EQUIPO N°3

GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - UNMSM

 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela Académico-Profesional de Administración

GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Curso:

Inteligencia Emocional y Social

Integrantes:

ESCUDERO RUIZ, Joselyn Berenize

ESPINOZA SALAS, Jinmy
HIDALGO BUSTAMANTE, Maria Magdalena
HUYHUA CAJA, Eisen
MURO GARAY, Alexandra Alisson

Profesor:
Martel Garay, José

Lima, octubre de 2018

 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 4

1. CONFLICTOS ......................................................................................................................................... 5

1.1. DEFINICIÓN ...................................................................................................................................... 5

1.2. FUENTES DE CONFLICTOS ................................................................................................................ 6

1.3. TIPOLOGÍA DE CONFLICTOS ........................................................................................................... 11

DINÁMICA GRUPAL – Relaciona con el tipo de conflicto .................................................................. 13

1.4. ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS ...................................................................... 13

1.5. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS........................................................................................................ 15

2. GESTIÓN DE CONFLICTOS .................................................................................................................. 16

2.1. DEFINICIÓN .................................................................................................................................... 16

2.2. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS ............................................................................... 16

DINÁMICA GRUPAL – Identifique la técnica de Gestión del conflicto .............................................. 17

3. NEGOCIACIÓN .................................................................................................................................... 18

3.1. DEFINICIÓN .................................................................................................................................... 18

DINÁMICA INDIVIDUAL: ¿Te gusta negociar? ................................................................................... 18

3.2. ENFOQUES EN LA NEGOCIACIÓN ................................................................................................... 18

3.3. COMPONENTES ..................................................................................Error! Bookmark not defined.

3.4. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN ............................................................................................................. 20

3.4.1. EVASIÓN ..................................................................................Error! Bookmark not defined.

3.4.2. CONTENCIOSO ........................................................................Error! Bookmark not defined.

3.4.3. ADAPTATIVO ...........................................................................Error! Bookmark not defined.

3.4.4. COOPERATIVO .........................................................................Error! Bookmark not defined.

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DINÁMICA GRUPAL – Realice un estilo de negociación .................................................................... 23

3.5. TEMPERAMENTOS DEL NEGOCIADOR ........................................................................................... 23

3.5.1. CONTROLADOR ................................................................................................................... 24

3.5.2. PRAGMATISTA..................................................................................................................... 25

3.5.3. ARMONIZADOR ................................................................................................................... 26

3.5.4. BUSCADOR DE ACCIÓN ....................................................................................................... 27

3.6. REGLAS DE NEGOCIACIÓN Y ERRORES COMUNES......................................................................... 27

3.6.1. REGLAS DE NEGOCIACIÓN .................................................................................................. 27

3.6.2. ERRORES COMUNES............................................................................................................ 29

3.7. PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN ..................................................................................................... 29

3.7.1. PREPARACIÓN ..................................................................................................................... 29

3.7.2. INICIO DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................................................... 30

3.7.3. ANÁLISIS DE LA CONTRAPARTE........................................................................................... 30

3.7.4. PROPUESTAS ....................................................................................................................... 30

3.7.5. INTERCAMBIOS ................................................................................................................... 31

3.7.6. ACUERDO ............................................................................................................................ 31

4. RELACIÓN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, Y LA GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN ..... 32

DINÁMICA GRUPAL ............................................................................................................................ 34

CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 35

RECOMENDACIONES ................................................................................................................................. 36

ANEXOS ..................................................................................................................................................... 37

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 38

WEBGRAFÍA ............................................................................................................................................... 39
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INTRODUCCIÓN

Como en la vida personal, el conflicto en las instituciones es una cosa normal y cotidiana. No es
nada de lo que debamos avergonzarnos. De hecho, el conflicto a la salud de las organizaciones,
lugares de trabajo y comunidad. En el ambiente de intereses competitivos y diversidad de
necesidades que vivimos hoy en día, muchos líderes necesitan habilidades adicionales para
enfrentarse al conflicto de modo constructivo.

El clima de competencia que vivimos incrementa la tensión y reduce la energía disponible para
trabajar en la misión, metas y objetivos de una organización. La entrega de programas y servicios
sufre, mientras que las organizaciones se preocupan por sobrevivir. Las tensiones y los conflictos
tienden a construirse en un clima de limitaciones, con expectativas no realistas y recursos
inadecuados, por ejemplo el síndrome de “hacer más con menos”.

Los conflictos se desarrollarán. Lo importante es cómo negociamos con ellos. Las diferencias
culturales juegan un papel muy importante aquí. Los valores personales y culturales tienen un
impacto, tanto en la percepción de conflictos como en los métodos usados para resolverlos.
Ciertas técnicas no siempre funcionan ni tampoco resultan en todas las culturas. No todos los
conflictos pueden ser resueltos. Este módulo de desarrollo de habilidades está diseñado para los
líderes, para ayudarlos a identificar y entender mejor el conflicto, cómo resolverlo, cómo
establecer un clima de cooperación y para estar al tanto y reconocer diferencias y necesidades
culturales.

Una necesidad que si no se satisface, está presente en el fondo de todo conflicto.

“Se obtiene poco sin dirección constructiva del conflicto”

“Considera las diferencias de opinión como oportunidades para aprender y no como obstáculos
que superar”
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1. CONFLICTOS

1.1. DEFINICIÓN
El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son excluyentes: esto quiere
decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce
un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las partes intervinientes intenta
imponerse a la otra. Si definimos el término desde un punto de vista simple, podemos decir que un
conflicto es una situación en la que dos o más personas no están de acuerdo con el modo de actuar de
un individuo o un grupo. Para que esta situación exista es necesario que exista un desacuerdo que no
haya sabido resolverse. Por ejemplo: Si de una pareja una de las partes desea ir a un lugar de vacaciones
y la otra a un lugar diferente hay desacuerdo, si acceden a charlar y resolver el problema de común
acuerdo, entonces el conflicto no se produce, lo contrario, si ninguno da el brazo a torcer, sí.

Para el alemán Ralf Dahrendorf, un conflicto es una situación universal que sólo puede solucionarse a
partir de un cambio social. Karl Marx, por su parte, ubicaba al origen del conflicto en la dialéctica del
materialismo y en la lucha de clases.

Las teorías existentes sobre el conflicto social permiten entender la necesidad de contar con un cierto
orden dentro de la sociedad, cuyos miembros deben integrarse. Para esto deben desarrollarse políticas
de consenso e instrumentarse acciones de coerción.

El conflicto puede analizarse a partir de diversas perspectivas a nivel social. En general se lo entiende a
través de la moral o la justicia, con consecuencias negativas ya que puede destruir o hasta desintegrar
una sociedad. Se puede aceptar, de todas maneras, que el conflicto tenga una función positiva gracias a
su dinamismo (promueve el cambio social).

