LOGISTICA DE

APROVISIONAMIENTO

JASMIN HERRERA DE LA BARRERA

 INDICE

1. Introducción.

1.1. Competencias Conceptuales

1.2. Competencias Laborales
2. Concepto de logística de aprovisionamiento.
2.1. La logística de aprovisionamiento
2.1.1. El movimiento de bienes y servicios
2.1.2. En el contexto industrial.

3. Ubicación de la logística de aprovisionamiento dentro de una empresa de

manufactura.
3.1. Funciones
3.1.1. Compras
3.1.2. Proceso de datos.
3.1.3. Servicio al cliente
3.2. Recursos humanos en compras.
3.3. Perfil de un jefe de compras

4. Función estratégica del aprovisionamiento en la red de negocios.

4.1. Toma de decisión correcta entre fabricar vs. Comprar.
4.1.1. Costos fijos
4.1.2. Costos variables
4.1.3. Costos suprimidos
4.1.4. Costos de oportunidad
4.1.5. Costos evitables
 4.2. El Outsourcing
4.2.1. Cinco razones para adoptar el outsourcing en compras
4.2.2. Ventajas del Outsourcing en compras.

4.3. Downsizing.
4.3.1.Capacidad
4.3.2. Economías de escala.
4.3.3. Deseconomías de escala.
4.3.4. Árboles de decisión

5. Casos de decisiones de compra.

5.1. Proveedor único vs. Fuentes múltiples
5.1.1. Capacidad de equipo.
5.1.2. Control de calidad.
5.1.3. Capacidad financiera.
5.1.4. Certificación del proveedor
5.1.5. Desempeño de contratos

5.2. Certificación del proveedor

5.2.1 Certificación ISO 9000
5.2.2 Oferta Keiretsu

5.3. Compras JIT

6. Costos del aprovisionamiento

6.1. Modelo de la cantidad económica de pedido
 6.2. Modelo de planeación de requerimientos de distribución. DRP

7. Indicadores de desempeño

8. Compras asistidas por computador.

8.1. Etapas para tener una cadena de abastecimiento electrónica
8.2. CRM
8.3. EDI
8.4. Códigos de barras
8.5. SAP
8.6. e-procurement
2. CONCEPTO DE LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO

“Proceso de captación de los recursos del entorno que cada nodo de la red necesita
para desarrollar su actividad”
En una Colonia de hormigas, la reina tiene como función crear el hormiguero y multiplicar la colonia, puede
vivir hasta 15 años pero a su muerte la colonia desaparecerá.

Entre las demás castas se distribuyen las otras labores. Las jardineras, por ejemplo, se encargan de
transportar los huevos, alimentar las larvas, limpiar a las obreras de parásitos cuando regresan del campo,
cuidar y alimentar la reina, degradar el material vegetal para favorecer el desarrollo del hongo, transportar el
material de desecho al basurero de la colonia, entre otras tareas.

Por su parte las cargadoras, cortadoras y escoltas, tienen como primer trabajo abrir el orificio del nido al
exterior, cortan las hojas y las transportan hasta la colonia, excavan túneles, remueven sustratos viejos del
hongo y hormigas muertas y ayudan en la defensa de la colonia.

Los soldados, que se caracterizan por tener una cabeza muy ancha dotada de fuertes mandíbulas, están
encargados de la defensa de la colonia y duran en promedio dos años. Las colonias de hormigas son un
caso natural y casi perfecto del aprovisionamiento de una red.
La integración de la Supply Chain en sus tres módulos principales; logística de
distribución, logística de producción y logística de aprovisionamiento.
2.1 Logística de aprovisionamiento.

Los problemas de integrar y definir la logística de aprovisionamiento de materiales varía de

una empresa a otra. Esto se debe a los tiempos y cantidades de servicios que se crean,
las variaciones entre proveedores y clientes, la naturaleza de las materias primas y
suministros y los factores económicos, como el valor de las unidades de producto o
servicio terminado.
La American Production and Inventory Control Society (APICS, sociedad Estadounidense
de control de inventarios y producción) define la logística de aprovisionamiento como:

El agrupamiento de funciones de dirección que apoyan el ciclo completo de flujo de

materiales, desde las compras y el control interno de los materiales para la
producción, hasta la planificación y control de trabajo en curso y el
almacenamiento, envío y distribución del producto terminado.

APICS define a la logística de aprovisionamiento en dos contextos:

2.1.1. El movimiento de bienes y servicios en la cadena de valor es, algunas veces

tan simple como presenta en el diagrama de la cadena de valor simple:

Proveedor Fabricante Mayorista Minorista Consumidor

En este tipo de industrias el propósito es la adquisición y suministro de materiales. Se

centro de atención es el pedido, recepción, almacenamiento y distribución interna de
los suministros necesarios para efectuar el servicio. Las industrias típicas de servicios
serían restaurantes, instituciones financieras, distribuidores, agencias de viajes y
servicios públicos. Las salidas tienden a ser una pequeña gama de servicios o
productos.
 2.1.2. En el contexto industrial, la logística se refiere al arte y la ciencia de obtener y
distribuir materiales y productos.
En este tipo de empresas entran muchos artículos de diversos proveedores y salen
varios artículos para los clientes, pero se transforman en materiales de entrada. Estos
cambios pueden ser físicos (Mecanizado de piezas), químicos (cambios en la
estructura molecular) o acumulados (la organización de piezas y componentes, como
en un proceso de montaje).

En la práctica las cadenas de valor son mucho más complejas como se representa en el
siguiente diagrama:
Mayoristas
Minoristas
Proveedor Tiendas
Consumidores
Almacenadoras
Empacado Fabricante
Empacadores

Proveedor
Terminal
Fabricante de
carga

Este tipo de organizaciones se clasifica dentro de las ORSR (organizaciones de respuesta

sensible). Una organización de respuesta simple rápida se construye en torno a seis
dimensiones de la competencia: Costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio.
Dicha organización está en capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas
dimensiones, para dirigir las necesidades de los clientes en diferentes mercados.
La tendencia es a recurrir al outsourcing para la adquisición de bienes y servicios mientras
se centran en unas cuantas actividades esenciales.

