LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:

PERT / CPM

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LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: PERT/CPM

La administración de proyectos pertenece a los modelos de redes y específicamente a las técnicas de programación
por redes. Cualquier modelo de redes es considerado como un caso especial del modelo de programación lineal. Los
modelos de programación por redes incluyen las técnicas PERT/CPM.

Las técnicas del PERT/CPM tienen las siguientes características:

 Gran aplicabilidad a problemas reales.
 Interpretación visual.
 Posibilidad de usar algunos software para resolverlos (Microsoft Project, WinQSB, Storm, etc.)

En forma general, las técnicas PERT/CPM son usadas en la administración de proyectos para planear, programar,
controlar y evaluar proyectos, especialmente los complejos.

Un proyecto es cualquier trabajo donde se requiera hacer un conjunto de actividades (tareas u operaciones)
interrelacionadas entre sí, para lograr un objetivo específico y temporal sujeto a especificaciones propias del
desarrollo del proyecto y de calidad, así como a restricciones de tiempo y costo. En cualquier proyecto, la
organización de las actividades dada por su secuencia de realización, es esencial para minimizar la duración y el
costo del mismo.

Las características que debe tener un proyecto son:

 Tener un objetivo temporal. Generalmente, el objetivo del proyecto es de corto plazo, asignado en función
de las necesidades de la organización que le da carácter temporal, es decir, que el proyecto termina al
lograrse el objetivo. Es por esto que se enfatiza en la programación de fechas de inicio y terminación de las
actividades.
 El objetivo debe ser específico y medible. Esta característica da la base para evaluar el avance futuro del
proyecto ya que permite comparar los logros reales contra los planeados.
 El proyecto tiene restricciones de tiempo y presupuesto. Las restricciones de tiempo son expresadas en
términos de la fecha de inicio del proyecto, fecha de terminación del mismo y de las duraciones de las
actividades; las restricciones del presupuesto para financiar el proyecto, se forman al comparar el costo de
los recursos demandados contra los recursos financieros disponibles por la organización.

Con un pequeño ejemplo se puede clarificar que es y que no es un proyecto. Un proyecto es la instalación de un
centro de cómputo, tiene una duración temporal con un inicio y una terminación; pero la administración operativa del
mismo no es un proyecto, no tiene una duración temporal ya que esta administración existirá mientras exista el centro
de cómputo.

Para tener una adecuada administración de proyectos, se requiere definir a un administrador del proyecto que sea el
responsable de planear y coordinar todo lo relativo al mismo como:
 Definir el objetivo del proyecto.
 Listar todas las actividades que se deben hacer para lograr el objetivo del proyecto.
 Definir la secuencia de las actividades.
 Determinar la duración de cada actividad.
 Establecer los responsables para cada actividad y dónde se hará ésta.
 Calcular la fecha límite para terminar cada actividad y conocer las actividades críticas que fijan la fecha
límite para terminar el proyecto.
 Calcular el costo del proyecto para hacer el presupuesto requerido para el mismo.
 Dar seguimiento al proyecto para evaluar los avances en cuanto al tiempo y el costo.

Algunos campos donde se han utilizado con éxito la administración de proyectos, ha sido en la construcción de obras,
diseño de nuevas plantas, incremento de la capacidad de producción, instalación de maquinaria, programas de
mantenimiento y conservación de edificios, maquinaria y equipos, estudios de mercado, investigación y desarrollo de
nuevos productos, lanzamiento de nuevos productos al mercado, planeación de utilidades, proyectos espaciales y
militares.

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PERT significa técnica de revisión y evaluación de proyectos (project evaluation and review technique) y el CPM
significa método del camino crítico (critical path method). Actualmente, se consideran como una unidad las técnicas
del PERT/CPM ya que tienen la misma metodología de solución. Sin embargo, existe una diferencia fundamental
entre ellos, la forma de calcular la duración de las actividades.

PERT es una técnica probabilística que se usa en proyectos donde hay incertidumbre en la duración de las
actividades, donde no existen estudio de tiempos ni datos históricos y es evidente la variación que se puede tener en
la duración de las actividades. Debido a estas posibles variaciones en los tiempos de las actividades, el PERT trabaja
con un tiempo esperado de la actividad. Se fundamenta en la distribución de probabilidades Beta, que calcula el
tiempo esperado (TE) de la actividad y su desviación estándar () con las siguientes fórmulas:

o  4m  p
Tiempo esperado TE =
6

po
Desviación estándar =
6

donde o = Tiempo optimista, ideal o de urgencia (condiciones más favorables)

m = Tiempo más probable
p = Tiempo pesimista (condiciones menos favorables)

El CPM se utiliza en proyectos donde se conoce con certidumbre las duraciones de las actividades por lo que es una
técnica determinística, no considera la existencia de posibles variaciones en los tiempos de las actividades.
Generalmente se tienen estudios de tiempos, datos históricos, procesos más o menos estables o cualquier otra base
para considerar los tiempos con certidumbre. El CPM se caracteriza por tener un solo tiempo y en el ambiente de
manufactura es frecuente utilizar el tiempo estándar de producción como un dato determinístico.

Se estudiarán dos enfoques del PERT/CPM:

 Proyecto normal o proyecto a tiempo esperado.
 Proyecto reducido o proyecto a tiempo óptimo.

A continuación se presenta un ejercicio para ilustrar los tres enfoques mencionados:

FABRICACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO.

Una empresa ha recibido de un cliente importante, un pedido para la fabricación de un nuevo producto. La
duración y el costo total de este proyecto de fabricación es desconocido por el director general, quién tiene
que decidir en una semana si acepta o no el nuevo pedido. Para tomar una decisión, la dirección general
quiere conocer los tiempos y los costos de las actividades de este proyecto, mediante un plan que propongan
los propios gerentes de los departamentos involucrados. Es importante la estimación que se haga del tiempo
y costo de las actividades del proyecto, ya que el contrato será de utilidad fija sin ninguna cláusula que
permitan hacer reajustes por modificaciones posteriores. La dirección general pidió a los gerentes un plan
para analizar la conveniencia de aceptar o no la propuesta, por lo que decide mantener en secreto la fecha de
entrega que está requiriendo el cliente, así de esta forma, cree tener una respuesta más exacta.

Después de tres días de análisis, los gerentes de los departamentos presentaron al director general los
siguientes datos de tiempo y costo para las actividades del proyecto como se muestra en la tabla 1:

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 Actividad Tiempo Tiempo Tiempo Costo Costo
Actividad Posterior Optimista más Probable Pesimista Normal Urgencia
(semanas) (semanas) (semanas) (miles $) (miles $)
A. Estudio de componentes del producto D 3.0 3.5 4.5 8 10
B. Localización de los proveedores E, H 4.0 5.0 6.0 15 20
C. Diseño del producto F 3.5 4.5 6.0 25 32.5
D. Evaluación de los proveedores G 2.0 2.2 3.5 4 6
E. Localización y evaluación maquiladoras G 3.0 3.5 4.5 6 7.5
F. Pruebas de laboratorio del prototipo I 8.0 9.0 12.5 45 60
G. Selección de trabajos subcontratados - 7.5 8.5 11.5 35 50
H. Especificaciones finales del prototipo I 6.0 7.5 12.0 30 40
I. Fabricación y entrega del pedido - 7.5 9.0 12.5 35 42.5

Tabla 1. Tabla de datos del problema.

También se calculó un costo fijo para la empresa de $1,000 semanales.
El director general les pide a sus gerentes, contestar las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la red para el proyecto normal?

La construcción de la red del proyecto normal está orientada a calcular la duración, el costo y la ruta crítica del
mismo. Antes de proceder a realizar la red del proyecto, es necesario explicar dos conceptos necesarios para este fin:
el listado de actividades y sus secuencias.

Listado de actividades.
De acuerdo con el objetivo específico establecido para el proyecto, se tiene que listar todas las actividades que
son necesarias para lograr este objetivo. Es más importante listar todas las actividades que tiene el proyecto
que ponerlas inicialmente en orden, ya que esto se puede hacer posteriormente cuando se determinen las
secuencias de las mismas.
Es conveniente asignar un código a cada actividad para referirse en forma más rápida a cualquiera de ellas en
vez de utilizar su propia descripción.

Secuencia de actividades.
La secuencia es simplemente la interrelación que existe entre las actividades del proyecto para lograr el
objetivo establecido y con esto se define la estructura de la red. La red expresa el orden necesario o la
organización requerida de las actividades del proyecto para lograr el objetivo. Estas secuencias pueden ser
definidas por la misma naturaleza, la tecnología o por las personas, generalmente el líder del proyecto.
La secuencia de las actividades se puede establecer mediante dos formas: por actividades y por nodos.
La secuencia por actividades puede ser de dos tipos: posterior y anterior. Estas dos secuencias suelen
nombrarse con diferentes sinónimos, por ejemplo una secuencia anterior puede nombrarse como actividad
precedente, antecesora, precursora, predecesora, antecedente, antepuesta, con antelación, etc., así como una
posterior puede ser una procedente, ulterior, consecutiva, subsiguiente, sucesiva.
Una secuencia posterior indica, que después de tener hecha una actividad, qué actividad ó actividades se
pueden hacer. Mientras que una secuencia anterior indica, que para hacer esa actividad se requiere haber
hecho otra u otras actividades.
Sin embargo, existe una relación estrecha entre los dos tipos de secuencia que nos permite, en la tabla de
datos del problema, leer una secuencia anterior como una posterior y viceversa, si se lee la secuencia de la
tabla en sentido inverso.
La secuencia por nodos dice, en forma directa, en que nodo inicia y en que nodo termina la actividad. Esto
implica tener los nodos numerados. Para poner un número a los nodos, se pueden numerar en forma de
columna o en forma de renglón.
En la tabla de datos del problema presentado, se tiene una secuencia de actividades posteriores. En otros
proyectos se pueden tener diferentes secuencias, por ejemplo una secuencia anterior o una por nodos. Pero
sea cual sea el tipo de secuencia que se tenga, servirá de base para construir la red del proyecto.