Fuera de la política o de la sociología, podemos entender al conflicto como algo mucho más cotidiano y
sin grandes efectos. Una pareja discutiendo por el manejo doméstico del dinero, un alumno enfrentando
a su maestra por una mala calificación o dos amigos peleándose por cuestiones futbolísticas estarán
viviendo un conflicto.
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1.2. FUENTES DE CONFLICTOS

El conflicto concentra una carga importante de energía que puede destruir y también puede
convertirse en una energía que fortalezca e impulse. Ese es el reto de los equipos ante el conflicto.

Un camino que puede ser útil para situarnos con más eficacia ante los conflictos pasa por entender
las fuentes de los que surgen. Según esa fuente la estrategia para trabajarlos es diferente. Mi
experiencia y mi reflexión me ha llevado a identificar diez fuentes. Comienzo con las cinco primeras.
En un próximo post completaré la lista.

1. Intereses (percibidos como) contrapuestos.

Los conflicto son en gran media un “estado mental”. Sin duda hay situaciones en las que una parte del
equipo tiene intereses que se confrontan con los de otra parte. Sin embargo, se vive como un conflicto
en clave “ganar-peder”, “vencedores-vencidos”, según la forma en que nos situamos ante él.
En este tipo de conflictos la estrategia pasa por la negociación, por la búsqueda de un punto de
encuentro que permita que ambas partes (y el equipo) ganen.
Necesitamos transformar nuestra mirada ante la situación, aparentemente antagónica, para
encontrar una perspectiva que nos abra el camino a una solución en la que cada uno sienta
reconocidos, al menos parcialmente, sus intereses.
2. Expectativas frustradas / promesas incumplidas.

Valoramos según lo que esperamos. Con demasiada frecuencia no hacemos explícitas esas
expectativas, sin embargo nos sentimos frustrados cuando no se cumplen. Lo percibimos como un
incumplimiento o incluso como una falta de respeto. Sentimos que no se nos tiene en cuenta porque
no se ha producido lo que esperábamos, a pesar de no haberlo hecho explícito.
En otras ocasiones sí se han hecho explícitas esas expectativas pero luego no se han cumplido. O
entendemos que nos han prometido cosas que no se han hecho realidad. Desde un lado o desde el
otro surge malestar, resentimiento, frustración que en un determinado momento brota como un
conflicto, a menudo, a partir de un tema que nada tiene que ver con el germen que lo ha desatado.
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Ser claros y precisos. Saber reclamar ante nuestra percepción de incumplimiento son caminos para
abordar eficientemente estas situaciones.
3. Confundir roles o estilos de comunicación con la persona.

La investigación de Meredith Belbin ha mostrado los diferentes roles que es importante se contemplen
en un equipo. Así mismo, sabemos que las personas nos diferenciamos en nuestros estilos de
comunicación. Unos preferimos ir directamente al asunto, sin preámbulos. Otros necesitamos mucho
contexto. Unos preferimos que nos den indicaciones concretas, otros que sean genéricas y nos dejen
libertad para actuar.
En los equipos convive la diversidad de roles y de estilos. En ocasiones, confundimos los roles que se
desempeñan o los estilos de comunicación con actitudes personales hacia mí o hacia mis propuestas.
Esto nos lleva a sentirnos minusvalorados o incluso agredidos. De ahí al conflicto hay poca distancia.
Conocer los roles y los estilos presentes en el equipo y entender su aportación ayudan a canalizar de
forma positiva esta fuente de conflicto.
4. No saber decir las cosas.

En ocasiones los problemas vienen por la forma en que nos comunicamos. Tendemos a sobrevalorar
nuestra capacidad para conversar, muy especialmente cuando el tema de la conversación despierta
nuestra emociones o/y las de nuestros interlocutores. Callar no ayuda, tampoco hablar de forma
inadecuada.
Mejorar las habilidades del equipo para expresar opiniones o puntos de vista crítica es un camino clave
para gestionar las diferencias y los conflictos de una manera productiva y enriquecedora.
5. Inseguridad, falta de autoestima, percepción de riesgo… miedo.

Cuando sentimos miedo respondemos básicamente huyendo, paralizándonos o atacando. El miedo

está detrás de muchos conflictos, por eso generar confianza es clave para fortalecer los equipos. Esa
confianza permite también abordar estas situaciones de una forma más adecuada.
Desde esta perspectiva, el conflicto es una buena oportunidad para preguntarnos si hay algún miedo
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detrás de él. Hay veces que ese miedo proviene de un clima del equipo en el que no se siente seguridad
para expresar puntos de vista críticos, o de experiencias anteriores en las que al no saberse decir las
cosas se han generado situaciones vividas con gran desagrado.
También la falta personal de autoestima puede llevar a la persona a una extrema sensibilidad ante
cualquier atisbo de cuestionamiento.
6. Proyección.

Hay ocasiones en las que el conflicto en el equipo tiene un foco individual. Algunas personas pueden
estar atravesando situaciones problemáticas fuera del equipo y proyectan en él la agresividad, el
enfado que esas situaciones le provocan. Si esa proyección engancha con una dinámica del propio
equipo puede amplificarla de una forma improductiva, ya que la energía en juego no tiene tanto que
ver con el propio equipo como con la situación de una de las personas que lo componen.
Otras veces, alguien “superpone” una figura de su propia vida (padre, madre, mentora, amigo,…) en la
figura de una persona del equipo. De esta forma, surge una fuerte confrontación entre esas personas
al proyectar una de ellas el conflicto con esa “figura externa” en su compañero o compañera de equipo.
Es necesario estar atentos a estas dinámicas de proyección para evitar que “contagien” al equipo y
tendremos que buscar la manera de ayudar a la persona que proyecta su agresividad a tomar
conciencia de ello, del origen real de la misma, y del impacto que genera.
7. Falta de reconocimiento de la pertenencia.

Lo obvio no siempre lo es tanto. Parece obvio quienes forman parte del equipo, sin embargo en
ocasiones hay personas que no se sabe si son miembros de él o no. Hay muchos equipos compuestos
por personas que forman parte, a su vez, de otros equipos. El riesgo de que a algunas de ellas no se las
considere como pertenecientes a éste es grande. Así mismo, todas las personas que en algún momento
han formado parte del equipo deberían tener un lugar en su historia, en su memoria. La forma en que
un equipo trata a quién estuvo pero ya no está, anticipa como nos tratará a nosotros cuando no
estemos.
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Es importante asegurarnos que todas las personas que pertenecen o han pertenecido son reconocidas
como parte del equipo, como personas que han contribuido a lo que ahora el equipo es. Y no siempre
es fácil, ya que en ocasiones la contribución puede ser juzgada como inapropiada o incluso éticamente
reprobable. Sin embargo, el equipo ha de vivir dándole un lugar en su historia. Reconocer la
pertenencia o la contribución no implica aprobarla o compartir lo que ésta supuso.

