PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA

1.- Priorizar, Definir y Determinar los factores estratégicos mostrados para un Gobierno Regional: Sostenibilidad
Ambiental, Integración, Necesidad de usuarios, Crecimiento, Tecnología, Imagen Institucional.
(4p)

2.- Analizar los Objetivos Estratégicos de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento – Plan Estratégico
Institucional 2007 – 2011. (4p)
a.- Primer Objetivo Estratégico General.
Desarrollar metodologías tarifarias y establecer condiciones de supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad
de los servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia y de incentivo favorable al desarrollo de nuevas inversiones.
Objetivos específicos

 Desarrollar metodologías tarifarias que permitan regular a llas Empresas Prestadoras de Servicios dentro de un
marco de incentivo favorable al desarrollo de nuevas inversiones.
 Desarrollar metodologías y normas que establezcan condiciones de supervisión que permitan mejorar la
cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia.
b.- Segundo Objetivo Estratégico General.
Fortalecer la participación de la sociedad civil en procesos regulatorios.
Objetivos específicos.

 Desarrollar instrumentos, metodologías y procedimientos de consulta sobre planes tarifarios y modificaciones en

el marco regulatorio.
 Diseñar, elaborar y mantener herramientas de comunicación con usuarios, empresas prestadoras y grupos de
interés.
 Fortalecer el posicionamiento de la SUNASS como ente regulador ante la sociedad.
3.- Analizar la Misión de: (4p)
PETROPERU
Satisfacer las necesidades energéticas del mercado, con productos y servicios de calidad internacional y adecuada
rentabilidad; propiciando el desarrollo y el bienestar de sus trabajadores, actuando con responsabilidad social y
ambiental.
RENIEC

 Proporcionar al JNE y a la ONPE la información necesaria para el cumplimiento de sus funciones.

 Preparar y mantener actualizado el Padrón Electoral.
4.- Proponer un Plan de Negocios. (8p)
Ayacucho Mayo 2011.
UNSCH EFPIA

PRIMERA PRUEBA ESCRITA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA.

1.- ¿Cómo esta formado el Plan Estratégico Nacional? 2P

Esta conformado por:

 PESEM (Plan Estratégico Sectorial Multianual).

 PMIPE (Plan Multianual de Inversión Pública).
 PEI (Plan Estratégico Institucional).

2.- ¿Quiénes son responsables de elaborar el PEI? 2P

El PEI es el documento elaborado por las entidades de la Administración Pública que se redacta en la Fase
Institucional y utiliza la información generada en la Fase Estratégica del sector al que pertenece o del territorio al que
está vinculado.
Este documento desarrolla las acciones estratégicas de la entidad para el logro de los objetivos establecidos en el
PESEM o PDC, según sea el caso.
El PEI contiene la síntesis de la Fase Estratégica, la Misión, los objetivos estratégicos institucionales, indicadores,
metas anuales, las acciones estratégicas y la ruta estratégica.
El PEI se elabora anualmente para un periodo de 3 años.

3.- ¿Definir la Misión, Visión, Rol Estratégico e indicador de Desempeño de la Institución?3P

La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una sola frase.
Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo
requiere.

La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la empresa. La
visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una
situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir
objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o
redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren.

Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el credo)
acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los
valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de
creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco.

4.- ¿Definir el Seguimiento, Evaluación y Línea Base de los PESEM? 3P

El PESEM es el documento elaborado por los Ministerios del Poder Ejecutivo para cada sector bajo su rectoría. Se
redacta en la Fase Estratégica y utiliza información generada en la Fase de Análisis Prospectivo. Este documento
presenta la estrategia de desarrollo del sector para el logro de los objetivos establecidos en el PEDN y tomará como
referencia el Marco Macroeconómico Multianual - MMM que elabora el Ministerio de Economía y Finanzas cada año.
El PESEM se elabora para un periodo de 5 años.
El PESEM contiene la síntesis del análisis prospectivo, el escenario apuesta, la Visión del sector, los objetivos
estratégicos sectoriales, indicadores y metas, las acciones estratégicas, la ruta estratégica y la relación de proyectos
de inversión pública de impacto sectorial.
5.- Proponer un Plan de Desarrollo Rural. 6P

