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ID# CU03

PUBLISHED ON

AUGUST 1, 2012

Hausser Food Products Company


POR STEVE PALESY * , DAVID NADLER † , NOEL CAPON ‡ Y MARTIN SCHLEICHER ‡ ‡

Hausser Food Products Company


Brenda Cooper, gerente de ventas de la región sureste de Estados Unidos de Hausser Food
Products (HFP) Company, manifestó sus preocupaciones así:
“Creo que logré algunos progresos durante el ultimo año aquí, aunque la
situación es mucho más complicada de lo que imaginaba, cuando me incorporé
en la empresa. Nuestros métodos de venta simplemente no son los adecuados y
los vendedores no parecen estar interesados en proponer nuevas ideas o formas
de vender.”

Antecedentes
Hausser Food Products Company era una empresa líder en la producción y comercialización
de productos alimenticios infantiles en Estados Unidos. La empresa fabricaba y vendía una
amplia gama de productos alimenticios para el mercado infantil, que incluía carnes, verduras
y frutas trituradas y también platos combinados. A su vez, la línea de productos incluía tanto
alimentos completamente triturados para niños pequeños, así como otros parcialmente
procesados o picados para niños de seis meses de edad o mayores. HFP había sido
tradicionalmente el líder en este negocio. La compañía no tenía otras líneas de productos
principales. Sus productos eran famosos por su alta calidad y su marca era muy reconocida
por la mayoría de los consumidores.
HFP poseía sus propias instalaciones de producción y almacenamiento. Su amplia red de
distribución proporcionaba entrega directa de sus productos a los depósitos y tiendas de las
principales cadenas minoristas. Una pequeña parte de su mercado estaba compuesto por una
cantidad limitada de instituciones para niños que compraban productos HFP a granel.

Author affiliation Copyright


* Anteriormente alumno doctoral, Columbia Business School ©2008-2012, The Trustees of Columbia University in the City of
† Anteriormente Profesor Asociado, Columbia Business School New York. Todos los derechos reservados.
‡ Profesor “R.C.Kopf” de Marketing Internacional, Columbia
Business School Este caso no puede ser utilizado o reproducido sin previa
‡‡ Profesor de Marketing, IAE Business School autorización de Columbia CourseWorks. Para obtener permiso, por
favor visitar http://www.gsb.columbia.edu/caseworks, o enviar un e-
Agradecimientos mail a ColumbiaCaseWorks@gsb.columbia.edu.
Agradecemos a Steven Palesy, PhD ’76, y David Nadler por su
colaboración en la preparación de este caso.

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HFP había tenido una larga historia en el negocio de alimentos infantiles. Como líder del
mercado, durante varios años había logrado mantener una participación de mercado de
alrededor del 60%. Durante la década de los sesenta, la empresa logró una rápida expansión
y crecimiento. La cantidad de diferentes tipos de productos alimenticios infantiles aumentó
de un modo considerable para hacer frente a la creciente demanda de un mayor número y
variedad de alimentos. Desde mediados de los años sesenta a mediados de los setenta, las
ventas disfrutaron una tasa de crecimiento anual que promedió el 15%.
Durante los años ochenta y noventa, HFP había enfrentado un mercado de productos
alimenticios infantiles sumamente cambiante. La disminución de la tasa de natalidad
produjo cambios importantes en todo el negocio de alimentos infantiles, y las estimaciones
de ventas tuvieron que ser modificadas de forma drástica. Además, la preocupación por los
aditivos en los alimentos, tales como las esencias, colorantes y conservantes, también tuvo su
impacto en el mercado de los alimentos para bebés. Muchos defensores de consumidores
argumentaban que sería más prudente, si las madres preparaban ellas mismas los alimentos
para sus bebés que, si compraban los productos preparados. Finalmente, también hubo un
aumento en la competencia en el mercado de alimentos para bebés, en el cual las marcas
privadas competían por precio versus marcas con fuerte inversión publicitaria a nivel
nacional.
Estas condiciones cambiantes habían inquietado mucho a la alta dirección de HFP. La caída
en la tasa de crecimiento de las ventas (llegaban a un 3% en el año más reciente) fue
acompañada por una caída de la rentabilidad aún mayor, con una gran capacidad ociosa de
la planta de producción y depósitos. La dirección de la compañía estaba buscando nuevas
formas de estimular la demanda de los productos existentes y, en un plazo más largo,
encontrar productos complementarios para desarrollar y vender.

