HP/Compaq Merger – Harvard Business Case

April 24, 2009 by benderjohnr

Below are excerpts from an interesting Harvard Business School Case Study (February 22,
2004) providing insight to the scale and value of the HP/Compaq Merger. John Bender’s role
as Executive Director of Merger Integration gave him a front-row seat to the largest merger
in tech history.

“Day-1” of the new HP’s operations are viewed as best-in-class. Successful early integration of two
massive IT infrastructures included hp.com (online store) being open for business, @hp employee
portal with more than 2 million hits/day accessible to all employees, 1, 193 company networks
connected at key strategic locations , active directory and enterprise directory synchronized and all
E-mail systems interconnected linking more than 229,000 mailboxes and a quarter million
desktops. More than $3.7B in synergies and 95% of integration milestones were achieved in the first
12 months spanning nearly every aspect of the new HP, and focused on key synergy areas of
procurement & supply chain, headcount reduction, administrative facilities closures, and IT
integration. Results easily exceeded Wall Street expectations of $1.4B.

Excerpts from “The New HP: The Clean Room and Beyond,” Harvard Business School Case Study,
February 22, 2004.

In fiscal 2001, HP was the second largest computer company, behind IBM, with pre-merger revenue
of $45 billion, 19th on the Fortune 500, with over 88,000 employees in more than 120 countries.
However, HP was struggling with difficult economic conditions and a technology industry slump. At
the time, Compaq was the third largest computer company, behind IBM and HP, with revenue of $42
billion in fiscal 2001. The company had 66,000 employees in over 200 countries, and was ranked
27th in the Fortune 500. Compaq integration of Tandem and Digital in 1997 and 1998 respectively
proved difficult; further pressured by the computer industry’s intense competition, Compaq’s stock
took a beating.

When Fiorina approached Capellas about a licensing deal, he suggested a broader relationship
between HP and Compaq. Capellas felt that there was too much capacity in the industry and that it
made sense to consolidate during an economic downturn. The idea of a merger excited Fiorina, who
saw it as an opportunity to create a highly competitive technology giant that was well positioned in
virtually all of its markets. Historically, mergers within the technology industry had proven difficult,
and both HP and Compaq had less than perfect track records with their prior acquisitions. Fiorina,
recognizing the multiple obstacles to the merger’s success, had created a dedicated integration team
immediately after the merger was announced. The “clean room,” as the integration office came to
be known, consisted of pairs of pre-merger HP and pre-merger Compaq employees who were
responsible for planning the details of the execution of the merger upon its close.

When the merger between HP and Compaq was first announced in early September of 2001 (eight
months before it was approved), Fiorina and Capellas tapped Webb McKinney of HP and Jeff Clarke
of Compaq to run the merger integration team. Together, McKinney and Clarke created a small
integration office known as the “clean room” where they could begin planning the details of the
merger without violating antitrust laws. The clean room started with a small group of employees
but involved almost 2,500 people by the time of the merger’s close. The clean room was responsible
for developing a master plan to be implemented upon the merger’s closure; this “road map” was to
encompass all aspects of the combined company. The scope of decisions involved in melding the
two companies was immense, ranging from larger issues with more strategic impact—such as
branding, product lines, and corporate culture—to smaller details, such as cash management
systems and financial reporting practices. The integration team was responsible for establishing
direction for the newly combined companies, setting priorities, and defining the details of its future
operations.

Members of the clean room used an “adopt and go” strategy to manage their decision-making
process. Category by category, the team reviewed elements of the approaches used by each
premerger company, and then–rather than using a hybrid or redesigning each system–selected the
best method to use going forward. McKinney noted, “Before the close, we were planning just about
every aspect of the launch of the new company and how the new company would integrate. In a
sense, it was almost like leading a traditional organization. The only unusual thing was that we were
spending most of our time on planning. We could do some prototyping, but that was about it. It was
like launching an $80 billion start-up except that the only thing we could do was plan.”

Once the merger closed, the clean room couldn’t allow people to think that they could change
everything that had been done for the last eight or nine months. It would just slow things down too
much. Instead, as the teams form and you get together, your job is to understand and implement
the decisions that have been made because speed is the number one thing. HP’s cultural integration
team rolled out “Fast Start,” a program designed to ease the transition, explain the new business
model, and help define the culture of the newly combined companies. The “Fast Start” workshops
were conducted in groups—led by team managers and a facilitator—and were designed to be highly
interactive. All 155,000 people in the organization were required to complete the program.

Excerpts from “The New HP: The Clean Room and Beyond,” Copyright © 2004 President
and Fellows of Harvard College. To order complete copies or request permission to
reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business School Publishing,
Boston, MA 02163, or go to http://www.hbsp.harvard.edu.
The HP-COMPAQ Merger
“A hi-tech giant or another merger fiasco”
Executive Summary.

The world’s largest corporate Information Technology merger began in September

2001 when HP announced that they would acquire Compaq in an all stock purchase valued at
$25 billion. Over an 8 month period ending in May 2002, the merger passed shareholder and
regulatory approval with the end result being one company. The new HP has annual sales of
approximately $90 billion which is comparable to IBM, and an operating incom e of almost
$4 billion. The merger was led by Carly Fiorina, the chairwoman and CEO of HP. The
president of the new HP was Michael Capellas who was the former chairman and CEO of the
old HPand who has recently resigned and is now the CEO of World Com.
Overall, many analysts were critical of the merger from the beginning since both
Compaq and HP were struggling companies before the merger. The common question that
has been raised by analysts is: Do two struggling companies make a better merged company?
Some analysts have indicated that the merger is a gamble and that it is difficult to see any
focussed logic behind the merge considering that most I.T acquisitions are not successful.
Prior to the merger, Compaq has been unable to grow despite previously buying Digital,
while HP was trying to grow internally, without much success. Both companies were still
adjusting to acquisitions they have made in the past and both were adjusting to new
leadership (Fiorina and Capellas). The merger deal also means that there are many overlaps
in products, technologies, distribution channels, services, facilities and jobs. Employee
morale is a threat to a successful merger as there has been numerous layoffs -15,000
employees. The claimed annual cost savings of about $2.5 billion dollars by the year 2004
amounts to only 3 % of the combined costs of both companies. Gartner Group research has
indicated that the merged company has failed to do a good enough job of presenting the
benefits of an acquisition of this scale to justify the deal’s risk as it is generally known that
technology mergers rarely work. In addition, both companies in the past have struggled to
resolve conflicts between direct and indirect sales channels. The cultural background of both
companies is quite different and integration will take a long time. The culture at HP is based
on consensus, Compaq’s culture on the other hand is based on rapid decision making.
From a positive perspective, most botched tech mergers involved companies that were
trying to buy their way into new businesses they knew little about, this is not the case with
the HP/Compaq merger. Apart from servers and PC’s, they have several areas where their
products overla p. e.g: they are both are involved in making data -storage equipment and both
make hand held computing devices. In addition, both companies also bring different strengths
to the table. Compaq has done a better job in regard to engineering an entire line and HP has
been strong in consumer products. The justification provided by HP senior management
suggests that a merger will enable them to com pete with two of their biggest competitors,
IBM and Dell.
In conclusion, it is viewed by many analysts that there will be at least 2 more years of
bitter infighting which will cause the new HP to lose direction and good personnel. This is
great news for competitors such as IBM and Sun as both of them will be able to pick off the
market while the new HP is distracted by the merger. The new HP may be a threat to IBM but
not anytime soon. It could take several years to determine if the largest merger in I.T history
will be a success or a complete flop.
http://rolles.blog.binusian.org/2010/10/13/lesson-from-carly-fliorina-hpcompaq/