Promover la economía rural mediante el mejoramiento de la producción y la situación de empleo y los ingresos de la
población rural por intermedio de:

a) el incremento del rendimiento económico de las unidades campesinas a través de aumentos de la productividad
agropecuaria (apoyadas entre otras medidas con asistencia técnica, investigación especializada y crédito para el
pequeño productor) y el mejoramiento de los precios de insumos y productos que mejoren las relaciones de intercambio
de las unidades campesinas con el sistema económico nacional.

b) el desarrollo de nuevas actividades rurales no agropecuarias (como agroindustrias, servicios de apoyo, etc.) que,
debido a su escala, puedan recibir un respaldo más adecuado mediante estructuras asociativas que permitan niveles
superiores de productividad y competencia.

c) el mejoramiento de las condiciones laborales, de capacitación e ingreso de los trabajadores rurales.

d) la ocupación ordenada de nuevas tierras de frontera agropecuaria, atendiendo la naturaleza de los sistemas
ecológicos, la posibilidad de rendimientos económicos y la integración física y económica con el mercado nacional.

Fomentar la creación de ahorros y facilitar un mayor nivel de inversión en el área rural.

1. El fortalecimiento de la capacidad nacional para identificar y preparar mejores programas y proyectos, incluyendo el
apoyo a la formulación de medidas que mejoren el entorno general para el desarrollo rural y un esfuerzo para relacionar
más productivamente la capacidad analítica y de investigación de la región con la búsqueda y elaboración de soluciones
operativas.

2. La movilización de los esfuerzos de la población rural, lo cual implica estimular su participación en la adopción de
decisiones, actividades de organización, capacitación y educación rural, comunicación social, incluyendo cuando
corresponda, el desarrollo de formas asociativas de gestión económica que permitan abordar soluciones
socioeconómicamente viables.

3. Financiamiento de programas y proyectos que contribuyan a la capitalización y dinamización de la economía rural y

que actúen sobre los mecanismos de retención y reinversión de excedentes de origen rural, incluyendo el apoyo a
poblados que cumplan funciones de centros de servicios y mercadeo. En este sentido, el Banco otorga préstamos para:

a) Proyectos productivos rurales para productores de bajos ingresos. Su objetivo es contribuir al aumento de la
producción e ingreso del pequeño productor rural, asignando recursos para atacar a través de una sola actividad una
limitante específica que impide u obstaculiza su desarrollo.

b) Proyectos de desarrollo agropecuario integrado. Son aquellos destinados a resolver más de una restricción productiva
y/o de infraestructura económica. Su conceptualización contempla el financiamiento de más de un componente sectorial,
incluyendo entre los beneficiarios directos a productores de bajos ingresos con potencial para expandir su producción.
Dentro de esta categorización caben, entre otros, proyectos de inversión simultánea en campos como crédito, asistencia
técnica, mercadeo, apertura de caminos, energía, etc.

c) Proyectos de desarrollo rural integrado. Con este tipo de proyectos se atacan coordinadamente limitantes de naturaleza
productiva, de infraestructura económica y de servicios sociales. Su conceptualización requiere la especificación de
diversos objetivos directos y contempla el financiamiento de dos o más componentes sectoriales. Por su naturaleza,
considera entre los beneficiarios a la población rural de áreas marginadas procurando desarrollar su potencial productivo
y buscando su mejor forma de incorporación a las actividades socioeconómicas del país.

d) Proyectos de infraestructura social. Se refieren a proyectos que procuran mejorar las condiciones sociales y
organizativas de las comunidades rurales de menores ingresos, como ser proyectos de salud, saneamiento, educación
rural, organización comunitaria, capacitación, etc.

6.- ¿Porqué Desarrollar un Planeamiento Estratégico y que busca establecer un Plan? 2P

La estrategia es la base del camino hacia el éxito empresarial, sin estrategia la empresa no tiene rumbo, no podemos
mirar siempre a corto plazo, hay que mirar más allá. Por eso, un plan estratégico ayuda a las empresas a establecer
 objetivos y a recogerlos junto con los métodos de actuación para conseguirlos, les ayuda a decidir cómo actuar y a
comprender y unificar ideas.

