Texto6 (U6)

BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – EaD UAB/UFSCar
Introdução à Fontes de Informação para a Competitividade Empresarial

prof. MS. Roniberto Morato do Amaral
Texto Unidade 6
Análise da indústria
Objetivo:
Ao completar o estudo desta unidade, você deverá estar preparado para refletir sobre
os o uso da informação e suas fontes para a competitividade empresarial
OBS:
Agora que já dominamos vários conceitos sobre a informação e suas fontes. Chegou o
momento da aplicação prática do que foi discutido até o momento. Na unidade
anterior abordei a questão da informação em relação ao processo estratégico da
empresas (organização) e as diferentes abordagens estratégicas, apresentadas por
Porter, nesta unidade irei apresentar a técnica de análise de informações denominada
Cinco Forças de Porter ou Análise da Indústria. Uma valiosa ferramenta na
identificação da competitividade empresarial e no posicionamento estratégico.
Conteúdo
1.1 Análise da indústria
1.2 Ameaça de novos entrantes
1.3 Poder de negociação dos fornecedores.
1.4 Poder de negociação dos compradores.
1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
1.6 Rivalidade entre as empresas existentes.
1.7 O trabalho de análise
1.8 Processo para aplicar a técnica.
1.9 Exemplos de aplicação.
1.10 Limitações da técnica.
1.11 Caso.
1.12 Considerações
1.13 Atividades de aplicação, prática, avaliação e recuperação
1.13.1 Atividade coletiva
1.13.2 Avaliação
1.13.3 Recuperação
1.14 Estudos complementares
Referências
1.1 Análise da indústria
Estratégia competitiva em uma empresa envolve basicamente a busca de

respostas para as seguintes questões fundamentais:
- O que a empresa está realizando no momento?

- O que está ocorrendo no ambiente em que está inserida?
- O que a empresa deveria estar realizando?
Michael Porter sugere para facilitar a busca a essas respostas, uma estrutura de
análise do grau da concorrência em uma indústria denominada As Cinco

Forças de Porter, a análise da indústria provê uma análise estrutural e
delineamento de um setor industrial, seus participantes e características, tais como
seu contexto de atuação, o processo de competição, o posicionamento de
concorrentes, as estratégias setoriais, a movimentação do mercado entre outras.
O objetivo desta técnica é:

• Identificar o potencial de lucro de uma
indústria;
• Desvendar as forças que poderiam
ameaçar esta lucratividade;

• Direcionar o potencial de lucro;
• Proteger a vantagem competitiva por
se defender contra as forças que

podem prejudicar a lucratividade;
• Estender a vantagem competitiva pela
influência favorável destas forças; e

• Prever antecipadamente as mudanças
na estrutura industrial.
Michael Porter trabalha na análise da indústria com uma série de variáveis que
expressam a estrutura industrial e sua lucratividade. No seu livro de 1980,
“Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Michael
Porter integrou três áreas chave da análise - análise estrutural industrial; análise de
competidores e análise da evolução industrial – para formar um novo modelo
abrangente de análise competitiva industrial. Este modelo integrado tornou-se
vastamente conhecido como o modelo das Cinco Forças de Porter (Porter’s Five
Forces).
È importante deixar claro que a nomenclatura utilizada por Michael Porter e
indústria significa um
que seguiremos em nossos textos:
conjunto de empresas do mesmo tipo (por exemplo:

indústria automotiva, empresa Volkswagen; indústria bancária, empresa Bradesco;
indústria supermercados, empresa Extra, etc).
O objetivo da técnica de análise Cinco Forças de Porter é analisar as grandes

forças econômicas e tecnológicas que influenciarão o potencial de lucro de uma
indústria. A identificação do potencial de lucro (i.e. atratividade) de uma indústria é
fundamental para visualizar a lacuna (gap) estratégica entre o ambiente estratégico da
empresa e seus recursos. Porter classifica as cinco forças ou

“regras de competição” da seguinte maneira:
• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de negociação dos fornecedores.
• Poder de negociação dos compradores.
• Ameaça de produtos ou serviços
substitutos.
• Rivalidade entre as empresas existentes.
Michael Porter afirma que a estratégia competitiva deve crescer de uma
compreensão sofisticada desta regras de competição com o objetivo final de
desenvolver estratégias que refletem e, idealmente, influenciam ou mudam estas
forças em favor da empresa.
È preciso entender as cinco forças competitivas, vou procurar apresentar um

conjunto de características que podem explicar o poder de cada força competitiva:
1.2 Ameaça de novos entrantes
nível de dificuldade
As barreiras de entrada definem o
encontrado pelas empresas que consideram

uma entrada competitiva na indústria. Se estas
barreiras são pequenas, os novos entrantes (empresas) adicionarão capacidade à
indústria e diminuirá a demanda e preços, resultando em uma menor lucratividade das
empresas participantes da indústria. A ameaça constituída por estes novos entrantes
depende das barreiras que os já participantes da indústria conseguirem construir,
As principais
reagindo com maior ou menor força a essa novidade.
barreiras à entrada de novos concorrentes (uma ou

mais pode ser encontrada em um determinado ramo industrial, o que requer muito
tempo e/ou recursos para ser contornada pelos novos entrantes) são:
• Economias de escala (vantagem devido ao custo). Em certos

setores industriais só é viável entrar já atuando em larga escala, senão fica
economicamente desvantajoso. A alta escala pode ser requerida em uma ou
mais das seguintes áreas da empresa: produção, pesquisa, marketing,
distribuição, serviços, etc. Alguns exemplos de setores industriais em que isso
geralmente ocorre: tubos de TV, cimento, etc.
• Vantagem devido à curva de aprendizagem e/ou

experiência madura. Para entrar na indústria são necessários conhecimentos
difíceis de serem obtidos por quem já não atua há um certo tempo no setor.
Por exemplo, a indústria de chips eletrônicos. Muitas vezes a única opção para
entrar em um setor em que essa barreira é forte é comprar uma empresa
menos competitiva que já atua na indústria.
• Vantagens de custo independentes de escala . Como

por exemplo, quando as empresas que já atuam na indústria apresentam
reserva de mercado assegurada por patente (caso muito comum na indústria
farmacêutica), ou acesso favorável às matérias-primas (como ocorre muitas
vezes no setor de mineração, onde as atuais empresas já são proprietárias das
melhores jazidas), localizações favoráveis (caso típico ocorre quando os
melhores pontos comerciais já estão na mão dos concorrentes atuais),
subsídios oficiais (as empresas que atuam na indústria possuem subsídios
governamentais que hoje não são mais possíveis de serem obtidos), dentre
outros exemplos possíveis.
• Diferenciação do produto (marca e tradição). A

