ADMINISTRACION:

PLANEACION:
Actividad administrativa que involucra:
• Definición de metas de la organización.
• Establecimiento de una estrategia general para alcanzar las metas.
• Desarrollo de un conjunto de planes para integrar y coordinar el trabajo de la
organización.

Puede ser un proceso:

• INFORMAL: no está por escrito; enfocada al corto plazo; especificada para una unidad
organizacional.
• FORMAL: está por escrito, es específica; enfocada al largo plazo; involucra metas
compartidas por la organización.

Propósito:
- Porque así define una dirección, se reduce el impacto de cambio, se minimiza el
desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios utilizados para controlar.
- Reduce la incertidumbre.
- Establece objetivos o estándares que se usan para controlar, sin planificación no
habría ninguna forma de controlar.
- Desarrollamos los objetivos. En la función de control, comparamos el desempeño
actual contra los objetivos, identificamos cualquier desviación importante y
tomamos acciones correctivas necesarias.

TIPOS DE PLANES:
ALCANCE MARCO DE TIEMPO ESPECIFICIDAD FRECUENCIA DE USO

Estratégico Largo plazo Direccional Uso unico

Operacional Corto plazo Especifico Permanente

Planes ESTRATEGICOS: planes aplicables a toda la organización, establece objetivos

generales y posicionan a la organización en términos de su entorno. Tienden a cubrir
periodos más largos.
Planes OPERACIONALES: panes que establecen detalles de cómo se lograran los
objetivos generales. Tienden a cubrir periodos más cortos
Planes a LARGO PLAZO: van más allá de 5 años.
Planes a CORTO PLAZO: cubren menos de un año.
Planes DIRECCIONALES: planes flexibles que establecen guías generales. La flexibilidad inherente
en planes direccionales es evidente.
Planes ESPECIFICOS: planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones.
Tienen sus desventajas, requieren claridad y un sentido de previsibilidad que a veces no
existe.
Planes de USO UNICO: planes que han sido diseñados específicamente para una
situación única y se crean en respuesta de decisiones no programadas tomadas por los
gerentes.
Planes de USO PERMANENTE: planes continuos que proporcionan guías para
actividades repetitivas y que se crean como respuesta de decisiones programadas que
hacen los gerentes.
Factores de contingencia en la planificación:
- Nivel en la organización: La planificación operacional domina las actividades de
planificación de los gerentes de menor nivel. Conforme los gerentes ascienden en
la jerarquía, su papel planificador adquiere una mayor orientación hacia la
estrategia. La planificación de la alta gerencia de las organizaciones grandes es
estratégica. En un negocio pequeño, el gerente realiza ambas.
- Grado de incertidumbre en el entorno: Cuanto más grande sea la incertidumbre
del entorno, los planes tendrán que ser más direccionales y el énfasis se habrá
de dar en corto plazo. Entorno estable: planes específicos. Entorno dinámico:
planes específicos pero flexibles. Objetivos reales: objetivos que en realidad
busca una organización, según lo definen las acciones de sus miembros.
- Establecimiento tradicional de objetivos: los objetivos se establecen en la cumbre
y luego se dividen en metas secundarias para cada nivel de la organización. La
alta gerencia impone sus estándares en todos los que se encuentran debajo de
ella. Mantener la jerarquía de los objetivos: Cadena de medios y fines: red
integrada de objetivos organizacionales en la que los objetivos de más alto nivel,
o fines, están enlazados con objetivos de menor nivel que sirven como medios de
logro.
- Administración por objetivos: Los empleados y los gerentes determinan
conjuntamente los objetivos específicos de desempeño. Se revisa periódicamente
el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos. Las recompensas se asignan
basadas en los objetivos. Elementos clave de la APO: Especificidad de los
objetivos, toma de decisiones participativa, periodo explícito de
evaluación/desempeño, retroalimentación. Cómo establecer objetivos y
desarrollar planes.
¿La APO funciona?: razón de éxito: el compromiso y la participación de la
gerencia. Problemas: No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo que
se requiere volver a establecer objetivos constantemente.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
[Es importante porque afecta a muchas de las decisiones que toman los gerentes.]
Los planes son tomados por las personas de más alto nivel.
ESTRATEGIA: involucra objetivos, políticas y planes para conseguir las metas, establecidos
de tal manera que definan misión y visión.
SE RELACIONA CON:
- Dirección a largo plazo de la organizacion.
- Ventaja respecto a competidores.
- Cambios del entorno empresarial.
- Crecer a partir de recursos y competencias (Capacidad Estratégica).
- Valores y expectativas de partes interesadas.