Estas situaciones en las que a alguien no se le reconoce su pertenencia actual o pasada, son foco de
conflicto. Es cómo si otras personas levantaran la bandera de los no reconocidos a través de una
confrontación difícil de explicar objetivamente pero intensa en lo emocional. Este tipo de conflicto
atasca al equipo, resulta difícil afrontarlo porque se disfraza, se desplaza hacia temas que le sirven de
cobertura para hacerse explícito.
Cuidar el reconocimiento a la pertenencia es una buena forma de prevenir estas situaciones. Si surgen,
es necesario plantear una forma de hacer explícito ese reconocimiento ¿a qué o a quién no se le
reconoce su pertenencia actual o pasada a este equipo?8. Confusiones con el lugar que se ocupa.La
flexibilidad no es incompatible con la claridad. Una cosa es una organización flexible y otra una
organización en la que el que no tiene autoridad actúa como si la tuviera. El que ocupa un puesto que
conlleva tomar decisiones no las toma y las adopta alguien a quien no se le ha atribuido formalmente
esa autoridad. El equivalente familiar a estas confusiones es una familia en la que el hijo o hija pequeña
actúa como si fuera el padre o la madre. No es sano en la familia y no lo es tampoco en una
organización.
Cuando nos encontramos con situaciones de este tipo u otras que conllevan la incongruencia entre los
establecido formalmente y lo que realmente acontece, el equipo se resiente. El conflicto aflora.
Tiene que haber claridad y congruencia en el equipo. Cada uno ha de saber el lugar que ocupa y ha de
actuar en consonancia con él. Cuando un equipo vive un conflicto del que no encuentra forma de salir,
podemos preguntarnos ¿qué o quién no está en su lugar en este equipo?
9. No se respeta el orden.
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Imagina que estás en una larga cola para sacar entradas para un concierto. De pronto alguien se acerca
y se salta la fila. No respeta el orden, no respeta a quienes lleváis ya un buen rato esperando. Puede
que eso en sí mismo desate una discusión. Otras veces nos callamos a la vez que nos enfadamos con
nosotros mismos por permitirlo. Y esa rabia puede que acabe saltando hacia la persona inadecuada.
En los equipos también hay un orden equivalente. Hay personas que llevan muchos años, otras acaban
de llegar. Muchas veces, quién acaba de llegar asume responsabilidades superiores a quienes ya
estaban. Respetar el orden, temporal en este caso, no supone que eso no sea bueno para un equipo.
Lo que no es bueno es que se haga sin reconocer a quienes llevan mucho más tiempo en la
organización. Cuando no se hace explícito ese reconocimiento se genera una herida que se manifiesta
a través del síntoma del conflicto.
Otro orden que existe en las organizaciones tiene que ver con el grado de contribución a los objetivos
últimos de la empresa. Cuando esa contribución no se objetiva, no se visibiliza, se produce una doble
consecuencia.
De un lado, no es posible determinar el orden de contribución para reconocerlo. De otro, la valoración
de la contribución se hace subjetiva y cada uno, cada persona, cada departamento, tiende a pensar
que su contribución es la más importante. Lo que llevará a que casi todos sientan que no se reconoce
su verdadera aportación a la empresa. De nuevo el conflicto será la forma de manifestación de esta
situación de insatisfacción.
10. Desequilibrio entre dar y tomar.

Cuando se siente que se da al equipo o a la organización más de lo que se toma, se pone la simiente de
un conflicto que surgirá por un motivo distinto a este desequilibrio. Un motivo que sirve de espita de
salida a ese problema de fondo. En ocasiones el desequilibrio se genera porque alguien da mucho más
de lo que el equipo va a poder devolverle.
En otras, el equipo devuelve en consonancia pero la persona no lo toma, por una razón u otra, y sin
embargo siente que hay un desequilibrio. Y también ocurre que el equipo o la organización no permiten
tomar en equivalencia a lo que las personas aportan.
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Estar atentos a estos desequilibrios, preguntarnos sobre si hay equilibrio entre lo que se da y lo que
se toma, es la estrategia para afrontar estas situaciones.

1.3. TIPOLOGÍA DE CONFLICTOS

2. Conflictos de relación entre las personas: Este tipo de conflicto ocurre como consecuencia de
emociones fuertes, percepciones falsas o estereotipos, escasa o mala comunicación, o conductas
negativas repetitivas entre dos o más partes. Tienden a generar conflictos innecesarios, irreales o
falsos, aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para que se dé un conflicto (escasos
recursos, intereses contrapuestos).

3. Conflictos de información: Este segundo tipo de conflicto ocurre cuando las partes en la relación, les
falta información para tomar una decisión correcta, están mal informadas, tienen diferentes puntos
de vista sobre lo que es más o menos relevante, interpretan de manera distinta la información
disponible. Algunos conflictos pueden resultar innecesarios, como es el caso de la información
insuficiente, pues la solución es tan simple como proveer de la información adecuada; en otros casos
el conflicto puede ser real, como cuando se han utilizado distintos métodos para interpretar la
información.

4. Conflictos de intereses: Este tercer tipo de conflicto en la categorización de Moore, tiene su causa
en la competencia entre necesidades incompatibles o percibidas como tales por las partes en
disputa. Los conflictos más típicos de este orden ocurren por cuestiones sustanciales (dinero,
recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (los métodos, técnicas o criterios que las partes
estiman adecuados para resolver una disputa) o psicológicos (percepciones de confianza, juego
limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa fundamentada en
intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un
número significativo de los intereses de cada una de las partes.
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5. Conflictos estructurales: Esta categoría de conflictos es causada por estructuras opresivas de

relaciones humanas, muchas veces situadas fuera de las partes en disputa. Situaciones típicas que
pueden llegar a promover este tipo de conflictos son las definiciones inadecuadas de roles, la
desigual de poder o autoridad, el control desigual de recursos, los condicionamientos geográficos
(distancia o proximidad), el poco o mucho tiempo, y las estructuras organizativas.

6. Conflictos de valores: Finalmente, la última categoría de Moore se refiere a los conflictos causados
por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar
sentido a sus vidas (explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto, desde su
perspectiva). Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las disputas surgen cuando unos
intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia
exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes.

Otra de las tipificaciones que parece importante para la comprensión del conflicto, es aquella realizada
por Morton Deutsch[2], donde diferencia los conflictos según los efectos principales que producen en
la relación. Los conflictos, según este autor, pueden ser:

7. Conflictos constructivos: conflictos cuyos resultados son satisfactorios, constructivos, para todos los
participantes: “el mayor bien para el mayor número posible” de las partes.

8. Conflictos destructivos: conflictos cuyos resultados solo pueden ser evaluados como satisfactorios
para alguna de las partes si esa parte considera como criterio de satisfacción la pérdida que sufre la
otra parte aunque no obtenga bien alguno. Son conflictos sin solución aparente en los que ambas
partes pierden, e incluso dejan de tener objetivos positivos y mantienen el conflicto con objetivos
negativos –evitar pérdidas propias y causar pérdidas a la otra parte-.

