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502-S11
REV. 19 FEBRERO, 1985

CHRISTOPHER H. LOVELOCK

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Southwest Airlines (A)
«Abróchense los cinturones de seguridad –dijo la azafata por el altavoz–, porque estamos a punto de
despegar. Tan pronto como nos remontemos en el aire, quítense los zapatos, aflójense la corbata y dejen
que Southwest les haga más amable la vida en su viaje desde Dallas a Houston.» Los pasajeros se

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dispusieron cómodamente en sus asientos, a medida que el Boeing 737 multicolor se deslizaba hacia el
punto de despegue en el aeropuerto Love Field de Dallas. Unos minutos después, el avión ya rodaba
rápidamente por la pista de despegue y se elevaba por el cielo de Texas en su vuelo de 240 millas hacia
Houston.

Al otro lado de la terminal del aeropuerto, los ejecutivos de Southwest Airlines ignoraron el ruido
del avión al despegar, que se percibía claramente en las modestas pero cómodas oficinas del segundo
piso, contiguas al hangar de North American-Rockwell. Iban a celebrar una importante reunión de
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trabajo con los representantes de su agencia publicitaria, para tratar de las distintas estrategias que se les
ofrecían como respuesta a un anuncio publicado por su principal competidora, Braniff International
Airways, que estaba lanzando aquel mismo día, 1 de febrero de 1973, una oferta de pasajes a mitad de
precio en la principal ruta de Southwest.

Antecedentes de la empresa
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Southwest Airlines Co. es una compañía de Texas, constituida en marzo de 1967. Su fundador, Rollin
W. King, graduado por la Harvard Business School en 1962, había sido consejero de inversiones en una
firma de San Antonio. Desde 1964, King (que tenía licencia de piloto para líneas de transporte aéreo)
había sido también presidente de un servicio de taxi aéreo desde San Antonio a varias ciudades menos
importantes del sur de Texas.
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A partir de mediados de los años sesenta, Rollin King y sus socios se fueron convenciendo cada vez
más de que había una creciente necesidad de un mejor servicio aéreo dentro del estado de Texas, entre
las principales zonas urbanas de Houston, Dallas/Fort Worth y San Antonio. Estas cuatro ciudades
figuraban entre las de más rápido crecimiento de todo el país. En 1968, el área metropolitana de
Houston tenía una población de 1.867.000 habitantes; la población de Dallas era de 1.459.000; la de San
Antonio, 850.000, y la de Fort Worth, 680.000. Las ciudades de Dallas y Fort Worth estaban a 30 millas de
distancia una de otra, en el noroeste de Texas, pero muchas veces se las consideraba como constitutivas
de un solo mercado comarcal; aunque cada una tenía su propio aeropuerto –el de Love Field, de Dallas,
era el más importante y más activo de los dos y el único servido por las líneas aéreas–, recientemente se
había iniciado la construcción del nuevo aeropuerto regional de Dallas/Fort Worth, situado a mitad de
Do

camino entre las dos ciudades y destinado a servir a ambas.

_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 502-S11 es la versión en español del caso HBS número 9-575-060. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1975 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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El servicio aéreo entre estas zonas lo prestaban principalmente Braniff International Airways y Texas
International Airlines. En 1967, Braniff explotaba una flota de 69 reactores de turbohélice en una extensa
red de rutas, preferentemente norte-sur, enlazando las principales ciudades de Estados Unidos, México
y Suramérica. Braniff tuvo aquel año unos ingresos totales de 256 millones de dólares y transportó unos
5.600.000 pasajeros. Texas International Airlines (entonces conocida por el nombre de Trans-Texas
Airways) era una línea de transporte aéreo que enlazaba los estados del sur y suroeste, y México. En

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1967 explotaba una flota de 45 aviones de turbohélice y de pistón, en itinerarios preferentemente de corto
trayecto, transportando 1.500.000 pasajeros y generando unos ingresos totales de 32 millones de dólares.
Tanto Braniff como TI tenían sus oficinas centrales en Texas.

Los servicios de estas dos líneas dentro de Texas representaban tramos de otros vuelos más largos
entre otros estados, de modo que los viajeros que iban de Dallas a San Antonio, por ejemplo, a veces se
incorporaban a un vuelo que acababa de llegar de Nueva York y hacía escala en Dallas en ruta hacia San

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Antonio. El número de viajeros locales entre las ciudades de Dallas y Houston (ruta ésta la más
importante) daba, en 1967, un promedio de 483 pasajeros diarios en cada sentido, de cuyo tráfico Braniff
se llevaba un 86% (véase el Anexo 1)1. Repasando los factores que en un principio despertaron su interés
por la creación de una nueva línea aérea al servicio de estos mercados, King recordaba:

«Cuanto más hablábamos con la gente, cuanto más mirábamos lo importante que era el
mercado y cuanto más nos dábamos cuenta de lo contrariados que estaban los usuarios de los
servicios de las actuales aerolíneas, tanto más evidentes eran las oportunidades que se nos
op
ofrecían. Creíamos que éstos eran unos mercados muy importantes, y aunque no lo eran tanto
como el de Los Ángeles y San Francisco, tenían mucho en común con ellos. Conocíamos la
historia de lo que PSA (Pacific Southwest Airlines) había podido lograr en California con el
mismo tipo de servicio que teníamos en proyecto»2.

El 20 de febrero de 1968, la empresa obtuvo el certificado de conveniencia y necesidad de la Texas


Aeronautics Commission (TAC), que le permitía prestar servicios aéreos dentro del estado, entre
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Dallas/Fort Worth, Houston y San Antonio, estructura triangular de rutas en que cada trayecto cubría
una distancia de 190 a 250 millas (véase la Figura 1). Como que la nueva línea aérea se proponía limitar
su operación al estado de Texas, sus ejecutivos sostenían que no necesitaban el Certificado Federal Civil
Aeronautics Board (CAB) 3.

Al día siguiente, Braniff y Texas International iniciaron un pleito en los tribunales de Texas pidiendo
que se anulara el otorgamiento del certificado de Texas. Estas dos aerolíneas ya prestaban el servicio en
las rutas propuestas y consideraban que el mercado no era lo suficientemente importante como para
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soportar la entrada de una nueva línea. El pleito se prolongó durante años y fue muy costoso, y al final
llegó hasta el Tribunal Supremo de Estados Unidos. Con todo, el pleito acabó resolviéndose a favor de
Southwest.

1 En las cifras de tráfico local no están comprendidos los pasajeros que viajaban entre estas ciudades como parte de un viaje más
Do

largo.
2 Pacific Southwest Airlines dominaba una considerable parte del mercado en la lucrativa ruta Los Ángeles-San Francisco, así
como también en otros trayectos dentro de California.
3 La Civil Aeronautics Board regía las actividades de todas las líneas aéreas interestatales en cuestión de tarifas y rutas, pero no
tenía autoridad alguna sobre las aerolíneas que operaban exclusivamente dentro de un solo estado. (La CAB no debe confundirse
con la FAA, Federal Aviation Administration – Administración Federal de Aviación, que regía los procedimientos de seguridad y
las operaciones de vuelo de todas las líneas de pasajeros, incluso las de transportes interiores de un estado.)

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Durante el verano de 1970 Rolling King recibió la visita de Lamar Muse, un consultor financiero
independiente que en el otoño anterior había dimitido como presidente de Universal Airlines –
transportista complementaria con base en Detroit– por desacuerdo con los principales accionistas en la
cuestión de la propuesta de compra de reactores Jumbo Boeing 747. Muse se enteró por la prensa de
la batalla judicial de Southwest, y dijo a King y a sus compañeros de dirección que a él le interesaría
ayudarles a transformar su empresa de «un pedazo de papel» en una línea aérea que funcionase.