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Para construir la red de un proyecto es necesario tener en cuenta los siguientes conceptos:

Concepto de nodo y actividad.

Se considera el nodo, llamado también nudo o evento, como una figura geométrica que no tiene un significado
real, ni duración, ni costo. Simplemente es una referencia para presentar el inicio o la terminación de una
actividad y que sirve para expresar la estructura de la red.
La actividad, llamada también tarea, se representa mediante una flecha con línea continua, que tiene una
duración y un costo ya que consume algún tipo de recursos (mano de obra, energía, materiales o capital). La
flecha expresa la actividad sin que su longitud exprese su duración ya que no está con una escala de tiempo.
Sobre la flecha se pone el código de la actividad y abajo se pone su duración.
Existe también la actividad ficticia, llamada también actividad fantasma, que se representa por una flecha con
línea punteada. Esta actividad no tiene tiempo ni costo, no consume recursos y simplemente es un conector de
actividades para lograr la secuencia del proyecto.

Toda actividad debe iniciar y terminar en un nodo al igual que el proyecto.

Siempre que se ponga una actividad en la red, ésta debe iniciar en un nodo y terminar en otro. Esto también se
aplica a la red del proyecto que debe tener solo nodo de inicio y otro de terminación. A este enfoque se le
llama actividades por arcos. También existe el enfoque contrario, las actividades por nodos, donde el nodo
representa la actividad y la flecha representa el nodo. Aquí se utilizará el enfoque por arcos.
Existen diferentes simbologías para representar a un nodo. En este trabajo se representa a un nodo, como un
circulo dividido en tres partes; en la parte superior se pone el número del nodo, en la parte izquierda del nodo
donde inicia la actividad se pone el tiempo más próximo de inicio (TPI) y en la parte izquierda del nodo donde
termina la actividad se pone el tiempo más próximo de terminación (TPT). En la parte derecha del nodo donde
inicia la actividad se pone el tiempo más alejado (TAI) y en la parte derecha del nodo donde termina la actividad
se pone el tiempo más alejado de terminación (TAT).
A continuación se presenta gráficamente estos conceptos en la Figura 1:

Fig. 1
Nodo, actividad, TPI, TAI, TPT y TAT

Prohibida la relación tipo “anillo”.

Dos actividades diferentes no pueden iniciar y terminar en un mismo nodo ya que se forma una relación de
anillo que es prohibida. En la Figura 2 se presenta una relación tipo anillo.

Fig. 2
Relación prohibida tipo anillo

La relación tipo anillo se soluciona utilizando una actividad ficticia para romper este efecto, como se muestra a
en la Figura 3.

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 Fig. 3
Solución de la relación anillo

Respetando estas reglas básicas y con los datos dados en el problema, se puede construir la red del proyecto normal
en un primer bosquejo inicial (ver Figura 4). A partir de este bosquejo se puede depurar la red del proyecto al quitar
las actividades ficticias innecesarias.

Fig. 4
Bosquejo inicial de la red del proyecto normal

Las actividades ficticias en una red pueden ser de dos tipos: necesarias e innecesarias. La actividad ficticia necesaria,
es impuesta por la secuencia del propio proyecto por lo que no se puede quitar sin alterar dicha secuencia. Por el
contrario, una actividad ficticia innecesaria se puede quitar sin alterar la secuencia del proyecto. En la Figura 5 se
muestra la red del proyecto rediseñada al quitar las actividades ficticias innecesarias.

Fig. 5
Red rediseñada del proyecto normal

2. Exprese la secuencia del proyecto normal por actividades anteriores y por nodos, por un diagrama de
secuencia y por una matriz de secuencia.

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Existen diferentes formas de expresar las secuencias de un proyecto, las más comunes son: las secuencias por
actividades (posteriores o anteriores) y por nodos, por un diagrama de secuencias y por una matriz de secuencias.
Secuencia por actividades anteriores y por nodos.
Con base en el rediseño de la red del proyecto, fácilmente podemos obtener la secuencia por actividades
anteriores y por nodos como se muestra en la Tabla 2:
Actividad Actividades Nodos
Anteriores
A - 1-2
B - 1-3
C - 1-4
D A 2-5
E B 3-5
F C 4-6
G D, E 5-7
H B 3-6
I H, F 6-7

Tabla 2. Secuencia por actividades anteriores y por nodos

Diagrama de secuencias.
Este diagrama sirve para visualizar rápidamente la interrelación que existe entre las actividades del proyecto,
quedando en la forma que se muestra en la Figura 6.

Fig. 6
Diagrama de secuencia para el proyecto normal

Una variante del diagrama de secuencias es diagramar las actividades por nodos. La red del proyecto en este
formato quedaría como se muestra en la Figura 7.

Poner Figura 7: red por nodos

Matriz de secuencias.
La matriz de secuencia es una tabla que muestra gráficamente la interrelación entre las actividades del
proyecto. Se recomienda utilizar esta matriz, cuando se quiere registrar directamente en el campo de
observación la secuencia de las actividades, como en los proyectos CPM aplicados a manufactura, donde se
registra el proceso de fabricación con todas sus operaciones observadas directamente en la planta.

Para ejemplificar está técnica, se expresa el problema dado con una matriz de secuencias como se muestra en
la Figura 8.

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 Fig. 8
Matriz de secuencias para el proyecto normal

4. Calcule la duración, el costo y la ruta

4.- crítica para el proyecto normal.

Para solucionar un proyecto normal es necesario tener la red del proyecto. En este caso, ya se conoce la estructura
de la red del proyecto pero falta completarla con la duración de las actividades.

En la Tabla 1 se muestran tres datos de tiempo para el problema, el tiempo optimista, el tiempo más probable y el
tiempo pesimista. Estos datos indican que el problema es un PERT por el hecho de tener tres tiempos para las
actividades. Para ejemplificar el cálculo de los tiempos esperados de las actividades del proyecto, se presenta el
cálculo para la actividad A:
o  4m  p 3  4(3.5)  4.5
Actividad A TE = = = 3.6
6 6
En la Tabla 3 se muestran los tiempos esperados para las actividades del proyecto redondeados a un decimal.
Tiempos
Actividad Esperados
(semanas)
A 3.6
B 5.0
C 4.6
D 2.4
E 3.6
F 9.4
G 8.8
H 8.0
I 9.3

Tabla 3. Tiempos esperados de las actividades

A cada actividad del proyecto se le pone su correspondiente tiempo esperado en la red del proyecto. Con esto se
tiene la base para calcular la duración del proyecto normal y la ruta crítica del mismo.
La metodología para calcular la duración del proyecto, partiendo que ya se tiene la red del proyecto con sus
actividades y sus tiempos esperados:
 Comenzar con el nodo de inicio del proyecto con el tiempo más próximo de inicio (TPI) en cero.
 Calcular los tiempos más próximos de terminación (TPT) para cada nodo de la red. El TPT del nodo
al que llega la actividad, se calcula sumando la duración de la actividad al TPI del nodo de donde
dicha actividad.
 Si a un nodo llegan varios caminos, se escogerá aquel que tenga la mayor duración y ese será el
valor del TPT que se pondrá en el nodo. Es recomendable en este caso, poner a un lado de la
actividad, el valor con el que llega cada camino al nodo.

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 En resumen, cuando se calcula la duración de la red, nos movemos en el sentido de las flechas de las
actividades, del nodo de inicio al nodo final del proyecto, sumando la duración de la actividad y escogiendo el
camino con duración mayor cuando llegan varios caminos a un nodo.

La metodología para calcular la ruta crítica del proyecto es la siguiente:

 Fijar en el nodo final del proyecto el tiempo más alejado de terminación (TAT) que será el mismo valor
que se tenga como TPT para este nodo. Por ejemplo, en la red que se muestra en la Figura 8, se
tiene 23.3 como la duración del proyecto (TPT del nodo 7), entonces se fijará este mismo valor 23.3
como el TAT del nodo 7.
 Calcular los tiempo más alejados de inicio (TAI) para cada nodo de la red. Se hace el proceso inverso
al que se hizo para calcular la duración del proyecto. Ahora nos movemos del nodo final al nodo inicial
del proyecto, contra el sentido de las flechas, restando la duración de la actividad y escogiendo el
valor menor cuando llegan varios caminos a un mismo nodo.
 Calcular la ruta crítica del proyecto normal. La ruta crítica, llamado también camino crítico, está
formado por aquellas actividades que no tienen ninguna posibilidad de retrasarse ni en su inicio ni en
su terminación, por lo que se tienen que hacer estrictamente en los tiempos señalados ya que no
admiten ningún tipo de demora. Estas actividades críticas se caracterizan por tener una holgura de
cero y forman la ruta crítica del proyecto que es un camino continuo desde el nodo de inicio hasta el
nodo final. La importancia de la ruta crítica es que controla la duración de todo el proyecto. Sin
embargo, es importante conocer las holguras que tienen las actividades no críticas para una mejor
administración del proyecto.

