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STRATEGIE

D’ENTREPRISE
Par:
Dr.-Ing. NDOUMA Jean René F.
Professeur Consultant des Business Schools
Management – Entrepreneurship – Finance des Marchés
Email: ndouma64@gmail.com

© 2017 Dr.-Ing. NDOUMA / Cours « Stratégie d’Entreprise » – Masters


Présentation des étudiants

1. Nom & Prénoms:


2. Profil (Cursus académico-professionnel):
3. Option et Justification du choix d’option:
4. Entreprise actuelle:
5. Poste occupé:
6. Attentes liées au module:

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Quelques bibliographies

1. Mintzberg, Safari en pays stratégique, Village mondial, 1999

2. Porter : competitive strategy, Free Press1996

3. Porter: l’avantage concurrentiel, Dunod, 1999

4. KOTLER & DUBOIS, Marketing management, publi-union Ed. Paris


2000
5. Jean Luc SHARRON ; Sabine SEPARI : Organisation et gestion de
l’entreprise, Dunod Paris, 2001

6. Atamer et Calori, diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2003

7. Didier BERTHOLOM et autres : Management des entreprises, Foucher


Vanves, 2008

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Compétences visées

Comprendre la fonction de Direction générale et de


management ;
 Maîtriser les concepts de base liés à l’analyse stratégique ;
 Pouvoir assister la réalisation d’un diagnostic stratégique;
 Connaitre et Appliquer la Démarche stratégique en entreprise ;
 Reconnaitre des choix Stratégiques ;
 Identifier les stratégies d’entreprise;
 Reconnaitre le lien entre la stratégie de l’entreprise et sa
compétitivité.

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Plan du Cours

Introduction

Chapitre 1 : Cadre de déploiement de la Stratégie en entreprise

Chapitre 2 : La Démarche stratégique

Chapitre 3 : Principaux Outils de Diagnostic stratégique


Mini-Cas

Chapitre4: Les Options stratégiques


Etude de Cas

Chapitre5: La planification stratégique

Conclusion

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Introduction

Ce cours s’inscrit dans la réponse aux besoins de professionnalisation compétitive


des étudiants.
L’objectif du cours est d’aider les apprenants à s’approprier le concept de la stratégie
d’entreprise, la démarche stratégique ainsi que des outils stratégiques favorisant la
mise en œuvre et la maitrise de cette démarche. Les enseignements dispensés
visent à inculquer aux étudiants les compétences suivantes:

 rappeler des connaissances sur le management stratégique des entreprises;


 connaitre et appliquer la démarche stratégique en entreprise ;
 maîtriser les concepts de base liés à l’analyse stratégique ;
 assister la réalisation un diagnostic stratégique;
 proposer les choix stratégiques dans le cadre d’une démarche structurée ;
 identifier et être capable de proposer une stratégie d’entreprise.
 Susciter des aptitudes managériales.

Dans cette optique, ce cours situe le cadre de déploiement de la stratégie au sein de


l’entreprise, avant d’examiner successivement la démarche stratégique, les
principaux outils de diagnostic stratégique, les options stratégiques et la planification
stratégique.

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Chapitre1:
Cadre de déploiement
de la stratégie en
entreprise

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Plan du Chapitre

Chapitre 1 : Cadre de déploiement de la Stratégie


1.1 La Gouvernance de l’Entreprise
1.2 La Direction générale de l’Entreprise
1.3 L’articulation entre Direction Générale et les autres niveaux
de direction
1.4 Le Directeur ou Manager

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L’Entreprise?

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La Préoccupation de l’Investisseur

Si l’on regarde les motivations d’un investisseur, sur le plan cognitif, il


apparaît que ce dernier est préoccupé par 4 éléments, à savoir :

 Un relais de croissance porteur (domaine d’activités), caractérisé par des


données macro-économiques (taux de croissance, lien avec le PIB et les
données démographiques, etc..) ;

 Une entreprise dynamique sur le secteur, qui possède un


« business model » de qualité et une forte rentabilité présente et à venir,
appelée « entité économique » ;

 Une espérance de dividendes à court terme ;

 Une espérance de profit économique à long terme.

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La Préoccupation d’un Investisseur?

Au départ, une entreprise, c’est une mise de fonds :

 Investisseurs
 Banques
 Autres entreprises
 Fonds divers
 État
 etc…

Ces personnes morales attendent une rentabilité espérée,


« le retour sur capitaux investis »
appelé communément ROE «return on equity» (RN/capitaux propres)

C’est un taux qui impose une pression financière à l’entreprise , et


donc des obligations de résultats.

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La Préoccupation de l’Investisseur

Utilisation des fonds :

 c’est une somme d’investissements internes avec une notion de Retour


sur investissement (ROI);

 Il y a, en quelque sorte, délégation et transfert de fonds ;

 Il y a aussi un transfert de risque ! Les investisseurs misent suivant la


règle « Risks and Return ». En interne, cette règle prévaut ;

 Une mise de fonds peut être considérée comme une externalisation du


risque.

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L’Entreprise…

Utilisation en externe des KSF pour obtenir des


« AVANTAGES CONCURRENTIELS »

Un avantage concurrentiel permet d’obtenir une attractivité sur le marché vis-à-


vis des concurrents ;

 Il doit être durable ;

 Il sert de barrière à l’entrée ;

 Il permet de pérenniser la rente financière ;

 Il participe à l’accroissement des parts de marché :

 Il permet de FIDELISER la clientèle;

 Il permet de se différencier vis-à-vis de la clientèle et des concurrents.

C’est un élément de la « corporate image » ;

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Définition du Stratégique

Le stratégique, c’est prendre des décisions à court (opérationnel) et


long terme (stratégique) en vue de conserver et développer la rente
financière, pour satisfaire les investisseurs, et conserver la
rentabilité nécessaire au développement ;

Le stratégique, c’est conserver ses avantages concurrentiels,


pour protéger la rente ;

Le stratégique, c’est programmer l’allocation des ressources avec


justesse et rentabilité ;

Le stratégique, c’est l’équilibre entre le court et le long terme .

