CALIDAD EN EL SERVICIO

Dimensiones de la calidad del servicio

Se identificaron 10 dimensiones de la calidad en el servicio que no necesariamente son independientes
unas de otras:

Criterio y definiciones Preguntas de los clientes

Elementos tangibles:
- ¿Son atractivas las instalaciones?
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal - ¿El empleado se viste correctamente?
y materiales de comunicación - ¿Es fácil de entender el estado de cuenta?
- ¿Los métodos usados son modernos?

Fiabilidad:
- Cuándo el empleado dice que llamará, ¿lo hace?
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma - ¿El empleado se apega a lo que ofrece?
fiable y cuidadosa - ¿El servicio está exento de errores?
- ¿El equipo se reparó bien a la primera vez?

Capacidad de respuesta:
- Cuando tengo un problema, ¿me lo resuelven en forma
Capacidad de ayudar a los clientes y proveerlos de un rápida?
servicio rápido - Los empleados, ¿están siempre dispuestos a responder
a mis preguntas?
- Cuando devuelvo algo, ¿me lo acreditan rápidamente?
- Si requiero una reparación, ¿me dan una hora específica
de presentación del reparador?

Profesionalidad:
- El empleado ¿posee las habilidades para procesar mis
Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de requerimientos sin torpeza?
la ejecución del servicio - Cuando llamo a la empresa, ¿la persona que contesta
tiene la capacidad de responder a mis preguntas?
- El reparador, ¿demuestra conocer lo que hace?

Cortesía:
- El empleado ¿se comporta amablemente?
Atención, consideración, respeto y amabilidad del - El empleado ¿se abstiene de mostrarse ocupado o de
personal de contacto. ser grosero cuando le hago una pregunta?
- Los empleados ¿son suficientemente agradables al
contestar mis llamadas?
- Los reparadores ¿se quitaron los zapatos llenos de tierra
antes de pisar mis alfombras?

Credibilidad:
- La empresa ¿tiene una buena reputación?
Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se - El empleado ¿se abstiene de presionarme para que
provee compre?
- Lo que me cobran ¿es proporcional al servicio que me
dan?
- ¿garantiza la empresa sus servicios de reparación?

Seguridad:
- ¿Es seguro para mi utilizar los servicios de la empresa?
Inexistencia de peligros, riesgos o dudas - Mi información ¿está a salvo de usos no autorizados?
- ¿Estoy seguro que el trabajo de reparación se llevó a
cabo correctamente?

Accesibilidad:
- ¿Me resulta fácil reportar mis quejas a los altos
Accesible y fácil de contactar directivos?
- ¿Es sencillo contactar con mi ejecutivo por teléfono?
- ¿La empresa posee líneas telefónicas sin cargo las 24
horas?
- La empresa tiene instalaciones de atención a clientes
¿localizadas convenientemente?

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Comunicación:
Mantener a los clientes informados en un lenguaje
que puedan entender así como escucharlos
- El empleado ¿me puede explicar fácilmente los cargos
que me hace la empresa por sus servicios?
- ¿Evita el empleado el uso de tecnicismos?
- Cuando hablo a la empresa ¿se muestran encantados de
oirme?
- Cuando no pueden asistir a las citas ¿la empresa me
contacta para darme explicaciones?

Comprensión del cliente:

Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus
necesidades.
- ¿Alguien me reconoce como un cliente regular de la
empresa?
- Los empleados ¿tratan de identificar mis necesidades?
- ¿La empresa de reparaciones es flexible y está dispuesta
a acomodarse a mi programa?

CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

Si se desea realmente lograr calidad en los servicios, se debe establecer un proceso continuo para: (1)
controlar y verificar la percepción que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios; (2) identificar
las causas de las deficiencias en la calidad de los servicios; y (3) tomar las medidas adecuadas para
mejorar la calidad de los servicios.

Con base en investigaciones se han identificado como deficiencias principales las siguientes:

DEFICIENCIA 1. DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Y LA PERCEPCIÓN

DE LOS DIRECTIVOS
Los ejecutivos de las empresas de servicios no siempre están conscientes de que características
representan para los clientes una alta una alta calidad en el servicio. Pueden provocar decisiones
equivocadas y usos poco eficientes de los recursos, lo que causa una percepción de baja calidad en los
servicios. Por ejemplo los ejecutivos pueden gastar más en la apariencia de las instalaciones físicas de la

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empresa, cuando es probable que los usuarios estén más interesados por la conveniencia, comodidad y
funcionalidad de las instalaciones. O enfocarse a formar al personal en contacto con el público en llenar
formatos y documentos, cumplir las normas y reglamentos, poniendo poco o nulo énfasis en los aspectos
que probablemente más preocupen a los usuarios como son responder con paciencia y seguridad a sus
preguntas o que puedan explicar con precisión el servicio. Esto se esquematiza en la siguiente figura:

Deficiencia 1: Discrepancia entre lo que esperan los usuarios y lo que perciben los directivos respecto a
esas expectativas

DEFICIENCIA 2. DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS Y LAS

ESPECIFICACIONES O NORMAS DE CALIDAD
La percepción correcta de las expectativas de los clientes por parte de los directivos es necesaria pero no
suficiente para lograr una alta calidad en el servicio. Otra dificultad era que encontraron era convertir las
expectativas de los usuarios en especificaciones o normas de calidad en el servicio.

La calidad del servicio que proporciona el personal en contacto con el público está fuertemente
influenciado por las normas contra las cuales será evaluado y recompensado. Las normas le señalan al
personal de contacto cuáles son las prioridades de la dirección y cuál es el tipo de prestación que
realmente cuenta.

Por ejemplo en un Call Center, si la norma es evaluar a los operadores por el número de llamadas de
clientes que atienden al día, la calidad del servicio es percibida por los clientes como algo que deben
sufrir. Si por el contrario, cuando existen normas que reflejan lo que los usuarios esperan (por ejemplo,
trato amable, respuestas rápidas y promesas cumplidas) es probable que la percepción de calidad se
incremente, diminuyendo la dimensión de la Deficiencia 2 siguiente, lo cual debe producir un impacto
favorable en las percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio (Deficiencia 5):

Deficiencia 2: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y las percepciones de los

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directivos respecto a las expectativas de los usuarios

DEFICIENCIA 3. DISCREPANCIA ENTRE LAS ESPECIFICACIONES DE CALIDAD DEL SERVICIO Y LA

PRESTACIÓN DEL SERVICIO
El hecho de que existan las guías para alcanzar un buen nivel de servicio y un trato correcto a los
usuarios, no asegura la alta calidad en la prestación de un servicio. Una deficiente prestación del servicio
(Deficiencia 3) puede tener su origen en una amplia variedad de limitaciones (por ejemplo, empleados no
suficientemente capacitados, sistemas internos incapaces de darle apoyo necesario al personal de
contacto, insuficiente capacidad para dar el servicio).