Departamento de Marketing
El departamento de Marketing estaba dirigido por un vicepresidente de Marketing, quien
reportaba directamente al presidente de HFP (véase, en el Anexo 1, un organigrama parcial
de la compañía). De este dependían cinco directores funcionales. Cada director era
responsable de una de las áreas principales de Marketing, que comprendían la investigación
y planificación de mercado, promociones, publicidad y ventas. Al frente del departamento
de Ventas, que recientemente había sido foco de muchos problemas, se encontraba el director
de Ventas. Su responsabilidad abarcaba las ventas de HFP en el nivel nacional.
El país estaba dividido en siete regiones principales, cada una dirigida por un gerente
regional de ventas. Las regiones estaban, a su vez, divididas en distritos de distintos
tamaños. Algunos estaban conformados por varios estados, otros por partes de una ciudad,
dependiendo del tamaño y de la densidad poblacional. Un jefe de distrito dirigía el equipo
de ventas de HFP en cada distrito. Era este equipo de ventas quien, finalmente, tenía la
responsabilidad de vender los productos de HFP a los clientes, ofrecer promociones,

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mantener el contacto con estos, asegurar el espacio de góndola en el punto de venta, entre
otras cosas.
Un puesto clave en el departamento de Marketing era el gerente regional de ventas. Esta
posición había sido el punto de partida en la carrera de muchos jóvenes brillantes, agresivos
y muy entrenados, que luego fueran promocionados a puestos muy altos dentro de la
compañía. El actual presidente, el vicepresidente de Marketing y tres de los cinco directores
de Marketing empezaron sus carreras como gerentes regionales de Ventas.
Brenda Cooper, gerente regional de ventas de la región sureste, era un caso típico de la clase
de persona que le había sido asignada esta posición. Cuatro años después de haberse
graduado en una de las mejores universidades femeninas del país, Brenda comenzó una
maestría en Administración de Empresas (MBA). Brenda se graduó en la escuela de negocios
con uno de los mejores promedios de su promoción y se especializó en Marketing. Una vez
graduada, recibió muchas ofertas de trabajo y aceptó un puesto de asistente de jefe de
Producto en una gran empresa de productos no alimenticios de consumo masivo. Durante
los cuatro años en los que trabajó en esa empresa, se desempeñó extremadamente bien, tanto
en el manejo de marcas existentes como en el lanzamiento de nuevos productos. Sin
embargo, hacia el final del cuarto año empezó a impacientarse y, viendo que no había
oportunidades para una rápida promoción, decidió aceptar una oferta para ocupar el puesto
de gerente regional de ventas en HFP. El sueldo era atractivo y además recibía un bonus
potencialmente importante en función de la rentabilidad obtenida por toda la compañía. Lo
que también atrajo a Brenda fueron las posibilidades de crecimiento dentro de la empresa,
sabía que muchos de los altos directivos habían empezado como gerentes regionales de
Ventas. Al final de su primer año, Brenda aún estaba muy preocupada por hacer bien su
trabajo; en particular, en la adaptación en su nuevo rol de gerente, con seis jefes de distrito
que dependían de ella.

Plan de Ventas
Gran parte del trabajo de los gerentes regionales se centraba en el plan de ventas anual. El
plan de ventas era, en esencia, un presupuesto que incluía proyecciones de ventas, gastos y
beneficios. Servía de criterio básico para medir el desempeño de los gerentes regionales de
Ventas. Cada año, el plan de ventas se confeccionaba a través de un proceso de múltiples
etapas, según se indica a continuación:
1. El director de planificación de mercado proyectaba las ventas totales del año entrante.
Al mismo tiempo, el director de Ventas les pedía a los gerentes regionales por sus
proyecciones de ventas. Normalmente, estas proyecciones eran extrapolaciones de
cifras de años anteriores, con ajustes de acuerdo con grandes cambios en el mercado,
si es que hubiere.
2. Los directores de planificación de mercado y de ventas, junto con sus equipos,
atravesaban un proceso de negociación para resolver las diferencias que
generalmente existían entre ambas proyecciones (las de planificación de mercado