Lesson from Carly Fliorina (HP,COMPAQ)

October 13th, 2010 by rolles
HP Story
HP adalah salah satu perusahaan teknologi informasi terbesar di dunia. Hewlett-Packard
dibangun oleh dua orang yang bernama Bill Hewlett dan Dave Packard. Bermarkas di Palo
Alto, California, Amerika Serikat. Perusahaan ini memiliki pangsa pasar global dalam bidang
komputasi, percetakan, dan digital image processing, dan juga menjual perangkat lunak dan
pelayanan jasa lainnya.

Sumber pendapatan utama HP terdiri dari : (saat ini)

• Penjualan Notebook
• Penyedia Jasa Outsourcing Infrastructure
• Desktop (Printer, Mesin Fotocopy, Mesin Fax)

Compaq Story
 Perusahaan ini didirikan oleh Rod Canion, Jim Harris dan Bill Murto — mantan manajer
senior Texas Instruments. Nama COMPAQ merupakan singkatan dari “Compatibility and
Quality” (kompatibilitas dan mutu), dan pada waktu pendirian, Compaq memproduksi
sejumlah komputer kompatibel IBM PC.
 Compaq Pernah menjadi pemasok sistem komputer pribadi terbesar di dunia.
 Compaq menjadi perusahaan independen sebelum akhirnya memutuskan untuk merger
dengan HP pada tahun 2002.

Carly Fiorina Story

Carly mulai bergabung dengan HP 15 Juli 1999 sampai dengan april 2005. Saat itu HP sedang
terengah-engah karena beberapa divisi usaha memiliki kinerja yang buruk. Salah satunya
adalah Divisi komputing yang terus merugi. Beberapa anggota Dewan Direksi HP bahkan
sempat berencana menjual divisi tersebut. HP banyak terbantu oleh kinerja divisi IPG (Image
Printing Group) yang masih menguntungkan, walaupun marjin keuntungan terus menurun.
Sebelum menerima tawaran memimpin Hewlett-Packard (HP) sebagai CEO menggantikan
Lew Platt, Carly yang bernama asli Cara Carleton Sneed lama berkarir di perusahaan
telekomunikasi terbesar di dunia AT&T. Kemudian dia diangkat menjadi CEO
LucentTechnologies, anak perusahaan AT8T. Di tangan Carly perusahaan ini menjadi lebih
independen dan berhasil go public dengan mendapat respons positif dari para investor.
Semua ini menjadi dasar kenapa Komite Pencari Eksekutif HP melirik Carly sebagai kandidat
utama CEO HP, walaupun Walter Hewlett, putera pendiri HP Bill Hewlett, tidak terlalu
menyukainya.
Karirnya dimulai dari level bawah dan background yang berbeda yakni :
 Mengajar bahasa Inggris di Bologna, Italy.
 Bekerja sebagai receptionist di perusahaan broker saham di New York
 Fiorina bekerja di perusahaan telekomunikasi yaitu AT&T sebagai sales representative.
Mendapatkan kenaikan jenjang karir menjasi commercial account executive, dan
bertanggung jawab untuk penjualan service SLJJ untuk federasi agen pemerintah AS
Kekuatan / keunggulan sebagai seorang CEO
1. Turun langsung ke lapangan dan berinteraksi serta membujuk karyawannya untuk
menerima dan menjalankan ide/gagasan yang ia utarakan. Hal ini dikenal juga
dengan sebutan : management by walking around.
2. Berhasil menggabungkan dua perusahaan raksasa pada era itu, yakni HP dan
COMPAQ hanya dalam waktu 1 tahun. COMPAQ adalah perusahan pesaing HP, tapi
juga masing-masing perusahaan ini memiliki coporate culture yang sangat berbeda
satu sama lain. Bahkan mendapat tantangan sengit dari Walter Hewlett, anak salah
satu pendiri HP.
3. Slogan HP yang berbunyi invent (penemuan), Kesuksesannya menggabungkan 2
perusahaan yang sebelumnya diragukan oleh pasar, berhasil mengembalikan
kepercayaan investor terhadap perusahaan tersebut.
4. HP akhirnya berhasil menjadi pemimpin pasar untuk pasar komputer pribadi dan
server di pasar dunia pada kuartal II 2002 dengan menggeser posisi kompetitor
terdekatnya.
 Harus diakui, peta pasar komputer dunia yang selama ini kerap dikuasai Dell
Computer kini berubah setelah posisi Dell direbut HP yang menguasai 15,5 persen
pangsa pasar dengan memasarkan 4,63 juta unit.
 Sedangkan di pasar server dunia, posisi HP hanya menggantikan kedudukan Compaq
yang selama ini memang berada di urutan teratas. Pada periode triwulan kedua
tahun ini, HP memasarkan 329.965 unit dengan pangsa pasar 30,5 persen
 Tidak berbeda jauh dengan kondisi dunia, kondisi HP di pasar komputer Indonesia
kini juga berubah. Dari total pasar komputer di Indonesia sebanyak 124.230 unit, HP
juga menjadi jawara setelah bergabung dengan Compaq. Sementara, posisi
berikutnya ditempati IBM, Acer, Dell, dan Zyrex.

