Вы находитесь на странице: 1из 37

CHAPTER 10

Strategi Tingkat Korporat: Diversifikasi Terkait dan


Tidak Terkait

VF Corp. Mengakuisisi Timberland untuk Mewujudkan Manfaat dari Diversifikasi Terkait

Pada Juni 2011, VF Corp yang berbasis di AS, pembuat pakaian dan pakaian global, mengumumkan
akan mengakuisisi Timberland, pembuat sepatu global berbasis di AS, senilai $ 2 miliar, yang
merupakan 40% premium dari harga saham Timberland. 1 VF adalah pembuat merek pakaian seperti
Lee dan Wrangler Jeans, Nautica, lucy activewear, Kipling, dan pembuat pakaian luar ruangan seperti
The North Face, JanSport, dan Eagle Creek. Timland terkenal karena alas kaki kulitnya yang tahan air
yang keras, seperti sepatu hiking terlaris dan sepatu perahu klasiknya; itu juga melisensikan hak
untuk membuat pakaian dan aksesoris di bawah nama mereknya. Jelas, para pemegang saham
Timberland sangat senang bahwa mereka telah mendapatkan keuntungan 40% dalam semalam
untuk investasi mereka; tetapi mengapa pembuat pakaian membeli perusahaan alas kaki yang
terutama bersaing dalam industri yang berbeda?
Alasannya, menurut CEO VF Eric Wiseman, adalah bahwa kesepakatan Timberland akan menjadi
akuisisi "transformatif" yang akan menambah alas kaki untuk divisi VF yang tumbuh cepat, bisnis
olahraga outdoor dan akasi, yang telah mencapai 14% memperoleh pendapatan pada tahun 2010
dan menyumbang $ 3,2 miliar dari total pendapatan VF sebesar $ 7,7 miliar.2 Dengan
menggabungkan produk dari divisi pakaian dan alas kaki, Wiseman mengklaim bahwa VF hampir
dapat menggandakan profitabilitas Timberland dengan meningkatkan penjualan globalnya dengan
setidaknya 15%. Pada saat yang sama, penambahan merek Timberland akan meningkatkan
penjualan merek outdoor VF seperti The North Face sebesar 10%. Hasilnya akan menjadi
peningkatan besar dalam pendapatan dan profitabilitas VF — sebuah argumen yang disetujui oleh
para investor karena sementara harga saham perusahaan yang mengakuisisi perusahaan lain
biasanya menurun setelah pengumuman, harga saham VF melonjak sebesar 10%!
Mengapa penggabungan dua perusahaan yang sangat berbeda ini menghasilkan lebih banyak nilai
yang diciptakan? Alasan pertama adalah bahwa hal itu akan memungkinkan perusahaan untuk
menawarkan rangkaian luas produk-produk luar ruangan — pakaian, sepatu, tas punggung, dan
aksesori — yang semuanya bisa dikemas bersama, didistribusikan ke pengecer, dan dipasarkan serta
dijual kepada pelanggan. Hasilnya adalah penghematan biaya yang besar karena biaya pembelian,
distribusi, dan pemasaran sekarang akan dibagi antara merek-merek atau lini produk yang berbeda
dalam portofolio VF yang diperluas. Selain itu, VF akan dapat semakin membedakan produk luarnya
dengan, misalnya, menghubungkan merek The North Face dengan merek Timberland, sehingga

Chapter 10 Page | 1
pelanggan yang membeli pakaian luar akan lebih cenderung membeli sepatu boot dan aksesori
terkait Timberland seperti ransel yang ditawarkan oleh merek luar ruangan VF lainnya.
Selain itu, meskipun Timberland adalah merek terkenal yang terkenal di Amerika Serikat, ia
menghasilkan lebih dari 50% pendapatannya dari penjualan global (terutama di pasar dengan
pertumbuhan tinggi seperti Cina), dan memiliki kehadiran khusus di banyak negara seperti Inggris
dan Jepang.3 VF hanya menghasilkan 30% dari pendapatannya dari penjualan global; dengan
memanfaatkan kesamaan antara merek luarnya, VF berpendapat bahwa pembelian Timberland akan
meningkatkan penjualannya di pasar luar negeri dan juga meningkatkan pengakuan merek dan
penjualan lainnya.
CEO Wiseman mengharapkan bahwa penambahan Timberland ke bisnis olahraga luar ruangan dan
aksi VF, yang mencakup merek seperti Vans, JanSport, dan Eastpak yang telah membentuk
50% dari total pendapatan perusahaan, akan tumbuh hingga lebih dari 65% pada tahun 2015,
menambahkan $ 1 miliar ke pendapatannya. Mengingat bahwa penjualan global hanya mencakup
30% dari penjualan VF, tetapi 50% dari Timberland's, perusahaan gabungan akan segera
memperolehnya
35% dari pendapatannya dari pasar internasional dan memungkinkan VF untuk "membangun
portofolio utama merek-merek outdoor." Pakaian luar ruangan, seperti rompi bulu dan celana
mendaki, adalah segmen yang tumbuh paling cepat di tahun 2010 dengan penjualan naik
16%. Dalam panggilan konferensi ke analis, Wiseman mengatakan bahwa:
“Timberland telah menjadi prioritas perolehan nomor 1 kami. Ini merajut bersama dua perusahaan
yang kuat menjadi pemain global baru di luar ruang olahraga dan aksi. ”
Sebelum akuisisi Timberland, VF sangat terdiversifikasi di seluruh merek, kategori produk, dan
saluran distribusi — alasan lain analis mengharapkan perusahaan gabungan untuk menciptakan nilai
lebih. Timberland memiliki lebih dari 800 toko bermerek, misalnya, terutama di mal-mal outlet, dan
memiliki toko online yang mapan. Akuisisi Timberland akan meningkatkan jangkauan produk VF yang
dapat didistribusikan dan dijual melalui banyak saluran distribusinya, sehingga banyak sinergi dan
penghematan biaya akan dihasilkan. Selain itu, VF memungkinkan manajer dari masing-masing
merek atau di-
Dengan demikian, banyak keuntungan dari diversifikasi VF ke dalam bisnis sepatu menjelaskan
mengapa harga saham kedua perusahaan naik setelah pengumuman akuisisi. Akankah peluang
penciptaan nilai ini tercapai?Hanya waktu yang akan memberitahu manajer strategis VF untuk
mengaktualisasikan sinergi yang diklaim yang akan dihasilkan dari akuisisi.

Ikhtisar

Dia Membuka Kasus membahas bagaimana VF Corp mengakuisisi Timberland untuk


menuntut strategi tingkat korporat terkait diversifikasi untuk meningkatkan kemampuannya untuk
menciptakan nilai dan profitabilitas. Model multibisnis VF Corp yang baru didasarkan pada
pemberian manajer dari masing-masing merek atau divisi produk individu perusahaan, seperti The
North Face,

Chapter 10 Page | 2
peluang untuk mengejar model bisnis yang mengarah pada diferensiasi dan keunggulan kompetitif di
pasar tempat mereka beroperasi. Pada saat yang sama, VF Corp bermaksud menggunakan
kompetensi dari pembelian, distribusi, dan fungsi-fungsi TI perusahaan pusat untuk mengurangi
biaya dan meningkatkan penjualan global.
Dalam bab ini, kami terus membahas bagaimana perusahaan dapat memperkuat model bisnis
mereka dengan mengejar strategi tingkat korporasi dari berbagai macam pengungkapan terkait dan
tidak terkait. Strategi diversifikasi didasarkan pada keputusan perusahaan untuk memasukkan satu
atau lebih industri baru untuk memanfaatkan kompetensi dan model bisnis yang ada. Kami menguji
berbagai jenis model multibisnis yang menjadi dasar diversifikasi terkait dan tidak terkait. Kemudian,
kita membahas tiga cara yang berbeda perusahaan dapat menerapkan strategi diversifikasi: usaha
baru internal, akuisisi, dan usaha patungan. Pada akhir bab ini, Anda akan memahami kelebihan dan
kekurangan yang terkait dengan keputusan manajer strategis untuk membedakan dan memasuki
pasar dan industri baru .

Meningkatkan Profitabilitas melalui Diversifikasi

Diversifikasi
Proses memasuki industri baru, berbeda dari industri inti atau asli perusahaan, untuk membuat jenis
produk baru bagi pelanggan di pasar baru.

Perusahaan yang terdiversifikasi


Perusahaan yang membuat dan menjual produk dalam dua atau lebih industri yang berbeda atau
berbeda.
Diversifikasi adalah proses memasuki industri baru, berbeda dari industri inti atau asli perusahaan,
untuk membuat jenis produk baru yang dapat dijual secara menguntungkan kepada pelanggan di
industri-industri baru ini. Model multibisnis yang berbasis pada diversifikasi bertujuan untuk
menemukan cara menggunakan strategi perusahaan yang ada dan kompetensi khusus untuk
membuat produk yang sangat dihargai oleh pelanggan di industri baru yang
dimasukinya. Perusahaan yang terdiversifikasi adalah perusahaan yang membuat dan menjual
produk dalam dua atau lebih industri yang berbeda atau berbeda (industri tidak dalam tahapan yang
berdekatan dari rantai nilai industri seperti pada integrasi vertikal). Di setiap industri, sebuah
perusahaan masuk, ia mendirikan divisi operasi atau unit bisnis, yang pada dasarnya adalah
perusahaan mandiri yang membuat dan menjual produk kepada pelanggan di salah satu segmen
pasar industri. Di sisi lain, ketika perusahaan seperti VF mengakuisisi organisasi lain seperti
Timberland, ia membeli perusahaan yang sudah memiliki unit atau divisi bisnis yang mapan, dalam
hal ini di industri alas kaki. Seperti dalam kasus strategi perusahaan yang dibahas dalam Bab 9,
strategi diversifikasi harus memungkinkan perusahaan atau unit bisnis individu untuk melakukan
satu atau lebih fungsi rantai nilai: (1) dengan biaya yang lebih rendah, ( 2) dengan cara yang
memungkinkan untuk diferensiasi dan memberikan opsi penetapan harga perusahaan, atau (3)

Chapter 10 Page | 3
dengan cara yang membantu perusahaan untuk mengelola persaingan industri dengan lebih baik -
untuk meningkatkan profitabilitas.
Para manajer kebanyakan perusahaan sering mempertimbangkan diversifikasi ketika mereka
menghasilkan arus kas bebas, yaitu, uang tunai lebih dari yang diperlukan untuk mendanai investasi
baru dalam bisnis perusahaan saat ini dan memenuhi komitmen hutang yang ada.
Dengan kata lain, arus kas bebas adalah uang lebih dari yang diperlukan untuk membuat investasi
baru yang menguntungkan dalam bisnis yang ada. Ketika model bisnis perusahaan yang sukses
menghasilkan begitu banyak arus kas bebas dan manajer laba harus memutuskan apakah akan
mengembalikan uang itu kepada pemegang saham dalam bentuk pembayaran dividen yang lebih
tinggi - atau untuk mengimportnya dalam diversifikasi.Artinya, untuk menemukan industri baru
untuk masuk di mana mereka dapat menggunakan modal perusahaan mereka untuk menciptakan
arus kas atau laba lebih bebas di masa depan. Secara teori, setiap arus kas bebas milik pemilik
perusahaan — pemegang sahamnya. Jadi, untuk diversifikasi agar menguntungkan, laba perusahaan
atas investasi arus kas bebas untuk mengejar peluang diversifikasi, yaitu, ROIC mendatang, harus
melebihi laba yang dapat diperoleh pemegang saham dengan menginvestasikan modal itu dalam
portofolio saham dan obligasi yang terdiversifikasi. Jika ROIC di masa depan tidak akan melebihi
pengembalian dari portofolio yang terdiversifikasi, maka akan menjadi kepentingan pemegang
saham terbaik bagi perusahaan untuk mengembalikan kelebihan kas kepada mereka melalui dividen
yang lebih tinggi, daripada bagi manajer untuk mengejar strategi diversifikasi. Dengan demikian,
strategi diversifikasi tidak konsisten dengan memaksimalkan pengembalian kepada pemegang
saham kecuali model multibisnis yang digunakan manajer untuk membenarkan masuk ke industri
baru (seperti strategi VF yang dibahas dalam kasus pembukaan) akan secara signifikan meningkatkan
nilai yang dapat dibuat oleh perusahaan sehingga bahwa harga sahamnya akan naik di masa depan.
Ada lima cara utama di mana mengejar model multibisnis berdasarkan diversifikasi dapat
meningkatkan profitabilitas perusahaan. Diversifikasi dapat meningkatkan profitabilitas ketika
manajer strategis (1) mentransfer kompetensi antara unit bisnis dalam industri yang berbeda, (2)
meningkatkan kompetensi untuk menciptakan unit bisnis di industri baru, (3) berbagi sumber daya
antara unit bisnis untuk mensinergikan sinergi atau economies of scope, (4) menggunakan bundling
produk, dan (5) menggunakan kompetensi organisasi umum yang meningkatkan kinerja semua unit
bisnis perusahaan .

Mentransfer Kompetensi

Mentransfer kompetensi melibatkan mengambil kompetensi khusus yang dikembangkan oleh unit
bisnis dalam satu industri dan menanamkannya dalam unit bisnis yang beroperasi di industri
lain. Unit bisnis kedua sering merupakan salah satu perusahaan yang telah diakuisisi. Perusahaan
yang mendasarkan strategi diversifikasi mereka pada pengalihan kompetensi bertujuan untuk
menggunakan satu atau lebih dari kompetensi khas mereka yang ada dalam kegiatan rantai nilai -
misalnya, dalam manufaktur, pemasaran, manajemen bahan, atau R & D - untuk secara signifikan
memperkuat bisnis model unit bisnis atau perusahaan yang diakuisisi. Sebagai contoh, seiring waktu,

Chapter 10 Page | 4
Philip Morris mengembangkan kompetensi khusus dalam pengembangan produk, pemasaran
konsumen, dan positioning merek yang membuatnya menjadi pemimpin dalam industri
tembakau. Merasakan peluang yang menguntungkan, ia mengakuisisi Miller Brewing, yang pada saat
itu adalah pemain yang relatif kecil di industri pembuatan bir. Kemudian, untuk menciptakan
produk-produk baru yang berharga dalam industri pembuatan bir, Philip Morris mengalihkan
beberapa ahli pemasaran terbaiknya kepada Miller, di mana mereka menerapkan keterampilan yang
diperoleh Philip Morris untuk mengubah bisnis pembuatan bir Miller yang tidak bersemangat (lihat
Gambar 10.1). Hasilnya adalah penciptaan Miller Light, bir “ringan” pertama, dan kampanye
pemasaran yang membantu mendorong Miller dari nomor 6 ke nomor 2 dalam pangsa pasar dalam
industri pembuatan bir.
Perusahaan yang mendasarkan strategi diversifikasi mereka pada pengalihan kompetensi cenderung
memperoleh bisnis baru yang terkait dengan kegiatan bisnis mereka yang ada karena kesamaan
antara satu atau lebih dari fungsi rantai nilai mereka. Kesamaan adalah semacam keterampilan atau
atribut, yang ketika dibagikan atau digunakan oleh dua atau lebih unit bisnis, memungkinkan kedua
bisnis beroperasi secara lebih efektif dan efisien serta menciptakan nilai lebih bagi pelanggan.
Misalnya, Miller Brewing terkait dengan bisnis tembakau Philip Morris karena dimungkinkan untuk
menciptakan kesamaan pemasaran yang penting; bir dan tembakau adalah barang konsumen pasar
massal di mana positioning merek, iklan,

dan keterampilan pengembangan produk sangat penting untuk menciptakan produk baru yang
sukses. Secara umum, transfer kompetensi seperti itu meningkatkan profitabilitas ketika mereka (1)
menurunkan struktur biaya dari satu atau lebih unit bisnis perusahaan yang terdiversifikasi atau (2)
memungkinkan satu atau lebih unit bisnisnya untuk lebih membedakan produk mereka, baik dari
yang memberikan pilihan harga unit bisnis untuk menurunkan harga produk untuk meningkatkan
pangsa pasar atau untuk membebankan harga premium.
Untuk transfer kompetensi untuk meningkatkan profitabilitas, kompetensi yang ditransfer harus
melibatkan aktivitas rantai nilai yang menjadi sumber penting keunggulan kompetitif unit bisnis
tertentu di masa depan. Dengan kata lain, kompetensi khusus yang ditransfer harus memiliki nilai
strategis yang nyata. Namun, terlalu sering perusahaan berasumsi bahwa setiap kesamaan antara
rantai nilainya cukup untuk menciptakan nilai. Ketika mereka mencoba untuk mentransfer
kompetensi, mereka menemukan manfaat yang diharapkan tidak akan datang karena unit bisnis
yang berbeda tidak berbagi beberapa atribut penting yang sama. Misalnya, Coca-Cola mengakuisisi
Minute Maid, pembuat jus buah, untuk mengambil keuntungan dari kesamaan dalam distribusi
global dan pemasaran, dan akuisisi ini terbukti sangat berhasil. Di sisi lain, Coca-Cola pernah
mengakuisisi studio film, Columbia Pictures, karena percaya itu bisa menggunakan kecakapan
pemasaran untuk memproduksi film blockbuster. Akuisisi ini adalah bencana, kerugian biaya Coca-
Cola dalam kerugian, dan Columbia akhirnya dijual ke Sony, yang kemudian dapat mendasarkan
banyak permainan PlayStation yang sukses pada film hit yang diproduksi studio.

