MEJORA EN EL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE EN CONTENTO BPS S.

A
PARA EL ALIADO HERMECO S.A

WILLER DUBAN MUÑOZ CAMPO

LUIS FABIÁN PÉREZ VASCO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN
INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2018
MEJORA EN EL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE EN CONTENTO BPS S.A
PARA EL ALIADO HERMECO S.A

WILLER DUBAN MUÑOZ CAMPO

LUIS FABIÁN PÉREZ VASCO

Trabajo presentado y dirigido para obtener el título de

TECNÓLOGO EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

Asesor
Banessa Osorio Castaño
Economista y Especialista en
Gerencia Financiera

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIÓN
MEDELLÍN
2018
 Nota de Aceptación:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
 AGRADECIMIENTOS

El autor expresa un gran agradecimiento a:

Nombre, Tipo de asesor o vinculación en el proyecto. Título profesional o carrera.

 CONTENIDO

1. PROBLEMA ________________________________________________________________________________ 12
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA __________________________________________________ 12
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA _____________________________________________________ 14
2 OBJETIVOS _________________________________________________________________________________ 15
2.1 OBJETIVO GENERAL ___________________________________________________________________ 15
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ______________________________________________________________ 15
3 JUSTIFICACIÓN ____________________________________________________________________________ 16
4 MARCO DE REFERENCIA ________________________________________________________________ 17
4.1 MARCO CONTEXTUAL _________________________________________________________________ 17
4.1.1 INTERNACIONAL. ______________________________________________________________________________ 18
4.1.2 NACIONAL. ______________________________________________________________________________________ 18
4.1.3 INSTITUCIONAL. _______________________________________________________________________________ 19
4.2 MARCO TEÓRICO _______________________________________________________________________ 19
4.2.1 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD _______________________________________________________________ 19
4.2.2 PRODUCTIVIDAD. ______________________________________________________________________________ 22
4.2.3 ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPO ____________________________________________________________ 24
4.2.4 VISUAL BASIC PARA APLICACIONES. _________________________________________________________ 26
5 DISEÑO METODOLÓGICO _______________________________________________________________ 30
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO _________________________ 30
5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO __________________________________ 30
5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN _ 31
5.3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN. _________________________________________________________________ 31
5.3.2 TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. ________________________________________ 31
5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIÓN. _____________________________________ 32
6 RECURSOS DEL PROYECTO _____________________________________________________________ 33
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ______________________________________________________ 34
8 BIBLIOGRAFÍA ____________________________________________________________________________ 36
BIBLIOGRAFÍA __________________________________________________________________________________ 36

.
 LISTA DE TABLAS

Pág.
Tabla 1 Cronograma de actividades ..................................................................... 34
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.

No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.

 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A 24

Anexo B 25
 GLOSARIO

AGENTE DE SERVICIO AL CLIENTE: Es la persona que se encarga de

proporcionar a los usuarios información y soporte con relación a los productos o
servicios que la empresa en la que trabaja comercializa. Además, es quien se
encarga de canalizar las quejas, reclamos y sugerencias.

AHT (Average Handling Time o Tiempo Medio de Llamada): Es la cantidad total

de tiempo de trabajo en relación con las llamadas, incluyendo el tiempo promedio
de conversación y el tiempo en el que se deja en espera al cliente.

ALIADO ESTRATÉGICO: Un aliado estratégico es aquel que se dirige a su mismo

mercado, pero no es competencia directa. En este caso es el cliente directo de la
empresa quien busca de sus servicios.

BACK OFFICE: Es un conjunto de tareas administrativas que son imprescindibles

para asegurar el correcto funcionamiento de la corporación, pero no tiene contacto
directo con el cliente.

CARTERA: Son las deudas que los clientes tienen con determinada empresa, y
están originadas en las ventas que se hacen a crédito. La cartera vigente está
compuesta por los clientes que se encuentran al día con sus obligaciones de pago
y la cartera vencida es la totalidad de los clientes que reportan un atraso en el pago
de sus obligaciones.

CMR (Customer Relationship Management - Gestión de relaciones con los

clientes): Es un término de la industria de la información que se aplica a
metodologías, software y, en general, a las capacidades de Internet que ayudan a
una empresa a gestionar las relaciones con sus clientes de una manera organizada.

E-MAILING: Es el envío masivo de correos electrónicos a un conjunto de contactos.

INPUT: Es todo aquel factor (materias primas, productos intermedios o semi-

manufacturados o energía) que interviene en la producción de un bien o un servicio
(Output)

IVR (Respuesta de Voz Interactiva): es una tecnología de telefonía que le permite

a los clientes interactuar con el sistema de atención de la compañía a través de
menús de voz configurables y en tiempo real.

MORA: Es el retraso culpable o deliberado en el cumplimiento de una obligación o

deber.
OUTPUT: Es el bien o servicio que ha sido obtenido tras un proceso productivo en
el que han intervenido una serie de factores o Inputs
OUTSORCING: Es la subcontratación de terceros para hacerse cargo de ciertas
actividades complementarias a la actividad principal.

PQRSF (Peticiones, Quejas, Reclamos, Sugerencias y Felicitaciones): es una

herramienta que nos permite conocer las inquietudes y manifestaciones que tienen
nuestros grupos de interés para que tengamos la oportunidad de fortalecer nuestro
servicio y seguir en el camino hacia la excelencia operativa.

SAC (Servicio de atención al cliente): es un concepto de gestión que sirve como

herramienta para que el cliente obtenga una solución a sus necesidades en el
momento y forma adecuada.

SERVICE DESK (Mesa de servicio): un conjunto de recursos tecnológicos y

humanos, para prestar servicios con la posibilidad de gestionar y solucionar todas
las posibles incidencias de manera integral

TEAM LEADER (Líder de equipo): Es la persona encargada de dar instrucciones,

dirección, y guiar a un grupo de individuos, que puede ser conocido como equipo
con el propósito de lograr cierto objetivo.

TELEMARKETING: es una forma de marketing directo en la se utiliza el teléfono

para contactar con clientes potenciales y vender productos y servicios.
 INTRODUCCIÓN

Con la realización de este proyecto, el investigador busca mostrar Cultura en la línea

de negocios de Call y Contact Centers donde estos influyen en toda negociación y
ha llegado a tener un crecimiento anual del 66%. En rigor, lo que está creciendo,
es la toma de conciencia acerca de la importancia de cuidar la relación con el cliente.
En este sentido, los Centros de Contacto son cada vez más utilizados como una
herramienta para fidelizar y ganar clientes. Por otro lado, hay una marcada
tendencia a comercializar cada vez más productos y servicios a través del teléfono.