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1.2 La Direction générale de l’Entreprise

Encore appelée Management stratégique, elle s’attache à définir les


orientations générales de l’entreprise. Ce processus qui vise à créer
de la valeur. Il s’agit :

 d’anticiper sur l’avenir de l’entreprise;


 de construire l’avenir de l’entreprise et
 d’orienter son développement.

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1.2 Niveaux hiérarchiques de la Direction

Top
Management

Middle
Management

Low
Management

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1.2 Métier de Manager en fonction de la hiérarchie

Métier Caractéristiques Priorités


 Visionnaire  Définir et incarner une politique à moyen terme
Top  Décideur  Assurer la pérennité économique et financière
Manager  Relationnel  constituer une communauté humaine soudée
en développement

 Leadership/Autorité  créer un encadrement opérationnel efficace


Middle  Rigueur  être exemplaire en terme de management
Manager Sens du résultat Faire vivre un système de suivi, de pilotage et
de reporting performant

 Maîtrise technique des  Animer au quotidien son équipe


Low activités de son unité  Former ses collaborateurs
Manager  Faire vivre les pratiques  Être exemplaire sur le plan de ses propres
managériales individuelles réalisations
et collectives
 Communicateur
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1.3 Articulation entre les niveaux de Management

Intention
stratégique
Mgt stratégique

Mgt fonctionnel

Mgt opérationnel

Situation Temps
actuelle

Loin de s’opposer, management stratégique, management


fonctionnel et management opérationnel, se complètent et
s’alimentent mutuellement: Il y a nécessité d’une cohérence globale .

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1.4 Le Directeur ou Manager

Les Tâches ou fonctions du Management:

 prévoir : anticiper sur l’avenir et dresser le programme d’action ;

 organiser : constituer le double organisme, matériel et social de


l’entreprise en répartissant les moyens ;

 commander : tirer le meilleur parti possible des agents qui


constituent l’entreprise ;

 coordonner : mettre de l’harmonie entre tous les actes de


l’entreprise pour en faciliter le fonctionnement et assurer le succès ;

 contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux


règles établies et aux instructions données.

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1.4 Les 10 Rôles du Directeur ou Manager

•Rôles de Contact :
 Symbole de l’entreprise à l’extérieur (Représentant);
 Leader : le manager motive, guide ses équipes, donne
l’exemple ;
 Agent de liaison : entre tout le personnel, entre l’entreprise et
plusieurs groupes d’individus en dehors de l’entreprise.

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1.4 Les 10 Rôles du Directeur ou Manager

•Rôles d’Information :
 Guide : chercher des informations qui permettent de mieux
comprendre ce qui se passe dans l’entreprise et son
environnement;
 Diffuseur : qualité, accès et diffusion de l’information
 Porte-parole : communiquer publiquement à l’extérieur de
l’entreprise, vers son environnement.

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1.4 Les 10 Rôles du Directeur ou Manager

•Rôles de Décision :
 Entrepreneur : le manager prend l’initiative et assure la conception de
la plupart des changements contrôlés affectant son entreprise ;
 Régulateur : gérer les troubles, les dysfonctionnements, tout ce qui
est hors du contrôle du manager ;
 Répartiteur de ressources :
 Négociateur : négocier avec les différents partenaires internes et
externes pour des situations aux enjeux importants, non routinières.

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Résumé du chapitre1 – Cadre déploiement…

Le cadre du déploiement de la stratégie d’entreprise est conditionné par la


mise de fonds par les investisseurs, principaux décideurs dans la
gouvernance de l’entreprise, d’une part, et de l’utilisation rentable de ces
fonds par la Direction générale, d’autre part, dans le but de la création de la
valeur et l’augmentation du profit.

Ce chapitre a permis de revisiter l’entreprise, de décrire ses différents


organes de gestion et de contrôle et les niveaux hiérarchiques du
management, afin de localiser l’essence de l’intention stratégique et les
bases de la conduite des stratégies.

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Chapitre2:
La démarche stratégique

2.1 Les différents aspects de la stratégie


2.2 Les étapes de la démarche stratégique
2.3 La Formulation de la stratégie
2.4 Spécificités des Décisions stratégiques pour les PME/PMI

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2.1 Les différents aspects de la Stratégie

Terminologie en Stratégie:

Mission: expression du but général de l’organisation


Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par l’organisation
But: intention cohérente avec la mission, qualitative
Objectif: Quantification ou intention plus précise
Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie
Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent
d’obtenir un avantage concurrentiel.
Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des buts et des
objectifs
Modèle économique : combinaison de tous les facteurs (techniques,
commerciaux, …etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation.

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Définition de « Stratégie » en entreprise

Michael PORTER définit la Stratégie comme un ensemble de moyens


d’action utilisés conjointement en vue d’atteindre certains objectifs contre
certains adversaires.

D’après CHANDLER « la stratégie consiste en la détermination des buts


et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens
d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces
objectifs ».

L’essentiel à retenir d’après plusieurs auteurs :


 La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour toute
l’entreprise ;
 La stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une
durée plus ou moins longue ;
 La stratégie délimite les moyens alloués pour atteindre les
objectifs fixés.

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Notions liées à la Stratégie

La finalité de l’entreprise commence par sa survie et se décline en un


système d’objectifs économiques et sociaux, d’où plusieurs objectifs
hiérarchisés.