Para elaborar un buen plan estratégico debemos tener claras dos ideas: dónde estamos y dónde queremos estar, ya que
el plan estratégico se basa en plasmar el camino que la empresa debe seguir para llegar de donde está ahora a donde
quiere estar.

Es fundamental que el plan de acción sea práctico, posible y adaptado a la realidad y a los recursos disponibles de las
empresas y que, además de marcar el rumbo de la empresa, se pueda empezar a implementar lo antes posible.

7.- ¿Qué es Administración por Objetivos? 2P

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño,
revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda
la organización. Como expone la figura debajo, los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos
específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas
participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia
abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

Ayacucho Junio 2011

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos
proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes
decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

Objetivo del plan estratégico

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)

Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos?

 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” (E.D.) y los distintos grupos de
trabajo. Buscar el compromiso de todos.
 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas
que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.
 Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que
no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos
examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

4.- Esbozar un Plan de Desarrollo Estratégico para la EFPIA.

5 Pasos para Definir un Plan Estratégico de Capacitación

por Mau Cortés | | 0 Comentarios

La capacitación es una parte elemental en la calidad de los productos o servicios de una empresa. Sin embargo como
sabemos de cómo realizar una estrategia de capacitación para nuestro personal, no puede tener las mismas
necesidades un restaurante que una empresa de servicios de hospedaje web. Por ese motivo decidimos compartirles
este artículo de Diego Pasjalidis, experto en estrategias e innovación. Fundador del sitio de Inspirativa Blog en el que
nos orienta en este importante tema:
Es común recibir mails con propuestas de capacitación. Consultores, universidades y demás instituciones impulsan sus
programas para ofrecernos inmejorables propuestas para mejorar nuestra gestión… pero ¿qué saben ellos sobre
nosotros? ¿cómo pueden determinar cuál es el curso adecuado si no nos conocen?.

Antes de elaborar un plan de capacitación debemos tener en claro hacia dónde se dirige nuestra empresa o negocio.
Una empresa que crece no requiere lo mismo que una estancada. Una empresa compitiendo en un mercado con
mucha rivalidad no tiene las mismas necesidades e intereses que una compitiendo en un segmento con pocos
competidores o diferenciados. Y así, podemos seguir dando ejemplos de diferencias que surgen a partir de rubros,
sectores, países, recurso humano disponible, potencial de crecimiento, naturaleza del negocio, etc.

PASO 1: Estrategia

Una de las definiciones que más me gustan dar para estrategia es “el camino para alcanzar la visión u objetivo de largo
plazo, teniendo en cuenta nuestras fortalezas y debilidades para atender a las oportunidades y amenazas del
mercado”.

Algunas empresas pueden definir profundizar su actual estrategia, ya que se encuentran en un mercado con potencial
de desarrollo. Otras, podrán decidir explorar nuevos mercados o lanzar nuevos productos. Cada camino requiere
recursos y habilidades diferentes, por lo que la capacitación debería considerar esta situación.

La primera pregunta que nos tenemos que definir antes de esbozar un plan de capacitación es ¿Cuál es nuestra
estrategia?

PASO 2: Alineación

Definido el camino de la empresa o negocio, debemos alinear las diferentes áreas o funciones de la empresa a esa
estrategia. Si hemos decidido desarrollar un nuevo mercado sobre la base de productos diferenciados, nuestro foco
estará en capacitación basada en innovación. Si, en cambio, nuestro desarrollo será en base a la escala y bajo costo,
la capacitación deberá orientarse al desarrollo de eficiencia y ventas.

Todo negocio, incluso si hablamos de un emprendedor individual, aglutina varias funciones: ventas, cobranzas,
compras, almacenamiento, distribución… y cada una de esas funciones debe estar alineada con la estrategia general
para no generar inconsistencia.

Si pensamos la estrategia como un deportista, este puede definir “ser el corredor más rápido en 100 metros”. Por lo
tanto, su alimentación, suplementación, entrenamiento físico de sus grupos musculares, exigencia al corazón se
encuentran necesariamente alineadas con ese objetivo. Si definiera “ser el luchador de sumo más reconocido”, deberá
alinear cada uno de estos aspectos a este nuevo requerimiento.