Para calcular el costo del proyecto normal. Para calcular el costo total, se suma el costo normal. El costo
normal es la sumatoria de la columna del costo normal de la tabla de datos (ver Tabla 1) y el costo fijo es la
multiplicación de la duración del proyecto por el costo fijo dado en el problema. Es conveniente aclarar que no
siempre se da en un problema los costos fijos o simplemente se pueden omitir dependiendo de la importancia
que se les de.

En la Figura 8 se muestran los cálculos para la duración esperada del proyecto y la ruta crítica del mismo.

Fig. 8
Cálculo de la duración del proyecto normal

Duración esperada del proyecto normal = 23.3 semanas.

Ruta crítica del proyecto normal = C, F, I
Costo total del proyecto normal:
Costo normal = $ 203,000
Costo fijo = 23,300 = 23.3 (1,000)
$ 226,300
En este problema que se presenta, solo se va a considerar solo el costo normal. Se omiten los costos fijos.

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5. Desarrolle la tabla de tiempos, el gráfico de Gantt y la gráfica de la red media para el proyecto normal.

Existen diferentes formatos para expresar la misma información que ya se tiene calculada en la red del proyecto. Los
formatos más comunes son: la tabla de tiempos y el gráfico de Gantt.

Tabla de tiempos.
La tabla de tiempos es otro formato que se utiliza para expresar la misma información que se tiene en la red
del proyecto. Este formato es utilizado por algún software que no tiene capacidad para hacer gráficos, por
ejemplo el paquete Storm. En la Tabla 4 se muestra la información para cada actividad del tiempo esperado, el
tiempo más próximo de inicio (TPI), el tiempo más alejado de inicio (TAI), el tiempo más próximo de terminación
(TPT), el tiempo más alejado de terminación (TAT) así como sus holguras (H).

TE TPI TAI TPT TAT H

Actividad
(semanas) (semanas) (semanas) (semanas) (semanas) (semanas)
A 3.6 0 8.5 3.6 12.1 8.5
B 5.0 0 1 5 6 1
C 4.6 0 0 4.6 4.6 0 Crítica
D 2.4 3.6 12.1 6 14.5 8.5
E 3.6 5 10.9 8.6 14.5 5.9
F 9.4 4.6 4.6 14 14 0 Crítica
G 8.8 8.6 14.5 17.4 23.3 5.9
H 8.0 5 6 13 14 1
I 9.3 14 14 23.3 23.3 0 Crítica

Tabla 4. Tabla de tiempos para el proyecto normal.

Gráfico de Gantt.
El gráfico de Gantt es otro formato que presenta la misma información calculada en la red del proyecto y la que
muestra la tabla de tiempos. Este formato es el más usual, ya que visualiza toda la información del proyecto
para una mejor administración del mismo.
Existen paquetes como el microsoft project que es un software poderoso, especialmente diseñado para
eficientar la administración de los proyectos, convirtiendo a la computadora en una herramienta que brinda un
gran apoyo. En otros tipos de paquetes se pueden encontrar diferentes formatos y presentaciones del gráfico
de Gantt pero la esencia de la interpretación sigue siendo la misma.
Sin embargo, si hace esta gráfica manualmente sirve igualmente, y se pueden hacer pequeñas adaptaciones
que ayuden a la administración del proyecto como se muestra en la Figura 9.

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
S e m a n a s
A
B
C
D
E
F
G
H
I

10
 Fig. 9
Gráfico de Gantt para el Proyecto Normal

2. Desarrolle el Gráfico de la Red Media para el Proyecto Normal.

Otro formato poco utilizado es el “Gráfico de la Red Media” que presenta la misma información que los otros
formatos. Las reglas para este gráfico son, que ninguna actividad se puede representar hacia atrás ya que se
utiliza una escala de tiempo y que las holguras de las actividades se representen con líneas punteadas. A
continuación se presenta este formato:

Fig. 10
Gráfico de la red Media para el Proyecto Normal

8. Interprete la solución del Proyecto Normal obtenida a través de

8.- cualquiera de los formatos anteriores.

9. Calcule la probabilidad de terminar el proyecto en:

a) 25.6 semanas o menos.
b) Menos de 20 semanas o igual.
c) Entre 21 y 22.5 semanas.
d) Entre 21 y 25.6 semanas.
e) Entre 24 y 25.6 semanas.
f) 25.6 semanas o más.
g) Más de 30 semanas.
h) 30 semanas o menos.
i) 18 semanas o menos.
j) como máximo en 23.3 semanas.

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Calcule la duración del proyecto si se quiere un nivel de confianza en su terminación de:
a) 95%
b) 97%
c) 99.9%
d) 99.97%
e) 99.99% (100%)

11.- Desarrolle la ojiva de probabilidades “menor que” y “mayor que”.

12.- Utilizando la ojiva de probabilidades “menor que”, desarrolle las siguientes aplicaciones:
a) Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o menos.
b) Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o más.
c) Probabilidad de terminar el Proyecto Normal entre 24 y 25.6 semanas.
d) Probabilidad de terminar el Proyecto Normal como máximo en 23.3 semanas.
e) Con un nivel de confianza del 95%, calcule la duración del Proyecto Normal.
f) Con un nivel de confianza del 100%, diga la duración del Proyecto Normal.

B. “PRESUPUESTO” DEL PROYECTO NORMAL.

13.- Desarrolle para el Proyecto Normal, la tabla del presupuesto semanal en base al tiempo más
próximo de inicio (TPI).

14.- Desarrolle para el Proyecto Normal, la tabla del presupuesto semanal en base al tiempo más alejado
de inicio (TAI).

15.- Desarrolle para el Proyecto Normal, la tabla del presupuesto mensual en base al tiempo más
próximo de inicio (TPI).

C. “EVALUACIÓN DE LOS AVANCES” DEL PROYECTO NORMAL.

16.- Evalúe el Proyecto Normal a las 4 semanas de iniciado, en base a la tabla del presupuesto semanal con el
tiempo más próximo de inicio (TPI) y diga en cuánto está dentro o fuera del presupuesto cada actividad y el
proyecto mismo, considerando los siguientes costos reales a la fecha:

Costo real a la fecha

Actividad (miles $)
A 8.0
B 14.1
C 22.0
D 0.3
E 0.5

17.- Sin basarse en ninguna tabla de presupuesto, evalúe el Proyecto Normal, en base al tiempo más alejado de
inicio (TAI), a las 12 semanas de iniciado y diga en cuánto está dentro o fuera del presupuesto cada
actividad y el proyecto global. Considere los siguientes costos reales a la fecha:

12
 Costo real a la fecha
Actividad (miles $)
A 8.0
B 14.8
C 25.1
D 4.0
E 6.0
F 25.0
G 15.5
H 18.7
I 1.1

18.- Considerando la tabla de presupuesto mensual y semanal en base al tiempo más próximo de inicio (TPI),
haga la evaluación del Proyecto Normal a los 2 meses de iniciado y diga en cuánto está dentro o fuera de
presupuesto el proyecto. Considere el mes de cuatro semanas y los siguientes costos reales a la fecha:

Costo real a la fecha

Actividad (miles $)
A 8.0
B 14.8
C 25.1
D 4.0
E 5.0
F 20.0
H 10.7

1.- PROYECTO A TIEMPO ÓPTIMO (PROYECTO REDUCIDO).

19.- A través del método corto, calcule la duración mínima y el costo total mínimo para el Proyecto
Reducido y construya la curva de intercambio de tiempo-costo.

20.- Mediante el método largo, calcule la duración mínima y el costo total mínimo para el Proyecto Reducido y
construya la curva de intercambio de tiempo-costo.

21.- Utilizando las curvas de intercambio de tiempo-costo del método corto y largo, haga una comparación entre
ellos contestando las siguientes preguntas:
a) Calcule el costo estimado para reducir el Proyecto Normal a 19.8 semanas.
b) Considerando un presupuesto de $210,000, sin considerar los costos fijos, cuál es la duración
estimada del Proyecto Reducido.

22.- Si se quiere reducir el Proyecto Normal a 19.8 semanas, calcule el costo mínimo que se tendría para dicha
reducción, sin incluir los costos fijos, utilizando el método matemático.

23.- Formule un modelo de Programación Lineal que permita evaluar el incremento total del costo (ITC) al reducir
el Proyecto Normal en “x” unidades de tiempo. En base a este modelo, construya la curva de intercambio de
tiempo-costo haciendo pequeñas reducciones en el tiempo del proyecto.

2.- PROYECTO A COSTO ÓPTIMO.

24.- Calcule la duración, el costo y la ruta crítica del Proyecto a Costo Optimo.

25.- Elabore un Cuadro Resumen que compare los tres tipos de proyectos.

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“INTERPRETACION DE LA SOLUCION” DEL PROYECTO NORMAL.