Por ejemplo, Chrysler compra el 70% de sus partes a proveedores externos, pero en lugar
de adquirir miles de partes separadas, diseña sus automóviles de manera que se
construyan en módulos y compra los módulos completos a proveedores individuales. Nike
y Reebok concentran sus fortalezas en diseño y marketing de tenis de última moda con
alta tecnología y contratan casi toda la producción de calzado a proveedores en Taiwan,
Corea del Sur y otros países asiáticos.

3. UBICACIÓN DE LA LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO DENTRO DE UNA

EMPRESA DE MANUFACTURA.

La logística de aprovisionamiento ha adquirido tanta importancia en los últimos años, que

ha ampliado el número de funciones que abarca y ha aumentado su posición jerárquica
dentro de la organización.
Hay gran variedad de opiniones con respecto a distintos aspectos de logística y
administración de materiales: donde debe ubicarse la función, cuales son sus
responsabilidades y si debe ser centralizada o descentralizada. Aunque la decisión de final
siempre debe relacionarse con las necesidades específicas de la empresa, el alto costo de
los materiales probablemente apoye la tendencia actual, que es igualar la logística de
aprovisionamiento con las otras funciones principales de la organización.

Gerencia general Apoyo legal

Finanzas y Mercadeo Manufactura Logística de I&D

admón.. aprovisionam.

Compra
Proceso de datos
Almacenes de depósito
Planificación y control de prod.

Servicio al cliente
3.1. Funciones

En base a un enfoque puramente gerencial, según el diagrama podemos ver que las
funciones asignadas al departamento de logística de aprovisionamiento comprende:

3.1.1. Compras

Un fabricante promedio compra dos terceras partes de lo que constituye el producto final,
dos terceras partes del costo de los bienes que se venden. Entonces el departamento de
compras tiene el doble de oportunidades que el departamento de producción para afectar
la calidad a través de sus filosofías, conocimiento de los procesos y materiales y la
selección de proveedores.

El área de compras es entonces la más importante dentro de una empresa en cuanto al

control de costos, su responsabilidad recae en saber lo que existe, tiene que conocer los
materiales, el rendimiento, la disponibilidad y los proveedores.

3.1.2. Proceso de datos

Para poder realizar una integración interna y externa que requiera un conocimiento de la
infraestructura que estimule los intercambios frecuentes de diseño de productos y
procesos, capacidad de producción, programación y control de inventario, tienen que
integrarse las herramientas computarizadas que dan soporte a estas decisiones. Esto
conduce a un nuevo paradigma de operaciones de aprovisionamiento, que en empresas
ORSR se ha denominado la integración de la información y el campo emergente de la
empresas integradas por computador.

La administración de acciones por las personas y sistemas, tanto dentro de la

organización como fuera de ella, hacen entonces que el proceso de datos constituya una
función esencial para el logro coordinado y eficiente de las metas de la empresa.
3.1.3. Servicio al cliente.

En la actualidad los gerentes logísticos tienen bajo su responsabilidad la mejora en la

productividad y la reducción de riesgos. Hay entonces que evaluar, desde la perspectiva
del TIEMPO, toda la cadena de valor que se extiende desde la concepción de un producto
nuevo hasta la entrega y el servicio postventa.

Una empresa puede desarrollar productos con rapidez pero no ser amigable para el
usuario: accesible, abierta a la comunicación, y que responda a las necesidades y quejas.
En resumen los clientes quieren servicio en cada etapa del proceso de producción y
distribución, comenzando por la fábrica.

Un proceso de servicio eficaz requiere que el intercambio de información entre el sistema

y el cliente sea regular, rápido y económico.

Tomando como Modelo a McDonalds, su proceso de fabricación está perfectamente

integrado a con su proceso de servicio, para proporcionar una “fábrica de servicio” en el
campo.

3.2. Recursos humanos en compras.

Harold Fearon, investigador sobre las relaciones organizacionales en materia de compras,

quien realizó un estudio en 297 grandes empresas Norteamericanas correspondientes a
23 grupos industriales, sobre todo en el sector de manufactura, concluyendo:

Una verdadero gerente de compras es un individuo responsable por lo menos de

tres de las siguientes funciones: compras, administración de inventarios, control y
programación de la producción, almacenes y existencias, y control de calidad de
entradas.
Dentro del criterio de decisión de un logístico de compras su responsabilidad y
compromiso individual estará reflejado por:
‰ La Investigación del mercado de aprovisionamiento.
‰ Contacto sistemático con los proveedores
‰ Negociación con los proveedores
‰ Concertación y seguimiento de contratos
‰ Análisis de precio y de valor
‰ La ejecución de reclamaciones
‰ La ejecución de asuntos rutinario
3.3. Perfil de un jefe de compras según Fearon
Nombre del cargo Porcentaje Educación Porcentaje
Coordinador de 2% Bachillerato 6%
aprovisionamiento
Gerente de 37% Profesional 55%
compras
Director de 39% Especialización 39%
compras
Vicepresidente de 6% Carrera Universitaria Porcentaje
compras
Gerente de 6% Administrador 55%
materiales
Director de 2% Ingeniero 19%
materiales
Gerente de 5% Humanidades 13%
logística de
aprovisionamiento
Otros 2% Otros 13%
 Funciones que se incluyen dentro de F
las que corresponden al gerente de
logística de aprovisionamiento
Compras 86%
Administración de inventarios 90%
Control y programación de la 59%
producción
Tráfico de entrada 67%
Almacenes y existencias 84%
Control de calidad de entradas 25%

Las siguiente tabla muestra los resultados del análisis sobre el estudio de Fearon, que
permitan visualizar más claramente el flujo de información que manejan los departamentos
de compras en una organización.

A quién informa el Organizaciones

área de Compras que
contestaron
Presidente 16%
Gerente financiero 7%
Gerente de 24%
manufactura
Gerente de logística 18%
Gerente de 1%
ingeniería
Gerente de 13%
mercadeo
Otros 12%
4. FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL APROVISIONAMIENTO EN LA RED DE
NEGOCIOS.

