para enfocarse en áreas donde disfruta de una ventaja relativa
mayor o en las que tiene un mayor potencial de crecimiento
La expansión de la cuota de mercado es recomendable siempre y cuando no se dañe la rentabilidad
Estrategias de retador
Las empresas retadoras son aquellas que tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado atacando bien al
líder, bien a otras empresas con similar tamaño, bien a pequeñas empresas. La empresa retadora puede elegir
entre cinco tipos de estrategias de confrontación:
 El ataque frontal: cuando se concentran todos los recursos contra un oponente, combatiendo incluso sus
puntos fuertes. El atacante debe buscar una o más formas de lograr una ventaja competitiva sostenible
sobre los competidores. Puede basarse en el bajo coste o en la diferenciación
 El ataque por bypass: lograr una significativa ventaja sobre los competidores existentes mediante la
introducción de una nueva generación de productos dotados de unas prestaciones superiores a las de las
marcas existentes.
 El ataque de flancos: es apropiado cuando en el mercado hay dos o más grandes segmentos y en alguno
de ellos las necesidades de los consumidores no está bien explotada o completamente satisfechas. Un
retador puede capturar una cuota significativa del mercado concentrándose en ese segmento no
explotado. El ataque por flanqueo cuando el retador trata de oponerse al competidor en un segmento o
áreas en la que tal competidor está mal preparado
 El ataque por rodeo: es un intento de servir simultáneamente a múltiples pequeños segmentos de
mercado no atendidos o no bien desarrollados. Esta estrategia tiene sentido cuando el mercado está
fragmentado en muchos segmentos o regiones geográficas con necesidades únicas
 El ataque de guerrillas: en mercados de consumo masivo incluye la reducción de precios acompañada
de esfuerzos promocionales, por cuanto estas acciones pueden centrarse en áreas limitadas de mercado
y ejecutarse rápidamente
Estrategias de seguidor
Son aquellas que ocupan una posición inferior a la del líder y que entienden que un ataque a aquel podría
perjudicarlas más que beneficiarlas. El seguidor es un competidor que practica un comportamiento adaptativo,
alineando sus decisiones con las decisiones adoptadas por la competencia. Es la imitación
Estrategias de especialista
Los especialistas en segmentos o nichos de mercado son pequeñas empresas que actúan en zonas especificas con
poco atractivo para las grandes empresas, o que destinan zonas especificas con poco atractivo para las grandes
empresas, o que destinan sus productos a pequeños grupos de consumidores que no interesan a las empresas más
grandes. Asumen poco riesgo de ser atacadas. La clave está en centrarse en una zona o en un ámbito concreto no
demasiado amplio

Capítulo 13- Estrategias de desinversión en el mercado

Las estrategias de desinversión citadas son: la eliminación, la cosecha y el sostenimiento.
Para los productos que se encuentren dentro de un mercado muy poco atractivo con una posición competitiva
débil, se debe contemplar la posibilidad de su eliminación. Si ha alcanzado una posición competitiva media en
un mercado moderadamente atractivo, puede ser interesante optar por una estrategia de sostenimiento. La
cosecha es una estrategia indicada en situaciones medianamente desfavorables, bien cuando el atractivo del
mercado es muy bajo pero la presión competitiva de la empresa es intermedia,, bien cuando el atractivo del
mercado es moderado y la posición competitiva débil
Estrategia de eliminación