Para ser efectivos, las normas estándar no solo deben reflejar las expectativas del consumidor, sino que
también deben estar apoyadas por recursos adecuados y apropiados (personal, sistemas y tecnología).
Además para que las normas sean efectivas deberán establecerse los mecanismos que aseguren su
cumplimiento: es decir, la actuación de los empleados debe ser medida y compensada en base al
cumplimiento de esas normas.
Cuando el servicio no cumpla con las normas (Deficiencia 3), tampoco cumplirá con las expectativas de
los usuarios respecto a la calidad del servicio (Deficiencia 5).

Deficiencia 3: Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación del servicio

DEFICIENCIA 4. DISCREPANCIA ENTRE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Y LA COMUNICACIÓN

EXTERNA
Un factor clave en la formación de las expectativas del consumidor es la comunicación externa de los
proveedores de servicios. Las promesas que les hace una empresa de servicios en la publicidad que
realiza en los medios de comunicación, en los mensajes que transmite su red de ventas y en otras
comunicaciones similares, incrementan las expectativas; estas, a su vez, actúan como las normas contra
las cuales los clientes evaluarán lo que consideran un servicio de calidad.

Una discrepancia entre el servicio real percibido y las promesas de servicio (caso de la Deficiencia 4)
tienen un efecto negativo sobre la percepción de la calidad en el servicio. Por ejemplo “… cuando llamé a
la empresa de reparación de lavadoras me dijeron que irían a primera hora en la mañana del día
siguiente… La siguiente mañana no fui a trabajar y esperé….., y esperé….. Finalmente, por la noche les
llamé y les pregunté que a que hora comenzaba el día para ellos”.

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Deficiencia 4: Discrepancias entre la prestación del servicio y el contenido de la comunicación externa a
clientes sobre las características de la prestación

A veces no se les informa a los clientes el esfuerzo que se hace “detrás del escenario” para darles un
buen servicio, y las empresas pierden la oportunidad de influir favorablemente en la percepción del
servicio para parte de los clientes. Esto puede mejorarse educando a los clientes para que sean mejores
usuarios del servicio evitando fallas como las de “nosotros no enseñamos a nuestros usuarios cómo
utilizar mejor nuestros servicios y por qué hacemos las cosas que hacemos”.

La deficiencia 4 refleja, en esencia, una ruptura fundamental en la coordinación que debe exitir entre los
responsables de prestar el servicio y los responsables de promocionarlo, éstos últimos pueden caer en la
tentación de hacer promesas exageradas o no comunicar a los clientes los aspectos que se han
incorporado al servicio para servirles mejor. El resultado será una baja percepción de la calidad del
servicio.

DEFICIENCIA 5 ESPECTATIVAS DEL USUARIO Y EL SERVICIO PERCIBIDO

Deficiencia 5 es la deficiencia percibida por los clientes en la calidad de los servicios. Representa las
discrepancias potenciales que pueden existir, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio
esperado y el servicio percibido. Los factores clave que determinan las expectativas de servicio de los
clientes son las comunicaciones boca a boca, las necesidades personales, las experiencias y las
comunicaciones externas de los proveedores del servicio.

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 Discrepancia entre las expectativas del usuario y el servicio percibido

Coordinar eficazmente las características reales de la prestación del servicio con la comunicación externa
reducirá la Deficiencia 4 y, en consecuencia, también afectará positivamente a la Deficiencia 5.

UN MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO

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Modelo conceptual de la calidad del servicio

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Modelo del proceso para la medición y perfeccionamiento continúo de la calidad en el servicio

DEFICIENCIA 1. NO SABER LO QUE ESPERAN LOS USUARIOS

Este es el primer y más importante paso en la prestación de un servicio de calidad. Es decir para
suministrar servicios que los usuarios perciban como excelentes es necesario que la empresa conozca lo
que los usuarios esperan. La falta de conocimiento aunque pequeña puede significar que se inviertan
dinero, tiempo y otros recursos en cosas que no tienen importancia para los usuarios, incluso puede
significar la incapacidad de la empresa para sobrevivir.

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En esta sección se analiza en detalle la primera deficiencia del modelo de calidad en el servicio; es decir:
las discrepancias que existen entre lo que los usuarios esperan y lo que los ejecutivos creen o perciben
que los usuarios esperan. Se debe pensar de afuera hacia adentro. Los factores causales de la
deficiencia son:

Fig. 4.1 Factores causales de la deficiencia 1

A continuación se describen los factores causales de la Deficiencia 1 y algunas recomendaciones para su
reducción.

Primer factor: Investigación de las necesidades de los usuarios

El uso de la investigación de mercados es muy reciente en muchas empresas de servicios. Varias se

orientan más bien hacia las operaciones internas, por ejemplo los bancos que cierran en la tarde para
permitir su cierre contable diario, sin considerar la opinión del usuario.

Para corregir la Deficiencia 1 la investigación de mercado debe centrarse en los aspectos relacionados
con la calidad del servicio, identificando las características más importantes para el usuario, cuál es el
nivel de servicio que esperan en cada una de ellas y que piensan los usuarios repacto a lo que la
empresa puede y debe hacer cuando se presenta un problema en la prestación del servicio.

¿Cómo acabar con la Deficiencia 1?

Investigar las expectativas de los usuarios

Descubrir lo que los usuarios esperan es esencial para suministrar un servicio de calidad. Algunos
métodos para investigar las expectativas de los usuarios son los siguientes:

 Gestión de reclamaciones, con inversión de tiempo y dinero baja identificando problemas en la

prestación del servicio. Pueden suministrar información importante sobre los errores, si se les
recopila, analiza y realimenta a los empleados que pueden corregir los problemas, las
reclamaciones pueden convertirse en una fuente continua y económica de ajustes y mejoras en
la prestación del servicio.

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 Las reclamaciones también ofrecen oportunidades para que los directivos y personal de contacto
con el cliente interactúen con los usuarios y, recopilen información detallada y rica sobre los
productos y servicios.

 Deseos de los clientes en sectores similares, con inversión de tiempo y dinero baja
identificando expectativas en un sector específico. Por ejemplo los pacientes de hospitales y
clientes de hoteles, esperan encontrar muchas características similares cuando utilizan esos
servicios. Esperan habitaciones cómodas, empleados amables, y comida con buen sabor.

 Investigación de los clientes intermedios, con inversión de tiempo y dinero moderada

identificando información profunda de los clientes finales. Los clientes intermedios son
empleados de contacto, concesionarios, distribuidores, agentes, corredores, etcétera que a su
vez prestan un servicio a los usuarios finales.

 Estudios de clientes clave, con inversión de tiempo y dinero moderada identificando

información profunda de los clientes más importantes. Los cliente clave pueden ser distribuidores
principales o usuarios grandes.

 Paneles de clientes o grupos de enfoque, con inversión de tiempo y dinero de moderada a

alta, como fuente continua de información sobre los cambios que se producen en las
expectativas de los clientes. Se reúne a un grupo de clientes seleccionados al azar tres o cuatro
veces al año para hablar sobre los productos y servicios. Estos paneles le permiten a la empresa
recibir información regular y oportuna de los usuarios.