Los muchos casos que se presentan al interior de una empresa que presta sus
servicios como Outsorcing, donde los factores de calidad y eficiencia no siempre
van de la mano por el tipo de servicio que se presta y las deficiencias que se
presentan para cumplir un estándar, donde normalmente se identifica la
problemática, y no se “combate” por falta de disposición de desarrollo integral de la
línea de Atención de servicio al cliente o de ideas que conlleven a la solución.

El investigador se adentra en el proceso, para conocer a fondo el inconformismo

que presenta el cliente, al momento de la comunicación, buscando la forma de
incrementar la posibilidad de crecimiento la calidad del servicio y de esta manera la
fidelización del cliente, teniendo en cuenta la importancia de la una línea de atención
para el crecimiento de los negocios o empresas de cualquier índole.

Además de adentrarse en una “Problemática” que es desconocida para muchos,

pero que tiene una parte fundamental en la vida cotidiana con muchos de los
servicios que pagamos; quizá no se es consciente de la importancia que tiene un
Call Center, no solo por los servicios que allí se prestan, si no la necesidad que la
persona que labora y que tiene la vivencia día a día de lidiar con la problemática de
cada persona que se comunica a las líneas de atención, con un sin número de
solicitudes, y que se molestan por la atención que “oportunamente no se le presta”.
 1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Contento BPS S.A es una empresa la cual tiene como sede principal en el municipio
de Itagüí en la Carrera 42 N° 54 A 71, además con sedes en la ciudad de Bogotá,
Cali y Cartagena; esta empresa fue fundada en 1966 por el Doctor Jorge Aurelio
Corchuelo empresario boyacense, La actividad económica de la empresa es prestar
el servicio de cobranza a las carteras con menos de 60 días en mora
(Administrativa), con entre 61 y 120 días de mora (Pre jurídica) y con más de 120
de mora (Castigada), contact center el cual es para contacto mediante llamadas de
salida para vender el servicio de la empresa en fábrica de proceso, documentación,
agendamiento y líneas de servicio al cliente la cual cumple roles tales como;
orientación al cliente, información de servicios del aliado, estado de trámites,
seguimiento de procesos,.

La empresa por prestar un servicio como Outsorcing se cuenta con aliados

estratégicos, entre ellos Bancolombia, Tarjeta éxito o Tuya, Leonisa, Banco W,
Hermeco S.A (OFFCORSS), línea directa, entre otros. Para muchos de estos
clientes se prestan servicios diferentes dependiendo del tipo de cliente que maneje
cada aliado estratégico. A nuestro aliado Hermeco S.A le prestamos el servicio de
venta por catálogo y servicio al cliente, los cuales son diferentes procesos, y se
distribuyen así:

Ventas por Catálogo:

● Seis (6) agentes de servicio que inician labor a las 8 de la mañana hasta las
5 pm, los cuales realizan labores de contacto con los líderes de zona
notificando las nuevas campañas.
Servicio al cliente o Hermeco SAC
● Equipo de trabajo conformado por 12 agentes de servicio, los cuales inicial
su labor a la 8 am y finalizan a las 5 pm, los cuales atienden todas las
solicitudes de las personas que venden los productos de OFFCORSS.
A estas operaciones o procesos normalmente se le realiza un seguimiento de
rendición para el cumplimiento de metas planteadas al inicio de cada mes, y hacen
reuniones mensuales con el aliado para conciliar temas puntuales y requerimientos
de este.

Desde el mes de agosto de 2017 frecuentemente Hermeco S.A manifiesta su

inconformidad con el tema y el equipo que presta labor en el área de servicio al
cliente, porque al leer los indicadores de atención evidencian que si tiene un nivel
entre 67% y el 75% y no un 85% pautado en el contrato que realizó con Contento
S.A, y por esta razón disminuyendo los puestos de trabajo y de esta manera
disminuyendo las ganancias y rentabilidad de ambas empresas.
Con la idea de mitigar y conciliar estas diferencias, se entra a verificar el estado del
proceso de servicio al cliente, validando los puestos de trabajo y las dificultades que
pueden presentársele al agente de servicio y los motivos por los cuales no se está
cumpliendo con el nivel de servicio. Para esto el analista inicialmente solicita los
datos de la operación a la Team Leader (Líder de equipo) quien manifiesta que:
1. El nivel del AHT (Tiempo de servicio al aire o en línea) está muy “Volado”,
porque está por encima de los 8 minutos, teniendo un promedio diario de
8’:43’’, y que es la causal por la no se llega al nivel de servicio requerido.
2. Que los agentes de servicio toman mucho tiempo en las consultas y que por
ende dejan al cliente en la línea mucho tiempo, esto influyendo en que se
pierdan las llamadas en cola.
3. El aliado en el último mes (febrero) ha solicitado reducir la planta de personal
de SAC de 12 agentes a 10, teniendo en cuenta que cada puesto de trabajo
tiene un costo de $2.524.714 y el costo de los minutos que se dejan de cobrar
es $52 por minuto, que equivale 360 minutos diarios para un valor de pérdida
de $18.720 por día, es decir $486.720 al mes, más (+) el puesto de trabajo
para una pérdida total en el mes de $6.022.868
El analista sugiere realizar un estudio y medición de tiempos a cada agente de
servicio durante 1 semana, para identificar por qué se toma tanto tiempo la llamada.
El analista al realizar dicho estudio evidencia que los agentes de servicio reciben
por parte del Team Leader nueve (9) bases de datos enviadas por el Aliado
estratégico cada dos días, cada una de estas bases trayendo consigo entre 4 y 7
hojas en Excel, cada base y hoja con datos de:
➢ Datos del cliente (Ciudad, dirección, teléfono)
➢ Datos del gerente de zona (Persona líder designada por OFFCORSS como
contacto directo entre las vendedoras de catálogo y la marca)
➢ Datos con puntos de premios por la venta de productos del catálogo de la
marca
➢ Zonas de cobertura de Servientrega, quien es el transportador y distribuidor
de los productos de la marca a cada zona de venta.
➢ Histórico de Tiket’s
➢ Seguimiento y registro de la llamada que ingresó.
➢ Premios y listado de puntos requeridos por las vendedoras
➢ Listado de números de guías de entrega del transportador
El analista al realizar los estudios confirma que en efecto el promedio de minutos de
tiempo al aire es de 8’:32’’, y que la demora en la llamada se detalla en tiempo que
se toma cada agente de servicio en buscar los datos que solicita el cliente, en este
proceso el asesor toma entre 3 y 4 minutos variando en el tipo de solicitud, porque
no tiene la información o tiene que desplazarse al puesto de la Team para que le
ayude con el asunto
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