Los conflictos mirados en términos constructivos, se convierten para las partes en disputa,
en el medio por el cual se pueden exponer los problemas para encontrar soluciones, entendiendo
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que los conflictos son inherentes a la naturaleza humana, pues ayudan al crecimiento personal. De igual
modo, mirar los conflictos constructivamente, propende a que las partes generen energía creativa que
puede impulsar cambios a nivel social y personal, y ayudar a fortalecer los vínculos o relaciones.

Por el contrario, cuando los conflictos son enfocados destructivamente, se genera una tendencia natural
a la expansión o escala del conflicto, y como consecuencia, el conflicto resulta independiente a las
razones que lo generaron, pudiendo continuar incluso después que estas carecen de vigencia. Esto lleva
normalmente, a que aumente la desconfianza en el otro, y se desplieguen estrategias confrontacionales
y de poder. El conflicto destructivo se conducirá a través de la lucha y las partes sentirán que sólo hay
dos opciones: ganar o perder.

Por su parte, J. Redorta[3] basándose en que los conflictos, a cualquier nivel, más allá del
intrapersonal, siguen patrones de comportamiento, reconocibles e identificables, describe quince tipos
distintos de conflictos: de recursos escasos, de poder, de autoestima, de valores, estructurales,
de identidad, normativos, de expectativas, de inadaptación, de información, de intereses,
atributivos, de relaciones personales, de inhibición y de legitimación.

DINÁMICA GRUPAL – Relaciona con el tipo de conflicto

8.1. ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS

Una actitud conflictiva consiste en la construcción, por uno de los actores o por ambos, de una imagen
idealizada de uno mismo unida a una imagen del otro revestida exclusivamente de rasgos negativos.

- Emociones: Son una variable constante en una situación de conflicto.

Las partes vienen con una carga emotiva o afectiva producto de una historia conflictiva difícil.

Las partes generalmente experimentan miedo, enojo, desconfianza, envidia, deseos de venganza.

Las emociones deben ser manejadas primero antes que cualquier otro asunto, la prioridad ante
sentimientos muy fuertes no recae en buscar soluciones a los problemas sino a ser escuchados.
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Las técnicas más conocidas para manejar las emociones son: Paráfrasis (interpretación),
reuniones por separado”

- Percepciones: Los estudios en psicología social demuestra que cada persona aprecia la realidad
de modos distintos, distorsiona la imagen de su contraparte, lo cual genera situaciones
conflictivas.
Cada una de las partes a menudo piensa.

Que tiene la razón (reforzamiento).

Que la otra parte es su enemigo (imagen de enemigo)

Que sus actos son razonables (racionalización).

Que está siendo víctima de la otra parte (victimización)

Que la otra parte no vale nada ( deshumanización).

Que la otra parte es siempre así (generalizaciones)

Comportamientos conflictivos:

El comportamiento conflictivo se convierte en disposición para la actuación destructiva, lleva al intento

de aniquilación del otro por ser considerado culpable de todos los males.

La actitud conflictiva se convierte en comportamiento conflictivo "en el momento en que una parte no
sólo piensa en la destrucción de la otra y la desea y quiere, sino que también colabora activamente en
esa destrucción, por ejemplo privando a la otra parte de un valor que le merece aprecio"
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8.2. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

El conflicto forma parte de la vida y es un motor de progreso, pero en determinadas condiciones puede
conducir a la violencia. Para mejorar la convivencia educativa y prevenir la violencia, es preciso enseñar
a resolver conflictos de forma constructiva; es decir, pensando, dialogando y negociando. Un posible
método de resolución de conflictos se desarrolla en los siguientes pasos:
 Definir adecuadamente el conflicto.
 Establecer cuáles son los objetivos y ordenarlos según su importancia.
 Diseñar las posibles soluciones al conflicto.
 Elegir la solución que se considere mejor y elaborar un plan para llevarla a cabo.
 Llevar a la práctica la solución elegida.
 Valorar los resultados obtenidos y, si no son los deseados, repetir todo el procedimiento para tratar
de mejorarlos.

Una buena idea puede ser ir escribiendo las distintas fases del proceso, para facilitar su realización.

En los programas de prevención de la violencia escolar que se están desarrollando en los últimos
tiempos, se incluyen la mediación y la negociación como métodos de resolución de conflictos sin
violencia.
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

9. GESTIÓN DE CONFLICTOS

9.1. DEFINICIÓN
La Gestión de Conflictos es la actividad orientada a prevenir o contener la escalada de un conflicto o a
reducir su naturaleza destructiva, con el fin último de alcanzar una situación en la que sea posible llegar
a un acuerdo o incluso a la resolución del propio conflicto.

La gestión es aplicable y puede resultar exitosa en aquellas situaciones en las que las partes enfrentadas
comparten al menos una serie de valores o de necesidades fundamentales.

La gestión del conflicto tiene por objeto contener una situación de enfrentamiento violento y
reconducirla hacia formas de interacción menos destructivas. Esto implica una transformación del
conflicto, es decir, un proceso por el que éste pasa de ser intratable o de muy difícil resolución, a ser
tratable o susceptible de verse resuelto a través de procesos tradicionales (judiciales) o alternativos de
resolución de disputas (negociación, mediación, arbitraje).

9.2. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

9.2.1. Diálogo
Es la técnica fundamental y la primera a la que se debe acudir para la resolución de conflictos. Hablar y
escuchar a la otra parte en conflicto y compartir ideas, preocupaciones y puntos de vista, son las
principales herramientas para lograr un consenso.

9.2.2. Negociación:
La negociación consiste en el punto de encuentro entre los intereses y disconformidades de las partes
en conflicto, en la cual se buscan acuerdos para una resolución mutuamente satisfactoria para las partes.

9.2.3. Conciliación/mediación reglamentaria

Si el proceso de negociación entre las partes no es fructífero, se procede a la conciliación mediada por
un tercero. Esta es obligatoria en tanto una de las partes expone el conflicto a sus superiores y la otra
debe someterse al proceso. La organización es generalmente quien nombra al mediador. Este deberá
escuchar a las partes en conflicto, dando sugerencias y expresando su opinión. En esta técnica el
mediador no tiene un papel directivo.
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9.2.4. Conciliación/mediación voluntaria

Mediante la propuesta proactiva y consensual de las partes se nombra un mediador que llevará a cabo
el proceso de conciliación.

9.2.5. Arbitraje reglamentario

Este proceso es similar al de la conciliación reglamentaria, sin embargo, el árbitro, a diferencia del
mediador, habiendo escuchado los argumentos, establecerá la solución que considere más conveniente
para las partes y la organización. Esta se debe acatar y no es objeto de apelación.

9.2.6. Arbitraje voluntario

Sigue la misma lógica del arbitraje reglamentado, su diferencia radica en que todas las partes
involucradas se someten al procedimiento de manera voluntaria

DINÁMICA GRUPAL – Identifique la técnica de Gestión del conflicto

 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

10. NEGOCIACIÓN

10.1. DEFINICIÓN
La negociación, en términos generales, es un fenómeno humano, diario y universal que se ha
desarrollado conforme las sociedades humanas han evolucionado.