Chapter 10 Page | 5
Memanfaatkan kompetensi melibatkan mengambil kompetensi khusus yang dikembangkan oleh unit
bisnis dalam satu industri dan menggunakannya untuk menciptakan unit bisnis baru atau divisi
dalam industri yang berbeda. Sebagai contoh, Apple memanfaatkan kompetensinya dalam
perangkat keras dan perangkat lunak PC untuk memasuki industri smartphone. Sekali lagi, model
multibisnis didasarkan pada premis bahwa himpunan kompetensi khusus yang merupakan sumber
keunggulan kompetitif suatu perusahaan dalam satu industri dapat diterapkan untuk menciptakan
diferensiasi atau keunggulan kompetitif berbasis biaya untuk unit bisnis baru atau divi- sion dalam
industri yang berbeda. Misalnya, Canon menggunakan kompetensi khasnya dalam mekanika presisi,
optik halus, dan pencitraan elektronik untuk menghasilkan printer laser jet, yang, bagi Canon, adalah
bisnis baru dalam industri baru. Kompetensinya memungkinkan untuk menghasilkan printer laser
berkualitas tinggi yang dapat diproduksi dengan biaya rendah, yang menciptakan keunggulan
kompetitifnya, dan menjadikan Canon sebagai pemimpin dalam industri printer.
Banyak perusahaan telah mendasarkan strategi diversifikasi mereka pada peningkatan kompetensi
mereka untuk menciptakan unit bisnis baru di industri yang berbeda. Microsoft memanfaatkan
keterampilannya dalam pengembangan perangkat lunak dan pemasaran untuk membuat dua unit
bisnis di industri baru, jaringan online MSN, dan unit permainan video Xbox. Para manajer Microsoft
percaya bahwa strategi diversifikasi ini adalah demi kepentingan pemegang saham karena
kompetensi perusahaan akan memungkinkannya mencapai keunggulan kompetitif dalam industri
game online dan video. Hasil dari strategi ini telah dicampur; pada tahun 2003 ketika Microsoft
pertama kali memecah keuntungannya oleh unit bisnis, ternyata bisnis perangkat lunak
menghasilkan hampir semua keuntungannya, dan sebagian besar unit bisnis lainnya kehilangan
uang! Situasi persaingannya telah meningkat sejak itu, dan Xbox 360-nya telah merebut pangsa
pasar dari Sony, meskipun popularitas Wii dan kemunculan Apple sebagai pesaing dominan telah
merugikan Microsoft. Dalam bisnis online-nya, meningkatnya popularitas mesin pencari Google
membuat situs-situs Microsoft menjadi kurang populer, meskipun telah melawan balik dengan
mesin pencari Bing-nya. Kemudian, pada tahun 2011 mengumumkan bahwa mereka akan
mengakuisisi Skype, penyedia layanan telepon dan video VOIP; rupanya Skype akan membedakan
platformnya dari Google.

Berbagi Sumber Daya dan Kemampuan

Cara ketiga di mana dua atau lebih unit bisnis yang beroperasi dalam industri yang berbeda dapat
meningkatkan profitabilitas perusahaan yang terdiversifikasi adalah ketika sumber daya dan hasil
bersama menghasilkan ekonomi lingkup, atau sinergi.6 Ekonomi lingkup muncul ketika satu atau
lebih dari perusahaan yang terdiversifikasi unit bisnis dapat mewujudkan sinergi penghematan biaya
atau diferensiasi karena mereka dapat lebih efektif mengumpulkan, berbagi, dan memanfaatkan
sumber daya atau kemampuan yang mahal, seperti orang yang terampil, peralatan, fasilitas
manufaktur, saluran distribusi, kampanye iklan, dan laboratorium R & D. Jika unit bisnis dalam
industri yang berbeda dapat berbagi sumber daya atau fungsi bersama, mereka dapat secara kolektif
menurunkan struktur biaya mereka; gagasan di balik sinergi adalah bahwa 21255 tidak 4 dalam hal

Chapter 10 Page | 6
nilai yang diciptakan.7 Misalnya, biaya iklan produk konsumen GE, penjualan, dan aktivitas layanan,
mengurangi biaya di seluruh lini produk karena mereka tersebar di berbagai macam produk seperti
bola lampu, peralatan, AC, tungku.Ada dua sumber utama dari pengurangan biaya ini.
Pertama, ketika perusahaan dapat berbagi sumber daya atau kemampuan di seluruh unit bisnis,
seperti yang diinginkan VF, itu menurunkan struktur biaya mereka dibandingkan dengan perusahaan
yang beroperasi hanya dalam satu industri dan menanggung biaya penuh pengembangan sumber
daya dan kemampuan. Misalnya, P & G membuat popok sekali pakai, tisu toilet, dan tisu kertas, yang
semuanya adalah produk berbasis kertas yang dihargai oleh pelanggan karena kemampuannya
menyerap cairan tanpa disintegrasi. Karena produk ini memerlukan atribut yang sama — daya serap
— P & G dapat berbagi biaya R & D yang terkait dengan pengembangan dan membuat produk kertas
berbasis penyerap yang lebih canggih di tiga bisnis yang berbeda (hanya dua yang ditunjukkan pada
Gambar 10.2). Demikian pula, karena semua produk ini dijual kepada pengecer, P & G dapat
menggunakan kekuatan penjualan yang sama untuk menjual semua produk mereka (lihat Gambar
10.2). Sebaliknya, pesaing P & G yang hanya membuat satu atau dua produk ini tidak dapat membagi
biaya ini di seluruh industri, sehingga struktur biayanya lebih tinggi. Akibatnya, P & G memiliki biaya
yang lebih rendah; ia dapat menggunakan fungsi pemasarannya untuk membedakan produknya
dengan lebih baik, dan ia mencapai ROIC yang lebih tinggi daripada perusahaan yang beroperasi
hanya dalam satu atau beberapa industri — yang tidak dapat memperoleh lingkup ekonomi dari
kemampuan untuk berbagi sumber daya dan mendapatkan sinergi di seluruh unit bisnis.
Sekali lagi, diversifikasi untuk mendapatkan lingkup ekonomi hanya mungkin jika ada kesamaan yang
signifikan antara satu atau lebih fungsi rantai nilai di unit atau divisi bisnis perusahaan yang berbeda
yang menghasilkan sinergi yang meningkatkan profitabilitas. Selain itu, para manajer harus
menyadari bahwa biaya koordinasi yang diperlukan untuk mencapai sinergi atau ekonomi lingkup
dalam suatu perusahaan kadang-kadang bisa lebih tinggi daripada nilai yang dapat diciptakan oleh
strategi semacam itu.8 Karena itu, diversifikasi berdasarkan pada memperoleh ekonomi lingkup
harus dikejar hanya ketika berbagi kompetensi akan menghasilkan sinergi yang signifikan yang akan
mencapai keunggulan kompetitif untuk satu atau lebih dari unit bisnis baru atau yang ada
perusahaan.

Menggunakan Bundling Produk

Sama seperti perusahaan manufaktur berusaha mengurangi jumlah pemasok komponen mereka
untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas, seperti yang direncanakan oleh VF dengan
Timberland, sehingga pelanggan akhir ingin mendapatkan kemudahan dan mengurangi harga dari
satu bundel produk terkait — seperti dari Google atau Microsoft cloud-based komersial, aplikasi
online yang berorientasi bisnis. Contoh lain dari bundling produk berasal dari industri peralatan
medis di mana perusahaan yang, di masa lalu, membuat satu jenis produk, seperti peralatan teater
operasi, perangkat ultrasound, pencitraan magnetik atau peralatan X-ray, dan sekarang telah
bergabung atau diakuisisi. untuk memungkinkan perusahaan yang terdiversifikasi lebih besar untuk
menyediakan rumah sakit dengan peralatan medis yang lengkap. Konsolidasi industri ini juga telah

Chapter 10 Page | 7
didorong oleh rumah sakit dan HMO yang ingin mendapatkan kenyamanan dan harga lebih rendah
yang sering mengikuti dari membentuk kontrak jangka panjang dengan pemasok tunggal .

Memanfaatkan Kompetensi Organisasi Umum

Kompetensi organisasi umum melampaui fungsi individu atau unit bisnis dan ditemukan di tingkat
atas atau perusahaan perusahaan multibisnis. Biasanya, kompetensi organisasi umum adalah hasil
dari keterampilan seorang manajer puncak dan ahli fungsional perusahaan. Ketika kompetensi
umum ini ada — dan sering kali tidak — mereka membantu setiap unit bisnis dalam perusahaan
bekerja pada tingkat yang lebih tinggi daripada jika beroperasi sebagai perusahaan yang terpisah
atau independen — ini meningkatkan profitabilitas seluruh perusahaan, sesuatu yang diharapkan VF
untuk dicapai seperti yang dibahas dalam kasus pembukaan.9 Tiga jenis kompetensi organisasi
umum membantu perusahaan meningkatkan kinerja dan profitabilitasnya: (1) kemampuan
wirausaha, (2) kemampuan desain organisasi, dan (3) ) kemampuan strategis.

Kemampuan Wirausaha Perusahaan yang menghasilkan arus kas berlebih yang signifikan dapat
memanfaatkannya hanya jika manajernya mampu mengidentifikasi peluang baru dan bertindak
untuk menciptakan aliran produk baru dan lebih baik, dalam industri saat ini dan di industri
baru. Beberapa perusahaan tampaknya memiliki kemampuan yang lebih besar untuk menstimulasi
manajer mereka untuk bertindak dengan cara-cara kewirausahaan daripada yang lain, misalnya,
Apple, 3M, Google, dan Samsung.10
Perusahaan-perusahaan ini mampu mempromosikan kewirausahaan karena mereka memiliki
budaya organisasi yang merangsang manajer untuk bertindak secara kewirausahaan. Akibatnya,
perusahaan-perusahaan ini mampu menciptakan unit bisnis baru yang menguntungkan lebih cepat
daripada perusahaan lain; ini memungkinkan mereka untuk memanfaatkan peluang yang
menguntungkan untuk diversifikasi. Kami membahas salah satu strategi yang diperlukan untuk
menghasilkan bisnis baru yang menguntungkan nanti dalam bab ini: usaha baru internal. Untuk saat
ini, penting untuk dicatat bahwa untuk mempromosikan kewirausahaan, perusahaan harus (1)
mendorong manajer untuk mengambil risiko, (2) memberi mereka waktu dan sumber daya untuk
mengejar ide-ide baru, (3) tidak menghukum manajer ketika ide baru gagal , dan (4) memastikan
bahwa arus kas bebasnya tidak terbuang dalam mengejar terlalu banyak usaha baru berisiko yang
memiliki probabilitas rendah menghasilkan laba atas investasi yang menguntungkan. Manajer
strategis menghadapi tantangan yang signifikan dalam mencapai keempat tujuan ini. Di satu sisi,
perusahaan harus mendorong pengambilan risiko, dan di sisi lain, harus membatasi jumlah usaha
berisiko di mana ia terlibat.
Perusahaan yang memiliki kemampuan kewirausahaan yang kuat mencapai tindakan penyeimbang
ini. Misalnya, tujuan 3M untuk menghasilkan 40% pendapatannya dari produk yang diperkenalkan
dalam 4 tahun terakhir memfokuskan perhatian manajer pada kebutuhan untuk mengembangkan
produk baru dan memasuki bisnis baru. Komitmen jangka panjang 3M untuk membantu pelanggan
menyelesaikan masalah juga memastikan bahwa ide untuk bisnis baru adalah pelanggan yang

Chapter 10 Page | 8
terfokus. Perayaan karyawan perusahaan yang telah menciptakan bisnis baru yang sukses
membantu memperkuat norma kewirausahaan dan pengambilan risiko. Demikian pula, ada norma
bahwa kegagalan tidak boleh dihukum tetapi dipandang sebagai pengalaman belajar.

Kemampuan dalam Desain Organisasi Ketrampilan desain organisasi adalah hasil dari kemampuan
manajer untuk menciptakan struktur, budaya, dan sistem kontrol yang memotivasi dan
mengkoordinasikan karyawan untuk melakukan pada tingkat yang tinggi. Desain organisasi adalah
faktor utama yang memengaruhi kemampuan wirausaha suatu perusahaan ; ini juga merupakan
penentu penting kemampuan perusahaan untuk menciptakan kompetensi fungsional yang
memberikan keunggulan kompetitif. Cara para manajer strategis membuat keputusan desain
organisasi seperti berapa banyak otonomi yang diberikan kepada manajer lebih rendah dalam
hierarki, norma dan nilai apa yang harus dikembangkan untuk menciptakan budaya kewirausahaan,
dan bahkan bagaimana merancang bangunan markasnya untuk mendorong aliran ide bebas,
merupakan penentu penting dari kemampuan perusahaan yang terdiversifikasi untuk mendapatkan
keuntungan dari model multibisnisnya. Struktur dan kontrol organisasi yang efektif menciptakan
insentif yang mendorong manajer unit bisnis (divisi) untuk memaksimalkan efisiensi dan efektivitas
unit mereka. Selain itu, desain organisasi yang baik membantu mencegah manajer strategis dari
kehilangan peluang baru yang menguntungkan, seperti yang terjadi ketika karyawan menjadi sangat
prihatin untuk melindungi posisi kompetitif perusahaan mereka di industri yang ada sehingga
mereka kehilangan cara baru atau ditingkatkan untuk melakukan bisnis dan mendapatkan
keuntungan peluang untuk memasuki industri baru.
Dua bab terakhir dari buku ini melihat desain organisasi secara mendalam. Untuk mendapatkan
keuntungan dari mengejar strategi diversifikasi tingkat perusahaan, perusahaan harus dapat terus
mengelola dan mengubah struktur dan budaya untuk memotivasi dan mengkoordinasikan
karyawannya untuk bekerja pada tingkat tinggi dan mengembangkan sumber daya dan kemampuan
yang menjadi keunggulan kompetitifnya. . Kebutuhan yang selalu ada untuk menyelaraskan struktur
perusahaan dengan strateginya adalah tugas yang kompleks, tidak pernah berakhir, dan hanya
manajer puncak dengan kemampuan desain organisasi yang unggul yang dapat melakukannya.

Kemampuan Manajemen Strategis Unggul Untuk diversifikasi untuk meningkatkan profitabilitas,


manajer top perusahaan harus memiliki kemampuan unggul dalam manajemen strategis. Mereka
harus memiliki keterampilan tata kelola yang tidak berwujud dan sulit didefinisikan yang dibutuhkan
untuk mengelola unit bisnis yang berbeda dengan cara yang memungkinkan unit-unit ini untuk
bekerja lebih baik daripada jika mereka adalah perusahaan independen.11 Keterampilan pemerintah
ini jarang dan kemampuan berharga. Namun, beberapa CEO dan manajer puncak tampaknya
memilikinya; mereka telah mengembangkan kemampuan mengelola banyak bisnis secara
bersamaan dan mendorong para manajer puncak unit-unit bisnis tersebut untuk merancang strategi
dan mencapai kinerja yang unggul. Contoh CEO yang memiliki kemampuan manajemen strategis
superior termasuk Jeffrey Immelt di GE, Steve Jobs di Apple, dan Larry Ellison di Oracle.