Masalah controversial apa yang terjadi di HP :

1. HP yang dipimpin Carly Fiorina tampaknya lebih berambisi membunuh karakter
“Compaq-style”, yang ternyata adalah sebuah kesalahan fatal & tragis karena design
“Compaq-style” inilah yang membuat Ipaq sukses. Ini adalah strategi yang keliru dan
pada akhirnya membunuh karakter ipaq sendiri dimata penggunanya. Disatu sisi HP
mempercayakan desain ipaq yang sebelumnya dipercayakan pada HTC beralih ke LG
dan disaat yang bersamaan, DELL bersanding dengan HTC membuat PDA Dell yang
akhirnya laris manis dipasar amerika karena desainnya yang tidak berbeda jauh
dengan ciri khas ipaq.
2. Pada September 2001, mengumumkan pengakusisian Compaq yang dilakukan
Hewlett Packard yang diklaim sebagai sebuah kesuksesan. Sebelum Merger nilai
saham : stock berada pada $52; Pada saat dia dikeluarkan : Stock berada pada
$21
3. Hewlett-Packard, raksasa komputer, melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK)
terhadap10.000 karyawannya pada November 2002 dan mem-PHK lagi sebanyak
5.000 karyawannya pada 2003. walaupun dalam kamus carly sendiri pantang
melakukan PHK terhadap karyawan HP, namun hal ini terpaksa dilakukan karena
beberapa faktor, diantaranya Kegagalan New Economy diperburuk oleh lesunya
perekonomian Amerika. Harga saham perusahaan teknologi informasi
bertumbangan. Harga saham Cisco dan Sun bahkan anjlok 70% lebih.
seandainya anda di posisi dia (CEO HP saat itu) , langkah apa yg anda ambil? Mengikut
langkahnya melakukan merger atau bagaimana?
Setuju dengan langkah yang diambil oleh Carly Fiorina, yakni tetap mengakuisisi Compaq
dengan pertimbangan :
• Perusahaan bisa saling mendukung
• Dua perusahaan besar dengan pangsa pasar yang besar
• Bisa menjadi pemimpin pasar bila melakukan merger
• Tetap memfokuskan unit bisnis masing-masing perusahaan dibawah manajemen yang
sama. (berbeda dengan yang dilakukan oleh CF)
http://swa.co.id/2007/02/kiat-para-kampiun-menyiasati-perubahan/