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Figura 1 Mapa de las rutas de Southwest Airlines

Nuevo
México

yo
op
tC

México

millas
Escala:
No

Pronto se dieron cuenta del caudal de experiencia que Lamar Muse podía aportar a la nueva línea
aérea. Antes de asumir la presidencia de Universal, en septiembre de 1967, fue tres años presidente de
Central Airlines, una línea regional con base en Dallas. Con anterioridad a 1965, Muse había ejercido
como secretario y tesorero de Trans-Texas Airways, como vicepresidente ayudante de planificación
corporativa de American Airlines, y como vicepresidente de financiación de Southern Airways. Después
de trabajar oficiosamente con Southwest por un par de meses, en octubre de 1970 Muse entró como
empleado de la empresa, y el 26 de enero de 1971 fue elegido presidente, tesorero y miembro del consejo
de administración. El mismo día, King fue nombrado vicepresidente ejecutivo de operaciones.
Do

Lamar Muse explicó una de las razones por las que se sintió atraído por Southwest:

«Estaba convencido de que los transportistas aéreos no cumplían con su cometido en este
mercado. Todos sus vuelos iban completos; era dificilísimo conseguir una reserva. Se suspendían
muchos vuelos; al ser Dallas la base de Braniff y Houston la base de la TI, cada vez que surgía un
problema mecánico parecía como si siempre se restara servicio del trayecto Dallas-Houston. El
trayecto del sur de Dallas hasta San Antonio y Houston constituye el apéndice del sistema Braniff;

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todos los aviones daban la vuelta y regresaban hacia el norte, a Chicago, Nueva York o adonde
fuere. Había tanto tráfico de conexión que la mayoría de los asientos estaban ocupados por esta
clase de pasajeros. Como la Braniff tenía un servicio cada hora, no había en realidad muchos
asientos libres para los pasajeros de la comarca. La gente acababa por evitar tener que viajar en
estos trayectos: sólo lo hacía cuando era inevitable.»

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Muse añadió que la fama de Braniff respecto a su puntualidad era tan mala que muchos viajeros la
conocían por «la más importante línea aérea del mundo sin horario fijo».

Optimistas en cuanto al resultado final de la lucha judicial de Southwest, a finales de 1970 y


principios de 1971 Muse y King estuvieron varias semanas en la Costa Oeste buscando aviones. En la
industria aeronáutica había crisis en aquellos momentos y los posibles compradores de aviones se veían
asediados continuamente. Southwest inició negociaciones intensas con los representantes de McDonnell-
Douglas, Boeing y otras compañías aeronáuticas para la compra de aviones nuevos o de segunda mano.

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Finalmente, Boeing, que había construido más aviones Boeing 737 birreactores de lo necesario debido a
una aventurada previsión de futuros pedidos que no se confirmó, les ofreció una considerable reducción del
precio y unas condiciones de pago muy favorables. En marzo de 1971, los ejecutivos de Southwest firmaron
un contrato para la compra de tres aviones Boeing 737-200 (más tarde este pedido se aumentó a cuatro
aparatos). El precio total de compra de los cuatro aviones 737 fue de 16,2 millones de dólares, en lugar de los
aproximadamente 4,6 millones de dólares que se pedían antes por cada uno de estos aparatos.
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Muse y King consideraban que los 737 eran mucho mejores para su objetivo que el DC-9 de
McDonnell-Douglas, operado por TI, o el trirreactor Boeing 727, más grande y con mayores necesidades
de tripulación, operado por Braniff en sus rutas de Texas.

Preparando el despegue
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De vuelta a Texas, Muse y King se enfrentaron con muchos problemas urgentes por resolver. El
comienzo de las operaciones se señaló en principio para el 18 de junio, o sea un poco más de cuatro
meses de plazo. Durante este período, Southwest tenía que encontrar más capital para financiar tanto los
gastos de puesta en marcha como lo que podía resultar un prolongado período de trabajo con déficit. El
reducido cuadro directivo se tenía que ampliar contratando varios nuevos ejecutivos especialistas,
mientras que el personal subalterno se había de contratar y adiestrar para las operaciones en vuelo y en
tierra. Entretanto, se tenían que resolver muchos problemas de marketing y había que preparar una
No

campaña publicitaria de presentación para el lanzamiento de la nueva aerolínea. Por último, Braniff y
Texas International todavía continuaban su batalla jurídica con vistas a ahogar Southwest.

Una vez más, los asuntos jurídicos se dejaron en manos de los abogados de la empresa, mientras los
ejecutivos de Southwest se movían aceleradamente para atender los problemas de capital, personal y
marketing. Era urgente mejorar la situación económica de la compañía, ya que a finales de 1970 la
empresa sólo tenía 183 dólares en el banco (véase el Anexo 2). Entre marzo y junio de 1971, Southwest
ingresó casi 58 millones de dólares con la venta de obligaciones convertibles y de acciones ordinarias.
Do

Cuatro ejecutivos con muchos años de experiencia en líneas aéreas a sus espaldas cubrieron pronto
los puestos vacantes en el cuadro directivo. Tras de ellos hacía poco que habían sido despedidos por sus
anteriores empresas, Braniff y TI. Muse consideró este hecho como una de las más sólidas
recomendaciones para su empleo en Southwest.

Las decisiones sobre la estructura de rutas y los horarios ya se habían tomado. En un principio se
pondrían en servicio dos de los tres Boeing 737 en el activo trayecto Dallas-Houston, y el tercero volaría

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entre Dallas y San Antonio. De momento, Southwest no se proponía ejercer su derecho de poner un
servicio en el tercer tramo del triángulo entre Houston y San Antonio. La frecuencia de vuelos se ajustó a
la disponibilidad de aparatos. Contando el tiempo de dar la vuelta al avión en cada final de trayecto, se
llegó a la conclusión de que era posible ofrecer vuelos en ambos sentidos entre Dallas y Houston a
intervalos de 75 minutos, y a intervalos de 2 horas y 30 minutos entre Dallas y San Antonio. Ambos
servicios se calcularon en 50 minutos de vuelo. El horario de lunes a viernes exigía 12 vuelos de ida y

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vuelta al día entre Dallas y Houston, y 6 vuelos diarios en ambos sentidos entre Dallas y San Antonio.
Los horarios de sábado y domingo eran más reducidos, de acuerdo con la menor demanda de servicio
en los fines de semana y con la necesidad de disponer de tiempo para el mantenimiento del avión en
tierra.