Finalité But Objectifs


Durée permanente long terme court et moyen terme

Formulation politique quantitative quantitative

Système d’objectifs

Objectifs économiques Objectifs sociaux

Croissance Rentabilité Flexibilité Emploi Culture

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Typologie des objectifs selon le niveau hiérarchique

Objectif stratégique Objectif Objectif opérationnel


fonctionnel
Contenu de Définition des axes Mise en place des Exploitation des
l’objectif de développement moyens, moyens
Optimisation
Champ Ensemble de Une ou plusieurs Un service
d’implication l’entreprise fonctions
Horizon Long et moyen Moyen et court Très court terme
temporel terme terme
Niveau Direction générale Direction Responsable de
hiérarchique fonctionnelle l’unité d’éxécution
 Choix des produits  Programme de  Gestion des stocks
Exemples  Organisation production  Planning des congés

générale de  Choix de  Tournée des


l’entreprise matériel commerciaux

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Pourquoi une Stratégie ?

Pourquoi une stratégie ? Pour :

Réagir aux évolutions de l’environnement : confrontée à un contexte


turbulent et incertain, l’entreprise doit réagir en adaptant ses décisions.

Rechercher une compétitivité : la capacité à vendre durablement et


avec profit ce que l’entreprise offre.

Chercher à se différencier des autres concurrents : par ses


orientations stratégiques, l’entreprise recherche des avantages
concurrentiels.

Se développer : assurer à l’entreprise son extension et sa croissance en


produits, en marchés,…

En somme, la stratégie doit permettre d’assurer un meilleur avenir de


l’entreprise ; elle est la recherche d’un futur désiré.

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Métier et Segmentation stratégique (1)

La compréhension du concept de « métier » passe par les définitions essentielles


suivantes :
•Métier : ensemble de savoir-faire (technologique, commercial, administratif) et de
compétences mises en jeu par une entreprise, lui permettant de proposer des produits
adaptés à la demande. Il se développe et s’enrichit avec le temps ; il donne une
spécificité et une identité à l’entreprise.

•Compétence distinctive : au sein d’un métier ou d’un secteur, une entreprise peut
maîtriser, mieux que ses concurrents ou ses partenaires, une technique, une dimension
de gestion, un savoir-faire ; c’est alors une compétence distinctive.

•Segment stratégique : un domaine d’activité d’une entreprise caractérisé par une


combinaison produit/marché pour lequel il est possible de formuler une stratégie
spécifique. La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités
homogènes (DAS).

•Domaine d’activité stratégique (DAS) : un domaine relevant d’une stratégie unique,


qui n’est pas nécessairement la même sur toute une activité dans un secteur.

•Chaîne de valeur : ensemble des activités interdépendantes concourant, au sein d’une


entreprise, à constituer la valeur que le client attribue en dernier ressort au produit.
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Métier et Segmentation stratégique (2)

Les critères de segmentation

Technologie
3 critères de définition du segment :
- technologie (aspect produit) DAS
- besoin satisfait (aspect marché)
- clientèle (aspect marché) Client

Besoin
un DAS regroupe un type de clients,
autour d’un produit donné,
Pour un besoin satisfait.

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Métier et Segmentation stratégique (3)

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Niveau d’analyse L’ensemble de l’entreprise Un domaine d’activité


stratégique
Principe de la Constituer des sous-ensembles Constituer des sous-
Segmentation homogènes d’activités ensembles
stratégiques homogènes de
consommateurs
Domaines d’activité stratégique Segments de marché
Type de segments
identifiés
 Réaliser un diagnostic stratégique  Choisir les segments de
Objectifs de la
et prendre des décisions marché à pénétrer
segmentation
stratégiques pour chaque DAS
 Proposer des produits et
 Étudier les opportunités services adaptés aux différents
de développement ou les segments
nécessités de suppression de DAS

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Les niveaux de la Stratégie (1)

Stratégie de l’entreprise Niveau Corporate

Stratégies par Domaine d’activité Niveau Business

Stratégies opérationnelles

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Les niveaux de la Stratégie (2)

 La stratégie de l’entreprise : Elle concerne l’entreprise dans son


ensemble et consiste à choisir les marchés sur lesquels l’entreprise est
présente, à s’engager dans de nouveaux domaines ou à se retirer de
certains autres.

 Les stratégies par DAS (de domaine): consiste à définir les


manœuvres que l’on va effectuer dans un domaine d’activité pour
obtenir un avantage concurrentiel. Elle obéit à la stratégie globale de
l’entreprise qui vise à allouer des ressources aux DAS dont on veut
favoriser le développement.

 Les stratégies opérationnelles : elles visent à mettre en œuvre « sur


le terrain » les stratégies globale et par domaine. Elles se déclinent
dans toutes les activités de l’entreprise. Les responsables des
différentes fonctions de l’entreprise sont amenés à prendre des
décisions pour mettre en œuvre ces stratégies opérationnelles.

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2.2 Les Etapes de la démarche stratégique (1)

La définition de la démarche stratégique résulte de l’intersection


des 3 questions suivantes :

Que VEUT l’entreprise?


Ses valeurs, ses finalités, ses objectifs

Stratégie

Que PEUT faire l’entreprise?


Ses contraintes et ses chances Que SAIT faire l’entreprise?
Ses compétences, ressources,
atouts,..

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2.2 Les Etapes de la démarche stratégique (2)

D’après Porter, la démarche stratégique peut se résumer en trois étapes:

(1) Connaissance de l’environnement et de l’entreprise: poser un diagnostic


précis en vue de formuler la stratégie de l’entreprise, en réduisant l’incertitude et la
complexité.

(2) Détermination des alternatives stratégiques : Elle s’effectue en fonction des


compétences distinctives de l’entreprise, de ses forces et faiblesses, des
opportunités et contraintes de l’environnement économique, technologique,
sociopolitique, fiscal et international.

(3) Choix de stratégie : Evaluer chaque alternative stratégique, les comparer et en


faire un bilan coûts-avantages objectif et exhaustif.