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siempre tendían a ser más altas). De estas negociaciones resultaba el plan de ventas
para el año entrante. Este plan incluía tanto gastos presupuestados para promociones,
publicidad y otros, como el volumen de ventas y los beneficios proyectados.
3. El director de ventas asignaba partes del plan de ventas a cada uno de los gerentes
regionales, que eran responsables de cumplir el plan en sus respectivas regiones. Los
gerentes regionales, a su vez, asignaban partes del plan a cada uno de sus jefes de
ventas de distrito y equipos.
4. Los jefes de distrito recibían los objetivos de ventas y presupuestos de gastos para el
año entrante. El jefe de distrito normalmente recibía un sueldo base relativamente
bajo, pero un bonus anual relativamente alto en función del desempeño de su equipo
de ventas en relación al plan de ventas. Al final de cada año, el jefe de distrito además
recibía un bonus grupal, también basado en el desempeño de su equipo de ventas en
relación al plan, para ser distribuido entre los distintos vendedores. Los vendedores
también recibían unos sueldos base relativamente bajos y contaban con el bonus anual
como una fuente principal de ingresos.

Los problemas del Gerente Regional de Ventas


Sentada en su oficina de Atlanta y luego de describir como operaba su región, Brenda
Cooper comenzó a revelar algunos de los problemas que estaba enfrentando:
“Actualmente estamos lidiando con los problemas asociados a una línea de
productos muy madura. La alta dirección ha empezado a ver la necesidad de
diversificar, en otras palabras, de proteger el negocio actual con otras líneas de
productos que no dependan tanto de un incremento constante en la tasa de
natalidad. Han estado hablando de algunas cosas fascinantes, pero todavía hacen
falta algunos años para que cualquiera de estos nuevos productos se pueda
introducir.
Mientras tanto, es nuestra responsabilidad aquí, en la calle, de que nos surjan nuevas ideas
que ayuden a mantener e incrementar las ventas actuales. Creo que debe haber mejores
formas de vender nuestro producto y estoy segura de que hay cosas que podemos hacer para
mejorar el rendimiento. El problema es que las mejores ideas generalmente provienen de la
calle, de los mismos vendedores, y hemos obtenido muy pocas de nuestros equipos de
ventas. Parecen estar contentos con dejar que los productos se vendan por sí solos y se
limitan a mantener las góndolas llenas, tal y como lo han hecho durante años.”
A continuación, Brenda revisó las cifras de ventas de su región, analizando el desempeño de
cada distrito. Brenda señaló:
“Observe aquí a Jay Boyar y a su equipo de ventas de Florida. Es un excelente
ejemplo del tipo de problemas a los que me estoy enfrentando. Mientras nos
encontramos con menores tasas de crecimiento de ventas, y en algunos distritos
con una real disminución de ventas, el equipo de Boyar logra de manera
consistente estar un 10% por arriba del plan de ventas. Yo he ido allí, me he

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reunido con ellos y he hablado con Boyar muchas veces, y no puedo explicarme
cómo lo hacen. Tienen que estar haciendo algo que podría ser replicado en otros
lugares, pero cada vez que pregunto cómo lo hacen, recibo respuestas vagas tales
como: “Bueno, aquí trabajamos muy duro” o “Trabajamos en equipo. Es así como
somos capaces de tener éxito”. Estoy segura de que hay algo más que eso, pero
parece que no logro que sean sinceros.”