 Estudios basados en transacciones individuales, con inversión de tiempo y dinero moderada,

facilitan información comparativa sobre los distintos componentes de la calidad del servicio. Se
aplica a los usuarios inmediatamente después que han realizado una transacción específica para
medir el nivel de satisfacción que han tenido con el personal de contacto que han tratado.

Este enfoque también actúa como un incentivo para que los empleados ofrezcan un mejor
servicio, ya que comprenden cómo y cuándo se les evalúa.

Por ejemplo, después que se entregan e instalan muebles se aplica un cuestionario de cinco
preguntas para medir la disposición de ayuda, trato amistoso y profesionalidad de los empleados
que dieron el servicio. Esta información es fresca y se aprovecha.

 Estudios globales de las expectativas de los clientes, con inversión de tiempo y dinero alta,
establecen medidas basadas en los clientes; constituyen las bases para estudios continuos que
aporten una visión dinámica de las expectativas y percepciones de los clientes.

Por ejemplo American Express identificó y utilizó información de tantas fuentes como le fue
posible: investigación de los clientes, quejas y reclamaciones, sondeos entre empleados,
estudios a nivel de detallistas. Descubrieron que los clientes estaban más preocupados por la
puntualidad de los recibos, la exactitud y la capacidad de respuesta, con esto la empresa pudo
establecer estándares de servicio.

Las expectativas de los clientes cambian con el tiempo, en la medida que crece la cometencia,
cambian los gustos y los clientes se hacen más conocedores, de manera que las empresas
deben actualizar sus informaciones y estrategias.

Segundo factor: Uso inadecuado de los resultados de la investigación de mercado

La investigación de mercado constituye apenas el primer paso para lograr la comprensión real del cliente.
Es necesario también leer los reportes, comprenderlos e interpretar los datos cuando las investigaciones
sean complicadas o técnicas o cuando no se confía en las mismas.

¿Cómo acabar con la Deficiencia 1?

Utilizar con eficacia los resultados de las investigaciones de mercado

Los directivos deben aprender a convertir las informaciones e ideas aportadas por las investigaciones en
acciones concretas. Por ejemplo:

 Crear un buzón de sugerencias como “pulso del negocio”. Vaciarlo cada día y distribuirlo a
directivos y empleados. Recibir de corazón las críticas y los elogios.

 Obtener información telefónica sobre el nivel de satisfacción de los clientes. Si se detectan

clientes insatisfechos, se le pregunta si desea que el gerente o algún directivo se ponga en

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 contacto con él para tratar la queja o problema que aún no le ha sido solucionado. La empresa
hace un seguimiento a clientes a algunos clientes, durante más de dos años, para verificar sus
experiencias, actitudes y niveles de satisfacción, los resultados se retroalimentan a personal
involucrado.

 Los directivos interrogan a los usuarios en las instalaciones y a la salida. Poner énfasis en utilizar
la información procedente de los consumidores.

Tercer factor: Falta de interacción entre los niveles directivos y los clientes
En las empresas pequeñas sirviendo a mercados locales, es posible que sus directivos o dueños se
mantengan en contacto con los clientes, con lo que mantienen un conocimiento directo sobre sus
expectativas y percepciones. No es así para las grandes organizaciones, donde entre más grande sea la
empresa, más difícil es que los directivos se comuniquen con los clientes y menor será la información de
primera mano que tendrán sobre sus expectativas.

Aún cuando lean informes de mercado, pueden perder “la realidad de los clientes” si nunca tienen la
oportunidad de experimentar la realidad del servicio, es decir ver que pasa en las colas, en las esperas de
atención telefónica, etc.

¿Cómo acabar con la Deficiencia 1?

Incrementar la interacción entre los niveles directivos y los clientes

Los directivos pueden invertir parte de su tiempo en la “línea” de contacto directo con el público
comunicándose con los clientes y experimentando personalmente la realización del servicio.

Algunas empresas establecer programas como “adopte un establecimiento” o que todo el personal
conozca de oficinas conozca lo que realmente ocurre en las zonas de servicio al cliente, con estancias
temporales varias veces al año.

La interacción directa con la clientela añade claridad y profundidad a la comprensión que tiene los
directivos respecto a las expectativas y necesidades de los clientes.

Cuarto factor: insuficiente comunicación ascendente desde el personal de contacto hacia la

dirección

El personal de contacto con la clientela mantiene un contacto regular con los usuarios del servicio. Por lo
que pueden tener un buen conocimiento de las expectativas y percepciones de los clientes. Si esta
información que poseen puede ser transmitida a los altos niveles directivos, éstos podrían aprender de
sus propios clientes cómo mejorar sus servicios.

¿Cómo reducir la deficiencia 1?

Desarrollar las comunicaciones ascendentes desde el personal de contacto hacia la dirección

Los tipos específicos de comunicación que pueden ser relevantes son los formales (por ejemplo, los
informes sobre problemas y casos excepcionales en la prestación del servicio) e informales (por ejemplo,
conversaciones entre el personal de contacto y los directivos de alto nivel). Los directivos que se
mantienen cerca de su personal de contacto no sólo mantienen a sus empleados contentos sino, además,
porque aprenden más sobre sus clientes.

Las formas pueden ser diversas como desayunos con empleados, comidas con empleados, caminatas a
lo largo y ancho de la empresa, inspeccionar los servicios hasta en el más mínimo detalle. Permanecer
cerca de los clientes, enterarse de sus sugerencias y quejas.

Quinto factor: Exceso de niveles jerárquicos entre la dirección y el personal de contacto

Entre más niveles se tengan, más se inhibe la comunicación y la comprensión dado que se colocan
barreras entre los altos directivos, que establecen las normas para asegurar la calidad en el servicio, y el
personal de contacto, que tiene a su cargo la prestación real de la calidad del servicio a los clientes.

¿Cómo reducir la deficiencia 1?

Reducir el número de niveles jerárquicos entre el personal de contacto y la dirección

Sólo eliminando algunos niveles innecesarios y enseñando a los directivos a centrarse en el exterior – los
clientes y los competidores – se puede actuar como una empresa ágil y flexible en todos los mercados
que atiende.

Al eliminar niveles jerárquicos se permite que los directivos estén más cerca de los clientes y entiendan
mejor sus necesidades y expectativas. Los asociados se benefician de la autogestión, la creatividad y la

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capacidad de resolver problemas que ha generado una mayor interacción en la organización. Es un
proceso doloroso pero que a la larga vale la pena.

DEFICIENCIA 2. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE CALIDAD EQUIVOCADAS

Muchos ejecutivos no pueden o no desean cambiar los sistemas que se aplican para la prestación del
servicio con el fin de mejorar las percepciones de los clientes, ya que implica que se varíen los procesos
que se utilizan para realizar el trabajo.