En cuanto a la decisión sobre los precios, ésta se tomó en el curso de la visita de los ejecutivos de
Southwest a PSA en California. King comentó:

yo
«Lo que un día Andy Andrews (presidente de PSA) nos dijo a Lamar y a mí fue la clave de
nuestra decisión inicial de establecimiento de precios. Andy nos dijo que la manera de calcular los
precios no es según lo que se pueda sacar o lo que los otros cobran; nada de eso, sino que se tenía
que mirar hacia delante y hacia atrás. Dijo: “Tomad un precio con el que podáis cubrir gastos con
un razonable factor de carga, el factor que razonablemente podáis esperar conseguir en un
determinado plazo de tiempo, y éste debería ser vuestro precio. Debería ser tan bajo como os
fuera posible, sin pecar tanto de optimistas que os quedarais sin dinero”.»
op
Después de presupuestar la cantidad de dinero que se necesitaba para los gastos de puesta en
marcha, y de calcular minuciosamente los gastos de operación y el potencial del mercado, Muse y King
señalaron el precio de 20 dólares para ambas rutas, cubriendo gastos con un promedio de 39 pasajeros
por vuelo. Esto contrastaba con las tarifas de Braniff y TI, de 27 dólares en el trayecto Dallas-Houston y
28 dólares en la ruta Dallas-San Antonio. Los dos ejecutivos creían que el promedio de 39 pasajeros por
vuelo era un supuesto muy razonable a la vista del potencial de crecimiento del mercado y de la
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frecuencia de vuelos que Southwest se proponía ofrecer, aunque ya preveían un período de


funcionamiento con pérdidas antes de alcanzar el punto de equilibrio de gastos. Preveían que si bien
Braniff y TI acabarían por reducir los precios, Southwest podía confiar en llevarles una ventaja inicial.

A principios de 1971, Muse se entrevistó con el vicepresidente de marketing, Dick Elliott, para elegir
una agencia publicitaria (la empresa ya empleaba una agencia de relaciones públicas para su
publicidad). Bloom Agency, una importante agencia publicitaria regional convenientemente domiciliada
en Dallas, consiguió el contrato. El encargo consistía en presentar en un plazo de cuatro meses un
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programa completo de comunicación, más que de publicidad. «Aquí no tenemos azafatas, uniformes,
aviones, diseños, ni dinero –dijo Muse a la agencia–, pero dentro de 120 días vamos a tener una línea
aérea en vuelo.»

Bloom enfocó el asunto de Southwest Airlines «como si se tratara de un cliente de productos


envasados». Su primera tarea fue evaluar las características de todas las compañías aéreas que
competían en los mercados tejanos. Para facilitar esta operación, se confeccionó un diagrama de posición
bidimensional, calificando la imagen de cada compañía según las dimensiones «conservadora-alegre» y
«obvia-sutil» (véase la Figura 2). Esto tenía principalmente como base un análisis del contenido de la
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publicidad más reciente de la compañía, con vistas a determinar la imagen ofrecida por cada aerolínea.

Texas International fue inmediatamente descartada por sosa y conservadora, con una imagen
desvaída. (En el Anexo 3 se muestran anuncios típicos de TI en aquel tiempo.) Sin embargo, la
publicidad de Braniff ofrecía un interesante contraste de estilos. De 1965 a 1968, Braniff se servía de
Wells, Rich, Greene, una agencia neoyorkina que creó una estrategia innovadora de marketing y
publicidad para su cliente, con un presupuesto que en 1967 rebasó los 10 millones de dólares. Los

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aviones de Braniff se habían pintado con gran profusión de colores brillantes que cubrían todo el
fuselaje del avión, desde el morro hasta el timón de cola. Las azafatas de Braniff lucían vestidos de alta
costura creados por un modisto italiano, en tanto que la publicidad iba destinada a dar al viaje aéreo con
Braniff un aire de acontecimiento glamuroso y emocionante. Esta estrategia tuvo un gran éxito y muchos
observadores consideraban que fue un importante factor en el rápido crecimiento de Braniff durante la
segunda mitad de la década de los sesenta. Los ejecutivos de Bloom, con todo, llegaron a la conclusión

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de que hacia 1971 la imagen de Braniff estaba cambiando; había abandonado su primitiva imagen de
alegría por un estilo más sutil y conservador (véase el Anexo 4). Esto dejaba un vacío que Southwest
Airlines podía llenar. La agencia decidió situar Southwest más allá de la antigua imagen «obvia» de
alegría de Braniff.

A la vista de esto, el grupo encargado creó lo que denominaba «un modelo que describiría a fondo la
personalidad» de la nueva línea aérea. El objetivo era facilitar a los especialistas creadores de la agencia

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una clara percepción de la imagen que debía presentar Southwest, a fin de que esto se reflejara
consecuentemente en cada faceta de la campaña que tenían que trazar. Este despliegue de personalidad,
que también sirvió de guía para el reclutamiento de personal, contemplaba Southwest como «juvenil y
llena de vitalidad... estimulante... amistosa... eficiente... dinámica».

Una circunstancia que puso un freno a las actividades de marketing en los meses anteriores al inicio
de las operaciones con pasajeros fue la proyectada emisión de acciones de Southwest por valor de más
de 6 millones de dólares el 8 de junio. Los abogados de la empresa advirtieron que el lanzamiento de
op
una campaña en los medios de comunicación para promocionar la línea antes de la emisión de acciones
podría violar el reglamento de la Securities and Exchange Commission (Comisión de Valores y
Cambios) relativo a la promoción de valores. Por tanto, la única publicidad realizada prácticamente
antes de aquella fecha fue para contratar personal.
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No
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Figura 2 Diagrama de la actitud de las aerolíneas estadounidenses que se anuncian y compiten en los
mercados de Texas

Publicidad elemental

SOUTHWEST

rP
a
BRANIFF a
BRABUFF

DELTA

yo
TEXAS INTERNATIONAL

AMERICAN

Publicidad conservadora Publicidad alegre


op
FRONTIER

UNITED

OZARK
tC

TWA

b
BRABUFF b
BRANIFF
EASTERN PAN AM

Publicidad sutil
No

aPublicidad anterior realizada por Wells, Rich, Green («El fin del avión ordinario», «El destape aéreo»).
bPublicidad de Clinton E. Frank, 1971.

Fuente: Agencia Bloom, 11 de febrero de 1971.

La publicidad para el reclutamiento en un área determinada resultó eficacísima, ya que 1.200 chicas
contestaron los anuncios publicados en los medios de todo el país ofreciendo empleos como azafatas de
vuelo en Southwest. De ellas se escogieron 40 aspirantes para su formación, y aunque los altos
empleados de la línea aérea no eran parcos en cuanto al atractivo de las seleccionadas, también se hizo
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resaltar que su puntuación media en la obligada prueba de aptitud de la FAA ponía a las azafatas de
Southwest entre las de más alto nivel de todo el país.

La prohibición de hacer publicidad no mantuvo a Southwest totalmente al margen de los periódicos.


La continua lucha judicial con Braniff y TI merecía atención en la prensa, mientras la agencia de

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relaciones públicas de Southwest hacía una serie de comunicados de prensa que posteriormente
aparecían como noticias o reportajes.

Inauguración del servicio: los seis primeros meses

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Por fin, el 10 de junio de 1971 arrancó la campaña publicitaria de la agencia Bloom para Southwest.
Empezó modestamente con pequeños anuncios «intrigantes» en la prensa, con titulares incitantes como:
«El romance de 48 minutos»; «Por fin, un billete que no tendrá inconveniente en comprar por
20 dólares»; «El amor puede hacerle cambiar» y «Una tarifa que recordará». Estos anuncios no llevaban
ningún nombre, pero sí un número de teléfono para que el lector pudiera llamar. Al telefonear, el
comunicante de Dallas oía el siguiente mensaje:

yo
«¡Hola! Somos nosotros, Southwest Airlines, con nuestros flamantes y potentes reactores arco
iris Boeing 737, de color bombón. El avión más fiable que vuela hoy día. Y empezamos a volar el
18 de junio de Houston a San Antonio. Usted elige. Sólo 45 minutos, sin escalas. En este corto
espacio de tiempo compartiremos con usted un montón de pequeños detalles que significan
mucho. Como pociones de amor, muchas atenciones y una nueva tarifa muy baja, sólo 20 dólares.
Únase a nosotros el 18 de junio. Southwest Airlines. La que le mima en las alturas.»