Chapter 10 Page | 9
Keterampilan tata kelola yang sangat penting dalam perusahaan yang terdiversifikasi adalah
kemampuan untuk mendiagnosis sumber yang mendasari masalah-masalah unit bisnis yang
berkinerja buruk, dan kemudian memahami bagaimana untuk melanjutkan untuk menyelesaikan
masalah tersebut. Ini mungkin melibatkan rekomendasi strategi baru kepada manajer teratas unit
yang ada atau mengetahui kapan harus menggantinya dengan tim manajemen baru yang lebih
mampu memperbaiki masalah. Manajer puncak yang memiliki keterampilan tata kelola seperti itu
cenderung sangat baik dalam menyelidikkan manajer unit bisnis untuk mendapatkan informasi dan
membantu mereka untuk memikirkan masalah strategis, seperti contoh United Technologies
Corporation (UTC) yang dibahas dalam Strategy in Action 10.1.

Sama seperti perusahaan manufaktur berusaha mengurangi jumlah pemasok komponen mereka
untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas, seperti yang direncanakan oleh VF dengan
Timberland, sehingga pelanggan akhir ingin mendapatkan kemudahan dan mengurangi harga dari
satu bundel produk terkait — seperti dari Google atau Microsoft cloud-based komersial, aplikasi
online yang berorientasi bisnis. Contoh lain dari bundling produk berasal dari industri peralatan
medis di mana perusahaan yang, di masa lalu, membuat satu jenis produk, seperti peralatan teater
operasi, perangkat ultrasound, pencitraan magnetik atau peralatan X-ray, dan sekarang telah
bergabung atau diakuisisi. untuk memungkinkan perusahaan yang terdiversifikasi lebih besar untuk
menyediakan rumah sakit dengan peralatan medis yang lengkap. Konsolidasi industri ini juga telah
didorong oleh rumah sakit dan HMO yang ingin mendapatkan kenyamanan dan harga lebih rendah
yang sering mengikuti dari membentuk kontrak jangka panjang dengan pemasok tunggal .

United Technologies Memiliki "ACE" di Pocket-nya

United Technologies Corporation (UTC), yang berbasis di Hartford, Connecticut, adalah konglomerat,
perusahaan yang memiliki berbagai perusahaan lain yang beroperasi secara terpisah di banyak bisnis
dan industri yang berbeda. Beberapa perusahaan dalam portofolio UTC lebih dikenal daripada UTC
sendiri, seperti Sikorsky Aircraft Corporation; Pratt & Whitney, mesin pesawat dan pembuat
komponen; Perusahaan Otis Elevator; AC Pembawa; dan Chubb, pembuat keamanan dan kunci yang
diperoleh UTC pada tahun 2003. Saat ini, investor tidak menyukai perusahaan seperti UTC yang
memiliki dan mengoperasikan perusahaan dalam industri yang sangat berbeda. Ada persepsi yang
berkembang bahwa manajer dapat lebih baik mengelola model bisnis perusahaan ketika perusahaan
beroperasi sebagai entitas independen atau berdiri sendiri. Bagaimana UTC dapat membenarkan
memegang semua perusahaan ini bersama-sama dalam konglomerat? Mengapa ini menyebabkan
peningkatan profitabilitas yang lebih besar daripada jika mereka beroperasi sebagai perusahaan
independen?Dalam dasawarsa terakhir, dewan direksi dan CEO dari banyak konglomerat, seperti
Tyco dan Textron, telah menyadari bahwa dengan menggandeng beragam perusahaan bersama-
sama mereka mengurangi, bukan meningkatkan, laba- kemampuan perusahaan mereka. Akibatnya,

Chapter 10 Page | 10
banyak konglomerat putus dan perusahaan masing-masing terpisah sehingga memungkinkan
mereka untuk beroperasi sebagai entitas yang terpisah dan independen.
CEO UTC George David mengklaim bahwa dia telah menciptakan model multibisnis yang unik dan
canggih yang menambah nilai di berbagai bisnis UTC. David bergabung dengan Otis Elevator sebagai
asisten CEO-nya pada tahun 1975, tetapi dalam waktu 1 tahun, UTC memperoleh Otis.12 Tahun
1970-an adalah suatu pemikiran ketika pola pikir "lebih besar lebih baik" menguasai Amerika
perusahaan, dan merger dan akuisisi dari semua jenis adalah dilihat sebagai cara terbaik untuk
menumbuhkan laba. UTC mengirim David untuk mengelola operasi Amerika Selatan dan kemudian
memberinya tanggung jawab atas operasi Jepangnya. Otis telah membentuk aliansi dengan
Matsushita untuk mengembangkan elevasi untuk pasar Jepang, dan menghasilkan "Elevonic
401, ”setelah dipasang secara luas di gedung-gedung Jepang, terbukti merupakan
bencana. Kerusakannya jauh lebih sering daripada lift yang dibuat oleh perusahaan Jepang lainnya,
dan pelanggan khawatir tentang keandalan dan keamanan model ini.
Matsushita sangat malu tentang kegagalan lift dan menugaskan salah satu ahli manajemen kualitas
total (TQM) terkemuka, Yuzuru Ito, untuk memimpin tim insinyur Otis untuk mengetahui mengapa
hal itu dilakukan dengan sangat buruk. Di bawah arahan Ito, semua karyawan — manajer, desainer,
dan pekerja produksi — siapa harga. Akusisinya memperkuat kompetensi bisnis yang ada di
UTC. Sebagai contoh, ia mengakuisisi sebuah perusahaan bernama Sundstrand, perusahaan
terkemuka di bidang kedirgantaraan dan sistem industri, dan menggabungkannya dengan Divisi
Hamilton Aerospace UTC untuk menciptakan Hamilton Sundstrand, yang sekarang menjadi pemasok
utama bagi Boeing dan membuat produk yang mengomando harga premium. Pada Oktober 2011,
UTC mengakuisisi Goodrich, pemasok utama komponen maskapai penerbangan senilai lebih dari $
22 miliar untuk memperkuat divisi pesawat .

Terkait dengan keterampilan manajemen strategis adalah kemampuan para manajer puncak dari
perusahaan yang terdiversifikasi untuk mengidentifikasi perusahaan yang tidak efisien dan dikelola
dengan buruk di industri lain dan kemudian memperoleh dan merestrukturisasi mereka untuk
meningkatkan kinerja mereka — dan dengan demikian profitabilitas dari total perusahaan. Ada
beberapa cara untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang diakuisisi. Pertama, manajer teratas
dari perusahaan yang diakuisisi diganti dengan tim manajemen puncak yang lebih agresif. Kedua, tim
manajemen puncak yang baru menjual aset-aset mahal, seperti divisi yang berkinerja buruk, jet
eksekutif, dan kantor pusat perusahaan yang rumit; itu juga mengakhiri man- manajer dan karyawan
untuk mengurangi struktur biaya. Ketiga,tim manajemen baru bekerja untuk merancang strategi
baru untuk meningkatkan kinerja operasi bisnis yang diperoleh dan meningkatkan efisiensi, kualitas,
inovasi, dan responsif pelanggan.
Keempat, untuk memotivasi tim manajemen puncak yang baru dan karyawan lain dari perusahaan
yang diakuisisi untuk bekerja menuju tujuan tersebut, sistem bonus pay-for-performance
perusahaan yang dikaitkan dengan profitabilitas diperkenalkan untuk menghadiahi karyawan di
semua level karena kerja keras mereka kerja. Kelima, perusahaan yang mengakuisisi sering
menetapkan tujuan "peregangan" untuk karyawan di semua tingkatan; ini semua sasaran yang

Chapter 10 Page | 11
menantang dan sulit diperoleh yang memaksa karyawan di semua level bekerja untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas perusahaan. Akhirnya, tim manajemen puncak baru dengan jelas memahami
bahwa jika mereka gagal meningkatkan kinerja divisi mereka dan memenuhi tujuan peregangan ini
dalam beberapa waktu yang disepakati, mereka akan diganti. Singkatnya, sistem penghargaan dan
sanksi yang diberikan oleh manajer perusahaan dari perusahaan yang mengakuisisi memberikan
manajer baru dari unit yang diperoleh dengan insentif yang kuat untuk mengembangkan strategi
untuk meningkatkan kinerja operasi unit mereka .

Dua Jenis Diversifikasi

Bagian terakhir membahas lima cara utama di mana perusahaan dapat menggunakan diversifikasi
untuk mentransfer dan menanamkan model bisnis dan strategi mereka ke industri lain dan dengan
demikian meningkatkan profitabilitas jangka panjang mereka. Dua strategi korporasi dari
diversifikasi terkait dan diversifikasi yang tidak terkait dapat dibedakan dengan bagaimana mereka
mencoba untuk mewujudkan lima manfaat peningkatan keuntungan dari diversifikasi ini .
Diversifikasi Terkait
Diversifikasi terkait adalah strategi tingkat perusahaan yang didasarkan pada tujuan pembentukan
unit bisnis (divisi) dalam industri baru yang terkait dengan unit bisnis perusahaan yang ada dengan
beberapa bentuk kesamaan atau keterkaitan antara fungsi rantai nilai unit bisnis yang ada dan baru.
Seperti yang Anda duga, tujuan dari strategi ini adalah untuk mendapatkan manfaat dari
mentransfer kompetensi, memanfaatkan kompetensi, berbagi sumber daya, dan memaketkan
produk yang dibahas di atas.
Model multibisnis terkait diversifikasi didasarkan pada mengambil keuntungan dari kesamaan
teknologi, manufaktur, pemasaran, dan penjualan yang kuat antara unit bisnis baru dan yang sudah
ada yang dapat berhasil "diubah" atau dimodifikasi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari
satu atau lebih unit bisnis. . Gambar 10.3 mengilustrasikan persamaan atau keterkaitan yang
mungkin di antara fungsi-fungsi yang berbeda dari tiga unit atau divisi bisnis yang berbeda. Semakin
besar jumlah keterkaitan yang dapat dibentuk di antara unit bisnis, semakin besar potensi untuk
merealisasikan manfaat peningkatan keuntungan dari lima alasan untuk diversifikasi yang dibahas
sebelumnya.
Satu lagi keuntungan dari diversifikasi terkait adalah bahwa hal itu juga dapat memungkinkan
perusahaan untuk menggunakan kompetensi organisasi umum yang dimilikinya untuk meningkatkan
kinerja keseluruhan dari semua divisi industri yang berbeda - seperti merek produk yang berbeda
dalam VF Corp Sebagai contoh, strategis manajer mungkin berusaha untuk menciptakan struktur dan
budaya yang mendorong kewirausahaan di berbagai divisi seperti VF, Apple, dan 3M telah
dilakukan; di luar kompetensi umum ini, perusahaan-perusahaan ini memiliki seperangkat
kompetensi khas yang dapat dibagi di antara unit bisnis mereka yang berbeda dan yang terus
mereka tingkatkan untuk ditingkatkan .

Diversifikasi Tidak Terkait

Chapter 10 Page | 12
Diversifikasi yang tidak terkait adalah strategi tingkat perusahaan yang didasarkan pada model
multibisnis dengan tujuan meningkatkan profitabilitas melalui penggunaan kompetensi organisasi
umum dan meningkatkan kinerja semua unit bisnis perusahaan. Perusahaan yang mengejar strategi
ini sering disebut konglomerat, organisasi bisnis yang beroperasi di banyak industri yang beragam.
Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi yang tidak terkait tidak memiliki niat mentransfer
atau meningkatkan kompetensi antara unit bisnis atau berbagi sumber daya. Satu-satunya tujuan
dari manajer strategis adalah menggunakan kompetensi organisasi umum perusahaan mereka untuk
memperkuat model bisnis dari masing-masing unit atau divisi bisnis individu.Jika para manajer
strategis konglomerat memiliki keterampilan khusus yang diperlukan untuk mengelola banyak
perusahaan di berbagai industri, strategi tersebut dapat menghasilkan kinerja dan keuntungan yang
unggul; seringkali mereka tidak memiliki keterampilan ini, seperti yang akan dibahas nanti di bab ini.
Beberapa perusahaan, seperti UTC, dibahas dalam Strategi dalam Tindakan 10.1, memiliki manajer
puncak yang memang memiliki keterampilan khusus ini.

Batasan dan Kerugian Diversifikasi


Banyak perusahaan seperti 3M, Samsung, UTC, dan Cisco telah mencapai manfaat dari mengejar
salah satu atau kedua strategi diversifikasi yang baru saja dibahas, dan mereka telah berhasil
mempertahankan profitabilitas mereka dari waktu ke waktu. Di sisi lain, perusahaan seperti GM,
Textron, dan Philips yang mengejar diversifikasi gagal total dan menjadi tidak menguntungkan. Ada
tiga alasan utama mengapa model bisnis berdasarkan diversifikasi dapat menyebabkan hilangnya
keunggulan kompetitif: (1) perubahan dalam industri atau di dalam perusahaan yang terjadi dari
waktu ke waktu, (2) diversifikasi mengejar alasan yang salah, dan (3) ) diversifikasi yang berlebihan
yang menghasilkan peningkatan biaya birokrasi.

Perubahan Industri atau Perusahaan


Diversifikasi adalah strategi yang kompleks. Untuk mengejar diversifikasi, manajer puncak harus
memiliki kemampuan untuk mengenali peluang yang menguntungkan untuk memasuki industri baru
dan untuk menerapkan strategi yang diperlukan untuk membuat diversifikasi menguntungkan.
Seiring waktu, tim manajemen puncak perusahaan sering berubah; kadang-kadang eksekutif yang
paling cakap bergabung dengan perusahaan lain dan menjadi CEO mereka, kadang-kadang CEO yang
sukses memutuskan untuk pensiun atau mundur. Ketika para manajer yang memiliki keterampilan
yang sulit ditentukan, mereka sering membawa visi mereka bersama mereka. Seorang pemimpin
baru perusahaan mungkin kurang memiliki kompetensi atau komitmen yang diperlukan untuk
mengejar diversifikasi dengan sukses sepanjang waktu; dengan demikian, struktur biaya dari
perusahaan yang terdiversifikasi meningkatkan dan menghilangkan setiap keuntungan yang mungkin
dihasilkan oleh strategi.
Selain itu, lingkungan sering berubah dengan cepat dan tak terduga dari waktu ke waktu. Ketika
teknologi baru mengaburkan batas-batas industri, itu dapat menghancurkan sumber keunggulan
kompetitif suatu perusahaan; misalnya, pada tahun 2011, sudah jelas bahwa iPhone dan iPad Apple
telah menjadi pesaing langsung dengan konsol game mobile Nintendo dan Sony. Ketika perubahan

Chapter 10 Page | 13
teknologi besar terjadi dalam bisnis inti perusahaan, manfaat yang sebelumnya diperolehnya dari
mentransfer atau memanfaatkan kompetensi yang berbeda menghilang. Perusahaan ini kemudian
dibebani dengan koleksi bisnis yang semuanya menjadi pemain yang buruk di industri mereka
masing-masing karena mereka tidak didasarkan pada teknologi baru — sesuatu yang telah terjadi
pada Sony. Demikian,masalah utama dengan diversifikasi adalah bahwa kesuksesan bisnis di masa
depan sulit diprediksi ketika strategi ini digunakan. Agar suatu perusahaan memperoleh keuntungan
dari waktu ke waktu, para manajer harus bersedia melakukan divestasi unit-unit bisnis sebagaimana
mereka memperolehnya. Penelitian menunjukkan bahwa para manajer tidak bersikap seperti ini .