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Aspects essentiels de la démarche stratégique

Rubrique Questions Réponses


Mission (métier, clients, Que veut Buts et projets
offre) l’entreprise ?
Domaine d’activité Qu’est Diagnostic externe
stratégique (DAS) l’entreprise ?
Diagnostic interne
Types de stratégies Que peut faire Alternatives
l’entreprise ? stratégiques
Stratégie d’entreprise Que fait Choix des
Stratégie de marché l’entreprise ? stratégies

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2.3 La formulation de la stratégie

Quelle que soit la taille de l’entreprise, les décisions stratégiques


relèvent de la direction générale. Elles dépendent de la vision que
les dirigeants (Managers) ont de l’environnement, du potentiel de
leur entreprise, de l’avenir, mais aussi de leurs valeurs personnelles.

Pour sa mise en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise, la


stratégie doit être comprise, donc explicitée et formulée
clairement. La formulation de la stratégie tient également compte
des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale et sociétale).

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2.4 Spécificités des décisions stratégiques pour les
PME/PMI
Forme de
décision Caractéristiques
stratégique
Elle est basée sur l’analyse interne et externe, c’est-à-dire fait la
Approche synthèse entre « forces et faiblesses internes, opportunités et menaces
rationnelle externes ». Grâce à une série d’indicateurs, de ratios, de comparaisons
périodiques, le Manager souvent qualifié et expérimenté, dirige la PME
avec un respect stricte du protocole dans la prise de décision.

Approche Elle privilégie le ressenti, les réflexes, les associations d’idées issus
d’une expérience sur le terrain. Elle est souvent pratiquée par les
intuitive autodidactes, par définition, méfiants des « méthodes ».
Elle est marquée par le poids des compétences des Managers: « Ce que
Approche l’on doit faire, ce que l’on sait faire. » dit on souvent. Un Manager
fonctionnelle technicien accordera bien plus d’importance à son outil de production
qu’aux équilibres financiers ou à la présence commerciale sur le terrain
et inversement.
Considérée comme négative, l’absence persistante de décision provoque
Approche parfois des naufrages économiques, fruit d’un laisser-aller ou d’habitudes
attentiste jamais remises en cause. Cette approche concerne aussi des entreprises
avec une situation fragile, un secteur en régression, une absence de
capitaux suffisants pour exécuter un programme significatif.
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Résumé du chapitre2 – Démarche stratégique

La démarche stratégique selon Michael PORTER, a trois étapes:

1. Le diagnostic stratégique (externe et interne);


2. La détermination des options stratégiques;
3. Le choix des/de la stratégie(s).

Cette démarche est initiée et pilotée par le Directeur Général et


consiste à examiner profondément la mission (métier, offre, clients,…)
et les domaines d’activités stratégiques (DAS) de l’entreprise, afin
de déterminer et choisir les/la stratégie(s) à mettre en oeuvre.

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Chapitre3:
Principaux outils de
Diagnostic stratégique

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Plan du Chapitre

3.1 Le diagnostic externe


3.1.1 L’analyse du macro-environnement
3.1.2 L’analyse des forces concurrentielles
3.2 Le diagnostic interne et l’environnement
3.2.1 Le modèle stratégique des ressources et des
compétences
3.2.2 L’analyse du couple produit/marché

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Le Management stratégique et ses composantes

La management stratégique souligne l’importance des Managers


dans la stratégie. Il inclut le diagnostic stratégique, les choix
stratégiques et le déploiement stratégique.

Diagnostic
Stratégique

Environnement
Capacité
Intention
Culture
Choix Stratégiques Déploiement
Stratégique
Concurrence
Orientations Processus
International Organisation
Innovation Ressources
Evaluation Changement
Pratique

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Le Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact


stratégique de l’environnement externe, de la capacité
stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et
des attentes et influence des parties prenantes.

Il comporte:
A. Analyse externe: Le macroenvironnement, l’industrie, les
concurrents et les marchés, les menaces et opportunités.
B. Analyse interne: Capacité stratégique (les ressources et
compétences, les connaissances organisationnelles,…)

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3.1 Le Diagnostic externe

Il doit permettre à l’entreprise de connaître et de comprendre les marchés


où elle opère, ainsi que les tendances majeures qui s’y manifestent. Il
s’agit d’identifier et analyser des opportunités et des menaces de
l’entreprise par rapport à l’environnement, le marché et les clients, ainsi
que ses Facteurs clés de succès (FCS).

Il comporte:

 Analyse du macro-environnement à l’aide du modèle PESTEL


 Analyse de l’industrie et l’Intensité concurrentielle
 Les FCS.

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Les étapes du Diagnostic externe

1. Macroenvironnement
PESTEL

2. Industrie & Intensité


concurrentielle
Porter 5 (+1) F

3. Menaces & Opportunités


FCS

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L’analyse du macro-environnement : Modèle
PESTEL

Le modèle PESTEL. offre un découpage des influences environnementales qui


peuvent s’exercer sur l’entreprise ou ses domaines d’activité, en 6 grandes
catégories : Politiques, Economiques, Socioculturelles, Technologiques,
Ecologiques et Légales.

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Le Modèle PESTEL

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Opportunités et menaces: Appréciation

En croisant les opportunités et menaces auxquelles une entreprise peut


être confrontée, on distingue 4 cas pour l’appréciation de la situation
globale de l’entreprise :

 une situation idéale : abondance d’opportunités sans menace


significative;

 une situation spéculative : beaucoup d’opportunités et de menaces,


niveau élevé de risque;

 une situation stable : beaucoup d’opportunités et de menaces,


niveau mineur de risque;

 une situation préoccupante : peu d’opportunités, beaucoup de


menaces.

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L’Analyse de l’Intensité concurrentielle:
Le Modèle de PORTER

La démarche de PORTER :

 Un domaine concurrentiel avec des éléments dynamiques, met en


relation l'entreprise avec son environnement.

