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13 va.

Semana: Conflicto, crisis y estrés,

La difícil situación económica que estamos atravesando y la gran tasa de desempleo


existente está teniendo una incidencia importante tanto en el estado de ánimo de muchas
personas como en su nivel de estrés. Si nos centramos en un problema derivado de la
actividad laboral como puede ser el estrés laboral esta influencia es si cabe mayor.
Cuando hablamos de estrés laboral nos referimos al nivel de “tensión o malestar que puede
presentar una persona como consecuencia de realizar un tipo de trabajo o estar inmerso en
un determinado ambiente laboral”. Son muchas los generadores de estrés que podemos
encontrarnos en el ámbito laboral. Por ejemplo, tenemos una serie de estresores del
ambiente físico como pueden ser el exceso de ruido, una iluminación y/o temperatura
inadecuada, etc. Otros estresores tienen que ver con aspectos más personales como pueden
ser la sobrecarga de trabajo, o todo lo contrario, la ausencia de trabajo, la inseguridad en el
trabajo, la ambigüedad de nuestro rol, la falta de promoción, etc. Otras fuentes de estrés
laboral también pueden ser las relaciones con supervisores, compañeros o subordinados, o
también determinados cambios en la estructura de una empresa. Como vemos, sin llegar a
tener una situación más grave como puede ser el acoso laboral, en nuestro trabajo podemos
sufrir igualmente de estrés laboral.
En la actualidad, la gran incertidumbre con la que viven muchas personas acerca de su
posible futuro profesional y las dificultades para encontrar otro empleo agravan más si cabe
el estrés que pueden tener muchos trabajadores. Son muchas las empresa que piden “un
pequeño esfuerzo” a los trabajadores que en ocasiones se traduce en más carga de trabajo
con menos beneficios. Si bien esta situación en un tiempo atrás podía hacer que la persona
se plantease enfrentarse a sus superiores o incluso dejar su puesto de trabajo y buscar otro
empleo, actualmente en pocos casos esto se presenta como una solución. En otras ocasiones
el temor a ser despedido, a “ser el próximo” hace que el trabajador se esfuerce más y entre
en una competición con otros compañeros aumentando así su presión. Si unimos a esto las
noticias que vemos cada día en los informativos sobre la situación económica o el caso de
algún conocido que pese a tener una gran preparación no encuentra un empleo, hace que al
estrés diario se una un pensamiento catastrofista y de mayor alarma que agrava el malestar..
[ CITATION car15 \l 4106 ]
1. Conflicto

El conflicto es una situación en la cual dos o más personas con intereses diferentes entran
en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el
objetivo de dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal,
para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.

Por su condición a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relación a objetivos


considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos)
el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas.

Se han avanzado muchas teorías acerca del origen de este (conflicto). Últimamente se
puede alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, que responde a las
tendencias tanto de competición como cooperación que se observan en animales sociales.
Así se aduce que hay motivos últimamente biológicos o psicológicospara la agresividad.

Desde este punto de vista la idea más básica, desde la que habría que partir para resolver un
conflicto social de manera adecuada, es que el conflicto empieza con
una emoción desbordada.

Otras visiones aducen que si bien podría haber tales causas inherentes o innatas, no es
menos cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en formas
socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son socialmente
valuables. Como mínimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relación con otros

convivencia social es considerada una mina abundante de conflictos, donde la fuente más
abundante de molestia son los demás». Para Lewis A. Coser un conflicto es social cuando
transciende lo individual y procede de la propia estructura de la sociedad.1

Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la función
social de los conflictos. Así, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es un hecho
social universal y necesario que se resuelve en el cambio social.

De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que tanto
el consenso como la coacción y el control social juegan en la sociedad ya sea en general
como en el desarrollo y resolución de los conflictos. [ CITATION Cel16 \l 4106 ]
1.1 Conflicto individual

Los empleados tienen una serie de derechos amparados en una legislación laboral vigente.
En muchas ocasiones, cuando algún trabajador siente que alguna de las condiciones de
trabajo se ha violentado, puede comenzar un conflicto individual de trabajo. Por su parte,
los patrones pueden ejecutar un conflicto de este tipo contra un trabajador que considere
que está incumpliendo su contrato. Cobra especial importancia que los empleadores
conozcan a fondo qué es un conflicto individual de trabajo. De esta forma, podrán
emprender las acciones que consideren convenientes o, en su defecto, saber cómo
abordarlas.

Qué es un conflicto individual de trabajo

Un conflicto individual de trabajo se define como aquel que surge entre los integrantes de
la relación laboral, es decir, el empleado y el empleador. Este conflicto puede relacionarse
con problemas con la condiciones de trabajo, el incumplimiento de derechos y deberes
establecidos en un contrato, la amenaza ante dejar de recibir un derecho, etc.

El conflicto puede surgir en cualquiera de las dos direcciones, es decir, desde el empleador
hacia el empleado, o desde el empleado hacia el empleador. Sin embargo, la ley también
contempla que el conflicto puede surgir solo entre patrones o solo entre trabajadores,
siempre y cuando la situación involucre alguno de los temas relacionados con el desarrollo
adecuado de las relaciones individuales o colectivas de trabajo.

Conflicto individual de trabajo y conflicto colectivo

Muchas personas tienen a tener ideas erradas sobre lo que es un conflicto individual de
trabajo respecto a un conflicto colectivo. Lo más común es pensar que en el primer caso se
trata cuando un solo trabajador es el que está involucrado en la situación, mientras que
asumen que el colectivo se refiere a la inclusión de varias personas. Aunque es cierto que
para que podamos hablar de un conflicto colectivo, se debe estar discutiendo en nombre de
los intereses de varias personas, no es la cantidad de ellas lo que determina la naturaleza del
tipo del conflicto.
La clasificación de un conflicto individual o un conflicto colectivo tiene que ver con el
tema que está en discusión, el tipo de derecho que se reclama, el asunto que se está tratando
de resolver. En este sentido, para que un conflicto individual pueda ser considerado como
tal, el motivo del mismo tiene que involucrar algún asunto relacionado con los derechos del
trabajador, sin importar que sea de uno o varios, ya que en este caso ese derecho es
considerado un derecho personal pero que atañe a varias personas, en el sentido de que
todos pueden perderlo, no recibirlo, etc. [ CITATION Car17 \l 4106 ]

1.2 Conflicto interpersonal y/o grupal

Los conflictos interpersonales son aquellos conflictos que tenemos con otras personas por
falta de sociabilidad, empatía o escasa inteligencia emocional. Los conflictos
interpersonales suelen ser debidos a uno mismo y su falta de Inteligencia interpersonal. A
continuación vamos a analizar y explicar los típicos conflictos interpersonales que dan
lugar, porqué ocurren y en alguna ocasión también te enseñamos como superar estos
conflictos interpersonales.

Este es de los conflictos más típicos y habituales de los conflictos interpersonales. ¿Nunca
te has encontrado con un borde o alguien cabreado? A parte de ser mala persona de por si o
ser un “cantamañanas” es decir, alguien que se queja de todo y de todos es porque esa
persona tiene escasa capacidad empática.

porque parece que te atienda un robot y más desesperante es cuando te encuentras estos
anti-empáticos en el médico. Te suenan las frases monótonas y sin emoción de: “póngase
aquí, coja número” , se lo dicen igual a un pack de cd’s que a una persona con un brazo
herido y que muestra síntomas de dolor.

Los otros que muestran conflictos interpersonales por falta de empatía son las personas
egoístas que son así simplemente porque no se saben poner en el lugar de los demás. Solo
se ven a sí mismos como el centro del universo y no harán nada que no les incumba a ellos,
pueden ser altamente fríos y se muestran incómodos ante las emociones empáticas.

[ CITATION Wal17 \l 4106 ]


1.3 Conflicto intergrupal

Conflicto que se produce cuando dos grupos, sociedades o naciones perciben que sus
objetivos (entendidos en un sentido amplio), intenciones y acciones son mutuamente
incompatibles. El conflicto puede variar desde la divergencia en algún punto concreto (lo
que no dificultaría las relaciones intergrupales en otras facetas diferentes al punto en litigio)
hasta el conflicto intratable, en el que los grupos buscan la destrucción del oponente. El
conflicto intergrupal se denomina de información cuando las decisiones a tomar se
fundamentan en informaciones deficitarias o deformadas. (relacionados con conflictos
interpersonales, intergrupales e intragrupales). El conflicto intergrupal se denomina de
intereses cuando es originado por la necesidad de satisfacer intereses que o son
incompatibles entre sí o son percibidos como tales.
Burguet señala que los conflictos se pueden clasificar según las partes involucradas en
intrapersonales, interpersonales, o sociales (intragrupal y intergrupal). El conflicto
intrapersonal se da en el individuo consigo mismo. Se manifiestan mediante (Callista Roy,
1984) pensamientos y sentimientos negativos o contradictorios hacia sí mismo: respecto a
su imagen corporal, su identidad y la coherencia con el ideal de sí mismo. Surgen de
creencias, percepciones, necesidades o valores contradictorios y algunos aspectos que
influyen en su surgimiento son autoestima y el autoconcepto. Por lo general, los problemas
interpersonales tienen su raíz en los problemas intrapersonales. Y pueden manifestarse en
conflictos de intereses y de roles. Según Gooleman estas capacidades intrapersonales hacen
parte de la Inteligencia Emocional. Y para Howard Gardner es un tipo de inteligencia
dentro de su teoría de inteligencias múltiples. Esta Inteligencia Intrapersonal abarca varias
habilidades: Conocer las propias capacidades y limitaciones. Capacidad para fijarse metas
realistas y como alcanzarlas. Evaluar capacidades e carencias personales. Habilidad para
adecuar pensamientos y emociones personales a las circunstancias. La capacidad para
regular el estrés, el comportamiento y los pensamientos. El conflicto interpersonal se da
entre dos o más individuos. Surgen de oposiciones de intereses, valores, normas, deficiente
comunicación, debido a diferencias de personalidad o presiones referentes a los roles.

El conflicto interpersonal es intragrupal cuando el conjunto de acciones antagónicas entre


individuos se produce dentro de un mismo grupo, organización, institución o nación. El
conflicto intergrupal es el conjunto de acciones antagónicas entre conjuntos de individuos
que por alguna razón se han asociado entre sí como agrupaciones, organizaciones,
instituciones o naciones. El conflicto entre grupos dentro de la misma organización
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de contradicción en los objetivos que
persiguen los departamentos. Los conflictos pueden darse también transversalmente en
estas interacciones. Por ejemplo, un conflicto entre un individuo y una institución. El
conflicto puede afectar y expresarse en varios niveles. El conflicto también puede darse
dentro de una sola cultura o atravesando dos o más culturas. [ CITATION Car171 \l 4106 ]

1.4 Conflicto organizacional

Las interacciones de las personas, los grupos y las organizaciones casi siempre involucran
alguna especie de conflicto. Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos, y
estas diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna forma de conflicto.
El conflicto es inherente a la vida de todo individuo y es parte inevitable de la naturaleza
humana.
 La diferenciación.
 Los recursos limitados y compartidos.
 La interdependencia de las actividades.
Fases de salida y resolución del conflicto
El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal, y la salida del conflicto
está compuesta por tres fases: la espera, la tensión y la resolución.
Por otra parte, la resolución del conflicto puede ocurrir en razón de procesos como:

 Fuga o elusión: Forma de huir de los problemas


 Indefinición: No se llega a ningún resultado
 Ganar o perder: Es un resultado en el que una parte gana y la otra pierde
 Conciliación: Las parte negocian entre sí
 Integración: Se busca una resolución en la que ninguna de la partes involucradas
tenga que sacrificar algo.
[ CITATION Sar17 \l 4106 ]
1.5 conflicto funcionales y disfuncionales

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no
debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los
esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.

Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización.
Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la


organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital
con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta
baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los
medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de
baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si
en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para
introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica
inactividad.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es


imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se
convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un
grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador
y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender
del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar
negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.[ CITATION Mar17 \l
4106 ]
1.6 Resolución de conflictos

El conflicto es una parte normal de cualquier relación sana. Después de todo, no se puede
esperar que dos personas estén de acuerdo en todo, todo el tiempo. Aprender a manejar el
conflicto, en lugar de evitarlo, es crucial. Cuando el conflicto es mal administrado, puede
causar mucho daño a una relación, pero cuando se maneja de una manera respetuosa y
positiva, el conflicto ofrece una oportunidad para fortalecer el vínculo entre dos personas.
Al aprender estas habilidades para resolver conflictos, usted podrá fortalecer y cultivar sus
relaciones personales y profesionales.

¿Le teme al conflicto o lo evita a toda costa? Si su percepción del conflicto proviene de
recuerdos aterradores o dolorosos de relaciones anteriores no saludables o de su temprana
infancia, usted puede esperar que todos los desacuerdos actuales terminen mal. Usted puede
que interprete el conflicto en las relaciones como desmoralizante, humillante, peligroso, y
algo al que hay que temer. Si sus primeras experiencias de la vida también le hicieron sentir
fuera de control e impotente, el conflicto puede incluso ser traumatizante para usted.

Si ve el conflicto como algo peligroso, tiende a convertirse en una profecía auto cumplida.
Cuando usted entra en una situación conflictiva sintiéndose extremadamente amenazado(a),
es difícil manejar el conflicto entre manos de una manera objetiva o saludable. Lo mas
probable es que usted se cierre o le haga salir de sus casillas.

Respuestas saludables al conflicto:

 Tener la capacidad de reconocer y responder a las cosas que importan a la otra


persona

 Tener reacciones no ofensivas, tranquilas y respetuosas

 Tener disposición para perdonar y olvidar, y para dejar atrás el conflicto sin
resentimientos o enojo

Respuestas no saludables al conflicto:


 Tener reacciones explosivas, hirientes y resentidas

[ CITATION And17 \l 4106 ]

2. Crisis

Una crisis económica es una situación en la que se producen cambios negativos importantes
en las principales variables económicas, y especialmente en el PIB y en el empleo. Sin
embargo, no existe una definición precisa de cuándo puede decirse que una economía ha
entrado en una situación de crisis. ¿Basta con que el crecimiento se reduzca? ¿Cuánto?
¿Debe ser negativo?

Las distintas acepciones de la palabra crisis que ofrece la Real Academia Española hacen
referencia normalmente al hecho de que se produzcan cambios bruscos y aparezcan
dificultades significativas en algún aspecto de la vida. Por ello, la expresión crisis
económica debe reservarse para aquellas situaciones en las que las dificultades económicas
van más allá de un simple empeoramiento transitorio, como los que todas las economías
experimentan en torno a su tendencia de crecimiento a largo plazo.

Aun así, podemos distinguir distintos grados de severidad de una crisis económica:

- Desaceleración: se produce cuando la tasa de crecimiento experimenta una reducción


sustancial, pero mantiene sin embargo un signo positivo. Por ejemplo, la economía
española creció en 2007 a una tasa del 3,7% y en 2008 pasó a crecer al 1,2%.

- Recesión: esta situación implica que la economía registre tasas de crecimiento


negativas durante al menos dos trimestres consecutivos (en comparación con el mismo
trimestre del año anterior). De acuerdo con esta definición, la crisis económica que
empezó siendo una desaceleración en 2008 se convirtió en recesión a principios de
2009: España registró tasas de crecimiento negativas en el cuarto trimestre de 2008 (-
0,7%) y en el primer trimestre de 2009 (-3%).

DETERIORO GENERALIZADO DE LAS VARIABLES MACROECONÓMICAS


Junto a la severidad de los problemas que deben afrontarse, otra característica de una
crisis económica es que afecta de manera generalizada al conjunto de la economía (no
sólo a algunos sectores) y que se refleja en la mayoría de variables.[ CITATION
Vel17 \l 4106 ]

2.1 Crisis individual

Los términos crisis y cambio se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la
organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos,
políticos, sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos en
la orientación, en los propósitos, las intenciones y motivaciones de la gente.

La crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los
eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis, se
pueden asumir dos actitudes:

a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno.
Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud
conservadora de resistencia a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.

b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos. Iniciar un proceso de


observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis.

La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada, provocando un estado de


desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesión de cambios que
compromete el campo de las interacciones de la organización.

Para producirse una crisis confluyen factores externos a la organización (contexto


económico, político, etc.,) y factores internos. El impacto externo moviliza ciertas
dimensiones internas del sistema organizacional, produciendo la emergencia de conflictos
que antes permanecían latentes.

1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema y


están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas.
3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de
discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.

[ CITATION Cri17 \l 4106 ]

2.2 Crisis grupal y organizacional

El cambio organizacional es considerado por Hellriegel, Jackson y Solcum (2005)


como cualquier transformación asociada al diseño o en el funcionamiento de una
organización. El personal directivo eficiente y eficaz sabe el momento oportuno en que se
requiere un cambio y también conoce las estrategias de conducir a su organización
mediante el proceso del cambio. Los cambios pueden ser promovidos por fuerzas internas o
externas. En lo externo, suele suceder como consecuencia de las transformaciones sociales
producto de la dinámica y compleja sociedad, así como también al conocer de buenas
prácticas aplicadas en otras organizaciones. En lo interno, por necesidades propias de la
organización tales como los procesos normales de ajustes estructurales y cambios en sus
objetivos.
El cambio en las organizaciones puede ser definido en grados, como radical o
progresivo y por la oportunidad, como reactivo o anticipatorio (Hellriegel et. al., 2005). Los
cambios radicales se dan cuando las organizaciones producen innovaciones en sus métodos
de hacer las cosas, es el repensar de la organización, por lo general son difíciles de manejar.
El cambio “pausado” o progresivo es un proceso de evolución continuo en el tiempo, donde
se dan diversos ajustes en menor grado a los procesos internos de la organización.
Lewin, citado por Hellriegel et al. (2005), se refiere a una serie de etapas del proceso de
cambio radical:
 Descongelamiento: es la preparación por parte de la administración para que sus
miembros asuman una transformación importante.
 Transición: es la puesta en práctica del cambio.
Existen dos momentos para que se produzca el cambio: cuando las organizaciones
experimentan un deterioro en el desempeño (reactivo) o en forma anticipada gracias a la
visión del liderazgo. En este último caso, como no hay una crisis evidente, esos pueden ser
debidamente planeados y ejecutados en forma gradual. La capacidad de responder en forma
eficiente a los diferentes cambios a los que se enfrentan las organizaciones determina su
sostenibilidad y posicionamiento social. [ CITATION San17 \l 4106 ]

2.3 Superación de crisis

Es posible que cree algo de controversia pero no sería honesto conmigo mismo si no dijera
lo que realmente pienso y me dejara llevar cómodamente por un espíritu conciliador y
pacífico. ¡La crisis es necesaria! Me parece estar oyendo ya los primeros murmullos. ¡Pero
cómo se atreve a decir eso, qué culpa tengo yo de haber acabado así! Pues te lo diré. ¡Toda,
tienes toda la culpa!

Pero antes de seguir te diré que no siempre soy el ejemplo a seguir. Hay miles de personas
ahí fuera más capacitadas y legitimadas que yo para dar consejos. Pero si bien no siempre
predico con el ejemplo, sí conozco el camino que conduce a él. A partir de aquí todo está en
mis manos. Y eso es la base de toda mejora y progreso individual: la completa asunción de
tus responsabilidades.

Efectivamente, la crisis es necesaria. Porque de la dificultad nace la creatividad, el ingenio,


la imaginación, el atrevimiento. Es cuando afloran las ideas, los proyectos, los desafíos.
Sumido en ella uno se supera, va más allá de sus límites, sale de su zona cómoda y entierra
de golpe todas sus limitaciones.

Muchas personas que se quedan sin empleo encuentran por fin el motivo y las agallas
necesarias para lanzarse y hacer lo que siempre han deseado hacer, pero que una vida
cómoda y demasiadas responsabilidades le impedían.

Recuerda, eres el resultado de tus actos y de tus pensamientos. Unos actos que se
convierten en hábitos y moldean un carácter que finalmente acaba marcando tu destino.
¡Fuiste tú el que se lo comió y no se cuidó, fuiste tú el que se negó y no se arriesgó, fuiste
tú el que se marchó y no quiso escuchar; en definitiva, fuiste tú el que abandonó sus metas
y no quiso luchar por ellas! Deja por tanto de buscar fuera las respuestas a muchos de tus
porqués y pasa a ser 100% responsable de tu vida.[ CITATION Val17 \l 4106 ]
3. Estrés

El manejo del estrés puede resultar complicado y confuso porque existen diferentes tipos de
estrés: estrés agudo, estrés agudo episódico y estrés crónico. Cada uno cuenta con sus
propias características, síntomas, duración y enfoques de tratamiento. Analicemos cada uno
de ellos.

Estrés agudo

El estrés agudo es la forma de estrés más común. Surge de las exigencias y presiones del
pasado reciente y las exigencias y presiones anticipadas del futuro cercano. El estrés agudo
es emocionante y fascinante en pequeñas dosis, pero cuando es demasiado resulta agotador.
Una bajada rápida por una pendiente de esquí difícil, por ejemplo, es estimulante temprano
por la mañana. La misma bajada al final del día resulta agotadora y desgastante. Esquiar
más allá de sus límites puede derivar en caídas y fracturas de huesos. Del mismo modo,
exagerar con el estrés a corto plazo puede derivar en agonía psicológica, dolores de cabeza
tensiónales, malestar estomacal y otros síntomas.
Estrés agudo episódico

Por otra parte, están aquellas personas que tienen estrés agudo con frecuencia, cuyas vidas
son tan desordenadas que son estudios de caos y crisis. Siempre están apuradas, pero
siempre llegan tarde. Si algo puede salir mal, les sale mal. Asumen muchas
responsabilidades, tienen demasiadas cosas entre manos y no pueden organizar la cantidad
de exigencias autoimpuestas ni las presiones que reclaman su atención. Parecen estar
perpetuamente en las garras del estrés agudo.
El estrés crónico surge cuando una persona nunca ve una salida a una situación deprimente.
Es el estrés de las exigencias y presiones implacables durante períodos aparentemente
interminables. Sin esperanzas, la persona abandona la búsqueda de soluciones.[ CITATION
SAL17 \l 4106 ]
3.1 Causa del estrés laboral

El estrés laboral es un tipo de estrés que se da en el ámbito laboral y puede provocar


saturación y/o colapso físico y mental en el trabajador que lo padece, afectando al resto de
ámbitos de su vida.