4.1. Toma de decisión correcta entre fabricar vs. comprar.

Cada día aumenta la cantidad de bienes y servicios que las empresas compran a
proveedores externos. ¿Como decide una compañía que bienes y servicios debe producir
internamente y cuales afuera?. Los factores que deben considerarse sobre qué fabricar y
qué comprar incluyen los aspectos siguientes:

‰ La importancia estratégica de fabricar los artículos en la planta.

‰ Naturaleza de la demanda del artículo (¿alta, baja, estable, de fluctuaciones
amplias?)
‰ Experiencia técnica de la empresa versus experiencia de proveedores externos
‰ Contribución potencial de los proveedores a los esfuerzos de desarrollo y
mejoramiento de los productos de la compañía.
‰ Capacidad de la compañía y los proveedores potenciales para producir los
artículos cuando se necesitan y en la cantidad requerida
‰ Calidad de los artículos producidos internamente versus los comprados
‰ Costo de producir un artículo en la planta versus el costo de comprarlo, y
tendencias futuras de precios.
‰ Imagen de marcas.

El enfoque gerencial del comprador debe estar centrado entonces en las decisiones
de inversión de capital a corto y a largo plazo. El análisis financiero de la
administración de materiales y servicios es entonces un herramienta fundamental para
analizar los costos y los riesgos asociados a una decisión de compra.

En atención a su importancia relativa en una empresa es preciso establecer los

diferentes costos:
4.1.1. Costos fijos. Es decir cualquier gasto que permanece constante sin importar
el nivel de producción. Aunque en realidad ningún costo es fijo, hay muchos tipos
de gastos que permanecen relativamente fijos en una gama de producción amplia.
Como ejemplos están el alquiler, impuestos sobre propiedades, la mayoría de los
tipos de depreciación, pago de seguros y salarios de alta gerencia.

4.1.2. Costos variables. Son costos que fluctúan en proporción directa con el nivel
de producción. Muchos de los gastos adicionales también son variables, ya que las
cuotas por servicios públicos, gastos de mantenimiento, etcétera, varían de acuerdo
con el nivel de producción.

4.1.3. Costos suprimidos. Son gastos o inversiones anteriores que no tienen valor
de recuperación y que por consiguiente no se deben tomar en cuenta al considerar
alternativas de inversión. Los costos suprimidos también pueden ser costos
actuales esencialmente fijos, como el alquiler de un edificio. Por ejemplo, una
fábrica de helados que alquila un local, piensa iniciar la producción de malteadas en
el mismo local. Si la compañía inicia la producción de malteadas, su contador de
costos asignará parte del gasto del alquiler a la operación de malteadas. Sin
embargo, el alquiler del edificio no cambia y por consiguiente no es un gasto
relevante que se considerará para tomar la decisión. El alquiler se suprime; es
decir, sigue existiendo y la cantidad no cambia sin importar la decisión que se tome.

4.1.4. Costos de oportunidad. Es el beneficio que se desperdicia o la ventaja que

se pierde, que surge de elegir una acción en vez de la mejor opción conocida.

Suponga que la heladería tiene 100 millones de pesos para invertir y se presentan
dos opciones de riesgo semejante, cada una de las cuales requiere una inversión
de 100 millones. La inversión A (Implantarse en Ecuador; fabricar y comercializar)
generará ganancias netas de 25 millones; la inversión B (Joint venture con un
productor local) le generará 23 millones. Entonces si decide invertir en B en vez que
en A, el costo de oportunidad de B es de 2 millones, que es el beneficio que se
desperdicia.

4.1.5. Costos evitables. Los costos evitables incluyen cualquier gasto que no se
efectúa si se hace la inversión, pero que deberá efectuarse si no se hace la
inversión. Suponga que la compañía posee un refrigerador de fruta congelada, que
no funciona pero que es necesario para las operaciones de la empresa. Como hay
que reparar o reemplazar el refrigerador, los costos de reparación son evitables si
se compra uno nuevo. Los costos evitables reducen el costo de una nueva inversión
porque no se efectúan si se lleva a cabo la inversión. Son un ejemplo de cómo
“ahorrar” dinero gastándolo.

4.1.6. Riesgo y valor esperado. El riesgo es un elemento inherente a cualquier

inversión, ya que se no puede predecir el futuro con certeza absoluta. Para tratar
esta incertidumbre, pueden ayudar las técnicas matemáticas del valor esperado. Es
decir el resultado que se espera, multiplicado por la probabilidad de su ocurrencia.
Tomando el ejemplo anterior, la probabilidad del resultado real de A es 80%, y 90%
para B. Entonces:

Valor Esperado = Resultado esperado x Probabilidad de que

el resultado sea el esperado.
Inversión A = 25´000.000 x 0.80 = 20´000.000
Inversión B = 23´000.000 x 0.90 = 20´700.000
Ahora la inversión B parece mejor con ventaja de 700.000 pesos sobre la
inversión A.
4.2 El Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial

de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser
una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

4.2.1. Cuatro razones para adoptar el outsourcing en compras

Reducir o controlar el gasto de operación de las compras. En un estudio realizado

por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un
90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que

incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de
la compañía.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.

Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de
problema.

Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie de
situaciones como las siguientes.

El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de
las compras y que están compuestas por los siguientes costos.
1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes de
compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de
compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega
de los productos, escogencia de proveedores.

2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación,

empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios
y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano
como nacional.

3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que
labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para
almacenar y despachar la mercancía.

4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de

Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para
cada uno de los proveedores.

5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

4.2.2. Ventajas del Outsourcing en compras.

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.

Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de

su negocio. (core bussines)

Conexión especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de

Conexión y métodos para mejoramiento o conexión de procesos.

Suministrar al sitio que el cliente le indique.

 Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o
puesto de trabajo. Esto solo se hace posible mediante la conexión del EDI,
intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.

Alianzas estratégicas.

Reducción de espacio.

4.2.3. Riesgos del Outsourcing

No negociar el contrato adecuado.

Elección del contratista.

Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

La tendencia es a recurrir al outsourcing para la adquisición de bienes y servicios mientras

se centran en unas cuantas actividades esenciales.

4.3. Downsizing.

Hemos hablado del resultado de las funciones estratégicas de un buen aprovisionamiento

en el esquema general de los negocios de la empresa; en términos de decisiones de
negociación, sea la decisión de comprar o fabricar y/o hacer uso del Outsourcing para
delegar operaciones que incrementan los costos en actividades que no son precisamente
la razón de ser de la empresa. En éste caso pasamos a la función estratégica del
downsizing, es decir a determinar el alcance en el que se especifica la manera como la
empresa, va a satisfacer la demanda de sus artículos y sus bienes.
En primer lugar hay que analizar el tema de cómo pueden medir las empresas su
capacidad disponible.

4.3.1.Capacidad.

Es el potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un proceso, una

planta o una organización para fabricar productos por unidad de tiempo. Por ejemplo, una
cervecería puede medir su producción en función de latas de cerveza diarias, un hospital
puede medir su capacidad en función de la cantidad de camas que disponga por día.
Pero en cuanto debe incrementarse la capacidad y cuando debe desarrollarse ese
incremento? Las respuestas a estas preguntan están interrelacionadas con las economías
y deseconomías de escala que implican que existe un nivel óptimo de operaciones para
las instalaciones de tamaño determinado y un tamaño óptimo para cada instalación.

4.3.2. Economías de escala.

Las economías de escala se presentan cuando los costos totales de operación aumentan
a un ritmo más lento que el del crecimiento del volumen de producción:
Las economías de escala se originan por varios factores:
‰ A medida que se incrementan los niveles de producción, la cantidad de suministros
y componentes comprados a otras empresas también aumenta. El descuento por
volumen se otorga para ordenes de compra mayores; esto disminuye los costos por
unidad.
‰ Cuando se fabrican grandes cantidades de un producto, con frecuencia las
empresas remplazan sus equipos de propósito general por equipo especializado de
ese producto. Esto incrementa la eficiencia del proceso y disminuye los costos de
producción.
4.3.3. Deseconomías de escala.

Se presentan cuando los costos totales de operación aumentan con mayor rapidez que la
tasa de incremento del volumen de la producción.
Las deseconomías de escala pueden producirse por varios factores:
‰ A medida que se incrementa el volumen de producción de una planta, también se
incrementa el área que ella sirve. Las deseconomías de distribución también
pueden generarse por una baja densidad de clientes. El promedio de viajes entre
clientes aumenta y por consiguiente los costos de entrega.
‰ A medida que la planta se amplia, la fuerza laboral tiende a sindicalizarse y la
empresa a dominar la economía local. Las implicaciones políticas, unidas a los
actos administrativos se vuelven aún más importantes y pueden descartar algunas
alternativas que, de algún modo, son deseables.

Costos ($). Por Economías Deseconomías

Unidad de de escala de escala
producción.

Optimo

Producción en Unidades por

período.

4.3.4. Árboles de decisión

Un gerente de aprovisionamiento debe estar preguntándose hasta que punto la capacidad

instalada, está generando economías de escala y cuando se debe tomar una decisión
para mantener la capacidad de producción de la planta y hacer inversiones de capital. Los
árboles de decisión son herramienta lógicas que se utilizan para este fin, pues describen la
secuencia de las decisiones que se toman para llegar a la solución con el mayor valor
esperado. (Ingresos o rendimientos).

5. CASOS DE DECISIONES DE COMPRA.

5.1. Proveedor único vs. Fuentes múltiples

La elección de una compañía, para que su proveedor sea único, es un procedimiento muy
importante, ya que las relaciones entre comprador y proveedor pueden durar varios años.
La calificación de un proveedor es una tarea de equipo que dirige el comprador. El equipo
incluye personas de las áreas de compras, control de calidad, ingeniería de diseño,
ingeniería de manufactura, operaciones, contabilidad e ingeniería industrial. El equipo del
comprador estudia diversas áreas de operaciones del proveedor. Muchas compañías
están adoptando la fuente única. Outsourcing
.
Cuando hablamos de múltiples proveedores, se refiere a la práctica de tener más de un
proveedor independiente único para cada producto que compre la empresa.
Richard Newman presenta una lista de siete mediciones que pueden empelar los equipos
para evaluar un proveedor potencial.:

5.1.1. Capacidad de equipo. ¿El equipo del proveedor puede fabricar el producto que
requiere el comprador con le nivel adecuado? El índice de capacidad del proceso (PCI,
process capability index) es una buena medición. Normalmente se define el PCI como la
tolerancia absoluta de la máquina o proceso, dividida entre seis desviaciones estándar del
rendimiento real de la máquina o proceso ( Para PCI=1, se incluye 99.7% del total de
salidas, lo que es +- 3 desviaciones estándar).

PCI = Tolerancia del diseño absoluta

6⌠
Claramente si PCI > 1.0, entonces el proceso de capacidad cubre casi todas nuestras
observaciones. Para muchas empresas sobretodo aquellas que funcionan con técnicas JIT,
no sería aceptable una tasa de tres defectos en 1000. Por tanto se puede definir el PCI
como partes por millón

PCI = Tolerancia de diseño absoluta

12 ⌠

El equipo y los procesos del proveedor deben ser capaces de producir de acuerdo con los
requerimientos del comprador. (Los límites de 12 desviaciones alrededor sólo permitirían
alrededor de 4 defectos por millón.)

5.1.2 Control de calidad.

Se revisan los procedimientos de control de calidad del proveedor para determinar:

‰ Si se lleva a cabo inspección de entrada y en que punto.
‰ El uso del control estadístico de procesos en las fuentes del proveedor.
‰ El control estadístico de procesos que usa el proveedor.
‰ Métodos de inspección de trabajo en curso
‰ Dispositivos de medición y calibración
‰ Procedimiento para el manejo de materias primas rechazadas.
‰ Procedimientos de empaque y revisión final
‰ Procedimientos de empaque, inspección y pruebas.

Como la calidad empieza por el proveedor, son esenciales el control de calidad, equipos y
procesos.

