ESTRATEGIA COMPETITIVA Complementacién del lado de la oferte Si un proveedor encuentra més atractivo ei mercado al estar presente otro cliente, éste es su complementador. Cuando lo encuentra menos atractivo, es su_ competidor. American ielines y Delta son complementadoras con relacién a Boeing, al re- pattisse entre ellas el costo de disefio de un nuevo modelo de aeroplane. tans, ‘Compaq y Dell son complementadozas en relacién con Intel, por cuanto el costo de desaniollar una nueva microficha (chip) se distribuye entre varios clientes, A la vez, son competidores por el limitado niimero de unidades de una nueva mictoficha {que pone Intel en el mercado. Los elementos del juego El paradigma de coopetencia presenta la interaccién entre empresas como un juego que puede ser de ganar-ganar, no siempre de ganar-perder. A veces puede resultar en perder-perder. Los elementos del juego son: los jugadores, los valores agregadlos, las reglas, las tacticas yla extensién, Los tipos de jugadores presentes se han definido anteriormente al hablar de la red de valores: clientes, proveedores, complementadores y competidores, ademas de la propia compatil. Valor agregado La presencia de un jugador en el juego de los negocios tiene un determina~ do valor. El valor agregado al juego por un jugador viene dado por el tamafio del negocio (volumen de ventas total) cuando esté participando en el juego, menos el mismo tamatio cuando no lo esta. Por ejenaplo, Mayesa, una empresa venezo- lana, desarrolls el mercado colombiano de mayonesa al invertir fuertemente en publicidad. Los fabricantes locales se beneficiaron de la ampliacién del merca- do. La presencia de Mavesa agregé més valor al mercado que el que capté para simisma, Reglas ‘Muchas de las reglas del juego de los negocios estan establecidas en las leyes y las practicas comerciales aceptadas, y son 's de cambiar. Los contratos esta~ blecen reglas de juego que si se pueden cambiar. Es cnestién de escribir y negociar Jas clausulas adecuadas. Con los clientes se puede establecer, por ejemplo, una clausula de cliente més favorecido que les otorga las mejores condiciones que la empresa esté dispuesta a ofrecer, o una cléusula de igualar las condiciones oftecidas por los competidores. Los programas de viajeros, frecuentes en Jas ineas aéreas, y las liquidaciones de es- taciéi de mercancia son parte de las reglas del juego. Desde el punto de vista del cliente, la clausula de cliente més favorecido le permite beneficiarse de cualquier28 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA, trato mejor que se conceda a otros clientes, garantizando no quedar en desven- taja frente a un rival. Por otra parte, hace més dificil para los clientes obtener un trato especial. Con los proveedores, as cléusulas de suministro exclusivo, suministro pre- ferente y compra garantizada por una multa son ejemplos frecuientes de reglas de juego. Tacticas El juego de los negocios transcurre en una niebla (informacién incompleta y Poco confiable), y en él las percepciones son fundamentales. Manipular las per- cepciones de los demas jugadores es parte importante del juego. Puede convenir disipar la niebla y crear certeza en otros incrementando la credibilidad, Para ello se pueden offecer garantis, dar muestras gratis, gastar en anuncios o aceptar pa- gon funcién de rendimiento, Igualmente, se puede pedir a otros que demuestren su credibilidad. Hay que recordar que lo que no se hace también envia una sefial Asimismo, se puede negociar en ja niebla con ventaja e, incluso, aumentar la nie- bla creando confusion mediante complejos ardides de precios. Se pueden ocultar los precios altos, disimulat los precios oportunistas, ocultar los precios bajos para ‘mantener la imagen de calidad, dando descuentos, Estas tretas incrementan los costos (costes) administrativos, confunden al consumidor y le dan la oportunidad «los competidores para hacer otro tanto. Extensi6n ‘Todo