Según una Encuesta Europea de condiciones de trabajo del año 2015 nos dice que 4 de cada
10 españoles creen que el trabajo afecta de forma negativa a su salud.

Las demandas y la presión en el entorno laboral cada vez son mayores, largas jornadas de
trabajo, la dificultad para conciliar la vida laboral y familiar, la incertidumbre por el puesto
de trabajo etc. Todo esto es un buen caldo de cultivo para que el estrés vaya en aumento,
siendo fundamental su prevención y su tratamiento para manejarlo de la forma más
adecuada.

Fijaros el 87% de los jefes no valora el trabajo bien hecho y el 80 de los directivos
destacan los errores más que los aciertos.

Estos datos son del Índice de Reconocimiento en España, elaborado por Amstel, con el
objetivo de provocar un cambio de mentalidad e impulsar un nuevo movimiento: la cultura
del reconocimiento.

Definíamos en artículos anteriores el estrés como el proceso de activación fisiológica que


se activa cuando hacemos una valoración entre la demanda del exterior y los recursos que
tenemos para hacerle frente.
Si esta valoración es negativa, es decir, la demanda supera a los recursos que
disponemos, aparecerá el estrés.

Si ajustamos esta definición al estrés laboral, aparece cuando el trabajador valora que no
posee los recursos necesarios para hacer frente a la demanda laboral o que sus recursos se
ven superados. [ CITATION THO17 \l 4106 ]

3.2 Clasificación del estrés

Estrés positivo

Al contrario de lo que la gente cree, el estrés no siempre hace daño a la persona que lo
padece. Este tipo de estrés surge cuando la persona está bajo presión, pero
inconscientemente interpreta que los efectos de la situación le pueden otorgar algún
beneficio.

Este estrés hace que la persona afectada esté motivada y con mucha más energía, un buen
ejemplo sería una competición deportiva donde los participantes deben tener un punto de
vitalidad para poder salir victoriosos. Este estrés está asociado con emociones positivas,
como la felicidad.

Distrés o estrés negativo

Cuando padecemos distrés anticipamos una situación negativa creyendo que algo nos va a
salir mal, lo cual genera una ansiedad que nos paraliza por completo.

El estrés negativo nos desequilibra y neutraliza los recursos que en situaciones normales
tendríamos a nuestra disposición, lo cual acaba por generar tristeza, ira, etc.

Dolores musculares: Suelen aparecer dolores de cabeza, espalda y contracturas entre otras
afecciones.

Sobreexcitación del sistema nervioso: causa síntomas como aumento de la presión


sanguínea, taquicardia, palpitaciones, náuseas, sudoración excesiva y ataques de migraña.
Es el estrés que aparece en prisiones, guerras o en situaciones de pobreza extrema,
situaciones en lo que se debe estar continuamente en alerta. Esta clase de estrés también

Sin lugar a dudas es el tipo de estrés es el más grave, con unos resultados destructivos
severos para la salud psicológica de la persona que lo padece. Las personas que lo sufren
diariamente presentan un desgaste mental y físico que puede dejar secuelas durante toda la
vida. La persona no puede cambiar la situación estresante, pero tampoco puede huir,
sencillamente no puede hacer nada.[ CITATION Mar171 \l 4106 ]

3.3 Consecuencias del estrés

Algunas de las consecuencias del estrés son:

•Ansiedad.

•Cansancio, agotamiento o pérdida de energía.

•Dolor en la espalda.

•Estreñimiento o diarrea.

•Depresión.

•Dolores de cabeza.

•Presión sanguínea alta.

•Insomnio.

•Sensación de "falta de aire".

•Caída del cabello.

•Tensión en el cuello.

•Malestar estomacal.

•Subir o bajar de peso.

•Cambios de humor.

•Presión de dientes o mandíbula.


•Tomar más alcohol, tranquilizantes u otras drogas.

•Disminución de la autoestima.

•Problemas en sus relaciones con los demás o en el trabajo

Gripa, gastritis, colitis y úlceras, migraña, contracturas musculares, artritis, alergias, asma,
diabetes mellitus, infartos, cáncer, etc., son algunas de las enfermedades que pueden estar
relacionadas con el estrés.[ CITATION Car17 \l 4106 ]

14va. Semana: Gestión del cambio

Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de


nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en
las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente,
son ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes
mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas enfrentan
nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está
empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en
su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de
capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos
que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el
cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la
renovación continua.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad
de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
[ CITATION SAL17 \l 4106 ]

1. Que es el cambio

La palabra cambio denota la acción o transición de un estado inicial a otro diferente, según
se refiera a un individuo, objeto o situación. También puede referirse a la acción de sustituir
o reemplazar algo. Cambio es un término que deriva del verbo cambiar, que a su vez surgió
del latín cambium, que significa “acción o efecto de cambiar”. Algunos sinónimos que se
pueden asociar a la palabra cambio son: reemplazo, permuta, cambalache, trueque,
mudanza, transformación, variación, modificación, monedas, entre otros.
Usos de la palabra cambio

La palabra cambio puede ser empleada en diversas áreas de estudio o de desarrollo del ser
humano porque indica una transición o mudanza.

Por ejemplo, puede hacer referencia al cambio de estado de estado civil de las personas,
caja de cambio de velocidad de un automóvil, cambio de la materia o sustancia en física,
cambio o trueque monetario por el pago de un servicio u artículo, entre otros. También se
emplea la palabra cambio en diversas expresiones con el fin de señalar la mudanza de algo
o alguien. Por ejemplo, “En las primeras de cambio se molestó y no participó en la obra”,
“Ella se fue para la playa y yo, en cambio, me quedé en casa”, “Tuve que hacer mis tareas
el viernes a cambio de pasar el fin de semana en casa de mi abuela”.

Cambio de Moneda
El cambio de moneda se refiere a la transacción financiera que traduce la equivalencia de
una divisa o moneda de un país a otra moneda o divisa correspondiente a otro país. Por
ejemplo, cuando viajas a un país cuya moneda es diferente al tuyo, tendrás que hacer un
cambio de tu moneda a la del lugar que viajas a fin de poder cubrir y pagar los gastos.
[ CITATION alv17 \l 4106 ]

2. Fuerzas que contribuyen al cambio

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a


las diferentes transformaciones que sufra el medio ambienteinterno o externo, mediante
el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen


del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la


necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.

 El Aprendizaje involucra cambios.

 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en
este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar
con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. [ CITATION
Wal171 \l 4106 ]

3. Fuerzas externas

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a


las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.

Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del


análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la


necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
Fuerzas que proceden de fuentes de energía exteriores al globo, y van dando lugar a la
transformando del relieve. Se considera que la gravedad y la energía térmica procedente del
Sol son las dos principales fuerzas capaces de realizar la dinámica geomorfológica externa,
que tiene lugar en la superficie de la litosfera. No obstante, hemos de tener presente que hay
una interacción entre las fuerzas internas y externas, que actúan simultáneamente en un
proceso que se desarrolla de forma ininterrumpida y constante.
[ CITATION Vic17 \l 4106 ]

5. Centro de los cambios organizacionales

El cambio organizacional es aquella estrategia que hace referencia a la necesidad de un


cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.

Para poder tener el conocimiento de cuándo hacer cambios en la organización se necesita


tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.

Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente
responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los clientes, la tecnología, los
competidores y los trabajadores. Otros factores que podrían ser una presión para que las
organizaciones cambien son la globalización, los avances tecnológicos y las acciones de
grupos de interés importantes, como serían los accionistas, las autoridades reguladoras, los
sindicatos y los grupos de acción política.

Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se refiere a la distancia


que separa lo que la organización está haciendo de lo que quiere hacer. Cuando los
administradores determinan la brecha de desempeño pueden presentar respuesta clara a la
pregunta ¿Qué anda mal?
Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del diagnóstico de la
organización es identificar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener
conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeño antes de tomar
medidas. Este responde a la pregunta ¿Por qué hay brechas del desempeño?

Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación a menudo


producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades
para producir un cambio significativo sin un plan de acción inmediato integrado.
[ CITATION Mar17 \l 4106 ]

6. Evaluación de la necesidad de cambio

Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las
organizaciones existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy
sencillo: siempre hay alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.

Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las
necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un
ámbito organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.

La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las
necesidades de capacitación de aquellas que no lo son.

Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas
con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y
partir de un punto equivocado.

Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico


erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los
participantes y el descrédito del área de capacitación.

Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar


qué problemáticas “no se solucionan con capacitación“.
Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de
conocimientos, habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán,
quienes, estando en condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y
actitudes) no lo hacen.

Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué
problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de
capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.[ CITATION
Car171 \l 4106 ]

7. Tipos de cambio

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de


una organización.

 Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y
graduales.

Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la


forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las
motivan el entorno (gran explosión)
El proceso de cambio en tres etapas:
1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.
2- Transición: proceso de instrumentación.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.

Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren


muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de
modificaciones puede cambiar por completo a la organización.

Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción
a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.
Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta
a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos
de los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales


adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

[ CITATION Mar17 \l 4106 ]

8. Alcance y profundidad de los cambios

¿CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?


Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden señalarse:

1. Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio.
Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de innovación que impulsa. ¿Se
desarrolla una situación o estrategia de crecimiento o reestructuración o fusión o de crisis
que lo determine?
2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales
3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización
4. ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?
5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del
conocimiento
ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS
No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las
técnicas de intervención más apropiadas para cada caso.

1. Cambios adaptativos
a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes,
etc.)
b) Readecuación de grupos y equipos
c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades
2. Cambios evolutivos
a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
b) Cambios parciales en los procesos y sistemas
3. Cambios revolucionarios
a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma
b) Reingeniería de las organizaciones
c) Innovación
[ CITATION And17 \l 4106 ]

9. Modelos del proceso de cambio

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden
variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la
necesidad de cambiar puede deberse a:

 Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de


burocratización.

 Presencia de la competencia.

 Introducción de nuevas tecnologías.

 Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos


productos.

 Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

 Obtención de mayores rendimientos financieros.

 El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras


orientaciones.
 El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

 Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la


empresa asuma nuevos programas o procesos.

 Instrucciones directas del corporativo.

 Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima óptimo para el cambio.

Sus elementos:

 Sentido de identificación e influencia en la organización.

 Apertura a la actitud creativa.

 Deseo de cambio.

 Reconocimiento.

 Trabajo en equipo.

 Visión común.

Sentido de Identificación e influencia en la organización.

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una
influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su
conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar.