8. Interprete la solución del Proyecto Normal obtenida a través de cualquiera de los formatos anteriores.

Ya solucionado el Proyecto Normal, a través de cualquier formato, se puede hacer la siguiente interpretación:

El Proyecto Normal se puede realizar en un tiempo esperado o medio de 23.3 semanas, con un costo total de
$226,300 y con una ruta crítica formada por las actividades C,F,I. Los tiempos de inicio, terminación y holguras
para las diferentes actividades del proyecto se muestran en la Tabla de Tiempos, que sirve de apoyo para la
eficiente administración del proyecto ya que respetando estos límites se puede asegurar la duración calculada
para el proyecto.

En cualquier sistema, incluyendo los proyectos, es esencial determinar la restricción dominante que forma el “Cuello
de Botella”, ya que la eficiencia del sistema dependerá de la correcta administración de éste. Es así que en un
proyecto, la ruta crítica es la restricción dominante que determina la duración del mismo.

“EVALUACION” DEL PROYECTO NORMAL:

A. “SENSIBILIDAD” DEL PROYECTO NORMAL: PROBABILIDAD.

9. Calcule la probabilidad de terminar el proyecto en:

a. 25.6 semanas o menos.
b. Menos de 20 semanas o igual.
c. Entre 21 y 22.5 semanas.
d. Entre 21 y 25.6 semanas.
e. Entre 24 y 25.6 semanas.
f. 25.6 semanas o más.
g. Más de 30 semanas.
h. 30 semanas o menos.
i. 18 semanas o menos.
j. como máximo en 23.3 semanas.

En el PERT se puede hablar de una “Probabilidad de Terminación” del Proyecto Normal, debido a que se pueden
tener variaciones en los tiempos de las actividades. Dependiendo de la combinación de los tiempos dominantes en la
realización del proyecto así será la duración del mismo.

Como la duración del Proyecto sigue un Distribución Normal se utiliza la ésta para calcular la “Probabilidad de
Terminación” del Proyecto Normal y la “Duración del Proyecto” en base a un cierto nivel de confianza.

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o menos.

Para calcular la Probabilidad de Terminación, se calcula primero la Desviación Estándar () para la ruta crítica del
proyecto, aplicando la fórmula de la Distribución Beta. A continuación se presentan dichos cálculos:

 = (P-O)/6
Ruta crítica (semanas) 2
C (6-3.5)/6 = 0.4167 0.1736
F 0.7500 0.5625
I 0.8333 0.6944
1.4305

 = 1.1960 semanas

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Se presenta un grupo de problemas, con las variantes que se pueden encontrar al calcular la Probabilidad de
Terminación del Proyecto Normal. Todos estos problemas utilizan la fórmula de la Distribución Normal Z = (X - ) /  y
siguen la siguiente metodología:

 Convertir el “Tiempo” dado en el problema a una variable normalizada “Z”.

 Calcular el área bajo la curva utilizando el valor de “Z” en la “Tabla de Areas” de la Distribución Normal. Las
Tablas pueden ser de dos tipos: parciales y acumuladas. En las parciales se da el área a partir de la “Media
() o Z=0 hasta el valor de “Z” y en las acumuladas se da desde el extremo izquierdo hasta “Z”.
Dependiendo del tipo de tabla que se use, se harán las adaptaciones necesarias para calcular la
probabilidad.

 Calcular la “Probabilidad” pedida en el problema. Si cree necesario, puede gráficar el valor de “Z” en la
curva de la Distribución Normal como un apoyo visual para calcular el área requerida.

Siguiendo esta metodología se calcula la probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o menos
utilizando una tabla parcial:

Z = (25.6-23.3)/1.1960 = 1.92
Z = 1.92  Area = 0.4726
Probabilidad = 0.4726 + 0.5 = 0.9726
P(T  25.6 sem.) = 97.26%

Fig. 11
Área para 25.6 semanas o menos

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en menos de 20 semanas o igual.

Z = (20-23.3)/1.1960 = -2.76
Z = -2.76  Area = 0.4971
Probabilidad = 0.5 - 0.4971 = 0.0029
P(T  20 sem.) = 0.29%

15
 Fig. 12
Área para menos o igual a 20 semanas

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal entre 21 y 22.5 semanas.

Z1 = (21-23.3)/1.1960 = -1.92
Z1 = -1.92  Area 1 = 0.4726
Z2 = (22.5-23.3)/1.1960 = -0.67
Z2 = -0.67  Area 2 = 0.2486
Probabilidad = 0.4726 - 0.2486 = 0.2240
P(21  T  22.5 sem.) = 22.4%

Fig. 13
Área comprendida entre 21 y 22.5 semanas

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal entre 21 y 25.6 semanas.

Z1 = (21-23.3)/1.1960 = -1.92
Z1 = -1.92  Area 1 = 0.4726
Z2 = (25.6-23.3)/1.1960 = 1.92
Z2 = 1.92  Area 2 = 0.4726
Probabilidad = 0.4726 + 0.4726 = 0.9452
P(20  T  25.6 sem.) = 94.52%

16
 Fig. 14
Área comprendida entre 21 y 25.6 semanas

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal entre 24 y 25.6 semanas.

Z1 = (24-23.3)/1.1960 = 0.59
Z1 = 0.59  Area 1 = 0.2224
Z2 = (25.6-23.3)/1.1960 = 1.92
Z2 = 1.92  Area 2 = 0.4726
Probabilidad = 0.4726 - 0.2224 = 0.2502
P(24  T  25.6 sem.) = 25.02%

Fig. 15
Área comprendida entre 24 y 25.6 semanas

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o más.

Z = (25.6-23.3)/1.1960 = 1.92
Z = 1.92  Area = 0.4726
Probabilidad = 0.5 - 0.4726 = 0.0274
P(T  25.6 sem.) = 2.74%

Fig. 16
Área para 25.6 semanas o más

17
Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en más de 30 semanas.

Z = (30-23.3)/1.1960 = 5.60
Si Z  4, considerar Area = 0.5
Probabilidad = 0.5 - 0.5 = 0
P(T  30 sem.) = 0%

Fig. 17
Área para 30 semanas o más

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 30 semanas o menos.

Z = (30-23.3)/1.1960 = 5.60
Si Z  4, considerar Area = 0.5
Probabilidad = 0.5 + 0.5 = 1.0
P(T  30 sem.) = 100%

Fig. 18
Área para 30 semanas o menos

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 18 semanas o menos.

18
 Z = (18-23.3)/1.1960 = -4.43

Si Z  4, considerar Area = 0.5

Probabilidad = 0.5 - 0.5 = 0

P(T  18 sem.) = 0%

Fig. 19
Área para 18 semanas o menos

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal como máximo en 23.3 semanas.

Z = (23.3-23.3)/1.1960 = 0
Z = 0  Area = 0
Probabilidad = 0 + 0.5 = 0.5
P(T  23.3 sem.) = 50%

Fig. 20
Área para 23.3 semanas como máximo

10. Calcule la duración del proyecto si se quiere un nivel de confianza en su terminación de:
a. 95%
b. 97%
c. 99.9%
d. 99.97%
e. 99.99% (100%)

Cuando se quiere calcular la Duración del Proyecto Normal con un cierto Nivel de Confianza en su terminación, se
utiliza la Distribución Normal haciendo la siguiente metodología:

19
  Dado un cierto Nivel de Confianza en el problema, calcular el área que se quiere encontrar, ajustándola al tipo
de Tabla de Areas de la Curva Normal que se tenga ya sea una Parcial o Acumulada.
Si se utiliza una Tabla Parcial es necesario hacer un ajuste de 0.5, considerando que el Nivel de Confianza
comprende el área desde el extremo izquierdo. Si utiliza una tabla acumulada no es necesario ningún ajuste,
sino que se lee directamente el Nivel de Confianza

 Buscar el valor de “Z” en la Tabla de Areas de la Curva Normal.

Se busca el área en la tabla que da la intersección de un renglón con una columna, que señalan el valor de
“Z”. Cuando el área buscada queda comprendida exactamente entre dos valores de la tabla, se puede dar “Z”
con tres decimales. En el caso contrario, el valor más cercano de la tabla al área buscada, nos dará el valor
de “Z” con dos decimales.

 Calcular el valor de “T” de acuerdo a la fórmula T =  + Z. El valor calculado de “T” siempre será “menor o
igual”.
Para calcular “T” es necesario sustituir los valores en la fórmula. La “Duración del Proyecto Normal () “ es de
23.3 semanas, Desviación Estándar () es de 1.1960 semanas y el valor de “Z” depende del nivel de
confianza (NC) que se tenga.

Con un Nivel de Confianza del 95%, se quiere calcular la “Duración del Proyecto Normal”.

NC = 95%  Area a encontrar = 0.95-0.5 = 0.4500

Area = 0.4500, se busca en una “Tabla Parcial” el valor de “Z” quedando exactamente a la mitad de los siguientes
valores:
Area = 0.4495  Z = 1.64
Area = 0.4505  Z = 1.65
Entonces para una Area = 0.4500  Z = 1.645.
T = 23.3 + 1.645(1.1960) = 25.3 semanas o menos.

