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APROVISIONAMIENTO
1. Introducción.
4.3. Downsizing.
4.3.1.Capacidad
4.3.2. Economías de escala.
4.3.3. Deseconomías de escala.
4.3.4. Árboles de decisión
7. Indicadores de desempeño
“Proceso de captación de los recursos del entorno que cada nodo de la red necesita
para desarrollar su actividad”
En una Colonia de hormigas, la reina tiene como función crear el hormiguero y multiplicar la colonia, puede
vivir hasta 15 años pero a su muerte la colonia desaparecerá.
Entre las demás castas se distribuyen las otras labores. Las jardineras, por ejemplo, se encargan de
transportar los huevos, alimentar las larvas, limpiar a las obreras de parásitos cuando regresan del campo,
cuidar y alimentar la reina, degradar el material vegetal para favorecer el desarrollo del hongo, transportar el
material de desecho al basurero de la colonia, entre otras tareas.
Por su parte las cargadoras, cortadoras y escoltas, tienen como primer trabajo abrir el orificio del nido al
exterior, cortan las hojas y las transportan hasta la colonia, excavan túneles, remueven sustratos viejos del
hongo y hormigas muertas y ayudan en la defensa de la colonia.
Los soldados, que se caracterizan por tener una cabeza muy ancha dotada de fuertes mandíbulas, están
encargados de la defensa de la colonia y duran en promedio dos años. Las colonias de hormigas son un
caso natural y casi perfecto del aprovisionamiento de una red.
La integración de la Supply Chain en sus tres módulos principales; logística de
distribución, logística de producción y logística de aprovisionamiento.
2.1 Logística de aprovisionamiento.
En la práctica las cadenas de valor son mucho más complejas como se representa en el
siguiente diagrama:
Mayoristas
Minoristas
Proveedor Tiendas
Consumidores
Almacenadoras
Empacado Fabricante
Empacadores
Proveedor
Terminal
Fabricante de
carga
Por ejemplo, Chrysler compra el 70% de sus partes a proveedores externos, pero en lugar
de adquirir miles de partes separadas, diseña sus automóviles de manera que se
construyan en módulos y compra los módulos completos a proveedores individuales. Nike
y Reebok concentran sus fortalezas en diseño y marketing de tenis de última moda con
alta tecnología y contratan casi toda la producción de calzado a proveedores en Taiwan,
Corea del Sur y otros países asiáticos.
Compra
Proceso de datos
Almacenes de depósito
Planificación y control de prod.
Servicio al cliente
3.1. Funciones
En base a un enfoque puramente gerencial, según el diagrama podemos ver que las
funciones asignadas al departamento de logística de aprovisionamiento comprende:
3.1.1. Compras
Un fabricante promedio compra dos terceras partes de lo que constituye el producto final,
dos terceras partes del costo de los bienes que se venden. Entonces el departamento de
compras tiene el doble de oportunidades que el departamento de producción para afectar
la calidad a través de sus filosofías, conocimiento de los procesos y materiales y la
selección de proveedores.
Para poder realizar una integración interna y externa que requiera un conocimiento de la
infraestructura que estimule los intercambios frecuentes de diseño de productos y
procesos, capacidad de producción, programación y control de inventario, tienen que
integrarse las herramientas computarizadas que dan soporte a estas decisiones. Esto
conduce a un nuevo paradigma de operaciones de aprovisionamiento, que en empresas
ORSR se ha denominado la integración de la información y el campo emergente de la
empresas integradas por computador.
Una empresa puede desarrollar productos con rapidez pero no ser amigable para el
usuario: accesible, abierta a la comunicación, y que responda a las necesidades y quejas.
En resumen los clientes quieren servicio en cada etapa del proceso de producción y
distribución, comenzando por la fábrica.
Las siguiente tabla muestra los resultados del análisis sobre el estudio de Fearon, que
permitan visualizar más claramente el flujo de información que manejan los departamentos
de compras en una organización.