Los cambios incluyen cambios en equipos, tecnologías y personal, así como reciclado de ejecutivos en
diferentes áreas de la empresa para que comprendan “el gran cuadro” de la calidad del servicio desde la
óptica de los clientes. Además de tener mente abierta a formas nuevas y diferentes para estructurar,
medir y controlar las formas en se presta el servicio.

Fig. 5.1 Factores causales de la Deficiencia 2

Primer factor: deficiencias en el compromiso que asume la dirección con la calidad del servicio
Muchos directivos ponen más atención a otros objetivos como son: reducciones de costos y utilidades a
corto plazo que son parámetros para compensar a los directivos y, como consecuencia descuidan el
énfasis necesario para la calidad en el servicio.

El estar comprometidos con un servicio de alta calidad significa algo más que cumplir con las normas
establecidas por la empresa o los competidores. Significa que se les dé a los clientes un servicio que
ellos perciban como de alta calidad. Los esfuerzos para establecer sistemas que promuevan las
iniciativas para mejorar la calidad en el servicio se convertirán en una mejora actuación financiera de la
empresa.

¿Cómo reducir la Deficiencia 2?

Comprometerse con la calidad

La realización de un servicio de calidad requiere de un fuerte liderazgo y compromiso por parte de la alta
dirección, de otra forma no se produce. Debe dirigir con el ejemplo, no con palabras.

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¿Qué es un cliente?:

Un cliente es la persona más importante de la empresa…en persona o a distancia. Un cliente no depende

de nosotros…nosotros dependemos de él. Un cliente no interrumpe nuestro trabajo. No le hacemos un
favor sirviéndole…él nos lo hace cuando nos da la oportunidad de servirle. Un cliente no es alguien con
quien se discute o pelea. Nadie le ha ganado una discusión a un cliente. Un cliente es una persona que
nos trae sus deseos. Nuestro trabajo consiste en satisfacerlos con beneficios para él y para nosotros.
(L.L. Bean).

El compromiso de la alta dirección debe ser transmitido de forma constante y visible a las “tropas”. El
cliente siempre tiene la razón.
¿Cómo reducir la deficiencia 2?
Lograr el compromiso de los niveles medios de dirección

El compromiso de los niveles medios de dirección constituyen el factor clave para que las normas
funcionen. Si perciben que la calidad en el servicio es “otro programa más del mes”, se producirá una
resistencia al programa, más que de apoyo.

Deben establecerse incentivos que motiven la participación y el perfeccionamiento por parte de los
directivos medios (por ejemplo 40% del bono en base a la calidad del servicio).

Con frecuencia es necesario formar al personal que trabaja en las áreas de servicio en cuanto a las
habilidades necesarias para realizar la prestación de un servicio de calidad.

Segundo factor: Percepción de inviabilidad

Esta percepción puede ser el resultado de una visión muy estrecha y a corto plazo de los directivos,
caracterizada por la falta de voluntad para pensar con creatividad y optimismo respecto a las necesidades
de los clientes y que actúa como una excusa para que los directivos puedan mantener su Status quo.

¿Cómo reducir la Deficiencia 2?

Crear posibilidades
Mantenerse abierto a las innovaciones, ser receptivos a diferentes y tal mejores vías de hacer negocios –
pensar en grande – es la clave para eliminar la percepción de inviabilidad (SI SE PUEDE). Las empresas
que crean soluciones viables buscan activamente nuevos métodos para cumplir con su función principal
de un mejor servicio al cliente.

Por ejemplo FEDEX incluyó el software “Newcast” para conocer y pronosticar las condiciones
climatológicas del tiempo, ayudando a los empleados a desarrollar planes de contingencia para cumplir
los compromisos de entrega.
Tercer factor: errores en el establecimiento deformas o estándares para la ejecución de las tareas
Muchas de las labores que lleva consigo un servicio son rutinarias (como abrir una cuenta o hacer una
fumigación) y, en consecuencia para estas tareas es fácil establecer y cumplir de manera eficaz normas
estándar.

A pesar de que algunos servicios se diseñan a la medida de cada cliente, siempre es posible normalizar
algunos aspectos del servicio principalmente los repetitivos y no técnicos. Por ejemplo la toma de la
temperatura, presión y peso de pacientes, cobro de servicios, etc. que puede ser delegada a asistentes.
Así los médicos pueden dedicar más tiempo a las áreas más especializadas del servicio: el diagnóstico y
cuidado del paciente.

¿Cómo reducir la deficiencia 2?

Convertir las tareas en actividades estándar
La conversión de tareas en actividades estándar puede adoptar tres formas: (1) sustitución de sistemas
de tecnología “hard” (cajeros automáticos, equipos de rayos X en aeropuertos) por sistemas donde haya
más contacto personal y esfuerzo humano; (2) perfeccionamiento de los procedimientos de trabajo (o baja
tecnología “soft” como el servicio de ensaladas); y (3) una combinación de estos dos métodos.

La tecnología “hard” permite medir normas específicas del servicio como por ejemplo, el tiempo de
transacción, la exactitud de las operaciones, etc. La tecnología “soft” la empresa comprende por completo
el proceso necesario para la prestación del servicio; y a partir de ese conocimiento, puede establecer más
fácilmente las normas de calidad del servicio.

¿Cómo reducir la Deficiencia 2, utilizando tecnología “hard”?

Puede simplificar mejorar el servicio al cliente, particularmente cuando libera al personal de la empresa
de las actividades rutinarias y las labores de transacciones repetitivas. Así el personal puede dedicar más
tiempo a las tareas que requieran una mayor intervención humana. Por ejemplo el control automatizado

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para la gestión y control de los equipajes de American Airlines.

Las bases de datos informáticas, pueden contestar preguntas simples como los ingredientes de los
productos, valor nutritivo y sabores disponibles de sopas. Permiten también prestar una atención
personalizada al liberar a los empleados de más alto nivel quienes atienden preguntas no cubiertas en la
base de datos, otro ejemplo son los Call Centres de los bancos.

Automatización de tareas, por ejemplo directorios automáticos internos que permiten la comunicación
entre empleados; servicios de paquetería automatizada, etc.

Sistemas de entrega, por ejemplo la recepción centralizada de pedidos de pizzas, en lugar de ser
recibidos por cada establecimiento, el operador requiere 17 segundo para ingresar el pedido del cliente y
después transmite la orden a la Pizzería más cercana al cliente. Los cocineros reciben el ticket de la
orden en sus impresoras para su preparación.

¿Cómo reducir la Deficiencia 2, utilizando tecnología “soft”?

Modificando procedimientos de trabajo

Con frecuencia, normalizar algunos aspectos del proceso de prestación de servicios es conveniente para
poder suministrar una calidad estable en el servicio. Por ejemplo servicios de limpieza desarrollados por
un equipo de cuatro personas a edificios.