Diversifikasi untuk Alasan yang Salah

Seperti yang telah kita diskusikan, ketika para manajer memutuskan untuk mengejar diversifikasi,
mereka harus memiliki visi yang jelas tentang bagaimana masuknya mereka ke dalam industri baru
akan memungkinkan mereka untuk menciptakan produk baru yang memberikan nilai lebih bagi
pelanggan dan meningkatkan profitabilitas perusahaan mereka. Seiring waktu, bagaimanapun,
strategi diversifikasi dapat mengakibatkan turunnya profitabilitas untuk alasan yang disebutkan
sebelumnya, tetapi manajer sering menolak untuk mengakui bahwa strategi mereka gagal. Meskipun
mereka tahu mereka harus melepaskan bisnis yang tidak menguntungkan, manajer "membuat"
alasan mengapa mereka harus menyimpan koleksi bisnis mereka bersama.
Di masa lalu, misalnya, salah satu pembenaran yang banyak digunakan (dan salah) untuk diversifikasi
adalah bahwa strategi akan memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari
pengumpulan risiko. Gagasan di balik pengumpulan risiko adalah bahwa sebuah perusahaan dapat
mengurangi risiko pendapatan dan laba naik dan turun tajam (sesuatu yang secara tajam
menurunkan harga sahamnya) jika mengakuisisi dan mengoperasikan perusahaan di beberapa
industri yang memiliki siklus bisnis yang berbeda. Siklus bisnis adalah kecenderungan pendapatan
dan laba perusahaan dalam suatu industri untuk naik dan turun seiring waktu karena perubahan
yang "dapat diprediksi" dalam permintaan pelanggan. Misalnya, bahkan dalam masa resesi, orang
masih perlu makan; keuntungan yang diperoleh oleh rantai supermarket akan relatif stabil;
penjualan di Safe- way, Kroger,dan juga di "toko dolar" sebenarnya meningkat karena pembeli
berusaha mendapatkan nilai lebih untuk dolar mereka. Pada saat yang sama, resesi dapat
menyebabkan permintaan mobil dan barang mewah jatuh. Banyak CEO yang membantah hal
itu diversifikasi ke industri yang memiliki siklus bisnis yang berbeda, akan memungkinkan penjualan
dan pendapatan dari beberapa divisi mereka meningkat, sementara penjualan dan pendapatan di
divisi lain akan turun. Aliran pendapatan dan laba yang lebih stabil adalah hasil bersih dari waktu ke
waktu. Contoh pengumpulan risiko terjadi ketika US Steel melakukan diversifikasi ke industri minyak
dan gas dalam upaya untuk mengimbangi efek buruk dari kemerosotan siklus dalam industri baja.
Argumen ini mengabaikan dua fakta penting. Pertama, pemegang saham dapat menghilangkan risiko
yang melekat dalam memegang saham individu dengan mendiversifikasi portofolio mereka sendiri,
dan mereka dapat melakukannya dengan biaya yang jauh lebih rendah daripada yang dapat
dilakukan oleh perusahaan. Dengan demikian, upaya untuk mengumpulkan risiko melalui

Chapter 10 Page | 14
diversifikasi merupakan penggunaan sumber daya yang tidak produktif; sebaliknya, laba harus
dikembalikan kepada pemegang saham dalam bentuk peningkatan dividen. Kedua, penelitian
menunjukkan bahwa diversifikasi perusahaan bukanlah cara yang efektif untuk menyatukan risiko
karena siklus bisnis dari berbagai industri pada dasarnya sulit diprediksi, sehingga sangat mungkin
bahwa perusahaan yang terdiversifikasi akan menemukan bahwa kemerosotan ekonomi
mempengaruhi semua industrinya secara bersamaan. Jika ini terjadi, profitabilitas perusahaan
jatuh.14
Ketika bisnis inti perusahaan berada dalam masalah, pembenaran lain yang salah untuk diversifikasi
adalah bahwa masuk ke industri baru akan menyelamatkan bisnis inti dan mengarah pada
pertumbuhan dan keuntungan jangka panjang. Contoh perusahaan yang membuat kesalahan ini
adalah Kodak. Pada 1980-an, meningkatnya persaingan dari pesaing-pesaing Jepang berbiaya
rendah, seperti Fuji, dikombinasikan dengan awal revolusi digital, segera memimpin pendapatan dan
laba ke dataran tinggi dan kemudian jatuh. Manajernya harus melakukan semua yang mereka bisa
untuk mengurangi struktur biayanya; alih-alih, mereka mengambil arus kas bebas yang besar dan
menghabiskan puluhan miliar dolar untuk memasuki industri baru, seperti perawatan kesehatan,
bioteknologi, dan perangkat keras komputer, dalam upaya yang putus asa dan keliru untuk
menemukan cara meningkatkan keuntungan.
Ini adalah bencana karena setiap industri Kodak yang masuk dihuni oleh perusahaan kuat seperti
3M, Canon, dan Xerox. Juga, manajer perusahaan Kodak

tidak memiliki kompetensi umum untuk memberikan unit bisnis baru mereka keunggulan
kompetitif. Terlebih lagi, semakin banyak industri Kodak yang masuk, semakin banyak jangkauan
ancaman yang mereka temui, dan semakin banyak waktu yang harus mereka habiskan untuk
menghadapi ancaman ini. Akibatnya, mereka bisa menghabiskan lebih sedikit waktu untuk
meningkatkan kinerja bisnis film inti mereka yang terus menurun.
Kenyataannya, diversifikasi Kodak hanya untuk pertumbuhan itu sendiri, tetapi pertumbuhan tidak
menciptakan nilai bagi pemegang saham; pertumbuhan hanyalah produk sampingan, bukan tujuan,
dari strategi diversifikasi. Namun, dalam keputus-asaan, perusahaan melakukan diversifikasi untuk
alasan pertumbuhan saja daripada mendapatkan keuntungan strategis yang dipikirkan dengan
baik.15 Faktanya, banyak penelitian menunjukkan bahwa terlalu banyak diversifikasi dapat
mengurangi daripada meningkatkan profitabilitas perusahaan.16 Artinya, diversifikasi strategi
banyak perusahaan yang dapat mengurangi nilai daripada menciptakannya.17

Biaya Diversifikasi Birokrasi

Alasan utama mengapa diversifikasi sering gagal meningkatkan profitabilitas adalah bahwa seringkali
biaya birokrasi diversifikasi melebihi manfaat yang diciptakan oleh strategi (yaitu, peningkatan laba
yang dihasilkan ketika perusahaan membuat dan menjual berbagai produk yang berbeda dan / atau
menurunkan struktur biayanya). Seperti yang kami sebutkan di bab sebelumnya, biaya birokrasi

Chapter 10 Page | 15
adalah biaya yang terkait dengan penyelesaian kesulitan transaksi yang timbul antara unit bisnis
perusahaan dan antara unit bisnis dan kantor pusat perusahaan, karena perusahaan berusaha
memperoleh manfaat dari mentransfer, berbagi, dan memanfaatkan kompetensi . Mereka juga
memasukkan biaya yang terkait dengan penggunaan kompetensi organisasi umum untuk
memecahkan inefisiensi yang bersifat merusak dan fungsional.Tingkat biaya birokrasi dalam
organisasi yang terdiversifikasi adalah fungsi dari dua faktor: (1) jumlah unit bisnis dalam portofolio
perusahaan dan (2) sejauh mana koordinasi diperlukan antara unit bisnis yang berbeda ini untuk
merealisasikan keuntungan diversifikasi.

Jumlah Bisnis Semakin banyak jumlah unit bisnis dalam portofolio perusahaan, semakin sulit bagi
manajer perusahaan untuk tetap mendapat informasi tentang kompleksitas setiap bisnis. Manajer
sama sekali tidak punya waktu untuk menilai model bisnis masing-masing unit. Masalah ini terjadi di
GE pada tahun 1970-an ketika CEO-nya yang haus pertumbuhan Reg Jones mengakuisisi banyak
bisnis baru, saat dia berkomentar:

Saya mencoba untuk meninjau setiap rencana [dari setiap unit bisnis] dengan sangat rinci. Upaya ini
memakan waktu berjam-jam dan menempatkan beban yang luar biasa di kantor eksekutif
perusahaan. Setelah beberapa saat saya mulai menyadari bahwa tidak peduli seberapa keras kami
akan bekerja, kami tidak dapat mencapai pemahaman mendalam yang diperlukan tentang rencana
unit bisnis 40-aneh.18

Ketidakmampuan manajer puncak di perusahaan yang secara ekstensif terdiversifikasi untuk


mempertahankan kontrol atas model multibisnis mereka dari waktu ke waktu sering menyebabkan
manajer untuk mendasarkan keputusan alokasi sumber daya yang penting hanya pada analisis yang
paling dangkal dari posisi kompetitif masing-masing unit bisnis. Misalnya, unit bisnis yang
menjanjikan mungkin kekurangan dana investasi, sementara bisnis lainnya unit menerima jauh lebih
banyak uang daripada mereka dapat menginvestasikan kembali secara menguntungkan dalam
operasi mereka. Lebih jauh lagi, karena mereka jauh dari operasi sehari-hari unit-unit bisnis, manajer
perusahaan mungkin menemukan bahwa manajer unit bisnis berusaha menyembunyikan informasi
tentang kinerja yang buruk untuk menyelamatkan pekerjaan mereka sendiri. Sebagai contoh,
manajer unit bisnis mungkin menyalahkan kinerja yang buruk pada kondisi persaingan yang sulit,
bahkan ketika itu adalah hasil dari ketidakmampuan mereka untuk membuat model bisnis yang
sukses. Dengan semakin meningkatnya masalah organisasi, manajer puncak harus menghabiskan
banyak waktu dan upaya untuk menyelesaikan masalah ini. Ini meningkatkan biaya birokrasi dan
membatalkan keuntungan meningkatkan keuntungan dari diversifikasi yang menguntungkan, seperti
yang diperoleh dari berbagi atau meningkatkan kompetensi.

Koordinasi Antar Bisnis Jumlah koordinasi yang diperlukan untuk merealisasikan nilai dari strategi
diversifikasi berdasarkan transfer, berbagi, atau meningkatkan kompetensi merupakan sumber
utama biaya birokrasi. Mekanisme birokrasi yang diperlukan untuk mengawasi dan mengelola

Chapter 10 Page | 16
koordinasi dan handoff antar unit, seperti tim lintas-bisnis-unit dan komite manajemen, merupakan
sumber utama dari biaya-biaya ini. Sumber kedua biaya birokrasi muncul karena banyaknya waktu
dan upaya manajerial yang diperlukan untuk mengukur secara akurat kinerja dan kontribusi laba
unik dari unit bisnis yang mentransfer atau berbagi sumber daya dengan yang lain. Pertimbangkan
sebuah perusahaan yang memiliki dua unit bisnis, yang satu membuat produk rumah tangga (seperti
sabun cair dan deterjen pencuci) dan yang lain membuat produk makanan kemasan.Produk kedua
unit tersebut dijual melalui supermarket. Untuk menurunkan struktur biaya, perusahaan induk
memutuskan untuk menyatukan fungsi pemasaran dan penjualan masing-masing unit bisnis,
menggunakan struktur organisasi yang serupa dengan yang diilustrasikan pada Gambar 10.4.
Perusahaan ini dibagi menjadi tiga divisi: divisi produk rumah tangga, divisi produk makanan, dan
divisi pemasaran.
Meskipun pengaturan semacam itu dapat secara signifikan menurunkan biaya operasi, itu juga dapat
menimbulkan masalah pengendalian substansial, dan karenanya biaya birokrasi. Sebagai contoh, jika
kinerja bisnis produk rumah tangga mulai tergelincir, mengidentifikasi siapa yang harus bertanggung
jawab — manajer di divisi produk rumah tangga atau manajer di divisi pemasaran — mungkin
terbukti sulit. Memang, masing-masing dapat menyalahkan yang lain untuk kinerja yang buruk.
Meskipun masalah-masalah semacam ini dapat diselesaikan jika manajemen perusahaan melakukan
audit mendalam terhadap kedua divisi, biaya birokrasi (waktu dan upaya manajer) yang terlibat
dalam melakukannya dapat sekali lagi membatalkan nilai apa pun yang diperoleh dari diversifikasi.
Kebutuhan untuk mengurangi biaya birokrasi terbukti dari pengalaman Pfizer yang dibahas dalam
Strategi dalam Tindakan 10.2.

Bagaimana Biaya Birokrasi Naik Lalu Turun di Pfizer

Pfizer adalah perusahaan farmasi global terbesar dengan penjualan hampir $ 50 miliar pada tahun
2011. Para ilmuwan penelitiannya telah berinovasi beberapa obat yang paling sukses dan
menguntungkan di dunia, seperti peredam kolesterol pertama, Lipitor. Namun, pada tahun 2000-an,
Pfizer menghadapi masalah besar dalam upayanya untuk berinovasi obat blockbuster baru
sementara obat blockbusternya, seperti Lipitor, kehilangan perlindungan patennya. Sementara
Lipitor pernah memperoleh laba $ 13 miliar per tahun, penjualannya sekarang cepat menurun. Pfizer
sangat diperlukan untuk menemukan cara-cara untuk membuat pekerjaan pipa pengembangan
produknya — dan seorang manajer, Martin Mackay, percaya dia tahu cara melakukannya.
Ketika Kepala R & D Pfizer pensiun, Mackay, wakilnya, menjelaskan kepada CEO Jeffrey Kindler
bahwa dia menginginkan pekerjaan itu. Kindler juga menjelaskan bahwa ia pikir perusahaan dapat
menggunakan beberapa bakat baru dan ide-ide segar untuk memecahkan masalah-masalahnya.
Mackay menyadari bahwa dia harus segera menyusun rencana yang meyakinkan untuk mengubah
cara para ilmuwan Pfizer bekerja mengembangkan obat baru, mendapatkan dukungan Kindler, dan
mendapatkan pekerjaan teratas. Mackay membuat rencana terperinci untuk mengubah cara Pfizer
membuat ribuan peneliti mengambil keputusan, memastikan bahwa sumber daya dan bakat serta

Chapter 10 Page | 17
dana perusahaan, akan lebih baik digunakan. Setelah Kindler meninjau ulang rencananya, dia sangat
terkesan sehingga dia mempromosikan Mackay ke posisi R & D teratas. Apa rencana Mackay?
Seiring berkembangnya Pfizer dari waktu ke waktu akibat merger dengan dua perusahaan farmasi
besar lainnya, Warner Lambert dan Pharmacia, Mackay mencatat bagaimana masalah pengambilan
keputusan dan konflik antara manajer divisi obat Pfizer yang berbeda telah meningkat. Seiring
pertumbuhannya, struktur organisasi Pfizer telah menjadi lebih tinggi dan lebih tinggi dan ukuran
staf markas besarnya tumbuh. Dengan lebih banyak manajer dan tingkat dalam hierarki perusahaan,
ada kebutuhan yang lebih besar bagi komite untuk berintegrasi di seluruh kegiatan.
Namun, dalam pertemuan-pertemuan ini, berbagai kelompok manajer berjuang untuk
mempromosikan pengembangan obat-obatan yang paling mereka minati, dan para manajer semakin
terlibat konflik dengan satu sama lain untuk memastikan mereka mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan untuk mengembangkan narkoba. Singkatnya, Mackay merasa bahwa terlalu banyak
manajer dan komite mengakibatkan terlalu banyak konflik antara mereka yang secara aktif melobi
para manajer dan CEO untuk mempromosikan kepentingan kelompok produk mereka sendiri — dan
kinerja perusahaan menderita sebagai akibatnya. Selain itu, meskipun keberhasilan Pfizer
bergantung pada inovasi, konflik yang berkembang ini telah menghasilkan budaya birokrasi yang
mengurangi kualitas pengambilan keputusan, menciptakan lebih banyak kesulitan ketika
mengidentifikasi obat-obatan baru yang menjanjikan — dan meningkatkan biaya birokrasi.
Rencana berani Mackay untuk mengurangi konflik dan biaya birokrasi melibatkan pemotongan
jumlah lapisan manajemen antara manajer puncak dan ilmuwan dari 14 hingga 7, yang
mengakibatkan PHK dari ribuan manajer Pfizer. Dia juga menghapuskan komite pengembangan
produk yang perselisihannya dia yakini melambatkan proses mengubah ide-ide inovatif menjadi obat
block-buster. Setelah menyederhanakan hierarki, dia berfokus pada pengurangan jumlah aturan
birokrasi yang harus diikuti oleh para ilmuwan, banyak yang tidak diperlukan dan telah memicu
konflik. Dia dan timnya mengeliminasi setiap jenis laporan tertulis yang memperlambat proses
inovasi. Sebagai contoh, para ilmuwan telah terbiasa mengirimkan laporan triwulanan dan bulanan
kepada manajer puncak yang menjelaskan kemajuan masing-masing obat; Mackay memberi tahu
mereka untuk memilih laporan mana yang ingin mereka simpan, dan yang lainnya akan dihapuskan.
Seperti yang Anda bayangkan, upaya Mackay menyebabkan pergolakan besar di perusahaan ketika
para manajer berjuang untuk mempertahankan posisi mereka, dan para ilmuwan berjuang untuk
melindungi obat-obatan yang mereka miliki dalam perkembangan. Namun, Mackay tegas dan
mendorong agendanya melalui dukungan CEO, yang membela usahanya untuk membuat proses
pengembangan produk R & D baru yang memampukan para ilmuwan Pfizer dan mempromosikan
inovasi dan kewirausahaan. Para ilmuwan Pfizer melaporkan bahwa mereka merasa "terbebaskan"
oleh alur kerja baru; tingkat konflik menurun, dan obat-obatan baru diproduksi lebih cepat. Pada
tahun 2011, Pfizer telah mendapatkan persetujuan FDA untuk obat antibakteri baru, dan Mackay
mengumumkan bahwa beberapa obat blockbuster baru yang potensial dalam perkembangannya
berada di jalurnya.Menemukan cara untuk mengendalikan dan mengurangi biaya birokrasi adalah
elemen penting dalam mengelola strategi tingkat perusahaan.