NIVELES:

CORPORATIVO: determinar en qué negocios debemos participar, determina los papeles que desempeñara
cada unidad de negocios de la organización. (Si una organización está en más de dos líneas de negocios)
DE NEGOCIO: busca determinar cómo competir una corporación en cada uno de sus negocios. Cuando una
org. está en varios negocios diferentes, la planificación se facilita al crear unidades de negocios estratégica,
una unidad estratégica de negocio representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados tendrá
su propia misión, competidores y estratégicas.
FUNCIONALES: busca como apoyar la estrategia a nivel de negocios. Son estrategias correspondientes a las
áreas funcionales como: manufactura, mercadotecnia, recursos humanos, investigación y desarrollo y
finanzas.
FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Proceso en ocho pasos que comprende la planificación estratégica,
la implementación y la evaluación.
Fase 1: identificar la misión actual de la organización, los objetivos y las estrategias.
 Misión: propósito que persigue una organización.
 Visión: corresponde al futuro que esperamos vivir como compañía, nuestro sueño aterrizado,
considerando como base el por qué hacemos lo que hacemos (la misión). La Visión implica el
cómo queremos ver a nuestra organización en el largo plazo, y se formula para ver más allá del
tiempo y del espacio.
Fase 2 y 3: análisis del entorno, el entorno de una organización define las opciones
disponibles para la gerencia. Comprende la identificaron de los factores externos positivos
(oportunidades) y los factores externos negativos (amenazas). Lo que una organización
considere como oportunidad o amenaza depende de los recursos que controla.
Fase 4 y 5: análisis de los recursos de la organización, obliga a la gerencia a reconocer
que cada organización está restringida de aluna manera por los recursos y habilidades
que dispone. Comprende la identificación de los factores internos positivos (fortalezas:
cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que dispone) y
los factores internos negativos (debilidades: actividades que la organización no realiza
bien o recursos que necesita pero no posee). Comprender la cultura de la organización
sus fortalezas y debilidades (las culturas fuertes/débiles tienen efectos diferentes en la
estrategia)
Fases 2 a 5 comprenden el denominado análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas). Con el fin de identificar un nicho estratégico que la organización pueda explotar.
Fases 6, 7 y 8: formular las estrategias (establecer estrategias para los niveles corporativo, de
negocio y funcional), ponerlas en práctica (una compañía no podrá tener éxito si las estrategias no
son puestas en práctica como es debido) y evaluar los resultados (estas acciones fueron
desarrolladas después de evaluar los resultados de estrategias anteriores y de determinar cuáles
cambios son necesarios). El paso 6 se completa cuando la gerencia desarrolle una serie de
estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva.

MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVO: (En qué negocio/s

queremos estar?)
GRANDES ESTRATEGIAS: (FODA) que dependen de la posición de la empresa
(fortalezas valiosas o debilidades criticas) y de la situación ambiental
(oportunidades ambientales o amenazas criticas).
~CRECIMIENTO: busca incrementar el nivel de operaciones de la organización.
(Incluye medidas como mayores ingresos en las ventas, más empleados, mayor
participación en el mercado) El crecimiento puede lograrse mediante la expansión
directa (incrementando internamente las ventas, la capacidad de producción o la
fuerza de trabajo), una fusión (cuando dos o más empresas, generalmente de
tamaño similar, se combinan para formar una sola firma mediante un intercambio
de acciones), la adquisición de empresas similares (cuando una compañía
adquiere a otra por medio de pago en efectivo, de acciones o de una combinación
de ambos) o la diversificación (diversificación relacionada: forma que las
compañías eligen para crecer que comprende fusionarse o adquirir empresas
similares, diversificación no relacionada: forma que las compañías eligen para
crecer que comprende la fusión con la adquisición de empresas no relacionadas o
empresas que no tienen enlace directo con lo que la compañía hace)
~ESTABILIDAD: se caracteriza por la ausencia de cambios significativos (ejemplo:
seguir sirviendo a los mismos clientes, mantener la porción del mercado etc.)
~ATRINCHERAMIENTO: busca reducir el tamaño o la diversidad de operaciones
de la org.
~COMBINACION: es la búsqueda simultánea de dos o más estrategias anteriores
MATRIZ BCG: este enfoque introdujo la idea de que cada una de las unidades de
negocios de una organización podría evaluarse y tratarse en una matriz 2 x 2, para
identificar cuales ofrecen alto potencial y cuales eran un freno para los recursos en la
organización. El eje horizontal representa la participación del mercado y la vertical indica
el crecimiento del mercado anticipado. La matriz BCG supone la existencia de una curva
de experiencia acumulativa (supone que cuando un negocio incrementa la cantidad de
producto elaborado, el costo unitario del producto disminuirá.)

NEGOCIOS VACAS: productos que demuestran un

crecimiento lento (bajo), pero tiene gran participación
en el mercado. Los productos de esta categoría
generan fuertes cantidades de efectivo, pero sus
perspectivas de crecimiento futuro están limitadas.
NEGOCIOS ESTRELLAS: alto crecimiento y gran
participación en el mercado. Productos que se
encuentran en un mercado de rápido crecimiento y
mantiene una participación importante de ese
mercado, pero podrían o no producir un flujo de
efectivo positivo,
NEGOCIOS INCOGNITAS: alto crecimiento, pero baja
participación en el mercado. Productos especulativos
que implican altos riesgos, si tampoco lo requiere en
grandes cantidades, pueden ser redituables.
NEGOCIOS PERRO: bajo crecimiento y baja
participación en el mercado. Esta categoría no produce
mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en grandes
cantidades.

MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL DE NEGOCIO:

(Gerente: cómo va a competir la unidad en el mercado?)
Conjunto de actividades que para las cuales puede fijarse una estrategia común y distinta
a las del resto de las actividades dela compañía.
[Autónoma del resto, pero no independiente, todas estas vinculadas dentro de las
estrategias corporativas de la compañía].
SE PUEDE IDENTIFICAR UN NEGOCIO POR:
• GRUPOS DE CLIENTES: tipo de clientela a la que va destinada el producto o servicio.
• FUNCIONES: hacer referencia a las necesidades cubiertas por el producto o servicio.
• TECNOLOGIA: forma en que la empresa cubre las necesidades de la clientela por
medio del producto o servicio.
- Tienen sus propios competidores