Cada día aumenta la cantidad de bienes y servicios que las empresas compran a
proveedores externos. ¿Como decide una compañía que bienes y servicios debe producir
internamente y cuales afuera?. Los factores que deben considerarse sobre qué fabricar y
qué comprar incluyen los aspectos siguientes:
El enfoque gerencial del comprador debe estar centrado entonces en las decisiones
de inversión de capital a corto y a largo plazo. El análisis financiero de la
administración de materiales y servicios es entonces un herramienta fundamental para
analizar los costos y los riesgos asociados a una decisión de compra.
4.1.2. Costos variables. Son costos que fluctúan en proporción directa con el nivel
de producción. Muchos de los gastos adicionales también son variables, ya que las
cuotas por servicios públicos, gastos de mantenimiento, etcétera, varían de acuerdo
con el nivel de producción.
4.1.3. Costos suprimidos. Son gastos o inversiones anteriores que no tienen valor
de recuperación y que por consiguiente no se deben tomar en cuenta al considerar
alternativas de inversión. Los costos suprimidos también pueden ser costos
actuales esencialmente fijos, como el alquiler de un edificio. Por ejemplo, una
fábrica de helados que alquila un local, piensa iniciar la producción de malteadas en
el mismo local. Si la compañía inicia la producción de malteadas, su contador de
costos asignará parte del gasto del alquiler a la operación de malteadas. Sin
embargo, el alquiler del edificio no cambia y por consiguiente no es un gasto
relevante que se considerará para tomar la decisión. El alquiler se suprime; es
decir, sigue existiendo y la cantidad no cambia sin importar la decisión que se tome.
Suponga que la heladería tiene 100 millones de pesos para invertir y se presentan
dos opciones de riesgo semejante, cada una de las cuales requiere una inversión
de 100 millones. La inversión A (Implantarse en Ecuador; fabricar y comercializar)
generará ganancias netas de 25 millones; la inversión B (Joint venture con un
productor local) le generará 23 millones. Entonces si decide invertir en B en vez que
en A, el costo de oportunidad de B es de 2 millones, que es el beneficio que se
desperdicia.
4.1.5. Costos evitables. Los costos evitables incluyen cualquier gasto que no se
efectúa si se hace la inversión, pero que deberá efectuarse si no se hace la
inversión. Suponga que la compañía posee un refrigerador de fruta congelada, que
no funciona pero que es necesario para las operaciones de la empresa. Como hay
que reparar o reemplazar el refrigerador, los costos de reparación son evitables si
se compra uno nuevo. Los costos evitables reducen el costo de una nueva inversión
porque no se efectúan si se lleva a cabo la inversión. Son un ejemplo de cómo
“ahorrar” dinero gastándolo.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser
una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de
problema.
Según estudios realizados por Booz Allen en el año 1994 determinó una serie de
situaciones como las siguientes.
El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de
las compras y que están compuestas por los siguientes costos.
1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de ordenes de
compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de
compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega
de los productos, escogencia de proveedores.
3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que
labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para
almacenar y despachar la mercancía.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.
Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio.
4.3. Downsizing.
4.3.1.Capacidad.
Las economías de escala se presentan cuando los costos totales de operación aumentan
a un ritmo más lento que el del crecimiento del volumen de producción:
Las economías de escala se originan por varios factores:
‰ A medida que se incrementan los niveles de producción, la cantidad de suministros
y componentes comprados a otras empresas también aumenta. El descuento por
volumen se otorga para ordenes de compra mayores; esto disminuye los costos por
unidad.
‰ Cuando se fabrican grandes cantidades de un producto, con frecuencia las
empresas remplazan sus equipos de propósito general por equipo especializado de
ese producto. Esto incrementa la eficiencia del proceso y disminuye los costos de
producción.
4.3.3. Deseconomías de escala.
Se presentan cuando los costos totales de operación aumentan con mayor rapidez que la
tasa de incremento del volumen de la producción.