No hay decisiones buenas o malas, sino adecuadas o no adecuadas a lo que deseemos lograr.

La segunda pregunta será ¿cuál será la estrategia funcional de cada área de mi empresa?

PASO 3: Indicadores

Si no lo podemos medir, no lo podemos controlar. Si no lo podemos controlar, no lo podemos corregir. Y si así fuera, no
conseguiríamos nuestro objetivo. Por ello, establecidas las estrategias funcionales de cada área, nos propondremos
objetivos a alcanzar, definiremos sus metas (tiempo, costos o alcance) y las acciones para lograrlas.

La tercera pregunta será ¿Cuáles son los indicadores de las actividades específicas que debo monitorear para que, al
cumplirlos, estaré cumplimentando la estrategia?

PASO 4: Recursos y capacidades

Recién cuando tenemos definido lo que debemos y lo que no debemos hacer, nos preguntaremos qué recursos y
capacidades requerimos para ello. Observando los recursos y capacidades que tenemos, podemos establecer el gap o
brecha para determinar lo que nos falta desarrollar.

Entonces, la cuarta pregunta será ¿qué recursos y capacidades debemos desarrollar para acortar la brecha entre lo
que tengo y necesito para cumplir los objetivos?

PASO 5: Plan de capacitación

Finalmente, tiene sentido establecer un plan luego de considerar los pasos anteriores que asegurarán la conveniencia
o adecuación del mismo a la estrategia del negocio, emprendimiento o empresa.

Y no solo nos referimos a la capacitación como transmisión de conocimiento, hablamos que requerimos de saber,
querer y poder. Por ello, el plan de capacitación deberá resolver las siguientes preguntas finales: ¿Qué le hace falta
saber a nuestro personal para desarrollar las actividades planteadas? ¿Qué le hace falta aprender a hacer (poder) a
nuestra gente para poder implementar las acciones necesarias? ¿Qué debemos considerar para que nuestra gente se
motive y comprometa (quiera) para alcanzar los objetivos?

En el particular caso de una empresa en donde predominan técnicos, seguramente el conocimiento específico sobre
producción o servicio sea el que predomine. Pero un negocio, para que sea exitoso, no es solo eso.

Podemos fabricar el mejor tornillo, pero si no tenemos adecuados canales de venta y un manejo eficiente del capital de
trabajo, iremos a la quiebra.

Por ello, propongo que (sea para el rubro que fuere) se analicen estas preguntas antes de definir qué temas proponer
para desarrollar una capacitación. Si observamos bien, estas preguntas irán formando una suerte de “embudo” en el
iremos organizando y simplificando las necesidades e intereses de la empresa, para ver cuál es la brecha que
deseamos cubrir.

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UNSCH EFPIA

PRIMERA PRUEBA ESCRITA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA.

1.- ¿Cómo esta formado el Plan Estratégico Nacional? 2P

2.- ¿Quiénes son responsables de elaborar el PEI? 2P

3.- ¿Definir la Misión, Visión, Rol Estratégico e indicador de Desempeño de la Institución?3P

4.- ¿Definir el Seguimiento, Evaluación y Línea Base de los PESEM? 3P

5.- Proponer un Plan de Desarrollo Rural. 6P

6.- ¿Porqué Desarrollar un Planeamiento Estratégico y que busca establecer un Plan? 2P

7.- ¿Qué es Administración por Objetivos? 2P

 Ayacucho Junio 2011

UNSCH EFPIA

SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA

1.- Desarrollar un Plan Estratégico para la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería Agrícola.
(6P)

2.- Explicar tres estrategias para desarrollara un plan de Desarrollo Rural. (3P)

3.-. Como se elabora el Presupuesto Participativo en un Gobierno Local. (3P)

4.- Explicar el Plan de Desarrollo Concertado. (3p)

5.- Explicar el nuevo modelo de Gestión Pública orientado a resultados. (3P)

6.- Como es la Percepción y la Realidad del gasto público. (2P)

Ayacucho Julio 2011

UNSCH EFPIA

SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA

1.- Desarrollar un Plan Estratégico para la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería Agrícola.
(6P)