 Domaine essentiel : le secteur

 Définition d’un secteur :


Un secteur se compose du groupe de sociétés qui fabriquent des produits
étroitement substituables et relevant des mêmes technologies de base.

 Secteur et état de concurrence:


La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des
concurrents eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des
concurrents existants.

L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 (+1) forces.

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Le Modèle de PORTER

Threat of
Entrants
New
potentiels
Entrants

Les
Concurrence Les clients
fournisseurs

Substituts

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Le Modèle de PORTER

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

 La menace de nouveaux entrants :

La menace de nouveaux entrants dans une économie apporte de


nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et
quelques fois certaines ressources.

Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui


peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes.

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

Les Barrières à l’entrée (1):

 Les économies d’échelles :


Elles correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou
services, liées à l’augmentation du nombre d’unités produites.

 L’intensité capitalistique :
Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer
une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué.

 Les coûts de transfert :


Les coûts immédiats que doit supporter l'acheteur pour passer du
produit d'un fournisseur à celui d'un autre.
Exemple : coût de recherche de nouvelles sources
d’approvisionnement.

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

La Capacité de Riposte :

Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les
suivantes :

 un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants;


 des entreprises établies qui disposent de ressources
importantes pour réagir;
 des entreprises établies, très engagées, qui ont des actifs très
importants immobilisés;
 une croissance lente du secteur qui limite la capacité
d'absorption.

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

2. La menace des produits ou services de substitution :

Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui
fabriquent des produits de remplacement  Cela limite le rendement potentiel du
secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués.

3. L’intensité de la rivalité entre les concurrents:

Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs
concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou
acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie.

Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents:

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

 L’équilibre des forces :


 Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique par ex) :
 Le taux de croissance du marché :
 La différenciation entre les offres des concurrents :
 Les barrières à la sortie

Un client ayant investi dans une relation d’apprentissage avec une entreprise
ou fournisseur va se heurter à une barrière psychologique et pratique lorsqu’il
envisagera de s’adresser à un fournisseur concurrent. Cette barrière est due à
la nécessité de recommencer une relation d’apprentissage avec le nouveau
fournisseur pour obtenir le même niveau de satisfaction ou la même
commodité de service.

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

 et  : le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs

Toute organisation doit se procurer des ressources afin de


proposer des biens ou des services.

Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en
aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une
organisation, notamment par la diminution du degré de liberté
en termes de choix stratégiques.

L’analyse consiste donc à identifier le pouvoir de négociation


de l’organisation par rapport à celui de ses clients et
fournisseurs.

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque :

 Ils sont concentrés :


Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de
chacun d’entre eux est fort.

 Multiples sources d’approvisionnement de substitution


La conséquence inéluctable est une mise en concurrence des
fournisseurs ou des entreprises.

 Le coût de transfert est faible :


Il s’agit du coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur.

 Menace réelle d’intégration vers l’amont :


Ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grande
distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque :

 Ils sont concentrés :


La réciproque est vraie.

 Les coûts de transferts sont élevés :


Par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une
technologie ou d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont
très différenciés.

 La réputation que le fournisseur a réussi à se construire est forte

 Une grande dispersion des clients

 Menace réelle d’intégration vers l’aval :


Motorola, fabricant de composants électroniques, a pénétré le marché
des téléphones portables.

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Les 5 (+1) Forces de PORTER

Rôles des pouvoirs publics

Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des


organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu
concurrentiel.

Pouvoir de régulation, protectionnisme, prescription, politique, …

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Les Opportunités, les Menaces et les FCS

Les espaces stratégiques permettent d’identifier les opportunités ….

Déceler les opportunités et les menaces issues de l’environnement pour


identifier les FCS : éléments que l’entreprise doit maîtriser si elle veut
réussir sur un secteur donné.

« Les facteurs clés de succès constituent la logique de toute analyse


de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement dont la
maîtrise permet de surpasser la concurrence. On peut les identifier par
hiérarchisation des (5+1) forces de la concurrence »

Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contrecarrer les


(5+1) F.

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Déduction de FCS

Forces de la concurrence Éléments permettant de la


contrecarrer
Menaces des substituts Amélioration du rapport Q/P
Menace des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix non
rentable par les entrants

Pouvoir de négociation des clients Multiplication des réseaux de


distribution
Pouvoir de négociation des Multiplication des sources
fournisseurs d’approvisionnement
Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying
Intensité concurrentielle Capacité d’innovation

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Exemples de FCS

Exemples de FCS liés à Exemples de FCS liés aux Forces


l’environnement global concurrentielles du secteur d’activité
 Dimension internationale  Fidélisation de la clientèle
 Stage d’évolution de la  Protection des technologies par les
technologie brevets (faire face au risque d’entrants
 Innovation lourde potentiels)
 Certifications et normes  Accumulation d’expérience
 Réseau de commercialisation  Réduction des coûts fixes
proche des clients  Capacité d’innovation (faire face à
 Implantation dans les zones de l’intensité concurrentielle)
chalandise en croissance  Image de l’entreprise et de ses produits
(renforce le pouvoir de négociation face
aux clients et distributeurs)

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Analyse interne: Diagnostic fonctionnel

Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction.

Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de l'entreprise.

Exemple: les forces de l'entreprise peuvent être sa renommée, ses


compétences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style
de management…

Ces faiblesses seront par exemple une main d'œuvre vieillissante ou


mal formée, des problèmes de qualité de la production, politique
marketing…

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Analyse interne: Diagnostic de la capacité
stratégique

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la


capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant une offre valorisée par ses clients.

Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et


sont donc directement impliquées dans la création de valeur. Les
fonctions de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions
primaires.