Chapter 10 Page | 18
Singkatnya, walaupun diversifikasi dapat menjadi strategi yang sangat menguntungkan untuk
ditempuh, strategi ini juga merupakan strategi yang paling rumit dan sulit untuk dikelola karena
didasarkan pada model multibisnis yang kompleks. Bahkan ketika sebuah perusahaan telah
mengejar strategi ini dengan sukses di masa lalu, mengubah kondisi baik di lingkungan industri
maupun di dalam perusahaan dapat dengan cepat mengurangi keuntungan penciptaan keuntungan
dari mengejar strategi ini. Misalnya, perubahan tersebut dapat mengakibatkan satu atau lebih unit
bisnis kehilangan keunggulan kompetitifnya, seperti yang terjadi pada Sony. Atau, perubahan dapat
menyebabkan biaya birokrasi yang terkait dengan mengejar diversifikasi untuk meningkat tajam dan
membatalkan keuntungannya. Dengan demikian, keberadaan biaya birokrasi menempatkan batasan
pada jumlah diversifikasi yang dapat menguntungkan perusahaan.Masuk akal bagi perusahaan untuk
melakukan diversifikasi hanya ketika keuntungan meningkatkan keuntungan dari strategi ini
melebihi biaya birokrasi mengelola peningkatan jumlah unit bisnis yang diperlukan ketika
perusahaan memperluas dan memasuki industri baru. .

Memilih Strategi

Terkait versus Diversifikasi Tidak Terkait

Karena diversifikasi terkait melibatkan lebih banyak pembagian kompetensi, orang mungkin berpikir
itu dapat meningkatkan profitabilitas dengan lebih banyak cara daripada diversifikasi yang tidak
terkait dan, oleh karena itu, strategi diversifikasi yang lebih baik. Namun, beberapa perusahaan
dapat menciptakan lebih banyak atau lebih banyak nilai dari melakukan diversifikasi yang tidak
terkait, sehingga strategi ini juga harus memiliki beberapa manfaat besar. Perusahaan yang tidak
terkait tidak perlu mencapai koordinasi antar unit bisnis; itu harus mengatasi hanya dengan biaya
birokrasi yang timbul dari jumlah bisnis dalam portofolionya. Sebaliknya, perusahaan yang terkait
harus mencapai koordinasi di antara unit-unit bisnis jika ingin merealisasikan keuntungan yang
berasal dari penggunaan kompetensi khasnya. Karena itu,ia harus mengatasi biaya birokrasi yang
timbul baik dari jumlah unit bisnis dalam portofolionya dan dari koordinasi di antara unit-unit bisnis.
Meskipun memang benar bahwa perusahaan yang terdiversifikasi dapat menciptakan nilai dan laba
dengan lebih banyak cara daripada perusahaan yang tidak terkait, mereka juga harus menanggung
biaya birokrasi yang lebih tinggi untuk melakukannya. Biaya yang lebih tinggi ini dapat membatalkan
manfaat yang lebih tinggi, membuat strategi tidak lebih menguntungkan daripada diversifikasi yang
tidak terkait.
Lalu bagaimana perusahaan memilih antara strategi ini? Pilihannya tergantung pada perbandingan
manfaat dari masing-masing strategi terhadap biaya birokrasi untuk mengejarnya. Ia membayar
perusahaan untuk mengejar diversifikasi terkait ketika (1) kompetensi perusahaan dapat diterapkan
di lebih banyak industri dan (2) perusahaan memiliki kemampuan strategis yang unggul yang

Chapter 10 Page | 19
memungkinkannya untuk menjaga biaya birokrasi di bawah kontrol-mungkin dengan mendorong
kewirausahaan atau dengan mengembangkan budaya organisasi yang menciptakan nilai.
Menggunakan logika yang sama, ia membayar perusahaan untuk mengejar diversifikasi yang tidak
terkait ketika (1) kompetensi fungsional masing-masing unit bisnis memiliki beberapa aplikasi yang
berguna di seluruh industri, tetapi manajer puncak perusahaan terampil meningkatkan profitabilitas
dari bisnis yang dijalankan dengan buruk dan (2) perusahaan manajer menggunakan kompetensi
manajemen strategis superior mereka untuk meningkatkan keunggulan kompetitif unit bisnis
mereka dan menjaga biaya birokrasi tetap terkendali. Beberapa perusahaan yang dikelola dengan
baik, seperti UTC, dibahas dalam Strategi dalam Tindakan 10.1, memiliki manajer yang dapat berhasil
mengejar diversifikasi yang tidak terkait dan memetik hasilnya.

Web Strategi Tingkat Perusahaan

Akhirnya, penting untuk dicatat bahwa sementara beberapa perusahaan dapat memilih untuk
mengejar strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait, tidak ada yang menghentikan mereka dari
mengejar kedua strategi pada saat yang sama — serta semua strategi tingkat perusahaan lainnya
yang kita miliki. didiskusikan. Tujuan strategi tingkat perusahaan adalah untuk meningkatkan
profitabilitas jangka panjang. Sebuah perusahaan harus mengejar setiap dan semua strategi selama
manajer strategis telah mempertimbangkan keuntungan dan kerugian dari strategi tersebut dan
sampai pada model multibisnis yang membenarkannya. Gambar 10.5 mengilustrasikan bagaimana
Sony mengembangkan Web strategi perusahaan untuk bersaing di banyak industri — sebuah
program yang membuktikan kesalahan dan sebenarnya telah mengurangi keunggulan
diferensiasinya dan meningkatkan struktur biayanya pada tahun 2000-an.
Pertama, bisnis inti Sony adalah bisnis produk konsumen elektroniknya, dan di masa lalu, produk-
produk inovatifnya telah menjadikannya sebagai merek global terkemuka. Untuk melindungi kualitas
produk elektroniknya, Sony memutuskan untuk memproduksi persentase yang tinggi dari komponen
komponen untuk televisi, pemutar DVD, dan unit lainnya dan mengejar strategi integrasi vertikal ke
belakang. Sony juga terlibat dalam integrasi vertikal ke depan: misalnya, ia mengakuisisi Columbia
Pictures dan MGM untuk memasuki industri film atau perangkat lunak "hiburan", dan membuka
rantai toko Sony di pusat perbelanjaan (untuk bersaing dengan Apple). Sony juga berbagi dan
memanfaatkan kompetensinya yang berbeda dengan mengembangkan unit bisnisnya
sendiri beroperasi di industri komputer dan smartphone, strategi diversifikasi terkait. Akhirnya,
ketika memutuskan untuk memasuki industri video game rumahan dan mengembangkan PlayStation
untuk bersaing dengan Nintendo, ia sedang mengejar strategi diversifikasi yang tidak terkait. Pada
tahun 2000an, divisi ini berkontribusi lebih besar pada keuntungan Sony daripada bisnis elektronik

Chapter 10 Page | 20
intinya, tetapi perusahaan belum berjalan dengan baik, seperti yang disarankan oleh Strategy in
Action 10.3. CEO Sony "Gaijin" Mengubah Strategi Perusahaan

Sony terkenal pada 1990-an karena menggunakan kecakapan tekniknya untuk mengembangkan
produk-produk baru seperti Walkman, Trinitron TV, dan PlayStation. Para insinyurnya mengaduk
rata-rata empat ide produk baru setiap hari, sesuatu yang dikaitkan dengan budayanya, yang disebut
"Sony Way," yang menekankan komunikasi, kerjasama, dan keselarasan di antara tim-tim rekayasa
produknya di seluruh perusahaan. Teknisi Sony diberi wewenang untuk mengejar ide-ide mereka
sendiri, dan para pemimpin dari visi yang berbeda, dan ratusan tim produk diizinkan untuk mengejar
inovasi mereka sendiri — tidak peduli apa pun biayanya. Sementara pendekatan kepemimpinan ini
bekerja selama Sony dapat menghasilkan produk blockbuster, itu tidak berhasil di tahun 2000an
sebagai pesaing global yang tangkas dari Taiwan, Korea, dan Amerika Serikat yang berinovasi
teknologi dan produk baru yang mulai mengalahkan Sony pada permainannya sendiri.
Perusahaan seperti LG, Samsung (lihat Kasus Penutup), dan Apple berinovasi teknologi baru
termasuk layar datar LCD lanjutan, memori flash, perintah layar sentuh, perangkat musik digital
mobile, video, dan peranti penangkap GPS, dan tampilan 3D yang membuat banyak teknologi Sony
(seperti TV Trinitron dan Walkman-nya) usang. Misalnya, produk seperti Apple iPod dan iPhone dan
konsol game Nintendo Wii lebih sesuai dengan kebutuhan pelanggan daripada produk-produk Sony
yang sudah ketinggalan zaman dan mahal. Mengapa Sony kehilangan posisi kompetitifnya yang
terkemuka?
Salah satu alasannya adalah strategi tingkat perusahaan Sony tidak lagi menguntungkannya; para
pemimpin divisi produk yang berbeda telah mengembangkan strategi tingkat bisnis untuk mengejar
tujuan divisi mereka sendiri dan bukan dari seluruh perusahaan. Selain itu, manajer top Sony lambat
untuk mengenali kecepatan di mana teknologi berubah dan ketika kinerja masing-masing divisi
jatuh, persaingan antara manajer perusahaan dan divisi meningkat. Hasilnya adalah pengambilan
keputusan yang lebih lambat dan peningkatan biaya operasi karena setiap divisi bersaing
untuk mendapatkan dana yang diperlukan untuk mengembangkan produk baru yang sukses.
Pada tahun 2005, Sony dalam masalah besar, dan pada titik penting dalam sejarah perusahaan
mereka, manajer top Sony beralih ke eksekutif gaijin, atau non-Jepang, untuk memimpin perusahaan
mereka. Pilihan mereka adalah Welshman Sir Howard Stringer, yang, sebagai kepala operasi Sony AS,
telah berperan dalam memotong biaya dan meningkatkan keuntungan. Stringer terlibat erat dalam
semua keputusan manajemen puncak AS, tetapi, bagaimanapun, ia masih memberi eksekutif
puncaknya wewenang untuk mengembangkan strategi yang sukses untuk menerapkan keputusan
ini.
Ketika dia menjadi CEO Sony pada tahun 2005, Stringer menghadapi masalah segera mengurangi
biaya operasi yang menggandakan pesaing-pesaingnya karena manajer divisi telah mengambil alih
otoritas pengambil keputusan tingkat atas Sony. Stringer mengakui bagaimana perebutan kekuasaan
yang ekstensif di antara berbagai manajer divisi produk Sony yang merugikan perusahaan. Jadi, dia
menjelaskan bahwa mereka perlu bekerja cepat untuk mengurangi biaya dan kerja sama, berbagi
sumber daya dan kompetensi untuk mempercepat pengembangan produk di berbagai divisi.

Chapter 10 Page | 21
Pada tahun 2008, jelas bahwa banyak pemimpin divisi yang paling penting di Sony masih mengejar
tujuan mereka sendiri, sehingga Stringer mengganti semua pemimpin divisi yang menolak
perintahnya. Kemudian, ia mengurangi jumlah staf kantor pusat Sony yang membengkak dan
mengganti manajer fungsional teratas yang mengejar strategi yang memihak kepentingan mereka.
Dia mempromosikan manajer yang lebih muda untuk mengembangkan strategi baru untuk divisi dan
fungsinya — manajer yang akan mematuhi perintahnya dan fokus pada menciptakan kesamaan
antara bisnis perusahaan yang berbeda.
Namun, kinerja Sony terus menurun, dan pada tahun 2009, Stringer mengumumkan bahwa ia akan
mengasumsikan kontrol lebih besar atas strategi tingkat bisnis divisi, mengambil alih divisi elektronik
inti, dan terus mengatur kembali dan merampingkan divisi Sony untuk meningkatkan diferensiasi
dan mengurangi biaya. Dia juga mengatakan kepada para manajer untuk memprioritaskan produk
baru dan berinvestasi hanya pada mereka yang memiliki peluang sukses terbesar untuk mengurangi
biaya R & D di luar kendali. Pada 2010, hasil keuangan Sony menunjukkan bahwa inisiatif Stringer
akhirnya membuahkan hasil; strateginya untuk mengurangi biaya telah menyebabkan kerugian
besar Sony dan produk digital barunya terjual lebih baik.
Pada Januari 2011, Stringer mengumumkan bahwa kinerja Sony telah meningkat pesat sehingga
akan menguntungkan pada paruh kedua tahun 2011. Kemudian, dalam beberapa bulan, peretas
telah menyerang Sony PlayStation Website dan mencuri informasi pribadi jutaan penggunanya. .
Sony terpaksa mematikan Situs Web selama berminggu-minggu dan memberi kompensasi kepada
pengguna, yang akhirnya menelan biaya ratusan juta dolar. Selain itu, menjadi jelas juga bahwa
pelanggan tidak membeli produk baru yang mahal dari Sony
TV layar datar 3D dan pendapatannya dari produk konsumen lainnya akan lebih rendah dari yang
diharapkan karena persaingan yang ketat dari perusahaan seperti Samsung. Stringer melaporkan
bahwa ia mengharapkan Sony untuk membuat rekor kerugian pada tahun 2011 dan upaya
turnaroundnya telah digagalkan karena perusahaan berusaha keras untuk menghadapi tantangan
dari Apple dan Samsung.

Seperti yang disimpulkan oleh diskusi ini, profitabilitas Sony telah turun secara dramatis karena
model multibisnisnya menyebabkan perusahaan melakukan diversifikasi ke dalam banyak industri,
yang masing-masing fokusnya adalah pada inovasi produk-produk berkualitas tinggi — akibatnya
struktur biayanya meningkat begitu banyak yang ditelannya. semua keuntungan yang dihasilkan
bisnisnya. Strategi Sony untuk otonomi unit bisnis individual juga menghasilkan setiap unit yang
mengejar tujuannya sendiri dengan mengorbankan model multibisnis perusahaan — yang
meningkatkan biaya birokrasi dan menguras profitabilitasnya. Secara khusus, karena divisi yang
berbeda tidak berbagi pengetahuan dan keahlian mereka, ketidaksesuaian ini mengarahkan pesaing
seperti Samsung untuk menggantikan Sony, terutama dengan telepon pintar dan produk LCD TV
layar datar.Apakah perubahan Stringer telah dibuat akan membantu Sony mengelola Web strategi
perusahaannya dengan lebih baik untuk meningkatkan profitabilitasnya masih harus dilihat sebagai
pesaing seperti Apple dan Samsung menyerangnya di semua lini .

Chapter 10 Page | 22
Memasuki Industri Baru: Ventures Baru Internal

Kami telah membahas semua manajer tingkat perusahaan yang digunakan untuk merumuskan
model multibisnis. Dari titik ini, kita dapat memeriksa tiga manajer metode utama yang
mempekerjakan untuk memasuki industri baru : usaha baru internal, akuisisi, dan usaha
patungan. Di bagian ini, kami mempertimbangkan pro dan kontra penggunaan internal baru. Pada
bagian berikut, kami melihat akuisisi dan usaha patungan.

Atraksi Internal New Venturing

Venturing baru internal biasanya digunakan untuk menerapkan strategi tingkat perusahaan ketika
perusahaan memiliki satu atau lebih kompetensi khusus dalam model bisnis intinya yang dapat
dimanfaatkan atau digabungkan untuk memasuki industri baru. Venturing baru internal adalah
proses mentransfer sumber daya ke dan menciptakan unit atau divisi bisnis baru dalam industri
baru. Venturing internal paling sering digunakan oleh perusahaan yang memiliki model bisnis
berdasarkan penggunaan teknologinya untuk berinovasi jenis produk baru dan memasuki pasar atau
industri terkait. Dengan demikian, berbasis teknologi perusahaan yang mengejar diversifikasi terkait,
seperti DuPont, yang telah menciptakan pasar baru dengan produk seperti plastik, nilon, Freon, dan
Teflon, kemungkinan besar akan menggunakan usaha baru internal. 3M memiliki keahlian yang
nyaris legendaris untuk menciptakan produk baru atau yang ditingkatkan dari ide-ide yang dihasilkan
secara internal, dan kemudian membangun unit bisnis baru untuk menciptakan model bisnis yang
memungkinkannya untuk mendominasi pasar baru. Demikian pula, HP masuk ke industri komputer
dan printer dengan menggunakan venturing baru internal.
Sebuah perusahaan juga dapat menggunakan usaha internal untuk memasuki industri yang baru
muncul atau yang baru — yang di dalamnya belum ada perusahaan yang mengembangkan
kompetensi atau model bisnis untuk memberikan posisi dominan dalam industri itu. Ini adalah
situasi Monsanto pada tahun 1979 ketika merenungkan memasuki bidang bioteknologi untuk
memproduksi herbisida dan benih tanaman tahan hama. Bidang bioteknologi masih muda pada
waktu itu, dan tidak ada perusahaan incumbent yang fokus pada penerapan bioteknologi untuk
produk pertanian. Dengan demikian, Monsanto secara internal memberanikan divisi baru untuk
mengembangkan kompetensi yang diperlukan yang diperlukan untuk memasuki dan membangun
posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang baru muncul ini .