2.- Explicar tres estrategias para desarrollara un plan de Desarrollo Rural. (3P)

3.-. Como se elabora el Presupuesto Participativo en un Gobierno Local. (3P)

4.- Explicar el Plan de Desarrollo Concertado. (3p)

5.- Explicar el nuevo modelo de Gestión Pública orientado a resultados. (3P)

6.- Como es la Percepción y la Realidad del gasto público. (2P)

Ayacucho Julio 2011

UNSCH EFPIA
 SEGUNDA EXAMEN CALIFICADA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA

1.- Explique los instrumentos de planeamiento (3P)

2.- Que es:
Plan de desarrollo concertado; Desarrollo local, Concertación, Ejes estratégicos, Outsourcing, Buen Gobierno.
(6P)
3.-Cuales son las instancias para el Planeamiento Concertado (2P)
4.- Qué son ejes de desarrollo. (3P)
5.- Explicar las frases: “Aquello que no se mide no se mejora” (3P)
“Lo que mides es lo que obtienes”
6.- Citar 7 valores mencionados en los diferentes planes estratégicos universitarios: (3P)
a) Valores individuales
b) Valores organizacionales.

Ayacucho Agosto 2011

UNSCH EFPIA

SEGUNDA EXAMEN CALIFICADA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA

1.- Explique los instrumentos de planeamiento (3P)

2.- Que es:
Plan de desarrollo concertado; Desarrollo local, Concertación, Ejes estratégicos, Outsourcing, Buen Gobierno.
(6P)
3.-Cuales son las instancias para el Planeamiento Concertado (2P)
4.- Qué son ejes de desarrollo. (3P)
5.- Explicar las frases: “Aquello que no se mide no se mejora” (3P)
“Lo que mides es lo que obtienes”
6.- Citar 7 valores mencionados en los diferentes planes estratégicos universitarios: (3P)
a) Valores individuales
b) Valores organizacionales.

Ayacucho Agosto 2011

UNSCH EFPIA

EVALUACION DE APLAZADOS DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA

1.- Explique los instrumentos de planeamiento (3P)

2.- Que es:
Plan de desarrollo concertado; Desarrollo local, Concertación, Ejes estratégicos, Outsourcing, Buen Gobierno.
(6P)
3.-Cuales son las instancias para el Planeamiento Concertado (2P)
4.- Qué son ejes de desarrollo. (3P)
5.- Explicar las frases: “Aquello que no se mide no se mejora” (3P)
“Lo que mides es lo que obtienes”
6.- Explicar tres estrategias para desarrollar un plan de Desarrollo Rural. (3P)

Ayacucho Diciembre 2011

UNSCH EFPIA

EVALUACION DE APLAZADOS DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA

1.- Explique los instrumentos de planeamiento (3P)

2.- Que es:
Plan de desarrollo concertado; Desarrollo local, Concertación, Ejes estratégicos, Outsourcing, Buen Gobierno.
(6P)
3.-Cuales son las instancias para el Planeamiento Concertado (2P)
4.- Qué son ejes de desarrollo. (3P)
5.- Explicar las frases: “Aquello que no se mide no se mejora” (3P)
“Lo que mides es lo que obtienes”
6.- Explicar tres estrategias para desarrollar un plan de Desarrollo Rural. (3P)

Ayacucho Diciembre 2011

UNSCH EFPIA

PRIMERA PRUEBA ESCRITA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA.

1.- ¿Cómo esta formado el Plan Estratégico Nacional? 2P

2.- ¿Quiénes son responsables de elaborar el PEI? 2P

3.- ¿Definir la Misión, Visión, Rol Estratégico e indicador de Desempeño de la Institución? 4P

4.- Esbozar un Plan de Desarrollo Estratégico para la EFPIA. 4P

5.- ¿Porqué Desarrollar un Planeamiento Estratégico y que busca establecer un Plan? 2P

6.- ¿Qué es Administración por Objetivos? 2P

7.- Citar desde el punto de vista de pensamiento estratégico 5 aspectos positivos y 5 aspectos negativos

de la obra: “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu. 4P

Ayacucho Junio 2012

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UNSCH EFPIA

PRIMERA PRUEBA ESCRITA DEL CURSO DE PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA.