identificação do consumidor com uma marca já existente cria uma barreira
maior aos entrantes que desejam quebrar essa lealdade. Exemplos mais
comuns dessa barreira ocorrem em certos segmentos de cosméticos, bebida,
roupas, etc.
• Necessidade de significativa quantidade de capital para entrar

no setor, seja para grandes investimentos que permitam produzir em
escala ou realizar pesquisas a fim de adquirir aprendizado, seja para
propaganda antecipada, financiamentos para atrair clientes dos atuais
concorrentes, formação de estoque, montagem de rede de distribuição e
assistência técnica. Todos esses investimentos requerem fôlego financeiro, pois
o retorno somente ocorrerá no longo prazo.
• Custos de mudança. Quando os concorrentes já existentes

criam formas de fidelidade para com o consumidor, dificultando que ele decida
mudar de marca, o que lhe acarretaria um custo de mudança. Por exemplo,
barreiras contratuais na forma de multas caso o cliente rescinda um contrato
de serviço, barreiras técnicas ao colocar obstáculos que dificultam ou impedem
que um equipamento que não seja da marca funcione bem com um já utilizado,
entre outros casos. Essa barreira competitiva é muito utilizada pelas empresas
que atuam em certas indústrias de equipamentos e no setor de informática.
Caso o novo concorrente tenha capital necessário, pode financiar o cliente para
que ele aceite o custo de mudança.
• Acesso aos canais de distribuição. Por exemplo, as

prateleiras mais visíveis pelos clientes dos supermercados, nos extremos dos
corredores, são mais valorizadas e, portanto, mais disputadas pelas empresas
que já competem em certos produtos de supermercado. Se um novo fabricante
vai disputar com as empresas desses produtos, pode encontrar esses canais de
distribuição já ocupados ou mesmo reservados. Ou, outro caso, quando da
exportação de algum produto em grande quantidade com necessidades
especiais de transporte marítimo (por exemplo, suco de laranja), em que os
concorrentes existentes já contrataram todos os tipos de navios disponíveis
para esse transporte.
• Vantagens devido a políticas governamentais . O mais

visível nesses casos são as indústrias altamente regulamentadas, com
exigências de controles e licenciamentos, normalmente demorados de se obter
(como, por exemplo, para a aprovação de um projeto de geração de energia
elétrica em grande quantidade). Inserem-se também aqui as vantagens do tipo
alfandegárias, que as empresas já instaladas possuem, o que pode ser
demorado e trabalhoso para que um novo entrante também obtenha, dada a

burocracia.
• Retaliação estabelecida. Vários fatores vão influenciar a

percepção ou a sinalização da intensidade de resposta das firmas existentes à
entrada de competição, como o empenho de recursos substanciais para
financiar uma briga ou a taxa de crescimento da indústria.
• Preço de entrada proibitivo. Se os custos marginais

previstos para a entrada excedem o retorno marginal previsto, novas firmas
não serão tentadas a entrar na indústria.
Se mesmo com essas ameaças, dificuldades ou barreiras uma nova empresa

decide entrar em um setor de concorrentes já estabelecidos, as seguintes situações
indicam maior possibilidade de retaliação desses concorrentes aos

novos entrantes:
• O histórico de retaliações passadas, que quanto maior, mais indica que se
repetirá;
• A existência de recursos substanciais para a disputa e, portanto, apoio à
retaliação;
• Quanto maior o grau de compromisso da empresa com a indústria, mais ela
tende a permanecer na disputa com o novo entrante;
• Um crescimento lento do setor industrial em que a empresa está entrando, o
que leva a um menor “espaço” para mais um concorrente;
• Ativos não líquidos já investidos, equipamentos, prédios, pessoas, difíceis de se
desfazer seja pela venda seja pelas indenizações que precisam ser pagas, o que
faz com que empresas nesta situação mantenham-se na disputa, mesmo
quando em posição desfavorável em termos competitivos.
Determinante da intensidade da força:

Alta intensidade desta força (Ameaça de novos entrantes) significa um baixo nível de
dificuldade para as empresas que pretendem entrar na indústria.
1.3 Poder de negociação dos fornecedores.
habilidade dos fornecedores de

Esta força refere-se à
influenciar o custo, a disponibilidade e a

qualidade das matérias primas para a indústria.
Que podem reduzir o poder de barganha da empresa em relação a seu fornecedor. Um
fornecedor apresenta maior força em relação a uma empresa para a qual se vende:
• Concentração - Os fornecedores estão em um setor industrial

dominado por poucas empresas, sendo mais concentrado do que a indústria
para a qual vende. Portanto, há poucos e poderosos fornecedores que
dominam o mercado, havendo poucas opções de escolha de algum outro
fornecedor para a empresa que adquire seus produtos;
• Ausência de substitutos - Quando os fornecedores não

estão obrigados a lutar com produtos substitutos, seus produtos ou serviços
são a única alternativa de fornecimento para a empresa que o adquire;
• Baixo volume de compra - A empresa está em uma

indústria que não é um cliente importante para o fornecedor, representando
pouco para seu faturamento; portanto o fornecedor provavelmente irá impor
condições de venda que lhe sejam mais favoráveis. A proporção apresentada
pela indústria no total das vendas do fornecedor pode variar inversamente com
seu poder de fornecedor.
• Dependência dos insumos - No caso do produto dos

fornecedores serem um insumo importante para o negócio do cliente que o
adquire (da indústria), essas empresas-cliente ficam em uma situação de maior
dependência em relação aos fornecedores;
• Custos de mudança - A disponibilidade de uma indústria para

mudar de fornecedores com custos eficientes irá diminuir a influência de um
fornecedor. Estes custos surgem quando as especificações do produto e/ou
serviço de uma empresa-cliente o associam a determinados fornecedores
como, por exemplo, no treinamento e aprendizado do cliente, adquiridos a um
certo custo e ao longo de um bom tempo para operar um equipamento do
fornecedor (um software de computador, etc). Isso faz com que, mesmo se
encontrando um fornecedor com contratos imediatos mais favoráveis, fique
custoso abandonar o fornecedor atual;
• Organização - A organização dos fornecedores (por exemplo: cartéis,

sindicatos, parentes, direitos autorais) irá aumentar o poder do fornecedor
através de uma força de negociação ampliada pela coletividade; Mão-de-obra
altamente qualificada, escassa ou sindicalizada - pode significar um grande
poder para os fornecedores de recursos humanos para o negócio.
• Governo - Em economias mistas, o governo freqüentemente funciona

como um fornecedor e pode exercer uma força de barganha substancial.