Se trata de subdividir las operaciones en elementos más pequeños, se mide el tiempo que requiere cada
uno, se establecen normas estándar para su ejecución y se definen las formas en que pueden cumplirse.
Después en equipos de trabajo se pueden reducir esos elementos más pequeños.

Otra ventaja de normalizar las transacciones rutinarias es que la empresa puede liberar recursos para
personalizar y mejorar el servicio a sus mejores clientes, identificándolos de manera clara. Por ejemplo
“Huéspedes de honor” que son personas que pasan al menos 75 noches en un periodo de 12 meses en
un hotel. Reciben atención especial como portero, suite, regalos, etc. en general están recibiendo no sólo
un trato normalizado sino un trato especial normalizado.

Cuarto factor: Ausencia de objetivos

Las empresas que establecen objetivos y normas para guiar el esfuerzo de los empleados en el logro de
una alta calidad del servicio son exitosas. Los objetivos deben estar basados en las demandas y
expectativas de los clientes y no en las normas internas de las empresas.

¿Cómo reducir la Deficiencia 2?

Establecer objetivos para la calidad de servicio
Los objetivos deben ser específicos y estar basados en las demandas de los clientes, deben ser
aceptados por los empleados y cubren las facetas del trabajo. Se miden y revisan con apoyo de sistemas
de información eficaces. Y, finalmente los objetivos específicos son un reto, un desafío, pero son realistas.

 Concebidos para satisfacer las expectativas de los clientes: Por ejemplo en American
Express se descubrió que lo que interesaba al cliente era puntualidad, exactitud y capacidad de
respuesta como criterios clave de calidad para los clientes. A partir de esto se establecieron 180
objetivos para diversos aspectos de esas dimensiones clave para los clientes.

 Son específicos: por ejemplo el tiempo para contestar llamadas telefónicas, tiempo de atención
de reservaciones, tiempo para llevr a bordo a los pasajeros, abrir la puerta del avión cuando llega
a su destino, servicio de comida a bordo, etc.

 Son aceptados por los empleados: los empleados cumplen las normas de manera coherente
sólo si entienden y aceptan los objetivos. Su imposición produce una reacción de resistencia,
resentimiento, ausentismo, rotación de personal, etc. Por ejemplo para determinar las nuevas
normas o estándares deberían participar el sindicato, directivos y personal del área financiera.

 Cubren los principales criterios que utilizan los clientes para evaluar el servicio: es
necesario que los empleados tengan mensajes claros de la dirección sobre cuales son los
aspectos más importantes del servicio.

 Medición y revisión con un sistema adecuado de información comparada: para ser

efectivas las metas deben ser medidas y revisadas regularmente. Los empleados hace lo que la
dirección inspecciona no lo que la dirección espera. En American Airlines: Las solicitudes de
reservaciones deben ser contestadas en 20 segundos, el 85% de los vuelos debe despegar no
más de 5 minutos de la hora establecida y aterrizar no más de 15 minutos de la hora prevista de
llegada. Las cabinas deben tener una provisión de revistas adecuada. Cada mes la dirección

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 revisa las operaciones de la empresa para identificar problemas. Etc.

 Desafíos reales: Si las metas no constituyen un desafío, los empleados no las perciben como
un estímulo a sus esfuerzos para alcanzarlas. Por otro lado metas muy altas, poco realistas,
dejan en los empleados sentimientos de insatisfacción y frustración por no haber sido capaces
de alcanzarlas.

DEFICIENCIA 3.
DEFICIENCIAS EN LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO

En algunos casos la dirección comprende correctamente las expectativas de los clientes y establece las
especificaciones correctas (formales e informales) y aun así la prestación del servicio no se corresponde
con lo que esperan los clientes o deficiencias en la realización del servicio; es decir, cuando los
empleados no tienen la capacidad y/o disposición para que la prestación del servicio alcance los niveles
de calidad deseados.

Las empresas de servicios son altamente interactivas, con una alta participación humana, cuando esto
sucede se multiplican las oportunidades para cometer errores y para que surjan malos entendidos: tanto
los clientes como los proveedores responden y experimentan a las peculiaridades, actitudes,
capacidades, sentido del humor y lenguaje del otro.

Las variaciones en la calidad del servicio también tienden a ser más frecuentes en los servicios que
requieren una labor humana intensa, en contraste donde hay máquinas para el proceso de prestación del
servicio (por ejemplo cajeros manuales y automáticos).

La calidad del servicio sufre si los empleados no tienen la disposición o la capacidad para realizar un
servicio con el nivel de calidad requerido. Esta disposición se puede definir como el esfuerzo discrecional
del empleado o la diferencia entre la cantidad máxima de esfuerzo que una persona puede dedicar a su
trabajo y la cantidad mínima de esfuerzo para evitar ser despedido o penalizado. Los empleados pueden
iniciar dando un 100% de esfuerzo discrecional pero al cabo de algunos meses dar mucho menos, ya sea
por exceso de carga (colas, clientes no razonables, muchas reglas y regulaciones) o por falta de
“palmaditas en la espalda”. O cuando sus compañeros no estan dando su 100% de esfuerzo.

En otros casos puede ser que los empleados no tengan las habilidades para proporcionar el servicio
requerido que respondan a las habilidades establecidas. Es posible que haya bajos salarios que no
atraigan a empleados capacitados, o que tenga fallas en sus programas de formación, o ambas.

En otros casos los empleados pueden ser promovidos a posiciones directivas sin estar preparados para
ello. Lo cual repercutirá en mala calida en el servicio.

Para esta deficiencia se identificaron 7 factores como sigue:

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Fig. 6.1 Factores causales clave de la Deficiencia 3

Página 16
Por tanto el mantener la calidad del servicio no depende únicamente de comprender los deseos del
cliente y establecer las normas apropiadas, sino también de mantener una fuerza de trabajo dispuesta y
capacitada para alcanzar los niveles de calidad establecidos.

Primer factor: Ambigüedad de las funciones

Cuando los empleados no poseen la información o formación suficientes para realizar las propias de su
puesto, nos encontramos ante un caso de ambigüedad en las funciones. Los empleados muestran serias
dudas respecto a lo que los supervisores o directivos esperan de ellos y sobre cómo satisfacer esas
expectativas. No tienen ni la experiencia ni el conocimiento necesarios para prestar un nivel tal de servicio
que sea capaz de satisfacer al cliente. Además, no saben cómo serán evaluados y recompensados por
sus acciones.

En otras empresas la formación se programa después que un nuevo producto ya salió al mercado y no se
les informa a los empleados lo suficiente para poder comprenderlos o venderlos.

El entrenamiento es esencial para eliminar la ambigüedad de funciones, pero algunas veces los
empleados carecen de una descripción precisa de sus funciones.

¿Cómo reducir la Deficiencia 3?

Proporcionar descripciones de puestos claras

 Los empleados necesitan información precisa sobre las funciones que deben realizar
dentro de la organización. También necesitan conocer las metas, estrategias, objetivos, filosofía,
productos y servicios. Necesitan conocer quienes son los clientes de la empresa: quienes son,
qué esperan y los tipos de problemas que afrontan al utilizar el servicio.