[ CITATION Jef17 \l 4106 ]

10. Intervención para el cambio planificado


Al mismo tiempo, casi toda la bibliografía revisada por el autor, no deja de enfatizar el
papel del líder de la organización o equipo de trabajo en el manejo del cambio. Dicho
manejo es fundamental, pues como señala la frase popular “la organización no es sino la
sombra alargada del líder”, dando a entender, que la habilidad y capacidad de la
organización o equipo de trabajo para adaptarse a su medio, no es más que la habilidad y
capacidad de su líder para hacerlo.
Por lo mencionado, la posibilidad de generar o fortalecer en el líder su habilidad de manejo
del cambio, es actualmente una necesidad imperiosa en muchas organizaciones. Ante esta
necesidad, el presente trabajo pretende ser un pequeño aporte, a partir de la experiencia del
autor, sobre algunas habilidades del líder que quiere manejar adecuadamente el cambio en
su organización.
II. Antecedentes
Como se mencionó, el Desarrollo Organizacional, es definido básicamente como el manejo
del cambio planificado en las organizaciones. Para entender este manejo del cambio, se han
desarrollado distintas teorías y modelos que permiten explicar el mismo.
Dichos modelos representan las características importantes de algunos fenómenos que
forman parte del cambio, describen esas características como variables, y especifican las
relaciones entre las variables.
II. a El modelo de Kurt Lewin.
Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:
1) Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de
fuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas
fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.
Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio
requerido, es necesario realizar un análisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas.
2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas: a)
descongelar la antigua conducta (o la situación) b) moverla a un nuevo nivel de conducta y
c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.
Para implementar el modelo se requiere:
a) determinar el problema –la situación a superar-
b) identificar la situación actual;
c) identificar la meta por alcanzar;
d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él –mediante el análisis del
campo de fuerzas- ; y
e) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia
la meta.
En 1987 Edgar Schein planteo la actualización del modelo, redefiniendo las tres etapas
desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas.
[ CITATION car15 \l 4106 ]
11. Manejo de la resistencia

Por supuesto una vez algo a funcionado nos mantenemos ahí, ya que es algo que
dominamos, algo que logramos incluso sin mucho esfuerzo; sin embargo, las exigencias del
ambiente cambian y ahí entra el conflicto.

Nuestro orgullo, efectividad, comodidad está en riesgo cuando tenemos que asumir
cambios, por lo tanto hay que tomar en cuenta estos aspectos psicológicos.
Encontramos 3 principales motivos por los cuales tenemos miedo o no deseamos adoptar
una nueva exigencia o propuesta:

– No sabemos cómo hacerle frente a ese cambio.


– No podemos hacerle frente a ese cambio.
– No queremos hacer el cambio.
No saber.

Cuando “no sabemos” cómo realizar un cambio es porque no visualizamos las formas en
cómo lograrlo. Esto quiere decir que si nuestra organización está con un nuevo plan
estratégico que afectará mis funciones pero poco sé de cómo se hará, cuáles son los
caminos que debo tomar, cómo se me calificará, en qué terminaré, etc. es más probable que
mejor nos aferremos a apoyar todo lo que nos mantenga en lo que ya es conocido en
nosotros porque ya sabemos cómo desempeñarse adecuadamente.

No poder.
Cuando “no podemos” realizar un cambio es porque hacemos un cálculo automático entre
mis habilidades y el desafío que significa, cuando esta operación es negativa mejor
decidimos “mantener la cabeza escondida”, no opinar ni apoyar el cambio, ser esa persona
indiferente.
Antídoto: Tener claro la forma en cómo aprenderemos las habilidades y todo el apoyo serio
que tendremos, es decir la capacitación, los días, los temas, los instructores, etc de un ojalá
programa de formación; es decir, tener la certeza de que nos darán las herramientas para
hacer el trabajo. Un sólo “tendrán la capacitación adecuada” no es suficiente para creer,
entre más estructurado este el apoyo más convincente será.[ CITATION Vel17 \l 4106 ]

Agentes de cambio

La palabra cambio en sí para todo ser humano implica una acción o transformación de algo,
lo que puede causar cierta inseguridad, todo depende de la manera en que este cambio sea
presentado y recibido por la persona que vive el proceso. Los cambios se presentan en todo
momento en la vida cotidiana, el mismo día a día es un proceso de transformación
constante al que todos nos vamos adaptando.
En las Organizaciones a medida que estas van creciendo crece con ella la necesidad del
cambio, resistirse a él hace que las empresas en algunos casos desaparezcan, y aunque es
importante reconocer que en la mayoría de los casos el cambio puede ser incluso doloroso,
no hay que olvidar que es el camino que conduce al éxito. Por ello las organizaciones cada
día necesitan líderes competitivos, preparados y capaces para dirigir el cambio, se necesita
de verdaderos “Agentes de Cambio”.
Los agentes de cambio son líderes que mas que vivir en el presente se desarrollan en el
futuro, sus acciones van encaminadas a lo que puede o debe ser una organización, tienen
una gran capacidad para entender su entorno e impactar en el. Logran trascender al éxito o
muchas veces al fracaso debido a que como son entes que despiertan un sin número de
emociones pueden levantar, impulsar, desarrollar y llevar a la cumbre a una organización en
una diversidad de aspectos a través de la “Motivación”. Como también puede lograr un
desplome de emociones si estas no son manejadas con liderazgo y responsabilidad lo que
puede ocasionar “frustración”.
Si nos adentramos de manera mas especifica a lo que es un agente de cambioencontraremos
que agente “es aquel que practica la acción, impulsor y promotor” y cambio “es un proceso
de transformación o movimiento”. Por lo tanto agente de cambio es una persona capaz de
desarrollar acciones, actitudes de manera continua en diferentes aspectos y áreas de la
organización que trae mejoras para la misma, son líderes involucrados en cada proceso de
cambio que buscan lograr resultados trascendentales y pueden ser internos o externo,; los
internos son líderes que se encuentran dentro de la organización, trabajan de de manera
permanente en ella, cuentan con mucho conocimiento y experiencia en todo los sistemas y
procesos que la componen y por ende conocen a fondo la problemática de la organización.
[ CITATION Wal171 \l 4106 ]

12. Implementación del cambio estratégico

Para provocar el cambio en las organizaciones se usan diferentes modelos para implementar
un cambio organizacional que de una forma u otra se han abordado en estos tiempos. Entre
ellos podemos señalar:
Dirección por objetivos y resultados.
Desarrollo organizacional.
Programa de mejora del rendimiento.
Calidad total.
Reingeniería.
Modelo de las 7 “S”.
Modelos para implementar un cambio organizacional
Por su vigencia y su utilidad para interpretar aspectos muy importantes que tienen que ver
con este módulo, se ofrecerán algunos comentarios del modelo de las 7 “S”. (modelos para
implementar un cambio organizacional)
1.3.1 Instrumentación práctica del modelo de las 7 “S” y su interrelación con las políticas
de capital humano
1.3.1.1 Características (modelos para implementar un cambio organizacional)
Las denominadas 7 “S” son elementos inherentes al trabajo de una organización que
interconectados, sirven para darle un sentido integrador a la organización. Cada una de las
“S” son las iniciales en idioma inglés, de los siguientes elementos, lo cual puede ver en la
figura 1.6:
Estructura (Structure).
Habilidades (Skills).
Estrategia (Strategy).
Valores compartidos (Shared Values).
Staff.
Sistemas (Systems).
Estilo (Style).
La concepción del modelo de las 7 “S” nos ofrece las siguientes posiciones:

13 Función estratégica del cambio,

Se denomina cambio al proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se


sucede a otro estado. Centrándonos en el ámbito de las organizaciones podemos decir que
en los último años se han producido muchos y rápidos cambios (tecnológicos, económicos,
sociales, etc.) que han dado lugar a que el cambio pase de ser algo puntual a algo habitual.
El cambio estratégico se produce de arriba abajo, los altos directivos deciden la estrategia,
planifican cómo se va a llevar a la práctica y, después, de alguna manera, realizan los
cambios necesarios. Por supuesto, es uno de los papeles fundamentales de los altos
directivos el influir sobre la dirección estratégica de la organización. Sin embargo, no es
realista suponer que lo pueden controlar todo. Las estrategias pueden surgir de niveles
inferiores de la organización y sin duda, hay muchos otros individuos en la organización
(directivos intermedios y subordinados) que desempeñan un papel esencial en la gestión del
cambio.
Para que el cambio tenga éxito es necesario que esté relacionado con los aspectos
estratégicos y operativos cotidianos de la organización. Lo cual pone el énfasis en la
importancia de traducir el cambio estratégico en planes de recursos detallados, tareas clave,
y en la forma en que se dirige la organización a través de los procesos de control, pero
también de como se comunica el cambio a través de las actividades cotidianas de la
organización.
El planteamiento para gestionar el cambio estratégico también dependerá del contexto. Los
directivos tienen que tener en cuenta cómo pueden equilibrar los distintos planteamientos
para gestionar el cambio estratégico en función de las circunstancias en las que se
encuentra, así como para intentar crear el tipo de contexto que promoverá el cambio en la
organización.
Debemos destacar que existe una tendencia hacia la inercia y la resistencia al cambio, la
gente suele aferrarse a la forma actual de hacer las cosas y a las creencias actuales sobre lo
que tiene sentido. [ CITATION Mar171 \l 4106 ]

15va. Semana: Estrategia

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie
de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta
de actuación.
Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para
conseguir uno o varios objetivos.
Estrategia militar
El significado original de estrategia es el arte o la forma de dirigir operaciones militares. En
este sentido, la estrategia militar hace referencia a los planes de acción diseñados para
alcanzar la victoria en un conflicto bélico teniendo en cuenta diferentes variables. “El arte
de la guerra”, libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden
encontrar ejemplos de estrategias militares.
Estrategia empresarial
En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia empresarialpara hablar de la serie
de pasos o pautas que una compañía debe seguir para obtener los mayores beneficios. Un
ejemplo de estrategia empresarial puede ser adquirir empresas del mismo sector para
eliminar a la competencia.
Vea también Prospectiva.
Estrategias de enseñanza y aprendizaje
En el área de la educación, se habla de estrategias de enseñanza y aprendizaje para referirse
al conjunto de técnicas que ayudan a mejorar el proceso educativo. Por ejemplo, se puede
hablar de estrategia de organización del contenido para hablar de una forma de actuar frente
a una tarea utilizando diferentes técnicas como subrayar, resumir o realizar esquemas.
[ CITATION Vic17 \l 4106 ]

1. Enfoque estratégico

Un enfoque estratégico puede ser visto como una filosofía empresarial que se fundamenta
en el establecimiento de objetivos claros de largo plazo y su conjunto de acciones de corto
plazo necesario para alcanzarlos.
Un enfoque estratégico, según el reconocido académico Michael Porter, facilita el logro de
una ventaja competitiva como elemento diferenciador de largo plazo del negocio, mediante
una respuesta oportuna a las oportunidades y amenazas que impone el entorno así como las
fortalezas y debilidades organizacionales.
Se puede afirmar que el enfoque estratégico hace uso del análisis FODA para la
formulación de planes precisos que conlleven al logro de objetivos de largo alcance y el
desarrollo de elementos competitivos.
Una estrategia, se opera o se lleva a cabo mediante tácticas y actividades. La estrategia fija
la visión de largo plazo. La táctica establece objetivos de mediano plazo para lograr la
visión y las acciones son el marco operativo diario para lograr los objetivos tácticos.
Un enfoque estratégico orienta las decisiones y la asignación selectiva de recursos para
alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Busca orientar los recursos de la empresa a
la ejecución de tácticas o actividades de alto nivel que resulten en marcados niveles de
competitividad.
El enfoque estratégico, en los tiempos actuales, es un imperativo desde el punto de vista
empresarial, sin embargo, no es algo que todas las empresas entienden completamente.
Pensar estratégicamente requiere identificar un estado final deseado, una visión, teniendo
en cuenta todos los efectos tanto positivos como negativos que puedan afectar a la
consecución de ese estado final y a partir de ello definir estrategias, estas son, planes
generales para aprovechar las fortalezas y oportunidades, o para superar las debilidades y
amenazas. Con el objetivo de lograr resultados de alto impacto.
Veamos algunos pasos básico de cómo implementar un enfoque estratégico organizacional.[
CITATION THO17 \l 4106 ]