Diversos estudiosos, a lo largo de la historia, han definido a la negociación como:

 “Un proceso de interacción comunicativa en que dos o más partes intentan resolver un conflicto
de intereses, utilizando el dialogo y la discusión, descartando la violencia como método de
actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas” (Morley y
Stephenson, 1977).
 “Un proceso de intercambio de información que propicia el mutuo aprendizaje y el constante
ajuste de expectativas y preferencias de las parte” (Gulliver, 1979).
 “Una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en parte
opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro, al
tiempo que facilita la realización de nuevas negociaciones en el futuro” (Puchol, 2014).
 “Tratar asuntos públicos y privados procurando su mejor logro a cambio de algo” (Schoening,
2016).

En síntesis, se puede definir a la negociación como una técnica para la solución de conflictos, que permite
establecer acuerdos que satisfagan al máximo los intereses de las partes involucradas.

DINÁMICA INDIVIDUAL: ¿Te gusta negociar?

Objetivo: Que los alumnos puedan saber su grado de interés por la negociación.

Herramienta: Cuestionario de preguntas (ver anexo 1)

10.2. ENFOQUES EN LA NEGOCIACIÓN

Según Carlo Cipolla, la negociación tiene cuatro enfoques posibles:

 Gano yo - Gana él (Win-Win)

 Gano yo - Pierde él (Win-Lose)
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 Pierdo yo - Gana él (Lose-Win)

 Pierdo yo - Pierde él (Lose-Lose)

Los cuales están basados en la cooperación o confrontación de intereses, que dan paso a cuatro
caracteres o actitudes de negociación: inteligente, malévolo, imprudente y estúpido.

ENFOQUES EN LA NEGOCIACIÓN

Fuente: El libro de la negociación (2014)

 Inteligente. Es cuando en la negociación tomamos una actitud sensata y cabal, tratando

de que ambas partes salgan beneficiadas.
 Malévolo. Es cuando al negociar nos tiene sin cuidado que el otro salga perdiendo, pues
vamos literalmente por él, vamos a comérnoslo, a hundirlo. La negociación se vuelve un
campo de batalla, donde la otra parte es nuestro enemigo.
 Imprudente. Es cuando al negociar nos sometemos a las exigencias del otro de manera
casi automática; pensando que, aunque el otro salga ganando a nuestra costa, al menos
uno de los dos sale beneficiado.
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

 Estúpido. Es cuando creemos que nuestras posibilidades son mínimas, por lo que se trata
de hacer todo el daño posible a la otra parte. El pensamiento habitual es Yo no voy a
conseguir mi objetivo, tú tampoco.

10.3. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Según Puchol (2014), hay cinco estilos de negociación:

10.3.1. FORMALISTA
Este estilo de negociación se basa en el empleo de los procesos establecidos por el propio negociador
o su empresa, tratando por todos los medios de no salirse del camino prefijado.

El perfil del negociador formalista:

 Es meticuloso y perfeccionista, consciente además de la dificultad que puede implicar el

proceso de negociar. No le gustan los cambios.
 Cauteloso y distante en sus manifestaciones, procurando no tomar decisiones que no estén
suficientemente respaldadas por sus reglamentos.
 Resistente a la presión, posee un alto grado de autocontrol y está preparado para
negociaciones prolongadas.
 Es realista, no esperando mucho de la otra parte, se conforma con un nivel bajo de
expectativas, las que él considere que son suficientes para sus objetivos.
 Prefiere negociaciones basadas en testimonios y argumentos por escrito que orales. Es
exigente en el cumplimiento de los acuerdos tomados.
 En negociaciones continuadas y rutinarias es muy efectivo para las empresas.

10.3.2. COOPERATIVO
Este estilo de negociación se basa principalmente en la cordialidad y la confianza tratando de
encontrar una solución aceptable para las partes, evitando así la confrontación. Es un estilo casi
paternalista.

El perfil del negociador cooperativo:

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 Considera como elemento primordial la armonía entre las partes, buscando los puntos que
tienen en común para construir la negociación.
 Le gusta la colaboración y mantener relaciones de afectividad con los oponentes.
 No suele ocultar la información y manifiesta abiertamente las necesidades y objetivos
perseguidos a la otra parte, con el fin de conseguir acuerdos gratificantes.
 Confía en la «palabra» y el «otro», prefiriendo la comunicación oral a los documentos escritos.
 Tiene una gran habilidad de relación y trata de persuadir por medio de consejos o pidiendo
ayuda y comprensión.
 Trata por todos los medios de limar los puntos de desacuerdo, cediendo a veces de forma
generosa, más de lo previsto, con el ánimo de llegar al acuerdo.
 Suele escuchar más que hablar, invitando con su lenguaje no verbal a la otra parte al diálogo
y que se sienta confiado. No le importa dedicar tiempo en la negociación.
 Busca un acuerdo mediante la cooperación, pensando que lo que es ventajoso para él,
también debe serlo para el otro. No es manipulador y defiende con objetividad los intereses
de ambas partes por igual.

10.3.3. DIPLOMÁTICO
Este estilo de negociación busca, principalmente, llegar a un equilibrio de objetivos entre las partes
de forma pragmática.

El perfil del negociador diplomático:

 Muestra una prudencia acentuada, casi con una imagen de modesto, pero esconde una
fortaleza importante. Mostrando gran firmeza en sus planteamientos.
 No pierde la compostura ni se fatiga, aunque su interlocutor se muestre agresivo. Es analítico
en lugar de emotivo y paciente por lo que el factor tiempo juega a su favor.
 Tiene gran capacidad de diálogo y fluidez verbal, es equilibrado y le gusta negociar en un clima
de cordialidad, pero sin pasarse.
 Maneja muy bien el concepto de sus «expectativas», adaptándolas de forma práctica, si ello
le lleva a la conciliación, cuando hay puntos de vista divergentes.
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

 Durante el proceso no trata de dominar pero es directo en el planteamiento, tratando de llegar

cuanto antes al acuerdo.
 Es muy discreto en la información que vierte con respecto a otros y le da mucha importancia
a las pruebas que demuestran lo que se dice en los argumentos.
 Nunca se compromete con aquello que no pueda cumplir y tiene una gran facilidad para
adaptarse al estilo y forma de negociar del oponente.

10.3.4. IMPOSITIVO
Este estilo de negociación se basa en la imposición de los puntos de vista e intereses, queriendo salir
victorioso en el proceso. El objetivo de este estilo es conseguir el mayor beneficio posible, no
importándole la confrontación.

El perfil del negociador impositivo:

 Se muestra impetuoso, arrollador, tomando las decisiones de forma rápida y queriendo llegar
pronto al cierre del proceso.
 Piensa que su poder radica en la fuerza empleándola como elemento motivador.
 Genera un clima de tensión y solo está dispuesto a la cooperación si él cree que los demás
están aceptando lo que él indica.
 Es muy analítico y en sus demandas es muy explícito y preciso, no entreteniéndose en sutilezas
ni vaguedades.
 Piensa que mientras más dure el proceso antes cederá el oponente.
 Habla más que escucha y considera toda negociación como un enfrentamiento en el que uno
gana y otro pierde.