1.- ¿Cómo esta formado el Plan Estratégico Nacional? 2P

2.- ¿Quiénes son responsables de elaborar el PEI? 2P

3.- ¿Definir la Misión, Visión, Rol Estratégico e indicador de Desempeño de la Institución? 4P

4.- Esbozar un Plan de Desarrollo Estratégico para la EFPIA. 4P

5.- ¿Porqué Desarrollar un Planeamiento Estratégico y que busca establecer un Plan? 2P

6.- ¿Qué es Administración por Objetivos? 2P

7.- Citar desde el punto de vista de pensamiento estratégico 5 aspectos positivos y 5 aspectos negativos

de la obra: “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu. 4P

Introducción

Sun Tzu y el arte de los negocios se basa en el libro que escribió Sun Tzu llamado "El Arte de la guerra" el cual
es considerada una obra maestra sobre la estrategia, ya que se ha extendido más allá del ámbito militar para
adentrarse al mundo de los negocios.

Sin embargo el gran merito de Mc Neilly es el poder convertir la obra de "el Arte de la guerra"escrito por un
general para aplicar su filosofía a los campos de batalla, pero de una manera muy concienzuda de tal forma que
le garantizara la victoria; en conceptos de negocios que son claros para entenderlos y ponerlos en práctica.

Mediante seis principios estratégicos de Sun Tzu aprenderemos la forma eficaz en que se pueden aplicar al
mundo de los negocios, de tal forma que se pueda derrotar al enemigo (competidor).

Objetivo

El objetivo de la lectura de "Sun Tzu y el arte de los negocios" es que aprendamos por medio de los diversos
ejemplos y pensamientos citados a lo largo del libro las diferentes maneras en que se pueden aplicar las
estrategias en los negocios que ya existen o que se pretendan crear, pero sobre todo tomar muy en
consideración las estrategias que aplicaron o dejaron de aplicar empresas de renombre como K-MART, WAL
MART, CNN, MTV, Southwest Airlines, por citar solamente algunos; ya que de una buena o mala desición
depende el éxito o fracaso de las empresas.

Sun Tzu y el Arte de los negocios

1. Gane todo sin combatir.

Como capturar su mercado sin destruirlo

"La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdicción de la vida o la muerte, el camino
que lleva a la supervivencia o a la ruina. Es indispensable estudiarla concienzudamente".

En la época de Sun Tzu la guerra y el arte de gobernar, no el comercio, eran los medios a partir de los cuales los
Estados llegaban a ser ricos y poderosos. Sin embargo se aprendió de que la guerra tenía altos costos tanto
económicos como de vida.

El final de la guerra fría exacerbó la competencia económica entre los países y entre las compañías, de tal forma
que en la actualidad, los negocios "son un asunto de vital importancia para el Estado ... el camino que lleva a la
supervivencia o a la ruina".
"Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas no se agotarán y tu victoria
será total. Éste es el arte de la estrategia ofensiva".

El objetivo de la estrategia de una empresa debe ser: capturar su mercado. Uno debe definir los mercados que
persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo la compañía asegurará su
supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el "tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que
la victoria sea total", significa que sus batallas por el dominio del mercado no debe destruir la rentabilidad de su
industria en el proceso.

"La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan sin la debida reflexión".

De este modo uno no debe iniciar una guerra comercial a la ligera, sino sólo después de sopesar con cuidado
las posibles respuestas de los competidores, prever resultados y entender los riesgos y beneficios de actuar.

"Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Someter al enemigo sin combatir
es el colmo de la habilidad".

"Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros de guerra con los propios
y móntalos.

Trata bien a los cautivos y atiéndelos. Esto se llama ganar una batalla y convertirse en el mas fuerte".

Es posible "ganar sin combatir" de muchas maneras. La investigación de las industrias competitivas han
demostrado que los ataques sutiles, indirectos, menos notorios, tienen menos probabilidades de suscitar una
respuesta de la competencia. Evidentemente, cualquier medida exitosa que retrase o no provoque una respuesta
de la competencia dará como resultado una ganancia de participación en el mercado por parte del atacante.