ESTRATEGIAS DE ADAPTACION:
DEFENSORES: estrategia a nivel de negocio que busca estabilidad al producir solo un
número limitado de productos dirigidos a un segmento estrecho del mercado potencial.
Nicho limitado. Se valen de tácticas como precios competitivos o la creación de productos
o servicios de alta calidad y tienden a ignorar desarrollos y tendencias.
BUSCADORES: busca la innovación al encontrar y explotar nuevos productos y nuevas
oportunidades de mercado.
ANALIZADORES: busca minimizar el riesgo al seguir innovaciones competitivas una vez
que han demostrado éxito.
REACTORES: se caracteriza por patrones de decisión inconsistente e inestable. Operan
sin un plan estratégico coherente. Reaccionan a los cambios del entorno y con frecuencia
se meten en situación de crisis. (Responden de manera inapropiada, tienen mal
desempeño, etc.)
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
 Análisis de la industria: Porter propone que algunas industrias son inherentemente
más redituables que otras (más atractivas para ingresar a ellas o pertenecer allí). Son
5 fuerzas competitivas que dictan las reglas, determinan la rentabilidad de la industria,
su estructura de costos y sus requerimientos de inversión de capital:
- Barreras de entradas: este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea,
que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos
competidores al mercado.
- Amenaza de sustitutos: una empresa comienza a tener serios problemas cuando los
sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que
vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo
que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
- Poder de negociación de los compradores: en este punto se tienen problemas cuando
los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que
puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a
tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los compradores están
bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan
incluso una reducción de precios notable.
- Poder de negociación de los proveedores: este “poder de negociación” se refiere a
una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del
poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las
características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc.
- Rivalidad existente: la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa.
 Selección de una ventaja competitiva: los gerentes pueden elegir una de tres
estrategias. Dependiendo de las fortalezas de la organización, la competencia
distintiva y los puntos débiles de sus competidores.
LIDERAZGO DE COSTOS: organización con producción de más bajo costo de su industria.
Son eficientes produciendo.
DIFERENCIACION: única en su industria entre dimensiones valoradas por clientes. No
compite por precio, es un mercado personalizado.
ENFOQUE: busca una ventaja de costos o diferenciación en un sector estrecho de la
industria.
ATASCADOS A LA MITAD DEL CAMINO: organización que no puede competir por
ninguna de las 3.

- LA ACT (administración por calidad total) COMO ARMA ESTRATEGICA: es

un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de
ajustarse o superar las expectativas del cliente. La calidad como estrategia
en diferenciación.
 Estructura: —> ORGANIZAR.
Formal: es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones y
canales de comunicación.
Informal: siempre presente. Estructura que surge de manera espontánea a partir de las
relaciones e interacciones sociales entre las personas de la organización.
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO FORMAL:
• ORGANIGRAMA: Representación grafica de los diferentes puestos de la organización.
• MANUAL DE FUNCIONES: indica las funciones de los puestos.
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: indica procedimientos para realizar determinadas
tareas,
• CURSOGRAMAS: forma gráfica de procedimientos (símbolos), sirve para detectar
errores, repeticiones o demoras innecesarias.

 Componentes:
 Complejidad: la cantidad de diferenciación dentro de una organización. A mayor tamaño, mayor
complejidad (de coordinar a las personas y sus actividades).
 Formalización: grado en el cual una organización depende de normas y procedimientos para
dirigir el comportamiento de los empleados. A mayor tamaño, mayor formalización (mas normas
y reglamentos).
 Centralización: grado en el que las decisiones están concentradas en niveles (alta gerencia).

 Diseño de la organización: es el desarrollo o cambios en la estructura de una organización, proceso

donde los gerentes toman decisiones acerca de la cantidad de complejidad, formalidad y
centralización.

 DIMENSIÓN VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES: Estas estructuras son jerárquicas, con

niveles de graduación de responsabilidad y poder en una dirección y disminución de niveles de
autonomía y autoridad en el orden. Tiene los siguientes aspectos
=UNIDAD DE MANDO:
~CLASICOS: subordinado posee 1 superior, quien es directamente responsable.
~ACTUALIDAD: Matricial (especialistas de distintas áreas dirigidos por un gerente).

=AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
~CLASICOS: poder legítimo, indiscutible, no hay conflicto porque no se discute la decisión.
~ACTUALIDAD: obediencia y aceptación a la autoridad.
Responsabilidad
Operativa: gerente la otorga a los empleados.
Final: no se puede delegar, gerente responsable de acciones de empleados.

Autoridad Lineal: de mando.

Staff: de asesoramiento.