MEJORA EN EL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE EN CONTENTO BPS S.A

PARA EL ALIADO HERMECO S.A

Cómo y qué herramientas se puede implementar para aumentar el nivel de servicio

al cliente, disminuir el tiempo al aire (AHT) del agente de servicio, aumentando el
porcentaje (%) y el nivel de servicio de Contento BPS S.A para Hermeco S.A.?
 2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar el proceso de atención de servicio al cliente en Contento BPS S.A para el

aliado Hermeco S.A mediante herramientas de apoyo para los agentes de servicio.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Describir el proceso del área de servicio atención al cliente.

Realizar estudios de tiempos a cada agente de servicio.

Desarrollar la herramienta que realice la función de traer todos los datos del cliente
con solo su documento de identificación (cédula) en las bases de datos que envía
el aliado estratégico (Hermeco S.A)
 3 JUSTIFICACIÓN

Esta investigación se realiza, para inicialmente estudiar la problemática que

presenta un área específica de la empresa, para que el área de servicio al cliente
preste una mejor atención y efectividad en la llamada del cliente, porque se ha
afectado por el bajo porcentaje en el nivel de servicio, hacía con las líneas de
servicio que la empresa Contento BPS S.A tiene para el aliado estratégico Hermeco
S.A, en vista que desde hace varios meses este aliado ha manifestado su
inconformidad por bajo porcentaje en el nivel de servicio e informado que sus
clientes manifiestan demoras en la línea de atención.

En los seguimientos que realizan los analistas de la información y control de

productividad, muestran que los índices de servicio tienen una disminución del nivel
de servicio, por el incremento de tiempo al aire del agente (AHT), de esta manera
quedando llamadas sin atender, las cuales se pierden, afectando directamente el
nivel de atención.

Hermeco S.A congenió con Contento BPS S.A por 12 puestos de trabajo, pero por
el bajo nivel de prestación de servicio, ha disminuido el número de puestos a 10,
generando así una pérdida de ganancias, utilidades y fidelización para Contento
BPS S.A, y colateralmente resquebrajando los lazos de confianza empresarial que
se tienen. Para fidelizar a los aliados con los que se cuenta, la empresa busca el
desarrollo y la implementación de herramientas que fortalezcan y mejoren las áreas
de servicio al cliente, tanto para Hermeco S.A como para otros aliados.

Con la investigación y estudio de la operación se busca diseñar e implementar una

herramienta amigable para el agente de servicio tenga a de primera mano y de
forma ágil toda la información con solo introducir el documento de identificación
del tercero los datos e histórico de del cliente en cuanto a comunicaciones o
pedidos, de esta manera disminuyendo y evitando que el agente de servicio tenga
que dejar al cliente en la línea de espera mientras se consulta la información en
las distintas bases de datos que se están manejando en el momento; Aplicando la
herramienta se podrá tener respuestas efectivas al instante, atendiendo a cliente
en menor tiempo y de esta manera pudiendo atender más llamadas evitando que
se pierdan, aumentando el nivel porcentual de servicio y bajando los minutos de
tiempo al aire (AHT).
 4 MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

Contento BPS S.A es una empresa con sociedad anónima, su actividad económica
se basa en prestar servicios de:
❖ Servicio al cliente: Atención de líneas de servicio al cliente, IVR transaccionales,
atención y seguimiento de PQRSF, atención de redes sociales, manejo y
administración de CRM, atención multicanal, toma de pedidos y Service Desk
❖ Agencia de cobranzas: Preventiva, administrativa, pre-jurídica, castigada,
investigación de bienes
❖ Fábrica de procesos: gestión de base de datos, referenciación, agendamiento,
documentación, análisis de crédito, formalización de créditos, acompañamiento post
venta, back office (digitación, digitalización, gestión documental y calidad)
❖ Telemarketing: Llamada de bienvenida, encuestas de satisfacción, citación de
eventos, recuperación de clientes inactivos, fidelización de clientes, actualización de
base de datos, envío de mensajes de voz y texto y personalizados, E-mailing
❖ Servicios: Alquiler de puestos de trabajo, alquiler de salas de reuniones, alquiler de
auditorio y catering para eventos.
❖ Operador Logístico: Radicación y recolección de documentos, visitas
personalizadas, entregas masivas, entregas especializadas, mensajero
personalizado, contra-entrega.
La empresa cuenta con varias sedes a nivel nacional (Bogotá, Cali, Cartagena e
Itagüí), la empresa tiene más de 1900 empleados distribuidos en las distintas sedes.
Su sede principal está ubicada en el municipio de Itagüí con un edificio de 9 niveles
y clasificados en dos alas (Occidental y Oriental), donde se llevan a cabo los
distintos procesos y servicios. La distribución del edificio se realizó contemplando
las necesidades y los servicios que se prestan, y están clasificados de la siguiente
manera por pisos:
❖ Piso 1: Recepción y Gestión del recurso humano
❖ Piso 5: Ala Oriental operaciones de gestión documental
❖ Piso 6: Ala Occidental operaciones como: Leonisa, Avon, EPM, Línea directa,
Leasing Bancolombia, Adeinco, Fanalca Y Hermeco tanto ventas como servicio al
cliente y en el ala oriental se encuentra toda el área administrativa de la empresa.
❖ Piso 7: Ala Occidental operaciones de cobranza como: Tuya administrativa, pre-
jurídica, castigada, Comfama, Crediorbe y en el ala oriental cobranza Bancolombia
administrativa, pre-jurídica y castigada.
❖ Piso 9: Ala Occidental restaurante, cafetín, salas de capacitación y formación, y en
el ala oriental se encuentra el auditorio, salón VIP y la cancha sintética
Los pisos 2, 3, 4 y 8 se encuentran rentados a clientes externos a la empresa.