Con una seguridad del 97%, se quiere calcular la “Duración del Proyecto Normal”.
NC = 97%  Area a encontrar = 0.97-0.5 = 0.4700
Area = 0.47  Z = 1.88
T = 23.3 + 1.88(1.1960) = 25.6 semanas o menos.

Calcular la “Duración del Proyecto Normal” con una seguridad del 99.90%.
NC = 99.90%  Area a encontrar = 0.9990-0.5 = 0.4990
Area = 0.4990  Z = 3.09
T = 23.3 + 3.09(1.1960) = 27 semanas o menos.

Calcular la “Duración del Proyecto Normal” si se quiere un Nivel de Confianza en su terminación de 99.97%.
NC = 99.97%  Area = 0.4997
Area = 0.4997  Z = 3.5
T = 23.3 + 3.5(1.1960) = 27.5 semanas o menos.

20
Con un Nivel de Confianza del 99.99%, se quiere calcular la “Duración del Proyecto Normal”.
NC = 99.99% (Prácticamente 100%)  Area = 0.4999
Area = 0.4999  Z = 4
T = 23.3+4(1.1960) = 28.1 semanas o menos.

11. Diseñar una “Ojiva de Probabilidades” para el Proyecto Normal, a partir de las 18 semanas con
incrementos de 2 semanas hasta tener una probabilidad del 100%.

Ya se vio como se puede calcular la Probabilidad de Terminación del Proyecto Normal para un determinado tiempo,
utilizando la Tabla de Areas de la Distribución Normal. Siguiendo la misma metodología, se puede hacer la Ojiva de
Probabilidades que puede ser del tipo “Igual o Menor que” o “Igual o Mayor que”.

A continuación se presentan los cálculos para los dos tipos de Ojiva de Probabilidades:

“T” Probabilidad Probabilidad

(sem) Z=(T-23.3)/1.1960 Area “T o Menor que” “T o Mayor que”
18 -4.43 0.5000 0 1.0000
19 -3.60 0.4998 0.0002 0.9998
20 -2.76 0.4971 0.0029 0.9971
21 -1.92 0.4726 0.0274 0.9726
22 -1.09 0.3621 0.1379 0.8621
23 -0.25 0.0987 0.4013 0.5987
24 0.59 0.2224 0.7224 0.2776
25 1.42 0.4222 0.9222 0.0778
26 2.26 0.4881 0.9881 0.0119
27 3.09 0.4990 0.9990 0.0010
28 3.93 0.4999 0.9999 0.0001
28.5 4.01 0.5000 1.0000 0

La gráfica de la Ojiva de Probabilidades “Igual o Menor que T” se presenta a continuación:

21
 Fig. 21
Ojiva de Probabilidades “Igual o Menor que T” del Proyecto Normal

12. Utilizando la ojiva de probabilidades “menor que”, desarrolle las siguientes aplicaciones:
a. Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o menos.
b. Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o más.
c. Probabilidad de terminar el Proyecto Normal entre 24 y 25.6 semanas.
d. Probabilidad de terminar el Proyecto Normal como máximo en 23.3 semanas.
e. Con un nivel de confianza del 95%, calcule la duración del Proyecto Normal.
f. Con un nivel de confianza del 100%, diga la duración del Proyecto Normal.
Solo se justifica hacer una Ojiva de Probabilidades cuando se requiere hacer gran cantidad de decisiones repetitivas,
rápidas y de forma estimada. Recuerde que la precisión de la respuesta en estos casos, depende de la calidad
gráfica de la ojiva. Actualmente, con los avances tecnológicos que se tienen, se pueden usar calculadoras
programables u hojas electrónicas para tener una solución rápida, precisa y con poco esfuerzo.
A continuación se solucionan con la gráfica de la Ojiva, algunos ejemplos de los solucionados anteriormente:

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o menos.

En 25.6 semanas del eje horizontal, mandar una línea vertical hasta intersectar la curve de la ojiva y luego con una
línea horizontal leer la “Probabilidad de Terminación” en el eje vertical. esta probabilidad es:

P(T  25.6 sem.) = 97%

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal en 25.6 semanas o más.

P(T  25.6 sem.) = 1 - 0.97 = 3%

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal entre 24 y 25.6 semanas.

P(T  24 sem.) = 72%

P(T  25.6 sem.) = 97%
P(24  T  25.6 sem.) = 0.97 - 0.72 = 25%

Probabilidad de terminar el Proyecto Normal como máximo en 23.3 semanas.

P(T  23.3 sem.) = 50%

Con un Nivel de Confianza del 95%, se quiere calcular la “Duración del Proyecto Normal”.

22
Se fija el 95% en el eje vertical y con líneas de referencia a la ojiva se lee en el eje horizontal:

T = 25.3 semanas o menos.

Con un Nivel de Confianza del 100%, se quiere calcular la “Duración del Proyecto Normal”.

T = 28.1 semanas o menos.

“PRESUPUESTO” PARA EL PROYECTO NORMAL.

13. Desarrolle para el Proyecto Normal, la tabla del presupuesto semanal en base al tiempo más próximo
de inicio (TPI).

Para la administración financiera del Proyecto Normal, se requiere tener el “Presupuesto” del mismo. Se puede utilizar
cualquier hoja electrónica para hacer la “Tabla de Presupuesto” del Proyecto Normal.

Para hacer una “Tabla de Presupuesto” se requiere definir el tipo de presupuesto que se quiere (semanal, mensual,
etc.) y la base que se utilizará para su construcción (TPI o TAI).

A continuación se presentan la metodología para hacer una “Tabla de Presupuesto” para el Proyecto Normal:

 Calcular el “Costo por unidad de tiempo”. Se calcula dividiendo el costo de la actividad, expresado en el Costo
Normal (Cn) de la tabla de los datos del problema, entre el Tiempo Esperado (TE) de la misma. La unidad de
tiempo en un problema puede ser expresada en forma diferente, por ejemplo, semanas, meses, etc., por lo
que tendremos el costo por semana, el costo por mes, etc. Este costo se tiene que redondear para ponerse en
la Tabla de Presupuestos, por lo que se puede generar un error de precisión en los datos.
 Gráficar el “Intervalo de Tiempo” que comprende la actividad. Para definir este lapso de tiempo, se pueden
utilizar los datos de la “Tabla de Tiempos del Proyecto Normal”, de acuerdo a la “Base” especificada en el
problema, ya sea en base al Tiempo más Próximo de Inicio (TPI) o en base al Tiempo más Alejado de Inicio
(TAI). Esta base señala donde inicia y termina cada actividad, para posteriormente graficarla en la Tabla de
Presupuestos. Habrá actividades que comprendan unidades de tiempo completas pero otras lo harán en forma
parcial.
 Formar la “Tabla del Presupuesto”. Para hacer la Tabla del Presupuesto, primero se hace el formato de la
misma y luego se registran los costos de la actividad. El formato de la tabla debe tener las columnas
suficientes para comprender la duración total del Proyecto Normal, ya que cada columna representa una
unidad de tiempo. En cada columna se pone el “Costo por unidad de tiempo de la actividad”. Cuando se tenga
una columna comprendida parcialmente, ya sea al inicio o al final, no se pondrá el costo proporcional sino un
valor ajustado que quite el error por redondeo que se hizo al calcular el Costo por unidad de tiempo. Este
costo ajustado será la cantidad necesaria para cuadrar la sumatoria de todos los costos de la actividad con su
Costo Normal. Si existieran dos columnas comprendidas parcialmente, una al inicio y otra al final, entonces se
calculará la primera columna en forma de costo proporcional y la segunda se hará en forma de costo ajustado.
 Calcular el “Costo Total del Proyecto” por unidad de tiempos. Se obtiene a través de la sumatoria de cada
columna de la Tabla del Presupuesto del Proyecto Normal. Esta sumatoria indica el Costo Total del Proyecto
por unidad de tiempo, que puede ser semanal, mensual, etc.
 Calcular el “Costo Total Acumulado del Proyecto” por unidad de tiempos. Se acumula el Costo Total del
Proyecto en cada columna, por lo que se puede conocer el costo acumulado hasta un cierto nivel de tiempo.
El costo acumulado en la última unidad de tiempo, debe cuadrar con la sumatoria del Costo Normal dado en la
tabla de datos del Proyecto Normal.
Para hacer la Tabla del “Presupuesto Semanal” en base al Tiempo más Próximo de Inicio (TPI), se debe
considerar que el Tiempo más Próximo de Inicio (TPI) indica donde inicia la actividad y el Tiempo más Próximo de

23
 Terminación (TPT) donde termina, para dibujar en la tabla del presupuesto una línea, como referencia de las
columnas que comprende este intervalo y así poder registrar sus costos. Siempre que se utilice la base del TPI se
debe usar con el TPT y la base del TAI con el TAT.
A continuación se presenta la Tabla del Presupuesto Semanal para el Proyecto Normal:

Fig. 22
Tabla del “Presupuesto Semanal” en base al TPI para el Proyecto Normal

14. Desarrolle para el Proyecto Normal, la tabla del Presupuesto Semanal en base al tiempo más alejado
de inicio (TAI).

También se puede hacer una tabla de presupuesto considerando que el inicio y la terminación de las actividades son
con el Tiempo más Alejado. Si se utiliza la base del TAI, para indicar el inicio de la actividad, se debe utilizar el TAT
para conocer la terminación de ella y así registrar sus costos.
A continuación se presenta el “Presupuesto Semanal” en base al Tiempo más Alejado de Inicio (TAI):

Fig. 23
Tabla del Presupuesto Semanal en base al TAI para el Proyecto Normal
A continuación se presenta una gráfica donde se puede comparar visualmente la diferencia entre las curvas del
Presupuesto Semanal con las dos bases, el TPI y el TAI:

24
 Fig. 24
Curvas del Presupuesto Semanal en base al TPI y al TAI

15. Desarrolle para el Proyecto Normal, la tabla del Presupuesto Mensual en base al tiempo más próximo
de inicio (TPI).

El Presupuesto Mensual se hace con la misma metodología que el Presupuesto Semanal, solo que transformando
todos los tiempos a meses. También el Presupuesto Mensual se puede hacer con cualquier base, en este caso se
hará con el Tiempo más Próximo de Inicio (TPI). Otra opción para el Presupuesto Mensual si ya se tuviera terminada
la Tabla del Presupuesto Semanal, simplemente se podría sumar los costos de las cuatro semanas que forman el
mes y poner este dato en su columna.