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Analyse interne: Diagnostic de la capacité
stratégique

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Analyse interne: Diagnostic des Ressources (1)

Ressources Tangibles
Ressources Humaines Ressources Financières Ressources
Matérielles
 Recrutement  Sources de  Outils de
 Formation financement production
 Politique de gestion des  Niveau d’endettement  Localisation des
rémunérations  Niveau des stocks usines
 Absentéisme, turn-over  Gestion de la trésorerie  Biens immobiliers
 Qualité de la communication  Rentabilité  Qualité, Délais et
 Climat social, relations avec  Niveau des crédits Coûts de
les représentants du clients fabrication
personnel  Maîtrise du besoin en  Nombre, taille
 Capacité à attirer et à fidéliser fonds de roulement,… des magasins,…
les salariés à haut
potentiel,…

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Analyse interne: Diagnostic des ressources (2)

Ressource Intangibles
Ressources Ressources Ressources Marketing
Technologiques Organisationnelles
 Nombre de brevets  Structure  Outils de production
 Revenus issus des organisationnelle  Localisation des
licences accordées  Flexibilité usines
 Efforts en organisationnelle  Biens immobiliers
recherche et  Relations avec les  Qualité, Délais et
développement partenaires Coûts de fabrication
 Processus de prise de  Nombre, taille des
décision magasins,…
 Procédures
administratives,…

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Des Ressources aux Compétences

Même s’il est essentiel pour une entreprise de posséder un portefeuille


de ressources, sa performance ne dépend pas seulement de l’existence
de ces ressources, mais surtout de la façon dont elles sont utilisées et
déployées dans l’entreprise. On peut distinguer les compétences
nécessaires (ou minimales) et les compétences fondamentales ou
stratégiques (ou distinctives).

BARNEY définit 4 conditions pour que les ressources et


compétences puissent être qualifiées de stratégiques, car une
entreprise peut détenir des ressources et compétences différentes de
celles des concurrents, sans qu’elles lui procurent un avantage
concurrentiel.

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Ressources et Compétences stratégiques

Ressources et Compétences Stratégiques


Conditions Explication Exemples
Les ressources et compétences doivent permettre Rapidité de la livraison
La valeur de saisir une opportunité de l’environnement ou demandée par la clientèle
d’échapper à une menace. Elles permettent de
réduire les coûts et de créer une valeur
supplémentaire pour le client.
Les ressources et compétences ne doivent pas Détention de nombreux
La rareté être détenues (ou très peu) par les concurrents brevets, haut niveau de
qualification d’une partie
du personnel
Difficilement Les ressources et compétences sont difficiles à Compétences liées à
imitables imiter par les concurrents actuels ou potentiels l’habitude de travailler en
groupe (savoirs collectifs)
Difficilement Les concurrents peuvent difficilement obtenir le Personnalité du Dirigeant
substituables même résultat en utilisant une ressource ou de l’entreprise
compétence différente.
L’ approche Ressources-Compétences permet d’identifier les capacités
stratégiques de l’entreprise.
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Analyse interne: Couple produit/marché

Elle s’appuie sur le cycle de vie du produit (PLC):

Création Déclin
Lancement Croissance Maturité Retrait
Croissance Moyenne, tend
du marché à s’accélérer forte faible négative
Structure Concurrence Apparition de Concurrents Elimination des
du marché absente ou concurrents nombreux et concurrents les plus
négligeable agressifs faibles
Résultats négatifs importants En baisse Tendance à
l’annulation
Liquidités Fort besoin équilibre Fort surplus Equilibre, avec
risque de besoins

 Questions importantes à répondre :


 Dans quelle phase se situe le produit? quelle est sa durée ? quelles sont les décisions les plus
appropriées à cette phase ?
 Les produits substituables des concurrents sont-ils au même stade? quelles sont les différences?
 Faut-il lancer d’autres produits? investir davantage? se retirer du marché?

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Synthèse du Diagnostic global : le SWOT

Les outils de diagnostic interne ou d’analyse stratégique interne


permettent de cerner la capacité stratégique, c’est-à-dire
d’identifier les Forces et Faiblesses de l’entreprise. Toutefois, les
notions de forces et faiblesses sont parfois relatives et doivent être
rapprochées des Facteurs Clés de Succès (FCS) du DAS.

Pour faire la synthèse du Diagnostic stratégique global, on utilise


souvent le modèle d’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) und FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces).

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Diagnostic interne et externe : le SWOT

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Diagnostic externe et interne: Synthèse

QUESTIONS PRÉALABLES

- CRÉE-T-ON DE LA VALEUR SUPÉRIEURE À NOS CONCURRENTS?

- QUELLE VALEUR CRÉE-T-ON ?

- COMMENT CRÉE-T-ON CETTE VALEUR SUPÉRIEURE ?

EN SOMME QUEL EST NOTRE AVANTAGE CONCURRENTIEL

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Résumé du chapitre3 – Outils de diagnostic…

Les outils de diagnostic ou d’analyse stratégique permettent de cerner la


capacité stratégique, c’est-à-dire d’identifier les Forces et Faiblesses
de l’entreprise. Toutefois, les notions de forces et faiblesses sont parfois
relatives et doivent être rapprochées des Facteurs Clés de Succès
(FCS) du DAS.

Pour faire la synthèse du Diagnostic stratégique global, on utilise


souvent l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) und FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).

Au finish, l’utilisation de différents outils de diagnostic stratégique doit


permettre d’identifier la création supérieure de valeur et l’avantage
concurrentiel de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence.

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Chapitre4:
Les options
stratégiques

4.1 Les options stratégiques globales

4.2 Les options stratégiques d’un domaine d’activité

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Typologie des stratégiques globales

Selon le choix d’un ou de plusieurs domaines d’activités, on


distingue :

a) La stratégie de spécialisation
Elle consiste pour l’entreprise à concentrer l’ensemble de ses
ressources et compétences technologiques, marketing, humaines,
financières,… sur un seul domaine d’activité.