La investigación se realizará particularmente en la operación de servicio al cliente

de Hermeco S.A, en torno al bajo nivel de servicio y al nivel excesivo de minutos al
aire por parte del agente de servicio.

http://www.contentobps.com/
4.1.1 Internacional.

En la actualidad a nivel mundial se destacada actuación en el mercado de CRM y

Contact Center, ha contribuido a la formación de una nueva modalidad de
negocios, fidelizando y ganando clientes, el crecimiento de este tipo de negocios
cada vez es más amplio y competitivo, mostrando un crecimiento importante que se
eleva por encima del 66%, y que por medio de estos se concretan el 83% de los
negocios con clientes.

La afinidad con culturas españolas, italianas e inclusive francesas y el buen dominio

de idiomas como el inglés, constituyen también un fuerte atractivo para las
compañías internacionales que desean reducir sus costos operativos y a la vez
elevar la calidad del servicio. También el nivel cultural, con una enorme oferta de
estudiantes universitarios que buscan ocupaciones de medio tiempo, sumado a la
existencia de carreras altamente especializadas en Tecnología, Marketing y
Ciencias de la Comunicación, vuelven más atractivo el mercado Latino

4.1.2 Nacional.

Los Call-center se han convertido a nivel mundial, en una de las herramientas más
importantes para las áreas de mercadeo y servicio al cliente, de las principales
empresas del mundo; los sectores que más los utilizan son el financiero,
telecomunicaciones, tecnología, farmacéutico, seguros, automotriz y entidades
gubernamentales.

Los resultados no se hacen esperar, pues los Centros de Contacto como ahora
también se conocen, son la entrada principal de las empresas, para acercarse de
una manera personalizada a consumidores y usuarios, de productos y servicios;
cada contacto genera valor agregado tanto para las empresas como para sus
clientes, cada contacto ayuda a crear una relación entre consumidor y productor,
que redundará tarde o temprano en una mayor fidelización y retención de los
clientes. Las empresas ya son conscientes de que el mejor vehículo para conservar
sus clientes son los Call-centers, por eso son muchas las que están destinando
recursos tecnológicos y humanos para el montaje de dichos Centros.

Colombia, a pesar de los momentos adversos que está atravesando, es un país

ideal para recibir llamadas del exterior a través de los Call-centers, posee una
infraestructura de Telecomunicaciones en evolución para esta actividad, y un buen
nivel académico de la población laboral activa, combinado con un aceptable manejo
del idioma castellano, con acento neutro, en algunas partes del país; a todo lo
anterior le sumamos un bajo costo en su mano de obra , que claramente nos hace
más competitivos que muchos países de la región (TIEMPO, 2001)
4.1.3 Institucional.

4.2 MARCO TEÓRICO

Teoría de los métodos de investigación aplicados.

4.2.1 Introducción a la Calidad

Según (Evans, 2008) “En absoluto la calidad es un nuevo concepto en los negocios
modernos. En octubre de 1887 William Cooper Procter, nieto del fundador de
Procter & Gamble, dijo a sus empleados: “El primer trabajo que tenemos es producir
mercancía de calidad que los clientes comprarán y seguirán comprando. Si la
producimos de manera eficiente y económica, obtendremos una ganancia, que
ustedes compartirán.””

Donde se podría afirmar que con la implementación de procesos de calidad se

estaría atrayendo a más clientes y futuros usuarios, como piedra angular en la
concertación y firma de negocios productivos y beneficiosos para la empresa.

Como objeto general, la aplicación de la calidad se refiere a cualquier actividad ya

organizada, programada dirigida a proveer a los clientes productos de bienes y
servicios de calidad adecuada garantizando de esta manera la obteniendo la
fidelización de los clientes actuales y venideros

Para tomar en cuenta (Evans, 2008) nos enfatiza “Aunque las iniciativas de calidad
pueden llevar al éxito en los negocios, no pueden garantizarlo, y no se debe inferir
que los fracasos en los negocios o las caídas repentinas en los precios de las
acciones son el resultado de una mala calidad.”

(Espinosa, 2009) En su libro titulado “Calidad Total” habla sobre la administración

de la calidad como proceso de prevención de los defectos que afectan al cliente o
usuario final de un servicio, y hace referencia a una cantidad de ítems o pautas para
para que la organización lleve una administración adecuada y de esta manera
fortalecer los lasos con sus clientes y lo hace de la siguiente manera:

“1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.

2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de
producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y
publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se
le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y
realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribución de la función del control de
calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.

El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce

y mantiene al menor costo posible.”

Con la ayuda de estas pautas la organización llegara a obtener un nivel de calidad

en el servicio de gran nivel supliendo así las necesidades de cada cliente generando
un gran nivel de satisfacción y acrecentando el negocio.

4.2.1.1 Calidad total en las organizaciones

(Evans, 2008) En su libro hace mención a una anécdota que relaciona de manera
muy alusiva “Cuando Chung Mong Koo se convirtió en el director ejecutivo en 1999,
visitó la planta de Hyundai en Ulsan. Para sorpresa de sus empleados, quienes rara
vez habían visto a un presidente del consejo, Chung se encaminó con paso firme
hasta el área de producción y solicitó que lo dejaran ver debajo del cofre de un
Sonata sedán. Lo que vio no le gustó: cables sueltos, una maraña de mangueras,
pernos pintados de cuatro colores diferentes; el tipo de descuido que nunca se
observaría en un automóvil japonés. En ese momento, indicó al jefe de la planta que
todos los tornillos y tuercas se pintaran de negro y ordenó a los trabajadores que no
dejaran salir un auto de la planta hasta que todas sus partes estuvieran en perfecto
orden. “Es preciso que regresen a lo básico. La única forma en que podemos
sobrevivir es elevar la calidad hasta el nivel de Toyota”, afirmó irritado.”

Lo que nos lleva que se debe interiorizar el concepto de calidad retomando desde
lo básico para ir avanzado hasta llegar a estar a la vanguardia de la competencia,
en la actualidad por lo menos el 80% de los negocios se concretan por la calidad y
calidez que se presente en el servicio inicial, la fidelización de clientes lo más
importante para tener competitividad en el mercado

(Godoy, 2001) “Dentro del terreno de calidad el concepto mismo se ha ido

modificando. La vieja definición y práctica de Control de Calidad donde el objetivo
supremo era detectar, fue dando paso a algo más avanzado, Aseguramiento de la
Calidad.”