El resultado de estos anuncios fueron unas 25.000 llamadas.


op
El domingo 13 de junio, todos los periódicos de las tres nuevas zonas de mercado presentaban un
anuncio a color a doble página4 de Southwest. Cada día, durante las dos semanas siguientes,
aparecieron anuncios de prensa a toda plana en todos los mercados, cada uno centrado en las distintas
ventajas que Southwest Airlines ofrecía al viajero, como: aparatos nuevos, azafatas atractivas, tarifas
bajas, rápido despacho de billetes y bebidas baratas con nombres exóticos. La publicidad por televisión
también fue intensa; constaba de anuncios de 30 segundos que mostraban el Boeing 737, las azafatas y lo
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que se denominaba «máquina del amor» (véase el Anexo 5). Mientras que la competencia utilizaba los
tradicionales billetes de avión, anotados a mano, el personal del mostrador de Southwest aceleraba la
expedición de billetes por medio de una máquina impresora y una grabadora de pedal que registraba en
cinta magnética el nombre de los pasajeros para el parte de vuelo a medida que iban entrando (estas dos
ideas las copiaron de PSA). Para redondear la campaña había carteles estratégicamente colocados a la
entrada de los tres aeropuertos servidos por Southwest, pintados con gran alarde de publicidad. Casi la
mitad del presupuesto de promoción del año se gastó en el primer mes de funcionamiento (véase la
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Tabla 1).
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4 En el original «Double-truck». Un anuncio «half-truck» se imprime en dos medias páginas.

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Tabla 1 Gastos de publicidad y promoción en 1971 y 1972 (en dólares)

1971 1972
Antes de la En
inauguración funcionamiento Total (presupuestado)
Anuncios:

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Prensa 139.831 131.675 271.506 60.518
Televisión 36.340 761 37.101 127.005
Radio 5.021 60.080 65.101 95.758
Carteles 26.537 11.670 38.207 90.376
Otras publicaciones 710 20.446 21.156 28.139
Coste de confección 52.484 43.483 95.967 83.272
Otros gastos de promoción y
publicidad 29.694 27.200 56.894 48.366

yo
––––––– ––––––– ––––––– –––––––
290.617 295.315 585.932 533.434
Fuente: archivos de la empresa.

Los vuelos regulares se inauguraron con gran despliegue publicitario el viernes 18 de junio, pero
pronto se hizo evidente que la competencia no iba a tomarse el asunto a la ligera. En anuncios de prensa
a media plana cruzada, Braniff y TI comunicaron la tarifa de 20 dólares en ambos trayectos. La CAB se
op
había inhibido en cuestión de tarifas dentro del estado, y la ley de Texas prohibía la jurisdicción de la
TAC sobre transportistas aéreos con el Certificado Federal de Conveniencia y Necesidad Pública, así es
que los transportistas de la CAB eran libres de cobrar lo que quisieran. La publicidad de Braniff ponía de
relieve la frecuencia y conveniencia de su servicio: «Cada hora, a la hora en punto», toallas frías y
calientes «para refrescarse», cupones de descuento en los precios de las bebidas, y llamadas telefónicas
«para tranquilizar a la familia» junto a la puerta de embarque. También anunciaba un aumento en la
frecuencia del servicio entre Dallas y San Antonio, con efectos a partir del 1 de julio (véase el Anexo 6).
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Entretanto, TI anunciaba que el 1 de julio inauguraría un servicio cada hora en la ruta Dallas/Houston,
partiendo de Dallas a la media de cada hora. TI también introdujo extras como cerveza y periódicos
gratis y bebidas de 1 dólar en las rutas que competían con Southwest (véase el Anexo 7). Entonces
Southwest replicó con un anuncio encabezado por la frase: «Las demás líneas aéreas pueden haberse
ajustado a nuestro precio, pero el trato afectuoso no se puede comprar».

Las actividades de publicidad y promoción continuaron con regularidad mediante anuncios por
No

televisión y frecuentes actos, normalmente poniendo el acento en las azafatas de Southwest. Se llevó a
cabo una campaña de publicidad por correo destinada a 36.000 influyentes ejecutivos de empresas
comerciales residentes en las zonas de servicio de Southwest. Cada uno de estos hombres de negocios
recibió una carta particular de Muse en la que se describía el servicio de Southwest y se adjuntaba un
vale por valor de la mitad del precio de un viaje de ida y vuelta. De estos vales se utilizaron unos 1.700.

Los estudios sobre los pasajeros de Southwest que salían de Houston demostraron que un gran
porcentaje de ellos habría preferido que el servicio partiera del aeropuerto William P. Hobby, a 12 millas
de distancia al sur del centro comercial de Houston, en vez de salir del nuevo aeropuerto Houston
Intercontinental, que estaba a 26 millas de distancia al norte de la ciudad. Por consiguiente, a mediados
Do

de noviembre se hicieron los necesarios reajustes para que siete de los catorce vuelos de ida y vuelta de
Southwest, entre Dallas y Houston, tuvieran su base en el aeropuerto Hobby (volviendo a abrir este
antiguo aeropuerto al tráfico comercial de pasajeros, con horario fijo). Entre otros reajustes de horarios
realizados en la misma ocasión, figuraba una reducción a cuatro viajes en el número de vuelos de Dallas
a San Antonio en los cinco días laborables de la semana; la inauguración de tres vuelos diarios de ida y
vuelta en el tercer tramo del triángulo entre Houston (Hobby) y San Antonio, y la supresión de vuelos

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en sábado, absolutamente improductivos en todos los trayectos. Todo esto contribuyó a incrementar los
ingresos de transporte en el último trimestre de 1971 con respecto a los obtenidos en el tercer trimestre,
pero las pérdidas de Southwest en la explotación durante el cuarto trimestre sólo se redujeron un poco:
de 1.006.000 dólares a 921.000 dólares (véase el Anexo 8). A finales de 1971, el déficit acumulado de
Southwest era de 3.750.000 dólares (véase el Anexo 2).

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El segundo semestre
En febrero de 1972 Southwest inició una segunda fase de la campaña publicitaria, contrató a una
nueva vicepresidenta de marketing y prescindió de su agencia de relaciones públicas. Asimismo,
contrató al director de publicidad de dicha agencia para ocupar el puesto, de nueva creación, de director
de relaciones públicas de Southwest.

yo
El objetivo de esta nueva fase era mantener viva la presencia de Southwest en el mercado, después
de ocho meses de servicio. La frecuente publicidad, que empleaba una gran variedad de mensajes, se
dirigió al hombre de negocios que viajaba diariamente. Los estudios demostraron que el 89% del tráfico
de Southwest correspondía a esta clase de viajeros. En esta campaña se hizo un extenso uso de la
televisión, en la que aparecían varias azafatas de Southwest.

Dick Elliott, a quien el presidente aludía como realizador de una «labor hercúlea» en el despegue de
op
Southwest, había dimitido para pasar a ocupar un alto cargo en una agencia publicitaria de envergadura
nacional. La nueva vicepresidenta de marketing, Jess R. Coker, después de su graduación por la
Universidad de Texas, había pasado diez años en el negocio de la publicidad al aire libre. Su empleo
más reciente, antes de entrar en Southwest, fue el de vicepresidenta de Southern Outdoor Markets,
empresa que representaba el 85% de todos los elementos de publicidad al aire libre en los catorce
estados del sur y sureste. Coker se encargó de todas las funciones de marketing de la compañía,
incluidas la publicidad, las ventas y las relaciones públicas (véase Figura 3). Solía reunirse cada semana
tC

con el ejecutivo de la agencia Bloom para tratar no solamente de la publicidad en los medios, sino
también de muchas otras actividades de menor importancia que estaban a cargo de la agencia. Entre
éstas figuraban la preparación y fabricación de horarios de bolsillo, material para exponer en los puntos
de venta de las agencias de viajes y folletos de promoción.