Las deseconomías de escala pueden producirse por varios factores:
‰ A medida que se incrementa el volumen de producción de una planta, también se
incrementa el área que ella sirve. Las deseconomías de distribución también
pueden generarse por una baja densidad de clientes. El promedio de viajes entre
clientes aumenta y por consiguiente los costos de entrega.
‰ A medida que la planta se amplia, la fuerza laboral tiende a sindicalizarse y la
empresa a dominar la economía local. Las implicaciones políticas, unidas a los
actos administrativos se vuelven aún más importantes y pueden descartar algunas
alternativas que, de algún modo, son deseables.
Optimo
La elección de una compañía, para que su proveedor sea único, es un procedimiento muy
importante, ya que las relaciones entre comprador y proveedor pueden durar varios años.
La calificación de un proveedor es una tarea de equipo que dirige el comprador. El equipo
incluye personas de las áreas de compras, control de calidad, ingeniería de diseño,
ingeniería de manufactura, operaciones, contabilidad e ingeniería industrial. El equipo del
comprador estudia diversas áreas de operaciones del proveedor. Muchas compañías
están adoptando la fuente única. Outsourcing
.
Cuando hablamos de múltiples proveedores, se refiere a la práctica de tener más de un
proveedor independiente único para cada producto que compre la empresa.
Richard Newman presenta una lista de siete mediciones que pueden empelar los equipos
para evaluar un proveedor potencial.:
5.1.1. Capacidad de equipo. ¿El equipo del proveedor puede fabricar el producto que
requiere el comprador con le nivel adecuado? El índice de capacidad del proceso (PCI,
process capability index) es una buena medición. Normalmente se define el PCI como la
tolerancia absoluta de la máquina o proceso, dividida entre seis desviaciones estándar del
rendimiento real de la máquina o proceso ( Para PCI=1, se incluye 99.7% del total de
salidas, lo que es +- 3 desviaciones estándar).
El equipo y los procesos del proveedor deben ser capaces de producir de acuerdo con los
requerimientos del comprador. (Los límites de 12 desviaciones alrededor sólo permitirían
alrededor de 4 defectos por millón.)
Como la calidad empieza por el proveedor, son esenciales el control de calidad, equipos y
procesos.
Una empresa debe conocer la estructura de costos del proveedor si piensa a largo plazo.
Esto incluye materiales, mano de obra directa, gastos adicionales, costos administrativos y
de ventas y también ganancias. El comprador debe saber si los costos son razonables y
cuales podrían ser los costos a futuro. Por ejemplo los costos o ganancias demasiado
bajos pueden originar problemas a futuro.
Cómo se medirá el rendimiento del proveedor?. La calificación del proveedor puede tardar
mucho tiempo y ser muy costosa. Sin embargo lo que se pretende es tener una relación a
largo plazo, de beneficio mutuo, donde se ha hecho una buena inversión en dinero y en
tiempo. James Morgan y Suzan Zimmermann llevaron a cabo un estudio en que
descubrieron las características que los compradores usan para seleccionar nuevos
proveedores, y los métodos que los compradores usan para seleccionar nuevos
compradores. El método principal consistió en hacer una evaluación técnica del proveedor
y luego de ofrecerle un pequeño contrato como prueba de desempeño.
Selección y prueba de posibles nuevos proveedores.
Características que buscan primero los compradores al buscar nuevos proveedores.
1. Capacidad para la buena calidad
2. Competencia técnica
3. Control de procesos
4. Factores de precio y costo
5. Estabilidad financiera
6. Apoyo de ingeniería o manufactura
7. Administración
8. Entregas
9. Historial de servicio
10. Programas de capacitación
11. Ubicación de la planta.
Según el estudio los compradores hacen su acercamiento a posibles nuevos proveedores
así:
Llevan a cabo un estudio técnico y luego establecen un 50%
pequeño contrato con el proveedor para evaluar el
desempeño en una situación de producción
Añaden el posible proveedor a la lista de propuestas y 25%
efectúan una evaluación técnica después de recibir otras
propuestas
Añaden el posible proveedor a la lista de propuestas 20%
después de realizar una evaluación técnica
Llevan a cabo la evaluación técnica en el momento de 18%
detectar un proveedor potencialmente bueno, sin tener
en cuenta ningún trabajo específico
Utilizan métodos anteriores en distintos momentos 6%
Usan un método establecido de calificaciones para medir 1%
al posible proveedor
Que es importante en el desempeño del proveedor?