El equipo de ventas de Florida


Jay Boyar estaba considerando contratar a un viejo amigo familiar con vasta experiencia en
ventas para la próxima posición que se abriera en su distrito. El candidato estaba siendo
presentado por Boyar a su equipo (véase en el Anexo 2 información adicional sobre el
personal del equipo de ventas).
David Berz, asistente “no oficial” del jefe de distrito, habló largo y tendido sobre los motivos
que hacían que su trabajo le gustara:
“Lo que realmente me gusta es la libertad. Soy realmente mi propio jefe la
mayor parte del tiempo. No tengo que estar sentado en una oficina durante
todo el día, con un supervisor asomado por encima de mi hombro,
husmeando lo que hago. Tengo la posibilidad de estar en la calle, aquí en el
coche, haciendo lo que me gusta hacer: estar afuera, hablando con la gente y
vendiendo.”
Neil Portnow, que estaba en la compañía desde hacía más tiempo que cualquier otro
miembro del equipo, comentó sobre el grupo:
“Ésta es realmente una buena banda de gente con la que da gusto trabajar.
He trabajado para un par de empresas distintas, pero ésta es la mejor. He
estado junto con Dave y Jay durante unos 15 años, y no lo cambiaría por
nada. Jay es realmente uno de nosotros. Él sabe que nosotros sabemos hacer
nuestro trabajo y no trata de ponernos un montón de controles. Hacemos el
trabajo de la forma que sabemos que es la mejor, y esto para Jay es suficiente.
Los muchachos también son buenos porque te ayudan. Cuando me enfermé
el año pasado, se unieron para cubrir mi territorio y que pudiéramos cumplir
con nuestro objetivo más un 10%, sin dar parte de mi enfermedad a la
compañía. También pueden ser duros con alguien que no se dé cuenta de
cómo se hacen las cosas por aquí. Hace pocos años, uno de los muchachos
jóvenes, Fred, se unió a nosotros. Estaba muy motivado y lleno de ilusiones.
¡Quería venderle alimentos infantiles a la mitad de las madres de Florida,
personalmente! No comprendía que uno tiene que tomarse las cosas con
calma y no malgastar los esfuerzos para la empresa. Los otros muchachos le
hicieron un poco la vida imposible al principio, y encontró que sus pedidos
se perdían y que los envíos se intercambiaban. Cuando finalmente recuperó

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el buen sentido, ellos lo trataron de maravilla y le enseñaron los secretos del
trabajo.”
Neil también se refirió a HFP como lugar de trabajo:
“Es todo muy sencillo: la compañía se dedica a molestar a la gente de ventas.
Ahí arriba, en Atlanta y en Nueva York, lo único que les preocupa son las
cifras, alcanzar los objetivos del plan, sea como sea. Lo peor es que, si uno
trabaja duro, alcanza los objetivos y luego sigue trabajando igual para ganar
algo de dinero, entonces van y cambian el plan del año siguiente. ¡Aumentan
las cuotas de venta, de forma que uno tiene que trabajar mas duro para ganar
el mismo dinero! No vale la pena matarse trabajando…
…Los de Atlanta también piden toda clase de trámites: informes de ventas,
informes de visitas, todo tipo de informes. Si uno llenara todo lo que ellos
piden, emplearía todo el tiempo en papeleo y nada de tiempo para vender,
buscar nuevos clientes, hacer visitas no planificadas o cualquiera de las cosas
que realmente se supone que tiene que hacer un hombre de ventas si quiere
mantenerse en el más alto nivel de su distrito.”
En general, el resto del equipo estaba muy de acuerdo con las opiniones de Neil respecto a la
compañía. Alby Siegel añadió:
“La mayor broma que han hecho es el plan de sugerencias. Quieren que
propongamos nuevas ideas para que la compañía gane más dinero. Lo
gracioso de todo esto es que, si les das una idea que, por ejemplo, hace que la
compañía gane 200.000 dólares en todo el país, son lo suficientemente
generosos para darte 500 dólares. Ésta es la cifra tope, 500 dólares por tu idea.
Esa cantidad de dinero es un insulto.
…Una cosa que hay que recordar es que, de una forma u otra, todos estamos
en esto por dinero. A pesar de lo que digan, no es ningún placer estar todo el
tiempo fuera, en la calle, alojándose en moteles, luchando con la competencia.
Pero vale la pena, porque puedo ganar más dinero haciendo este trabajo que
con cualquier otra cosa que yo sé hacer. Puedo vivir mejor que muchos
“profesionales” con todos sus títulos universitarios... Jay también es bastante
bueno con respecto al dinero. Se asegura de que cobremos nuestro bonus año
tras año y no deja que los de Atlanta nos quiten nuestros cheques. No es de la
dirección, es uno de nosotros. Esto realmente se nota durante las reuniones
del equipo. Una vez cada dos meses nos reunimos en Tampa y pasamos un
día repasando los distintos clientes y proponiendo ideas para venderles más.
Pasamos todo el día en su habitación de hotel, trabajando, y luego salimos y
pasamos toda la noche en la ciudad, generalmente bebiendo. Jay es uno de
nosotros... más de una noche tuve que ayudar a llevarlo de vuelta al hotel.”