10.3.5. DIRIGENTE
Este estilo podría considerarse como el estilo perfecto, pues busca la forma de resolver las
negociaciones aportando una gran objetividad e intentando la cooperación entre ambas partes.

El perfil del negociador dirigente:

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 Sabe crear un clima de objetividad y de una cierta cordialidad, donde impera la necesidad de
afrontar los objetivos y necesidades de ambos desde una óptica de neutralidad, tratando de
resolver el problema más que ganar.
 Domina perfectamente la comunicación verbal y no verbal, pretendiendo que los resultados
que se produzcan sean a largo plazo.
 Es tranquilo, seguro de sí mismo y equilibrado, no dejándose influir por el poder o cargo que
pueda ostentar el oponente y si el estilo o clima del proceso no es apropiado.
 Se muestra firme en lo esencial, pero flexible en lo secundario, tratando que los compromisos
dela cuerdo sean justos y equitativos.

DINÁMICA GRUPAL – Realice un estilo de negociación

10.4. TEMPERAMENTOS DEL NEGOCIADOR

Según Carl Jung tiene actitud diferente en cuatro áreas clave de la personalidad, fuente de energía
(introversión/extroversión), como asimilamos la información (sensación/intuición), como
procesamos la información (razón/información) y como interactuamos con el mundo exterior
(juicio/percepción)

 Extraversión (E) o Introversión (I):

“Inclinación por el mundo exterior o el mundo interno creado por la persona.” (Universidad
Argentina, 2017)
Los extrovertidos tienden a comentar lo que observan, hablan más de lo que escuchan y hasta
hablan sin antes pensar.
Los introvertidos se guardan los comentarios de lo que observan, prefieren escuchar que hablar y
pueden arrepentirse por no haber expresado.
“Por consiguiente los extrovertidos tienen una opinión externa y objetiva y los introvertidos una
opinión interna y subjetiva” (Budjac Barbara, pág. 21)

 Sensación (S) o Intuición (N):

 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Preferencia por enfocarse en la información básica o por añadir significado a través de la

interpretación.
Las personas sensoriales son básicas en la interpretación de la información, es decir toman la
información del exterior y la asumen como tal, prefieren la objetividad.
Las personas intuitivas recogen la información para luego procesarlas y darle un significado a ello,
son personas más subjetivas que disfrutan de la filosofía, religión u otro tipo que de materia
subjetiva.

 Pensamiento (T) o Sentimiento (F):

Focalización en la lógica o en el contexto cuando se toman decisiones.
“Las ideas crean sentimientos. Los sentimientos crean ideas”(Budjac Barbara, pág. 24) con este
párrafo nos quiere demostrar que, ya sea, el pensamiento o sentimiento ambos buscan procesar la
información y tomar decisiones, en el caso del pensamiento son objetivos al tomar las decisiones,
son claros, concisos y se llevan por los procedimientos e información precedente, no les importa
los sentimientos de los demás por las acciones a realizar; por parte de los sentimientos para tomar
una decisión la toman personal, las consecuencias de las decisiones son relevantes; evitan afectar a
los demás, lo más importante es que los demás no se sientan afectados por sus decisiones.

 Juzgamiento (J) o Percepción (P):

Ansiedad por resolver situaciones o necesidad de estar abierto a las alternativas.
Las personas perceptivas son espontáneos, dejarse llevar por “como va fluyendo las situaciones” es
por ellos que les genera ansiedad mantenerse firme en sus decisiones, les gusta divertirse en el
proceso para que valga la pena.

Los juzgadores prefieren un sistema, organización, se apegan a lo trazado, cuando algo interfiere en
sus decisiones se molestan, llegan temprano y siempre esperan a los demás.

Con esta información se obtiene los cuatro temperamentos

10.4.1. CONTROLADOR (BULL)

Combinación (intuitiva, juzgadora)
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Como intuitivo ve las cosas en su totalidad, a diferencia del armonizador es organizado y minucioso, se
preocupa por obtener una decisión en el tiempo establecido, le gusta que las cosas se hagan a su manera.

Buscan mantener la calma, pero son confrontadores con la intención de demostrar sus opiniones, es por
ello que es fácil tener desacuerdos con ellos.

El controlador se le debe dar tiempo para que revise las alternativas, para llevarse bien con un
controlador lo mejor es demostrar que se quiere llegar a un acuerdo.

Se les reconoce “… por su sentido de totalidad combinado con su resolución” ( Budjac Barbara, pág. 78)

De acuerdo al eneagrama del liderazgo este negociador como líder es decidido, persigue la verdad, le
gusta tener la situación bajo control.

Si se encuentra fuera de control se convierte en un bull, creando poca posibilidad de solucionar el

problema.

10.4.2. PRAGMATISTA (LUCHADOR)

Es una combinación sensorial/juzgador

“El pragmatista ve los detalles, se concentran en las especificaciones, y enfoca las cosas en secuencia” ”
(Budjac Barbara, pág. 79)

Los pragmáticos son objetivos, concretos, realistas y orientados al resultado final.

No pueden percibir los problemas como un todo y no son minuciosos, creen siempre tener la razón, por
lo tanto para ellos las demás alternativas no sirven.

Es fácil que el pragmático se enfrente por sus ideas.

Si el pragmático se convierte en luchador quiere ganar a como dé lugar.

 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Lo mejor para llevarse bien con un pragmatismo es mostrar hechos, números, realidades y darles tiempo
para calmarse.

Son reconocidos por su determinación tenaz.

10.4.3. ARMONIZADOR (PACIFICADOR)

Es una combinación intuitivo/perceptivo.

Como armonizadores se preocupan por tener una vista amplia del problema y discuten varias cosas a la
vez porque todo está relacionado para ellos, no tiene orientación por los detalles.

Normalmente se encuentran de acuerdo con el armonizador (pacificador) ya que es persuasivo y

creativo, tienden a postergar la decisión.

“El armonizador comparte sus percepciones sin hacer o buscar un juicio” (Budjac Barbara, pág. 78), es
decir son muy comunicativos sobre lo que ve o sienten, ello no quiere decir que realiza un juicio a favor
o en contra; los armonizadores pueden tomar el criticismo de manera personal.

Para llevarse bien con un pacificador es demostrar aprecio por sus alternativas y comentar alternativas
amplias y generales.

Si se encuentra fuera de control se convierte en un pacificador, creando poca posibilidad de solucionar

el problema.

El armonizador es “…fiable, orientado a la calidad, orientado en la ejecución, crea ambiente positivos y

estables, inspira lealtad” (Castro Nelson, 2016)

En conclusión al armonizador se le reconocer por ser “…general, teórico y abierto” (Budjac Barbara, pág.
78)
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

10.4.4. BUSCADOR DE ACCIÓN (APOSTADOR)

Es una combinación sensorial/perceptiva

Ve los detalles, especificaciones y enfoca en secuencia, toman todo literal.