1.1 Ventaja competitivas

La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u otras de la


misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas. Cada empresa
puede innovar a su manera. Sin embargo, estas ventajas competitivas no siempre se pueden
mantener por mucho tiempo debido a que los mercados cambian constantemente y las
empresas tienen que estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las ventajas
competitivas que desarrollen.123
A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición
favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas
estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar
perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos
conceptos fundamentales: liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo la competencia
engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que implican1
Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más
consumidores.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:23
Única-Legal
Posible de mantener.
Netamente superior a la competencia.
Orientación al cliente.
Cualidad superior del producto.
Contratos de distribución de largo período.
Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o
aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico.
Posesión de patentes y copyright.
monopolio protegido por el gobierno.
Equipo profesional altamente calificado.[ CITATION THO17 \l 4106 ]

1.2. Rivalidad competitiva

La rivalidad en una industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan por una
posición utilizando diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de precios, batallas
publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad
cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una oportunidad para mejorar su
posición.
En la mayoría de las industrias, movimientos competitivos de una compañía tendrán un
impacto notable en la competición, que luego de tomar represalias para contrarrestar esos
esfuerzos. Las empresas son mutuamente dependientes, por lo que el patrón de acción y
reacción pueden dañar a todas las empresas y la industria en general.
Algunos tipos de competencia (por ejemplo, la competencia de precios) son muy inestables
e influyen negativamente en la rentabilidad del sector. Otras tácticas (por ejemplo, las
batallas de publicidad) pueden influir positivamente en la industria, ya que aumentan la
demanda o mejoran la diversidad de los productos.
Existe una serie de factores estructurales puede afectar a la rivalidad en la industria:
Competidores numerosos y equilibrados
Cuando hay muchos competidores, algunas empresas creen que pueden hacer movimientos
competitivos sin ser notado. Cuando las empresas son relativamente equilibradas en fuerza,
son más propensos a participar en batallas competitivas y ataque y tomar represalias en su
lucha por el liderazgo del mercado.
Crecimiento lento de la industria
En un mercado de crecimiento lento, las empresas sólo pueden crecer mediante la captura
de la cuota de mercado entre sí, lo que conduce a una mayor competencia.
Altos costos fijos crean presión en las empresas para llenar la capacidad, lo que reduce el
precio cuando hay un exceso de capacidad. Los altos costos de almacenamiento empujan a
las empresas a disminuir los precios para garantizar las ventas.
Falta de diferenciación o cambios de costos
Cuando los productos son percibidos como los productos básicos, la elección es a menudo
determinada por el precio y el servicio, que a su vez conduce a una mayor competencia en
precio y servicio.

1.3. Comportamiento competitivo

El comportamiento competitivo puede tener repercusiones sobre la rentabilidad del


mercado en el que interactúan las empresas. Es por esto que resulta de gran importancia su
análisis. Los estudios realizados por Buzzell y Gale (1987) establecieron una relación entre
la participación de mercado y la rentabilidad. A partir de estos estudios se entiende por qué
las empresas han hecho una serie de esfuerzos para ganar participación de mercado (Hall,
1985) a través de estrategias competitivas que pueden llegar a disminuir la rentabilidad
como consecuencia de la respuesta de los competidores.
El objetivo de este trabajo es reflexionar críticamente sobre el comportamiento competitivo
de mercado a partir del planteamiento hecho por Ramaswamy, Gatingnon y Reibstein
(1994), y proponer algunas líneas para investigación futura. El artículo en cuestión
pertenece tanto al campo del conocimiento de teoría económica como al de estrategia de
mercadotecnia. Específicamente, el planteamiento se inserta en la línea de investigación
sobre el análisis de la competencia e intenta hacer una aportación sobre el comportamiento
competitivo en mercados industriales.
La elección de este artículo tiene dos razones primordiales. La primera es que se trata de un
estudio empírico que incluye muchas de las variables sugeridas en la literatura anterior. Se
trata de un estudio integrador que intenta sustentar muchas de las relaciones sugeridas por
otros autores en un mismo trabajo. La segunda razón es que se trata de un artículo de
transición. Si bien el artículo de Ramaswamy et al. (1994) todavía presenta características
de la economía industrial estructuralista y estudia las relaciones de precio, también incluye
variables de la literatura en estrategia y mercadotecnia. Según Abell y Hammond (1989) es
en estas últimas áreas donde se verán los mayores avances de valor para la práctica y ése es
el propósito de este documento: llevar el estudio de las respuestas competitivas aún más
hacia los campos de la estrategia y la mercadotecnia como una forma de avanzar más en sus
conocimientos.
Como los autores del artículo lo señalan, mucho se ha trabajado en modelos que tratan de
explicar las ventas como resultado de la mezcla de las variables de mercadotecnia;
inclusive existen estudios que introducen los esfuerzos de mercadotecnia como variables
exógenas en diferentes funciones matemáticas (Hanssenss et al., 1990). [ CITATION And17
\l 4106 ]

1.4. Dinámica competitiva

La dinámica competitiva obedece a un comportamiento estratégico por parte de la empresa


a través del cual vigila y compara constantemente a sus competidores. La dinámica
competitiva se traduce en los movimientos estratégicos, movimientos que realiza la
empresa con el fin de mejorar su posición en el mercado con respecto a sus competidores y
que pueden ser defensivos, ofensivos y cooperativos. Supone entender y prever el
comportamiento de los competidores, por lo que la empresa deberá realizarse las siguientes
preguntas:
- ¿Está el competidor satisfecho con la posición que ocupa actualmente?
- ¿Qué probables movimientos y cambios de estrategia estará dispuesto a realizar el
competidor?
- ¿Dónde es vulnerable el competidor?
- ¿Qué provocará la mayor y más eficaz represalia por parte del competidor?
La vigilancia de los competidores por parte de la empresa, desde el punto de vista de la
dinámica competitiva, supone analizar:
- Dónde competir: estudio de la estrategia de localización con respecto a sus empresas
competidoras
- Cómo competir: estudio de la estrategia de focalización con respecto a sus empresas
competidoras (táctica).
- Cuándo competir: momento del tiempo en el que entrar a competir con el objeto de
utilizar el factor sorpresa.
II. MODELOS DE DINÁMICA COMPETITIVA
Existen diferentes tipos de modelos de dinámica competitiva en función de los factores y
las variables que utilice la empresa para idear su respuesta ante el comportamiento actual y
futuro de sus competidores.
Algunos de estos modelos son: el Modelo de Smith y Grimm (1991) de interacción
competitiva; el Modelo de rivalidad entre firmas de Chen (1996) y el Modelo híbrido de
dinámica competitiva. El primero de los modelos citados tiene como finalidad intentar
predecir los tiempos de respuesta aproximados de sus competidores. [ CITATION And17 \l
4106 ]

1.5. Liderazgo estratégico

¿Cómo desarrollar líderes en las empresas y en las entidades públicas?


Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las
organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de
éxito. Los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e ineficaces en otros,
pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como a resultados
desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo han tenido escasos
resultados.
En un mundo cada vez más complejo, incierto y turbulento, las empresas deberían centrarse
más en sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen y seduzcan talentos que actúen como
líderes en cascada y con autonomía de decisión, más que en sistemas basados en los líderes
en el top de la cadena de decisión.
Es en este contexto, el concepto de Liderazgo Estratégico, debido a su elevada eficacia, se
convierte en algo muy importante para las empresas y las entidades públicas.
1. El Liderazgo Estratégico está Esencialmente Orientado a Resultados
El liderazgo estratégico es, por encima de todo, un abordaje pragmático del
liderazgo en las empresas del sector público. El liderazgo estratégico se orienta a resultados
y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a
caracterís-ticas individuales u organizativas.

El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr hacia los conceptos,
mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los conceptos, esperando o
asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el
concepto de liderazgo es un fin en si mismo, una construcción teórica. En el liderazgo
estratégico, los conceptos son sólo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que
interesa son los resultados de las empresas y de las entidades públicas del sector, no la
confirmación de los resultados teóricos. Los modelos, por definición, tienen siempre fallos,
y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en si mismo, tal como sucede con
muchas de las propuestas tradicionales.[ CITATION Cel16 \l 4106 ]

2. Formulación de las estrategias


Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para
que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. Esta última, hacer las
cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales.
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande.
En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del
tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala
organizacional, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. La estrategia empresarial es de gran importancia para cualquier
empresa, pequeña o grande.
Un objetivo de la estrategia empresarial es poner a la organización en una posición tal, que
le facilite realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la
empresa debe integrar las metas de la organización, las políticas, y la táctica en un todo
cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión,
con la misión y las probables tendencias futuras.
Formular la estrategia empresarial y luego implementarla, es un proceso dinámico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
Las organizaciones no sólo deben convivir y deleitarse con los éxitos del presente, sino
seguir soñando y planificando un futuro prometedor. Hay que recordar siempre que los
éxitos de hoy serán los fracasos de mañana. No basta con formular un plan estratégico,
según Robert Kaplan de diez planes estratégicos formulados adecuadamente sólo uno se
implementa exitosamente, y que entre una de las causas más comunes es el adormecimiento
de los niveles gerenciales, falta de visión, actitudes gerenciales de conformismo, escasas
competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores.[ CITATION Vel17 \l
4106 ]

2.1 Estrategias de cobertura


Una estrategia de cobertura consiste básicamente en reducir la exposición del portafolio
frente a la volatilidad del mercado en general tomando posiciones que tengan el impacto
neto de reducir los riesgos. Es una estrategia que busca controlar los riesgos sin necesidad
de vender activos.