Muy
importante
Sin
importancia Calidad Entregas Ayuda para Asistencia Ideas,
reducir el técnica en investigación
costo total temas y desarrollo
actuales de nuevos
productos
Característica
La certificación del proveedor es una forma popular de manejar proveedores fuente única.
Al establecer una serie de estándares de desempeño para proveedores y conceder
estatus de proveedor certificado a aquellos que logren los estándares, se otorga un
reconocimiento que percibe el proveedor cuando cumple con las exigencias de calidad,
costos, entrega y financieros.
5.2.1 Certificación ISO 9000
EL ICONTEC
Entidad nacional privada y sin ánimo de lucro, que funciona hace más de 35 años. Pionera
en calidad, que se dedica a las actividades de normalización, certificación y formación.
Aunque una empresa recurra a la fuente única para todas sus compras, siempre utilizará
una gran cantidad de proveedores. ¿ Como puede una empresa manejar cientos o miles
de proveedores?
Los japoneses utilizan este tipo de estrategia que consiste en un grupo de compañías
integradas a lo largo de una cadena de proveedores en la que predomina un fabricante
principal.
Aunque el fabricante puede tener relaciones muy estrechas con sólo la primera o segunda
fila de proveedores, su influencia se extiende a toda la red de proveedores hasta el punto
de determinar los márgenes de ganancia y decidir a quien puede venderle cada
proveedor. Estos tejidos entrelazados de propiedad y juntas corporativas de socios,
permiten que unas cuantas corporaciones japonesas controlen vastas redes de
proveedores y trabajadores.
Compañía
principal Proveedor
de la fila 1
Proveedor
de la fila 2
Proveedor
de la fila 3
5.3 Compras JIT
Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir
pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de
producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes
cantidades de automóviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de
producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de
tradicionales de producción.
Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de manufactura
donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales
requeridos en los procesos de producción están en el lugar correspondiente, en el
momento exacto en que se necesitan.
Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de
manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras,
reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los
procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los
sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la selección y capacitación de personal de
ventas, desarrollo de campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.
Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta
de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.
La premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente
de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que
los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza
laboral y que la gerencia tradicional crea que las practicas deben cambiarse.
Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de
buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepción del
mismo, a su entrega final al consumidor.
Las compras justo a tiempo son uno de los elementos principales de los sistemas justo a
tiempo (JIT). El propósito básico de las compras justo a tiempo es establecer acuerdos
con los proveedores para que se entreguen pequeñas cantidades de materiales justo a
tiempo para la producción. Esto puede ser la entrega una o varias veces al día, de los
artículos que se compran. Este enfoque se opone al tradicional de comprar artículos por
volumen, los cuales se entregan mucho antes de la producción. Los elementos decisivos
de las compras JIT son:
‰ Reducción de tamaños de lote
‰ Programas de entrega frecuentes y confiables
‰ Tiempos de entrega más breves y muy confiables
‰ Niveles consistentes de alta calidad de los materiales que se compran
Cada uno de estos elementos representa un beneficio para la empresa compradora, uno
de los cuales es la reducción en el ciclo de compras.
El objetivo final debe ser una fuente única y confiable para cada artículo y la consolidación
de varios artículos de cada proveedor. El resultado es menos proveedores en total.
Cuales son los factores preocupantes par un proveedor justo a tiempo?. Los críticos del
JIT declaran que el justo a tiempo funciona para el comprador que establece el programa
JIT, pero no para el proveedor que debe seguir el programa.