4.2.1.2 Enfoque en los clientes

En un mundo tan competitivo como en el que actualmente se desempeñan

diferentes labores en la prestación de servicio y donde este ocupa la cabeza en los
negocios, se busca crear un ambiente donde quien atienda al cliente se encargue
prácticamente de cerrar la negociación.
La prestación de productos y servicios se ha convertido en un dolor de cabeza del
empresario, buscando las maneras de incrementar la rentabilidad de su negocio
mediante la calidad en el servicio, contratando y capacitando personal que sea
competitivo y llene de gran calidad la atención de su actual cliente y del futuro,
creyendo más en las experiencias vividas por cada usuario y que este transmitirá a
sus allegados. Mediante este modelo de marketing donde la calidad en el servicio
es crucial y de vital importancia para el negocio es donde cada vez más existen
empresas con un modelo de calidad y más aún calidad humana con visualización al
crecimiento personal y empresarial.

Las deficiencias que se presenten en el momento de la prestación del servicio son

las que van a generar una marca en el servicio al cliente y es allí donde a los
empresarios según (Zeithaml, 1993) “Los ejecutivos que están realmente
interesados en la calidad de sus servicios deben poner en práctica un proceso
continuo para : (1) controlar y verificar la percepción que tienen los clientes sobre la
calidad de sus servicios; (2) identificar las causas de las deficiencias en la calidad
de los servicios; y (3) tomar las medidas apropiadas para mejorar la calidad de los
servicios.”

4.2.1.3 Medición del desempeño de la estrategia de la calidad

La medición de los avances en el proceso después de la implementación de las

estrategias de calidad

Según (Laboucheix, 1994) “Se miden los resultados del proceso de mejoramiento
tanto en los productos como en los procesos. La medición de los resultados del
proceso de mejoramiento, refleja el cumplimiento de los objetivos finales del mismo.
La medición de los resultados del proyecto de mejora se realiza mediante el cálculo
indicadores, a partir de los cuales se observa si el conjunto de medidas tomadas ha
repercutido favorablemente en el problema objeto de mejoramiento, ejemplo de
estos indicadores pueden ser, la reducción del nivel de defectuosidad por diferentes
conceptos, la reducción de las paradas de las máquinas por desajustes y roturas y
del mejoramiento de la documentación del proceso por el número de documentos
revisados, completados y actualizados”

Lo que en consecuencia habla de la dar la trazabilidad y seguimiento a la estrategia

propuesta para de esta manera medir y cuantificar los resultados viendo estos de la
manera más positiva con la implicación de la mejora continua y las buenas prácticas
de la calidad total.

(James, 1989) “El equipo de mejora o grupo de la calidad está integrado por
especialistas, técnicos, empleados y otros trabajadores que tienen una relación
directa con el proyecto a ejecuta”
(Fernández, 2006) “El mejoramiento de la calidad para que sea utilizado por una
organización como parte de la gestión que realiza la misma para elevar su nivel de
desempeño, necesita estar estructurado desde el punto de vista organizativo y
técnico mediante un procedimiento que tenga en cuenta las etapas de trabajo para
desarrollar los proyectos de mejora continua y las técnicas a aplicar en cada caso
concreto que revelen las oportunidades de mejora, las causas de los problemas a
resolver y la factibilidad de las soluciones a implementar. Los resultados del proceso
de mejora deben ser evaluados a partir del cálculo de indicadores que demuestren
la efectividad de las medidas planteadas.”

4.2.2 Productividad.

El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor

o recurso utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o
máximo rendimiento utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos
recursos sean necesarios para producir una misma cantidad, mayor será la
productividad y, por tanto, mayor será la eficiencia. Operaciones en el sector de
servicios.

El mejoramiento de la productividad implica el concurso de muchos factores, desde

la calidad de materias primas, insumos, herramientas, maquinaria, recurso humano,
políticas internas, hasta los procesos implicados en cada etapa de la producción
incluso factores macroeconómicos.

En su Libro apuntes “Productividad” (Jeannethe Jiménez, 2009) menciona que: “El

único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad(o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos
y un sistema de pago de salarios”.

Y en adición menciona la productividad tiene otros factores de producción

dependiendo de la industria o servicio que presta manifestando lo siguiente “Hay
que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas
de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por
ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y
transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para
lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación
inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de
salarios.” (Jeannethe Jiménez, 2009)

El profesor (Sánchez, 2013) “Las regiones de las economías desarrolladas son

actualmente también regiones especializadas en el sector servicios. Las actividades
terciarias en estas regiones han evolucionado sistemáticamente en las últimas
décadas, modificando la estructura del empleo y la composición del valor añadido
de sus economías. Tanto los historiadores económicos como los economistas han
hecho grandes esfuerzos para intentar explicar las causas y patrones del
crecimiento económico. Sin embargo, a pesar del peso jugado por los servicios en
dicho crecimiento, este sector ha recibido poca atención hasta hace pocos años,
más aún si hablamos del ámbito local o regional.”

4.2.2.1 Medición de la productividad

En una sección económica como en la que se está viviendo actualmente, donde

prima la competitividad y se ha vuelto un objetivo, la productividad se ha situado en
una de las posiciones más importantes y relevantes en la concertación de negocios
y más aún en la prestación de servicios, dado el carácter de este tipo de actividades,
generalmente calificadas de intangibles pero que de prestarse con un bajo nivel
presentan pérdidas que en muchos casos son irreversibles por la importancia de
clientes.

Para tener un concepto aún más profundo en cuanto a la medición de la

productividad el autor del libro “La medición de efectividad y la productividad”
(PINILLA, 2013)“La medición de la eficiencia se basa en la idea de comparar la
actuación real de la empresa con respecto a un óptimo. Según lo expuesto en el
epígrafe anterior, lo lógico sería comparar lo que hace la empresa con lo que debería
haber hecho para maximizar el beneficio. Sin embargo, esto no es posible dado que
el investigador no tiene un conocimiento perfecto del mundo en el que se
desenvuelve la empresa y no conoce con exactitud ni la tecnología ni algunas
restricciones que pueden afectar a la obtención del máximo beneficio”.