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La circunstancia más común es la disminución sostenida en el tiempo de las ventas o de los beneficios. Otras
circunstancias de la eliminación del producto son los cambios en la disponibilidad y en el coste de las materias
primas o de otros componentes de producción y marketing, la modificación de los gustos o actitudes de los
consumidores, las nuevas actividades de la competencia, nuevos desarrollos tecnológicos y cambios en las
condiciones del entorno.
El proceso de eliminación se sustenta de tres etapas principales:
-Supervisión periódica y reconocimiento de la debilidad del producto
-Evaluación detallada de los productos débiles y adopción de una decisión
-Ejecución de la eliminación
Identificados los productos débiles, hay que evaluar cada uno de ellos con mayor profundidad a fin de adoptar
una decisión. Una de las formas propuestas con mayor frecuencia para mejorar el comportamiento de un
producto débil es la reducción del precio, es adoptar un precio promocional que permita el incremento de las
ventas.
Otro método es la disminución de los costes, que se puede lograr alterando la composición del mix de
marketing, reduciendo la calidad y el número de los componentes
Alternativamente la empresa puede modificar el producto tratando de añadirle valor.
Adoptada la decisión de la eliminación, la empresa tiene que hacer frente a la ejecución como etapa final del
proceso. Las alternativas son tres: la retirada rápida, la retirada lenta y la venta del negocio. La retirada rápida
supone que una vez adoptada la decisión de eliminación, se interrumpe inmediatamente la producción del
artículo en cuestión. La eliminación es la retirada lenta, forma de ejecución que tiene por objeto obtener tiempo,
bien para que la empresa pueda reemplazar el producto, bien para que los consumidores encuentren uno
alternativo.
En resumen, esta estrategia consiste en un proceso lento de eliminación en el cual se mantiene el producto a un
nivel reducido en las actividades de marketing, confiando en salvar todo lo que se pueda de la inversión
realizada en el producto.
Cabe mencionar una tercera: la venta del negocio a otra empresa que proseguirá con su funcionamiento. En este
caso estamos ante una forma de desinversión que no supone la eliminación del producto de mercado
Tipología de la decisión de eliminación:
1. Eliminación por fuerzas coercitivas externas: proceso de eliminación debido a un cumulo de fuerzas externas
(políticas gubernamentales, terceras partes) que constituyen el punto de arranque de la decisión. Los productos
que se enfrentan a una eliminación por estas causas son inmediatamente retirados
2. Eliminación debida a la política de reducción de la línea: eliminaciones de producto que son parte integral de
la decisión estratégica de la dirección de reducir la variedad de productos de la línea. Los productos tienen una
importancia marginal y están en la etapa de declive de su ciclo de vida
3. Eliminación debida a la escasa relevancia del producto: implica a productos que con un bajo volumen de
ventas y un rendimiento pobre de esas ventas compiten en mercados de declive. Para estos productos se puede
intentar incrementar las ventas por la vía de la promoción. Si esta acción fracasa, los productos se verán
encaminados a la eliminación.
4. Eliminación para la liberación de recursos: este tipo de eliminación es parte del proceso de planificación de
productos de la empresa en orden a hacer viable la apertura de nuevos negocios. Los productos suelen competir
en mercados maduros y usan una parte importante de los limitados recursos de la empresa. Parece que la
imposibilidad de estos productos de generar un volumen de ventas que justifique las elevadas inversiones que
requieren les convierte en candidatos a la eliminación una vez que la empresa ha decidido liberar recursos para
hacer frente a otras estrategias.
5. Eliminación de productos sin éxito: en este tipo de eliminación se ven implicados productos que no responden
a las expectativas de rentabilidad de la empresa. Los productos implicados suelen estar en las primeras etapas
del ciclo de vida del producto. Si finalmente se adopta la decisión de retirada del mercado, el producto es
eliminado inmediatamente
6. Reemplazo de un producto problemático: los productos de este grupo son relativamente nuevos en el
mercado, pero no logran el resultado que se espera de ellos. Viene determinado por la pobre aceptación del
consumidor. Generalmente los productos experimentan problemas que pueden afectar a la imagen de la empresa
y la dirección considera su reemplazo por otros. Adoptada la decisión de eliminación, su ejecución es rápida