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Jay Boyar le pidió al nuevo candidato que participara de una de las reuniones bimensuales
de su equipo de ventas. Antes de la reunión, lo llevo a un costado y le dijo:
“Escúchame, necesito hablar de algo contigo antes de empezar la reunión de
la tarde. Nosotros confiamos en ti y por ello te vamos a revelar nuestro
pequeño secreto. Puedes haber observado que no nos va tan mal por aquí, y
estás en lo cierto. La razón de esto es un pequeño descubrimiento que hizo
Alby hace unos tres años. Estaba en una de las tiendas y observó que muchos
de los que compraban nuestros productos no eran madres de niños
pequeños, ¡sino ancianos! Nos pusimos a averiguar y observamos que
muchos ancianos estaban comprando tarros de HFP. Hablamos con algunos
de ellos y resultó que les gusta nuestro producto, particularmente a aquellos
que tienen problemas con los dientes.
Desde entonces hemos desarrollado un negocio muy lucrativo con un cierto
número de hogares de ancianos y hemos sido capaces de venderles a través
de algunos de los supermercados que están situados en zonas donde hay una
gran población de ancianos. Esto constituye una nueva e importante parte del
mercado; nos alivia la presión que supone alcanzar el objetivo y no tenemos
que esforzarnos demasiado para superarlo en un 10%.
También hemos tenido bastante éxito en evitar que Atlanta se entere de esto.
Si lo supieran, incrementarían nuestros objetivos de manera de no dejarnos
nada de tiempo para vender, conseguir nuevos clientes, hacer visitas “no
planificadas”, ni para nada.
De este modo, empleamos este nuevo negocio como un pequeño colchón, y
nos ayuda a estar al frente de nuestro territorio. Tenía que decírtelo porque
esta tarde vamos a hablar de los ancianos. Los muchachos parecen creer que
se puede confiar en ti y por eso te lo he dicho. Espero no haber cometido
ningún error al decírtelo.”

De regreso en Atlanta
Brenda Cooper se encontraba cada vez más preocupada por sus problemas:
“Estoy siendo objeto de todo tipo de presiones por parte de Nueva York para
que aumente las ventas de mi región. Están presionándome para que
incremente el plan para el año que viene. La verdad es que empiezo a tener la
impresión de que mi puesto está en juego con todo esto. Si no se me ocurre
algo bueno para el año que viene, mi futuro en HFP va a ser poco
prometedor.
Al mismo tiempo me estoy cansando de mis jefes de distrito. Todos dicen
estar agotados y que no pueden vender más en sus distritos de lo que están
haciendo actualmente. Hasta Jay Boyar se queja de que no llegará al objetivo

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con éxito, si se hace un nuevo aumento para el próximo año. Por otra parte,
siempre parece sacar su 10% extra a final de año. Me pregunto qué es lo que
estarán haciendo allí abajo.”

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Anexos
Anexo 1
Organigrama parcial de Hausser Food Products

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Anexo 2
Personal del equipo de ventas de Florida
Nombre Puesto Edad Antigüedad, en años, en HFP Formación
Jay Boyar Jefe de ventas de distrito 52 30 Bachillerato
David Berz Vendedor (Asistente del jefe) 50 30 Bachillerato
Neil Portnow Vendedor 56 36 Bachillerato
Alby Siegel Vendedor 49 18 1 año
Mike Wolly Vendedor 35 12 2 años
John Cassis Vendedor 28 4 Licenciado
Fred Hopengarten Vendedor 30 3 Licenciado

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