Kesalahan dalam Ventures Baru


Meskipun popularitas venturing baru internal, ada risiko kegagalan yang tinggi. Penelitian
menunjukkan bahwa suatu tempat antara 33% dan 60% dari semua produk baru yang mencapai
pasar tidak menghasilkan pengembalian ekonomi yang memadai19 dan bahwa sebagian besar
produk-produk ini adalah hasil dari usaha baru internal. Tiga alasan sering dikemukakan untuk
menjelaskan tingkat kegagalan yang relatif tinggi dari usaha baru internal: (1) masuk pasar dalam

Chapter 10 Page | 23
skala yang terlalu kecil, (2) komersialisasi yang buruk dari produk usaha baru, dan (3) manajemen
perusahaan yang buruk dari divisi usaha baru.20

Skala Masuk Penelitian menunjukkan bahwa masuk skala besar ke dalam industri baru sering
merupakan prasyarat penting bagi keberhasilan usaha baru. Dalam jangka pendek, ini berarti bahwa
investasi modal yang besar harus dilakukan untuk mendukung masuknya skala besar; dengan
demikian, ada risiko kerugian besar jika usaha baru gagal. Namun, dalam jangka panjang, yang bisa
sepanjang 5-12 tahun (tergantung pada industri), investasi besar seperti itu menghasilkan
pengembalian yang jauh lebih besar daripada jika perusahaan memilih untuk masuk dalam skala
kecil untuk membatasi investasinya dan mengurangi potensi kerugian.21 Pendatang berskala besar
dapat lebih cepat mewujudkan skala ekonomi, membangun loyalitas merek, dan mendapatkan akses
ke saluran distribusi dalam industri baru, yang semuanya meningkatkan kemungkinan keberhasilan
usaha baru. Sebaliknya,pendatang berskala kecil mungkin menemukan diri mereka dirugikan oleh
biaya tinggi karena kurangnya skala ekonomi, dan kurangnya kehadiran pasar membatasi
kemampuan peserta untuk membangun loyalitas merek dan mendapatkan akses ke saluran
distribusi. Efek skala ini sangat penting ketika sebuah perusahaan memasuki industri yang mapan di
mana perusahaan incumbent memiliki skala ekonomi, loyalitas merek, dan akses ke saluran
distribusi. Dalam hal ini, peserta baru harus melakukan investasi besar untuk berhasil.dan akses ke
saluran distribusi. Dalam hal ini, peserta baru harus melakukan investasi besar untuk berhasil.dan
akses ke saluran distribusi. Dalam hal ini, peserta baru harus melakukan investasi besar untuk
berhasil.
Gambar 10.6 memetakan hubungan antara skala masuk dan profitabilitas dari waktu ke waktu untuk
keberhasilan usaha skala kecil dan skala besar. Gambar tersebut menunjukkan bahwa entri skala
kecil yang berhasil dikaitkan dengan kerugian awal yang lebih rendah, tetapi dalam jangka panjang,
entri skala besar menghasilkan laba yang lebih besar. Namun, karena tingginya biaya dan risiko yang
terkait dengan masuk skala besar, banyak perusahaan membuat kesalahan dengan memilih strategi
masuk skala kecil, yang sering berarti mereka gagal membangun pangsa pasar yang diperlukan untuk
kesuksesan jangka panjang .

Komersialisasi
Banyak usaha baru internal didorong oleh peluang untuk menggunakan teknologi baru atau canggih
untuk membuat produk yang lebih baik bagi pelanggan dan pesaing yang lebih baik. Tetapi, untuk
menjadi sukses secara komersial, produk yang sedang dikembangkan harus disesuaikan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Banyak usaha baru internal gagal ketika perusahaan mengabaikan
kebutuhan pelanggan di pasar. Manajernya menjadi sangat terfokus pada kemungkinan teknologi
dari produk baru yang persyaratan pelanggannya dilupakan.22 Dengan demikian, usaha baru
mungkin gagal karena pemasaran produk berdasarkan teknologi yang tidak ada permintaan, atau
perusahaan gagal untuk benar posisi atau membedakan produk di pasar untuk menarik pelanggan.
Misalnya, pertimbangkan PC desktop yang dipasarkan oleh NeXT, perusahaan yang kami diskusikan
di Bab 5, yang dimulai oleh pendiri Apple, Steve Jobs. Sistem NeXT gagal mendapatkan pangsa pasar

Chapter 10 Page | 24
karena PC memasukkan berbagai teknologi mahal yang tidak diinginkan oleh konsumen , seperti
drive disk optik dan suara hi-fidelity. Disk drive optik, khususnya, mematikan kustomer karena sulit
untuk memindahkan pekerjaan dari PC dengan floppy drive ke mesin NeXT dengan drive optik.
Dengan kata lain, NeXT gagal karena pendirinya begitu terpesona oleh teknologi mutakhir yang
mengabaikan kebutuhan pelanggan. Namun, Jobs menebus dirinya sendiri dan diberi nama "CEO of
the Decade" oleh majalah Fortune di 2010, setelah ia berhasil mengkomersilkan iPod Apple yang
mendominasi pasar pemutar MP3. Juga, iPhone menetapkan standar di pasar smartphone dan iPad
mendominasi pasar komputer tablet pada tahun 2011 — meskipun Amazon.com mengumumkan
Kindle Fire barunya pada Oktober 2011.

Implementasi Buruk
Mengelola proses usaha baru, dan mengendalikan divisi usaha baru, menciptakan banyak masalah
manajerial dan organisasi yang sulit.23
Misalnya, satu kesalahan umum yang dilakukan beberapa perusahaan untuk mencoba meningkatkan
peluang mereka untuk membuat produk yang sukses adalah dengan membangun terlalu banyak
divisi internal baru yang berbeda pada saat yang sama. Manajer berusaha untuk menyebarkan
risiko kegagalan dengan memiliki banyak divisi, tetapi ini menempatkan tuntutan besar pada arus
kas perusahaan. Kadang-kadang, perusahaan dipaksa untuk mengurangi pendanaan setiap divisi
yang diterima untuk menjaga agar seluruh perusahaan menguntungkan, dan ini dapat menghasilkan
usaha yang paling menjanjikan yang kekurangan uang yang mereka butuhkan untuk berhasil.24
Kesalahan umum lainnya adalah ketika manajer perusahaan gagal melakukan perencanaan lanjutan
yang luas yang diperlukan untuk memastikan bahwa model bisnis usaha baru itu sehat dan berisi
semua elemen yang akan dibutuhkan nanti jika ingin berhasil. Terkadang manajer perusahaan
meninggalkan proses ini kepada para ilmuwan dan insinyur yang memperjuangkan teknologi baru.
Berfokus pada teknologi baru, manajer dapat berinovasi produk baru yang memiliki nilai strategis
atau komersial yang kecil.Manajer dan ilmuwan perusahaan harus bekerja sama untuk memperjelas
bagaimana dan mengapa usaha baru akan mengarah pada produk yang memiliki keunggulan
kompetitif dan bersama-sama menetapkan tujuan strategis dan jadwal untuk mengelola usaha
sampai produk mencapai pasar.
Kegagalan untuk mengantisipasi waktu dan biaya yang terlibat dalam proses usaha baru merupakan
kesalahan lebih lanjut. Banyak perusahaan memiliki harapan yang tidak realistis mengenai kerangka
waktu dan mengharapkan laba mengalir dengan cepat. Penelitian menunjukkan bahwa beberapa
perusahaan beroperasi dengan filosofi membunuh bisnis baru jika mereka tidak menghasilkan
keuntungan pada akhir tahun ketiga, yang tidak realistis karena dapat memakan waktu 5 tahun atau
lebih sebelum usaha baru menghasilkan keuntungan besar.

Pedoman untuk Venturing Baru Internal yang Berhasil

Chapter 10 Page | 25
Untuk menghindari jebakan ini, perusahaan harus mengadopsi pendekatan yang dipikirkan matang
dan terstruktur untuk mengelola usaha baru internal. Venturing baru didasarkan pada R & D. Ini
dimulai dengan penelitian eksplorasi yang diperlukan untuk memajukan ilmu pengetahuan dasar
dan teknologi ("R" dalam R & D) dan pengembangan penelitian untuk mengidentifikasi,
mengembangkan, dan menyempurnakan aplikasi komersial teknologi baru ("D" dalam R & D).
Perusahaan-perusahaan dengan rekam jejak keberhasilan yang kuat di internal venturing excel baru
di kedua jenis R & D; mereka membantu memajukan ilmu dasar dan menemukan aplikasi komersial
yang penting untuk itu.25 Untuk memajukan ilmu dasar, penting bagi perusahaan untuk memiliki
hubungan yang kuat dengan universitas di mana banyak pengetahuan ilmiah yang mendasari
teknologi baru ditemukan.Penting juga untuk memastikan bahwa dana penelitian dikendalikan oleh
para ilmuwan yang memahami pentingnya penelitian "R" dan "D". Jika "D" kurang, sebuah
perusahaan mungkin akan menghasilkan beberapa usaha komersial yang sukses tidak peduli
seberapa baik ia melakukan riset dasar. Perusahaan dapat mengambil sejumlah langkah untuk
memastikan bahwa sains yang baik berakhir dengan produk-produk yang baik dan layak secara
komersial.
Pertama, banyak perusahaan harus menempatkan dana untuk penelitian ke tangan manajer unit
bisnis yang memiliki keterampilan atau pengetahuan untuk mempersempit dan kemudian memilih
set terbaik dari proyek penelitian — mereka yang memiliki peluang terbaik untuk komersial yang
signifikan hasil. Kedua, untuk memanfaatkan secara efektif kompetensi R & D-nya, manajer puncak
perusahaan harus bekerja dengan para ilmuwan Litbangnya untuk terus mengembangkan dan
meningkatkan model bisnis dan strategi yang memandu upaya mereka dan memastikan semua
ilmuwan dan insinyurnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk buat itu berhasil.26
Ketiga, perusahaan juga harus membina hubungan erat antara R & D dan pemasaran untuk
meningkatkan kemungkinan bahwa produk baru akan menjadi sukses komersial di masa depan.
Ketika pemasaran bekerja untuk mengidentifikasi persyaratan pelanggan yang paling penting untuk
produk baru dan kemudian mengkomunikasikan persyaratan ini kepada para ilmuwan, itu
memastikan bahwa proyek penelitian memenuhi kebutuhan pelanggan yang dimaksudkan.
Keempat, perusahaan juga harus membina hubungan erat antara R & D dan manufaktur untuk
memastikan bahwa ia memiliki kemampuan untuk membuat produk baru yang diusulkan dalamcara
hemat biaya. Banyak perusahaan berhasil mengintegrasikan kegiatan fungsi yang berbeda dengan
membuat tim proyek lintas fungsional untuk mengawasi pengembangan produk baru dari awal
mereka hingga pengenalan pasar. Pendekatan ini dapat secara signifikan mengurangi waktu yang
diperlukan untuk membawa produk baru ke pasar. Misalnya, ketika R & D bekerja di bidang desain,
manufaktur sedang menyiapkan fasilitas, dan pemasaran sedang mengembangkan kampanye untuk
menunjukkan kepada pelanggan berapa banyak produk baru akan menguntungkan mereka.
Akhirnya, karena masuk skala besar sering mengarah pada keuntungan jangka panjang yang lebih
besar, perusahaan dapat mempromosikan keberhasilan usaha baru internal dengan "berpikir besar."
Perusahaan harus membangun fasilitas manufaktur skala-efisien dan memberikan pemasaran yang
besar. anggaran untuk mengembangkan kampanye produk masa depan yang akan membangun
kehadiran pasar dan loyalitas merek dengan cepat, dan jauh sebelum pengenalan produk

Chapter 10 Page | 26
tersebut. Dan, manajer perusahaan tidak perlu panik ketika pelanggan lambat untuk mengadopsi
produk baru; mereka harus menerima kenyataan bahwa akan ada kerugian awal dan menyadari
bahwa selama pangsa pasar berkembang, produk pada akhirnya akan berhasil.

Memasuki Industri Baru: Akuisisi


Di Bab 9, kami menjelaskan bahwa akuisisi adalah kendaraan utama yang digunakan perusahaan
untuk menerapkan strategi integrasi horizontal. Akuisisi juga merupakan cara utama perusahaan
memasuki industri baru untuk mengejar integrasi vertikal dan diversifikasi, sehingga perlu untuk
memahami baik manfaat dan risiko yang terkait dengan menggunakan akuisisi untuk menerapkan
strategi tingkat perusahaan.

The Attraction of Acquisitions


Secara umum, akuisisi digunakan untuk mengejar integrasi vertikal atau diversifikasi ketika
perusahaan tidak memiliki kompetensi khusus yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru,
sehingga digunakan sumber daya keuangan untuk membeli perusahaan yang didirikan yang memiliki
kompetensi tersebut. Sebuah perusahaan kemungkinan besar akan menggunakan akuisisi ketika ia
harus bergerak cepat untuk membangun kehadiran dalam suatu industri, umumnya industri embrio
atau pertumbuhan. Memasuki industri baru melalui usaha internal adalah proses yang relatif
lambat; Akuisisi adalah cara yang lebih cepat bagi perusahaan untuk membangun kehadiran pasar
yang signifikan. Sebuah perusahaan dapat membeli perusahaan terkemuka dengan posisi kompetitif
yang kuat dalam beberapa bulan, daripada menunggu bertahun-tahun untuk membangun posisi
pemimpin pasar dengan terlibat dalam usaha internal. Jadi, ketika kecepatan sangat penting,Akuisisi
adalah mode entri yang disukai. Intel, misalnya, menggunakan akuisisi untuk membangun bisnis chip
komunikasi karena merasakan bahwa pasar berkembang sangat cepat, dan itu akan memakan waktu
terlalu lama untuk mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan.
Selain itu, akuisisi sering dianggap kurang berisiko daripada usaha baru internal karena melibatkan
ketidakpastian yang lebih komersial. Karena risiko kegagalan yang terkait dengan usaha baru
internal, sulit untuk memprediksi keberhasilan dan keuntungannya di masa depan. Sebaliknya,
ketika sebuah perusahaan melakukan akuisisi, ia mengakuisisi perusahaan dengan reputasi yang
sudah mapan, dan ia tahu besarnya pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan.
Akhirnya, akuisisi adalah cara yang menarik untuk memasuki industri yang dilindungi oleh hambatan
tinggi untuk masuk. Ingat dari Bab 2 bahwa hambatan untuk masuk timbul dari faktor-faktor seperti
produk diferensiasi, yang mengarah ke loyalitas merek dan pangsa pasar yang tinggi yang mengarah
ke skala ekonomi. Ketika hambatan masuk tinggi, mungkin sangat sulit bagi perusahaan untuk
memasuki industri melalui usaha baru internal karena harus membangun fasilitas manufaktur
berskala besar dan berinvestasi dalam kampanye iklan besar-besaran untuk membangun kesetiaan
merek — tujuan yang sulit yang membutuhkan besar belanja modal. Sebaliknya, jika sebuah
perusahaan mengakuisisi perusahaan lain yang sudah didirikan di industri, mungkin pemimpin pasar,
ia dapat menghindari sebagian besar hambatan masuk karena perusahaan tersebut telah mencapai
skala ekonomi dan memperoleh kesetiaan merek. Secara umum, semakin tinggi hambatan untuk

Chapter 10 Page | 27
masuk, semakin besar kemungkinan bahwa akuisisi akan menjadi metode yang digunakan untuk
memasuki industri.
Akuisisi Jebakan

Untuk alasan ini, akuisisi telah lama menjadi metode paling umum yang digunakan perusahaan
untuk mengejar diversifikasi. Namun, seperti yang telah disebutkan sebelumnya, penelitian
menunjukkan bahwa banyak akuisisi gagal meningkatkan profitabilitas perusahaan yang
mengakuisisi dan dapat mengakibatkan kerugian. Sebagai contoh, sebuah studi dari 700 akuisisi
besar menemukan bahwa meskipun 30% dari ini menghasilkan laba yang lebih tinggi, 31%
menyebabkan kerugian dan sisanya memiliki dampak kecil.27 Penelitian menunjukkan bahwa
banyak akuisisi gagal merealisasikan manfaat yang diantisipasi mereka.28 Satu studi tentang kinerja
pasca akuisisi dari perusahaan yang diakuisisi menemukan bahwa profitabilitas dan pangsa pasar
dari perusahaan yang diakuisisi sering menurun sesudahnya, menunjukkan bahwa banyak akuisisi
menghancurkan daripada menciptakan nilai.29
Akuisisi mungkin gagal untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang mengakuisisi karena empat
alasan: (1) perusahaan sering mengalami masalah manajemen ketika mereka mencoba untuk
mengintegrasikan struktur dan budaya organisasi perusahaan yang berbeda ke dalam mereka
sendiri; (2) perusahaan sering melebih-lebihkan potensi manfaat ekonomi dari akuisisi; (3) akuisisi
cenderung sangat mahal sehingga tidak meningkatkan profitabilitas di masa depan; dan (4)
perusahaan sering lalai dalam menyaring target akuisisi mereka dan gagal mengenali masalah
penting dengan model bisnis mereka.