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7. Reemplazo de productos altamente exitosos en el pasado: eliminación de productos extraordinariamente
exitosos para la empresa, que experimentan importantes presiones competitivas y se enfrentan a mercados y
ventas en declive. Estos procesos concluyen con la decisión de cosechar lo que se pueda y tratar de reemplazar
el producto por otro superior. No existe urgencia por su eliminación ya que estos productos todavía suponen una
importante parte de las ventas de la empresa y pueden ser rentables.
Estrategia de cosecha
Es aquella decisión que tiene como objetivo retirarse del mercado recuperando lo que se pueda de las
inversiones realizadas y obteniendo el máximo excedente de caja. Si bien un producto no justifica que se
inviertan fondos en él, todavía puede generar beneficios.
Constituye una opción válida cuando un producto o servicio compite en un mercado en declive y las
perspectivas de cambio son muy pocas
Hay una cosecha rápida y otra lenta. Si un producto afronta un declive inminente y rápido, fruto de la
introducción de un producto muy superior tecnológicamente, la mejor alternativa es la cosecha rápida.
Es posible que la demanda del producto simplemente se haya estancado, o bien se espere que el nuevo producto,
superior tecnológicamente al existente, tenga una fase de introducción lenta en el mercado y el proceso de
sustitución entre ambos sea largo. En tal situación se puede optar por una cosecha lenta.
Estrategia de sostenimiento
Implica el mantenimiento de la posición alcanzada en el producto mercado correspondiente.
Tal estrategia obliga al mantenimiento de un determinado nivel de inversión con el fin de establecer frente a la
competencia del mercado y al mantenimiento de la calidad del producto, las instalaciones de producción y la
lealtad de los consumidores
La estrategia de sostenimiento puede obligar a la modificación del producto e incluso a la ampliación de la línea

Capítulo 12- Desarrollo

El desarrollo se refiere al potencial del portafolio y del posicionamiento de la unidad, siendo estos la base de
poder debiendo ser vistos como permanentes

La penetración del mercado es considerada como el

logro de un volumen de venta mayor de sus productos
actuales en sus actuales mercados. Puede ser
conseguido por: a) un incremento en la tasa de
consumo, b) un incremento en la participación del
mercado, o c) un incremento en la cantidad de
consumidores del segmento, atrayendo consumidores
localizados en los segmentos actuales pero que aun no
consumen el producto.
El desarrollo de mercado es la introducción de los mismos productos en nuevos mercado. Puede ser conseguido
por: a) la inclusión de áreas geográficas adicionales o b) la atracción de nuevos segmentos por incorporación de
variedades del producto.
El desarrollo del producto es el desarrollo del producto mejorado o nuevo para sus mercados actuales. Este
efecto es obtenido por: a) nueva configuración de los atributos, b) incorporación de diferentes versiones de
calidad o c) modelos y tamaños adicionales
La diversificación hace alusión a la introducción de un nuevo producto en un nuevo mercado.
Porter señala cuatro factores de los que depende la intensidad del conflicto:
 La interdependencia del mercado entre los grupos o el grado en que se superponen sus blancos de
mercado
 La diferenciación de producto lograda por el grupo estratégico
 El número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos
 La distancia estratégica entre los grupos o el grado en que divergen sus estrategias
Porter señala que cuanto mayor sea la diferenciación, menos será la intensidad del conflicto
Hay dos características que determinan la maniobra de un análisis conjunto de portafolio y posicionamiento:
ataque y transformación. El ataque consiste en el intento de un movimiento sobre el eje vertical de la matriz de

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liderazgo y la transformación en el intento de un movimiento sobre el eje horizontal. A su vez, el ataque y la
transformación dependen de los objetivos y del rango de competitividad en esa matriz de posicionamiento
Las orientaciones básicas que dan lugar a estos movimientos, el ataque y la transformación, se traducen en la
matriz de portafolio como objetivos. Estos son para un determinado producto: a) ingresar, b) construir, c)
mantener, d) transferir y e) desinvertir
El acceso al blanco puede ser:
 Directo: significa un ataque al segmento elegido e indica que el rango de competitividad es tal que
permite aprovechar una ventana estratégica. Esta permite pasar las barreras de los posicionamientos de
los competidores.
 Por flanqueo y estrangulamiento: indica la presencia de barreras en el blanco pero no así en los
segmentos laterales. El posicionamiento se localiza en estos segmentos y espera una ventana desde
bases cercanas desde las que el rango de competitividad se mejora, produciendo un estrangulamiento
del posicionamiento del competidor hasta que una ventana permite invadirlo.
 Por ruta incremental: parte de la premisa básica de que los diferentes segmentos de un mercado
presentan distintas relaciones de barreras y ventanas. Comienza por determinar un posicionamiento
inicial como cabecera de playa en el que la ventana ya existe y luego por invasiones sucesivas se
aproxima al blanco hasta penetrarlo