Alta intensidade desta força (Poder de negociação dos fornecedores) significa que o
fornecedor apresenta maior força em relação a uma empresa para a qual se vende.
1.4 Poder de negociação dos compradores.
influências que os clientes de uma

As
empresa exercem determinam um papel importante na definição da

estrutura da indústria em virtude do seu poder de forçar os preços para baixo através
de compras comparativas, ou por aumentar as expectativas de qualidade. Diversos
fatores impactam no poder de barganha dos compradores, apontarei situações em que
uma empresa tem reduzido seu poder de barganha em relação a seu comprador/cliente. Um
comprador apresenta maior força em relação a uma empresa da qual compra quando:
• Concentração - A proporção que o total das compras do cliente

representa para uma indústria irá variar diretamente com o poder do
comprador. Uma grande proporção representará um incentivo para o
comprador focar em preço e forçar o preço de um produto da indústria. Por
exemplo:
o O comprador adquire grandes volumes em relação às vendas (uma
grande parte das vendas) do vendedor/empresa: sendo, portanto, um
cliente importante, seus pedidos e solicitações tendem a ter um peso
maior;
o Ou são produtos adquiridos do vendedor/empresa que representam
uma fração significativa de suas compras e, portanto, do gasto com
aquisições do comprador, que se preocupará sempre em otimizar esse
gasto.
• Diferenciação - Um conjunto rico e singular de atributos de um

produto irá diminuir o poder dos compradores. Similarmente, um produto de
commodity irá aumentar o poder de negociação do comprador. Os produtos
padronizados ou não-diferenciados são mais fáceis para o comprador buscar
outras empresas vendedoras para fazer novas compras;
• Os custos de mudança são baixos - mudar a compra

do produto para outra empresa vendedora não será custoso para o comprador,
incentivando-o a fazer isso;
• Compradores que são uma ameaça de integração para trás , ou

seja, o comprador ameaça a empresa vendedora no sentido de que ele mesmo
pode fazer o produto ou serviço que hoje compra;
• Importância da qualidade - Se a qualidade de um produto

é vital para o modelo de negócios do comprador, este será menos sensível aos
preços, no caso em que a qualidade do produto/serviço do comprador não é
muito afetada pela qualidade do produto/serviço adquirido da empresa
vendedora esta situação se inverte;
• Lucratividade - Um comprador com baixa margem de lucros será

mais sensível aos preços;
• O comprador tem muitas informações sobre

custos/demandas da empresa vendedora, o que facilita seu trabalho ao
negociar os contratos de fornecimento;
• O comprador tem capacidade de importação e o produto

pode ser importado. Nesse caso, a empresa vendedora fica passível de sofrer
concorrência de similares de outros mercados, além do nacional.
Sempre que possível, uma empresa deve melhorar sua postura estratégica ao buscar
compradores que possuam menor poder para influenciá-la adversamente. Isso é conhecido
como adotar uma estratégia de seleção de compradores.

Por exemplo: vender determinados produtos para o mercado de reposição, que

normalmente implica em negociar com diversas lojas de menor porte do que a
empresa/vendedora, geralmente significa ser menos sensível aos preços e, portanto, ter
menor poder de barganha do que o mercado de produtos originais, que normalmente envolve
negociar com alguns poucos, grandes e poderosos clientes.

Alta intensidade desta força (Poder de negociação dos clientes) significa que um
comprador apresenta maior força em relação a uma empresa da qual compra.
1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Esses são tipos de produtos (e/ou serviços) diferentes dos usuais com que a
empresa já concorre, geralmente advindos de uma inovação tecnológica e/ou
empreendimento de negócio, proveniente de empresas da mesma indústria ou de
outras indústrias, e que podem conquistar o interesse e o desejo do mercado.
Alguns exemplos podem ilustrar melhor essa força competitiva para você:
Exemplo 1
Uma empresa (corretora de valores) que opera com um produto (ações) pode
sofrer concorrência de um produto substituto (renda fixa), oferecido por outra
corretora ou banco (e, portanto, da mesma indústria, a de investimentos
financeiros), ou ainda sofrer concorrência de um outro produto substituto (p.ex.
compra e aluguel de imóveis), de uma outra indústria (a imobiliária).
Exemplo 2
Uma empresa da indústria siderúrgica (metais ferrosos), com o produto latas de

aço, pode sofrer concorrência de um produto substituto (latas de alumínio) de uma
indústria similar (metais não ferrosos), ou mesmo de um produto substituto
(garrafas de PET) de uma indústria bem diferente (material polimérico).
Note que as diferenças entre as indústrias se devem às tecnologias de produto

e/ou processo de fabricação e/ou as forma de empreender negócios. Basicamente o
mesmo raciocínio vale para serviços substitutos:
Exemplo 3
Um cliente pode gastar tempo e recursos para o lazer optando por: ou ir ao

cinema, ou comprar um CD/DVD, ou ir a um restaurante, ou ir a uma casa noturna,
etc. Cada serviço provém de indústrias diferentes, agrupadas na grande indústria
do entretenimento, competindo entre si (em alguns casos com sinergias).
O risco de perda de mercado pela existência de potenciais substitutos é

determinado por:
• Preço relativo/Desempenho de vendas - Se os

produtos ou serviços competitivos, potenciais ou existentes, oferecem uma
combinação mais favorável de atributos de produto ou menor custo, a ameaça
de substituição é alta.
• Custos de mudança - A ameaça de substituição varia

inversamente com os custos de mudança incorridos pelo cliente;
• Lucratividade - Um fornecedor com grande margem de lucro de um

produto ou serviço substituto acreditado pelo mercado oferece um alto risco
de substituição.