=INTERVALO DE CONTROL: (numero de subordinados que puede tener un gerente para lograrlo eficaz y
eficientemente.)
~CLASICOS: 6 o 7 personas a cargo (número fijo; TAYLOR).
~ACTUALIDAD: no hay número fijo; hay factores de contingencia Tipo de tarea: sencilla (+ a cargo
compleja (- a cargo)
Habilidad de subordinado.
Habilidad del que dirige.

=CENTRALIZACION: (grado en que las decisiones son tomadas por pocas personas.)
~CLASICOS: mucha centralización y varios puestos de control.
~ACTUALIDAD: delegación de tareas por sectores (de finanzas, de producción, etc.).
 DIMENSION HORIZONTAL: estructura de una organización que tiene una dimensión que contempla
como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.

DIVISION DEL TRABAJO:

~CLASICOS: a favor de la división de trabajo, no tienen otra habilidad de la que realizan. Realiza
la misma tarea estandarizada una y otra vez. (Repetitivo)
~ACTUALIDAD: a largo plazo genera aburrimiento, mala productividad.
DEPARTAMENTALIZAR: (agrupar individuos en diferentes unidades para alcanzar las metas.)
 CLASICOS: argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y
agruparse en departamentos. Tipos de departamentalización:
.Departam. FUNCIONAL: agrupar actividades por las funciones.
.Departam. Por PRODUCTOS: agrupar actividades por línea de producto.
.Departam. Por PROCESOS: agrupar actividades en base al flujo de productos o clientes.
.Departam. Por CLIENTES: agrupar actividades en base a clientes comunes.
.Departam. GEOGRAFICA: agrupar actividades en base a un área/región.

 ACTUALIDAD: las organizaciones están reconociendo lo importante que es el servicio al cliente

para tener éxito y responden con una creciente departamentalización por clientes. Las divisiones
departamentales rígidas están siendo remplazadas por agrupamientos híbridos de individuos que
son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos en un arreglo organizacional
conocido como “equipo interfuncional”

 Dimensión espacial: grado en que las unidades comerciales o productivas se encuentran dispersas
geográficamente.
 Modelos genéricos de diseño de organización/diseños extremos:
 Organizaciones mecánicas (o burocracia): estructura que es alta en complejidad, formalización y
centralización. Estructura rígida y estable.

 Organizaciones organizas (o adhocracias): estructura que es baja en complejidad, formalización

y centralización. Estructura de alta adaptabilidad que es ligeramente acoplada y flexible.
 FACTORES DE CONTINGENCIA: variables no controlables que condicionan los parámetros de
diseño y por tanto, en última instancia, la estructura organizativa.
 Estrategia y estructura: la estructura de una organización es un medio para ayudar a la gerencia
a alcanzar sus objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia general de la
organización. Conforme las organizaciones crecen, sus estrategias se vuelven más ambiciosas y
complejas, de manera que la estructura cambia. Una empresa orgánica se adapta mejor porque
es flexible, en cambio la estructura mecánica se adapta a la estrategia de defensor ya que busca
la estabilidad y la eficiencia.
 Tamaño y estructura: el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura.
Organizaciones grandes tienden a tener más especialización, más diferenciación horizontal y
vertical, y más normas y reglamentos que las que tienen las organizaciones pequeñas. La
relación no es lineal, el tamaño afecta la estructura a una tasa decreciente.
 Tecnología y estructura: cada organización utiliza cierta forma de tecnología para convertir
insumos en productos terminados. Para llegar a sus objetivos, la organización se vale de equipo,
materiales conocimientos, individuos experimentados y los combina en cierto tipo y patrones de
actividades. Las estructuras de organización se adaptan a su tecnología. Existen diferentes tipos
de tecnología (Joan Woodwars):
Producción unitaria: La producción de artículos en unidades o lotes pequeños, productos para el
cliente como trajes a medidas, turbinas etc.
Producción masiva: manufacturas en grandes cantidades, incluía fabricantes de grandes
cantidades o producción masiva de productos como refrigeradores o automóviles.
Producción de proceso: producción de proceso continuo como refinería de aceite y químicos.
Vista de Perrow desde dos dimensiones: 1) Variabilidad de la tarea: número de excepciones que
las personas encuentran en su trabajo. 2) Posibilidad de análisis de los problemas: tipo de
investigación de procedimientos que siguen los empleados para responder a excepciones.
Las cuatros celdas de la matriz representan 4 tipos de tecnología: rutinario, ingeniería, artesanal,
y no rutinario. Las tecnologías rutinarias tienen pocas excepciones y problemas fáciles de
analizar, estructura más rígida. Las tecnologías de ingeniería tienen un número más grande de
excepciones, pero pueden manejarse de forma racional y sistemática. Las tecnologías
artesanales tratan con problemas relativamente difíciles, pero con una serie de excepciones
limitada. Las tecnologías no rutinarias se caracterizan por muchas excepciones y con problemas
difíciles de analizar, estructura más flexible.
 Entorno y estructura: el entorno tiene una influencia importante en la estructura, las
organizaciones mecánicas son más efectivas en entornos estables. Las organizaciones
orgánicas se acoplan mejor con entornos dinámicos e inciertos.