Aunque sean varias las diferencias existentes entre las industrias que producen
bienes y las empresas que prestan servicios, así como los distintos roles que un
cliente puede adoptar durante la prestación del servicio, es de vital importancia
hacer énfasis en que las exigencias sobre calidad del producto en las empresas de
servicios requieren gran variedad en los servicios para responder rápidamente a la
demanda, debiendo ser capaz de ofrecer servicios diferentes en las mismas
unidades productivas, haciendo que la complejidad del trabajo aumente y demande
constantemente la el aumento de disponibilidad y garantizando la calidad, fluidez y
compromiso de los trabajadores para así garantizar la prolongación de las labores
por parte del empleador.

(Sánchez, 2013) “La productividad puede medirse a través de muchas

aproximaciones distintas. Dichas técnicas o aproximaciones para la medición de la
productividad serán analizadas con mayor detenimiento en el capítulo tercero de
este trabajo. La elección entre las diferentes posibilidades dependerá del objetivo
que se busque detrás de cada medición y, en la mayoría de los casos, de la
disponibilidad de datos. Todos los tipos de indicadores y aproximaciones
generalmente utilizadas para la medición de la productividad”
Los métodos de medición individual del desempeño, las certificaciones de calidad y
otros procedimientos organizaciones son construcciones humanas y tal como
fueron impuestas pueden ser depuestas

4.2.2.2 Crecimiento de los servicios

El crecimiento de los servicios depende directamente de la aplicación de la

adecuada estrategia de crecimiento y una óptima aplicación de los conceptos
básicos de calidad, con la interiorización de estos conceptos se podría decir que de
manera paulatina y por un largo tiempo la operación o sistema de gestión
operacional estaría aportando al crecimiento de la organización incrementado
utilidades

4.2.3 Estudio de métodos y tiempo

Según (Acero, 2009) “La administración científica no es meramente un sistema para

mantener los costos estables, ni un sistema de estudio de tiempos o supervisión
funcional, no es un nuevo esquema de eficiencia o de compensación del personal.
Es una completa revolución mental, un cambio de actitud hacia el trabajo.
Consideraba que:
1. Empleados y patronos no son actores antagónicos, sino protagónicos del sistema
de producción.
2. Sólo la eficiencia y la eficacia en la producción pueden asegurar la máxima
prosperidad para el patrón y para los empleados. La máxima prosperidad entendida
como, lograr un elevado nivel de excelencia de forma general, sostenida y constante
en la sociedad.
3. Producir eficientemente quiere decir, trabajar con calidad y ello implica que el
trabajo de la fábrica debe realizarse con gasto mínimo de esfuerzo humano, de
recursos naturales, con el desgaste mínimo de maquinaria, herramientas, edificio,
etc.”

A través de la administración científica se quiere lograr la máxima calidad, el mínimo

esfuerzo humano y entre otras para obtener ese punto máximo del indicador de
atención al cliente dando un resultado de una buena satisfacción a nuestro cliente
y sus usuarios.

4.2.3.1 Registro de métodos

Según (Kanawaty, 1996) “El registro constituye esencialmente una base para
efectuar el análisis y el examen subsiguientes; no es un fin en sí mismo. Puede
hacerse en dos etapas: primero, un croquis o un gráfico rudimentarios, para
determinar si los datos reunidos son útiles; después un diagrama o un gráfico más
elaborados y precisos que podrán servir para un informe o una presentación.”
Con este aporte se tomará en cuenta el registro de toda actividad o tiempo realizado
durante el proceso del registro y atención a los usuarios de Hermeco.

4.2.3.2 Procedimiento

El aporte de (Kanawaty, 1996) dice “Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales
para realizar un estudio del trabajo completo, a saber:
1. Seleccionar el trabajo o procesos que se ha de estudiar.
2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca o proceso, utilizando
las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más
cómoda para utilizarlos.
3. Examinar los hechos más registrados con espíritu crítico, preguntándose si
se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde
se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios
empleados.
4. Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión, así como los
aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos
enfoques deben analizarse y discutirse.
5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes
concierne, utilizando demostraciones.
7. Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como
practica general aceptada con el tiempo fijado.
8. Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos
y comparándolos con los objetivos.”

Gracias a estos pasos se logrará hacer un buen estudio de tiempo, trabajo y

métodos del proceso que se quiere llevar al máximo rendimiento.

4.2.3.3 Estudio del trabajo y administración de la producción

Nos indica (Kanawaty, 1996) que “Cuando hizo su aparición el estudio del trabajo
en la primera mitad de este siglo como una técnica destinada a racionalizar y a medir
el trabajo, el interés se centró en la economía del movimiento. Por eso se le designó
con el nombre de estudio de tiempo y de movimientos. Más tarde, empezó a abarcar
otros aspectos del trabajo de observación y análisis y la primera designación fue
sustituida por la de ‘estudio del trabajo’. De modo que la gestión moderna de la
producción se ocupa de diversos aspectos de la producción como el diseño del
producto, el control de la calidad, la disposición del espacio y manipulación de los
materiales, la planificación y el control de la producción, la gestión del
mantenimiento e invariablemente el estudio del trabajo. Estas técnicas pueden
aplicarse, aisladas o conjuntamente, en la empresa. Además, con el tiempo muchas
de ellas comenzaron a recurrir cada vez más métodos cuantitativos perfeccionados
como la investigación operativa para resolver incluso los problemas operacionales
más complicados. Los avances en las esferas de los ordenadores y de los sistemas
de información contribuyeron a que las técnicas de gestión de la producción
alcanzaran su nivel actual.”

Aquí podemos ver que este tema abarca demasiados factores de una labor, trabajo,
procedimiento, método y operación entre otras, con el fin de lograr su mayor
rendimiento y reducir en los operarios y maquinarias fatigas y tiempos de ocio o
improductivos.

4.2.4 Visual Basic para aplicaciones.

Visual Basic es hoy uno de los lenguajes de programación más populares del
mundo. Es un lenguaje orientado a objetos seguro y elegante que permite a los
desarrolladores construir un amplio rango de aplicaciones seguras y robustas que
se ejecuta sobre .NET Framework. Podemos utilizar Visual Basic para crear
aplicaciones cliente Windows tradicionales, servicios webs XML, servicios WC,
componentes distribuidos, aplicaciones cliente servidor, aplicaciones para acceso a
bases de datos, entre otras.