5.1.3 Capacidad financiera.

Es la medición del riesgo de hacer negocios, especialmente a largo plazo. Las mediciones
típicas son:
‰ Relación de poder ( Valor de los pedidos anuales del comprador/ ventas del
proveedor)
‰ Razón corriente (activos corrientes/pasivos corrientes)
‰ Prueba ácida (activos corrientes - inventario/ pasivos corrientes)
‰ Rotación de inventario (Ventas/inventario)
‰ Período de cobro (Cuentas por cobrar/ ventas diarias)

Estas mediciones indican la condición financiera de la empresa y la relación de poder

indica el valor potencial que tiene el comprador para el proveedor.

5.1.4 Estructura de costos.

Una empresa debe conocer la estructura de costos del proveedor si piensa a largo plazo.
Esto incluye materiales, mano de obra directa, gastos adicionales, costos administrativos y
de ventas y también ganancias. El comprador debe saber si los costos son razonables y
cuales podrían ser los costos a futuro. Por ejemplo los costos o ganancias demasiado
bajos pueden originar problemas a futuro.

5.1.5 Desempeño de contratos

Cómo se medirá el rendimiento del proveedor?. La calificación del proveedor puede tardar
mucho tiempo y ser muy costosa. Sin embargo lo que se pretende es tener una relación a
largo plazo, de beneficio mutuo, donde se ha hecho una buena inversión en dinero y en
tiempo. James Morgan y Suzan Zimmermann llevaron a cabo un estudio en que
descubrieron las características que los compradores usan para seleccionar nuevos
proveedores, y los métodos que los compradores usan para seleccionar nuevos
compradores. El método principal consistió en hacer una evaluación técnica del proveedor
y luego de ofrecerle un pequeño contrato como prueba de desempeño.
Selección y prueba de posibles nuevos proveedores.
Características que buscan primero los compradores al buscar nuevos proveedores.
1. Capacidad para la buena calidad
2. Competencia técnica
3. Control de procesos
4. Factores de precio y costo
5. Estabilidad financiera
6. Apoyo de ingeniería o manufactura
7. Administración
8. Entregas
9. Historial de servicio
10. Programas de capacitación
11. Ubicación de la planta.
Según el estudio los compradores hacen su acercamiento a posibles nuevos proveedores
así:
Llevan a cabo un estudio técnico y luego establecen un 50%
pequeño contrato con el proveedor para evaluar el
desempeño en una situación de producción
Añaden el posible proveedor a la lista de propuestas y 25%
efectúan una evaluación técnica después de recibir otras
propuestas
Añaden el posible proveedor a la lista de propuestas 20%
después de realizar una evaluación técnica
Llevan a cabo la evaluación técnica en el momento de 18%
detectar un proveedor potencialmente bueno, sin tener
en cuenta ningún trabajo específico
Utilizan métodos anteriores en distintos momentos 6%
Usan un método establecido de calificaciones para medir 1%
al posible proveedor
Que es importante en el desempeño del proveedor?

Muy
importante

Sin
importancia Calidad Entregas Ayuda para Asistencia Ideas,
reducir el técnica en investigación
costo total temas y desarrollo
actuales de nuevos
productos

Característica

5.2 Certificación del proveedor

La certificación del proveedor es una forma popular de manejar proveedores fuente única.
Al establecer una serie de estándares de desempeño para proveedores y conceder
estatus de proveedor certificado a aquellos que logren los estándares, se otorga un
reconocimiento que percibe el proveedor cuando cumple con las exigencias de calidad,
costos, entrega y financieros.
5.2.1 Certificación ISO 9000

Cómo nació la norma ISO 9000?

Surgió hace muchos años cuando los ejércitos se vieron en la necesidad de implantar
ciertas normas con las armas que ellos solicitaban, para que los fabricantes las hicieran tal
cual como eran pedidas, después de esto las normas de calidad para garantizar un buen
producto se fue extendiendo por diferentes fabricas y en el comercio.

¿Que son los organismos de certificación?

Son los que verifican y auditan el sistema de la calidad, registrando su conformidad con la
norma ISO 9000:2008 y efectúan un seguimiento de la continua conformidad con el
estándar. Cuales son los organismos que pueden otorgar estos sellos de calidad?

EL ICONTEC
Entidad nacional privada y sin ánimo de lucro, que funciona hace más de 35 años. Pionera
en calidad, que se dedica a las actividades de normalización, certificación y formación.

SGS: La Societé Generalé de Surveillance

Empresa francesa que inició labores en nuestro país en 1956. Soporta con sus filiales
alrededor del mundo a los importadores que buscan el certificado de conformidad con la
norma técnica Colombiana.

BVQI: Bureau Veritas Quality International

Empresa inglesa fundada en 1988 con gran experiencia, que lleva en nuestro país más de
cuatro años ofreciendo sus servicios de certificación de sistemas de gestión. Cuenta con
un grupo de más de 800 auditores y ha certificado a más de 27 mil empresas alrededor del
mundo.

El primer propósito es utilizar estos estándares como guía para la administración de

calidad y una justificación para los acuerdos contractuales entre las partes. Los estándares
ISO 9000 también pueden utilizarse como Benchmarks para la aprobación o registro de
calidad. Para convertirse en un proveedor ISO, la compañía debe someterse a la auditoria
de una agencia independiente. Una vez registrada, las cuentas de la empresa pasan por
auditoria, con periodicidad para verificar la aplicación continua de los estándares ISO.

5.2.2 Oferta Keiretsu

Aunque una empresa recurra a la fuente única para todas sus compras, siempre utilizará
una gran cantidad de proveedores. ¿ Como puede una empresa manejar cientos o miles
de proveedores?
Los japoneses utilizan este tipo de estrategia que consiste en un grupo de compañías
integradas a lo largo de una cadena de proveedores en la que predomina un fabricante
principal.
Aunque el fabricante puede tener relaciones muy estrechas con sólo la primera o segunda
fila de proveedores, su influencia se extiende a toda la red de proveedores hasta el punto
de determinar los márgenes de ganancia y decidir a quien puede venderle cada
proveedor. Estos tejidos entrelazados de propiedad y juntas corporativas de socios,
permiten que unas cuantas corporaciones japonesas controlen vastas redes de
proveedores y trabajadores.