Elle fait le choix d’un savoir-faire unique, renonçant en même temps


au développement d’autres savoir-faire.

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Types de stratégies de spécialisation

Igor ANSOFF établit à l’aide de la matrice suivante, différents types de


spécialisations :

Produits
Actuels Nouveaux
Marchés
Actuels Pénétration du marché Développement des
produits
Nouveaux Extension des marchés Diversification des activités

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Appréciation de la spécialisation

Avantages Inconvénients
 Investissements spécifiques non
 La concentration des ressources ou peu redéployables ;
sur un seul domaine d’activité évite  L’entreprise reste exposée à un
le gaspillage ; retournement de marché ou à une
 Le management reste rupture technologique majeure :
relativement simple ; développer un seul domaine
 L’effet d’expérience, source de d’activité conduit à en être
gains de productivité est fort ; le dépendant ;
développement d’un avantage coût  L’entreprise doit veiller à garder
est facilité ; une longueur d’avance sur ses
 Experte dans son domaine, clients.
l’entreprise est plus à même de
cerner les attentes de ses clients ;
 Positionnée sur un seul domaine
d’activité, l’entreprise affiche une
image claire ;

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La stratégie de Diversification

b) La stratégie de Diversification
Elle consiste pour une entreprise, à aborder parallèlement différents
domaines d’activité. Elle s’appuie pour ce faire sur la maîtrise de
différents savoir-faire qu’elle développe conjointement.

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Appréciation de la Diversification

Avantages Inconvénients

 Possibilités de croissance plus  Un manque de cohérence


variées ; interne et/ou de lisibilité externe à
 La prise de risque dans un DAS est craindre ;
plus aisée ;  Management souvent
 L’utilisation d’une même ressource complexe ;
par différentes activités permet à  Coûts organisationnels
l’entreprise de réaliser des économies importants (coordination,
de champ ; contrôles,…) ;
 La réalisation des synergies permet  Les synergies effectivement
de développer des compétences dégagées s’avèrent souvent
organisationnelles difficilement décevantes.
copiables par les concurrents.

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La stratégie de l’Intégration verticale

Selon le choix d’un Positionnement sur la filière, on distingue :

a) L’intégration verticale
C’est une option stratégique globale par laquelle une entreprise tente de
développer son activité le long de sa chaîne de production et de distribution.
L’intégration verticale peut être :
•Une intégration amont : l’entreprise regroupe en son sein des activités
jusque-là réalisées par ses fournisseurs (ex. : un fabricant de meubles
absorbe une scierie) ;
•Une intégration avale : l’entreprise développe les activités jusque-là
réalisées par ses clients (ex. : un fabricant de meubles crée ses propres
points de vente).

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Appréciation de l’Intégration verticale

Avantages Inconvénients
.Economies de coûts de transaction (coûts de  Implique de lourds investissements,
recherche et d’information sur les partenaires, générateurs de frais fixes importants ;
négociation des contrats, surveillance des  Génère des coûts d’organisation non
partenaires) ; négligeables (coordination des activités,
 Permet de capter la valeur ajoutée répartie gestion des stocks,…) ;
sur la filière ;  La nécessité de maîtriser des métiers
 Renforce le pouvoir de marché de l’entreprise différents renvoie aux inconvénients de la
qui devient un acteur fort du secteur ; diversification ;
 Rend plus facile la rationalisation du  L’entreprise intégrée est vulnérable : si
processus productif (optimisation du processus l’un des maillons de la chaîne est
productif, meilleure maîtrise des flux confronté à des difficultés (activité
informationnels) ; ralentie, rupture technologique, …),
 Assure à l’entreprise un surcroît de sécurité l’ensemble du groupe en subit les
(contrôle des approvisionnements et des conséquences.
circuits de distribution).

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La stratégie d’Externalisation d’activités

b) La stratégie d’externalisation d’activités


L’externalisation est l’opération par laquelle l’entreprise confie
durablement à un prestataire externe (filiale ou fournisseur) tout ou
partie des services nécessaires à son fonctionnement, plutôt que de
le(s) réaliser en interne.

L’externalisation peut s’accompagner d’un transfert de personnel dans


l’entreprise partenaire. Il s’agit ici de distinguer les activités
opérationnelles (externalisables) de celles stratégiques à conserver en
interne.

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Appréciation de l’Externalisation d’activités

Avantages Inconvénients
 Réalisation d’économies (économie  Tensions sociales
des coûts d’organisation, bénéfice (inquiétude ou
des économies d’échelle réalisées mécontentement des
par le prestataire, réduction du salariés) ;
personnel) ;  Perte de savoir-faire
 Recours aux compétences d’un (problématique si l’activité
spécialiste expérimenté (produits de externalisée devient
meilleure qualité) ; stratégique) ;
 Plus grande flexibilité, souplesse  Dépendance vis-à-vis du
accrue (moins de problème lors des prestataire (qualité, délais).
périodes de sous-activité, possibilité
de changer de prestataire,…) ;
 Concentration des ressources sur le
« cœur de métier ».

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4.2 Les options stratégiques de Domaine d’ activité

L’élaboration d’une stratégie globale implique la définition du ou des


domaines d’activité de l’entreprise. Il convient de spécifier les modalités
de gestion des DAS en précisant la manière dont l’entreprise entend
construire et développer un avantage concurrentiel rentable.

A chaque DAS identifié correspond une stratégie particulière appelée


« stratégie de domaine ». Cela est possible grâce à la matrice suivante
de Michael PORTER.

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4.2 Les stratégies de DAS selon PORTER

Avantage concurrentiel
Coûts moins élevés Différenciation

Domination par les Différenciation


Cible large coûts
Champ
Concurrentiel
Focalisation fondée Focalisation fondée
Cible large sur les coûts réduits sur la différenciation

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4.2 Les stratégies de DAS selon PORTER

3 stratégies génériques de PORTER :

 La Domination par les coûts : l’entreprise entend proposer à l’ensemble


du marché un produit correspondant à l’offre standard du marché, à un prix
inférieur à ceux des concurrents. Elle vise à créer et à conforter un avantage
coût.