Kiat Para Kampiun Menyiasati Perubahan

Thursday, February 1st, 2007

oleh : admin

Pagi itu, di tengah udara musim gugur Santa Clara yang mulai dingin, ruangan rapat yang
dijejali 300-an manajer Intel terasa panas. Semua, bahkan para nyamuk pers yang menunggu
di luar, harap-harap cemas. Dalam rapat tahunan yang diselenggarakan pada 20 Oktober 2005
itu, Paul S. Otellini yang lima bulan sebelumnya dikukuhkan sebagai CEO akan menjabarkan
strategi baru perusahaan.
Semua orang sudah tahu yang bakal dibicarakan Otellini — bos pertama Intel yang bukan
insinyur — atau orang-orangnya. Maklum, sejak April 2005 atau sebulan sebelum resmi
menerima tongkat komando perusahaan dari Craig R. Barrett, akuntan yang menyabet gelar
MBA dari University of California, Berkeley, ini telah gembar-gembor di media massa.
“Masa depan Intel,” ujarnya, “berada di peranti genggam, bukan
lagi komputer.―
Akan tetapi, ketika memberikan wawancara sebagai CEO baru seusai RUPS Luar Biasa pada
pertengahan Mei, Otelini menekankan bahwa dia tak punya rencana besar untuk mengubah
budaya dan strategi dasar perusahaan. “Secara total, penjualan PC telah tumbuh 36%
dalam tiga tahun terakhir, meningkat 55 juta unit,” katanya. “Tapi pasarnya
akan kian menginternasional, dengan negara berkembang sebagai lokomotif
pertumbuhan.―
Baru, beberapa lama kemudian, veteran Intel yang 30 tahun lebih merintis karier di bagian
keuangan dan penjualan ini secara terang-terangan menyatakan niatnya menggusur segala
sesuatu yang diwariskan Andrew S. Groove: produk, logo, strategi branding, bahkan struktur
dan budaya perusahaan yang didominasi kalangan insinyur. Dia merekrut orang-orang baru.
Jumlahnya pun tak tanggung-tanggung, dalam bilangan bulan mencapai 20 ribu lebih. Dan
yang membuat insan Intel yang mayoritas para “tukang insinyur― itu gerah,
latar belakang wajah-wajah baru tersebut sangat beragam. Sudah begitu, banyak posisi
strategis diberikan kepada orang-orang nonteknik.
Posisi direktur pemasaran, misalnya, dipercayakan kepada Eric B. Kim, lelaki keturunan
Korea yang besar di Samsung. Seorang dokter spesialis bernama Bern Shen dipercaya
menempati posisi strategis dalam tim pengembangan teknologi kesehatan digital, memimpin
puluhan dokter senior lain yang dimasukkan ke dalam tim inti.
Tak mengherankan, orang-orang teknik yang merasa dikesampingkan banyak yang
hengkang. Dalam tempo tiga bulan, Intel kehilangan 4% barisan insinyurnya — kira-kira
setara dengan jumlah rata-rata karyawan di perusahaan teknologi informasi Amerika Serikat.
Yang lebih mengkhawatirkan, para insinyur yang bedol desa itu banyak yang menyeberang
ke perusahaan pesaing: Advanced Micro Devices (AMD), Texas Instruments dan IBM.
Nah, pada musim gugur 2005 itu, manajemen pimpinan Otellini harus menyampaikan strategi
yang menafikan kebesaran Andy Groove, langsung di hadapan sang Tokoh Kharismatik yang
paling disegani karena jasanya menghindarkan Intel dari hantaman mematikan para samurai
industri chip memori Jepang dan mengibarkannya jadi kampiun industri mikroprosesor dunia.
Hadirin tak bisa menebak reaksi Groove yang terkenal keras itu. Apalagi, yang
menyampaikan presentasi adalah Kim, seorang pendatang baru.
Tak punya hubungan emosional dengan sukses Intel sebelumnya, dengan tenang Kim
mengusulkan “membunuh― segala warisan yang dibangun Groove. Logo
yang sudah ngetop diubah, slogan “Intel Inside― yang telah berhasil
mengukuhkan awareness khalayak dibuang, merek Pentium yang telah menancap di benak
pelanggan sebagai jaminan kecanggihan teknologi ditanggalkan. Merek baru yang sama
sekali beda, Viiv (dibaca: vive) yang dirancang untuk PC rumah yang dilengkapi Windows
Media Center, diluncurkan…
Groove langsung meledak? Ternyata tidak. Di luar perkiraan, dengan suara baritonnya yang
khas, sang Godfather justru menyambut gembira lompatan yang dilakukan para penerusnya
itu. “Program ini merupakan manifestasi terbaik yang pernah saya lihat di sini, yang
menggabungkan semua nilai yang dimiliki Intel: keberanian mengambil risiko, kedisplinan,
orientasi pada hasil. Saya mendukung sepenuhnya.―
Semua orang berdiri, tepuk tangan membahana.
Dukungan Groove jelas meratakan jalan bagi Otellini buat menggelar strategi untuk
melompat ke industri barang konsumer mobile yang merupakan industri masa depan:
pemutar MP3 (iPod dan sebangsanya), konsol game (PS-3 dan PSP, Xbox, dan sejenisnya)
dan, terutama, telepon seluler (termasuk smart phone dan PDA). Kendati demikian, masih
ada kenyataan eksternal yang mesti dipertimbangkan.
Ekspansi Intel ke industri yang cukup jauh dari bisnis inti mikroprosesor sebenarnya dimulai
ketika Craig Barrett, pendahulu Otellini, duduk di kursi CEO pada 1998. Setelah Xeon yang
diluncurkan pada 1998 jadi mikroprosesor server terlaris dan mendominasi mikroprosesor
notebook dengan teknologi Centrino, Barrett menyerbu pasar graphics processor.
Serbuan awal ke pasar yang dikuasai ATI Technologies dan NVidia ini gagal. Barrett baru
berhasil mengangkat produk chip grafis Intel setelah mengayun strategi ala Microsoft yang
memanfaatkan dominasi operating system Windows — mengintegrasikan produk yang
kualitasnya di bawah pesaing itu dengan chipsets mereka yang populer. Sebelumnya, buat
mendominasi pasar chipsets, dia memanfaatkan dominasi mikroprosesor Intel.
Kegagalan yang lebih besar adalah ketika Barrett membawa Intel menyerbu pasar web-
hosting dan barang elektronik konsumer. Upaya yang disebut terakhir ini, yang notabene juga
mencoba meniru sukses Microsoft dengan Xbox-nya, memberikan kerugian yang lebih besar
dengan gagalnya serbuan kedua yang ngotot dilakukan.
Memasuki milenium baru, Barrett membawa Intel menyerbu pasar chip prosesor komunikasi
dan aplikasi. Dari awal 1999 sampai 2003, menurut catatan CNET.com, dia menggelontorkan
lebih dari US$ 11 miliar buat mengakuisisi setidaknya 35 perusahaan.
Ketika konsentrasi Intel ke bisnis inti, mikroprosesor untuk komputer, sedikit mengendur
oleh upaya diversifikasi tersebut, pesaing terbesar mereka menyodok. Bersenjatakan Opteron,
chip 64-bit pertama di dunia (yang dapat menjalankan dengan mulus peranti lunak lama 32
bit), AMD menembus pasar server. Sementara itu, Athlon-64 yang dirancang untuk komputer
stand alone juga mulai menggerogoti pasar PC yang sangat didominasi Intel.
Sementara dalam menembus pasar server AMD harus mengandalkan kalangan produsen
sehingga mengayun strategi yang lazim buat meyakinkan Dell Inc dan sebangsanya, untuk
menyerbu pasar PC mereka meluncurkan strategi unik. Bermula dari ilham ketika Stephen
DiFranco mengawali tugasnya sebagai VP Consumer Channel Sales dengan mengunjungi
Circuit City Stores Inc pada Oktober 2004, strategi yang dinamakan “War in the
Store― itu mendapat sambutan skeptis waktu dipresentasikan di hadapan para
petinggi AMD.
Pada Juni 2005 itu, DiFranco membeberkan secara rinci kampanye ambisius buat menekuk
Intel di pasar ritel dengan produk yang lebih beragam, lebih banyak, dan lebih bagus
konfigurasinya sebagai ganti kampanye pemasaran head-to-head yang mahal. CEO Hector de