CONFIGURACIONES/ APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Estructura simple: un diseño organizacional que es bajo en complejidad y formalización, pero alto en
centralización. Es una organización “plana” ya que generalmente tiene dos o tres niveles verticales,
una distribución informal de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad de
toma de decisiones. Más utilizada en negocios pequeños, es rápida y flexible. Sus debilidades son:
es efectiva solo en negocios pequeños, es arriesgada todo depende de una sola persona.
Estructura funcional: un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas, se basa en las ventajas del ahorro de costos. Se obtiene una economía de escala, se
reduce la duplicación de personas y equipo y hace que los empleados se sientan más cómodos. La
mayor debilidad consiste en que la organización puede perder de vista sus mejores intereses
generales en la búsqueda de metas funcionales.
 Estructura divisional: una estructura de organización integrada por unidades autónomas auto
contenidas. Su fortaleza es que se enfoca en los resultados. La desventaja es la duplicación de
actividades y recursos, incrementa los costos de la organización y reduce la eficiencia.
Estructura basadas en equipos: una estructura de organización integrada por grupos de trabajo o
equipos que desempeñan el trabajo de esa organización. No existe una línea rígida de autoridad
gerencial, más bien los equipos de empleados tienen libertad de diseñar el trabajo mejor les
convenga.
Organización sin fronteras: una organización cuyo diseño no está definido por, ni limitado a, las
fronteras impuestas por una estructura predefinida. Ha descubierto que puede funcionar con
eficiencia y eficacia al romper con las fronteras artificiales. Optimizan sus actividades de trabajo y
pueden responder al mercado agitado y en rápido movimiento.

EL PROCESO ESTRATEGICO (Mintzberg)

PARTES DE LA ORGANIZACION:
 En la base de toda organización se encuentran sus operadores, aquellas personas dedicadas a la
tarea básica de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas constituyen el núcleo de
operaciones. Todas las organizaciones, desde la más grande hasta la más modesta, requieren al
menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos el ápice estratégico,
desde el cual se vigila la totalidad del sistema. A medida que una organización crece, se requieren
más administradores. Entonces se genera una línea intermedia, es decir, una jerarquía de
autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.
Por lo general, al volverse más compleja la organización, se requiere de otro grupo de personas a
quienes llamaremos los analistas. Estas personas también desempeñan tareas administrativas.
Principalmente planean y controlan de manera formal el trabajo de los demás. Estos analistas
componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, lo que llamaremos la tecno estructura. A
su vez, casi todas las organizaciones también agregan unidades administrativas de diversos tipos,
para así proveer varios servicios internos, desde una cafetería o área de correo, hasta una oficina
de asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades, y a la parte de la organización que
conforman, les llamaremos unidades de apoyo estratégico.
Por último, toda organización activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideología. Esta
abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las
organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.
 MECANISMOS DE COORDINACION:
1) Adaptación mutua: logra la coordinación del trabajo mediante la comunicación informal.
2) Supervisión directa: en la que una persona coordina dando órdenes a otros, por lo general surge
cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. Se necesita de un líder.
La estandarización es otro mecanismo para lograr la coordinación. Esto es a través de los estándares que
predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación de su trabajo.
3) Estandarización del proceso de trabajo: determinar procedimientos e instrucciones.
4) Estandarización de resultados: especificaciones no de los medios, sino de los resultados.
5) Estandarización de habilidades: estandarización de conocimientos y habilidades que debe
poseer el empleado.
6) Estandarización de las normas: los empleados comparten creencias y logran coordinarse a
partir de este hecho.
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una
estructura, el que mantiene la cohesión de las organizaciones.