Aunque la mayoría de los billetes se vendían en el aeropuerto, también se realizaban ventas en las
agencias de viajes y en las empresas cliente. Las agencias de viajes percibían una comisión del 7% en
No

las ventas de billetes con tarjeta de crédito, y del 10% en las ventas al contado. Las empresas cliente, empresas
cuyo personal hacía uso regularmente de Southwest Airlines, no percibían ningún descuento, pero se
beneficiaban de la conveniencia de tener sus propios billetes (que ellos mismos libraban) y de pagarlo
todo con una sola factura mensual. Coker tenía a su cargo una plantilla de seis representantes de
ventas, cuyo cometido era promover y atender a las agencias de viajes y a las empresas cliente,
fomentando el máximo uso de los puntos de venta, el desarrollo de la organización de viajes
colectivos, la distribución de horarios de bolsillo, etc. Los representantes también promocionaban el
negocio de la paquetería aérea, que ofrecía un servicio especial de entrega urgente. Todos los
representantes, así como la mayoría de los altos empleados de la empresa, iban en coches Gremlin
AMC, pintados llamativamente con los mismos colores que los aviones de Southwest.
Do

También estaba a las órdenes directas de Coker la nueva directora de relaciones públicas de
Southwest, Camille Keith, ex directora de publicidad de Read-Poland, Inc., agencia de relaciones
públicas encargada hasta aquel momento de los asuntos de la aerolínea. El cometido de Keith se
enfocaba a la obtención de espacio en los medios publicitarios para Southwest, y también a la

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t
os
publicación de la revista de vuelos interiores de Southwest y al desarrollo de determinadas promociones
conjuntamente con la agencia publicitaria.

Entre octubre de 1971 y abril de 1972, el promedio de pasajeros de todo el sistema aumentó de 18,4
pasajeros por vuelo a 26,7. Sin embargo, esta cifra todavía estaba muy por debajo del número necesario
para cubrir totalmente los gastos de cada vuelo realizado, que acusaban tendencia al aumento. El

rP
volumen de tráfico en las últimas horas de la mañana y las primeras de la tarde no justificaba realmente
los vuelos a intervalos de una hora. De acuerdo con las preferencias de los pasajeros de Houston,
Soutwest fue paulatinamente trasladando sus operaciones al aeropuerto Hobby y abandonó Houston
Intercontinental.

El 14 de mayo se introdujo un nuevo horario en que se reducía de 29 a 22 el número total de vuelos


diarios entre Dallas y Houston, principalmente disminuyendo el servicio entre las 9:30 y las 15:30 a un
vuelo cada dos horas, en vez de uno cada hora. Con algunos pequeños reajustes de horarios se

yo
mantenían once vuelos diarios en el trayecto Dallas/San Antonio, y seis entre San Antonio y Houston.
Para todos los vuelos desde y hacia Houston se debía utilizar exclusivamente el aeropuerto Hobby.
Braniff replicó inmediatamente introduciendo su propio servicio de Dallas a Hobby y emprendiendo un
amplio programa publicitario para la promoción de este cambio.

Desde el punto de vista económico, el nuevo horario permitió a la compañía vender su cuarto Boeing
737. La experiencia había demostrado que a los aviones 737 se les podía dar la vuelta (es decir, descargar
y cargar) en la puerta de embarque en sólo diez minutos. Esto significaba que el horario de una hora en
op
el trayecto de Dallas a Houston se podía mantener con dos aviones en lugar de tres. Con el tiempo
sobrante aportado por la reducción de la frecuencia de vuelos alrededor del mediodía, y un horario que
implicaba el vuelo regularizado de un avión alrededor de los tres tramos del triángulo, la dirección
dedujo que había suficiente con tres aparatos. A mediados de 1972, la industria aeronáutica ya se había
recuperado de su crisis de 1970-1971 y los fabricantes de aviones tenían listas de clientes en espera de
sus modelos más populares. Southwest no tuvo ninguna dificultad para encontrar un comprador
tC

inmediato para su 737, ahora sobrante, y obtuvo un beneficio de 533.000 dólares con esta venta. La
combinación de este beneficio de capital, más la reducción de gastos de explotación y el continuo
incremento de los ingresos, dieron por resultado una reducción de 804.000 a 131.000 dólares en la
pérdida trimestral entre el primero y segundo trimestre de 1972 (véase el Anexo 3).

Durante algunos meses, Southwest experimentó con una tarifa de 10 dólares en los vuelos de los
viernes por la noche, a partir de las 9. En mayo, esta reducción del precio se extendió a los vuelos
después de las 9 de la noche en todos los días. Estos vuelos a precio reducido atrajeron más clientes que
No

los vuelos al precio estándar (véase el Anexo 9).

En junio de 1972, Southwest Airlines celebró su primer aniversario. Esto dio a Camille Keith ocasión
para realizar otro de los alardes publicitarios por los cuales la compañía ya se estaba haciendo famosa.
Se pusieron carteles dentro de los aviones y en las salas de espera; se decoraron los compartimentos de
pasajeros de los aviones y durante toda la semana hubo tertulia a bordo, con pastel de cumpleaños para
los pasajeros, y hasta un día hubo globos para los niños. Esta labor, promovida con anuncios de prensa,
dio lugar a una considerable publicidad en favor de la aerolínea y en la óptica de la dirección reforzó la
imagen de Southwest como la de un valiente y afectuoso cachorrillo que había logrado sobrevivir todo
Do

un año contra los embates de una potente y atrincherada competencia.

No toda la labor de relaciones públicas era folclórica, recalcó Keith al mencionar que también habían
trabajado mucho y en serio con la agencia publicitaria en la coordinación de su estrategia de
comunicación de masas.

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t
os
Un ejemplo de campaña de promoción especializada con aportaciones de Camille Keith y de la
agencia Bloom fue el Club Sweetheart «afectividad» de Southwest. Mediante una lista de selección, se
mandó por correo directo a las secretarias de los ejecutivos de la zona del mercado de Southwest una
invitación a inscribirse en este club. Por cada reserva que la secretaria hiciera en Southwest para su jefe,
recibiría un «sello de la afectividad», y por cada quince sellos tenía un viaje gratis en avión de
Southwest. Entre otros regalos para las inscritas figuraba el sorteo, dos veces al año, de un viaje de

rP
vacaciones a México.