juego tiene sus limites, pero son limites mentales mis que reales. Todo juego esté relacionado, actual o potencialmente, con otros juegos. FI juego en un Jugar afecta el juego en otros lugares, y el juego de hoy afecta el de mafiana. Exis- ten vinculos posibles entre juegos a través de los jugadores, los valores agrezedos, las reglas y las ticticas. Ampliar la “torta” (el marcada) Amenudo aun jugador le conviene ampliar el juego trayendo a él nuevos ju- gadotes: nuevos clientes, nievos proveerlores, nuevos complementadores ¢, incluso, nuevos competidores. ‘ ‘Traer mas clientes Incorporar nuevos clientes incrementa las ventas, pero también aumenta el poder negociador del vendedor al disminuit la dependencia de un némero redu- cido de clientes. Esto puede traducirse en mayores ganancias para el vendedor. ilo ¢s cierto, tanto cuando no hay competidores como cuando los hay. Para traer clientes se puede educar al mereado. Hacecles vera los clientes poten- ciales las bondades del producto a través de la publicidad y la promocién, comoESTIATEGIA CORMPETITIVA esté ocurriendo en el servicio de telefonia mévil celular. También sees puede pax gar por jugar, por ejemplo, mediante ofertas de introduccién a bajo preciv, que pueden no cubrir el costo del producto. Las empreses subsidian el precio de ven- tade los teléfonos celulares a nuevos abonados. Algunios locales noctaznos ofte- cen entrada libre, y hasta bebidas gratuitas, a los primeras clientes, puesto que al piiblico no le gusta entrar a un local vacto. Muchos vendedores subsidian a una parte de sus compradores para aumentar su base de clientes, por ejemplo, los des- cuentos en boletos aéteos a personas de la tercera edad. Por ultimo, la empresa puede convertirse en su propio cliente, mediante la integracién vertical aguas aba~ jo. Un fabricante de automéviles puede entrar en el negocio del alquiler de autos sin chofer. Un productor de papel puede dedicarse a ls fabricacién de cuadernos. Traer mas proveedores Cuando hay varios proveedores ninguno de ellos es indispensable, fo cual re- duce sn poder de negociacién y beneficia al compracor. Para ello se puede pagar, los nuevos proveedores para que jueguen, ofreciéndoles condiciones de compra favorables en los precios y términos de pago. Formar cosliciones de compra per- mite colocar pedidos mayores y més atractivos, lo cual puede animar a nuevos proveedores 2 entrar en el juego. La empresa también pede convertirse en su pro- pio proveedor mediante la integracién vertical aguas arriba, de manera de asegu- rar el abastecimicnto, ala vez que crea competencia y conoce por dentro el negocio del proveedor. Traer complementadores i Cuando 1a empresa trae complerentadores aumenta su valor agregado, Pue- de ayudar a organizar los clientes en una coalicién que les permita obtener mejo- res condiciones ea la compra de complementos, a la vez que hace mas atractivo el mercado para los complementadores. Los vendedores de autos, a menudo, facili- tam Ia compra de pélizas de seguros. Seles puede pagar por jugar, bsorbiendo una parte del costo, o incorporar el complemento en su producto, como han hecho con sl ceteal en hojelas algunos fabricantes de yogus, o en el caso de los progra- mas incotporados en las computadoras. La empresa puede entrar en el juego, pro- duciendo los complementos. Muchas veces no se puede confiar en otros para que produzcan y fijen un precio atractivo alos complementos necesatios. Sin embar~ g0, producir el complemento puede significar una’diversificacién no deseable. Puede ser mejor formar una alianza con los complementadores o adquirir una posicién accionaria en las empresas que producen los complementos. Traer competidores, : Tal vez la empresa crea que no necesita competicores, pero sus clientes segu- ramente piciisasi distinto. Sony y Apple se negaron a dar licencia de sus sistemas Betamaxy McIntosh, mientras que Matsushita ¢ 18M crearon competidores para ag