2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad

Arremeter donde menos lo esperen

"Pues un ejercito puede compararse con una corriente de agua, por que así como el caudal que fluye evita las
alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, así un ejército evita la fortaleza y ataca los objetivos más
débiles".

El razonamiento que sustenta este principio es sencillo: atacar los puntos débiles de su competidor es hacer un
uso mucho más eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es aprovechar
los recursos limitados de su compañía; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino
que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el valor de su victoria; atacar
la fortaleza lo malgasta. Es decir, evitar la fortaleza y atacar la debilidad logra el mayor rendimiento por el menor
gasto de recursos en el lapso más corto posible, y de ese modo las utilidades se incrementan al máximo.

"Si el general es incapaz de contener su impaciencia y ordena a sus tropas trepar por los muros como hormigas,
un tercio de los hombres serán asesinados sin que la ciudad caiga. Tal es la calamidad de estos ataques".

"Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo. Adéntrate en la nada, acomete
contra el vacío, rodea lo que defiende, asáltalo donde no te espere".

Su compañía también puede "adentrarse en la nada acometer contra el vacío y rodear lo que defiende", creando
nuevos productos, atacando nichos del mercado o ingresando en nuevos mercados geográficos.

"Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos; frente a un ejército descansado, un
enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras hambrientas. De éste modo, solo se necesita poca
fuerza para lograr mucho".
En los negocios, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque precautorio con el
fin de ganar la ventaja competitiva.

"La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo".

Para que sus ataques tengan éxito, no necesariamente deben ser físicos, también pueden ser psicológicos,
dirigidos y concentrados hacia la mente de su competidor.

"La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque".

Como estratega, es fundamental que no solo determine donde existen puntos débiles y atacar ahí, sino también
que posea la fortaleza personal para evitar atacar cuando la situación cambia.

El principio fundamental de la filosofía de Sun Tzu, que le permitirá "tomar todo lo que hay bajo el cielo", es
evitar la fortaleza y atacar la debilidad.

3. Engaño y conocimiento previo

Ampliar al máximo el poder de la información del mercado

"La razón por la que el príncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actúan y sus
hazañas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimiento previo".

El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simple análisis de
tendencias. El conocimiento previo es la información de primera mano y una profunda comprensión de lo que
se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente.

"El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si ignora las
condiciones de las montañas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y ciénegas no puede encabezar la
marcha de un ejército; si no hace uso de los guías naturales del lugar, no puede adquirir las ventajas del terreno.
Basta que un general ignore sólo uno de los tres asuntos para considerarse inepto para comandar los ejércitos
de un rey hegemónico".

Algunas compañías comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco. Arremeten
contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos débiles y capacidades. Se comprometen con
los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y en lugar de buscar y sondear las
debilidades y atacarlas, estas compañías cometen errores garrafales y destrozos, se topan con un competidor
tras otro, de vez en cuando aciertan en un punto débil, pero más a menudo chocan de frente con las fortalezas.

Para vencer a la competencia es necesario conocerla, conocer la propia compañía y el mercado.

"Si pretendes dirigir una guerra ofensiva es preciso conocer a los hombres empleados por el enemigo. ¿Son
inteligentes o estúpidos, sagaces o torpes?. Después de evaluar sus cualidades, prepara las medidas
apropiadas"

Es necesario averiguar no sólo los nombres de los ejecutivos que dirigen la compañía, sino en que universidad
se graduaron, que experiencias los han formado, dónde obtienen su información, cómo consideran la industria,
el grado de riesgo que están dispuesto a correr, la importancia que las diferentes metas de negocios revisten
para ellos y qué ambiciones tienen. También es preciso conocer si dentro de la empresa hay desacuerdos sobre
la estrategia que puedan explotarse.

"Por tanto, determina cuáles son los planes del enemigo y sabrás cuál estrategia será eficaz y cual no".
El conocimiento previo no se detiene cuando se conoce a la competencia. También es necesario conocer las
fortalezas y debilidades de la compañía.

"Todas las guerras se basan en el engaño. El enemigo debe ignorar dónde me propongo librar la batalla, porque
si lo ignora deberá estar preparado en muchos lugares; y cuando se prepara en muchos sitios, sólo tendré que
combatir a unos cuantos hombres en cualquiera de ellos".