 Configuraciones
 Organización empresarial:

 Organización mecánica:
 Organización diversificada:

 Organización profesional:
 Organización innovadora

 Organizacion politica: surge cuando se “llega a una organización que se caracteriza, al menos
estructuralmente, por lo que carece”.Quiere esto decir que en ella no predomina ningún tipo de
coordinación, ningún nivel interno, tampoco destaca la especialización, se emplea
indistintamente la centralización y la descentralización sin que ninguna de ellas predomine sobre
la otra o sea más estable. En estos casos, es lógico no sólo que surja el conflicto interno, sino
que la organización tenga dificultades para remediarlo. Estas organizaciones no son usuales, y
tampoco funcionan con eficiencia. Simplemente surgen como consecuencia del conflicto
existente en todas las organizaciones.
 Organización misionera: Este tipo de organización tiene una estructura sencilla y poco definida
formalmente, con poca especialización en los puestos de trabajo, con una división del trabajo
difusa, y escasa diferenciación entre los diferentes niveles organizativos y funciones de éstos.
Todo ello se debe a que la guía de acción de esta organización se basa en su ideología, que les
hace mantenerse unidos. A través de la socialización, y más específicamente mediante el
adoctrinamiento, cada miembro conoce sus competencias ya que pueden así identificarse con
las creencias que comparten y les identifican.
Como el único mecanismo de coordinación es la estandarización de las normas, y todos los
miembros de la organización comparten la toma de decisiones, puede afirmarse que nos
encontramos ante un caso extremo de descentralización.
 Variables Dependientes: Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son
afectados por otros factores, por una variable independiente. Las variables dependientes son:
 Satisfaccion: Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacion de
sus caracteristicas.
 Productividad: Medicion del desempeño que incluye la eficiencia y eficacia. Se puede considerar
una organización como productiva en la medida que logre sus objetivos, con el menor de los
recursos posibles.
 Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. (Constituye un costo enorme
para los empleadores).
 Rotacion: Retiro permanente de una organización, puede ser voluntario o no. Una alta tasa de
rotación puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organización, ya que tiene que
reclutar un nuevo empleado, esto genera costos de reclutamiento, selección y entrenamiento.
 Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo: aquella que de manera
voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el
bienestar de la organización o el de sus miembros.
 Comportamiento ciudadano organizacional: comportamiento discrecional que no es parte de los
requerimientos formales de trabajo de un empleado, pero no obstante promueve el
funcionamiento eficaz de la organización.

Positivas: (se espera que aumenten) Negativas: (se espera que disminuyan)
• Productividad. • Ausentismo.
• Satisfacción. • Rotación.
• Responsabilidad social. • Conducta que se aparta de las normas.