Mengintegrasikan Perusahaan yang Diakuisisi Setelah akuisisi dilakukan, perusahaan yang


mengakuisisi harus mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi dan menggabungkannya dengan
struktur dan budaya organisasi sendiri. Integrasi melibatkan penerapan manajemen umum dan
sistem kontrol keuangan, bergabung bersama operasi dari perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi, pembentukan mekanisme birokrasi untuk berbagi informasi dan personel, dan
kebutuhan untuk menciptakan budaya umum. Pengalaman telah menunjukkan bahwa banyak
masalah dapat terjadi ketika perusahaan berusaha untuk mengintensifkan kegiatan mereka.
Setelah akuisisi, banyak perusahaan yang diakuisisi mengalami perputaran manajemen yang tinggi
karena karyawan mereka tidak menyukai cara operasi perusahaan — struktur dan budayanya.30
Penelitian menunjukkan bahwa hilangnya bakat dan keahlian manajemen, dan kerusakan akibat
ketegangan terus-menerus antara bisnis , dapat secara material merusak kinerja unit yang
diperoleh.31 Selain itu, perusahaan sering harus mengambil sejumlah besar utang untuk membiayai
akuisisi, dan mereka sering tidak dapat membayarnya begitu masalah manajemen ini (dan kadang-
kadang kelemahan) dari akuisisi model bisnis perusahaan menjadi jelas.

Mengalahkan Keuntungan Ekonomi Bahkan ketika perusahaan merasa mudah untuk


mengintensifkan kegiatan mereka, mereka sering melebih-lebihkan dengan seberapa banyak
menggabungkan bisnis yang berbeda dapat meningkatkan profitabilitas masa depan. Manajer sering

Chapter 10 Page | 28
melebih-lebihkan keuntungan yang akan berasal dari akuisisi dan membayar lebih untuk perusahaan
yang diakuisisi daripada nilainya. Salah satu alasannya adalah bahwa manajer puncak biasanya
melebih-lebihkan kompetensi umum pribadi mereka sendiri untuk menciptakan produk baru yang
berharga dari suatu akuisisi. Mengapa? Kenyataan bahwa mereka telah naik ke puncak perusahaan
memberi para manajer perasaan yang dilebih-lebihkan atas kemampuan mereka sendiri, dan
kepentingan diri sendiri yang mengubah keputusan strategis mereka.32 Pengambilan Coca-Cola atas
sejumlah pembuatan anggur ukuran menengah perusahaan menggambarkan ini. Dengan alasan
bahwa minuman adalah minuman, CEO Coca-Cola memutuskan dia akan dapat memobilisasi
manajer pemasaran berbakat perusahaannya untuk mengembangkan strategi yang diperlukan untuk
mendominasi industri anggur AS. Setelah membeli 3 perusahaan anggur dan bertahan 7 tahun
keuntungan marjinal karena kampanye pemasaran yang gagal, ia kemudian memutuskan bahwa
anggur dan minuman ringan adalah produk yang sangat berbeda; khususnya mereka memiliki
berbagai jenis daya tarik, sistem penetapan harga, dan jaringan distribusi. Dia akhirnya menjual
operasi anggur ke Joseph E.Seagram dan mengambil kerugian besar.33

Beban Akuisisi Mungkin alasan paling penting untuk kegagalan akuisisi adalah bahwa mengakuisisi
perusahaan dengan saham yang diperdagangkan secara umum cenderung sangat mahal — dan
biaya akuisisi bisa lebih dari sekadar menghapus nilai arus laba di masa depan. yang diharapkan dari
akuisisi. Salah satu alasannya adalah bahwa manajer puncak perusahaan yang "ditargetkan" untuk
akuisisi cenderung menolak upaya pengambilalihan kecuali perusahaan yang mengakuisisi setuju
untuk membayar premi yang substansial di atas nilai pasar saat ini. Premi ini sering
30% -50% di atas nilai biasa dari saham perusahaan. Demikian pula, pemegang saham perusahaan
target tidak mungkin untuk menjual saham mereka kecuali mereka dibayar premi besar atas nilai
pasar sebelum tawaran pengambilalihan. Untuk membayar premi setinggi itu, perusahaan yang
mengakuisisi harus yakin dapat menggunakan akusisinya untuk menghasilkan aliran laba masa
depan yang membenarkan harga tinggi perusahaan target. Ini seringkali merupakan hal yang sulit
untuk dilakukan mengingat seberapa cepat lingkungan industri dapat berubah dan masalah-masalah
lain yang dibahas sebelumnya, seperti mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi. Ini adalah
alasan utama mengapa akuisisi sering kali tidak menguntungkan bagi perusahaan yang mengakuisisi.
Alasan mengapa perusahaan yang mengakuisisi harus membayar premi setinggi itu adalah bahwa
harga saham dari target akuisisi meningkat sangat besar selama proses akuisisi karena investor
berspekulasi tentang harga akhir yang akan dibayar perusahaan penanggung untuk menangkapnya.
Dalam kasus kontes penawaran yang diperebutkan, di mana dua atau lebih perusahaan secara
bersamaan menawar untuk mengakuisisi perusahaan target, harga sahamnya dapat melonjak. Juga,
ketika banyak akuisisi terjadi dalam satu industri tertentu, investor berspekulasi bahwa nilai dari
perusahaan industri yang tersisa yang belum diakuisisi telah meningkat, dan bahwa tawaran untuk
perusahaan-perusahaan ini akan dilakukan di beberapa titik masa depan. Ini juga menaikkan harga
saham mereka dan meningkatkan biaya melakukan akuisisi. Ini terjadi di sektor telekomunikasi
ketika,untuk memastikan bahwa mereka dapat memenuhi kebutuhan pelanggan yang menuntut
peralatan canggih, banyak perusahaan besar melanjutkan akuisisi "binges." Nortel dan Alcatel-

Chapter 10 Page | 29
Lucent terlibat dalam perlombaan untuk membeli perusahaan yang lebih kecil dan inovatif yang
sedang mengembangkan telekomunikasi baru. peralatan. Hasilnya adalah bahwa harga saham untuk
perusahaan-perusahaan ini ditawar oleh investor, dan mereka dibeli dengan harga yang sangat
meningkat. Ketika boom telekomunikasi berubah menjadi bust, perusahaan yang mengakuisisi
menemukan bahwa mereka telah membayar lebih besar untuk akuisisi mereka dan harus
mengambil akuntansi yang sangat besar.Hasilnya adalah bahwa harga saham untuk perusahaan-
perusahaan ini ditawar oleh investor, dan mereka dibeli dengan harga yang sangat meningkat. Ketika
boom telekomunikasi berubah menjadi bust, perusahaan yang mengakuisisi menemukan bahwa
mereka telah membayar lebih besar untuk akuisisi mereka dan harus mengambil akuntansi yang
sangat besar.Hasilnya adalah bahwa harga saham untuk perusahaan-perusahaan ini ditawar oleh
investor, dan mereka dibeli dengan harga yang sangat meningkat. Ketika boom telekomunikasi
berubah menjadi bust, perusahaan yang mengakuisisi menemukan bahwa mereka telah membayar
lebih besar untuk akuisisi mereka dan harus mengambil akuntansi yang sangat besar. Tuliskan;
Nortel dipaksa untuk menyatakan kebangkrutan dan menjual semua asetnya, dan nilai saham
Alcatel-Lucent jatuh hampir 90%, meskipun pada tahun 2011, ada tanda-tanda itu mungkin pulih.

Penyaringan Pra-Pengambilan yang Tidak Memadai Saat masalah-masalah yang diajukan oleh
perusahaan-perusahaan ini, para manajer puncak sering melakukan pekerjaan yang buruk dalam
screening pra-akuisisi, yaitu, mengevaluasi seberapa besar potensi akuisisi dapat meningkatkan
profitabilitas masa depan. Para peneliti telah menemukan bahwa satu alasan penting untuk
kegagalan akuisisi adalah bahwa manajer membuat keputusan untuk mengakuisisi perusahaan lain
tanpa benar-benar menganalisis potensi manfaat dan biaya.34 Dalam banyak kasus, setelah akuisisi
selesai, banyak perusahaan yang mengakuisisi. menemukan bahwa alih-alih membeli bisnis yang
dikelola dengan baik dengan model bisnis yang kuat, mereka telah membeli organisasi yang
bermasalah. Tentunya, para manajer perusahaan target dapat memanipulasi informasi perusahaan
atau neraca untuk membuat kondisi keuangan mereka terlihat jauh lebih baik daripada
itu.Perusahaan yang mengakuisisi harus tetap sadar dan melakukan riset ekstensif. Pada tahun 2009,
IBM sedang bernegosiasi untuk membeli pembuat chip Sun Microsystems. Setelah menghabiskan
satu minggu memeriksa buku, IBM mengurangi harga penawarannya sebesar 10% ketika para
negosiatornya menemukan basis pelanggannya tidak sekencang yang mereka harapkan. Sun
Microsysems akhirnya dijual ke Oracle pada tahun 2010, dan sejauh ini akuisisi belum terbukti
sukses karena penjualan server Sun Microsystems turun pada tahun 2011.

Pedoman untuk Akuisisi yang Berhasil

Untuk menghindari perangkap ini dan membuat akuisisi yang sukses, perusahaan perlu mengikuti
pendekatan untuk menargetkan dan mengevaluasi potensi akuisisi yang didasarkan pada empat
langkah utama: (1) identifikasi target dan penyaringan pra-akuisisi, (2) strategi penawaran, (3)
integrasi , dan (4) belajar dari pengalaman.35

Chapter 10 Page | 30
Identifikasi dan Penyaringan Penyelidikan pra-akuisisi menyeluruh meningkatkan pengetahuan
perusahaan tentang target pengambilalihan potensial dan mengurangi risiko pembelian perusahaan
bermasalah — yang memiliki model bisnis yang lemah. Hal ini juga mengarah pada penilaian yang
lebih realistis tentang masalah-masalah yang terlibat dalam pelaksanaan akuisisi tertentu sehingga
perusahaan dapat merencanakan bagaimana mengintegrasikan bisnis baru dan memadukan struktur
dan budaya organisasi. Proses penyaringan harus dimulai dengan penilaian terperinci atas dasar
pemikiran strategis untuk membuat akuisisi, identifikasi jenis perusahaan yang akan membuat calon
akuisisi ideal, dan analisis ekstensif tentang kekuatan dan kelemahan model bisnis perusahaan
prospektif ini. dikupas ke target akuisisi lain yang mungkin.
Memang, perusahaan yang mengakuisisi harus memilih serangkaian target akuisisi potensial dan
mengevaluasi setiap perusahaan menggunakan seperangkat kriteria yang fokus pada pengungkapan
(1) posisi keuangannya, (2) kompetensi khas dan keuntungan kompetitif, (3) perubahan batas
industri, (4) kemampuan manajemennya, dan (5) budaya perusahaannya. Evaluasi semacam itu
membantu perusahaan yang mengakuisisi melakukan analisis SWOT rinci yang mengidentifikasi
target terbaik, misalnya, dengan mengukur potensi skala dan ruang lingkup ekonomi yang dapat
dicapai antara perusahaan yang mengakuisisi dan setiap perusahaan target. Analisis ini juga
membantu mengungkapkan potensi masalah integrasi yang mungkin ada ketika diperlukan untuk
mengintegrasikan budaya perusahaan dari perusahaan yang mengakuisisi dan mengakuisisi.
Misalnya, Microsoft dan SAP, dunia 'penyedia terkemuka Perencanaan Sumber Daya Perusahaan

perangkat lunak, duduk bersama untuk membahas kemungkinan akuisisi oleh Microsoft. Kedua
perusahaan memutuskan bahwa terlepas dari alasan strategis yang kuat untuk merger — bersama-
sama mereka dapat mendominasi pasar komputasi perangkat lunak, memuaskan kebutuhan
perusahaan global besar, mereka akan menghadapi tantangan untuk diatasi. Sulitnya menciptakan
struktur organisasi yang berhasil mengintegrasikan ratusan ribu karyawannya di seluruh dunia, dan
memadukan dua budaya yang sangat berbeda, tidak dapat diatasi.
Begitu sebuah perusahaan telah mengurangi daftar calon-calon pengambilalihan potensial menjadi
yang paling disukai satu atau dua, perlu menghubungi pihak-pihak ketiga yang ahli, seperti bankir
investasi seperti Goldman Sachs dan Merrill Lynch. Model bisnis perusahaan ini didasarkan pada
penyediaan wawasan berharga tentang daya tarik akuisisi potensial, kondisi persaingan industri saat
ini, dan penanganan banyak masalah lain seputar akuisisi, seperti bagaimana memilih strategi
penawaran optimal untuk mengakuisisi perusahaan target. stok dan jaga harga pembelian serendah
mungkin.

Strategi Penawaran Tujuan dari strategi penawaran adalah untuk mengurangi harga yang harus
dibayar perusahaan untuk perusahaan target. Cara paling efektif yang dapat diperoleh perusahaan
lain adalah dengan membuat tawaran pengambilalihan yang ramah, yang berarti kedua perusahaan

Chapter 10 Page | 31
memutuskan cara bersahabat untuk menggabungkan kedua perusahaan, memenuhi kebutuhan
masing-masing pemegang saham dan manajer puncak perusahaan. Pengambilalihan yang ramah
mencegah spekulan menawar harga saham. Sebaliknya, dalam lingkungan penawaran yang tidak
bersahabat, seperti antara Oracle dan PeopleSoft, dan Microsoft dan Yahoo !, harga perusahaan
target sering mendapat tawaran oleh spekulan yang mengharapkan bahwa harga penawaran akan
dinaikkan oleh pengakuisisi atau oleh perusahaan lain yang mungkin memiliki tawaran balik yang
lebih tinggi.
Unsur penting lainnya dari strategi penawaran yang baik adalah pengaturan waktu. Misalnya,
Hanson PLC, salah satu perusahaan paling sukses untuk mengejar diversifikasi yang tidak terkait,
mencari perusahaan yang sehat yang menderita masalah jangka pendek karena siklus bisnis atau
karena kinerjanya mengalami dampak serius oleh salah satu divisi yang berkinerja buruk. Perusahaan
semacam ini sering dinilai rendah oleh pasar saham, sehingga mereka dapat diperoleh tanpa
membayar premi saham yang tinggi. Dengan waktu yang tepat, perusahaan dapat melakukan
pembelian murah.

Integrasi Meskipun penyaringan dan penawaran yang baik, akuisisi akan gagal kecuali perusahaan
yang mengakuisisi memiliki keterampilan desain organisasi penting yang dibutuhkan untuk
mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi ke dalam operasinya, dan dengan cepat
mengembangkan model multibisnis yang layak. Integrasi harus berpusat pada sumber potensi
keuntungan strategis dari akuisisi, misalnya, peluang untuk berbagi pemasaran, manufaktur, R & D,
keuangan, atau sumber daya manajemen . Integrasi juga harus melibatkan langkah-langkah untuk
menghilangkan duplikasi fasilitas atau fungsi. Selain itu, unit bisnis yang tidak diinginkan dari
perusahaan yang diakuisisi harus didivestasi.