Una estrategia de cobertura consiste básicamente en reducir la exposición del portafolio


frente a la volatilidad del mercado en general tomando posiciones que tengan el impacto
neto de reducir los riesgos. Es una estrategia que busca controlar los riesgos sin necesidad
de vender activos.
En su forma más básica, una estrategia de cobertura consiste en comprar por ejemplo un
portafolio de acciones y apostar al mismo tiempo a la baja de un índice accionario. Esta
apuesta bajista en el índice puede realizarse mediante instrumentos como contratos a
futuros o CFDs, ya que ambos brindan un alto nivel de apalancamiento y por lo tanto son
muy utilizados con estos fines.
Es importante prestar atención a que el índice en cuestión tenga el mayor grado posible de
correlación con los activos de la cartera. Si por ejemplo el portafolio cuenta con una
presencia dominante de compañías en el sector tecnológico, un índice de referencia podría
ser tal vez el NASDAQ, el cual se enfoca principalmente en activos de ese sector.
Muchos inversionistas eligen también combinar índices de diferentes tipos para que los
activos de cobertura reflejen lo mejor posible la exposición de la cartera. Por ejemplo, se
pueden combinar índices tradicionales como el S&P 500 con otros relacionados a un
determinado sector económico, por ejemplo consumo, y otras regiones del mundo, tal vez
mercados emergentes, en función de las necesidades específicas de cada inversionista.
La idea es que la apuesta bajista en el índice ayude a reducir la volatilidad en tiempos de
caídas de los mercados. El portafolio de acciones tiende a subir cuando suben los mercados
y caer cuando estos se mueven a la baja. La apuesta inversa en el índice funciona entonces
como un amortiguador para que los retornos del portafolio no se vean muy afectados en
períodos de caídas.[ CITATION Wal171 \l 4106 ]

2.2 Estrategias por nivel organizacional


Las organizaciones desarrollan estrategias alineadas con su giro, su tamaño, su proyección
a futuro y sus metas y objetivos. En una misma organización pueden llevarse a cabo
estrategias deforma paralela en los diversos niveles y alcances del proyecto; las estrategias
organizacionales son:
Estrategia de Nivel Corporativo
La estrategia más amplia, se enfoca en decidir el rumbo que debe seguir toda una
organización para desarrollar los negocios y las metas que se determina. Esta estrategia se
sub-divide en tres apartados:
Crecimiento: esta está centrada en multiplicar ampliamente las operaciones por el número
de productos o la cantidad de mercados en los que incursiona. Su meta es posicionar a la
empresa como una organización con capacidades de venta y distribución mayores.
Estabilidad: esta estrategia, por otro lado, busca mantener de manera constante el mismo
número de operaciones, ventas y clientes, pero asegurarlos por medio de un constante
control de calidad y cumplimiento de objetivos, logrando así sostener su rendimiento.
Renovación: a nivel gerencial, esta estrategia examina todos los procesos que requieran
mejoras debido a deficiencias de producción o ventas. Su objetivo es aprender de los
errores cometidos para mejorar su desempeño general.
Estrategia de Nivel Empresarial
Hablando sobre la competencia en los negocios, este tipo de estrategia ve por la forma en
cómo se elegirá manejar a nuestro favor las ventajas competitivas de la empresa, sin
importar que esta sea pequeña o de talla internacional. Estas estrategias pueden ser sobre:
Función como ventaja competitiva: si de alguna forma se destaca o se es diferente, esto
es una clara ventaja competitiva. La exclusividad de nuestros beneficios es nuestra
competencia.
Calidad como ventaja competitiva: ¿es la calidad de nuestros productos o servicios un
elemento característico de nuestra empresa? De ser así, existe una clara ventaja
competitiva, pues la organización resalta por sus sostenidos estándares.

2.3 Estrategias de integración de personal


como en todo el mundo- las empresas funcionan gracias a la comunicación y el trabajo en
equipo que realizan. Cuando alguno de estos factores no anda bien, los resultados tampoco
son los óptimos.
Todos estos elementos pueden funcionar de manera normal si cada “integrante” de la
empresa se preocupa de generar buenas relaciones con sus compañeros, lo que, a su vez, se
traduce en un buen clima.
Hacemos énfasis en la palabra integrante puesto que toda vez que un trabajador se siente
parte de un grupo, con objetivos similares, puede comenzar a aportar con su grano de arena.
Pero ¿es siempre así?, ¿qué sucede cuándo no se integra a una persona?
En primer lugar, la no integración de un trabajador se traduce en menos manos que trabajan
para el mismo objetivo. Además, significa un mayor esfuerzo para el resto del grupo. En
definitiva, es ayuda que no se puede perder.
Y esto da para pensar: si la empresa sufre de poca integración con personas del mismo
equipo, lo más probable es que suceda también con algunos que recién buscan integrarse.
Esta tarea comienza desde el momento que se solicita un puesto de trabajo ¿Cómo?
Estrategias de integración

Para una buena integración resulta esencial tomar en cuenta determinados factores, como:
Todos juegan
Los encargados de la inducción suelen ser las personas encargadas de la selección del
personal y los responsables de la capacitación permanente del personal, aunque .para lograr
un éxito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la inducción incluyendo
la gerencia.

Hay muchas empresas que entregan un manual de bienvenida, donde se informa sobre
todos los pormenores prácticos y logísticos, así como sus políticas internas y externas,
objetivos, logros y fortalezas. De esta forma acceden también a los horarios, formas de
ascender en la empresa, días de pago, historia de la organización y objetivos que cada
trabajador debe hacer suyos.

2.4 Estrategias independientes


estrategias de dirección del entorno:*Estrategias independientes. Son acciones individuales
de las empresas para intentar modificar su entorno. Lanzamiento de nuevos productos,
diferenciación, precios agresivos, relaciones públicas, mejora de la imagen,...* Estrategias
cooperativas. Son acciones conjuntas con otras empresas como acuerdos de colaboración y
alianzas. *Maniobras estratégicas. Son esfuerzos conscientes de las empresas para cambiar
el entorno en el que operan, como la diversificación de productos y mercados, integraciones
y fusiones de empresas.

Estrategias de seg, en mds internac:1.‐ Extensión de la estrategia domestica:‐ A aplicar en


los países con un mercado con cierta correspondencia con el doméstico.‐ Pueden tenerse en
cuenta las particularidades de cada mercado nacional al diseñar la estrategia de marketing y,
como consecuencia, ofrecer productos con cierta adaptación a las preferencias de los
consumidores de cada país. 2.‐ Estrategia multinacional Se diseña una estrategia diferente
para cada país en el que se opera. El diseño y la ejecución de la estrategia se gestiona
generalmente de forma descentralizada e independiente desde cada país. Se realiza una
adaptación local.3.‐ Estrategia global Las empresas atienden segmentos comunes en todos
los países en que operan para ofrecer en ellos productos más bien estándar.

2.5. Estratégicas cooperativas


Ahora bien, el cooperativismo que se propone no es una doctrina política, sino un plan
económico que ya forma parte de la vida de muchos estados y que ante la crisis económica
que se está padeciendo en los pueblos latinoamericanos, es necesario reafianzar, restablecer
e incentivar como un instrumento más de apoyo a la economía..

Orígenes de las cooperativas

Los antecedentes de las cooperativas, no como empresas porque esto es relativamente


reciente, sino en cuanto a su finalidad, teóricamente se remontan a aquellos días en que
nace entre los hombres el sentimiento de solidaridad o la necesidad de ayuda mutua. De
este modo se encuentran en Egipto las sociedades funerarias, las pesqueras en Grecia y El
Pireo; las empresas navieras en la Edad Media; etc., todas ellas con carácter cooperativo.
Montenegro (1984) sitúa el origen de las cooperativas de consumo, consideradas como las
primeras cooperativas en el Siglo XIX, ante la necesidad de un grupo de trabajadores a los
que no alcanzaba el salario que ganaban en la empresa para el sostenimiento de sus
familiares. Fueron 28 obreros textiles de Rochdale, Inglaterra, los que un día decidieron
solucionar sus problemas económicos fundando en 1844 la Rochdale Equitable Pioners,
considerada la primera cooperativa que alcanzó éxito verdadero y cuyo objeto principal,
además de la solución a sus problemas económicos, fue contrarrestar los abusos de los
intermediarios (UNAM, 2010).

Las sociedades cooperativas en México

En México, el primer presidente que incluyó un apartado en el Código de Comercio de


1889, fue Porfirio Díaz. Durante el gobierno de Plutarco Elías Calles, se elaboró el
proyecto de la primera Ley de Cooperativas, publicada en 1927. La segunda Ley de
sociedades Cooperativas se publicó en enero de 1938 por el Presidente Lázaro Cárdenas.
En agosto de 1994, Carlos Salinas publica la Ley General de Sociedades Cooperativas,
vigente en la actualidad, por ende se contemplan como sociedades, dada su regulación en
esta ley del ámbito mercantil.[ CITATION car15 \l 4106 ]
2.6 Estrategia de economía
Motivar a las organizaciones de base a elaborar planteamientos que permitan cambios
favorables para la economía familiar campesina.
Fortalecer la gestión empresarial de los pequeños productores asociados a fin de mejorar su
inserción en los mercados y el desarrollo de sistemas alternativos.
Articular la demanda y oferta de servicios de investigación, asistencia técnica, capacitación
y para la elaboración de estudios de mercado en cooperación con otros actores
involucrados.
Promover alianzas entre redes de comercialización, cooperativas, organizaciones de
consumidores e instituciones de la región centroamericana para aprovechar sinergias.
Contribuir a la construcción y consolidación de un modelo de comercio no excluyente, que
toma en cuenta la seguridad alimentaria y que promueve el consumo sano.
Contribuir a la equidad de género facilitando a las mujeres niveles crecientes de acceso y
control de recursos productivos, de conocimiento y a losbeneficios de la producción y
comercialización.
Identificar, sistematizar y promover mecanismos, modelos y herramientas exitosas de
economía solidaria en la región.
Facilitar los espacios políticos y de toma de decisiones público –privados para proponer,
formular, implementar políticas, regulaciones y leyes a nivel local, nacional y regional que
permitan el desarrollo de la economía solidaria y justa.
Gestionar el conocimiento y las experiencias entre la región centroamericana y el resto de
iniciativas a nivel de Latinoamérica y el resto del mundo. [ CITATION Mar171 \l 4106 ]

3. Proceso de la administración estratégica


El proceso de administración estratégica está compuesto por ocho pasos que cubren la
planificación estratégica, su puesta en práctica o implementación y la evaluación. Aunque
los primeros seis pasos describen la planificación que debe darse, su puesta en práctica y
evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la
gerencia no las realiza o evalúa de manera debida.
1.- Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta:
¿Cuál es nuestra razón de estar en el negocio? Definir la misión de la organización obliga a
la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Estas
declaraciones proporcionan claves sobre cuál es la razón de ser de estas organizaciones.
Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los
resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propósito o la razón de un negocio es tan
importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las lucrativas.
También es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados
actualmente. Los objetivos son la base de la planificación. Los objetivos de
una compañía proporcionan las metas de desempeño medibles que los trabajadores buscan
alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la base para
decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante
que los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.
2.- Análisis del entorno externo
En un artículo anterior referido al entorno organizacional, definimos el entorno externo
como una restricción básica sobre las acciones de un gerente. Analizar ese entorno es un
paso determinante en el proceso estratégico, dado que el entorno de
una organización define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una
estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.
Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por
ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar a la organización
y cuál es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.

3.1. Identificación de los valores comunes


La cuestión sobre los valores en los asuntos públicos es un tema de antaño, proviene de las
antiguas civilizaciones. Lo que se hace hoy en día es retomarla o rescatarla para el contexto
contemporáneo. Los valores que acompañan a la Ética Pública son un conocimiento que
durante mucho tiempo, incluso actualmente, ha sido omitido al exigir una profunda
preparación y una posesión de requisitos para llegar a un cargo público, convirtiéndose así
en un obstáculo para quién aspira a gobernar sin formación, aptitudes o cualidades óptimas.
En todas las épocas de la historia han existido individuos contrarios a las virtudes éticas por
ser éstas contrarias a sus intereses. En el curso de la historia política se ha dejado de lado a
la ética dando paso a nuevas creencias e ideologías que casan con los intereses específicos
de aquellos que gobiernan. No obstante, es importante señalar que también han existido
personas que han deliberado y reflexionado sobre las actitudes y el comportamiento
humano.
Desarrollo
Hoy en día las organizaciones del sector público encaran conflictos entre los valores éticos
tradicionales y los valores éticos importados del sector privado. Esta situación da lugar a
duda o confusión en los servidores públicos en cuanto a la aplicación de los estándares
éticos. “Actualmente existen concepciones contrapuestas sobre el sector público, por un
lado, la nueva derecha y sus seguidores creen en el individualismo, la propiedad privada,
los beneficios y las fuerzas del mercado; por otro, los defensores de esa ética del servicio
público que fue parte del consenso de la posguerra, que enfatiza la responsabilidad
colectiva de determinados servicios, un igual tratamiento a las personas sin distinción de
ingresos e incluye la idea de que es incorrecto obtener beneficios a partir de la prestación de
servicios básicos. (...) El futuro del sector público depende en muy buena medida de qué
ideas se conviertan en dominantes entre aquellos que controlen los servicios públicos. Y
esto dependerá de quien tenga más poder.”[1] Los gobiernos deben considerar que el
enfoque gerencialista e individualista de la privatización de los servicios públicos ha ido
demasiado lejos y que hace falta dar una oportunidad a los valores originales del sector
público. No obstante, la defensa del espacio público y de los valores colectivos no está
reñida con la búsqueda de la eficacia y la eficiencia.