 Los empleados necesitan saber si sus actuaciones corresponden a las normas establecidas
por la dirección y sus expectativas respecto a su trabajo. La retroalimentación refuerza los
comportamientos positivos, y desmotiva los negativos, puede ser auto retroalimentación o de la
administración.

 Los empleados necesitan sentirse confiados y capacitados en sus puestos de trabajo. Se

puede lograr con formación sobre los conocimientos que necesitan para poder satisfacer a los
clientes. Entre los aspectos principales se tiene la comunicación.

 Los empleados necesitan formación técnica sobre los servicios que proveen, dificultado a
veces por demasiados servicios nuevos, mucha complejidad y poco tiempo para lanzar los
nuevos productos al mercado.

 La formación sobre técnicas de relaciones interpersonales es importante, ya que tratar con

los clientes puede ser un trabajo duro, más cuando los clientes son exigentes, tienen prisa y
están insatisfechos y enojados.

 Proporcionar a los empleados conocimientos sobre los clientes, a pesar de que los
empleados de contacto con el cliente en principio los conocen, es necesario que se les forme
sobre las características de los mismos. Si los empleados de contacto conocen mejor las
expectativas, las percepciones y los problemas de los clientes, podrán darles un mejor servicio.

Segundo factor: Conflictos interfuncionales

Con frecuencia, los empleados de las empresas de servicios experimentan conflictos funcionales; es
decir, la percepción de que no pueden satisfacer las demandas de todas las personas a las que
deben servir. A veces por que todos quieren el servicio al mismo tiempo o por diferencias en
expectativas de los clientes y de la empresa, esto crea sentimientos de tensión, ansiedad e
insatisfacción.
Cuando los empleados creen que deben presionar a sus clientes para venderles servicios por
requerimientos de la empresa, los confunde contra sus deseos de servir a los clientes.

A veces mientras se atiende a un cliente llegan 10 llamadas que también se deben atender.

A veces los niveles directivos de las organizaciones crean conflictos funcionales a los empleados con el
excesivo papeleo o creando barricadas internas innecesarias. Se les pide llenar demasiados formatos.

Cuando el empleado se sobrecarga de contactos con demasiando clientes, a veces les provoca una
actitud fría e impersonal por exceso de trabajo emocional.

¿Cómo reducir la Deficiencia 3?

Página 17
Eliminar los conflictos funcionales

Si la empresa establece funciones para cada puesto de trabajo, y establece las normas en función de las
expectativas de los clientes, los conflictos funcionales se minimizan. Es importante involucrar a los
empleados en los cambios.

Se pueden minimizar los conflictos funcionales cuando, para reforzar los cambios, se recurre a otros
métodos de recursos humanos. Calificaciones centradas en el cliente, establecer prioridades y
administración del tiempo, vinculación las evaluaciones de desempeño a la prestación de un servicio de
calidad (con base en la medición de su satisfacción, su lealtad, la calidad percibida, etc.)

Para los empleados agobiados por una función sobrecargada, realizar descansos repetidos e introducir
variaciones en las tareas que realizan para reducir la sobrecarga.

Tercer factor: Desajuste entre los empleados y sus funciones

Un problema es que los empleados de contacto directo con el cliente tienden a estar en los niveles
jerárquicos más bajos de las empresas (por ejemplo, agentes de renta de autos, operadores de teléfonos,
técnicos reparadores, etc.), encontrando las personas menos educadas y las peor pagadas de la
empresa. En consecuencia, es posible que carezcan del lenguaje, de las habilidades para las relaciones
interpersonales o de otras técnicas que necesitan para servir con eficacia a los clientes.

Esto se agrava por la rotación de personal, cubriendo con personal con educación o conocimientos
deficientes por urgencias, incluso puede ser que no se atienda adecuadamente el proceso de
reclutamiento.

La opinión entre los empleados “disgustados” es que “se obtiene según lo que se paga”, y la empresa no
paga mucho.

Cuarto factor: Desajuste entre la tecnología y las funciones

La presentación de un servicio también depende de la tecnología que emplean los empleados para
realizar sus funciones. Se debe suministrar una tecnología adecuada y segura para lograr una prestación
de alta calidad en el servicio, las fallas en el equipo pueden afectar seriamente la prestación del servicio.

¿Cómo reducir la Deficiencia 3?

Mejorar el ajuste entre los empleados, tecnología y funciones

Se debe hacer una selección cuidadosa entre los empleados, la tecnología y el trabajo, de acuerdo a
FEDEX, “Emplee a la mejor gente, déles la mejor formación y la mejor compensación posibles, y ellos
devolverán a la empresa altos niveles de eficiencia y de servicios, que se traduce en beneficios.
Personas, servicio y beneficios, en ese orden”.

Algunos refuerzan la lealtad con los empleados en base a “antes de pedir a alguien que haga algo, tienes
que ayudarle a ser alguien” o “ayudar a la gente a crecer”. Algunos mecanismos son “becas para
estudiar”, “salarios altos”, “acciones”, “pago en base a conocimientos y cursos”, etc.
DEFICIENCIA 4: DISCREPANCIA ENTRE LO QUE SE PROMETE Y LO QUE SE REALIZA
Un elemento esencial para la prestación del servicio que los clientes perciban como de alta calidad es una
comunicación precisa y apropiada de la empresa (mensajes publicitarios, de ventas y de relaciones
públicas que no prometan en exceso y que presenten correctamente la realidad de la empresa.

La probabilidad de que las personas produzcan promesas poco realistas es muy alta. La estructura de los
mensajes es responsabilidad de mercadotecnia y de operaciones. Si la publicidad, las ventas personales,
o cualquier otra comunicación externa, establecen expectativas no realistas entre los clientes, la realidad
de la prestación decepcionará.

Los clientes no siempre están conscientes de lo que se hace “detrás del escenario” para servirles bien.
Los clientes que son conscientes de que la empresa está dando pasos concretos para servir mejor sus
intereses asumen una actitud más favorable ante la prestación del servicio.

Las discrepancias entre la prestación del servicio y las comunicaciones externas, que pudieran ser
promesas exageradas y/o la ausencia de información sobre los esfuerzos que se están haciendo para
mejorar el servicio, pueden afectar poderosamente la percepción que tienen los clientes sobre la calidad
del servicio.

Página 18
Fig. 7.1 Factores causales clave de la deficiencia 4

Primer factor: Deficiencias en la comunicación horizontal

Si la comunicación entre las distintas áreas funcionales no es efectiva (es decir los canales de
comunicación horizontal no están abiertos) peligra la calidad percibida del servicio.