 La Différenciation : Partant de la demande, cette stratégie vise à


améliorer la valeur perçue par le client, soit en sophistiquant le produit
(différenciation par le haut ou surprix) soit en épurant le produit
(différenciation par le bas ou low cost).

 La focalisation : c’est un cas particulier des stratégies de domination par


les coûts et de différenciation. Il s’agit d’appliquer ces dernières à un
segment identifié de marché, en concentrant l’activité sur un groupe de
clients, un type de produit ou une zone géographique. L’entreprise vise une
cible étroite à laquelle elle s’efforce de proposer un produit particulièrement
adapté.

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Les stratégies d’entreprise

En résumé, on distingue :

a) Les stratégies d’entreprise

Pour définir sa stratégie d’entreprise, l’entreprise doit déterminer ses


domaines d’activité en nature et en dimension.

Nature du domaine Spécialisation, Diversification ou


d’activité Intégration

Dimension du Stratégies nationales ou


domaine d’activité internationales

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Les stratégies d’activité

b) Les stratégies d’activité

Il s’agit de définir les axes de développement pour les activités


prédéfinies et les moyens pour fonder les orientations stratégiques
choisies.

Axes de Maintien - Croissance - Abandon


développement

Variables
concurrentielles Coûts, Différenciation, Flexibilité,
innovation

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Résumé du chapitre4 – Options stratégiques

L’utilisation de différents outils de diagnostic stratégique doit permettre


d’opérer des choix et/ou de formuler la/les stratégie(s) à mettre en
œuvre par l’entreprise.

Pour cela, ce chapitre a permis de distinguer les stratégies


d’entreprise (Corporate strategy) des stratégies d’activité
(Business strategy) et d’avoir des compétences permettant d’opérer
des choix judicieux en s’appuyant sur la typologie de stratégies
existantes, développées par des auteurs tels que ANSOFF, PORTER
et autres.

La comparaison et la combinaison éventuelle de ces stratégies


prédéfinies devraient conduire au choix de la stratégie d’entreprise
à déployer vis-à-vis de la concurrence.

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Chapitre5:
La planification
stratégique

5.1 Définition et Rôle de la planification

5.2 Le Suivi et le Contrôle de la stratégie

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5.1 Définition et Rôle de la planification

Une fois la stratégie arrêtée, il faut allouer les ressources, déterminer les
moyens à utiliser, adapter la structure et les procédures de
fonctionnement si nécessaire, mettre en place les indicateurs de suivi des
actions, mesurer les résultats pour recentrer si besoin, les orientations.

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5.1 Définition et Rôle de la planification

En général, la planification est connectée au contrôle, d’où les


systèmes de planification-contrôle, qui ont pour objectif d’aider les
gestionnaires à maîtriser le futur.

La planification-contrôle comme un système de pilotage global a 3


principaux objectifs:
 Maîtriser l’avenir, avec des méthodes de prévision et de prospective ;
 Organiser le changement, dans le temps et l’espace ;
 Normaliser les comportements, par des procédures, des normes, des
règles de conduite pour intégrer et homogénéiser les pratiques.

Dans un tel système, on distingue 3 niveaux:


 Un plan stratégique : qui examine les grandes options de l’entreprise ;
 Un plan opérationnel : programmation des moyens nécessaires à la
réalisation des objectifs stratégiques;
 Un processus de mesure et de contrôle des résultats.

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5.2 Suivi et contrôle de la stratégie

Le Suivi et le contrôle de la stratégie permettent d’influencer l’écart


éventuel entre les objectifs voulus et les objectifs atteints. Un suivi et
un contrôle des résultats obtenus par rapport aux objectifs voulus
déclenchent une nouvelle phase de réflexion stratégique.(cf. schéma)

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Logigramme de planification stratégique

Objectifs de l’entreprise

Analyse de Analyse de
L’environnement Diagnostic L’entreprise
Opportunités/Menaces Forces/Faiblesses

Perspectives avec la stratégie actuelle

Détermination d’un écart stratégique

Remise en cause de la stratégie actuelle ? OUI


NON

Activités, Moyens déployés

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5.2 Suivi et contrôle de la stratégie

Le contrôle de gestion est l’outil privilégié pour détecter un écart


stratégique.

Quand les décisions stratégiques ont été prises, des budgets sont alloués
aux unités opérationnelles de l’entreprise. Des tableaux de bord
formalisant les objectifs hiérarchisés, sont mis en place afin d’assurer la
cohérence entre la stratégie générale, la stratégie par DAS et les
stratégies opérationnelles.

Ces tableaux de bord mettent en évidence les écarts entre les


prévisions et les réalisations et permettent de déclencher des actions
correctrices.

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Conclusion

Le concept de stratégie d’entreprise concerne prioritairement la


Direction de l’entreprise ou son management. Ce cours renseigne sur la
démarche stratégique, le diagnostic stratégique, quelques outils
d’analyses stratégiques et une sélection de stratégies génériques
d’après certains auteurs, notamment PORTER, CHANDLER et ANSOFF.
Une démarche dont l’aboutissement doit permettre à l’entreprise d’être
fixée sur la délimitation et la connaissance maitrisée de son métier,
afin de pouvoir répondre à certaines questions après le diagnostic
effectué sur ses concurrents et les forces de son arène stratégique, en
ayant les réponses justes aux questions suivantes :

 Sur quels segments stratégiques peut et doit se


positionner l’entreprise ?
 Quels DAS choisir ?
 Quelles stratégies choisir pour renforcer sa position
concurrentielle ?

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FIN

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