Alta intensidade desta força (Ameaça de produtos ou serviços substitutos) significa que
a ameaça de substituição é alta.
1.6 Rivalidade entre as empresas existentes.
Entre as empresas (competidores) existentes em uma indústria, podem-se

adotar diversas táticas de concorrência, destacando-se: política de preço e
financiamento, propaganda, introdução de novos produtos e/ou serviços, e garantias
oferecidas.
Como regra geral, que comporta muitas exceções: quanto maior a maturidade
da indústria (estabelecida há mais tempo), normalmente o seu crescimento é menor
(pois, já produz um produto ou serviço maduro e consolidado), e, portanto
a rivalidade é maior (pois há menos espaço para a disputa de clientes novos),

e geralmente nesses casos as margens de lucros são mais baixas.
A rivalidade entre os concorrentes existentes é maior nas

seguintes situações:
• Os concorrentes são numerosos e
Quando
equivalentes quanto ao porte e posição competitiva, implicando em

maior dificuldade de acompanhamento e reação de um concorrente (empresa)
pelo outro e, portanto, aumentando a probabilidade de dissidências quanto a
táticas competitivas, favorecendo ações mais ofensivas (por exemplo, o
estabelecimento inesperado de uma política de preços mais agressiva por um
dos concorrentes, etc.). A entrada de firmas geograficamente distantes, como
pode ocorrer facilmente via Internet, irá também aumentar a intensidade de
competição;
• Quando há um crescimento lento da indústria ,

implicando em maior disputa por parcela de mercado já ocupada por outras
empresas concorrentes, já um grande crescimento de mercado irá reduzir a
rivalidade uma vez que o crescimento de vendas de uma empresa não irá
deslocar o crescimento de vendas dos competidores, reduzindo assim a
probabilidade de retaliação;
• Oscustos para reduzir a produção e/ou os custos de

armazenamento são altos, implicando em pressão para
operar a plena capacidade e se “livrar” de produtos produzidos ou em estoque,
aumentando a oferta do produto, o que causa menor demanda e, portanto,
aumenta a competição entre os concorrentes existentes. Casos como esse são
encontrados no setor petroquímico, na fruticultura de produção de frutas
frescas, no setor de laticínios pela produção do leite fresco, entre outros. Nos
dois últimos casos, as alternativas de produção de frutas na forma de

conservas/compotas e do leite longa vida são formas de se driblar ou atenuar
esse tipo de custo e, portanto, reduzir a competição pela venda posterior em
situação mais favorável (quando houver menos concorrentes disputando o
mercado);
• ausência de diferenciação
Nas situações em que há
e/ou de custos de mudança, o cliente pode passar com

mais facilidade para outro concorrente, o que aumenta a disputa. Produtos de
commodity encorajam mudanças de fornecedores baseadas no preço, levando
a competição por fatias de mercado/ volume. Similarmente, a diferenciação de
produtos protegerá a firma de uma indesejada mudança pelos clientes;
• Quando, por questões tecnológicas da produção, a capacidade dos
concorrentes no setor é aumentada em grandes incrementos, com
aumento brusco e não progressivo de

oferta, como, por exemplo: na indústria petroquímica quando um
concorrente inaugura uma nova fábrica, na agroindústria quando ocorre a safra
de algum produto agrícola acima do previsto, etc. Essas situações causam o
aumento da oferta do produto, o que causa menor demanda e, portanto,
aumenta a competição;
• Quanto mais os concorrentes forem divergentes quanto a

estratégias, origens, independência, vinculação com a matriz, histórico
de gestão, etc, maior a probabilidade de adotarem formas diferentes e mais
ousadas de competição;
• Quando há na indústria grandes interesses estratégicos em jogo, por exemplo,
a corrida para chegar “na frente” e impor seus padrões ao mercado. Casos
competitivos como esse ocorrem com certa freqüência na busca do
estabelecimento de padrões em setores da dinâmica

indústria da informática, na nascente indústria da biotecnologia, etc;
• E a competição é maior quanto mais elevadas forem as barreiras de

saída, Freqüentemente empresas com baixas margens de lucro são
induzidas a continuar na indústria por diversas razões, incluindo especialização
dos recursos, custos fixos de saída, apego emocional, restrições
governamentais, ou pela importância do mercado do produto na plataforma de
opções estratégicas da firma. Por exemplo: grandes investimentos feitos em
fábricas e equipamentos especializados, difíceis de revender; custos de saída
elevados devido à necessidade de pagar indenizações a um grande número de
empregados demitidos, aos clientes que deixam de ser atendidos, etc; as

grandes inter-relações estratégicas estabelecidas com altos custos se forem
rompidas; as barreiras emocionais dos dirigentes da empresa, que estão
relacionados ao negócio há muito tempo, etc. Isso faz com que concorrentes
nessa situação, mesmo sem chances de se recuperar, continuem atuando e,
portanto, aumentando a competição.

Alta intensidade desta força (Rivalidade entre as empresas existentes) significa que a
há pouco espaço para a disputa de novos clientes na indústria, e geralmente nesses
casos as margens de lucros são mais baixas.
O analista de informações necessita responder as seguintes questões: Quão

atrativa é a indústria? Qual é a melhor forma de competir? O modelo das Cinco Forças
é útil para responder a essas questões. Na próxima seção abordarei duas formas de
análise que a técnica proporciona.
1.7 O trabalho de análise
Sendo bem simplório é possível afirmar que esta técnica de análise permite
duas formas de análise: Estática e dinâmica. A análise estática ajudará o

(a) analista a elaborar uma estratégia de posicionamento reativo que condiz com as
forças e fraquezas da empresa na atual estrutura da indústria. O (a) analista das forças
competitivas irá identificar as principais fontes de forças competitivas, porque para ter
sucesso, uma estratégia deve ser projetada para atender efetivamente às pressões
competitivas. O maior objetivo da técnica das Cinco Forças é, portanto, construir uma
forte posição de mercado baseada na vantagem estratégica. Para responder a questão
“quão atrativa é a indústria?”. Você como um (a) futuro analista

poderá utilizar a seguinte análise:
• O ambiente competitivo é menos atraente

quando a rivalidade é muito forte, as barreiras de entrada são baixas, a força
competitiva dos substitutos é forte e os fornecedores e clientes têm poder de
negociação considerável;
• O ambiente competitivo é atraente quando a

rivalidade é somente moderada, as barreiras de entrada são relativamente
altas, não existem bons substitutos e os fornecedores e clientes possuem uma

posição de negociação fraca;
• Quanto mais fracas as forças competitivas,

maiores serão os lucros da indústria. Uma
empresa cuja estratégia e posição de mercado provêm uma boa defesa contra
as cinco forças pode obter lucros acima da média, mesmo quando alguma das
cinco forças é forte. A técnica das Cinco Forças dá ao analista as análises
básicas necessárias para desenvolver uma estratégia que irá isolar a empresa
das forças competitivas, gerando uma forte posição para ”jogar o jogo” da
competição, e ajudar a criar uma vantagem competitiva.
Já a análise dinâmica permite ao analista desenvolver uma

estratégia pró-ativa projetada para influenciar os papéis competitivos da indústria a
favor da empresa. A evolução da indústria é um componente importante da técnica
das Cinco Forças, porque permite identificar janelas estratégicas e capitalizar
oportunidades para a empresa, nas mudanças constantes introduzidas pelas inovações
tecnológicas e conceituais em qualquer uma das cinco forças da estrutura da indústria.
O reconhecimento explícito de que as cinco forças são mutuamente dependentes é
central à análise da evolução industrial – uma mudança em uma força irá empacar nas
outras forças, resultando em uma estrutura industrial maleável. A tarefa analítica
primordial na evolução de uma indústria é:
• Prever mudanças futuras em cada uma das cinco forças

competitivas
• Descobrir como estas mudanças vão impactar as

outras forças;
• Descobrir como a culminação destas mudanças inter-relacionadas irá impactar
alucratividade futura da indústria;