4. Velocidad y preparación

Actuar con diligencia para superar a los competidores

"La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparación del enemigo; viaja por rutas
inesperadas y atácalo donde no esté prevenido".

En los negocios, como en la guerra, la velocidad es esencial. La propia naturaleza de la competencia comercial
es el cambio, y su ritmo continúa acelerándose; actuar con lentitud equivale a extinguirse. Para sobrevivir y
prosperar en el mundo dinámico y caótico que es el entorno de los negocios del presente y el futuro, es preciso
que una compañía actúe con presteza inquebrantable. Y para poner en práctica con éxito los principios de Sun
Tzu, su compañía tiene que ser capaz de aprovechar las oportunidades que crea.

La velocidad es esencial para tomar desprevenida a la competencia. Si se combina el engaño con la acción
rápida, es posible evitar que la gerencia discierna sus intenciones hasta que sea demasiado tarde. La sorpresa
inicial los desequilibra. Entonces, a medida que uno de sus ataques sigue inmediatamente al otro, se confunden
y pierden más el control. Por último, obligado a la sumisión por el asombro, el equipo ejecutivo de su competidor
termina paralizado y es incapaz de responder.

5. Influya en su oponente

Empleo de la estrategia para dominar la competencia

"Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo de batalla y no se dejan
llevar ahí por él".

Para vencer a la competencia, es preciso lograr, ante todo, que ésta se ajuste a su estrategia, sus reglas, su
voluntad. Debe aprovechar la ventaja y hacer que su competidor lo enfrente en el momento y el lugar que usted
elija. Dominar la competencia de esta manera es lo que Sun Tzu quiere decir cuando habla de "moldear".

Su estrategia debe atacar no solo los recursos del competidor, sino, ante todo, la mente, los procesos de
pensamiento y voluntad de su equipo ejecutivo. Para empezar se requiere que su estrategia emplee tanto la
fuerza directa como la indirecta; estas son herramientas importantes para influir en la percepción, las emociones
y los actos de los ejecutivos de su competidor. Estas fuerzas actúan en conjunto para desequilibrarlos,
facilitando su derrota.

"No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes están acorraladas luchan con
desesperación. ¡Cuánto mas cierto es esto de los hombres! Si saben que no tienen opción se batirán hasta la
muerte".

Para debilitar a la competencia y fortificar su posición es preciso influir en la dinámica de las alianzas en su
industria.

Reglas de las alianzas.

Impedir que sus competidores se unan para oponérsele.

Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.

Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados.

Use con habilidad a sus propios aliados.

No elija aliados que no convienen.

Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

6. Liderazgo basado en el carácter

Ejercer un liderazgo eficaz en épocas turbulentas

"Y por esto el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando
retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas de su soberano,
es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de este temple".

En verdad, los líderes de éste calibre son excepcionales y difíciles de encontrar. Estos líderes son deseables por
su disposición a anteponer las necesidades de los demás a las propias; poseen un carácter fuerte y templado.
Llegar a ser un líder así es preciso estar dispuesto a:

Templar el carácter, no solo construirse una imagen.

Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.

Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos.

Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.

Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se traslapen y confundan.

Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a la inversa.

Opinión

Dado que los recursos son escasos, siempre es bueno contar con teorías o ideas nuevas que nos ayuden a
planear la mejor forma de aplicarlos en beneficio de la empresa para la que prestamos nuestros servicios, ya
que intrínsicamente si la compañía prospera existen más probabilidades de que el personal que labore ahí tenga
la misma suerte.

El libro resulta de mucha utilidad actualmente debido a las constantes alianzas entre empresas y al efecto de la
"globalización", sin embargo esto no indica que se tenga el éxito asegurado, sin embargo si se aplican los seis
principios de Sun Tzu se tienen mayores posibilidades de triunfar en las actividades emprendidas.

Bibliografía:

Sun Tzu y el arte de los negocios.

Mark McNeilly

Editorial Oxford
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos12/suntzu/suntzu.shtml#ixzz4zgs2kZMv

Ayacucho Junio 2012