Compañía
principal Proveedor
de la fila 1

Proveedor
de la fila 2

Proveedor
de la fila 3
5.3 Compras JIT

Qué es Justo a Tiempo - JIT?

Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir
pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de
producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes
cantidades de automóviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de
producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de
tradicionales de producción.

Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de manufactura
donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales
requeridos en los procesos de producción están en el lugar correspondiente, en el
momento exacto en que se necesitan.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de
manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras,
reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los
procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los
sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la selección y capacitación de personal de
ventas, desarrollo de campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.
Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta
de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

La premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente
de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que
los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza
laboral y que la gerencia tradicional crea que las practicas deben cambiarse.
Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de
buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepción del
mismo, a su entrega final al consumidor.

Las compras justo a tiempo son uno de los elementos principales de los sistemas justo a
tiempo (JIT). El propósito básico de las compras justo a tiempo es establecer acuerdos
con los proveedores para que se entreguen pequeñas cantidades de materiales justo a
tiempo para la producción. Esto puede ser la entrega una o varias veces al día, de los
artículos que se compran. Este enfoque se opone al tradicional de comprar artículos por
volumen, los cuales se entregan mucho antes de la producción. Los elementos decisivos
de las compras JIT son:
‰ Reducción de tamaños de lote
‰ Programas de entrega frecuentes y confiables
‰ Tiempos de entrega más breves y muy confiables
‰ Niveles consistentes de alta calidad de los materiales que se compran

Cada uno de estos elementos representa un beneficio para la empresa compradora, uno
de los cuales es la reducción en el ciclo de compras.
El objetivo final debe ser una fuente única y confiable para cada artículo y la consolidación
de varios artículos de cada proveedor. El resultado es menos proveedores en total.
Cuales son los factores preocupantes par un proveedor justo a tiempo?. Los críticos del
JIT declaran que el justo a tiempo funciona para el comprador que establece el programa
JIT, pero no para el proveedor que debe seguir el programa.

6. COSTOS DEL APROVISIONAMIENTO

Los modelos en que basar la planificación de costos de aprovisionamiento se agrupan en

dos categorías principales, según la demanda sea dependiente o independiente.

‰ Modelos para costeo de Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda

es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos
actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común
es el Lote Económico de Compras.

‰ Modelos para costeo de Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es

de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a
peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas
de optimización o simulación.

6.1 Mdelo de la cantidad económica de pedido.

Desarrollado en primera instancia por Harris Ford en 1915, el modelo de la cantidad

económica del pedido calcula la cantidad optima que debe pedirse (o producirse)
minimizando los costos de colocación del pedido para el inventario y los costos de manejo
de inventarios. Se basa en las siguientes hipótesis:

‰ La tasa de demanda del artículo es constante ahora y en el futuro.

‰ El artículo se produce o se compra por lotes

‰ No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega.

‰ Sólo existen dos costos importantes: el costo de mantener inventarios y el costo de

colocación del pedido.
 Q= 2DCp/Ca

Donde :

Q es la cantidad económica del pedido.

D es la demanda anual en unidades

Cp Costo de hacer cada pedido ó Costo de colocación

Ca Costo de almacenamiento por unidad del artículo

Después de calcular la cantidad económica del pedido se puede hallar la cantidad

promedio de ordenes de compra (producción por año); así como el tiempo promedio
transcurrido entre esas órdenes, es decir el intervalo promedio de pedido.

Numero promedio de pedidos por año

M = D/Q

Intervalo promedio de pedidos en el año

T = 1/m = Q/D

Punto de reorden (tasa de demanda constante, tiempo de entrega constante)

R= d´x E

Donde R = Punto de reorden en unidades

d´= Demanda promedio diaria

E = tiempo de entrega, en días

6.2 Modelo de planeación de requerimientos de distribución. DRP.

La American Production and Inventory Society define la planificación de los requerimientos
de distribución así:

La función de determinar las necesidades de reabastecimiento de inventario en bodegas

secundarios. Se emplea un método de punto de pedido dependiente del tiempo, donde los
pedidos planificados en bodegas “secundarias” se explotan a través de la lógica MRP para
convertirse en necesidades brutas para la fuente proveedora. En el caso de redes de
distribución de varios niveles, este proceso de explosión puede continuar a través de los
niveles de la bodega maestra, bodega de fábrica, etc y convertirse en una entrada para el
programa maestro de producción. Se reconoce que la demanda hacia las fuentes
proveedoras es dependiente y se aplica la lógica normal MRP normal.

Desde el punto de vista de los mayoristas y minoristas, la DRP arrastra el inventario de la

planta de manufactura. Con la DRP se enlaza todo el canal de distribución, como se
exhibe en el cuadro siguiente:

Minoristas DRP

Pedidos

Mayorista DRP
Entregas
Pedidos
Centros de DRP
Pedidos

Planta de DRP

La planificación de los requerimientos de producción reduce la incertidumbre acerca de

cuando se necesitarán los artículos, al agrupar los canales de distribución y determinar
cuantos hay disponibles. La semejanza con la MRP proviene de agrupar por períodos de
tiempo las necesidades de distintas fuentes. La MRP lo hace agrupando las necesidades
netas de distintos productos como necesidades brutas para el siguiente nivel inferior en la
lista de materiales.

En la DRP la agrupación se hace con la combinación de necesidades de los mayoristas,

minoristas, almacenes locales y regionales. La diferencia principal es que la DRP tiene
que ver únicamente con productos finales y no hay explosión de la lista de materiales.

Las ventajas de la DRP sobre los pronósticos son:Lo más probable es que los pronósticos
sólo surjan del fabricante.

La DRP proviene del sistema de distribución y, por lo tanto, son más fáciles de tolerar.