Jesus Ruiz mengingatkan, “Kita ini nggak bikin PC yang dibeli langsung oleh
konsumen, tapi harus mengandalkan mitra seperti Hewlett-Packard (HP), Gateway, Toshiba
plus ratusan peritel di seluruh dunia buat mencapai target penjualan.―
Pendek kata, tak ada yang merasa nyaman dengan strategi baru tersebut. Hasilnya? Lebih
bagus ketimbang yang berani diharapkan: pada kuartal I/2006, pangsa pasar mikroprosesor
AMD meroket jadi 15,3% dari hanya 5,7% setahun sebelumnya.
Menggunakan mikroprosesor AMD yang unggul untuk sistem PC konsumer ataupun bisnis,
menurut para analis, HP, Gateway dan Toshiba mampu menahan gempuran Dell. Sukses
AMD meningkatkan pangsa pasar selama 7 kuartal berturut-turut akhirnya memaksa kampiun
industri PC terbesar yang bermarkas di Round Rock, Texas, itu juga menggandeng sang
Penantang Intel. Mulanya, Dell cuma menggunakan Opteron untuk produk server, tetapi
kemudian juga Athlon buat PC dan notebook yang merupakan produk mainstream.
Sukses ini tiba-tiba membuat impian AMD menciptakan duopoli yang sesungguhnya bukan
lagi lamunan kosong. Bagaimana tidak, memasuki kuartal IV/2006, AMD telah
menggenggam 26% bisnis chip server AS yang bermargin gemuk dan 48% pangsa pasar
prosesor multicore. Padahal, tiga tahun sebelumnya, atau tak lama sebelum Otellini
menduduki kursi CEO, bisnis server kelas atas dikuasai sendirian oleh Intel. Walau Xeon
masih memimpin pasar mirkroprosesor server, Opteron mampu membuat nama-nama besar
sekaliber Dream Works Animation SKG Inc dan Philadelphia Stock Exchange Inc melompat
ke sistem AMD. Yang lebih hebat lagi, AMD juga telah berhasil menyalip Intel dalam
perolehan margin kotor pada kuartal III/2006 — 58,5% versus 55,1%.
Perubahan yang tak menguntungkan inilah agaknya yang memaksa Otellini menarik kembali
tekad membawa Intel ke industri peranti genggam yang telah dia gembar-gemborkan sebagai
industri masa depan dan kembali ke khitah sebagai kampiun industri mikroprosesor untuk
komputer. Pada Juni 2006, dia melego bisnis prosesor komunikasi dan aplikasi Intel senilai
US$ 600 juta ke Marvell Inc.
Dan ini baru langkah awal. Sebab, Otellini akan melepas bisnis chip untuk komunikasi yang
sejak diluncurkan pada 2000 tak pernah membukukan laba sebagai bagian upaya
penghematan terpadu senilai US$ 5 miliar. Langkah lain yang akan diayun, laiknya seorang
bos dengan latar belakang keuangan, adalah restrukturisasi melalui pemangkasan 10.500
karyawan yang akan dimulai pertengahan 2007 ini. Di bidang pemasaran, dia pun tak
sepenuhnya membuang slogan “Intel Inside―, melainkan hanya
memodifikasinya jadi “Intel Core 2 Duo Inside―.
Sementara itu, AMD terus menggempur dengan teknologi yang lebih unggul di bisnis inti,
mikroprosesor untuk komputer. “Kami akan meluncurkan genuine quad-core
processor,― ujar Michael Apthorpe, Manajer Teknis AMD untuk kawasan Australia
dan Selandia Baru. “Dan kami betul-betul yakin, kami akan jadi yang pertama
dengan quad-core yang betul-betul quad-core processor. Tak seperti produk pesaing, quad-
core processor kami bukan sekadar dua prosesor dual-core yang dikemas jadi satu.―
Lompatan lain yang dilakukan Ruiz adalah akuisisi ATI, kampiun industri graphics chip yang
telah lama jadi mitra AMD. “Kami akan mengintegrasikan teknologi chip grafis
dalam mikroprosesor kami,― tutur sang CEO AMD.
Ketika seorang reporter mencecar Otellini dengan pertanyaan apakah Intel akan mengikuti
jejak AMD mengintegrasikan fungsi grafis ke dalam mikroprosesor dalam peluncuran Core
Duo pada awal Agustus tahun lalu, sang CEO Intel yang gelagapan hanya bisa bergumam,
“The short answer is ‘yes’. That’s the only answer
I’m giving. Next question?― Kalau saja pertanyaan itu dilanjutkan dengan,
“Bagaimana dengan memory controllers, networking, atau teknologi lain
lagi?― Otellini tentu akan lebih gelagapan.
Maklum, sejak tercecer dalam pengembangan mikroprosesor 64 bit, justru Intel yang banyak
mengopi pendekatan AMD. Melalui lisensi silang, selama ini mikroprosesor kedua musuh
bebuyutan tersebut bisa kompatibel. Namun dalam virtualisasi, Intel dan AMD mengambil
jalan berbeda. Dengan begitu, kalau teknologi virtualisasi yang signifikan — katakanlah
teknologi grafis — diintegrasikan ke dalam mikroprosesor, para produsen peranti lunak akan
kesulitan mengembangkan satu peranti lunak yang identik.
Yang lalu jadi pertanyaan: kalau benar Intel akan mengintegrasikan teknologi grafis ke dalam
produk mikroprosesornya, teknologi yang mana yang bakal diintegrasikan? Mereka memang
punya teknologi grafis, tetapi jauh di bawah kualitas teknologi ATI ataupun NVidia. Akankah
Intel mencaplok NVidia — dan mampukah, mengingat ambisi kampiun prosesor grafis ini
menjadi produsen prosesor terakbar di dunia?
Dari langkah yang sudah diayun, tampaknya Otellini telah merasakan datangnya angin
perubahan yang cukup keras. Masih kelewat dini untuk membuktikan keampuhan strategi
yang dia jalankan. Yang jelas, jika dia salah langkah, pijakan AMD di bisnis mikroprosesor
untuk komputer yang masih didominasi Intel akan kian kokoh.
Sampai saat ini, yang dilakukan Otellini baru menarik diri dari bisnis chip prosesor untuk
komunikasi yang berdarah-darah dan upaya peralihan budaya agar tak kelewat berorientasi
engineering yang justru memicu eksodus besar para insinyur terbaik ke kubu pesaing.
Pemangkasan barisan karyawan besar-besaran yang bakal dilakukan pertengahan tahun ini
bisa dipastikan akan semakin meningkatkan keresahan. Maka, jika keadaan tak terkendali,
bukan tak mungkin Intel akan menuai pengalaman seperti Apple Computer ketika Steve Jobs
(yang berorientasi engineering) digusur John Sculey (mantan bos PepsiCo yang berlatar
belakang pemasaran) walau mungkin, karena telanjur jadi raksasa industri, tak sampai
terjerembap.
Agar sukses menyiasati perubahan, menurut Anita M. McGahan, perusahaan harus tahu
lintasan perubahan yang (bakal) terjadi. Dalam artikel Harvard Business Review yang
merupakan intisari bukunya, How Industries Evolve: Principles for Achieving and Sustaining
Superior Performance, profesor pada School of Management, Boston University, ini
membagi lintasan perubahan menjadi empat: perubahan radikal, perubahan intermediating,
perubahan kreatif dan perubahan progresif.
Prinsipnya, masih menurut McGahan, perubahan dalam industri dipicu dua jenis ancaman
ketertinggalan. Pertama, ancaman terhadap aktivitas inti industri –aktivitas yang secara
historis jadi sumber laba dalam industri tersebut. Aktivitas inti ini terancam manakala jadi
kurang relevan bagi pemasok dan pelanggan karena hadirnya alternatif baru dari luar. Di
industri otomotif, misalnya, banyak dealer menemukan kenyataan bahwa aktivitas penjualan
tradisional mereka jadi kurang bernilai di mata pelanggan yang bisa membandingkan
langsung segala macam data — dari karakteristik, kinerja sampai harga — mobil yang
diinginkan.
Kedua, ancaman terhadap aset inti industri – sumber daya, knowledge dan brand
capital yang secara historis membuat organisasi bisnis yang ada unik. Aset inti ini terancam