Los buscadores de acción evaden la teoría, se pueden dejar llevar por los sentimientos y la satisfacción.

La mejor forma de llevarse bien es utilizando cifras, realidad y discutir los intereses pero evitar que se
deje llevar en totalidad con sus emociones.

Se distraen fácilmente, no son organizados.

Se reconocen por cierta hiperactividad.

10.5. REGLAS DE NEGOCIACIÓN Y ERRORES COMUNES

10.5.1. REGLAS DE NEGOCIACIÓN

 La negociación no es un juego

Contrario a lo que se dice normalmente que la negociación es un juego; Barbara Budjac nos dice que
la negociación no es un juego, según Budjac e un juego las opciones de ganar o perder, además que
existen árbitros y jueces, esa no debería ser la naturaleza de la negociación, en la negociación se
debe llegar a un punto medio, ser hábil con la interacción humana el compromiso y la adaptabilidad.

 Esté preparado

Prepararse es conocer sobre la negociación a cual se está ingresando, tener estrategias e

información.

 Conocer aspectos relevantes de su personalidad y tendencias conductuales así como sus

necesidades, objetivos y poder

De la mano con estar preparado antes de entrar en una negociación debe reconocer su personalidad,
comprenderlas y saberla llevar para cumplir sus objetivos, necesidades y poder
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

 Percibe y evalué aspectos relevantes de la personalidad, las necesidades el poder y el

comportamiento de su contraparte

Ya evaluada su personalidad es necesario que sepa como evaluar a su contraparte, para ello se debe
tener información sobre inteligencia emocional y poder aplicarlo.

 Practique la regla para escuchar hablar filtrar y observar de una manera efectiva
 Nunca pierda el control de sí mismo

Como se ha visto en el temperamento del negociador debe aprender a mantener la calma, para ellos
debe reconocer las causas que están generando su malestar y evitar perder el control.

 Siempre busque puntos y objetivos en común

La negociación no debe ser ganar o perder, la negociación debe dar a ambas partes la posibilidad de
obtener lo que solicitan para ello debe encontrar objetivos en común que sean reales y posibles.

 Aprenda cuando seguir adelante y cuando retirarse

Es necesario reconocer si la negociación está siendo dañina y no se está alcanzando un acuerdo,

seguir intentando lograr la mejor negociación puede generar malestar en ambas partes, en estos
casos lo mejor es retirarse.

 Mantenga su integridad personal y confié en usted

Debe inspirar confianza en la otra parte, evitar dañarla, confíe en la otra persona pero no exagerar.

 Nunca negocie con alguien que no tenga la autoridad para comprometerse

En esta situación puede perder uno de los negociadores, por tanto lo mejor es evitarlas.

 Confirme el estatus de la negociación

Al finalizar a negociación debe confirmar la negociación pactada para evitar inconsistencias y
confirme lo que aún no se ha negociado.
 Póngalo por escrito cuanto antes
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Deje por escrito la negociación donde se refleje el compromiso de ambas partes. Deñe revisar cada
detalle del escrito.

10.5.2. ERRORES COMUNES

Los errores se dan por no seguir las reglas de la negociación.

 Asumir lo que la otra parte desea

 Sobreestimar las debilidades de usted o su contraparte
 Establecer objetivos muy optimistas o muy pesimistas
 Hacer una contrapuesta ante una oferta irracional o sin respaldo de la otra parte
 Permitir que la contraparte sepa que está presionado por un plazo.
 Saltar ante la primera oferta de la otra parte
 Enfocarse en lo que la otra parte obtiene
 Responder a algo para lo cual no está preparado
 No decir que o de una manera aceptable

10.6. PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

10.6.1. PREPARACIÓN
En la preparación determinamos el objetivo, argumentos y tácticas a utilizar; recopilar y reprocesar la
mayor cantidad de información posible.

En este punto también determinaremos el BATNA (mejor alternativa) y el punto de reserva (lo mínimo
que estamos dispuestos a aceptar).

Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo más objetivos posible al
momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados, incluyendo algunos
intangibles y difíciles de medir, tales como el valor de la relación, además intentar mejorar nuestro
BATNA
 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Debemos analizar qué es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e intereses, sus
alternativas a la negociación, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociación, sus tácticas de
negociación comúnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc.

10.6.2. INICIO DE LA NEGOCIACIÓN

Se debe hacer notar a la negociación como un interés por obtener un acuerdo beneficioso para
ambos, preocupados por el interés e inquietud de la contraparte.
Es necesario explicar nuestras necesidades, intereses e inquietudes siempre con cautela.
La conversación informal es muy importante, hará que la otra parte se sienta y analizarlo, pero si la
contraparte se muestra formal, debemos disminuir el habla informal.

10.6.3. ANÁLISIS DE LA CONTRAPARTE

Debemos analizar nuestra contraparte con el lenguaje formal, informal y no verbal, además de sus
actitudes.

Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus
prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociación, su perspectiva, sus fortalezas
y debilidades, etc.

Un aspecto importante en esta etapa del análisis de la contraparte es el de tratar de identificar

diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades,
etc.) que nos permitan crear valor a través del intercambio.

10.6.4. PROPUESTAS
Al iniciar nuestra propuesta lo mejor sería dar una oferta por encima de nuestro BATNA con la
intención que la negociación sea lo más cercano a nuestro BATNA, siempre y cuando no sobrepase el
punto de reserva de la contraparte puede parecer poco interesado y quitar el interés de nuestra
contraparte.

Lo recomendable es tomar la iniciativa al momento de comunicar las ofertas

 GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

Si la otra parte es quien establece la primera oferta y ésta es exagerada, tenemos las siguientes
alternativas:

 establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar lo más probable en un
punto medio.

 reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta está fuera del rango que
habíamos previsto, explicar por qué dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra
sustentándola con razonamientos sólidos.

 o alejar la conversación de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra sustentándola

también con razonamientos sólidos.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto que
nos explique por qué considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en qué se basa para
hacernos dicha propuesta.

10.6.5. INTERCAMBIOS
En la etapa de intercambios es recomendable intercambiar lo que no tenga tanto valor para uno pero
si para el otro, haciendo un acuerdo beneficioso para ambos.
Si es necesario debemos ser flexibles y entregar algo que no estaba en lo preparado

10.6.6. ACUERDO
Debemos reafirmar el acuerdo, es decir aclarar lo que se ha acordado en la negociación y lo que no
también, además debemos dejar todo por escrito y firmado para evitar futuros problemas; debemos
también tener en cuenta la relación con la contraparte, crear y conservar una buena relación.
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11. RELACIÓN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, Y LA GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

11.1. INTELIGENCIA EMOCIONAL

“La capacidad de reconocer, aceptar y canalizar nuestras emociones para dirigir nuestras conductas a
objetivos deseados, lograrlo y compartirlos con los demás” (D. Goleman)

La inteligencia emocional consiste en poseer la habilidad de auto detectar y auto dominarse en ese
instante del impulso de hacer algo. Es poseer la capacidad de controlar el impulso, es la base de la
voluntad y el carácter. También se proyecta a partir de una alta capacidad de empatía, en interpretar el
sentimiento de otros y actuar en consecuencia. (López, 2012)

Para Ortiz y Beltrán (2011). Las emociones representan una fuente de información útil acerca de las
relaciones que se establecen entre el individuo y su medio. En la actualidad, el estudio de la emoción
nos lleva al concepto de inteligencia emocional, entendida como la habilidad de percibir con exactitud,
valorar y expresar emociones, la habilidad de acceder o generar sentimientos que faciliten el
pensamiento, la habilidad de comprensión emocional y conocimiento emocional, y la habilidad de
regular emociones para promover el crecimiento intelectual y emocional.