7. INDICADORES DE DESEMPEÑO

Adjunta se encuentra el gráfico de las mediciones menos usadas en una encuesta

desarrollada por la Georgia Southern University . Las mediciones menos usadas son:
1. Entregas a tiempo. Esto cuando el cliente ha definido un horario de entrega.
2. Nivel de Servicio de Líneas Ordenadas por el cliente
3. Back Orders - Ordenes no completadas.
4. Tiempo de Ciclo de la Orden ( Pedido).
5. Exactitud de la Facturación. Esta métrica represento el mayor porcentaje de compañías
que no la miden.
Es algo impresionante de como hoy se habla tanto de servir al cliente sin embargo
medidas básicas como el nivel de servicio, back orders, llegadas a tiempo no son de
interés para un alto porcentaje de las compañía
 Indicadores más importantes.

1. Rotación ( días) invent. mat. prim.

2. Calificación de proveedores

3. Tiempo de atención(días) = fecha de entrega - fecha de solicitud a. mantenimiento,

b. materias primas, c. empaques, d. otros

4. Stock de seguridad(%) = rubros que cumplen mínimo / rubros controlados

5. Productos de poca utilización. a. de 6 a 9 meses, b. de 9 a 12 meses, c. más de 12

meses

6. Indice de fletes = valor flete / ventas

7. Ciclo de orden de compra (días)

8. Back order = pedidos no entregados a tiempo / pedidos

9. Periodo de reposición en días = inventario x 360/costo de ventas

10. Rotación de cuentas x pagar en días = cuentas x pagar x 360 / compras.

7. COMPRAS ASISTIDAS POR COMPUTADOR.

7.1. Etapas para tener una cadena de abastecimiento electrónica.

Cuales son las etapas que una compañía debe pasar para lograr tener una cadena de
abastecimiento electrónica optimizada. Según el estudio del Concilio de Logística
(CLM) son 4 etapas:

7.1.1. Optimización interna de la Cadena de Suministro:

En esta etapa las compañías deben poner en "orden en su casa". El proverbio dice:
'el que no es fiel en lo poco tampoco será en lo mucho'.Las compañías deben tener
primero herramientas electrónicas para su administración del inventario, transporte
y almacenaje. Herramientas tales como: Códigos de barra, scanners, radio
frecuencia, WMS, TMS interrelacionadas entre los procesos.

7.1.2. SCM Avanzado:

Durante esta etapa las compañías buscan otras compañías para enlazarse entre
sus Logística a través de Sistemas de Información. Este el Caso de Wal Mart
México y CBD en Brazil con sus Proveedores. Esta actividad requiere de una
metodología y justificación entre compañías. Esta fase falla en el 70% de los casos
por no contar con el suficiente conocimiento provocando frustración.

7.1.3. E business:

En esta etapa el principio de colaboración es el que rige para lograr resultados:

reducción de costos, servicios, reducción de activos, tiempo de respuesta.

7.1.4. Optimización E-Business

En esta ultima etapa las compañías enlazadas buscan mejorar la satisfacción del
cliente, utilizar mejor sus activos, mejorar las ventas, y la rentabilidad.
Como se puede ver en este recuadro el incremento anual de compañías que utilizan
Sistemas de Administración de Almacenes (WMS) es cada día mas. Cerca del 50% de los
almacenes en USA tienen estos software implementados. Son sistemas muy caros que
van desde $ 50 mil dólares hasta $ 250 mil dólares.

Otro aspecto importante es que el uso de radio frecuencia es una herramienta que
necesitan los WMS para operar con mas productividad. El 41% de los almacenes en USA
tienen este tipo de comunicación.

8.2. CRM

Es una estrategia diseñada para mejorar la percepción del excelente servicio a nuestros
clientes. CRM conlleva la consolidación de datos de los clientes por toda la empresa y a
veces fuera de ella, en una base central de datos dando acceso a todos aquellos que
tienen contacto con los clientes. Típicamente se integra herramientas de análisis y toma
de decisiones, la base de datos de los clientes, el Web site, call center del cliente, el email
del cliente, y la fuerza de ventas de la compañía.
Algunas de las iniciativas en esta relación con los clientes son:

‰ Análisis de administración de Categorías

‰ Ordenes de pedido usando la Web
‰ Web or XML communications
‰ Administración de inventarios del cliente (VMI- Vendor Management Inventory)
‰ Promociones - pronostico
‰ Alianzas CPFR
‰ Soporte on line.
‰ Tiempo real visibilidad inventario, despachos cortos, retrasos, substitutos,
ordenes en espera etc..
Aun mas otras compañías ( clientes) requieren mas información para toma de decisiones
internas para asuntos de competitividad tal como:
‰ Resultados de las promociones en forma rápida y exacta por tienda.
‰ Conocimiento del cálculo de la rentabilidad y costos por cada cliente, promoción,
producto. de las promociones
‰ Mediciones de la promoción como elasticidad del precio, por producto, por
tienda, por marca.
‰ Scorecard de resultados
‰ Planes de Transporte Colaborativo
‰ Medición de satisfacción de los consumidores

8.3 EDI

El sistema EDI “Echanges de données informatises” en francés o “Electronic Data

Interchange” en Inglés, está convirtiéndose en un modo popular de comunicación entre
las empresas y las organizaciones que ellas proveen. Los fabricantes de automóviles y
muchos minoristas principales presionan a sus proveedores para que intercambien datos
de negocios á través de EDI. Las compañías farmacéuticas utilizan el EDI para
interrelacionarse de manera directa con los proveedores importantes de servicios de salud
y los grupos comerciales.
EDI en entonces un intercambio de datos que consiste en el intercambio de información de
negocios de computador a computador en un formato de datos estándar.

El EDI no requiere que las compañías compren hardware o software compatibles. El

software de traslado del EDI puede utilizarse para pasar datos del computador fuente a un
formato estándar. Una vez trasladados los datos, se transfieren el computador de destino,
que utiliza luego el software para convertir los datos en un formato compatible con sus
propios sistemas. Las ordenes de compra, el aviso anticipado en el despacho y las
facturas son transacciones comunes en el EDI. Puesto que los datos no se introducen dos
veces y no tienen que viajar por correo, se ahorra tiempo y dinero. El EDI puede ahorrar
de 10% a 20% por año del costo de envío de documentos y reducir los tiempos de ciclo de
pedido en un 40%.La calidad de la información enviada se mejora porque se cometen
menos errores de mecanografía. El EDI desempeña un papel clave en algunas compañías
cuando entran en el sistema de entregas JIT.