jika gagal menghasilkan value seperti sebelumnya. Di industri farmasi, sebagai contoh, obat
yang laku keras (blockbuster) terus-menerus terancam oleh habisnya masa paten dan
munculnya obat-obat baru yang dikembangkan pesaing.
Perubahan radikal terjadi kalau aktivitas ataupun aset inti terancam kedaluwarsa. Di sini,
knowledge dan brand capital tergerus, demikian pula hubungan dengan pelanggan dan
pemasok. Selama 1980-an dan 1990-an, penelitian panjang McGahan menemukan, sekitar
19% perusahaan AS menghadapi tantangan perubahan radikal.
Ambil contoh para pemain di bisnis jasa perjalanan. Aktivitas dan aset inti kalangan agen
perjalanan anjlok nilainya ketika pihak maskapai penerbangan menerapkan sistem yang
meningkatkan persaingan harga langsung (melalui SABRE atau sistem reservasi lainnya) dan
para pelanggan pindah ke sistem berbasis Web (seperti Expedia, Orbitz dan Travelocity)
yang menawarkan value baru (misalnya pemantauan online penerbangan atau biaya yang
tersedia di pasar).
Kalau aktivitas dan aset inti tak ada yang terancam, yang menanti adalah lintasan perubahan
progresif. Kebanyakan industri di AS, 43%, menghadapi tantangan teringan ini. Di industri
jasa penerbangan, aset, aktivitas ataupun teknologi dasar tetap stabil. Kalau ternyata inovator
semacam Soutwest dan JetBlue sukses, itu bukan karena kekuatan maskapai incumbent
tergerus melainkan berkat kecerdikan kedua maskapai baru tersebut dalam mengoptimasi
efisiensi.
Dua lintasan perubahan lain — kreatif dan intermediating — jarang dibahas dalam literatur
manajemen. Perubahan kreatif, yang mengancam 6% perusahaan AS, terjadi jika aset inti
terancam tetapi aktivitas inti tetap stabil sehingga perusahaan yang mengalami hal ini harus
terus-menerus menemukan cara buat memperbaiki aset intinya seraya memelihara hubungan
dengan pelanggan dan pemasok. Bayangkan para pemain di industri film yang harus selalu
membuat film-film baru atau para pemain di industri migas mesti menggali sumur-sumur
baru.
Sementara itu, perubahan intermediating terjadi manakala aktivitas inti terancam kedaluwarsa
— hubungan dengan pelanggan dan pemasok merapuh – tetapi kemampuan aset inti
dalam menciptakan value tak terganggu. Pada 1980-an dan 1990-an, 32% perusahaan AS
terancam perubahan yang satu ini.
Sotheby’s, misalnya, tak pernah kehilangan kemampuannya dalam menaksir nilai
suatu benda seni. Kendati demikian, karena munculnya teknologi yang melahirkan eBay,
aktivitas balai lelang itu tak mungkin lagi menghasilkan value sebesar sebelumnya.
Tantangan yang dibawa oleh perubahan intermediating ini adalah bagaimana menemukan
cara buat mempertahankan knowledge, brand capital, dan aset berharga lainnya yang secara
fundamental mengubah hubungan dengan pelanggan dan pemasok.
Dalam hal Intel, tantangan perubahan yang dihadapi boleh dibilang lebih bersifat kreatif
– paling tidak di bisnis inti. Kalau Otellini mampu terus mempertahankan
keunggulan produk mikroprosesor Intel, dengan dukungan pemasaran yang memadai
perusahaan yang dia komandani tak bakal tergoyahkan. Akan tetapi, persaingan dengan
jagoan teknologi yang persisten semacam AMD dapat menghalangi mereka masuk ke bisnis
yang lebih menjanjikan, seperti chip prosesor komunikasi dan aplikasi yang telah dikuasai
kampiun bisnis sekaliber Texas Instruments, Qualcomm dan Freescale Semiconductor.
Kalau benar tantangan yang dihadapi Otellini adalah perubahan kreatif, respons yang dia
berikan mungkin kelewat berlebihan sehingga justru dapat memukul balik, counter-
productive, karena memicu brain-drain dan distrust.
Cara terbaik buat menyiasati perubahan kreatif adalah seperti yang dilakukan Fred Hassan
ketika mengupayakan turnaround Schering Plough. Memulai karier sebagai tenaga penjualan
di perusahaan pupuk, pada 1997 anak diplomat Pakistan ini dipercaya membenahi raksasa
industri farmasi Eropa-Amerika yang sedang terpuruk, Pharmacia & Upjohn (P & U).
Mungkin karena pengalamannya yang panjang sebagai orang penjualan, Hassan melakukan
pendekatan yang tak lazim: Memperbaiki top-line ketimbang memangkas biaya. Dan dia
berhasil. Pada 2000, lelaki kalem ini bahkan sukses membawa P & U merger dengan
Monsanto membentuk Pharmacia. Lalu, pada 2003, dia membawa Pharmacia yang sehat
untuk diakuisisi Pfizer senilai US$ 60 miliar.
Sukses inilah yang membuat Hassan dipercaya membenahi Schering Plough. Dan, seperti
sebelumnya, dia sedapat mungkin menghindari PHK sehingga melahirkan trust di seluruh
jajaran karyawan. Dengan kata lain, dia mengedepankan “O change―
(perubahan organisasional) walau tak melupakan “E change― (perubahan
ekonomis). Lalu, keberhasilannya menggenjot penjualan meningkatkan semangat sehingga
upaya turnaround bisnis secara keseluruhan lebih mudah.
“Tak ada strategi restrukturisasi yang bisa sukses dalam jangka panjang kecuali kalau
kami berhasil mengendalikan top-line,― ujar Hassan. Dia lalu menyebut industri
otomotif AS sebagai contoh. “Kami bisa saja terus menutup pabrik yang merugi.
Tapi tantangan sebenarnya adalah mengembalikan pangsa pasar yang tergelincir.―
Ketika membenahi P & U, misalnya. Walau upaya pemangkasan biaya boleh dibilang
mencapai target, bottom-line perusahaan masih saja terpuruk karena ada jurang selebar US$ 2
miliar di penjualan. Keadaan ini bukan saja memberatkan keuangan perusahaan, tetapi juga
menjatuhkan semangat seluruh jajaran perusahaan. Dan yang paling mengalami demoralisasi
adalah barisan penjualan yang harus mendengar omongan negatif baik dari pelanggan
maupun sejawat di kantor.
Sebab itu, fokus terhadap pembenahan sisi penjualan membuat kinerja perusahaan bangkit
lebih cepat sehingga diperoleh ruang bernapas untuk menghadapi para investor.
“Apalagi di industri farmasi, pilihan selain turnaround melalui penjualan sangat
terbatas,― Hassan menjelaskan. “Pemangkasan biaya akan memoles kinerja
selama 1-2 tahun. Namun harus hati-hati, jangan sampai menurunkan kualitas dan
membahayakan keamanan pasien. Riset & pengembangan (R & D) juga tak dapat dipangkas
seenaknya, karena itu adalah masa depan perusahaan.―
Memulai turnaround dari sisi produk, masih menurut Hassan, juga tak mungkin. Maklum, di
industri farmasi, siklus R & D makan waktu 10-15 tahun. Artinya, upaya peningkatan dalam
penemuan dan pengembangan obat baru tak mungkin memberikan hasil cepat yang sangat
menentukan dalam pengatasan krisis.
Dalam upaya turnaround melalui penggenjotan top-line, medical representative memegang
peran sentral. Jadi, harus dipilih benar orang-orang yang betul-betul menikmati aspek
profesional dari jualan. Beri mereka rasio bonus dan gaji yang komponen gajinya relatif
tinggi sehingga mereka tak tergiur kepentingan jangka pendek. Bekali mereka dengan
pengetahuan yang mendalam sehingga lebih mudah masuk ke inner circle, mendapatkan trust
dari kalangan dokter. “Kami mesti memberi diferensiasi terhadap orang penjualan
kami di benak para dokter seperti kami membangun diferensiasi brands,― ujar
Hassan tandas.
Pendekatan turnaround melalui sisi top-line ini hanya manjur untuk bisnis farmasi yang
secara alami menghadapi perubahan kreatif?