3.1.1. Valores comunes


Cada grupo humano, se diferencia de los otros por su historia, su geografía, sus elementos
étnicos, sus valores humanos, éticos, religiosos, sus costumbres y tradiciones. A esto le
llamamos cultura. El reto es, apreciando la propia cultura, valorar, respetar y aprender de
otras culturas, ya que solo la visión global de los elementos comunes y de las diferencias
entre éstas, hacen posible la comprensión e interpretación de la historia, la trayectoria y los
vaivenes de la humanidad.
Durante el siglo XX, el hombre se fijó más en las diferencias que en lo común, siendo esto
causa de conflictos, guerras, racismo y discriminación. El diálogo intercultural, se apoya en
la certeza de que hay valores comunes a todas las culturas, porque éstos están arraigados en
la naturaleza del hombre:
1.- VALOR DE LA SOLIDARIDAD.- Una auténtica solidaridad ha de tener como principal
objetivo, la promoción de la justicia, se trata de ayudar a los países marginados a entrar en
el desarrollo económico y humano, cambiando los estilos de vida, modelos de producción,
consumo y estructuras consolidadas de poder que rigen hoy a la sociedad.
2.- VALOR DE LA PAZ.- es un objetivo primordial de toda sociedad y de la convivencia
nacional e internacional. Es urgente evitar la proliferación de armas nucleares y biológicas,
recordemos que en éste negocio, no están solamente los estados, sino grupos paramilitares
y terroristas.
3.- VALOR DE LA VIDA.- la vida humana, no puede ser considerada como un objeto, sino
como la realidad más sagrada del mundo, no hay paz sin respeto a la vida, ¿cómo puede
haberla con homicidios, suicidios, abortos, eutanasia, mutilaciones, torturas, coacciones,
encarcelamiento arbitrario, pena de muerte, deportaciones, esclavitud, prostitución,
compra-venta de seres humanos, clonación y utilización de embriones humanos para la
investigación? Con éstos hechos, la dignidad humana, es cercenada, se acaba el respeto, la
confianza y la mutua ayuda, ¿cómo puede haber paz así?
4.- VALOR DE LA EDUCACION.- en información pero sobre todo en formación, debe
transmitir a las personas, la conciencia de sus raíces, su ubicación en nuestro mundo, el
respeto a otras culturas, aceptar diferencias y descubrir riquezas de la historia y de los
valores de los demás, siempre impregnando todo con un sentido crítico y ético.

3.1.2. Visión compartida


Es relativamente sencillo definir el conceptos de visión, sin embargo es más difícil realizar
un análisis profundo de lo que significa compartir, es decir alcanzar una visión compartida.
Compartir adquiere significado cuando nos damos cuenta de la importancia de relatar o
comentar con otros el destino hacia donde nos dirigimos. Tener una visión
compartida significa que tanto uno mismo, como el resto de quienes formamos el equipo u
organización, entendemos lo mismo cuando hablamos de la misma visión. Entonces, todos
vamos hacia el mismo lugar.

¿Qué espacios se requieren crear para abrirse y compartir en un ambiente de plena


confianza? ¿Qué modelos necesitamos desplazar para que surja el “lugar” donde compartir
y este se convierta en participación real?
¿La visión compartida es un objetivo?

Como respuesta a estos cuestionamientos Metainteligencia propone diseños donde


la sumatoria de las riquezas individuales promueve la riqueza organizacional.
Lo hacemos a partir de circunstancias en las cuales un grupo de personas con el agregado
de recursos tecnológicos y financieros, deciden emprender la construcción de una empresa.
Nos referimos a un proyecto efectivizado por medio de la persona jurídica. Persona
institucional que ha de gestar un aporte específico a la sociedad realizando su misión y
sosteniendo valores específicos.
Al describirlo en estos términos introducimos un estado consciente acerca de lo que
significa este nuevo ser denominado empresa o como señalamos persona jurídica. Al
mismo tiempo las expectativas acerca de los objetivos comerciales, industriales y sociales
quedan delineados por la capacidad de explicitar misión, visión y valores.
De esta manera primero el órgano de gobierno y luego el resto de la organización se
involucra en la cultura que ha de marcar el rumbo. En este contexto la definición de visión
compartida cobra relevancia. Es por medio de ella que la suma de las acciones individuales
alcanza resultados superlativos. Se corrobora la máxima de la Gestalt 1 que señala “el todo
(la visión compartida) es mayor que la suma de las partes”,

3.2 Análisis del entorno


Para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar
permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. También tiene que
ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad.
Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio como por ejemplo:
Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados por una
crisis.
Análisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al año).
Análisis continuo (también llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada
de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.
La mayoría de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven
los negocios hoy en día el mejor método es el análisis continuo. Ello permite a la compañía
actuar rápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y así
responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un daño significativo.
Una vez que la información se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compañía, a
todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este
planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que
compartirlo reduce el valor de una compañía. Todo lo contrario. Todo el mundo en la
compañía debería compartir la tarea de realizar el análisis. Cuando todos los empleados
analizan parte del entorno y toda la información así obtenida se distribuye a toda la
organización a dicha sociedad se le llama organización del aprendizaje.
El Macroentorno
El análisis del entorno generalmente se refiere al estudio de las variables que moldean las
oportunidades y presentan riesgos para la empresa. Entre las cuales se encuentran:
La Economía :factor que afecta el poder de compra y el patrón de gasto de los
consumidores.
Renta del capital
Crecimiento de la renta
Tasa de desempleo
Tasa de inflación[ CITATION car15 \l 4106 ]

3.3. Identificación de oportunidades y amenazas,


En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de las organizaciones está
condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las
oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.
Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un análisis externo
para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el
otro realiza un análisis interno para establecer qué capacidad tiene la empresa para hacerles
frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta base definir las estrategias que convienen
seguir.
Como antecedentes para este análisis se necesita conocer los claroscuros del futuro: En qué
grado puede ser conocido el futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena incertidumbre
y cómo influye esto en las formas de planeación.

3.1. Incertidumbre del futuro


Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro estable dada la continua
aparición de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha
llevado a adoptar una posición tremendista en la que se marca que poco o nada puede ser
predecible, por lo que la planeación carece de sentido.
Como aquí se concibe el futuro, ningún extremo es del todo cierto o falso, dado que el
futuro no es homogéneo, sino que está compuesto por distintas zonas que van del claro
hasta la sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo
cual varían las formas de planeación.
Zonas clara: Esta zona está formada por cambio en el medio ambiente que prácticamente ya
se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza en cuanto a lo que está por
venir, como es el caso de eventos predeterminados y tendencias estables que se extienden
en el tiempo.
En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando como
programas de acción bien definidos para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr un
tránsito ordenado y provechoso al futuro.

16va. Semana: 3.4 Análisis de los recursos de la organización


Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el potencial de la
empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se hace mediante la identificación y
valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee la empresa y también a los
que puede acceder. La importancia de este análisis radica en que la experiencia ha
demostrado que el éxito de las empresas se debe en mayor medida a sus características
internas, pero no por eso se debe dejar de lado el análisis externo, puesto que “el beneficio
de una empresa es consecuencia de las características del entorno y de la combinación de
los recursos que dispone la empresa”.
La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:
Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos pueden ser
Tangibles e Intangibles.
Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se pueden tocar y ver y
claro también se consideran dentro de estos a los recursos financieros (como dinero o
derechos de cobro)
Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de: marcas,
patentes, reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o motivación del personal.
El valor intangible es muy difícil de medir. Sin embargo el valor intangible de las grandes
marcas globales se puede ver en: www.interbrand.com
Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa
Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en escencia se podria decir
que es la forma como el conjunto de la organizacion se articula para desarrollar
adecuadamente una actividad. Es importante tener en cuenta que las capacidades solo
existen en la medida que las habilidades individuales colaboran entre si y se unen para
resolver conflictos o llevar a cabo una actividad. Por tanto debe entenderse no como la
habilidad para desarrollar una actividad, sino como la capacidad de hacerlo mejor que los
competidores.
En síntesis de puede decir que las capacidades son de carácter colectivo no individual, las
capacidades individuales son solo recursos y no capacidades.[ CITATION Car17 \l 4106 ]

3.5. Identificación de fortalezas y debilidades


Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o
elementos que puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades
con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer
objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan
potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
Las empresas suelen realizar un análisis interno junto con un análisis externo al momento
de realizar una planeación estratégica, o cuando necesitan realizar una investigación que les
permita encontrar la solución a un problema; sin embargo, debido a la alta competencia de
hoy, para que una empresa se mantenga competitiva, lo recomendable es que realice esta
tarea permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un análisis interno. Una forma común es haciendo uso
de la herramienta de la cadena de valor, y otra es a través del siguiente proceso:
1. Determinar información a recolectar
En primer lugar determinamos la información sobre los diferentes factores o elementos que
puedan existir dentro de la empresa y que nos puedan dar una idea de los recursos y
capacidades con los que cuenta, así como de sus fortalezas y debilidades y que, por tanto,
vamos a recolectar.
En el área administrativa podríamos, por ejemplo, recabar información sobre objetivos,
estrategias, políticas, cultura, valores, estructura, planeación, organización, dirección,
control, etc.
En el área de marketing sobre ventas, público objetivo, producto, precio, distribución,
promoción, publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.
En el área de contabilidad y finanzas sobre liquidez, financiamiento, rentabilidad, capital de
trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
En el área de recursos humanos sobre contratación, capacitación, remuneración, incentivos,
relaciones laborales, liderazgo, motivación, desempeño, etc.
En el área de producción sobre disposición de planta, adquisición de insumos, control de
existencias, subcontratación, eficiencia de la producción, tecnología, etc.[ CITATION
Car17 \l 4106 ]
3.6 Reevaluación de la misión y los objetivos de la organización

Misión : Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pública de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?.
A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la misión de
diversas empresas o instituciones.
La misión de cualquier organización (con o sin ánimo de lucro) es prestar un conjunto de
servicios a sus clientes, empleados, accionistas y producir un impacto positivo en el
entorno en donde actúa. Además, esto ha de hacerlo obteniendo beneficios (económicos en
un caso, sociales en otro), cuantos más mejor. Es decir, ha de ser eficaz prestando servicios
y eficiente en la forma de prestarlos.
En nuestra historia reciente ha habido muestras suficientes de organizaciones que no han
sabido compaginar la eficacia con la eficiencia a la hora de prestar los servicios que les son
propios.Habitualmente desaparecen después de un periodo más o menos largo.