8.3 Códigos de barras

Técnicas de entrada de datos
Existen diferentes técnicas de entrada de datos, como son la captura manual, el
reconocimiento óptico, la cinta magnética y el código de barras.
Definición de código de barras
El Código de Barras es un arreglo en paralelo de barras y espacios que contiene
información codificada en las barras y espacios del símbolo. Esta información puede ser
leída por dispositivos ópticos, los cuales envían la información leída hacia una
computadora como si la información se hubiera tecleado..
Ventajas:
Algunas de sus ventajas sobre otros procedimientos de colección de datos son:

‰ Se imprime a bajos costos

‰ Permite porcentajes muy bajos de error

 ‰ Los equipos de lectura e impresión de código de barras son flexibles y fáciles de
conectar e instalar.

Beneficios:

‰ Es la mejor tecnología para implementar un sistema de colección de datos

mediante identificación automática, y presenta muchos beneficios, entre otros.

‰ Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la información hasta que puede ser
usada

‰ Se mejora la exactitud de los datos

‰ Se tienen costos fijos de labor más bajos

‰ Se puede tener un mejor control de calidad, mejor servicio al cliente

‰ Se pueden contar con nuevas categorías de información.

‰ Se mejora la competitividad.

Aplicaciones:
‰ Las aplicaciones del código de barras cubren prácticamente cualquier tipo de
actividad humana, tanto en industria, comercio, instituciones educativas,
instituciones médicas, gobierno, etc.

‰ Control de material en proceso

‰ Control de inventario

‰ Control de tiempo y asistencia

‰ Punto de venta

‰ Control de calidad

‰ Control de inventario

‰ Embarques y recibos
 ‰ Control de documentos

‰ Facturación

‰ Bibliotecas

‰ Bancos de sangre

‰ Hospitales

‰ Control de acceso

‰ Control de tiempo y asistencia

LECTURAS DE CODIGOS DE BARRAS

8.4 SAP.

El sector automovilístico, el farmacéutico, los medios de comunicación, la alta tecnología y

el aerospacial. Cada sector necesita una solución e-business diferente. Ésta es la razón
por la cual SAP ofrece soluciones específicas para más de 20 sectores industriales,
porque entiende los matices de cada uno de ellos: Cómo funcionan y qué necesita usted
para seguir siendo competitivo.

Supply Chain Management (SAP SCM) se ocupa de la planificación, ejecución y gestión

de eventos que a menudo interfieren en la excelencia de la cadena de suministro, lo que le
permite manejar las redes de cadenas de suministro de forma más eficaz y llegar a los
clientes con mayor efectividad.

mySAP SCM ofrece potentes funcionalidades de coordinación que realizan un seguimiento

de los procesos financieros, de información y de materiales e identifican las excepciones
de procesamiento. De esta forma, usted puede medir el rendimiento en tiempo real y
reaccionar con mayor rapidez ante los posibles fallos en la red.

Las funcionalidades de coordinación de SAP SCM pueden ayudarle a transformar las

cadenas de suministro lineales y secuenciales en redes adaptables de cadenas de
suministro que promueven un entorno dinámico y distribuido. Con SAP SCM, los
departamentos, unidades de negocio y empresas adquieren una mayor visibilidad de los
stocks, planificaciones y programaciones, permitiéndoles anticiparse más a los problemas,
ajustar sus programas y transacciones con rapidez y gestionar la cadena de suministro
ampliada de forma más proactiva.

Supplier Relationship Management (SAP SRM), es posible disminuir los costes al

maximizar el retorno en las relaciones con todos los proveedores, en todas las categorías
del gasto y de forma continuada, capacitando para mejorar la selección de proveedores,
acortando los ciclos de aprovisionamiento y desarrollando estrategias eficientes de
aprovisionamiento.

SAP SRM contribuye a la gestión eficiente de los proveedores reemplazando

transacciones no gestionadas y orientadas al ahorro por relaciones colaborativas y
duraderas para un beneficio mutuo. Esta solución proporciona una visión holística de
todas las relaciones con proveedores a través de una integración transparente con la
gestión de la cadena de suministro, gestión del ciclo de vida del producto y soluciones
ERP.

Con SAP SRM, es posible evaluar nuevos proveedores, negociar contratos y automatizar
procesos inter-empresariales con todos los proveedores para la adquisición de bienes y
servicios. Permite que estos participen en intercambios online de forma fácil y rentable,
ofreciendo una visión completa de múltiples líneas de negocio simultáneamente para
mejorar las estrategias de compra.

SAP SRM se apoya en el éxito de SAP E-Procurement aportando mejoras significativas,

además de nuevos componentes para el aprovisionamiento

8.5 e-procurement

Es la integración de todos los procesos que conlleva la administración de proveedores (a

todo nivel), bajo un ambiente virtual de automatización, almacenamiento electrónico de
datos y transacciones en línea.
El e-procurement, integra cada una de las partes involucradas en la cadena de
abastecimiento de principio a fin, optimizando el flujo de la información y permitiendo
beneficios a nivel de precios y reducción en tiempos de proceso.

‰ Se elimina la parte operativa del factor humano, permitiendo trabajar a la

organización bajo una visión más estratégica.

‰ Los proveedores que ya están determinados como tal para suplir las necesidades
de un producto definido, interactúan con la empresa en ambientes electrónicos
privados.

‰ Los precios se encuentran previamente definidos o se han determinado condiciones

comerciales y de pago.

‰ Se da acceso a las bases de datos del producto que le compete al proveedor y se

definen stocks mínimos y máximos, los cuales son responsabilidad del mismo.

‰ El proveedor puede encontrar el estado de su pago, solicitudes adicionales de

producto y acceso a pliegos de licitación si existen.

‰ Se puede incluir pago en línea de cartera mediante alianza con entidades bancarias
con capacidad de e-business.

BIBLIOGRAFÍA

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