4.2.4.1 Personalizar la interfaz VBA

La interfaz de Visual Basic es tremendamente personalizable. En ella se encajan

una serie de ventanas y en todo momento puede decidir cuáles deben estar visibles
y cuáles no, así como su ubicación y tamaño, los pasos son:
● Despliegue el menú Ver de Visual Basic
● Escoja la opción Ventana Inmediato
● Se añade la ventana Inmediato al pie de la pantalla. Pulse en su cabecera y
arrastre el puntero del ratón sin soltar el botón hasta colocarlo sobre la
ventana de Código.
● De este modo puede cambiar la organización de las ventanas a su antojo.
Como de momento no trabajaremos con la ventana Inmediato, ciérrela con
un clic en su botón de aspa.
● Pulse la tecla F4
● Con este atajo de teclado se abre la ventana Propiedades que es, después
de las ventanas Proyecto y Código, una de las de uso más habitual. Pulse
Ctrl.+G, que es el acceso directo para mostrar la ventana Inmediato, y
compruebe que esta vuelve a mostrarse en la última ubicación que usted le
dio.
● Despliegue el menú Herramientas y, con un clic, escoja el comando
Opciones.
● Pulse la pestaña Acoplar del cuadro de Opciones para mostrar su ficha.
 ● Por defecto, todas las ventanas menos el Examinador de objetos están
acopladas. Desactive la selección de la Ventana Inmediato con un clic en
su casilla de verificación y pulse el botón Aceptar para deshabilitar su acople.
● La ventana se ha expandido, tal como puede comprobar en la barra de título
de la aplicación y ahora la ventana Código permanece oculta.
● Pulse F7, que es la tecla de acceso directo a esta última y regrese al cuadro
de opciones de Visual Basic para volver a acoplar la ventana Inmediato.
● Arrastre la ventana Inmediato desde su cabecera hasta ver una silueta
cuadrada en medio de la pantalla y suelte el botón del ratón.
● De este modo puede convertir cualquier ventana en una flotante. Pulse sobre
su botón de aspa para cerrarla.
● Despliegue el menú Ventana y escoja la opción Cascada. Cierre Visual
Basic para terminar el ejercicio. (MEDIAactive, 2017)
4.2.4.2 Establecer propiedades del proyecto

Excel trata a cada uno de los libros abiertos como un proyecto y, aunque en el panel
Proyecto se muestra junto a cada uno el nombre del archivo de origen entre
paréntesis, por defecto, les asigna a todos del mismo nombre: VBAProject. En este
ejercicio le mostraremos cómo cambiar el nombre de un proyecto y cómo definir sus
otras propiedades básicas.
● Inicie la aplicación Visual Basic.
● En el panel Proyecto, seleccione el proyecto que corresponde al libro
Practicas 1.
● A continuación, despliegue del menú Herramientas de la aplicación y
seleccione la opción Propiedades de VBAProject… con un clic.
● Se abre el cuadro de propiedades del proyecto seleccionado, ahora
prácticamente vacío. Introduzca en el primer campo, que es Nombre del
proyecto, el texto Prácticas 1.
● Los nombres de proyectos, igual que sucede con los nombres de macros, no
pueden contener espacios en blanco, pues en ese caso la aplicación
devuelve un error. Inserte una descripción del proyecto (no de alguna macro
en particular).
● Pulse el botón que muestra puntos suspensivos (…) y se encuentra a la
derecha del campo Nombre del archivo de ayuda, que de momento
dejaremos en blanco.
● Para proyectos complejos, es posible que desee crear un archivo de ayuda
y en ese caso el cuadro que se ha abierto en pantalla le permite navegar por
su equipo y seleccionarlo. Ciérrelo pulsando el botón Cancelar.
● Si hubiera un archivo de ayuda asociado, en el campo Id. de contexto de la
Ayuda del proyecto tendría que introducir el identificador de contexto del
archivo de ayuda que será llamado al pulsar el botón Ayuda de la ventana
Examinador de objetos.
 ● Pulse ahora el botón Aceptar del cuadro de opciones del proyecto abierto.
● Inmediatamente se actualiza el nombre del proyecto en el panel Proyecto.
Despliegue el menú Ver y escoja la opción Examinador de objetos.
(MEDIAactive, 2017)

4.2.4.3 Crear un módulo de macro en VBA

Una vez conozca el lenguaje de códigos de VBA, podrá crear nuevas macros
directamente desde Visual Basic y sin necesidad de grabar una macro en Excel.
Solo tiene que crear un módulo en el proyecto deseado, insertar en su ventana de
código el texto adecuado y, finalmente, guardar los cambios.
● Pulse sobre el proyecto que corresponde al archivo Prácticas 2 en el panel
Proyecto.
● En el panel Propiedades se muestra el nombre del proyecto. Haga un doble
clic sobre este.
● El nombre se ha hecho editable. Cámbielo por Prácticas 2 y haga un clic en
el fondo del panel para aplicar el cambio.
● Despliegue el panel y haga un doble clic en su módulo 1 para mostrar el
código que contiene.
● Seleccione ahora con un arrastre el nombre del módulo en el panel Proyecto
y cámbielo directamente por Redacción Fuente.
● Se actualiza al momento en el panel Proyecto. Cambie, en el código, el valor
de la instrucción. size= 14 por =9 e inmediatamente seleccione y copie todo
el texto del código.
● Despliegue el menú Insertar y escoja la opción Módulo.
● Se inserta efectivamente un nuevo módulo, de momento sin código, en el
proyecto seleccionado. Haga un clic en la ventana de Código y pegue en ella
el contenido copiado pasos atrás.
● A continuación, cambie el nombre del nuevo módulo por Ampliación Fuente.
● Modifique el nombre también en sus dos apariciones en el texto del código.
● Para la propiedad Name, cambie la fuente por Verdana.
● Para la propiedad Size, cambie el valor 14.
● Seleccione y elimine todas las líneas que definen las propiedades desde
Strikethrough hasta Themefont.
● Pulse la tecla Tabulador dos veces para situar el cursor de edición bajo el
punto que antecede a la palabra Size y en este lugar escriba el siguiente
texto: italic=True sin olvidar el punto inicial.
● Usando el mismo método que ya utilizó para modificar el nombre de
proyectos y módulos, cambie el nombre de la Hoja 1 (Pedidos Febrero) del
proyecto seleccionado por febrero.
● Guarde los cambios y pulse el botón Ir a Excel.
● Pulse el botón Macro de la ficha Programador y seleccione las celdas A3 a
A15.
● Compruebe que el módulo creado, Ampliación Fuente, se presenta aquí
como una macro y ejecútela. (MEDIAactive, 2017)
 5 DISEÑO METODOLÓGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO

● Tipo de investigación según su alcance

El proyecto se realiza bajo un alcance explicativo, dando a conocer la
problemática que se presenta en la prestación de la línea de atención al cliente
del aliado estratégico Hermeco S.A; el cual se ha visto afectado por el nivel de
atención por debajo del 85%. Con la investigación se busca remediar o reducir
esta falencia mediante la aplicación de una herramienta donde se integren las
bases de datos que manejan los agentes de servicio de Contento BPS (Sampieri,
2010)

● Tipo de investigación según su enfoque metodológico

El enfoque que se utilizara para esta investigación es cuantitativo, reuniendo
los datos que se tienen inicialmente en la investigación, basados en los informes
de gestión y medición de productividad, para esto se realizan mediciones a los
personajes que intervienen en el proceso del cual se realiza el proyecto.