Donde :
M = D/Q
T = 1/m = Q/D
R= d´x E
Minoristas DRP
Pedidos
Mayorista DRP
Entregas
Pedidos
Centros de DRP
Pedidos
Planta de DRP
Las ventajas de la DRP sobre los pronósticos son:Lo más probable es que los pronósticos
sólo surjan del fabricante.
La DRP proviene del sistema de distribución y, por lo tanto, son más fáciles de tolerar.
7. INDICADORES DE DESEMPEÑO
2. Calificación de proveedores
Cuales son las etapas que una compañía debe pasar para lograr tener una cadena de
abastecimiento electrónica optimizada. Según el estudio del Concilio de Logística
(CLM) son 4 etapas:
En esta etapa las compañías deben poner en "orden en su casa". El proverbio dice:
'el que no es fiel en lo poco tampoco será en lo mucho'.Las compañías deben tener
primero herramientas electrónicas para su administración del inventario, transporte
y almacenaje. Herramientas tales como: Códigos de barra, scanners, radio
frecuencia, WMS, TMS interrelacionadas entre los procesos.
Durante esta etapa las compañías buscan otras compañías para enlazarse entre
sus Logística a través de Sistemas de Información. Este el Caso de Wal Mart
México y CBD en Brazil con sus Proveedores. Esta actividad requiere de una
metodología y justificación entre compañías. Esta fase falla en el 70% de los casos
por no contar con el suficiente conocimiento provocando frustración.
7.1.3. E business:
En esta ultima etapa las compañías enlazadas buscan mejorar la satisfacción del
cliente, utilizar mejor sus activos, mejorar las ventas, y la rentabilidad.
Como se puede ver en este recuadro el incremento anual de compañías que utilizan
Sistemas de Administración de Almacenes (WMS) es cada día mas. Cerca del 50% de los
almacenes en USA tienen estos software implementados. Son sistemas muy caros que
van desde $ 50 mil dólares hasta $ 250 mil dólares.
Otro aspecto importante es que el uso de radio frecuencia es una herramienta que
necesitan los WMS para operar con mas productividad. El 41% de los almacenes en USA
tienen este tipo de comunicación.
8.2. CRM
Es una estrategia diseñada para mejorar la percepción del excelente servicio a nuestros
clientes. CRM conlleva la consolidación de datos de los clientes por toda la empresa y a
veces fuera de ella, en una base central de datos dando acceso a todos aquellos que
tienen contacto con los clientes. Típicamente se integra herramientas de análisis y toma
de decisiones, la base de datos de los clientes, el Web site, call center del cliente, el email
del cliente, y la fuerza de ventas de la compañía.
Algunas de las iniciativas en esta relación con los clientes son:
8.3 EDI
Beneficios:
‰ Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la información hasta que puede ser
usada
‰ Se mejora la competitividad.
Aplicaciones:
‰ Las aplicaciones del código de barras cubren prácticamente cualquier tipo de
actividad humana, tanto en industria, comercio, instituciones educativas,
instituciones médicas, gobierno, etc.
‰ Control de inventario
‰ Punto de venta
‰ Control de calidad
‰ Control de inventario
‰ Embarques y recibos
‰ Control de documentos
‰ Facturación
‰ Bibliotecas
‰ Bancos de sangre
‰ Hospitales
‰ Control de acceso
8.4 SAP.
Con SAP SRM, es posible evaluar nuevos proveedores, negociar contratos y automatizar
procesos inter-empresariales con todos los proveedores para la adquisición de bienes y
servicios. Permite que estos participen en intercambios online de forma fácil y rentable,
ofreciendo una visión completa de múltiples líneas de negocio simultáneamente para
mejorar las estrategias de compra.
8.5 e-procurement
‰ Los proveedores que ya están determinados como tal para suplir las necesidades
de un producto definido, interactúan con la empresa en ambientes electrónicos
privados.
‰ Se puede incluir pago en línea de cartera mediante alianza con entidades bancarias
con capacidad de e-business.
BIBLIOGRAFÍA