• Descobrir como a estratégia poderá ser mudada
para explorar esta mudança na estrutura da indústria, quer seja pela reação às
ações dos competidores, quer seja pela busca pró-ativa de vantagem
competitiva através de mudança estratégica.
Examinar as cinco forças leva o (a) analista a um modelo mental próprio para o
planejamento de longo prazo dando importância ao conceito de dependência mútua
entre as forças; a idéia de que estas forças mudam com o tempo; e a premissa de que
a estratégia da empresa pode e deve defender

reativamente e gerenciar pró-ativamente estas
forças para melhorar a posição competitiva.
1.8 Processo para aplicar a técnica.
O processo para aplicar a técnica das Cinco Forças envolve

essencialmente três passos principais e alguns sub-
passos. O primeiro é coletar informação para identificar as características de cada
força (veja Figura 1) examinando e avaliando seu impacto na indústria. A Figura 2
sugere fatores que podem ser utilizados para determinar o grau de impacto de cada
força. Enquanto muito das informações necessárias para este passo pode ser obtida de
fontes secundárias, fontes primárias devem ser consultadas para melhorar a
objetividade da análise.
Primeiro
O procedimento para analisar as cinco forças começa pela (
passo) identificação das principais fontes de

pressão competitiva: Ameaça de novos entrantes, Poder de
negociação dos fornecedores, Poder de negociação dos compradores, Ameaça de
produtos ou serviços substitutos e Rivalidade entre as empresas existentes.
Em seguida, a força relativa de cada fator é

determinada pela atribuição de um valor para cada fator indicando se ele é forte,
moderado ou fraco. Uma forma de facilitar esta classificação é usar uma escala de 1 a
5, sendo que 5 indica uma força forte e 1 indica uma força fraca. Um insumo analítico
uma explicação lógica

importante para o processo é determinar
para como a força competitiva funciona e seu

papel geral na paisagem competitiva.
O segundo passo envolve avaliar

coletivamente e classificar as cinco forças do
ponto de vista da habilidade competitiva da
sua empresa. O objetivo essencial é identificar a capacidade de sua empresa
de competir com sucesso dentro do seu segmento industrial, dada à força coletiva das
cinco forças. Uma comparação da força dos recursos da empresa, frente ao tamanho
da lacuna de adaptação, com as cinco forças deve incitar percepções valiosas sobre
oportunidades estratégicas e ameaças.
O terceiro passo requer do (a) analista que

foque na estratégia pró-ativa, pela revisão dos dois primeiros
passos frente à evolução da indústria. Para aumentar a utilidade desta análise, as
tendências de longo prazo da indústria devem ser analisadas para determinar se a
lucratividade da indústria é sustentável, e seu efeito na posição competitiva da
empresa. Estas tendências incluem, entre outras coisas, a legislação proposta pelo
governo, as forças reguladoras e as tendências: sociais, clientes, internacionais,
econômicas e tecnológicas.
Em seguida, o (a) analista deve integrar a análise ambiental dentre de um
contexto mais amplo de estratégia buscando a

corporativa,
adaptação mais íntima entre os recursos da

empresa, suas capacidades e o ambiente
externo. Isto envolve três tipos de análise estratégica: estratégia reativa contra
prováveis ações da competição; estratégia pró-ativa para manipular as mudanças de
força em curso; e estratégia pró-ativa para mudar explicitamente uma ou mais das
cinco forças.
Figura 1 - Processo Genérico para aplicar na Técnica Cinco Forças.

Fonte: Fleisher e Bensoussan (2002).
Figura 6-2
Novos entrantes -
O Modelo de Porter
Economias de escala
curva de aprendizagem
custo independentes de escala
Diferenciação do produto
capital para entrar no setor
Custos de mudança
Figura 2 – Determinante do poder das Cinco Forças.

1.9 Exemplos de aplicação.
Exemplo 1 - Análise estática – reativa

1. Avaliando as Cinco Forças da Indústria Aeronáutica (5= forte, 1=fraco)
a) Barreiras de Entrada – Peso 5
Desregulamentação maciça em 1985 reduziu as barreiras legislativas;
A intensidade de capital foi deslocada pela possibilidade de lease de
aviões e usar equipes de solo por contrato;
A disponibilidade limitada de terminais nos aeroportos foi deslocada
pelo uso de aeroportos secundários;
b) Poder de negociação dos clientes – Peso 5
Hiper-competição tornou as viagens aéreas uma commodity,
resultando em uma capacidade ociosa;
A sensibilidade a preço dos clientes não foi significantemente
deslocada pelos programas de fidelidade;
Disputa por fatias de mercado é a norma.
c) Poder de negociação dos fornecedores – Peso 5
Sindicatos de aeroviários ativos erodiram o ganho econômico
associado com o excesso de profissionais no mercado.
d) Crescimento de mercado – Peso 3
O crescimento é significante, mas somente na classe sensível a preço;
Crescimento da classe de turismo foi deslocado pelos aviões maiores e
ingressantes competitivos, resultando em uma capacidade ociosa e
margens de lucro menores;
O crescimento da Business Class está diminuindo devido ao impacto
da tecnologia da informação, que reduz a necessidade de
comunicação presencial.
e) Estrutura de custo – Peso 5
Grande parte dos custos é fixa independente da taxa de ocupação do
avião;
Resulta em precificação de custo variável através de descontos
pesados, visando maximizar a contribuição marginal do excesso de
capacidade.
f) Barreiras de saída – Peso 5
A lei de falências permite que as companhias aéreas praticamente
rasguem os contratos sindicais e continuem operando;
Com a propriedade governamental de companhias internacionais é
pouco provável que deixem o mercado ou que reduzam a sua
capacidade devido às considerações sócio-políticas conflitantes.
Conclusão: As forças competitivas são fortes e a lucratividade das empresas aéreas é
baixa.
Exemplo 2 - Análise estática - reativa

