EL FRACASO ASEGURADO DE UN JEFE DE

MANTENIMIENTO
o CRÓNICA DE UNA MUERTE ANUNCIADA
por Santiago García Garrido

A veces es muy fácil prever que un nuevo jefe de mantenimiento no va a tener éxito en su trabajo. Las
circunstancias que lo rodean aseguran su fracaso de forma casi segura.

En  ocasiones  una  empresa  contrata  a  un  nuevo  jefe  de  mantenimiento,  consciente  de  que  tiene  un  grave
problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo gestor.

A veces, demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recién ascendido no consigue
resolver  el  problema  de  mantenimiento  de  manera  satisfactoria  para  la  gerencia  de  la  empresa.  El  jefe  de
mantenimiento  acaba  despedido,  relegado  a  otras  funciones,  y  desde  luego,  habiendo  fracasado  en  su
cometido.

Pero, ¿es siempre culpa del jefe de mantenimiento?

Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas otras circunstancias:

Ha habido más intentos fallidos, es decir, ha habido otros jefes de mantenimiento que han fracasado
No existe mantenimiento programado de ningún tipo
El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo
Algunos  de  los  técnicos,  incluso  la  mayoría,  llevan  bastante  tiempo  en  el  departamento.  En  otras
ocasiones  sucede  exactamente  lo  contrario:  hay  una  gran  rotación  en  el  departamento,  incluso  en  la
empresa.
Algunos  de  esos  técnicos  de  mantenimiento  son  considerados  ‘imprescindibles’  tienen  prestigio  y
contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que confía mucho en ellos
El  departamento  de  producción  tiene  más  poder  efectivo  que  el  de  mantenimiento.  La  visión  a  corto
plazo  impera  sobre  una  visión  a  largo  plazo.  El  día  a  día  es  lo  que  marca  la  programación  de
mantenimiento, las urgencias y las escasas intervenciones programadas
Existe un férreo control de costes y un presupuesto muy ajustado para realizar el mantenimiento
Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no están acostumbrados a delegar y se inmiscuyen
en la gestión de forma constante.
Hay un doble lenguaje de los directivos que están por encima del jefe de mantenimiento: por un lado,
hablan  del  preventivo  y  de  modernizar  el  departamento.  Por  otro,  impulsan  la  gestión  basada  en  el
‘mantenimiento de crisis’

En esas condiciones es muy difícil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga éxito en su trabajo,
entendiendo como éxito los siguientes logros:

Conseguir que las instalaciones mejoren en disponibilidad y mejore su estado
Conseguir aumentar la producción
Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas circunstancias
Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento está abocado al fracaso son, en mi
opinión, las siguientes:

El Jefe de Mantenimiento carece de la autoridad necesaria. Es y será el culpable de todo lo que ocurra,
pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizativas ni presupuestarias. Como mucho, gozará
de unas semanas o unos meses de gracia, en los que podrá sacar adelante unas pocas iniciativas. Pero
transcurrido  ese  periodo,  que  no  suele  ser  superior  a  tres  meses,  las  decisiones  importantes  y
estratégicas no las tomará él, sino que las tomarán sus superiores. Eso sí, será el responsable de que las
decisiones tomadas por otros no funcionen. Esta es, sin duda, la principal razón
No tienen la confianza de los directivos, y no es fácil que la tengan. Éstos han descargado esa confianza
en  determinado  personal,  que  son  los  que  realmente  dirigen  el  mantenimiento  y  la  producción.  En
ocasiones ese personal de 'confianza', ese grupo de personas que ostentan el poder fáctico en la sombra
es precisamente el responsable de la situación en que se encuentra la empresa, y desde luego, facilitarán
poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar.
Hay determinadas personas que no tienen interés en que haya cambios que les situarían, cuando menos,
en  una  posición  incierta.  Esas  personas  magnificarán  los  errores  y  matizarán  los  éxitos,  incluso
atribuyéndoselos si tienen posibilidad.
El estado de las instalaciones es malo, y hace que el día a día impida pensar en el futuro. Los árboles
impiden ver el bosque. No hay tiempo para plantear cmabios organizativos del personal, para pensar en
establecer rutinas de mantenimiento, para organizar intervenciones programadas, etc. Sólo hay tiempo
para resolver crisis
La mentalidad del coste y el beneficio también es una mentalidad a corto plazo. A veces es necesario
'gastar' para 'ganar más' y eso es algo que algunos directivos no ven. En muchas ocasiones es necesario
contratar un técnico más, realizar una intervención programada, hacer una puesta a punto de un equipo,
renovar  una  determinada  instalación.  Eso  puede  tener  sus  beneficios  a  medio  plazo,  aunque  a  corto
plazo aparezca como una pérdida o como un aumento en el coste del mantenimiento.

Tweet