Por suerte para todos, no hay una sola organización para cada tipo de servicio. En el
mercado hay otras muchas que también quieren sacar el máximo provecho posible de
sus inversiones a través de los mismos clientes. Por lo tanto,

3.7. Formulación de estrategias


Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la
empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de
caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie
manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas,
las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta
sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada
de estrategias alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y
empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización,
realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a
representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de
las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación le ofrece una
magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo
la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la
empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y
elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa.
Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los
participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión,
brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar
la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en
una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito.
Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido
presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por
orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en práctica,
2 = Se podría poner en práctica,
3 = Se deberia poner en práctica
4 = Se debe poner en práctica.[ CITATION THO17 \l 4106 ]

3.7.1 Estrategias de crecimiento


Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma
general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Igor Ansoff (1). Este esquema,
denominado por Ansoff como la “Matriz de estrategias de crecimiento intensivo”,
clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado
sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades:
1. Estrategia de penetración en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a través de
la obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la
empresa opera actualmente.
2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones
para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales.
También puede consistir en utilizar canales de distribución complementarios o en
comercializar el producto en otras áreas geográficas.
3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos
productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras
o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales.
4. Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma
simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
De acuerdo con los resultados de investigaciones realizadas entre directivos de marketing,
se asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de
crecimiento:
Penetración del mercado: 75 %.
Desarrollo del mercado: 45 %.
Lanzamiento de nuevos productos: 35 %.
Diversificación: 25-35 %.[ CITATION Jef17 \l 4106 ]

3.7.2. Estrategias de estabilidad


Se trata de estrategias que, según el modelo del ciclo de vida, son las apropiadas cuando la
empresa se encuentra en alguna de sus dos últimas fases: madurez y declive.
El objetivo de estas estrategias es conseguir que la empresa aproveche al máximo sus
últimas fases del ciclo, obteniendo el mayor volumen de beneficio posible. Una estrategia
de estabilidad persigue mantenerse el mayor tiempo posible en la fase de madurez (o
estabilidad) de la empresa, recogiendo los frutos de las inversiones realizadas. Una
estrategia de supervivencia persigue subsistir en un entorno hostil, conservando su cuota de
mercado.
En general, las estrategias de estabilidad y supervivencia son estrategias defensivas, esto es,
estrategias que pretenden mantener la posición competitiva alcanzada por la empresa. Este
hecho no significa que la empresa no pueda crecer; de hecho, en muchas ocasiones, para
mantener la cuota de mercado se hace necesario un crecimiento (crecimiento sostenible).
En otros casos, estas estrategias suponen un
decrecimiento (Downsizing organizativo, Outsourcing o externalización de actividades).
Estas estrategias están pensadas para el nivel de la estrategia corporativa, si bien también se
pueden adoptar para las estrategias competitivas o de negocios, pues permiten realizar el
análisis para cada negocio o actividad al que se dedica la empresa.
Existen cuatro tipos de estrategias de estabilidad y supervivencia diferentes, según la
posición dentro de la fase concreta del ciclo de vida en que se encuentre la empresa:
Estrategia de saneamiento, Estrategia de cosecha, Estrategia de desinversión y Estrategia de
liquidación. Generalmente, estas cuatro estrategias corresponden a un proceso secuencial,
de manera que la empresa irá agotando cada una de ellas en la medida en que va avanzando
a lo largo de las diferentes fases de su ciclo de vida. Cuando la empresa aún está en el
comienzo de su fase de madurez o estabilidad (la empresa hace poco que ha abandonado el
crecimiento), la estrategia que se propone es una estrategia que tiene como objetivo
recuperar o reanudar el crecimiento, es decir, volver a su fase de crecimiento, frenando el
descenso de las ventas y beneficios de la empresa. Para ello, la empresa deberá ejecutar
acciones de saneamiento organizativo y financiero.[ CITATION alv17 \l 4106 ]

3.7.3. Estrategias de atrincheramiento.


.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA.

La estrategia corporativa son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los
diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Es la forma en que los
ejecutivos de más alto rango dentro de una organización agregan valor a sus empresas. A
través de ella se identifican los mercados que se van a servir y las líneas
de productos o servicios que se van a producir u ofrecer.

1.1.1 Estrategias de crecimiento.

Son aquellas en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehículo para


alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad. Este tipo de estrategias están definidas
para mercados actuales y para nuevos mercados. Para mercados actuales, se presentan las
siguientes estrategias:

Penetración del mercado. La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la


participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio
de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia considera que hay que
mantenerse en el estado actual del negocio y consiste en aumentar las ventas de los
productos existentes en los mercados actuales. Esta es un tipo de estrategia que se logra
generalmente con un amplio esfuerzo de marketing, mediante un aumento en
la publicidad o en la distribución, y también podría ser mediante una reducción de precios.
Cabe destacar que en mercados donde existe poco crecimiento no resulta fácil esta tarea
debido a que todo el mercado esta repartido entre la competencia y nuestra empresa, y si
del ciento por ciento de las ventas, se tiene un porcentaje determinado, aumentar la cuota
requerirá, en términos generales, que se aumente el consumo de los productos o persuadir a
los usuarios de la competencia para que sean ahora nuestros clientes, de tal manera que el
pastel (que sigue siendo el mismo), sea redistribuido de una manera más favorable para
nuestra empresa y sus productos.[ CITATION Mar171 \l 4106 ]

3.7.4 Combinación de estrategias


Ya se trate de la introducción de un software, un cambio de versión o la comunicación de
nuevas normas en la empresa (por ejemplo, el cumplimiento de normativas), los empleados
deben imbuirse de nuevos conocimientos cada vez con mayor rapidez. A todo esto hay que
añadir que, después de realizar las operaciones diarias, apenas queda tiempo para el
aprendizaje. Después de lo escrito sobre el marketing estratégico, mercado y planificación
estratégica, dedicare este artículo a exponer las diferentes estrategias de marketing que se
pueden aplicar en cualquier organización empresarial.
La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución
de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la
competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en
la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos
grupos participantes en la organización empresarial.
En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es
primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al
cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas
emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva,
inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con
éxito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.
Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas
continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser
pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y
servicios.
Para una mejor comprensión de esta exposición, recomiendo la lectura de los post titulados.
““Marketing: introducción, concepto, evolución, definiciones y tipos”
“El mercado, concepto, tipos, estrategias, atractivo y segmentación”
“El proceso de planificación y reflexión estratégica”
“Marketing de compras, análisis y evaluación 4444 de proveedores y acopios”
“C.E.C… clasificación estratégica 4444 de clientes.” [ CITATION Vic17 \l 4106 ]

3.7.5 Estrategia competitiva


La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas
que se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente al resto de los
competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja competitiva sostenida a lo
largo del tiempo y una mayor rentabilidad.

Estrategia de liderazgo en costes

De este modo, la estrategia competitiva se convierte en la forma o medio para alcanzar la


ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se define como un conjunto de características diferenciadoras


respecto de los competidores que permiten conseguir una posición relativa superior para
competir, así como, una rentabilidad superior.

La tipología de estrategias competitivas más extendida y aceptada es la de Porter (1982).

Porter distingue tres estrategias competitivas genéricas en función de la ventaja competitiva


que genera y el ámbito competitivo: estrategia de liderazgo en costes, diferenciación de
producto y segmentación de mercado.

Estrategia de Liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo en costes consiste en fabricar con costes inferiores a los de los
competidores un producto o servicio semejante. La ventaja en costes le permitirá a la
empresa reducir sus precios hasta incluso llegar a anular el margen de su competidor
directo. Los principales aspectos a conocer en esta estrategia son:

Efecto experiencia: se produce cuando, debido a la experiencia acumulada por la empresa,


el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. El
efecto experiencia es una barrera de entrada muy efectiva para los nuevos competidores que
quieren acceder a la industria y una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula
dicho efecto.

Economías de escala: se producen cuando al aumentar el volumen de producción disminuye


el coste unitario del producto. Se pueden generar tanto en el proceso productivo como en
otras actividades como aprovisionamiento,[ CITATION Val17 \l 4106 ]

3.7.6 Conservación de la ventaja competitiva


Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más
alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los
rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos
los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de
bajo costo)

Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de
diferenciación)

Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización). [ CITATION Mar17 \l 4106 ]

3.8 Implementación de estrategias


La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y
estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito
en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado
sin una implementación estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes de
la compañía.

Hechos

La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía, consignando quién,


dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. Se enfoca en toda la
organización. La implementación ocurre luego de estudiar las condiciones existentes,
realizar análisis FODA e identificar problemas estratégicos y metas. La implementación
involucra la asignación de tareas y líneas de tiempo a individuos que ayudarán a que la
organización alcance sus metas.

Características

Un plan de implementación exitosa tendrá un líder muy visible, como el CEO, ya que esta
persona comunica la visión, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para conseguir
logros. Cada uno en la organización debe estar comprometido con el plan. Las herramientas
de medición de desempeño son de ayuda para promover la motivación y permitir
seguimiento. La implementación a menudo incluye un mapa estratégico que identifica y
planea los ingredientes clave que dirigirán el desempeño. Estos ingredientes incluyen
finanzas, mercado, ambiente laboral, operaciones, personas y socios.

Errores comunes

Un error muy común en la implementación estratégica es el hecho de no desarrollar sentido


de identificación en el proceso. También, la falta de comunicación y un plan que involucre
demasiadas cosas son obstáculos comunes. A menudo la implementación estratégica es
demasiado suave, con poco significado concreto y potencial, o es presentada sin maneras de
seguir su progreso. [ CITATION SAL17 \l 4106 ]

3.9 Evaluación de las estrategias.


Proceso a través del cual la empresa analiza las diferentes alternativas u opciones
estratégicas que tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor. La evaluación
corresponde a la última etapa del proceso de la formulación estratégica, cuyo objetivo
primordial es formular una estrategia.

Para realizar la evaluación de la estrategia, la empresa utilizará diferentes tipos de técnicas


a través de un análisis racional y sistemático. No obstante, a la hora de tomar la decisión
final, también será importante la capacidad intuitiva, creativa y emocional de quienes
evalúan.

Para evaluar las diferentes alternativas estratégicas posibles y seleccionar finalmente una, la
empresa deberá realizar un triple análisis: análisis de la oportunidad o conveniencia (ajuste
estratégico), análisis de la aceptabilidad (aceptabilidad estratégica) y análisis de la
factibilidad (factibilidad estratégica).

1. Análisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico

La empresa seleccionará aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones


de su diagnóstico estratégico (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) y a los
objetivos (misión y objetivos generales) formulados por la empresa.

2. Análisis de la aceptabilidad

Entre las alternativas que son oportunas o convenientes, la empresa seleccionará aquellas
que puedan ser aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en función
del rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia. El análisis de los stakeholders servirá
para conocer los apoyos o las oposiciones con las que se va a encontrar la empresa a la hora
de implementar su estrategia.

3. Análisis de la factibilidad

Entre las alternativas que son aceptables, la empresa seleccionará aquella que sea factible,
es decir, aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los
recursos y capacidades necesarios.

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