2. Avaliando as Cinco Forças da Indústria Farmacêutica (5= forte, 1= fraco)

a) Barreiras de entrada – Peso 1
Uma alta demanda de investimento (em média um medicamento
exige US$200 milhões em P&D e gastos de marketing substanciais,
não retornáveis);
Desta forma, estratégias de nicho são a única base possível de
competição para novos ingressantes, que freqüentemente são
sujeitos a conquistas agressivas.
b) Poder de negociação dos clientes – Peso 1
Médicos, e não os pacientes, tomam as decisões de compra baseadas
nos atributos do produto e em sua eficácia, e não no preço;
Quando os clientes tomam as decisões de compra, eles demonstram
uma forte fidelidade de marca, que trabalha contra as marcas
genéricas;
A proteção por patentes promove e protege a inovação.
c) Poder de negociação dos fornecedores – Peso 3
Muitos insumos da indústria farmacêutica são commodities;
Existem poucos substitutos para as terapias com drogas
farmacêuticas, e elas são freqüentemente mais baratas do que
intervenções cirúrgicas;
Biotecnologia e terapia gênica ainda se encontram em
desenvolvimento.
d) Crescimento do mercado – Peso 1
Inovações de produto contínuas criam demanda;
O envelhecimento da geração Baby Boomers (EUA) incitará ao
crescimento;
Aumento da longevidade humana.
e) Barreiras de saída – Peso 2
Uma grande percentagem de custos não recuperáveis como P&D e
marketing/ distribuição aumentam as barreiras de saída;
O efeito é deslocado pelos altos valores oferecidos pelas empresas
estabelecidas na aquisição de firmas menores.
Conclusão: as forças competitivas são fracas; a lucratividade da indústria de drogas é

alta.
Exemplo 3 - Análise Dinâmica – pró-ativa

OBS: Este exemplo apresenta a aplicação das Cinco Forças de Porter em conjunto com outras
técnicas de análise, ele reforça a importância deste tipo de procedimento. Não fique
preocupado, você na precisará dominar todas elas (pelo menos neste momento), reforço que
o foco nesta disciplina é a técnica de análise Cinco Forças de Porter.
O PROJETO US MEMORIES.
Nos anos 70, a indústria de semicondutores dos EUA gozava do que pareciam ser
vantagens seguras por ter ingressado primeiro no mercado. A política industrial
intervencionista do governo japonês tinha projetos para mudar isto e apoiar
aspirações de domínio global dos eletrônicos. Os japoneses estavam investindo muito
mais intensamente do que os americanos em tecnologia de chips semicondutores de
acesso randômico de memória (DRAM), desenvolvimento de produtos e da capacidade
produtiva. Os resultados eram impressionantes. Por volta de 1985, os japoneses
tinham capturado 15% do mercado de DRAMs de 1k. Mais ainda, em 1984 eles
controlavam 40% do mercado global de DRAMs de 64k. Em 1989, a Price Waterhouse
realizou uma análise comparativa para o consórcio de fabricantes dos US (IBM, ADM,
Digital, Intel, LSI Logic e Kational Semiconductor) Memories, com o objetivo de
deslocar o domínio global japonês e re-haver o segmento industrial. Os produtores
japoneses dominantes planejavam produzir chips de 4Mb no começo de 1990. US
MEMORIES buscavam uma estratégia para suplantar a participação dos japoneses no
mercado pelos meados dos anos 90. Para tanto, em 1993 Price Waterhouse
desenvolveu um cenário sobre a futura estrutura competitiva da indústria.
A abordagem usada pela Price Waterhouse levou a percepções sobre como

integrar a análise da indústria com outras ferramentas de análise. O uso da análise da
indústria (Cinco Forças) ajudou a determinar a atual posição competitiva da indústria,
e igualmente como melhorar esta posição para atender aos objetivos estratégicos. A
Price Waterhouse utilizou um processo de análise seqüencial como segue:
Passo 1- Investigar os assuntos estratégicos
A cadeia de valor foi analisada para compreender o modelo interno de

negócios. Mais ainda, a análise de cenário foi realizada em torno da possibilidade da
resposta competitiva dos japoneses (aumentando vendas, inovação tecnológica,
próxima geração de chips de 64 Mb, etc).
Passo 2- Análise da indústria.
Devido à necessidade, a análise da indústria teve uma forte visão voltada para o
futuro, uma vez que o tempo era um fator crítico no assunto. Desta forma, a análise da
indústria foi focada em:
• Que tipo de DRAM produzir?
• Que tipo de tecnologia daria maior vantagem competitiva?
• Que tipos de processos de fabricação dariam os menores custos?
Análise competitiva da curva de experiência da indústria e predição das futuras

políticas de preço dos competidores e a posição da US MEMORIES na curva no
momento de entrada.
Muitas informações restritas foram disponibilizadas em virtude da adesão ao

consórcio na Semiconductor Industry Association (Associação da Indústria de
Semicondutores). Outras fontes de informação para a análise da indústria vieram de
fontes secundárias como as Indústrias Aeroespaciais, Association of America,
Sociedade de Engenharia Automotiva dos EUA e o Office for the Study of Automotive
Transport, da Universidade de Michigan. Em seguida, os consultores desenvolveram
uma hipótese baseada na informação secundária e a testaram com gerentes na US
MEMORIES. O produto analítico deste processo foi uma tentativa de identificar a
fronteira da indústria para limitar o escopo da análise a uma definição de mercado de
produto gerenciável e significativa.
Passo 3- Análise da Cadeia de Valor
Tendo o mercado de produto definido, o valor de cliente passou a ser o foco da

investigação e a correspondente cadeia de valor. Os parâmetros competitivos foram
identificados e as diferenças estratégicas entre os japoneses e a US Memories foram
igualmente identificadas. Uma análise interna de benchmarking revelou que a variável
de processo mais importante era a taxa de rendimento (i.e., a fração entre produto de
qualidade e sucata). A variável econômica de maior importância identificada como um
significante direcionador da taxa de rendimento foi a economia de escala. Outras
variáveis importantes foram o tamanho do wafer, margem das operações de
fabricação, complexidade de projeto e materiais. O benchmarking externo mostrou
que a indústria japonesa era mais alavancada, focada, incremental e possuía custos
menores do que a dos EUA. A famosa “abordagem de equipe” também foi apontada
como sendo uma vantagem competitiva.
A análise da curva de experiência também revelou uma percepção chave -

aumentar o volume de produção está correlacionado com grandes reduções de custo.
Na verdade, o preço de uma DRAM de 1Mb declinou em 25 a 30% durante o ano de
1985. As implicações estratégicas desta análise serviram para refutar uma premissa
errada do projeto US Memories. Ao estabelecer o projeto, foi presumido que os
japoneses teriam apenas linhas de produção únicas em suas fábricas de
semicondutores. Isto se baseava na estratégia inicial de licenciar tecnologia de
algumas empresas dos EUA para diminuir os custos de investimentos. A implicação
estratégica de rivais operando linhas de produção múltiplas tornou inválida a premissa
de que o licenciamento daria uma vantagem competitiva sustentável.
Passo 4- Estratégia de Projeto
A análise de cenário em torno das cinco forças foi utilizada para contemplar as
ramificações estratégicas das mudanças contingentes na estrutura da indústria, tais
como:
• O impacto do FDI (Foreign Direct Investment – Investimento Direto no
Estrangeiros) japoneses e a produção em território americano;
• O impacto da US Memories formar joint ventures;
• Inovações de produto;
• A terceirização pelos japoneses de elos de sua cadeia de valor;
As recomendações finais para a US Memories foram as seguintes:

• Desprezar os custos tecnológicos de longo prazo e usar mais perícia somente
permitiria uma paridade competitiva, no lugar de supremacia;
• Utilizar somente uma linha de produção iria aumentar os custos
significativamente acima dos japoneses;
• Taxas de licenciamento fixas e a ausência de reduções de custo de processo
iriam prejudicar a obtenção de vantagem competitiva sustentável;
• Melhorias de volume e tecnologia teriam que ser aumentadas
significantemente acima das premissas originais.
O projeto US Memories falou em grande parte por causa da complexidade

organizacional do consorcio apresentadas para a implementação destas
recomendações. O colapso do mercado de DRAMs em 1990, a falta de revisão de
acordos de licenciamento, o desprezo comum sobre a importância da curva de
experiência sobre os custos de longo prazo, e o papel desempenhado pela inovação
superior dos rivais. Ainda assim, o uso da análise evolucionária da indústria foi um pivô
e identificou corretamente as implicações estratégicas da evolução da indústria e da
estratégia necessária.
1.10 Limitações da técnica.
A principal limitação das Cinco Forças é o reverso de sua maior força, a

premissa de que a estrutura econômica das indústrias dirige a competição. Críticos da
estrutura das cinco forças declaram que esta ênfase:
• Subestima as competências essenciais (core competencies) da empresa

que podem servir como sua vantagem competitiva no longo prazo;
• Foco em posições de mercado de curto prazo;
• È projetada para analisar estratégias de unidades de negócio individuais,

não leva em conta as sinergias e as interdependências compreendidas
no portfólio de uma corporação como um todo;
• Falta de reconhecimento explícito dos fatores de importância sócio

políticos;
• A questão sobre o que vem primeiro, o sucesso organizacional ou do

segmento da indústria, ainda é controversa.
Não é meu objetivo pontuar exaustivamente e minuciosamente as deficiências

desta técnica de análise, o intuito desta seção é mostrar a você que a técnica não é
perfeita. Existem outras técnicas de análise de informações que deverão ser utilizadas
em conjunto a essa, para sanar ou diminuir as suas deficiências. Irei apresentar na
“Introdução aos conceitos de Inteligência Competitiva”, a importância de se trabalhar
a análise de informações com mais de uma técnica de análise visando uma maior
qualidade dos resultados, entre as técnicas as mais utilizadas em conjunto com as
Cinco Forças estão:
• Análise da competição
• Análise do ambiente
• Análise de curva de experiência
• Análise da evolução da indústria
• Análise de ciclo de vida do produto
• Análise de grupo estratégico
• Análise SWOT
• Análise de cadeia de valor
1.11 Caso.
Caso: Biobrás
Fonte: Tarapanoff (2001).
O exemplo apresentado é o da empresa Biobrás, fundada em 1976 por um

médico. A fatia de mercado que interessa a Biobrás é a novíssima biotecnologia, o seu
produto é a insulina sintética, substância imprescindível para quem sofre de diabetes.
A vantagem competitiva da empresa foi conquistada a partir do registro de patente no
United State Patent and Trade Office, que lhe deu um atestado de credibilidade diante
da comunidade cientifica e ampliou a possibilidade de desenvolvimento de novos
produtos, além de ter acenado com a entrada no mercado externo. Enquanto isso,
ainda utilizavam métodos caros e tradicionais para a produção de produto similar. Os
fatores críticos de sucesso para o desempenho da empresa são a inovação tecnológica,
o conhecimento acumulado e o investimento em P&D. A “diferenciação” do produto
esta na variedade oferecida pela Biobrás, que ainda fornece a insulina tradicional para
os doentes que não se adaptam à insulina sintética. Para o método tradicional, foi
agregada a capacidade de produção. A “atratividade” do mercado é forte: trata-se de
um mercado que movimenta três bilhões de dólares por ano, já que, segundo
estatísticas, 8% da população mundial sofre de diabetes. Aplicando as Cinco Forças à
estratégia da empresa, temos:
• Novos entrantes – espera-se um crescimento acentuado na concorrência para a
produção de insulina sintética nos próximos dez anos, ou seja, a curto prazo
não é uma força tenha impacto nas pretensões da Biobrás;
• Rivalidade entre empresas existentes – o domínio do mercado esta nas mãos
de empresas de porte global que têm bilhões de dólares em investimento e
faturamento. 90% das vendas em termos mundial são divididos entre as
empresas Eli Lily (americana), a Novonordisk (dinamarquesa) e Aventis (fusão
das áreas farmacêuticas da Hoeschst e da Rhodia). A solução é o
estabelecimento de parcerias internacionais;
• Poder de negociação dos fornecedores – para a produção da insulina
tradicional é necessário o pâncreas de animais, matéria-prima colhida em
frigoríficos – cerca de 8 toneladas são necessárias para a produção de um quilo
de cristais de insulina. Os fornecedores possuem grande poder, pois a produção
da empresa depende essencialmente da insulina, tanto que em 1983 a Ely Lily,
formou parceria com a Biobrás para atender à demanda de mercado;
• Ameaça de produtos substitutos – os produtos substitutos estão em fase de
pesquisa, já que a própria insulina sintética é resultado de tecnologia de ponta.
Estão sendo realizados estudos para que novos modos de administrar a droga
sejam disponibilizados no mercado, para tornar a utilização menos dolorosa
aos consumidores, pois o atual método é injetável. Nesse campo também estão
sendo monitoradas a produção de hormônios e de proteínas e a absorção

pulmonar;
• Poder de negociação dos compradores – é considerável, já que, por
representarem um grupo com abrangência mundial, podem influenciar
sobremaneira o preço final do produto.
A estratégia da Biobrás é procurar uma parceria com empresa de grande porte