Tidak juga. Lihat saja yang terjadi di HP di bawah Mark Hurd. Menggantikan Carly Fiorina
pada akhir Maret 2005, CEO Hurd langsung melakukan pendekatan yang berbeda. Fiorina
mengusung visi besar tentang dunia yang kian terinterkoneksi buat membawa HP ke era
kejayaan baru, sedangkan Hurd lebih suka menyelam ke realitas angka penjualan guna
membangkitkan perusahaan yang nyatanya terpuruk oleh beban merger (dengan Compaq)
yang luar biasa besar. “Aku suka menginterogasi data sampai data itu ngaku,”• kata Hurd
yang besar di NCR itu bercanda.

Dari data itu Hurd sadar, walau telah memangkas 26 ribu karyawan selepas merger dengan
Compaq, HP masih kelewat tambun. Maka, dia lalu merumahkan 15.300 karyawan lagi atau
sekitar 10% barisan personel yang ada. Selain itu, dia juga mengurangi alokasi dana buat R &
D jadi 4% pendapatan (di bawah IBM yang 6%, tetapi jauh di atas Dell yang 1%
pendapatan), menciutkan program e-inclussion yang mempromosikan computing di Negara-
negara Dunia Ketiga, dan membekukan benefit pensiun (sehingga sama dengan kebanyakan
industri hi-tech dan meninggalkan “The HP Way yang sangat memperhatikan kesejahteraan
karyawan).

Guna memperkuat barisan eksekutif yang “melek penjualan”, Hurd membajak orang-orang
Siemens, PalmOne dan Dell. Langkah perubahan lain yang tak kalah penting adalah
mendesentralisasi ulang 17 ribu barisan penjualan di seluruh organisasi perusahaan menjadi
unit-unit bisnis sesuai dengan produk yang dijajakan.

Sementara Fiorina selalu menekankan visi besar yang dikemas dalam empat kata — digital,
virtual, mobile, personal — Hurd meluncurkan strategi yang mengarahkan HP
mengeksploitasi peluang di tiga tren pasar yang sesuai dengan tiga unit utama HP: menjual
kepada bisnis besar semua hal kecil yang dibutuhkan departemen TI mereka, menawarkan
jasa pencetakan dan printer, dan menjajakan produk portabel seperti notebook dan komputer
genggam yang merupakan mesin pertumbuhan bisnis HP.

Dengan strategi yang memanfaatkan secara maksimal kekuatan perusahaan ini, dalam tempo
tak sampai setahun rapor HP sudah biru. Pada kuartal I/2006, laba operasional melejit 29%
dibandingkan dengan setahun sebelumnya sehingga harga saham mereka meroket 65% jadi
US$ 33.

Kendati demikian, dengan cerdik Hurd menolak keinginan Wall Street meningkatkan
ekspektasi terhadap perusahaan yang dikomandaninya. Alasannya, kalangan investor
mungkin luput melihat pos biaya yang bisa saja tiba-tiba muncul. Taktik underpromise ini
memungkinkan Hurd memberikan hasil yang lebih besar dari yang dijanjikan, overdeliver,
kuartal demi kuartal.

Hasil yang menjanjikan tersebut, pada akhirnya, membangkitkan semangat insan HP. Dan
bukan tak mungkin, seperti Jack Welch yang sempat mendapat julukan “Neutron Jack”
karena ketegarannya mem-PHK-kan puluhan ribu karyawan General Electric (GE) di masa
awal kepemimpinannya, Hurd dalam jangka panjang akan mampu merebut kembali trust
insan HP yang pasti berkurang oleh kebijakan efisiensinya yang keras.
Sebab, setidaknya Hurd telah pula mempersiapkan strategi jangka panjang. Salah satunya,
membawa HP yang memiliki rentang produk dan keahlian yang mendekati IBM untuk masuk
ke industri jasa yang bermargin gemuk. Cara mengatasi lintasan perubahan yang radikal?
Yang paling tuntas adalah meninggalkan bisnis yang ada, kalau mungkin sebelum badai
perubahan menerpa keras, dan pindah ke bisnis baru yang jauh lebih menjanjikan. Di sini,
kecepatan perubahan menentukan peluang sukses.

Risikonya tentu saja besar. Namun, kalau migrasi yang dilakukan berhasil, perusahaan
tersebut akan berkibar jadi jawara di bidangnya. Lihat saja IBM yang meninggalkan bisnis
mesin ketik untuk menjadi raksasa industri komputer. Lihat pula Intel yang, berkat Groove
yang teguh dengan falsafahnya: “Only Paranoids Survive”•, menjadi kampiun industri
mikroprosesor.

Periset: Sarah Agisty

http://afryanthamrin.blog.binusian.org/2010/09/page/2/

Carly Fiorina
Author: afryanthamrin

17 Sep

 Lahir di Austin, Texas pada tanggal 6 September 1954 dengan nama Cara Carleton Sneed.

 Fiorina merupakan nama keluarga dari suami keduanya, Frank Fiorina.

 Tahun 1998, menurut majalah Fortune, Fiorina dianugrahi gelar wanita paling berkuasa
dalam bisnis.

 Setelah bekerja selama hampir 20 tahun di AT&T, pada Juli 1999, HP mengumumkan Fiorina
sebagai CEO.

 Tahun 2005, Fiorina mengundurkan diri dari HP.

 Saat ini, Fiorina aktif sebagai politisi di Amerika.

Profile : Pendidikan

Tahun 1976, Fiorina mendapatkan gelar Sarjana dalam Sejarah Abad Pertengahan dan
Filsafat dari Stanford University.
Setelah lulus dari Stanford University, Fiorina melanjutkan pendidikan di bidang hukum,
namun tidak sampai lulus
Tahun 1980, Fiorina mendapatkan gelar Master of Business Administration (MBA) dari
Robert H. Smith School of Business di University of Maryland di College Park.
Tahun 1989, Fiorina mendapatkan gelar Master of Science dalam Manajemen dari MIT Sloan
School of Management.

Profile : Penulis

Fiorina membuat sebuah buku tentang karir dan pandangannya atas isu-isu tentang seorang
pemimpin, bagaimana wanita dapat berkembang dalam bisnis dan peran teknologi yang terus
berperan dalam membentuk dunia kita. Buku ini diterbitkan oleh penerbit Penguin Group dan
dirilis pada musim gugur tahun 2006.
Profile : Penghargaan

Pada bulan Juli 2001, Fiorina dianggap sebagai “honorary fellow” oleh London Business
School. Dan pada tahun 2002, dianugrahi Appeal of Conscience Award.
Tahun 2003, Fiorina menerima Concern Worldwide “Seeds of Hope“ Award sebagai
pengakuan atas upaya di seluruh dunia untuk membuat kewarganegaraan global sebagai
prioritas bisnis.
Pada tahun 2004, Dewan Sektor Privat menganugrahi Fiorina Leadership Award atas
kontribusinya dalam meningkatkan bisnis pemerintah.
Juga pada tahun 2004, Gedung Putih menunjuk Fiorina ke Komisi Ruang Angkasa Amerika
Serikat.