Variables independientes según niveles: Presunta causa del cambio de la variable dependiente.
 Variables a nivel de individuo: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas
características que influirán en su comportamiento en el trabajo, tales como las características
biográficas, las características de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad.
Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza
laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto
grande en el comportamiento del empleado.
 Variables a nivel del grupo: el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con
otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones. Como
el liderazgo, conflicto, poder y política, comunicación, equipos de trabajo, estructura del grupo.
 Variables a nivel organización: Los individuos y los grupos conformarán la organización, en
consecuencia los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización
tendrán un impacto que debe analizarse. Las organizaciones son más que la suma de los grupos
que la integran. El diseño de la organización formal, los procesos de trabajo, las políticas de RRHH
de la organización y las prácticas, la cultura interna, entre otros.
 MOTIVACION: La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.

-Necesidad: estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Primeras teorías sobre la motivación

Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow
Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las
siguientes cinco necesidades. Se dice que el individuo va a pasar por diversas
necesidades.
1) Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades
corporales. (Se satisface con dinero – orden inferior)
2) De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales. (Se
satisface con dinero – orden inferior)
3) Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad. (Orden
superior)
4) De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la
autonomía y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la
atención. (Orden superior)
5) De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el
crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción. (Orden superior)

- Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica que, aunque

ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado
en gran parte satisfecha ya no motiva.
Teoría X y teoría Y Mc.gregor
 Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno
básicamente negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo, llamado teoría Y.
Presenta las premisas sobre la naturaleza humana de cada una de estas perspectivas.
- TEORIA X: la suposición de que a los empleados les desagrada el trabajo,
son perezosos, evitan las responsabilidades y debe obligárseles la
autodirección. (Solo se los motiva con dinero)
- TEORIA Y: la suposición de que los empleados son creativos, buscan
responsabilidades y pueden ejercer la autodirección. (Solo se los motiva
con incentivos sociales)
Teoría de la motivación-higiene
 La teoría de que ciertos factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en
el empleo, en tanto que ciertos factores externos se asocian con la insatisfacción.

Factores motivantes (trabajo en sí mismos): factores que incrementan la satisfacción en el

trabajo. – Logro – reconocimiento – crecimiento.
Factores higiene (externos al trabajo): factores que eliminan la insatisfacción. – Lugar –
grupo de trabajo – sueldo – clima.
Para estar motivados tienen que darse los dos factores.

Teorías nuevas sobre la motivación

Teoría de las 3 necesidades
 Las necesidades de logro, poder y afiliación son motivos importantes en un
trabajo.
- Necesidad de logro: impulso de obtener la excelencia, de lograr
algo en relación con una serie de estándares, esforzarse por
tener éxito.
- Necesidad de poder: necesidad de hacer que otros se
comporten de una manera en la que ellos no habrían actuado
diferente.
- Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales
amistosas y estrechas.
Teoría de metas
 Las metas específicas incrementan el desempeño y las metas difíciles, cuando son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeño que con las metas fáciles.
Teoría de reforzamiento
 El comportamiento está en función de sus consecuencias. Tiene causas externas. Lo
que controla el comportamiento son los “reforzadores”, consecuencias que cuando
vienen inmediatamente después de una respuesta, incrementan la probabilidad de que
el comportamiento repita. Se motiva por la consecuencia del logro de las metas.
Teoría de expectativas
 La teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la
experiencia de que al acto lo seguirá un resultado determinado y con base en el
atractivo que ese resultado tenga el individuo. Incluye 3 variables o relaciones:
- Esfuerzo – desempeño: probabilidad percibida por el individuo de que el
ejerce cierta cantidad de esfuerzo obtendrá cierto nivel de desempeño.
- Desempeño – recompensa: grado en el cual el individuo cree que
desempeñarse a un nivel particular es útil para llevarlo a la consecución
de un resultado deseado.
- Recompensa – fines individuales: importancia que el individuo da al
resultado potencial o recompensa que puede alcanzar en el trabajo.
Teoría de la equidad
 Teoría de que un empleado compara sus aportaciones y resultados de su trabajo con
las de personas importantes y busca corregir cualquier inequidad. (Comparaciones:
otro – sistema – “yo”)