Desde Galton, Catell, Binet, Thorndike, Weschler, Piaget, Sternberg, se observa este proceso de
nacimiento y evolución del término, hasta llegar a Gardner quien postula que en los seres humanos
existen siete tipos de inteligencias, la auditiva musical, cenestésica-corporal, visual espacial, verbal-
lingüística, lógico matemática, y las que darían origen posteriormente a la Inteligencia emocional en la
que tendría mayor popularidad con la obra de Daniel Goleman “Emotional Intelligence”. (Suarez, 2012)

11.2. INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

Está demostrado y muchos psicólogos y economistas del comportamiento humano están de acuerdo en
que los conflictos tienen que tratarse, tienen que darse para evitar el estancamiento y la recriminación,
así como para restablecer la estabilidad y la comunicación. (Chema, 2014)

La Inteligencia emocional en la solución de conflictos es elemental en la vida de las personas y en la

medida que se logre conseguir una mayor empatía, mejores relaciones interpersonales, controlar y
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entender los propios sentimientos, aumentará la capacidad para afrontar y resolver los problemas que
se presenten día a día.

Frecuentemente tomamos decisiones o tenemos pautas de conducta que no responden a una lógica o
raciocinio personal, son estallidos, son llamaradas emocionales; es lo que podríamos llamar un momento
espontáneamente emocional, es un estallido que nos conduce a actuar muy impulsivamente, es una
especie de “perder la cabeza”, es “mirar sin ver”, es lo que se puede llamar un “asalto emocional”, es un
“asalto del sistema nervioso”. El “Asalto Emocional” se origina en la “Amígdala” del cerebro y puede
estimular intensa ira o intensa dicha.

Organización emocionalmente inteligente:

La organización emocionalmente inteligente será aquella que tenga las capacidades y las competencias
necesarias para adaptarse óptimamente a las exigencias internas y de su entorno. Percibiendo la
organización con analogía a un ente viviente, es fácil observar como su inteligencia emocional, derivada
del conjunto de individuos y equipos que la conforman, le facilita o dificulta su capacidad de cambio,
adaptación, evolución y transformación.(López, 2012)

11.3. RESOLVER CONFLICTOS CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

Una actitud de cooperación o negociación tiene en cuenta las necesidades y deseos de ambas partes. La
mejor manera de gestionar el acuerdo es hacerlo desde la inteligencia emocional.

“La asertividad, frente a la pasividad o la agresividad, implica la capacidad para defender y expresar los
propios derechos, opiniones y sentimientos respetando también los derechos, opiniones y sentimientos
de los demás” (Hernández, 2017)

Para comenzar es necesario tener claro porqué suelen terminar todas nuestras conversaciones o
nuestros planteamientos en conflictos. Lo ideal es que entendamos el origen para poder tener más
información a la hora de poder resolverlos.

Baja tus defensas del miedo

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Tienes que enfrentarte al miedo, tienes que buscar nuevos horizontes y ayudar a tu cerebro a no
engañarse a sí mismo, por ejemplo esa amistad, esa relación no era tan importante, puedo solucionarlo
cambiando de ambientes y dando paso a mi vida a gente nueva. Tú no eres tus creencias, las estás
haciendo tú, es por eso que tienes que animarte a hacer cosas nuevas que te animen a cambiar las
creencias.

Mente Abierta

Procura ponerte en los zapatos del otro, desarrolla y usa la empatía para no aferrarte a una sola idea y
descubrir las posibles soluciones que pueden plantearse con los diferentes puntos de vista.

DINÁMICA GRUPAL
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CONCLUSIONES

 La negociación es un mecanismo eficaz para la solución de conflictos, tanto personales como

laborales, siempre y cuando el enfoque y estilo de negociación sean los adecuados. Caso
contrario la negociación no estaría cumpliendo con su propósito principal, llegar a un acuerdo
que satisfaga al máximo los intereses de las partes.
 La negociación debe ser vista como un acuerdo positivo para las partes interesadas, es decir
ganar/ganar, debemos mantener una buena relación con la contraparte y en parte ser flexible
con sus solicitudes.
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RECOMENDACIONES

 Para que una negociación cumpla con su propósito, se recomienda analizar qué tipo de
negociador sé es, para así saber los puntos fuertes y débiles que se posee. Y en base a ello, buscar
los métodos y herramientas para convertirse en el negociador ideal, el negociador dirigente.
 Para que una negociación sea exitosa se debe realizar el proceso correspondiente encontrando
la mejor negociación en ambas partes.
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ANEXOS

ANEXO 1. Cuestionario para saber el grado de interés por la negociación.

Fuente: El libro del negociador (2014)

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BIBLIOGRAFÍA

 López, A. (2012). Inteligencia emocional y manejo de conflictos en la empresa.

 Puchol, L. (2014). El libro de la negociación. 4ta ed. España: Díaz de Santos.

 Schoening, A. (2016). Negociación y persuasión. México: Trillas.

 Suárez, Y. (2012). La inteligencia emocional como factor protector ante el suicidio en

adolescentes. Revista de Psicología GEPU

 Alzate, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica. Bilbao:

Universidad del País Vasco.
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WEBGRAFÍA

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 Hernández, A. (2017). Resolver conflictos… con inteligencia emocional. Psicología en Salid.

Recuperado de : https://angeleshernandez.com/2017/02/13/resolver-conflictos-con-
inteligencia-emocional/

 Ormachea, I. (1999). Manual de conciliación. Lima: IPRECON. Recuperado de:

http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/ma_con/8.pdf

 Ortiz, R. y Beltrán, B. (2011). Inteligencia emocional percibida y desgaste laboral en médicos

internos de pregrado. Educación Médica, México. Recuperado de:
http://scielo.isciii.es/pdf/edu/v14n1/original4.pdf

 Universia (2016) 16 tipos psicológicos de personalidad. Recuperado de

http://noticias.universia.com.ar/cultura/noticia/2017/03/14/1150379/16-tipos-psicologicos-
personalidad.html

 Crece Negocios (2017) Proceso de la Negociación. Recuperado de

https://www.crecenegocios.com/proceso-de-la-negociacion/

 Conflicto y negociación (2017) http://conflicto-y-negociacion.blogspot.com/

 Univesia , España http://www.universia.es/resolucion-conflictos/bullying/at/1121993