Profile : Bisnis

Sebelum memperoleh karir yang luar biasa dalam bisnis, Carly Fiorina telah menjalani
beberapa jenis pekerjaan, seperti resepsionis dan guru bahasa Inggris di Italia.
Tahun 1980, saat berumur 25 tahun, Fiorina bekerja menjadi Sales Representative di AT&T.
Karena ketertarikannya dalam mengembangkan komunikasi jaringan, saat berumur 35 tahun,
Fiorina adalah wanita pertama yang menjadi petugas di divisi Sistem Jaringan yang saat itu
didominasi oleh lelaki.
Tahun 1995, Fiorina memimpin pemisahan divisi Western Electric and Bell Labs menjadi
perusahaan baru bernama Lucent.
Setelah bergabung dengan HP pada bulan Juli 1999, Fiorina memimpin HP kembali ke
asalnya sebagai inovasi dan pencipta. Fiorina berhasil memimpin merger kontroversial HP
dengan Compaq Computer Corp,.

Hal Kontroversial saat di HP

 Dimulai dari pemisahan Agilent Technologies sebagai divisi perlengkapan teknis dari Hewlett
Packard yang sangat berperan dalam mendesain dan membuat pengukuran elektronik dan
bio-analytical.

 Ketika Fiorina memutuskan untuk membeli COMPAQ, dewan direktur dan dewan komisaris
HP sangat menyayangkan keputusan ini karena bisnis komputer dianggap sudah tidak
menguntungkan bagi perusahaan yang penuh inovasi seperti HP.

 Selain itu, akuisisi COMPAQ juga membuat HP dicurigai oleh lembaga hukum AS dengan
tuduhan menjalankan praktik anti-kompetisi.

 Tidak hanya dewan komisaris serta hukum, Fiorina juga bersitegang dengan keluarga
Hewllett yang merupakan pemilik dari Hewlett-Packard akibat akuisisi COMPAQ ini.

 Akuisisi COMPAQ sendiri tidak berdampak baik bagi saham HP yang cenderung stagnan
sehingga investor memilih untuk berinvestasi di saingan-saingan HP seperti Dell dan IBM.

 Sejak Fiorina dipecat dari jabatan pemimpin HP, harga saham HP melonjak 6-10 persen.
Analis mengatakan bahwa kenaikan harga saham HP disebabkan oleh investor yang tidak
menyukai Fiorina, kini kembali menaruh kepercayaan terhadap HP.
http://edy-chandra.blogspot.com/2006/08/carly-fiorina-rendah-hati-dan-
tetap.html

Step Out Everything

Coretan-coretan dan perenungan

Thursday, August 03, 2006

Carly Fiorina:
Rendah Hati dan Tetap fokus

Majalah Forbes memberinya gelar selama lima tahun berturut-turut

sebagai wanita terkuat di dunia bisnis Amerika Serikat (1998 – 2002).
Dia juga menjadi wanita pertama yang memimpin salah satu dari 20
perusahaan di Dow Jones. Siapa wanita ini? Apa kelebihannya yang bisa
kita teladani?

Rendah Hati
Biasanya seorang yang telah diangkat menjadi pimpinan cenderung
menunjukkan kekuatan dan kekuasaannya atas orang-orang yang
dipimpinnya. Hal ini tidak berlaku bagi Carly Fiorina, CEO di Hewlet
Packard. Fiorina tahu betul kemampuannya dan kelebihannya dari orang-
orang di sekitarnya. Karena itu, jika ia memang tidak tahu mengenai
suatu hal, ia tidak akan ragu-ragu dan malu-malu untuk bertanya,
walaupun harus bertanya kepada salah satu orang yang di bawah
pimpinannya. Misalnya, ketika ia harus memimpin Optical Networking
Group di Lucent, ia tidak segan-segan duduk selama dua jam untuk
mendengarkan pengarahan dan belajar dari pimpinan dan jajaran di
divisi operasional.
Kerendahan hatinya untuk belajar ini juga akhirnya membawa kebaikan.
Sebelum sebuah produk diluncurkan ke pasar, Fiorina bersedia
menjadi "kelinci percobaan" dalam hal cara memberikan informasi pada
pelanggan. Jika Fiorina, sebagai orang awam di industri tersebut,
mendapat kesulitan untuk mengerti informasi yang disampaikan, berarti
informasi tersebut terlalu teknis dan juga akan sulit dicerna oleh
pasar. Dengan demikian, pilihan kata harus dicarikan yang lebih mudah
dimengerti orang awam.
Demikian pula kerendah-hatiannya ditunjukkan kepada bagian Riset dan
Pengembangan yang "mengajarkannya" tentang teknologi yang digunakan.
Sebaliknya, Fiorina juga cukup rendah hati untuk membagikan ilmu dan
pengalaman yang dimilikinya pada mereka yang memerlukannya.

Fokus
Keunggulan Carly Fiorina yang berikutnya adalah kemampuannya untuk
fokus 100% untuk menyukseskan apa pun yang sedang dikerjakannya saat
itu. Menurut Fiorina, banyak orang pintar yang gagal karena mereka
terlalu fokus pada pekerjaan selanjutnya, sehingga pekerjaan yang
sedang dikerjakan terbengkalai. Dengan memberikan perhatian penuh
pada pekerjaan yang sedang dikerjakan, Fiorina dapat mempersembahkan
pekerjaan dengan kualitas prima.
Hasil pekerjaannya yang selalu memuaskan membuat orang lain selalu
menaruh kepercayaan pada Fiorina. Mereka yakin apa pun yang diberikan
kepada Fiorina untuk diselesaikan, akan diselesaikan dengan hasil
yang prima. Reputasi ini membuat Fiorina melaju pesat dalam jenjang
kariernya, sampai akhirnya ia dipercaya memegang jabatan tertinggi di
Hewlett Packard.
Dalam pimpinannya, Fiorina berhasil mengalahkan saingannya dan
membawa HP menjadi perusahaan PC global nomor wahid dengan melakukan
keputusan yang berani, yaitu merger dengan perusahaan pembuat
komputer "Compaq" pada tahun 2002.
Dua prinsip bisnis Carly Fiorina yang juga merupakan keunggulannya,
telah dipupuknya menjadi kebiasaan yang positif. Hasilnya? Carly
Fiorina berhasil menjadi salah satu orang terkuat di dunia bisnis
berbasis teknologi. Anda juga ingin mencoba prinsip bisnis Carly
Fiorina?