Figura 3 Organigrama parcial de Southwest , 1972-1973

Presidente y tesorero

yo
M. Lamar Muse

Vicepresidente de Secretario y asesor


Secretaria ayudante
operaciones jurídico
Carole Ann Brown
Rollin W. King Herbert D. Kelleher
op
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidenta de Vicepresidente en
vuelos marketing tierra «Controller»
mantenimiento y mecánica
Donald G. Ogden Jess R. Coker William W. Franklin Fred A. Rigby, Jr.
John A. Vidal
tC

Ejecutiva de la cuenta
Directora de
Seis representantes de publicidad
relaciones públicas
de ventas (Agencia Bloom)
Gil Choppin Camille Keith

Introducción de nuevas estrategias de precios


No

Después de un año de funcionamiento, la dirección de Southwest decidió estudiar a fondo la


estructura de precios y su relación con los gastos y los ingresos. Enseguida llegaron a la conclusión de
que la línea ya no podía continuar más con la tarifa de 20 dólares en los vuelos diurnos. Por
consiguiente, se presentaron nuevas tarifas a la Texas Aeronautics Commission, con efectos a partir del 9
de julio de 1972, por las cuales se incrementaba el precio base del viaje sencillo de 20 a 26 dólares, y a 50
dólares el de ida y vuelta, y se ofrecía una tarjeta del Club de los Viajeros Diarios por 225 dólares, con
derecho a un número ilimitado de viajes para el comprador en todos los trayectos durante 30 días.

Uno de los problemas era el modo de informar al público sobre este aumento de las tarifas. La
Do

dirección y los representantes de la agencia Bloom se reunieron en sesión de trabajo, y en ella Camille
Keith propuso que Southwest anunciara un nuevo servicio «Clase Ejecutivo» en todos los vuelos a
precio de tarifa, ofreciendo a los pasajeros nuevos alicientes. La idea pronto se fue redondeando: se
eliminarían dos filas de asientos del avión, reduciendo la capacidad de 112 a 104 plazas, pero
aumentando el espacio para estirar las piernas; además, se ofrecerían a los pasajeros bebidas gratuitas
(se calculó que en estos cortos viajes las azafatas no tendrían tiempo de servir más de dos copas por

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pasajero). Se publicaron anuncios de prensa a toda plana sobre el nuevo servicio en «Clase Ejecutivo» de
Southwest Airlines, con holgado espacio para todos y cócteles gratis. La tarifa de 26 dólares absorbía los
gastos del seguro de equipajes introducidos el mes anterior.

La consideración clave era cómo reaccionaría la competencia. «Durante unos días –confesó Coker–
estuvimos sudando de veras.» La primera respuesta de Braniff fue destinar el 11 de julio otro avión a sus

rP
vuelos desde Dallas al aeropuerto Hobby, permitiéndoles así ofrecer un servicio cada hora en punto en
la mayor parte de las horas de la jornada de trabajo. Sin embargo, el 17 de julio, Texas International
aumentó sus tarifas poniéndolas al mismo nivel que Southwest. Luego, el 21 de julio, Braniff se adaptó a
todos los aspectos de los cambios de tarifa y servicios a bordo, poniendo también un vuelo «Puesta de
sol» a Hobby, a las 19:30, al precio de 10 dólares (véase Anexo 10). Como resultado del aumento de
servicios de Braniff y de la elevación de precios, la clientela de Southwest disminuyó un 2% durante el
tercer trimestre de 1972, en comparación con el segundo trimestre, pero los ingresos por tráfico

yo
aumentaron.

En septiembre se lanzó una tercera fase de la campaña publicitaria, basada en el lema «¿Recuerda
cómo era antes de Southwest Airlines?», que la agencia consideró como un grito de guerra para captarse
la adhesión de los usuarios. Los principales medios utilizados en esta campaña fueron los carteles y la
televisión (véase el Anexo 11).

A finales de octubre se hizo otro importante cambio en la estrategia de precios. Las tarifas de
10 dólares, que nunca se habían anunciado, se sustituyeron por vuelos a mitad de precio (13 dólares
op
viaje sencillo y 25 dólares ida y vuelta) en ambas direcciones, en los dos principales trayectos, todos los días
laborables después de las 8 de la noche. Los vuelos de los sábados se restablecieron, y todos los viajes de fin
de semana se ofrecían a mitad de precio. Este nuevo cuadro de vuelos y cambios en la política de precios fue
acompañado por una intensa campaña de publicidad de tres semanas, utilizando anuncios radiofónicos
de un minuto en emisoras rurales del oeste y en «Top 40»5. La respuesta fue inmediata: en noviembre de
1972, el nivel de tráfico fue un 12% superior al de octubre: históricamente, fue el mejor mes del año en
tC

los mercados de viajeros diarios de Southwest.

Por Año Nuevo, la dirección dirigió su atención al único problema que quedaba. La compañía estaba
ganando dinero en sus vuelos de Dallas a Houston, pero aún tenía considerables pérdidas en el mercado
de Dallas-San Antonio, donde el volumen de pasajeros era mucho menor (véase el Anexo 10). En este
trayecto, Southwest sólo ofrecía ocho vuelos al día, frente a los 33 de su principal competidora, y su
promedio de pasajeros era de 17 por cada vuelo a tarifa completa. La dirección de Southwest llegó a la
conclusión de que, a menos que consiguieran rápidamente un espectacular incremento de viajeros en
No

este trayecto, tendrían que abandonarlo. Decidieron entonces hacer un nuevo intento para conseguir el
necesario incremento, y el 22 de enero de 1973 anunciaron una reducción del precio a la mitad por un
período de 60 días en todos los vuelos de Southwest Airlines entre Dallas y San Antonio. Esta rebaja se
anunció por televisión y radio (véase el Anexo 12). Si tenía éxito, era intención de Muse hacer esta
reducción permanente, pero creía que si se anunciaba como oferta para un corto período de tiempo
estimularía más eficazmente el interés de los usuarios, en tanto que reduciría las probabilidades de una
réplica de la competencia.

El impacto de estas tarifas a mitad de precio fue más rápido y espectacular que los resultados de las
Do

tarifas nocturnas y de fin de semana a mitad de precio introducidas el otoño anterior. Al término de la
primera semana, la media de pasajeros en el servicio de Southwest entre Dallas y San Antonio ya había
aumentado a 48 pasajeros por vuelo y continuaba en rápido incremento al comienzo de la semana
siguiente.

5 Las emisoras «Top 40» ofrecen la música rock más popular de cada momento.

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Sin embargo, el jueves 1 de febrero, Braniff puso anuncios a toda plana en la prensa avisando de una
«oferta para conocernos», con billetes a mitad de precio entre Dallas y Hobby en todos los vuelos, hasta
el 1 de abril (véase el Anexo 13)6.

Muse convocó inmediatamente una reunión urgente del equipo directivo compuesto por King, la
vicepresidenta de marketing, la directora de relaciones públicas, los abogados de la compañía y el

rP
personal de la agencia Bloom encargado de la cuenta de Southwest. La compañía debía decidir cómo
responder a la jugada de Braniff.

yo
op
tC
No
Do

6 Los vuelos de Braniff a Houston Intercontinental mantuvieron un precio más alto.

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Anexo 1 Southwest Airlines y sus competidoras: promedio diario de pasajeros locales transportados
de Dallas a Houston en cada dirección
a a
Braniff Texas International Southwest
Porcentaje Porcentaje Porcentaje Total del mercado
Pasajeros del mercado Pasajeros del mercado Pasajeros del mercado de pasajeros

rP
1967 416 86,1 67 13,9 – – 483
1968 381 70,2 162 29,8 – – 543
24,6 – – 566
1969 427 75,4 139
1970
1er. semestre 449 79,0 119 21,0 – – 568
2º semestre 380 76,0 120 24,0 – – 500
Total anual 414 77,5 120 22,5 – – 534

1971
1er. semestre 402 74,7 126 23,4 10 1,9 538

yo
2º semestre 338 50,7 120 18,0 209 31,3 667
Total anual 370 61,4 123 20,4 110 18,2 603