que tenha condições de bancar a sua entrada no mercado internacional, o que a
pouparia dos gastos relacionados ao marketing. Além disso, vêm investindo em P&D a
fim de acompanhar o desenvolvimento de novos produtos. Como a empresa passou a
deter 60% do mercado nacional, ficou sendo uma das fornecedoras de cristais para a
produção de insulina, com clientes no mercado internacional.
1.12 Considerações
A essência da formulação da estratégia competitiva é relacionar uma empresa

ao meio ambiente competitivo sendo que este, por sua vez, é função da estrutura
industrial na qual a empresa compete. A indústria é, portanto, a arena onde a
vantagem competitiva é ganha ou perdida. A concorrência em uma indústria
apresenta, portanto, raízes em sua estrutura econômica básica e depende de cinco
forças competitivas.
As cinco forças determinam a lucratividade, uma vez que fixam os preços que
as empresas podem cobrar, os custos que têm de suportar e o investimento necessário
para competir. O objetivo da estratégia competitiva de uma empresa, no contexto de
uma indústria, é o de encontrar uma posição onde seja possível melhor se defender
contra essas forças ou influenciá-las em seu favor.
A estrutura da indústria impacta fundamentalmente na escolhas estratégicas.
Uma importante orientação para inicialmente selecionar e gerenciar
subseqüentemente a estratégia em torno destra critérios vem da análise de evolução
industrial. Onde cada força competitiva deve ser constantemente monitorada em
relação ao seu impacto na estratégia corrente e as oportunidades que elas
representam para estender a vantagem competitiva sustentável.
Finalmente, nem todas as indústrias são similares. Portanto, para as empresas
com portfólios de produtos em vários segmentos industriais este modelo deve ser
repetido para cada segmento industrial servido.
1.13 Atividades de aplicação, prática, avaliação e

recuperação
1.13.1 Atividade coletiva
Após a consulta às AT 6.1, AT 6.2, AT 6.3 e AT 6.4, você deverá realizar trabalho
em grupo, buscando na internet ou no seu ambiente um caso empresarial para estudar
a Técnica de análise Cinco forças de Porter e estruturar uma unidade de inteligência.
1.13.2 Avaliação
Será considerado o cuidado do aluno na elaboração do trabalho: presença dos

conceitos abordados pela técnica Cinco Forças de Porter, contribuições extras dos
alunos, derivadas da sua análise e reflexão do ambiente empresarial, identificação da
estratégia competitiva utilizada e a proposta de uma estrutura organizacional de uma
unidade de inteligência (recursos necessários, posicionamento etc.).
1.13.3 Recuperação
A atividade AA 6.1 deverá ser realizada como solicitado e não haverá.
1.14 Estudos complementares

Texto complementar de leitura sobre a aplicação da técnica de análise Cinco
Forças de Porter. Importante realizar essa leitura para melhorar sua compreensão
sobre o assunto abordado na Unidade 6.
Referências
SILVA. S. L. Estratégia competitiva: técnicas de análise da indústria. Notas de aula da

Disciplina Informação para Competitividade Empresarial (ICE). Curso Bacharelado em
Sistemas de Informação, UFSCar, São Carlos. 2008.
FLEISHER, C. S.; BENSOUSSAN, B. E. (Eds.). Strategic and competitive analysis:

methods and techniques for analyzing business. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
2002. (Disponível na BCo/UFSCar).
TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: UNB, 2001.

(Disponível na BCo/UFSCar).

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BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – EaD UAB/UFSCar

Introdução à Fontes de Informação para a Competitividade Empresarial

1.1 Análise da indústria

1.2 Ameaça de novos entrantes

1.3 Poder de negociação dos fornecedores.

1.4 Poder de negociação dos compradores.

1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos.

1.6 Rivalidade entre as empresas existentes.

1.7 O trabalho de análise

1.8 Processo para aplicar a técnica.

1.9 Exemplos de aplicação.

1.10 Limitações da técnica.

1.13 Atividades de aplicação, prática, avaliação e recuperação

1.13.1 Atividade coletiva

1.14 Estudos complementares

1.1 Análise da indústria

Estratégia competitiva em uma empresa envolve basicamente a busca de

- O que a empresa está realizando no momento?

análise do grau da concorrência em uma indústria denominada As Cinco

O objetivo desta técnica é:

ameaçar esta lucratividade;

• Proteger a vantagem competitiva por

se defender contra as forças que

influência favorável destas forças; e

È importante deixar claro que a nomenclatura utilizada por Michael Porter e

conjunto de empresas do mesmo tipo (por exemplo:

O objetivo da técnica de análise Cinco Forças de Porter é analisar as grandes

empresa e seus recursos. Porter classifica as cinco forças ou

• Ameaça de novos entrantes.

È preciso entender as cinco forças competitivas, vou procurar apresentar um

1.2 Ameaça de novos entrantes

encontrado pelas empresas que consideram

barreiras à entrada de novos concorrentes (uma ou

• Economias de escala (vantagem devido ao custo). Em certos

• Vantagem devido à curva de aprendizagem e/ou

• Vantagens de custo independentes de escala . Como

• Diferenciação do produto (marca e tradição). A

• Necessidade de significativa quantidade de capital para entrar

• Custos de mudança. Quando os concorrentes já existentes

• Acesso aos canais de distribuição. Por exemplo, as

• Vantagens devido a políticas governamentais . O mais

demorado e trabalhoso para que um novo entrante também obtenha, dada a

• Retaliação estabelecida. Vários fatores vão influenciar a

• Preço de entrada proibitivo. Se os custos marginais

Se mesmo com essas ameaças, dificuldades ou barreiras uma nova empresa

indicam maior possibilidade de retaliação desses concorrentes aos

Determinante da intensidade da força:

1.3 Poder de negociação dos fornecedores.

habilidade dos fornecedores de

influenciar o custo, a disponibilidade e a

• Concentração - Os fornecedores estão em um setor industrial

• Ausência de substitutos - Quando os fornecedores não

• Baixo volume de compra - A empresa está em uma

• Dependência dos insumos - No caso do produto dos

• Custos de mudança - A disponibilidade de uma indústria para

• Organização - A organização dos fornecedores (por exemplo: cartéis,

• Governo - Em economias mistas, o governo freqüentemente funciona

Determinante da intensidade da força:

1.4 Poder de negociação dos compradores.

influências que os clientes de uma

empresa exercem determinam um papel importante na definição da

• Concentração - A proporção que o total das compras do cliente

• Diferenciação - Um conjunto rico e singular de atributos de um