Capítulo 5- Modelos para el diagnostico de la cartera de productos

Modelos de cartera. Cuatro etapas:
1. Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar
2. Evaluación de cada unidad de análisis
3. Examen de las interrelaciones
4. Determinar el proyecto de cartera futura y el futuro deseado para la empresa
Los modelos de matrices se basan en el posicionamiento de los productos de la empresa en una matriz con una
dimensión relativa al atractivo del mercado y otra a la fuerza competitiva de la empresa
Por modelos financieros entendemos aquellos derivados directamente de la teoría financiera del análisis de la
cartera de inversiones
Los sistemas de apoyo a la decisión se cataloga todo un conjunto de técnicas que facilitan la toma de decisiones,
en general, y, en particular, el diseño de a mejor cartera de productos
La matriz de crecimiento cuota de mercado (BCG) es una matriz de doble entrada. Por un lado, la dimensión del
atractivo del mercado. Por otro, la dimensión de competitividad de la empresa. Las distintas clases de productos
son:
 Los negocios con elevado crecimiento y débil participación se denominan interrogantes. Sus
necesidades financieras son elevadas, la correspondiente generación de flujos de caja es baja debido a
su escasa participación relativa en el mercado. Absorben grandes cantidades monetarias y no siempre
evoluciona favorablemente su cuota de mercado
 Los productos estrella son aquellos que gozan de un alto crecimiento y de una elevada participación en
su mercado. Precisan de importantes cantidades de flujos monetarios y buenos generadores de liquidez.
Representan las mejores oportunidades de inversión disponibles para la empresa, por ello todos los
esfuerzos deberían ir dirigidos a mantener y consolidar su posición actual
 Las vacas monetarias o vacas lecheras se caracterizan por un bajo crecimiento y una alta cuota de
participación, poseen una solida posición en el mercado y unas necesidades de inversión relativamente
bajas merced a su débil crecimiento. Flujos netos negativos
 Los negocios desastre o denominados perro incluyen aquellos con bajo crecimiento y escasa
participación en el mercado. Insuficiente crecimiento en el mercado, malos rendimiento y coste de
oportunidad que genera la propia inmovilización de recursos de la empresa que podrían ser invertidos
más adecuadamente en otras actividades

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 - Para los productos estrella, las
estrategias apropiadas irán dirigidas a
proteger la cuota de mercado mediante
la reinversión de los beneficios en
forma de reducción de precios o
mejoras de la calidad del producto o
incremento de la cobertura del mercado.
Formas de crecimiento mediante la
penetración en el mercado
- Los productos generadores de caja serán
el principal soporte del departamento de
I+D. las estrategias deben ir
encaminadas a mantener su dominio del
mercado, incluyendo las inversiones en
tecnología necesarias para sostener su liderazgo.
- Para los productos desastres, las mejores estrategias son: centrarse en un segmento concreto del
mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una competencia más dura, seguir una
estrategia de minimización de los costes y maximización de los flujos de caja mientras dura la vida del
producto, desinvertir mediante la venta de algunos de sus productos o marcas a otras empresas, o bien
eliminar el producto
- Las alternativas para los productos interrogantes son una fuerte inversión de recursos con objeto de
ampliar la participación en el mercado. Cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de
los métodos señalados anteriormente
Matriz atractivo competitividad. Este modelo determina las distintas opciones estratégicas que surgen al
confrontar dos variables multidimensionales: por un lado, las fortalezas y debilidades de un producto, y por otro,
las oportunidades y amenazas del mercado donde desenvuelve su actividad. En esta se distinguen cuatro fases
sucesivas: la identificación de los factores relevantes externos e internos, la evaluación y ponderación de estos
factores, el posicionamiento de los negocios en la matriz y las recomendaciones estratégicas
Sobre la identificación de los factores externos se incluyen el conjunto de características del mercado donde
opera la empresa, su estructura competitiva así como los aspectos de tipo económico, tecnológico. Los factores
internos son todos aquellos medios de que dispone una
empresa para actuar en el mercado
El siguiente paso es cuantificar como contribuyen a hacer
atractivo el mercado en el que trabaja la empresa e influyen en
la competitividad del negocio. El método para obtener estas
valoraciones es mediante una escala del 1 al 5 para expresar el
minimo y máximo atractivo y competitividad
Hechas estas valoraciones, se procede a obtener una medida
cuantitativa sobre el atractivo del mercado y otra sobre el nivel
de competitividad del producto con el fin de poder
representarlo gráficamente en la matriz