A continuación se presenta la Tabla del Presupuesto Mensual para el Proyecto Normal:

* Valor del Costo

Acumulado de la Tabla
del Presupuesto
Semanal (Fig. 22)

Fig. 25
Tabla del Presupuesto Mensual con base al TPI para el Proyecto Normal
“EVALUACION DE LOS AVANCES” DEL PROYECTO NORMAL.

16. Evalúe el Proyecto Normal a las 4 semanas de iniciado, en base a la tabla del Presupuesto Semanal
con el tiempo más próximo de inicio (TPI) y diga en cuánto está dentro o fuera del presupuesto
cada actividad y el proyecto mismo. Considere los siguientes costos reales a la fecha:

Costo real a la fecha

Actividad (miles $)
A 8.0
B 14.1

25
 C 22.0
D 0.3
E 0.5

Cuando se realiza un proyecto, es común que existan variaciones entre lo planeado y lo realizado, reflejándose en el
costo del proyecto. Por esta razón, es importante supervisar el avance del proyecto para tener una mejor
administración del mismo.

La evaluación de un proyecto se puede hacer de dos formas: utilizando la Tabla del Presupuesto o en forma Directa.

Para dar solución a la pregunta formulada, es necesario definir el concepto de “Avance” de un proyecto. El avance se
expresa siempre en porcentaje, pudiendo ser 100%, 0% o cualquier valor intermedio. Un avance de 100% significa
que la actividad se terminó, un 0% indica que la actividad no se ha iniciado y cualquier valor intermedio indica el
grado de avance que tiene la actividad en su realización.

Contestando la pregunta se tiene que:

Utilizando la “Tabla del Presupuesto Semanal” con base al TPI, se puede hacer la evaluación del proyecto a las
4 semanas de iniciado, siendo un punto de referencia. El avance de una actividad se puede determinar
analizando el inicio y la terminación de ella respecto a la fecha de referencia. Si la actividad termina antes o en
la fecha de referencia, el avance es del 100%. Si la actividad inicia antes de la fecha de referencia y termina
después de ella, se tiene un cierto grado de avance que es necesario calcular. Si el inicio de la actividad se
tiene en la referencia o después de ella, se tiene un 0% de avance.

Para calcular el grado de avance de una actividad, se debe determinar el tiempo transcurrido respecto a la
fecha de referencia. Este se calcula mediante la resta de la fecha de referencia con la fecha de inicio de la
actividad. Teniendo el tiempo transcurrido de la actividad se divide entre la duración de la actividad, es decir su
Tiempo Esperado (TE).
Para calcular el “Presupuesto Ajustado” se multiplica el Avance de la actividad por el Costo Normal de la
misma. Este Presupuesto Ajustado indica lo que se debería de llevar gastado en la actividad conforme a lo
planeado en el proyecto.

La “Diferencia” que se tiene en el costo de la actividad se calcula comparando el Costo Real con el
Presupuesto Ajustado de la misma, aunque también se puede hacer la comparación en sentido inverso.
Entonces, el signo de la diferencia depende de como se haya realizado la comparación, es decir, de la base
que se haya tomado como referencia para calcular las variaciones. Atendiendo a la forma como se haga la
comparación así será la interpretación de las diferencias.

A continuación se muestra la tabla con la evaluación del Proyecto Normal a las 4 semanas:

Presupuesto ajustado Costo real a la fecha (miles Diferencias

Actividad Avance (miles $) $) (miles $)
A 1.00 8.0 8.0 0
B 4/5 = 0.80 15 (0.8) = 12.0 14.1 14.1 – 12 = + 2.1
C 4/4.6 = 0.87 21.75 22.0 + 0.25
D 0.4/2.4 = 0.17 0.68 0.3 -0.38
E 0 0 0.5 +0.5
42.42 44.9 +2.47

Conclusión de la evaluación del Proyecto Normal.

Analizando esta tabla, se puede concluir que el Proyecto Normal a las 4 semanas de iniciado está fuera del
presupuesto en $2,470, es decir, que esta cantidad se ha gastado de más conforme a lo planeado en el
proyecto. Las actividades que están fuera de presupuesto son la “B” con $2,100, la “C” con $250 y la “E” con
$500. Las actividades que están dentro de presupuesto, es decir con ahorro, son la “A” que gastó el
presupuesto exacto, la “D” con un ahorro de $380.

26
Las conclusiones anteriores, también se pueden obtener con pequeñas variaciones, leyendo directamente los datos
de la “Tabla del Presupuesto Semanal” (Fig. 22). Tomando como referencia la semana 4, se pueden sumar todos los
costos de la actividad hasta la fecha de referencia para compararse con el costo real de dicha actividad. En base a
esto, se concluye que la actividad “A” está dentro de presupuesto, la “B” está fuera con $2,100, la “C” fuera con $400,
la “D” esta dentro con $300 y la “E” esta fuera con $500. El Proyecto Normal tiene un Costo Acumulado de $42,200
por lo que se concluye que está fuera de presupuesto con $2,700 respecto al Costo Real de $44,900. Estas
pequeñas variaciones se deben a los redondeos que se hicieron al calcular los avances de las actividades.

17. Sin basarse en ninguna tabla de presupuesto, evalúe el Proyecto Normal, en base al TAI, a las 12
semanas de iniciado y diga en cuánto está dentro o fuera del presupuesto cada actividad y el proyecto
global. Considere los siguientes costos reales a la fecha:

Costo real a la fecha

Actividad (miles $)
A 8.0
B 14.1
C 25.1
D 4.0
E 6.0
F 25.0
G 15.5
H 18.7
I 1.1

También se puede evaluar el Proyecto Normal en “forma directa”, sin necesidad de hacer la Tabla de Presupuestos.
Para esto, es necesario calcular el grado de avance que tienen las actividades de acuerdo a la fecha de referencia y
los datos del inicio y terminación de las mismas. Estos datos se pueden leer directamente en la “Red” (Fig. 8), la
“Tabla de Tiempos” o la “Gráfica de Gantt” (Fig. 9). A continuación se presenta la Tabla del Presupuesto Semanal con
base en el TAI:

Presupuesto Costo real a la fecha (miles Diferencias

Actividad Avance ajustado $) (miles $)
(miles $)
A (12-8.5)/3.6=0.972 8(0.972)=7.8 8.0 + 0.2
B 1.000 15.0 14.8 - 0.2
C 1.000 25.0 25.1 + 0.1
D 0 0 0 + 4.0
E (12-10.9)/3.6=0.306 1.8 1.8 + 4.2
F (12-4.6)/9.4=0.787 35.4 35.4 - 10.4
G 0 0 0 + 15.5
H (12-6.0)/8.0=0.75 22.5 22.5 - 3.8
I 0 0 0 + 1.1
107.5 118.2 +10.7

Conclusión de la evaluación.

El Proyecto Normal, a las 12 semanas, está fuera de presupuesto en $10,700. La variación del costo de cada
actividad se muestra en la tabla realizada, significando el signo “+” como fuera del presupuesto y el signo “-“. como
dentro del presupuesto.

18. Considerando la tabla de Presupuesto Mensual o Semanal en base al TPI, haga la evaluación del
Proyecto Normal a los 2 meses de iniciado y diga en cuánto está dentro o fuera de presupuesto el
proyecto. Considere el mes de cuatro semanas y los siguientes costos reales a la fecha:

27
 Costo real a la fecha
Actividad (miles $)
A 8.0
B 14.1
C 25.1
D 4.0
E 5.6
F 20.0
G 10.7

La evaluación del Proyecto Normal se puede hacer utilizando indistintamente la Tabla del Presupuesto Mensual o
Semanal en base al TPI.

Utilizando la Tabla del Presupuesto Mensual, se tiene que:

Presupuesto Costo real

Actividad Avance ajustado a la fecha Diferencias
(miles $) (miles $) (miles $)
A 1.000 8 8.0
B 1.000 15 14.8
C 1.000 25 25.1
D 1.000 4 4.0
E (2-1.25)/0.9=0.833 5 5.6
F (2-1.15)/2.35=0.362 16.3 20.0
G 0 0 0
H (2-1.15)/2=0.375 11.3 10.7
I 0 0 0
84.6 88.2 +3.6

Conclusión de la evaluación.