A veces los empleados del área de operaciones consideran que los vendedores, para captar o mantener a
sus clientes, constantemente prometen más de lo que ellos pueden dar (generalmente, un plazo de
entrega menor del que pueden lograr). Los vendedores por su parte, creen que los empleados de
operaciones no siempre están dispuestos a realizar el mayor esfuerzo posible para satisface las
expectativas de los clientes. Se puede crear un ambiente de malos entendidos y desconfianza, que
amplia la Deficiencia 4.

La función de recursos humanos es importante para tratar a los empleados como clientes, apoyando con
formación, motivación, compensación y reconocimientos, esto tiene un impacto poderoso en la calidad del
servicio que ofrece la empresa.

¿Cómo reducir la Deficiencia 4? Abrir canales de comunicación entre publicidad y operaciones

Cuando una empresa crea mensajes publicitarios que muestran imágenes de la prestación del servicio, es
fundamental que los mismos reflejen con precisión las experiencias reales que tienen los clientes con el
servicio. Los mensajes falsos y exagerados ponen en riesgo la calidad del servicio principalmente si la
empresa no es capaz de ofrecer el nivel de servicio que ofrece la publicidad.

Página 19
Una forma efectiva de publicidad es presentar a empleados reales haciendo su trabajo o explicando su
servicio. Sus efectos serán eficaces para los clientes y para los empleados. Los empleados presentados
llegan a ser “modelos” para los demás empleados.

Antes de difundir la publicidad de un servicio es conveniente que los empleados a cargo de la prestación
del servicio conozcan las campañas publicitarias de manera que puedas prepararse para servir al cliente
de acuerdo con las experiencias que se creen con ellas.

Cuando la publicidad y el personal de operaciones han logrado un nivel de comunicación reciproca, se

reduce la dimensión de la Deficiencia 4.

¿Cómo reducir la Deficiencia 4? Abrir canales de comunicación entre ventas y operaciones

Se pueden abrir los canales de comunicación entre éstas áreas con encuentros anuales, retiros de
trabajo, reuniones de equipos de trabajo o talleres, en los que interactúen estos departamentos, les
permite aclarar aspectos de interés común, comprender jusmetas, capacidades y limitaciones de los
otros.

Se puede hacer que el personal de operaciones participe en encuentros personales con los clientes
externos (cara a cara), para comprender el papel de los vendedores y las necesidades y deseo del
cliente.

¿Cómo reducir la Deficiencia 4? Abrir canales de comunicación entre recursos humanos, mercadotecnia,
y operaciones

El servicio que los empleados reciben de Recursos Humanos afecta de manera importante a la forma en
que sirven a los clientes externos. Para lo cual deben proporcionar formación, métodos de motivación y
selección coherentes con los objetivos de calidad de servicio de la empresa. Una alternativa es poner una
posición a nivel staff que actúe como vínculo entre recursos humanos y operaciones.

Segundo factor: Diferencias en las políticas y procedimientos que se siguen en las diferentes
sucursales o departamentos

Las políticas y los procedimientos deben estandarizarse, preguntarse ¿Hasta qué punto podemos
normalizar las funciones en todas las sucursales sin quitarles autonomía y el sentido de control percibido
a sus directores?.

Página 20
¿Cómo reducir la Deficiencia 4?
Asegurar de prestar servicios que sean coherentes en todas las sucursales y departamentos?

Se deben desarrollar los mecanismos para asegurar la uniformidad del servicio para que todos los
clientes reciban un servicio coherente en todas las sucursales y departamentos.

La empresa puede establecer normas o metas de calidad del servicio que sean visibles para los clientes,
pero que permitan que los distintos establecimientos utilicen sus propios procedimientos para alcanzar
estas metas.

Tercer factor: Tendencia a prometer en exceso

Con la liberación creciente y la intensificación de la competencia en los servicios, con frecuencia las
empresas prometen en exceso en el proceso de venta, en la publicidad en otras comunicaciones. Elevar
las expectativas a niveles irreales puede general más negocios inicialmente, pero puede generar clientes
disgustados y sin motivación a repetir la compra.

¿Cómo reducir la Deficiencia 4?

Realizar actividades de comunicación sobre la calidad del servicio que sean apropiadas y efectivas

Centrarse en la comprensión de los aspectos de la calidad que son más importantes para los clientes.

Las expectativas que tienen los clientes respecto al servicio afecta la evaluación que hacen sobre la
calidad, por tanto no se les debe crear expectativas irreales.

En algunos casos es importante que los clientes acepten su responsabilidad y funciones en la prestación
del servicio para lograr una calidad del servicio adecuada. Por ejemplo clientes ruidosos en un restaurante
familiar donde se trata de estar en un ambiente agradable.

Página 21
 SERVQUAL

Instrucciones: Basado en su experiencia como usuario de los servicios que ofrecen las
empresas que operan en el sector de aeropuertos piense, por favor, en el tipo de empresa de
servicios aeroportuarios que podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo
de empresa de Servicios aeroportuarios con la que usted de sentiría complacido de negociar.

Por favor indiquemos hasta qué punto piensa que una empresa de Servicios aeroportuarios
debería tener las características descritas en cada declaración.
Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, que una característica no es
esencial para considerar como excelente a una empresa operadora de Servicios
aeroportuarios, haga un circulo alrededor del numero 1.

Si cree que una característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a
una empresa de Servicios aeroportuarios; haga un circulo alrededor del número 7. Si sus
convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de los números
intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; solo nos interesa que nos indique un
número que refleje con precisión lo que piensa respecto a las empresas que deberían ofrecer
un servicio de excelente calidad.

Fuertemente Fuertemente
en de acuerdo
desacuerdo
1. Las empresas de Servicios aeroportuarios
excelentes tienen equipos de apariencia 1 2 3 4 5 6 7
moderna
2. Las instalaciones físicas de empresas de
Servicios aeroportuarios excelentes son 1 2 3 4 5 6 7
visualmente atractivas
3. Los empleados de las empresas de Servicios
aeroportuarios excelentes tienen apariencia 1 2 3 4 5 6 7
pulcra.
4. En una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente, los elementos materiales
relacionado con el servicio (folletos, manuales, 1 2 3 4 5 6 7
trípticos, catálogos, etc.) son visualmente
atractivos.
5. Cuando las empresas de Servicios
aeroportuarios excelentes prometen hacer algo 1 2 3 4 5 6 7
en cierto tiempo, lo hacen.
6. Cuando un cliente tiene un problema, las
empresas Servicios aeroportuarios excelentes 1 2 3 4 5 6 7
muestran un sincero interés en solucionarlo.
7. Las empresas de Servicios aeroportuarios
excelentes realizan bien el servicio la primera 1 2 3 4 5 6 7
vez.
8. Las empresas de Servicios aeroportuarios
excelentes concluyen el servicio en el tiempo 1 2 3 4 5 6 7
prometido
9. Las empresas de Servicios aeroportuarios
excelentes, insisten en mantener registros 1 2 3 4 5 6 7
exentos de errores.
10. En una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente, los empleados comunican a los
1 2 3 4 5 6 7
clientes cuándo concluirá la realización del
servicio.
11. En una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente, los empleados ofrecen un servicio 1 2 3 4 5 6 7
rápido a sus clientes.