El enfoque de MK GE propone una

serie de estrategias genéricas

En la zona de atractivo alto del

mercado:

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 - Esfuerzo en inversión y crecimiento: maximizar las inmejorables perspectivas que poseen y sostener
sus puntos fuertes
- Inversión y crecimiento selectivo: identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la
inversión de recursos suficientes para mantener la posición actual y solventar los puntos débiles. Se
deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo
- Selección oportunista: la empresa seleccionara aquellos negocios que posean un potencial de
crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición, renunciando en aquellos en los que no tiene
previsto crecer en el futuro
En la zona de atractivo medio del mercado:
- Inversión y crecimiento selectivo: proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen
su posición
- Selectividad: prudencia con aquellos negocios en los que tanto el atractivo del mercado como la
posición empresarial es media, se aconseja invertir selectivamente y especializarse solo en mercados
que estén estabilizados
- Cosechar a través de tácticas invisibles: proceso de desinversión controlado por parte de la empresa por
el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor
rentabilidad a corto plazo
En la zona de atractivo bajo del mercado:
- Selección protectora: son productos situados en mercados declinantes , por lo que, i bien se buscan
huevos del mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima
rentabilidad en un corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado
- Cosechar a través de tácticas visibles: aprovechar en su proceso de desinversión se considerara
explícitamente la salida del mercado. Hay que proteger la posición de aquellos productos ubicados en
segmentos rentables
- Desinversión rápida: alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a
la cartera de la empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores
La matriz DAFO está considerada como una valiosa metodología para el diagnostico y elección estratégica en
marketing. Se entiende por matriz dafo la estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y
oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización. Una oportunidad es una
posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado específico. Una amenaza es un reto de una tendencia
desfavorable del entorno que puede conducir. Una fortaleza es una competencia distintiva de la empresa con
relación a sus rivales que resultad significativamente estimada por los consumidores. Una debilidad es una
carencia de la empresa con relación a sus competidores.

Capítulo 10- Análisis del portafolio de negocios: propuestas anteriores

Unidad de negocio:
- Negocio individual o conjunto de negocios relacionados
- Dispone de una misión distintivo
- Posee sus propios competidores
- Posee un manager responsable
- Consiste de una o más unidades de programa y unidades funcionales
Los conceptos de unidad de negocio, de unidad de programa y de unidad funcional, dan lugar al de organización
matricial
Dominancia: participación del mercado relativa
La propuesta de Rothschild consiste en incorporar un mayor número de variables consideradas relevantes para
completar una matriz en la que se localizan los productos en función del atractivo de la industria y la posición
del negocio.
La propuesta de Hofer y Schendel analiza los negocios en función de su posición competitiva y de la etapa del
ciclo de vida del producto mercado siendo este último un concepto mixto entre el de ciclo de vida del producto y
el de evolución del mercado
La matriz de ratios financieros es en la que de acuerdo con los ratios seleccionado se evalúan los productos
como prioridades de inversión. Permite predecir el impacto de maniobras estratégicas, aislar una medición de

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efectividad de la aplicación de cambios estratégicos ante modificaciones del entorno, y evaluar el resultado de la
combinación de varios cambios estratégicos. Permite definir el ratio de rentabilidad y de flujo de fondos. La
matriz es armada teniendo en cuenta el impacto de la dinámica de cada negocio en términos de retorno sobre la
inversión y retorno sobre las ventas
La propuesta de Lorange y Vancil tiene en cuenta los efectos sinérgicos de los negocios entre sí en términos de
riesgo. El supuesto es que entre los diferentes negocios que integran el portafolio de negocios, los riesgos
individuales se pueden promediar hacia abajo, produciendo un riesgo total menor. Incluye tres dimensiones:
atractivo del negocio, fuerza competitiva relativa y atractivo de consolidación
Matriz de Boston Consulting Group

