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PASO 2
Caja, Corral, Ángel. Cómo hacer de la cadena de suministro un centro de valor, Marge Books, 2018. ProQuest Ebook
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Todo lo que se analizó en el paso 1 permite obtener una am-
plia visión de lo que la cadena de suministro debe gestionar,
las necesidades del cliente, el tipo de producto, el patrón de la
demanda, la estrategia y las necesidades de la compañía. Aho-
ra se debe evaluar la cadena de suministro para saber dónde
está la empresa y cuán alineada está con la información re-
copilada.
Este paso también requiere de un análisis extenso, pues es
necesario conocer bien la empresa y sus debilidades y forta-
lezas a lo largo de toda la cadena de suministro. De nuevo,
cuanto más preciso sea el análisis y la información recogida,
mejores decisiones se podrán tomar.
Para saber a dónde ir, antes se debe conocer el punto de
partida. Hay algunas herramientas que se pueden utilizar para
desgranar la cadena de suministro y ubicar el punto de inicio.
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• ¿Se puede cumplir con el nivel de servicio prometido?
• ¿Qué se debe hacer si no se logra alcanzar ese nivel?
• ¿Cuánto le cuesta a la empresa alcanzar el nivel prome-
tido? Enviar el 100 % de los pedidos a tiempo tiene un
coste, ¿qué ocurre si se envía el 95 %? De entrada, ten-
dría menos coste, pero ¿lo notarán los clientes?, ¿variará
su percepción acerca del nivel de servicio? No todos los
negocios requieren un 100 % de cumplimiento constante.
• El análisis permite jugar con diferentes escenarios y bus-
car el balance deseado entre servicio y coste.
• El análisis también permite identificar a los clientes que
pueden tener alguna falta de servicio, ya que cada esce-
nario muestra la distancia entre el cliente y el punto de
distribución, tanto actual como simulado.
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En la figura 10 se observa la salud de un inventario, clasi-
ficado por días y de menos a más. La zona roja muestra clara-
mente los productos con poca rotación. Si se hace este aná-
lisis en todos los almacenes, se podrá ver rápidamente si la
empresa mantiene productos que no se venden. No es raro en-
contrar almacenes saturados con problemas de espacio, pero
que no tienen disponibilidad de productos demandados por
el cliente. Una solución es hacer una limpieza de los produc-
tos de baja rotación (en rojo) y generar espacio para productos
que sí se venden (en verde), es decir, optimizar el inventario y
mantenerlo saludable.
• Taller (JS)
Elabora muchos productos diferentes, pero con volú-
menes de solo algunas unidades. El diseño es funcional,
agrupado por el mismo tipo de equipos. Las personas que
forman la plantilla son expertas en un departamento, es
decir, en un grupo de equipos. El flujo de material va de
un departamento al siguiente, lo que requiere bastante
manipulación y un inventario considerable en proceso,
por lo que el plazo de entrega puede ser largo. Por el
contrario, el diseño ofrece una elevada flexibilidad a la
hora de introducir nuevos pedidos en el proceso o de
atender urgencias, y capacidad de innovación por facili-
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celulares. En el caso de las células, se agrupan diferen-
tes equipos para que el producto se inicie y acabe en la
misma célula. Los equipos productivos son de carácter
general, con poca especialización, capaces de fabricar
productos de distintas características. El flujo de ma-
teriales puede variar de un pedido a otro, aunque hay
determinadas pautas para grupos de familias de pro-
ductos.
Al manejar bajos volúmenes se pueden proveer salidas
con flexibilidad. Es relativamente fácil introducir nuevos
pedidos con productos innovadores, gracias al carácter
generalista de los equipos productivos. Por el contrario,
al manejar volúmenes bajos y tener una participación
alta de personal, es más difícil competir por coste.
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ideal para un número limitado de productos y grandes
volúmenes, donde el diseño del producto es muy esta-
ble. Por lo general, abarca procesos que funcionan las
24 horas del día, los siete días de la semana. El foco
de este proceso es el bajo coste, es decir, garantizar la
calidad, entendida en este caso como un producto que
cuenta con todas las especificaciones y que llega den-
tro del plazo de entrega más corto que se pueda.
Generalmente, se emplea para fabricar productos es-
tándar al menor coste posible. Sin embargo, no provee
una flexibilidad muy elevada, pues al no permitir la fa-
bricación de varios productos a la vez sino fabricar vo-
lúmenes muy elevados del mismo producto, la velocidad
del proceso no puede alterarse. Tampoco permite una
gran innovación, ya que al tener equipos productivos
muy especializados para fabricar productos muy estan-
darizados, un producto de diseño nuevo requeriría cam-
bios extensos en los equipos.
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Sin embargo, al tener equipos sofisticados requiere
un mantenimiento costoso por parte de personal técni-
co cualificado. Además, la incorporación de nuevos pro-
ductos por lo general requiere la reprogramación de los
equipos.
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• Los productos más complejos suelen requerir preparacio-
nes de pedido o máquinas, cambios de utillajes que re-
quieren ajustes más complicados o limpiezas especiales
que necesitan más tiempo; mientras que los productos
estándar ayudan a tener procesos más estables y sólidos.
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5.5 Identificar el modelo de cadena de suministro actual
Esta no es una tarea tan fácil o tan obvia como parece, pues
muchas empresas no han identificado su modelo de cadena
de suministro, por lo que no tienen claro qué atributos de la
cadena de suministro pueden entregar a un nivel alto y qué
atributos pueden entregar a un nivel más bajo. Esta informa-
ción se debe comparar con todo lo recabado en el paso 1 del
modelo, que buscaba entender las expectativas de los clientes
y la estrategia de la compañía para poder identificar la brecha
entre ambas estrategias.
Para entenderlo mejor ayuda visualizarlo a modo de mapa,
por lo que en la figura 12 se muestra un ejemplo.
En la figura se observan los distintos modelos de cadenas
de suministro que se utilizaron en el caso real de una empre-
sa de productos químicos que está presente en cuatro merca-
dos distintos.
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en sus profesionales.
La figura 14 evidencia una clara falta de alineación entre
la estrategia de la cadena de suministro y las expectativas de
los clientes. Esta es la brecha.
Finalmente, la figura 15 muestra dos tipos de cadena de
suministro, cada una con sus atributos ganadores de pedidos.
Si lo que se puede entregar como atributo ganador es lo que
demanda el cliente, la empresa está alineada, pero en caso
contrario es necesario adaptar la cadena de suministro.
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