1972
Enero 341 48,3 105 14,9 260 36,8 706
Febrero 343 47,6 100 13,9 277 38,5 720
Marzo 357 47,5 100 13,3 295 39,2 752
Abril 367 48,3 97 12,8 296 38,9 560
Mayo 362 48,5 84 11,3 300 40,2 746
Junio 362 46,8 81 10,5 330 42,7 773
1er. semestre 356 48,0 93 12,5 293 39,5 742
op
Julio 332 48,1 74 10,7 284 41,2 690
Agosto 432 53,7 56 6,9 317 39,4 805
Octubre 422 54,9 55 7,2 291 37,9 768
Septiembre 443 53,1 56 6,7 335 40,2 834
Noviembre 439 50,6 55 6,3 374 43,1 868
Diciembre 396 52,1 56 7,4 308 40,5 760
2º semestre 411 52,1 59 7,5 318 40,4 788
Total anual 384 50,1 77 10,0 306 39,9 767
tC

1973
b
Enero 443 51,5 62 7,3 354 41,2 859

a
Estas cifras las calculó Muse según los datos de pasaje que Braniff y TI estaban obligados a facilitar a Civil Aeronautics Board.
Para ello multiplicó las cifras originales por un factor corrector, para eliminar el tráfico entre líneas y llegar a los totales netos de
tráfico local.
b
Cifras presupuestadas según contaje de la terminal efectuado por el personal de Southwest.
Nota: Se deberían doblar las cifras de pasajeros para llegar a las estadísticas de mercado para viajes en ambas direcciones.
No
Do

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Anexo 2 Balances a 31 de diciembre de 1970, 1971 y 1972 (en dólares)

Activo 1972 1971 1970


Activo circulante
Efectivo 133.839 231.530 183
Certificados de depósito 1.250.000 2.850.000 —

rP
Cuentas a cobrar:
Comerciales 397.664 300.545 —
Intereses 14.691 35.013 —
Varios 67.086 32.569 100
479.441 368.127 100
Menos provisión para impagados 86.363 30.283 —
393.078 337.844 100
Inventarios de piezas y suministros,
al coste 154.121 171.665 —

yo
Seguros y otros conceptos pagados
por adelantado 75.625 156.494 31
Total del activo circulante 2.006.663 3.747.533 314
Bienes y equipos al coste:
Aviones a reacción Boeing 737-200 12.409.772 16.263.250 —
Equipo de mantenimiento en el aire 2.423.480 2.378.581 —
Equipo de tierra 346.377 313.072 9.249
15.179.629 18.954.903 9.249
Menos amortización acumulada y
op
previsión para reparaciones 2.521.646 1.096.177 —
12.657.983 17.858.726 9.249
Gastos de certificación aplazados,
menos amortización 371.095 477.122 503.136
Total activo 15.035.741 22.083.381 539.699
Pasivo a corto plazo:
Pagarés bancarios (avalados) 950.000 — —
Cuentas a pagar 124.890 355.539 30.819
tC

Jornales y salarios devengados 55.293 54.713 79.000


Otros pasivos vencidos 136.437 301.244 —
Deuda a largo plazo con vencimiento
antes de un año 1.226.457 1.500.000 —
Total del pasivo a corto plazo 2.493.077 2.211.496 109.819
Deuda a largo plazo con vencimiento
a más de un año
Pagarés convertibles, al 7% — 1.250.000 —
Contratos de compra condicionales:
Boeing Financial Corp. (1,5%
No

de sobreprima) 11.942.056 16.803.645 —


11.942.056 18.053.645 —
Menos cantidades pagaderas antes
de un año 1.226.457 1.500.000 —
10.715.599 16.553.645 —
Eventualidades
Capital social
Acciones ordinarias de 1 dólar a
la par: 2.000.000 de acciones
autorizadas; 1.108.758 emitidas
(1.058.758 en circulación el
Do

31 de diciembre de 1971) 1.108.758 1.058.758 372.404


Capital en exceso del valor nominal 6.062.105 6.012.105 57.476
Déficit – 5.343.798 – 3.752.623 —
1.827.065 3.318.240 429.880
Total pasivo 15.035.741 22.083.381 539.699

Fuente: Memorias anuales de 1971 y 1972 de Southwest Airlines.


Nota: Las notas relativas a la cuenta de explotación no figuran aquí.

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os
Anexo 2 (continuación)

At last, there’s somebody else up

rP
yo
op
tC
No
Do

17

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t
os
Anexo 2 (continuación)

there who loves you

rP
yo
op
tC
No
Do

18

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Anexo 3 Ejemplo de propaganda de prensa de Texas International, 1970-1971

if we listed all the 66

rP
cities in the 9 states
and mexico that we jet to
it would take up this
entire costly page.we’d
rather spend the money

yo
getting you there on time.

Texas International
We run an intelligent airline.
op
We don’t run
Big expensive ads.
tC

we run big expensive jets instead.


No

Serving 9 stakes and mexico


Texas International
We run an intelligent airline.
Do

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Anexo 4 Ejemplo de anuncio de Clinton E. Frank para Braniff International, 1970

rP
yo
op
tC
No
Do

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Anexo 5 Anuncio de presentación en televisión de Southwest Airlines, junio de 1971

SOUTHWEST AIRLINES CODE No: SWA-3-30-71 TELEVISION STORYBOARD


TITLE: “tv Love Machine” THE BLOOM AGENCY

rP
yo
1. (Natural sfx, people talking 2. … 3. …
up and under)… op
4. … 5. (Wm Anner VO) If you’re 6. … you’re not flying…
standing in line…
tC

7. … Southwest Airlines 8. Because our Love Machine 9. … in under ten seconds.


give you a ticket…
No

10. HOSTESS: Have a nice 11. (Sfx: music and jet engine) 12. 6 to San Antonio, for a
flight 12 flights each day to Houston… loveable $20…
Do

13. … on Southwest Airlines 14. “The somebody else up 15. … who loves you.”
there…

21

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502-S11 -22-

Anexo 6 Respuesta de Braniff a la irrupción de Southwest: anuncio en un periódico de Dallas, junio de 1971
Do
No
tC
op

Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
yo
Preparado por: Clinton E. Frank, Inc.
Nota: El anuncio original ocupaba la mitad inferior de dos páginas de periódico.
rP
os
t

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t
os
Anexo 7 Respuesta de TI a la irrupción de Southwest: anuncio de prensa en los periódicos de Dallas,
junio de 1971

rP
yo
op
tC
No
Do

Nota: El anuncio original ocupaba una página de periódico completa.

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Anexo 8 Cuentas trimestrales de explotación (en miles de dólares)

1971 1972
3er. 4º 1er. 2º 3er. 4º
Balance trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre

rP
Ingresos por transporte1 887 1.138 1.273 1.401 1.493 1.745

Gastos de explotación:

Operación y mantenimiento2 1.211 1.280 1.192 1.145 1.153 1.156


Gastos generales, de administración
y de marketing 371 368 334 366 313 351
Depreciación y amortizaciones 311 411 333 334 335 335
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––

yo
Total 1.893 2.059 1.859 1.845 1.801 1.842

Beneficio o pérdida de explotación – 1.006 – 921 – 586 – 444 – 308 – 97

Ingresos y gastos netos en concepto


de intereses – 254 – 253 – 218 – 220 – 194 – 204
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––
Beneficio o pérdida netos sin contar
extraordinarios – 1.260 – 1.174 – 804 – 664 – 502 – 301
op
Conceptos extraordinarios – 5713 – 4693 — 5334 — —
–––––– –––––– –––––– –––––– –––––– ––––––
Beneficio o pérdida netos –1.831 – 1.643 – 804 – 131 – 502 – 301

1Comprendido el negocio de pasajeros y carga.