- Industria fragmentada: es
el caso en que las empresas
competidoras disponen de
gran cantidad de
alternativas de
diferenciación, pero estas
corresponden a muchos
segmentos relativamente
pequeños y de menor
atractivo. La rentabilidad
no depende del tamaño de la empresa en volumen o en participación del mercado
- Industria especializada: los segmentos son relativamente mayores siendo mayor el atractivo. Tanto las
empresas grandes como las medianas o pequeñas pueden ser rentables operando en este sector
- Industria paralizada: las ventajas competitivas potenciales son pocas y la importancia de estas es baja.
La rentabilidad de cada empresa no tiene relación con su participación de mercado.
- Industria de volumen: sector en el que las ventajas competitivas son pocas, pero su importancia es alta.
La rentabilidad depende del volumen y de la participación en el mercado de cada empresa

Capítulo 11- Maport: estrategia del conjunto de negocios de la empresa. El portafolio de productos y servicios
Consideraciones fundamentales para la constitución del portafolio de negocios
1) Concepto de ajuste: como la empresa se propone relacionar los diferentes negocios dentro del portafolio, de
manera tal de crear valor económico. El concepto es empleado también para determinar en que nuevos
negocios la empresa debe entrar. El ajuste tiene que ver con la evaluación de como un negocio, por estar
incluido en el portafolio de la empresa, logra mejores resultados que operando en forma individual. Hay tres
categorías de ajuste:
a) Ajuste de conversión: habilidad de aprovechar recursos compartidos tanto financieros como
tecnológicos, productivos o cualquier de los trece tipos de recursos.
b) Ajuste de posicionamiento: efecto sistémico que se logra por el posicionamiento de un negocio en un
mercado, dado el posicionamiento de otro negocio
c) Ajuste cultural: se refiere al tipo de valores y actitudes que se requieren para tener éxito en cada tipo de
negocio, dadas sus características particulares
2) Concepto de ensamble: la forma como la empresa ha de agregar negocios para satisfacer el concepto de
ajuste. Las formas más usuales son las de desarrollo interno, adquisiciones, fusiones o consorcios
3) Concepto de management: como la empresa habrá de estrategizar, planificar, organizar, liderar, evaluar y
controlar las diferentes unidades de negocio, y a motivar a los responsables de cada una de ellas, de manera
de lograr los beneficios pretendidos por sus conceptos de ajuste y de ensamble
La decisión de portafolio no incluye simplemente el estudio de que producto aceptar y o que producto eliminar,
sino el control permanente del grado de competitividad y su implicancia en cuanto al criterio de creación de
valor y riesgo asociados
El riesgo de un negocio puede ser definido como la probabilidad de que los resultados reales se desvíen de los
resultados esperados.

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Las políticas de portafolio de dividen en defensivas y agresivas. En las primeras el objetivo de las mismas puede
consistir en tratar de minimizar la probabilidad de perdida. Sería un tipo conservador de portafolio orientado a la
minimización del riesgo involucrado, es decir, la maximización de la estabilidad en la creación de valor. Las
segundas son aquellas orientadas a la maximización de la creación de valor, a través del aumento de la
rentabilidad.
El portafolio óptimo será aquel que conduzca a la máxima creación de valor asumiendo el mismo nivel de
riesgo. El nivel de riesgo de todo el portafolio depende no solamente del riesgo de cada uno de los productos
sino también de la forma en que dicho riesgo se distribuye entre cada elemento individual y su interrelación.
El error consiste en creer que por el solo hecho de incorporar más y más productos se reduce el riesgo del
portafolio. Esto significa no tener en cuenta el riesgo individual que cada producto ofrece
Riesgo por disipación: sucede cuando la cartera de negocios es tan grande y diferenciada que el riesgo aumenta.
Es cuando se pierde la noción de lo que hemos llamado concepto de ajuste, concepto de ensamble y concepto de
management
El equilibrio entre los 13 tipos de recursos, entendidos como áreas de resultado clave es el núcleo fundamental
de la decisión de portafolio. Aceptar o rechazar un determinado negocio según su potencial de creación de valor
significa haber definido previamente ese equilibrio entre todos los recursos
Un análisis de negocio no puede ser correctamente encarado sin evaluar sus efectos sobre el portafolio total.
Tampoco puede ser entendido ninguno de los negocios ni evaluado en forma individual, sin tener en cuenta su
efecto sistémico con los demás
Matriz de portafolio