Belajar dari Pengalaman Penelitian menunjukkan perusahaan yang mengakuisisi banyak perusahaan
dari waktu ke waktu menjadi ahli dalam proses ini, dan dapat menghasilkan nilai yang signifikan dari
pengalaman mereka dalam proses akuisisi.36 Pengalaman masa lalu mereka memungkinkan mereka
untuk mengembangkan "pedoman," rencana cerdas yang mereka dapat mengikuti untuk melakukan
akuisisi secara efisien dan efektif. Satu perusahaan yang sukses, Tyco International, tidak pernah
melakukan akuisisi yang bermusuhan; dia mengaudit akun perusahaan target secara
detail, mengakuisisi perusahaan untuk membantu mencapai massa kritis dalam industri, bergerak
cepat untuk mewujudkan penghematan biaya setelah akuisisi, mempromosikan manajer satu atau
dua lapisan ke bawah untuk memimpin entitas yang baru diakuisisi, dan memperkenalkan sistem
insentif berbasis laba di unit yang diperoleh. 37 Inilah yang juga ingin dicapai oleh VF dengan akuisisi
Timberland.

Memasuki Industri Baru: Usaha Bersama

Usaha patungan, di mana dua atau lebih perusahaan sepakat untuk mengumpulkan sumber daya
mereka untuk menciptakan bisnis baru, paling sering digunakan untuk memasuki industri embrio

Chapter 10 Page | 32
atau pertumbuhan. Misalkan sebuah perusahaan sedang memikirkan untuk menciptakan divisi
usaha baru dalam industri embrio, langkah tersebut melibatkan risiko dan biaya yang besar karena
perusahaan harus melakukan investasi besar yang diperlukan untuk mengembangkan rangkaian
kegiatan rantai nilai yang diperlukan untuk membuat dan menjual produk di industri baru. Di sisi
lain, sebuah akuisisi bisa menjadi proposisi berbahaya karena jarang ada perusahaan terkemuka di
industri yang sedang berkembang; bahkan jika ada itu akan sangat mahal untuk dibeli.
Dalam situasi ini, usaha patungan sering menjadi metode yang paling tepat untuk memasuki industri
baru karena memungkinkan perusahaan untuk berbagi risiko dan biaya yang terkait dengan
pembentukan unit bisnis di industri baru dengan perusahaan lain. Hal ini terutama benar ketika
perusahaan berbagi keterampilan yang saling melengkapi atau kompetensi yang berbeda karena ini
meningkatkan kemungkinan keberhasilan usaha patungan. Pertimbangkan joint venture ekuitas
50/50 yang terbentuk antara UTC dan Dow Chemical untuk membangun komponen komposit
berbasis plastik untuk industri kedirgantaraan. UTC sudah terlibat dalam industri kedirgantaraan (itu
membangun helikopter Sikorsky), dan Dow Chemi- cal memiliki keterampilan dalam pengembangan
dan pembuatan komposit berbasis plastik.Aliansi menyerukan UTC untuk menyumbangkan
keterampilan kedirgantaraan tingkat lanjutnya dan Dow untuk mengkontribusikan keterampilannya
dalam mengembangkan dan memproduksi komposit berbasis-plastik. Melalui usaha patungan itu,
kedua perusahaan menjadi terlibat dalam pasar produk baru. Mereka mampu mewujudkan manfaat
yang terkait dengan diversifikasi terkait tanpa harus menggabungkan kegiatan mereka ke dalam satu
perusahaan atau menanggung biaya dan risiko mengembangkan produk baru sendiri. Dengan
demikian, kedua perusahaan menikmati keuntungan meningkatkan keuntungan dari memasuki
pasar baru tanpa harus menanggung biaya birokrasi yang meningkat.
Meskipun usaha patungan biasanya menguntungkan kedua perusahaan mitra, di bawah beberapa
kondisi mereka dapat menimbulkan masalah. Pertama, sementara usaha patungan memungkinkan
perusahaan untuk berbagi risiko dan biaya mengembangkan bisnis baru, itu juga mengharuskan
mereka berbagi keuntungan jika berhasil. Jadi, jika keterampilan satu mitra lebih penting daripada
keterampilan mitra lain, mitra dengan keterampilan yang lebih berharga harus "memberikan"
keuntungan kepada pihak lain karena perjanjian 50/50. Ini dapat menciptakan konflik dan
memperburuk hubungan kerja seiring berjalannya waktu. Kedua, mitra usaha patungan mungkin
memiliki model bisnis atau cakrawala waktu yang berbeda, dan masalah dapat muncul jika mereka
mulai berselisih tentang cara menjalankan usaha patungan; masalah semacam ini dapat
menghancurkan bisnis dan mengakibatkan kegagalan. Ketiga,sebuah perusahaan yang masuk ke
dalam usaha patungan menjalankan risiko memberikan pengetahuan penting yang penting bagi
perusahaan kepada mitranya, yang kemudian dapat menggunakan pengetahuan baru untuk
bersaing dengan mitra lainnya di masa depan. Misalnya, setelah memperoleh akses ke keahlian Dow
dalam komposit berbasis plastik, UTC mungkin telah membubarkan aliansi dan memproduksi bahan-
bahan ini sendiri. Sebagaimana dibahas dalam bab sebelumnya, risiko ini dapat diminimalkanrisiko
ini dapat diminimalkanrisiko ini dapat diminimalkan jika Dow mendapat komitmen yang kredibel dari
UTC, itulah yang dilakukan Dow. UTC harus membuat investasi khusus-aset yang mahal untuk
membuat produk-produk yang dibuat oleh perusahaan patungan tersebut.

Chapter 10 Page | 33
Restrukturisasi

Banyak perusahaan memperluas ke industri baru untuk meningkatkan profitabilitas. Terkadang,


bagaimanapun, perusahaan perlu keluar dari industri untuk meningkatkan profitabilitas mereka dan
membagi bisnis mereka yang ada menjadi perusahaan independen yang terpisah. Restrukturisasi
adalah proses reorganisasi dan divestasi unit bisnis dan keluar dari industri untuk memfokuskan
kembali pada bisnis inti perusahaan dan membangun kembali kompetensi khasnya.38 Mengapa
begitu banyak perusahaan melakukan restrukturisasi dan bagaimana mereka melakukannya?

Mengapa Restrukturisasi?

Salah satu alasan utama mengapa perusahaan-perusahaan yang beragam telah mengalami
restrukturisasi dalam beberapa tahun terakhir adalah bahwa pasar saham telah menghargai saham
mereka dengan diskon diversifikasi, yang berarti bahwa persediaan sangat tinggi. perusahaan yang
terdiversifikasi dinilai lebih rendah, relatif terhadap pendapatan mereka, daripada saham
perusahaan yang kurang terdiversifikasi.39 Para investor melihat perusahaan yang sangat
terdiversifikasi sebagai investasi yang kurang menarik karena empat alasan. Pertama, seperti yang
telah kita bahas sebelumnya, para investor sering merasa perusahaan-perusahaan ini tidak lagi
memiliki model multibisnis yang membenarkan partisipasi mereka dalam banyak industri yang
berbeda. Kedua, kompleksitas laporan keuangan perusahaan-perusahaan yang sangat
terdiversifikasi menyamarkan kinerja unit-unit bisnisnya sendiri; dengan demikian, investor tidak
dapat mengidentifikasi apakah model multibisnis mereka berhasil. Hasilnya adalah bahwa investor
menganggap perusahaan sebagai lebih berisiko daripada perusahaan yang beroperasi dalam satu
industri, yang keunggulan kompetitif dan laporan keuangannya lebih mudah dipahami. Mengingat
situasi ini,restrukturisasi dapat dilihat sebagai upaya untuk meningkatkan pengembalian kepada
pemegang saham dengan memecah perusahaan multibusi menjadi bagian-bagian yang terpisah dan
independen.
Alasan ketiga untuk diskon diversifikasi adalah bahwa banyak investor telah belajar dari pengalaman
bahwa manajer sering memiliki kecenderungan untuk mengejar terlalu banyak diversifikasi atau
melakukannya untuk alasan yang salah: upaya mereka untuk mendiversifikasi mengurangi
profitabilitas. 40 Misalnya, beberapa CEO mengejar pertumbuhan demi dirinya sendiri; mereka
adalah pembangun kekaisaran yang memperluas lingkup perusahaan mereka ke titik di mana biaya
birokrasi yang meningkat cepat menjadi lebih besar daripada nilai tambahan yang diciptakan oleh
strategi diversifikasi mereka. Restrukturisasi menjadi respons terhadap menurunnya kinerja
keuangan yang disebabkan oleh diversifikasi berlebihan.
Faktor terakhir yang mengarah ke restrukturisasi adalah bahwa inovasi dalam manajemen strategis
telah mengurangi keuntungan dari integrasi vertikal atau diversifikasi. Sebagai contoh, beberapa
dekade yang lalu, ada sedikit pemahaman tentang bagaimana hubungan koperasi jangka panjang

Chapter 10 Page | 34
atau aliansi strategis antara perusahaan dan pemasoknya dapat menjadi alternatif yang layak untuk
integrasi vertikal. Sebagian besar perusahaan hanya mempertimbangkan dua alternatif untuk
mengelola rantai pasokan: integrasi vertikal atau penawaran yang kompetitif. Seperti yang kita
diskusikan pada Bab 9, dalam banyak situasi, hubungan kerja sama jangka panjang dapat
menciptakan nilai paling besar, terutama karena mereka menghindari kebutuhan untuk
mengeluarkan biaya birokrasi atau membuang disiplin pasar. Karena inovasi strategis ini telah
menyebar ke seluruh bisnis global, keuntungan relatif dari integrasi vertikal telah menurun.

Etis
Dilema

manajer berperilaku etis dan secara hukum ketika melaporkan kinerja bisnis mereka. Untuk
membantu mengembangkan sistem kontrol, Anda mengidentifikasi lima cara utama manajer
menggunakan diversifikasi untuk meningkatkan profitabilitas — mentransfer dan memanfaatkan
kompetensi, sumber daya berbagi, bundling produk, dan penggunaan kompetensi manajerial umum.

Bagaimana mungkin kelima metode ini dikaitkan dengan perilaku yang tidak etis? Dapatkah Anda
menentukan aturan atau prosedur yang dapat mencegah manajer bertindak dengan cara yang tidak
etis?

Ringkasan Bab

1. Manajer strategis sering mengejar diversifikasi ketika perusahaan mereka menghasilkan arus kas
bebas, yaitu, sumber daya keuangan mereka tidak perlu mempertahankan keunggulan kompetitif
dalam industri inti perusahaan yang dapat digunakan untuk mendanai usaha bisnis baru yang
menguntungkan.
2. Perusahaan yang terdiversifikasi dapat menciptakan nilai dengan (a) mentransfer kompetensi di
antara bisnis yang ada, (b) meningkatkan kompetensi untuk menciptakan bisnis baru, (c) berbagi
sumber daya untuk mewujudkan lingkup ekonomi, (d) menggunakan bundling produk, dan (e)
mengambil keuntungan dari kompetensi organisasi umum yang meningkatkan kinerja semua unit
bisnis dalam perusahaan yang terdiversifikasi. Biaya birokrasi dari diversifikasi meningkat sebagai

Chapter 10 Page | 35
fungsi dari sejumlah unit bisnis independen dalam suatu perusahaan dan sejauh mana manajer
harus mengoordinasikan pengalihan sumber daya antara unit-unit bisnis tersebut.
3. Diversifikasi yang dimotivasi oleh keinginan untuk mengumpulkan risiko atau mencapai
pertumbuhan yang lebih besar sering berakibat pada turunnya profitabilitas.
4. Ada tiga metode yang digunakan perusahaan untuk memasuki industri baru: venturing, akuisisi,
dan usaha patungan baru.
5. Venturing baru internal digunakan untuk memasuki industri baru ketika sebuah perusahaan
memiliki seperangkat kompetensi berharga dalam bisnis yang ada yang dapat dimanfaatkan atau
digabungkan untuk memasuki bisnis atau industri baru.
6. Banyak usaha internal gagal karena masuk dalam skala yang terlalu kecil, komersialisasi yang
buruk, dan manajemen perusahaan yang buruk dari proses usaha internal. Menjaga terhadap
kegagalan melibatkan pendekatan yang direncanakan dengan cermat terhadap pemilihan dan
manajemen proyek, integrasi R & D dan pemasaran untuk meningkatkan peluang produk baru akan
sukses secara komersial, dan masuk dalam skala yang cukup besar untuk menghasilkan keunggulan
kompetitif.
7. Akuisisi seringkali merupakan cara terbaik untuk memasuki industri baru ketika perusahaan tidak
memiliki kompetensi yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru, dan dapat membeli
perusahaan yang memang memiliki kompetensi tersebut dengan harga yang wajar. Akuisisi
juga merupakan metode yang dipilih untuk memasuki industri baru ketika ada hambatan tinggi
untuk masuk dan perusahaan tidak mau menerima jangka waktu, biaya pengembangan, dan risiko
yang terkait dengan upaya mencari venturer baru internal.
8. Akuisisi tidak menguntungkan ketika manajer strategis (a) meremehkan masalah yang terkait
dengan pengintegrasian perusahaan yang diakuisisi, (b) memperkirakan terlalu banyak laba yang
dapat dibuat dari akuisisi, (c) membayar terlalu banyak untuk akuisisi yang diperoleh. pany, dan (d)
melakukan screening pra-akuisisi yang tidak memadai untuk memastikan perusahaan yang diakuisisi
akan meningkatkan profitabilitas seluruh perusahaan. Menjaga terhadap kegagalan akuisisi
membutuhkan screening preacquisition yang hati-hati, strategi penawaran yang dipilih dengan
cermat, desain organisasi yang efektif untuk berhasil mengintegrasikan operasi perusahaan yang
diakuisisi ke dalam seluruh perusahaan, dan manajer yang mengembangkan kompetensi manajerial
umum dengan belajar dari pengalaman mereka dari akuisisi masa lalu. .

9. Usaha patungan digunakan untuk memasuki industri baru ketika (a) risiko dan biaya yang terkait
dengan pengaturan unit bisnis baru lebih dari perusahaan bersedia untuk menanggungnya sendiri
dan (b) perusahaan dapat meningkatkan kemungkinan bahwa upaya memasuki industri baru akan
menghasilkan bisnis baru yang sukses dengan bekerja sama dengan perusahaan lain yang memiliki
keterampilan dan aset yang melengkapi dirinya sendiri.
10. Restrukturisasi sering diperlukan untuk memperbaiki masalah yang dihasilkan dari (a) model
bisnis yang tidak lagi menciptakan keunggulan kompetitif, (b) ketidakmampuan investor untuk
menilai keunggulan kompetitif dari perusahaan yang sangat terdiversifikasi dari laporan
keuangannya, (c) ) diversifikasi berlebihan karena manajer puncak yang ingin mengejar

Chapter 10 Page | 36
pembangunan kekaisaran yang menghasilkan pertumbuhan tanpa profitabilitas, dan (d) inovasi
dalam manajemen strategis seperti aliansi strategis dan outsourcing yang mengurangi keuntungan
dari integrasi vertikal dan diversifikasi.

Pertanyaan Diskusi

1. Kapan perusahaan akan memilih (a) identifikasi terkait dan (b) diversifikasi yang tidak terkait?
2. Faktor apa yang membuat kemungkinan besar bahwa (a) akuisisi atau (b) usaha baru internal akan
menjadi metode yang disarankan untuk memasuki industri baru?
3. Bayangkan bahwa IBM telah memutuskan untuk melakukan diversifikasi ke dalam bisnis
telekomunikasi untuk menyediakan layanan data "cloud computing" on-line dan akses broad-band
untuk bisnis dan individu. Metode apa yang akan Anda rekomendasikan agar IBM mengejar untuk
memasuki industri ini? Mengapa?

4. Dalam kondisi mana usaha patungan merupakan cara yang bermanfaat untuk memasuki industri
baru?
5. Identifikasi portofolio bisnis Honeywell (www.honeywell.com) yang dapat ditemukan dengan
mengeksplor situs webnya. Dalam berapa banyak industri yang berbeda terlibat dalam
Honeywell? Apakah Anda menggambarkan Madu - baik sebagai perusahaan diversifikasi terkait atau
tidak terkait? Apakah strategi diversifikasi Honeywell meningkatkan profitabilitas dari waktu ke
waktu?

Chapter 10 Page | 37