2Los gastos incrementales por vuelo fueron de 226 dólares en el segundo semestre de 1971; 231 dólares en el primer semestre
tC

de 1972 y 245 dólares en el segundo semestre de 1972. La dirección calculaba que los gastos variables por pasajero transportado
en la primera mitad de 1972 ascendían a 2,53 dólares, y a 2,80 dólares en la segunda mitad. Estos costes variables por pasajero
incluían 0,13 dólares de las bebidas y snacks para los pasajeros en la primera mitad del mismo año, y 0,43 dólares en la
segunda mitad.
3Amortización de gastos previos a la inauguración.

4Beneficio de la venta de un avión.


No

Fuente: archivos de la empresa.


Do

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t
os
Anexo 9 Comparación entre vuelos con descuento y normales

Todas las rutas

rP
a
Vuelos normales Vuelos con descuento Variaciones de precios
Mes Pasajeros Vuelos Pasajeros Vuelos

1971
b
Junio 5.530 424 ----- -----
Julio 15.459 988 ----- -----
Agosto 16.121 1.026 ----- -----
Septiembre 16.44 939 ----- -----

yo
Octubre 21.044 1.146 ----- -----
Noviembre 19.042 963 73 3 ← Tarifa de 10 dólares en vuelos
Diciembre 20.178 981 198 5 nocturnos de fin de semana
Total de 1971 113.814 6.467 271 8

1972
Enero 20.694 899 170 4
Febrero 20.696 912 216 4
op
Marzo 24.656 1.014 702 10
Abril 24.077 916 573 8
Mayo 23.112 869 2.189 51 ← Tarifa de 10 dólares en todos
Junio 22.972 784 4.636 78 los vuelos a partir de las 9 de
la noche
Julio 18.994 740 5.72 78 ← Tarifa base elevada a
tC

Agosto 21.257 819 5.739 81 26 dólares


Septiembre 19.02 717 5.358 83
Octubre 21.894 786 6.599 98
Noviembre 19.825 648 12.141 197 ← Tarifas a mitad de precio en
Diciembre 17.142 604 10.617 176 días laborables después de las
Total de 1972 254.339 9.708 54.66 868 8 de la noche y en todos los
vuelos de fin de semana
1973
← Tarifa a mitad de precio en
No

c
Enero 18.893 599 13.635 239
todos los vuelos de Dallas a
San Antonio

a
Incluidos los vuelos en que se daban regalos.
b
Sólo parte del mes.
c
Cálculo estimativo.

Fuente: archivos de la empresa.


Do

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502-S11 Southwest Airlines (A)

t
os
Anexo 10 Vuelos mensuales y número de pasajeros en cada trayecto

Dallas-Houston Dallas-San Antonio San Antonio-Houston


Mes Pasajeros Vuelos Pasajeros Vuelos Pasajeros Vuelos
1971
Junio7 3.620 276 1.910 148 --- ---

rP
Julio 10.301 642 5.158 346 --- ---
Agosto 11.316 672 4.805 354 --- ---
Septiembre 11.674 612 4.766 327 --- ---
Octubre 14.552 764 6.492 382 --- ---
Noviembre 14.060 654 4.167 240 888 72
Diciembre 14.665 687 4.004 165 1.707 134

yo
Total de 1971 80.188 4.307 31.302 1.962 2.595 206

1972
Enero 16.122 634 2.788 141 1.954 128
Febrero 16.069 640 2.755 142 2.088 134
Marzo 18.285 669 4.270 209 2.803 146
Abril 17.732 605 4.617 189 2.301 130
Mayo 18.586 584 4.254 198 2.461 138
op
Junio 19.782 521 5.198 201 2.628 140
Julio 17.596 494 5.011 193 2.107 131
Agosto 19.620 546 4.978 208 2.397 146
Septiembre 17.472 489 4.734 184 2.172 127
Octubre 20.776 545 5.197 200 2.520 139
Noviembre 22.461 507 6.640 199 2.865 139
Diciembre 19.080 468 6.211 186 2.468 126
tC

Total de 1972 223.581 6.702 56.653 2.250 28.765 1.624

1973
Enero8 21.948 505 7.710 197 2.870 136

1 Sólo parte del mes.


b
Cálculo estimativo.
No

Fuente: archivos de la empresa.


Do

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t
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Anexo 11 Anuncio para televisión: «Recuerde lo que pasaba antes de aparecer Southwest Airlines»,
septiembre de 1972

SOUTHWEST AIRLINES CODE No: SWA-34-30-72 TELEVISION STORYBOARD


TITLE: “Executive Class” THE BLOOM AGENCY

rP
yo
1. HOSTESS: Remember what 2. … before there was somebody 3. There was no such thing as
It was like… else up there who loved you? Executive class service to Dallas
Houston and San Antonio.
op
4. With first class leg room, 5. … and a schedule you could 6. (Sfx: jet taking off)…
Free cocktails for everyone… depend on.
tC
No

7. … 8. … 9. Remember?
Do

10. (Natural sfx up and out)

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t
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Anexo 12 Anuncio radiofónico para los vuelos a mitad de precio. Todos los vuelos a San Antonio,
enero de 1973

Número 118-23-2 Duración: 60 segundos Fecha: 21-12-1972, revisado el 29-12-1972

rP
Música: Piano desafinado.

Locutora: Es la hora del capitán Ahorradinero; el hombre que sabe ahorrarle dinero a usted.

Capitán Ahorradinero: ¡Hola, ahorradores! Desde que Southwest Airlines lanzó esta oferta a mitad de precio para todos
los vuelos en todos los días entre Dallas y San Antonio, muchos radioyentes han hecho aquella
antiquísima pregunta: ¿puedo ir allí más barato? ¿por menos de 13 dólares? ¡Claro que sí! Te
atas 5.000 palomas al brazo y vuelas. O te lanzas al aire con un tiragomas gigante. Pon un
pequeño motor a tu bicicleta de 10 velocidades…

yo
Música: Ligera, alegre.

Azafata: Southwest Airlines anuncia 60 días de oferta a mitad de precio entre Dallas y San Antonio. Vale
para todos los vuelos de todos los días. Sólo 13 dólares en viaje sencillo y 25 dólares en viaje de
ida y vuelta, de modo que ¿a qué espera?

Vaquero: ¿Quiere usted decir que puedo ir volando entre San Antonio y Dallas en un auténtico reactor por
sólo 13 dólares?

Locutora: Exacto. Cualquier vuelo de Southwest, todos los días.


op
Vaquero: ¿También habrá aquellas chicas bonitas y todo?

Locutora: Igual servicio esmerado de Southwest Airlines. Y más barato que el mejor servicio de autobús.

Vaquero: Y ¿qué diferencia hay con mi montura?

Música: Ligera, alegre.


tC

Azafata: Vuele ahora, mientras dure la oferta a mitad de precio en todos los vuelos de Southwest Airlines,
todos los días, entre Dallas y San Antonio. Todo nuestro esmero por la mitad del precio.

Voz: ¿A mitad de precio? ¿Pueden hacerlo?

Otra voz: ¡Ya lo han hecho!

Preparado por la agencia Bloom.


No
Do

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Anexo 13 Anuncio de prensa de Braniff para la oferta de vuelos de Dallas/Hobby a mitad de
precio. Prensa de Dallas, febrero de 1973

rP
yo
op
tC
No
Do

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