- Ingresar o proteger
agresivamente: el
negocio tiene un fuerte
perfil de desempeño
en un sector altamente
atractivo. El impulso
estratégico debe
consistir en ingresar o
en defender
agresivamente esta
excelente situación.
Consiste no solo en
conservar el nivel de
su perfil de
desempeño, sino
también en el constante monitoreo de las transformaciones que puedan producirse en la demanda.
Significa controlar la evolución de los segmentos y liderar en la incorporación de innovaciones que
signifiquen ventajas competitivas.
- Ajustar y construir agresivamente: corresponde a un producto con un perfil de desempeño medio en un
mercado altamente atractivo. El negocio debe ser ajustado para mejorar su perfil de desempeño.
Algunos de los programas específicos que pueden ser seleccionados son: penetración en el mercado,
ingreso a nuevos segmentos, reposicionamiento del producto, incorporación de no usuarios o
consumidores. Se trata de construir sobre fuerzas y reforzar las áreas vulnerables. El negocio tiene
algunas buenas posiciones que deben ser mantenidas. Las restantes deben ser corregidas.
- Rediseñar y construir agresivamente: este negocio esta en una posición pobre. El negocio entero debe
ser reformulado. El perfil de desempeño de las áreas de resultado clave es muy bajo. Se requerirá tanto
una profunda transformación de posicionamiento como una profunda transformación de conversión. Lo
que esta sucediendo es que estamos conduciendo mal nuestros recursos y el resultado debería ser
mejor.
- Construir selectivamente: negocio con un alto perfil de desempeño operando en un mercado de
atractivo medio. La estrategia consiste en detectar los segmentos más atractivos de ese mercado y

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 concentrar en ellos el alto nivel de desempeño. Tanto la visión como la misión de la empresa podrían
ser reformuladas
- Mantener selectivamente: el mercado es de atractivo medio pero también el perfil de desempeño es
medio. La estrategia del negocio debe ser mantener selectivamente. Lo que se busca es maximizar el
perfil de desempeño, operando selectivamente donde mejor se pueda. Debe ser complementando con
una política de mínima asignación de recursos adicionales. Proteger el actual programa y concretar las
inversiones donde sean buenas las mejoras en las áreas de resultado clave
- Especializar el nicho o transferir: la estrategia indica minimizar la inversión y racionalizar las
operaciones en algún segmento especializado considerado como nicho. Podría permitir mejorar el nivel
de desempeño. Los programas adecuados son: incrementar la producción, reducir los costos, reducir la
intensidad de inversión
- Transferir selectivamente: el nivel de desempeño es alto pero el atractivo del mercado es bajo. Los
recursos asignados a estos negocios deben ser selectivamente transferidos hacia otros usos en negocios
localizados en mercados más atractivos, pero sin perder el alto perfil de desempeño actual
- Transferir agresivamente: el mercado es de bajo atractivo pero el perfil de desempeño es medio. El
empuje debe consistir en transferir rápidamente los recursos hacia otros negocios que los requieran
- Desinvertir: ni el mercado es atractivo ni el perfil de desempeño es bueno o fácilmente mejorable. De
no existir altas barreras de salida, el negocio debería ser liquidado hoy mismo.
Espiral expansiva: lo que queremos significar por desarrollo. La fortaleza en un área de resultados clave puede
permitir tener más acceso a las demás y así sucesiva y expansivamente en forma de espiral. Es a este proceso al
que definimos como desarrollo. La espiral expansiva esta basada en el logro de la máxima CVE (creación de
valor económico)
Lo que queremos decir es que desarrollo es la búsqueda del máximo perfil de desempeño de todas las áreas de
resultado clave combinadas en interacción sistémica
Es posible abrir la decisión de portafolio en tres ramas simultáneas:
A. Permanencia
B. Incorporaciones
C. Eliminaciones
Lo estratégicamente adecuado es analizar que negocios deberán ser mantenidos, que negocios deberán ser
incorporados y que negocios deberán ser eliminados
En la medida en que los negocios impulsores sean neutralizados por los retardadores, se producirá un círculo
vicioso. Si los negocios impulsores superan la influencia de los retardadores se lograra la espiral expansiva. Pero
si los retardadores superan a los impulsores, ya no solo no será posible propulsar una espiral expansiva, tampoco
se dará un círculo vicioso. La espiral será depresiva

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