Página 22
 Fuertemente Fuertemente
en de acuerdo
desacuerdo
12. En una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente, los empleados siempre están 1 2 3 4 5 6 7
dispuestos a ayudar a los clientes.
13. En una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente, los empleados nunca están
1 2 3 4 5 6 7
demasiados ocupados para responder a las
preguntas de los clientes.
14. El comportamiento de los empleados de las
empresas de Servicios aeroportuarios 1 2 3 4 5 6 7
excelentes transmite confianza a sus Clientes.
15. Los clientes de las empresas de Servicios
aeroportuarios excelentes se sienten seguros 1 2 3 4 5 6 7
en sus transacciones con la organización.
16. En una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente, los empleados son siempre amables 1 2 3 4 5 6 7
con los Clientes.
17. En una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente, los empleados tienen conocimientos
1 2 3 4 5 6 7
suficientes para responder a las preguntas de
los clientes.
18. Las empresas de Servicios aeroportuarios
excelentes dan a sus Clientes una atención 1 2 3 4 5 6 7
individualizada.
19. Las empresas de Servicios aeroportuarios
excelentes tienen horarios de trabajo 1 2 3 4 5 6 7
convenientes para todos los Clientes.
20. Una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente tiene empleados que ofrecen una 1 2 3 4 5 6 7
atención personalizada a sus Clientes.
21. Las empresas de Servicios aeroportuarios
excelentes se preocupan por los mejores 1 2 3 4 5 6 7
intereses de sus Clientes.
22. Los empleados de las empresas de Servicios
aeroportuarios excelentes comprenden las 1 2 3 4 5 6 7
necesidades específicas de sus clientes.

Parte 1.

Comentarios:

Página 23
 SERVQUAL

Instrucciones: En la lista de aparece a continuación incluimos cinco características que

corresponden a empresas de Servicios aeroportuarios y los servicios que ofrecen. Nos gustaría
saber qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas características cuando
evalúa la calidad del servicio de una empresa de Servicios aeroportuarios.

Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la
importancia que tiene para usted cada característica (cuando más importante sea para
usted una característica, más puntos le asignará). Por favor, asegurese de que los puntos que
asigne

A las cinco características sumen 100.

1. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,

personal y material de comunicación que utiliza
una empresa de Servicios aeroportuarios. puntos
2. Habilidad de una empresa de Servicios
aeroportuarios para realizar el servicio prometido
(mercancía y know-how) de forma segura y
precisa. Puntos
3. Disposición de una empresa de Servicios
aeroportuarios para ayudar a los Clientes y darles
un servicio rápido. Puntos
4. Conocimientos y trato amable de los empleados
de una empresa de Servicios aeroportuarios y su
habilidad para transmitir un sentimiento de fe y
confianza Puntos
5. Cuidado, atención individualizada que una
empresa de Servicios aeroportuarios le da a los
Clientes. Puntos

TOTAL de puntos asignados 100 Puntos

De las cinco características señaladas

previamente ¿Cuál es la más importante para
usted? (Por favor, indique el número de la
característica)

¿Qué característica es la segunda más

importante para usted.)
¿Cuál es la característica menos importante para
usted?

Parte 2

Comentarios:

Página 24
 SERVQUAL

Instrucciones: El siguiente grupo de declaraciones a lo que usted piensa sobre la empresa de

Este Aeropuerto, para cada declaración indiquemos, por favor, hasta qué punto considera que
la empresa Posee las características descritas en cada declaración. También en este caso,
trazar un circulo alrededor del número 1 significa que usted esta fuertemente en desacuerdo
con que la empresa tiene esa característica y rodear el número 7 significa que está
fuertemente de acuerdo con la declaración. Usted puede trazar un círculo alrededor de
cualquiera de los números intermedios que mejor representen sus convicciones al respecto.

No hay respuestas correctas o incorrectas, sólo nos interesa que nos indique un número que
refleje con precisión la percepción que usted tiene de los servicios de este aeropuerto.

Fuertemente Fuertemente
en de acuerdo
desacuerdo
1. Los equipos de Este Aeropuerto tienen la
1 2 3 4 5 6 7
apariencia de ser modernos.
2. Las instalaciones físicas de Este Aeropuerto
1 2 3 4 5 6 7
son visualmente atractivas
3. Los empleados de Este Aeropuerto tienen una
1 2 3 4 5 6 7
apariencia pulcra.
4. Los materiales relacionados con el servicio que
utiliza Este Aeropuerto (folletos, manuales,
1 2 3 4 5 6 7
trípticos, catálogos, volantes etc.) son
visualmente atractivos.
5. Cuando en Este Aeropuerto, prometen hacer
1 2 3 4 5 6 7
algo en un determinado plazo y lo hacen.
6. Cuando usted tiene un problema, en Este
Aeropuerto., muestran un sincero interés en 1 2 3 4 5 6 7
solucionarlo.
7. En Este Aeropuerto, realizan bien el servicio la
1 2 3 4 5 6 7
primera vez.
8. En Este Aeropuerto, terminan el servicio en el
1 2 3 4 5 6 7
tiempo que prometen hacerlo.
9. En Este Aeropuerto, insisten en mantener
1 2 3 4 5 6 7
registros exentos de errores.
10. Los empleados de Este Aeropuerto., informan a
1 2 3 4 5 6 7
los Clientes cuándo concluirá cada servicio.
11. Los empleados de Este Aeropuerto, le sirven
1 2 3 4 5 6 7
con rapidez.
12. Los empleados de Este Aeropuerto, siempre se
muestran dispuestos a ayudarle.
13. Los empleados de Este Aeropuerto, nunca
están demasiado ocupados para responder a
sus preguntas.
14. El comportamiento de los empleados de Este
Aeropuerto, le trasmite confianza.
15. Usted se siente seguro en sus transacciones
con Este Aeropuerto.

Página 25
 Fuertemente Fuertemente
en de acuerdo
desacuerdo
16. Los empleados de Este Aeropuerto, son
1 2 3 4 5 6 7
siempre amables con usted.
17. Los empleados de Este Aeropuerto, tienen
conocimientos suficientes para contestar las 1 2 3 4 5 6 7
preguntas que les hace.
18. En Este Aeropuerto., le dan una atención
1 2 3 4 5 6 7
individualizada.
19. En Este Aeropuerto., tienen horarios de trabajo
1 2 3 4 5 6 7
convenientes para todos sus Clientes.
20. Los empleados de Este Aeropuerto, le dan
1 2 3 4 5 6 7
una atención personalizada.
21. En Este Aeropuerto., se preocupan por sus
1 2 3 4 5 6 7
mejores intereses.
22. Los empleados de Este Aeropuerto,
1 2 3 4 5 6 7
comprenden sus necesidades específicas.

Parte 3

Comentarios:

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