El Proyecto Normal, a los 2 meses, está fuera del presupuesto en $3,600.

Una Tabla y conclusión parecida se puede tener si se hace el análisis con la Tabla del Presupuesto Semanal en base
al TPI.

2. PROYECTO A TIEMPO OPTIMO (PROYECTO REDUCIDO).

Se mencionó anteriormente que, el PERT es una técnica probabilística que considera la variación que puede tener la
duración de las actividades. Esta variación dá opción a que se pueda reducir la duración del Proyecto Normal.

Para reducir el Proyecto Normal es necesario conocer primero, la relación que existe entre el tiempo y el costo. En
términos generales, al reducir la duración de un proyecto se incrementa el costo del mismo. Se considera, que se
puede reducir la duración de una actividad al dedicarle mayor cantidad de recursos a su realización.

Se puede determinar la relación que existe entre el tiempo y el costo de un Proyecto Normal mediante la “Curva de
intercambio de Tiempo-Costo”. Considerando que existe una relación lineal entre el tiempo y el costo, se puede hacer
la siguiente gráfica:

28
 Fig. 26
Curva de intercambio Tiempo-Costo con una relación lineal

Considerando la Curva de Intercambio se puede hacer el indicador “Ic” que relacione el tiempo y el costo. El “Ic” se
puede definir como, el “Incremento de Costo que tiene la actividad al reducirse una unidad de tiempo”.

Basándonos en la gráfica anterior, se puede desarrollar una relación matemática para “Ic” que a través de la
pendiente de la recta nos dé el intercambio entre el tiempo y el costo. Recuerde, que la pendiente de la recta se
define como la relación entre el “Incremento de Y” entre el “Incremento de X”, quedando la siguiente relación
matemática:

Ic = Cu – Cn
Tn - Tu
Cu = Costo de urgencia de la actividad.
Cn = Costo normal de la actividad.
Tn = Tiempo normal o “Tiempo Esperado” de la actividad.
Tu = Tiempo de urgencia o “Tiempo Optimo” de la actividad.
Para este Proyecto Normal se puede calcular “Ic” para cada actividad quedando en la forma siguiente:

Ic
Actividad (miles $/sem)
A (10-8)/(3.6-3)=3.3
B 5.0
C 6.8
D 5.0
E 2.5
F 10.7
G 11.5
H 5.0
I 4.2

Con estas bases, podemos calcular la “Duración Mínima” del Proyecto Normal y su “Costo Total Mínimo”.

19. A través del Método Corto, calcule la duración mínima y el costo total mínimo para el Proyecto
Reducido y construya la curva de intercambio de tiempo-costo.

A continuación hemos desarrollado un “Método Corto” para calcular la Duración Mínima del Proyecto Normal,
considerando una relación de intercambio lineal entre el tiempo y el costo. Se presenta la siguiente metodología para
el Método Corto:

29
  Poner la red del Proyecto Normal con tiempos óptimos y resolverla para calcular la “Duración y la Ruta
Crítica”.

 Poner todas las actividades “no críticas” con tiempo esperado.

 Detectar “conflictos” en los nodos donde se junta la ruta crítica y la no crítica.

 Solucionar los conflictos ajustando las actividades que conforman los caminos involucrados.

 Calcular el “Incremento Total del Costo (ITC)” del Proyecto Reducido.

 Calcular el ”Costo Total Mínimo” del Proyecto Reducido.

A continuación se explican la metodología del Método Corto:

Se resuelve la red calculando la Duración Mínima y la Ruta Crítica considerando tiempos óptimos en las actividades.
A continuación se presenta la red con los cálculos:

Fig. 27
Solución de la red del Proyecto Reducido con “Tiempos Optimos (O)”

Duración mínima = 19 semanas.

Ruta crítica = C,F,I.

Se regresan todas las actividades “no críticas” al Tiempo Esperado (TE), dejando la ruta crítica igual, es decir con sus
tiempos óptimos. La ruta crítica queda “fija” sin ninguna alteración.

Se recalcula la red, poniendo atención en los posibles “conflictos” en los nodos donde se une la ruta crítica con la no
crítica. Existe un conflicto si el camino no crítico llega al nodo con un valor mayor que la ruta crítica, entonces es
necesario ajustar el camino a que quede con el mismo valor de la ruta crítica. Es conveniente determinar la reducción
que se debe hacer al camino no crítico para solucionar el conflicto.

El criterio para detectar las actividades que se deben ajustar, es el “Ic” mínimo. Primero se selecciona la actividad con
el menor “Ic”, es decir aquella actividad que dé el menor incremento del costo por unidad de tiempo reducida.
Segundo, se determina cuánto es lo máximo que se puede reducir dicha actividad, es decir el límite máximo de
reducción dado por el Tiempo Optimo (O). Tercero, de acuerdo al requerimiento de reducción y al límite de reducción,
decidir en que valor ajustado se quiere dejar la actividad aprovechando lo más posible este beneficio. Cuarto, si el
conflicto persiste, se seguirá repitiendo esta secuencia tantas veces como sea necesaria hasta terminar con el
conflicto. Esta secuencia nos asegura que tendremos el ajuste requerido para terminar con el conflicto al mínimo
costo posible.

30
En base al menor “Ic” y conociendo la reducción requerida en el camino del conflicto, se puede hacer el ajuste
simultáneo de todas las actividades involucradas en la solución del mismo. Es importante determinar que reducción
tuvo cada actividad.
Cuando no hay conflicto en el nodo, es porque llega el camino no crítico con un valor inferior a la ruta crítica. Esto nos
indica, que es posible dejar las actividades involucradas en este camino con tiempos esperados, es decir, no
requieren de reducción y por lo tanto no se tendrá ningún incremento en el costo.

Se muestra estos cálculos en la siguiente gráfica:

Fig. 28
Ajuste del tiempo de la actividad “H” para solucionar el conflicto

Para calcular el “Incremento Total del Costo (ITC)” del Proyecto Reducido, es necesario determinar el incremento
ocasionado por la ruta crítica y por los ajustes realizados. La reducción de una actividad, se calcula por la diferencia
entre su tiempo esperado y el valor en que queda dicha actividad. Conociendo la reducción de las actividades críticas
y las ajustadas, se pueden multiplicar por su correspondiente “Ic” para calcular el “Incremento de Costo (IC)” de
dichas actividades, siendo la sumatoria el “ITC”. A continuación se muestra los correspondientes cálculos:

Reducción Ic IC
Actividades (semanas) (miles $/sem) (miles $)
Ruta Crítica:
C 4.6-3.5=1.1 6.8 1.1(6.8)=7.48
F 1.1 10.7 14.98
I 1.8 4.2 7.56

Ajustes:
H 8.0-6.5=1.5 5.0 7.50
ITC=37.52

El cálculo del “Costo Total Mínimo” del Proyecto se presenta a continuación:

Costo Normal = $203,000

Costo Fijo = 190,000 = 10,000(19)
Incremento = 37,520

31
 Costo Total Mínimo $430,520

La Ruta Crítica, después de los ajustes, está formada por las actividades B,C,F,H,I. Pero esto es irrelevante en
el cálculo del Costo Total Mínimo del Proyecto Reducido.

En resumen, el Proyecto Reducido tiene una duración mínima de 19 semanas con un costo de $240,520, sin
incluir los costos fijos.

Con la duración de 23.3 semanas y el costo de $203,000 para el Proyecto Normal y los datos calculados para el
Proyecto Reducido, se puede hacer la “Curva de Intercambio de Tiempo-Costo” para el proyecto como a continuación
se presenta:

Fig. 29
Curva de intercambio Tiempo-Costo calculada con el “Método Corto”

20. Mediante el Método Largo, calcule la duración mínima y el costo total mínimo para el Proyecto
Reducido y construya la curva de intercambio de tiempo-costo.

Un perfil más realista de la Curva de Intercambio de Tiempo-Costo, se puede hacer reduciendo unidad por unidad el
tiempo del proyecto. Esto le hemos llamado Método Largo como contraste con el anterior. A continuación se presenta
la metodología para hacer el “Método Largo”:
 Partir de la solución del Proyecto Normal, es decir de la duración, costo y ruta crítica del mismo.

 Seleccionar una actividad crítica, que tenga el “Ic” menor para reducir el Proyecto Normal en una unidad de
tiempo.

 Calcular la duración del Proyecto Reducido, el incremento del costo debido a la reducción de la actividad,
el costo total del proyecto y la ruta crítica del mismo.

 Repetir este procedimiento hasta llegar al “Límite Máximo” de reducción de la actividad.

 Seleccionar la siguiente actividad crítica con el “Ic” menor y repetir este procedimiento hasta llegar al límite
máximo de reducción. En el caso de tener actividades paralelas, es necesario reducir ambas para lograr la
reducción del proyecto.

Se presentan la aplicación de esta metodología a nuestro problema, comentando cada uno de los pasos:

32
 El Proyecto Normal tiene una duración de 23.3 semanas, un costo total de $203,000 y una ruta crítica formada
por las actividades C,F,I.

