MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

En todas las industrias son cinco las fuerzas que dictan las reglas de la competencia. En conjunto, esas fuerzas
determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Su evaluación es una responsabilidad fundamental de los
gerentes:
1. Amenaza de los nuevos competidores. ¿Cuán probable es que entren nuevos competidores a la industria ?
2. Amenaza de los sustitutos. ¿Qué tan probable es que los productos de otras industrias puedan sustituir los productos
de la nuestra?
3. Poder de negociación de los compradores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los compradores (clientes)?
4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los proveedores?
5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores que participan actualmente en la industria?
9. Elección de una estrategia competitiva
Una vez que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y efectuado un análisis FODA, estarán listos para seleccionar
una estrategia competitiva apropiada, es decir, aquella que se ajuste a las fortalezas competitivas de la organización y de
la industria en la que ésta ópera. De acuerdo con Porter, ninguna empresa puede alcanzar el éxito si trata de satisfacer las
expectativas de toda la gente. Por ello, propuso que los gerentes deben seleccionar una estrategia que dé a su organización
una ventaja competitiva, ya sea logrando los costos más bajos en la industria o diferenciándose significativamente de sus
competidores.
Entre las estrategias tenemos:
a. Estrategia de Liderazgo en Costos
Consiste en ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esto puede lograrse buscando economías de
escala o mediante el acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios directos para la empresa: eficiencia elevada, gastos
generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisión minuciosa de las solicitudes al
presupuesto, recompensas vinculadas a la concentración de costos y una extensa participación de los empleados en
los intentos por controlar los costos.
No obstante, este enfoque presenta algunos riesgos: los competidores pueden imitar la estrategia, disminuyendo las
utilidades de la industria en general; los adelantos tecnológicos en la industria pueden volver la estrategia ineficaz o
el interés de los compradores desviarse hacia otras características de diferenciación distintas al precio.
Ejemplo:
En las oficinas de los líderes de costos bajos no se ven valiosos objetos de arte ni costosos diseños de interiores. Por
ejemplo, en la sede de Walmart en Bentonville, Arkansas, el mobiliario de las oficinas es funcional, nada elaborado,
muy alejado del estilo que uno esperaría encontrar en las instalaciones del minorista más grande del mundo. Aunque
el líder de costos bajos no hace demasiado hincapié en los detalles “superfluos”, sus productos deben despertar la
percepción de que su calidad es comparable con la que ofrecen sus rivales o, por lo menos, aceptable para los
compradores.
McDonald's. La industria de restaurantes es conocida por la obtención de los más bajos márgenes, pueden hacer que
sea difícil competir con una estrategia de costo de comercialización de liderazgo. McDonald ha tenido un gran éxito
con esta estrategia al ofrecer básicos de comida rápida a precios bajos. Son capaces de mantener los precios bajos a
través de una división del trabajo que le permiten contratar y capacitar a los empleados sin experiencia en vez de
cocineros entrenados. También se basan en pocos directivos que suelen ganar salarios más altos. Estos ahorros de
personal permitirán a la empresa ofrecer sus alimentos a precios de ganga.
b. Estrategia de Diferenciación
Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como único. Para
hacerlo, la empresa selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben
como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial que la empresa
encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor
costo.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes pueden no valorar lo
suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación.
Ejemplo:
Evidentemente, Apple ha c conseguido que su público asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con lo
más avanzado del diseño. Las personas encuentran sus productos, al mismo tiempo, útiles y bellos. A pesar de
que el precio de muchos es superior a los de la competencia, esta conquista ha significado que Apple se mantenga
en los primeros lugares de venta a nivel mundial
c. La estrategia de enfoque
Involucra una ventaja de costo (enfoque en los costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque en la
diferenciación) dentro de un segmento o nicho más limitado. Los segmentos pueden estar basados en la variedad
del producto, en el tipo de clientes, en el canal de distribución o en la ubicación geográfica.
Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros.
Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva
general.
La estrategia de enfoque es más eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y
cuando la competencia no intenta especializarse en el mismo segmento de mercado.
Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o
que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado
en general.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
 concentrarse en un grupo específico de consumidores.
 concentrarse en un mercado geográfico en particular.
 concentrarse en una línea de productos.
 cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.
JAguar---lamborghini---corvette
 Estas tres marcas de vehículos poseen estrategia de nicho de mercado enfocada a diferenciación. Estos vehículos
están diseñados para personas con amplio poder adquisitivo y que además les guste el diseño deportivo con la
calidad y durabilidad de estos productos. Sus características propias y la exclusividad contribuyen a que los
precios sean mayores que otras mercas lujosas como mercedes benz o bmw.

La estrategia funcional
El último tipo de estrategia organizacional, la estrategia funcional, utilizada por varios departamentos funcionales de la
empresa para respaldar la estrategia competitiva. Por ejemplo, cuando R. R. Donnelley & Sons Company, un impresor
con sede en Chicago, quiso volverse más competitivo e invirtió en métodos digitales de impresión de alta tecnología,
todos sus departamentos tuvieron que apoyar el objetivo con distintas iniciativas: el departamento de marketing desarrolló
nuevos planes de venta y renovó sus materiales promocionales; el de producción incorporó el equipo digital en las plantas
de impresión; y el de recursos humanos actualizó sus procesos de selección de empleados y sus programas de capacitación.
Liderazgo estratégico
Es capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros
de la organización para implementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía.
Los estudios han identificado ocho dimensiones clave:

Flexibilidad estratégica
Capacidad para reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los recursos necesarios para hacerles
frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está funcionando
10. Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual
 Estrategias de comercio electrónico
Los gerentes utilizan estrategias de Comercio electrónico para desarrollar una ventaja competitiva sustentable. Los líderes
de costos pueden emplearlas para reducir sus costos de muy variadas maneras.
Por ejemplo, podrían implementar mecanismos de oferta y procesamiento de pedidos online Para evitar la necesidad de
hacer llamadas telefónicas de venta y disminuir los gastos relativos a la fuerza de ventas; también podrían usar sistemas
de control de inventarios basados en Web para reducir los costos de almacenaje o aplicar pruebas online para evaluar a
los candidatos a ocupar un puesto de trabajo.
Por otra parte, si la empresa sigue una estrategia de diferenciación, deberá ofrecer productos
o servicios cuya singularidad sea percibida y valorada por los clientes. Por ejemplo, la organización podría usar sistemas
de conocimiento basados en Internet para acortar los tiempos de respuesta al consumidor, ofrecer respuestas expeditas
online a las solicitudes de servicio o automatizar los sistemas de compra y pago para que los clientes cuenten con reportes
detallados de su estatus e historiales de compra.
Por último, en vista de que las organizaciones que implementan una estrategia de enfoque pretenden acercarse a un
mercado más acotado con productos personalizados, podrían ofrecer salas de conversación o grupos de discusión en los
cuales los clientes puedan interactuar con personas con intereses comunes, o diseñar sitios web de nicho para llegar a
grupos específicos con intereses particulares, o emplear sitios web para ejecutar funciones administrativas estandarizadas
como la elaboración del presupuesto o el pago de nómina.
 Estrategias de servicio al cliente.
Las empresas que quieren hacer hincapié en un excepcional servicio al cliente necesitan estrategias que favorezcan esa
atmósfera en todas sus áreas. Estas estrategias tienen que ver con dar a los clientes lo que desean, comunicarse eficazmente
con ellos y capacitar a los empleados en términos de servicio.
Tener un sistema eficaz de comunicación con los consumidores también es fundamental para la estrategia de servicio al
cliente. Los gerentes necesitan saber qué está ocurriendo con sus clientes y averiguar qué les satisfizo y qué no en su
último encuentro, desde la interacción con los empleados hasta la experiencia con el producto o servicio real.
La cultura organizacional juega un papel relevante en lo que se refiere a proveer un excepcional servicio al cliente. En
este sentido, es necesario que los empleados estén sujetos a una capacitación constante en materia de atención a los
consumidores.
 Estrategias de innovación
las estrategias de innovación no tienen por qué enfocarse exclusivamente en el desarrollo de productos novedosos.
También pueden consistir en aplicar la tecnología existente a nuevos usos. De hecho, hay organizaciones que han tenido
éxito en la implementación de ambos enfoques.
¿Qué tipos de estrategias de innovación necesitan las empresas en el entorno actual? Aquellas que reflejen su filosofía
de innovación, misma que se basa en dos decisiones estratégicas: el énfasis en la innovación y la habilidad para detectar
las oportunidades.
En primer lugar, los gerentes deben decidir en qué áreas aplicarán la innovación d forma más enfática. ¿Se enfocarán en
la investigación científica básica, en el desarrollo de productos o en la mejora de procesos? La investigación científica
básica exige un mayor compromiso de los recursos porque involucra labores esenciales de análisis científico. En
muchas industrias (por ejemplo, las de ingeniería genética, farmacéutica, tecnologías de la información o cosmética), la
pericia que tenga la organización en cuanto a investigación básica es clave para lograr una ventaja competitiva sustentable.
Sin embargo, no todas las organizaciones requieren involucrarse por completo en la investigación para alcanzar altos
niveles de desempeño. En realidad, muchas dependen de estrategias de desarrollo de productos. Aunque esta estrategia
también demanda una inversión significativa de recursos, ésta no tiene como propósito la investigación científica. Por el
contrario, la organización aprovecha la tecnología existente y la mejora o la aplica de formas novedosas, tal como hizo
Procter & Gamble al utilizar su conocimiento de técnicas contra la placa dental en el desarrollo de alimentos para
mascotas. Estos dos enfoques estratégicos de la innovación (investigación científica básica y desarrollo de productos)
pueden contribuir a que la organización alcance altos niveles de diferenciación, algo que puede redundar en la generación
de una ventaja competitiva.
Finalmente, el último enfoque estratégico de la innovación es el desarrollo de procesos. Al utilizar esta estrategia, la
organización busca formas de mejorar sus procesos de trabajo. La empresa crea nuevos mecanismos para que los
empleados hagan un mejor trabajo en todas las áreas organizacionales. Esta estrategia de innovación puede derivar en una
disminución de costos, lo cual (como sabemos) también podría redundar en el desarrollo de una ventaja competitiva.
Una vez que los gerentes han determinado cuál será el eje de sus esfuerzos de innovación, deberán decidir su estrategia
de detección de oportunidades para innovar. A algunas organizaciones les interesa ser las primeras en presentar
innovaciones, mientras que otras se sienten satisfechas con reproducirlas o imitarlas. Si la organización es la primera en
llevar una innovación de producto al mercado o en utilizar una innovación en sus procesos de trabajo, será reconocida
como pionera. Esta posición conlleva ciertas ventajas y desventajas estratégicas, tal como se indica en la figura 9-6.
Algunas organizaciones quieren ostentarse como pioneras porque consideran que eso les ayuda a obtener una ventaja
competitiva. Otras, sin embargo, han conseguido tal ventaja a pesar de concretarse a seguir las tendencias de la
industria: permiten que las pioneras hagan las innovaciones y luego imitan sus productos o procesos. El enfoque que
decidan seguir los gerentes dependerá de la filosofía de innovación de sus organizaciones y de los recursos y capacidades
específicos con que cuenten.