Una vez con los datos de las mediciones “lado a lado”, los tiempos que
cuantifican la falencia y los datos de pérdida de productividad y los factores que
influyen directamente en el no complimiento de metas proyectadas (Sampieri,
2010)

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Etapa I

Con la ayuda de un programador se diseña y se desarrolla una herramienta en Excel

Tipo macro o QPL, la cual unifique las bases (9) de datos que utilizan los agentes
de servicio donde contienen las información del cliente; a esta herramienta se le
creará una ventana de búsqueda donde con solo el ingreso del número de
identificación del cliente (quien se comunica a la línea de atención) traiga los datos
e información detallada que tiene el aliado (cantidad de campañas, pedidos,
seguimiento de pedidos, fechas de despachos, agotados, puntos del vendedor en
campañas anteriores, entre otros) y la cual es enviada al Team Leader y
suministrada a los agentes para prestar el servicio.
Etapa II

Una vez ya se tenga desarrollada la herramienta con la ayuda de un agente de

servicio que cuente con amplia experiencia en la línea de atención, para que este
nos oriente y nos manifieste como adaptar la herramienta de manera más amigable
al agente de servicio.

Etapa III

La aplicación de la herramienta no se llevará a todos los agentes de servicio si no

que se hará una prueba piloto con uno de ellos para una vez implementada,
podamos medir el rendimiento del agente de servicio, realizando mediciones de
tiempos, lado a lado, estabilidad de la herramienta. Esta prueba se llevará por una
semana

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

5.3.1 Fuentes de información.

● Primarias: La información se toma directamente de las mediciones que

realiza el analista de información. Para ellos se obtiene acceso a los KPIS, y
de los mapeos, gráficos y demás formas de seguimiento que se tienen desde
el aplicativo de llamada con el que cuenta la empresa Contento BPS S.A
llamado Ipedial Box.

El analista de la información facilita al investigador las estadísticas y

mediciones con los índices de atención y nivel de servicio para una lectura
más de primera de mano de la problemática.

● Secundarias: La información también es suministrada por el Team leader de

la operación quien permite realizar un estudio de tiempo a cada agente de
servicio y que estos realicen una descripción de la tarea que realizan y los
percances que presentan para realizar su función laboral de manera más
eficiente y eficaz.

5.3.2 Técnicas para recolección de información.

La información se estará registrando mediante planillas para la toma de tiempos

realizando la medición de duración de cada llamada, diariamente el analista se
realizará el seguimiento de tres a cinco agentes de servicio diferentes para realizar
el estudio de tiempos.

Llamadas Nivel de
Llamadas Llamadas Nivel de
Día No Servicio AHT
Entrantes Atendidas Atención
Atendidas (80/20)

Total
general

5.3.3 Instrumentos para registro de información.

Llamadas Nivel de
Llamadas Llamadas Nivel de
Día No Servicio AHT
Entrantes Atendidas Atención
Atendidas (80/20)

Total
general
 6 RECURSOS DEL PROYECTO

RECURSOS DESCRIPCIÓN PRESUPUESTO ($)

 Desarrollador de
 $ 300.000
Humanos software
 $ 250.000
 Investigador
 Computador
Técnicos (Equipos portátil
 $ 1.200.0000
implementos, software,  Macros y
 $ 400.000
materiales, entre otros) desarrollo de
códigos QPL
 Desplazamientos
Costos operativos del desarrollador
(salidas de campo, a la empresa
 $ 100.000
desplazamiento, entre Contento BPS
otros) S.A
 7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
La siguiente tabla describe las actividades a desarrollar para el cumplimiento de los objetivos propuestos y solución
del problema planteado.

Tabla 1 Cronograma de actividades

TITULO DEL PROYECTO

RESP
OBJETIVO GENERAL: Mejorar el proceso de atención de servicio al cliente en Contento BPS S.A para el aliado Hermeco ONSA
S.A mediante herramientas de apoyo para los agentes de servicio BLE

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES SEMANAS
1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 13 14 15 6
1. Toma de tiempos a cada
agente de servicio “Lado a
lado” X X
2. Identificar las posibles
falencias en la prestación del
1. Describir el proceso del área de servicio
servicio y corrigiendo la
atención al cliente problemática que se presenta X
3. Planteamiento de la posible
mejora al gerente de
operaciones para su aval de
desarrollo X
5. Realizar estudio de la
2. Realizar estudios de tiempos a cada utilidad de cada base de datos X X
agente de servicio 6. Acordar el diseño y la
manera de desarrollo X
 7. Mediante el programador,
desarrollar la interfaz que
será el motor de búsqueda de
los datos X X
8. Instalación del desarrollo
como prueba piloto con un
agente de servicio y
capacitación del mismo X X
9. Evaluar el rendimiento
operativo del agente de
servicio con la
implementación de la
3. Desarrollar la herramienta que realice la
herramienta, realizando la
función de traer todos los datos del cliente medición de servicio y el AHT X
con solo su documento de identificación 10. Formulación de las
(cédula) en las bases de datos que envía el posibles mejoras de la
aliado estratégico (Hermeco S.A) herramienta después de
implementación X
11. Presentación del proyecto
al gerente de operación para
su aprobación e
implementación en el área
completa X
15.
Fuente: Autor
 8 BIBLIOGRAFÍA

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Ediciones.

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mejora continua de la calidad. Campo Grande: Red Ensaios e Ciência.

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Laboucheix, V. (1994). Tratado de la calidad total. Limosa: T.2.

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Sampieri, R. H. (2010). Metodología de la investigación Quinta edición. Mexico:

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ANEXOS