La reducción del Proyecto Normal se hará preferentemente, a través de reducciones unitarias del tiempo. En la
“Red 1” se seleccionó la actividad “I” que tiene el menor “Ic” de $4,200 y un límite de reducción máximo de 7.5
semanas. Se redujo su duración en una semana, quedando la duración del proyecto en 22.3 semanas, con un
incremento total del costo (ITC) de $4,200 y un costo total (CT) de $207,200. La ruta crítica que queda es C,F,I.
La red del Proyecto Reducido queda en la siguiente forma:

Fig. 30
Red 1: Proyecto Normal reducido a 22.3 semanas

A continuación se presentan los cálculos que se hicieron al Proyecto Normal para reducirlo a 22.3 semanas:

Actividad a Reducir Proyecto

Tiempo
Red Act. Ic Reduc. Nuevo Límite Durac. ITC ITCA CT Ruta
(miles (sem) (sem) (sem) (sem) (miles $) (miles $) (miles $) crítica
$/sem)
1 I 4.2 1 8.3 7.5 22.3 4.2 4.2 207.2 C,F,I

Ic = Incremento de costo por unidad de tiempo reducida

ITC = Incremento Total del Costo
ITCA = Incremento Total del Costo Acumulado
CT = Costo Total

En la “Red 2”, nuevamente se selecciona la actividad “I” que se reduce en 0.8 semanas para dejarla en el tope
máximo de reducción que es de 7.5 semanas. Se resuelve el proyecto quedando con una duración de 21.5
semanas, un incremento total del costo (ITC) de $3,360, un costo total (CT) de $210,560 y una ruta crítica
formada por C,F,I. A continuación se muestra la red:

Fig. 31

33
 Red 2: Proyecto Normal reducido a 21.5 semanas

Los cálculos para el proyecto Normal reducido a 21.5 semanas son los siguientes:

Actividad a Reducir Proyecto

Tiempo
Red Act. I Reduc. Nuevo Límite Durac. ITC ITCA CT Ruta
(miles (sem) (sem) (sem) (sem) (miles $) (miles $) (miles $) crítica
$/sem)
2 I 4.2 0.8 7.5 Tope 21.5 3.36 7.56 210.56 C,F,I

En la “Red 3” se selecciona la siguiente actividad crítica con el “Ic” menor , siendo esta la actividad “C” que
tiene una duración de 4.6 semanas, Ic de $6,800 por semana y un límite máximo de reducción de 3.5
semanas, por lo que se puede reducir hasta 1.1 semanas para dejarla en el tope. Al resolver la red del
proyecto, nos damos cuenta que también es necesario reducir la actividad “H” que es un camino paralelo, para
lograr la reducción del proyecto a 20.4 semanas, con un incremento total del costo (ITC) por la reducción de la
actividad de $7,980, dando un costo total (CT) de $218,540 y una ruta crítica formada por las actividades
B,C,F,H,I. La Red queda en la siguiente forma:

Fig. 32
Red 3: Proyecto Normal reducido a 20.4 semanas

A continuación se presenta la tabla de los cálculos del Proyecto Normal reducido a 20.4 semanas:

Actividad a Reducir Proyecto

Tiempo
Red Act. I Reduc. Nuevo Límite Durac. ITC ITCA CT Ruta
(miles (sem) (sem) (sem) (sem) (miles $) (miles $) (miles $) crítica
$/sem)
3 C,H 6.8, 5 1.1, 0.1 3.5, 7.9 Tope, 6 20.4 7.98 15.54 218.54 B,C,F,H,
I

34
 En la “Red 4” se selecciona la siguiente actividad crítica “F” CON EL “Ic” menor. La actividad “F” tiene una
duración de 9.4 semanas, Ic de $10,700 por semana y un límite de reducción de 8 semanas por lo que se
puede reducir como máximo 1.4 semanas. Al resolver la red del proyecto, se observa que es necesario hacer
una reducción en paralelo, es decir, reducir simultáneamente “F” en 1.4 semanas y “H” en 1.4 semanas. El
Proyecto Reducido queda en 19 semanas que es la duración mínima, que se puede tener con un incremento
total del costo (ITC) de $21,980, siendo $14,980 por reducir la actividad “F” y $7,000 por reducir la actividad “H”
quedando un incremento total del costo de $37,520. El costo total (CT) del Proyecto Reducido es de $240,520
con una ruta crítica formada por las actividades B,C,F,H,I. A continuación se presenta esta Red:

Fig. 33
Red 4: Proyecto Normal reducido a 19 semanas (duración mínima)

Se presentan los cálculos para la reducción del Proyecto Normal a 19 semanas:

Actividad a Reducir Proyecto

Tiempo
Red Act. I Reduc. Nuevo Límite Durac. ITC ITCA CT Ruta
(miles (sem) (sem) (sem) (sem) (miles $) (miles $) (miles $) crítica
$/sem)
4 F,H 10.7, 5 1.4, 1.4 8, 6.5 Tope, 6 19 21.98 37.52 240.52 B,C,F,H,
I

En resumen, el Costo Total del Proyecto Reducido queda:

Costo Normal = $203,000
Costo Fijo = 190,000 = 10,000(19)
Incremento (ITCA) = 37,520
$430,520
35
La ruta crítica final del Proyecto Reducido está formada por las actividades B,C,F,H,I. La duración mínima del
Proyecto Reducido es de 19 semanas con un Costo de $240,520, sin incluir los costos fijos.

Con la duración y el costo total del Proyecto Normal y del Proyecto Reducido, se puede construir la “Curva de
Intercambio Tiempo-Costo” unidad por unidad, quedando en la forma siguiente:

Fig. 34
Curva de intercambio Tiempo-Costo calculada con el “Método Largo”

21.- Utilizando las curvas de intercambio de tiempo-costo del método corto y largo, haga una
comparación entre ellos contestando las siguientes preguntas:

a. Calcule el costo estimado para reducir el Proyecto Normal a 19.8 semanas.

b. Considerando un presupuesto de $210,000, sin considerar los costos fijos, cuál es la duración
estimada del Proyecto Reducido.

La “Curva de Intercambio Tiempo-Costo”, ya sea formada a través del Método Corto o el Método Largo, se puede
utilizar para hacer estimaciones rápidas sobre la duración del proyecto y su costo de realización. A continuación se
presentan ejemplos sobre esto:

Costo estimado para reducir el Proyecto Normal a 19.8 semanas.

Si se quiere reducir el Proyecto Normal a 19.8 semanas, el costo estimado para hacer esta reducción en base
a la Curva de Intercambio Tiempo-Costo, es de $228,000 con la Curva del Método Largo y con la Curva del
Método Corto de $233,000.

Duración estimada del Proyecto Reducido.

Con un presupuesto de $210,000, sin considerar los costos fijos, la duración estimada del Proyecto Reducido. La
duración es de 21.8 semanas con la Curva del Método Largo y de 22.5 semanas con la Curva del Método Corto.

36
Las respuestas dadas a estas preguntas dependen de la calidad que se tenga en los gráficos de las Curvas de
Intercambio. Definitivamente, el resultado es más preciso cuando se utiliza una Curva de Intercambio hecha con el
Método Largo pero su construcción requiere de más tiempo. En este caso, la Curva del Método Corto nos da un error
del 2% en la estimación del costo y del 3.2% en la estimación de la duración.
A continuación se presenta las gráficas de las Curvas de Intercambio con las respuestas obtenidas:

Fig. 35
Tiempo y costo estimados con la curva del “Método Corto”

Fig. 36
Tiempo y costo estimados con la curva del “Método largo”
22. Si se quiere reducir el Proyecto Normal a 19.8 semanas, calcule el costo mínimo que se tendría para
dicha reducción, sin incluir los costos fijos, utilizando el “Método Matemático”.

El “Método Matemático” es otra forma de calcular con precisión, el costo de reducir el Proyecto Normal a una cierto
tiempo. Anteriormente, se había planteado la reducción del Proyecto Normal a 19.8 semanas y se encontró la
respuesta en forma gráfica a través de la Curva de Intercambio. Ahora planteamos el mismo problema solucionándolo
a través del Método Matemático. La explicación de la metodología seguida es:

La duración del Proyecto Normal es de 23.3 semanas y se quiere reducir a 19.8 semanas, por lo que se pone
esta duración en el nodo final de la red. Se requiere reducir la red en 3.5 semanas por lo que se deben de
reducir las actividades de la ruta crítica, iniciando con aquella que tenga la menor Ic. Para lograr esta
reducción, es necesario considerar el límite máximo de reducción de las actividades críticas ya que no es
posible reducirlas más allá. Empezamos por reducir la actividad crítica “I” que tiene el menor Ic, reduciéndola
1.8 semanas que es su tope máximo, quedando su duración en 7.5 semanas. Se resuelve la red y ahora solo
se requiere reducir el proyecto en 1.7 semanas. Se selecciona la siguiente actividad crítica “C” que es la
37
 siguiente Ic menor. La máxima reducción que se puede hacer a “C” es de 1.1 semanas llevándola de 4.6
semanas hasta 3.5 semanas que es su tope. Ahora nos falta reducir el proyecto solo 0.6 semanas para
completar la reducción total. La siguiente actividad seleccionada es la “F”, que se puede dejar en 8 semanas,
es decir, se puede reducir un máximo de 1.4 semanas pero tan solo se requiere reducir 0.6 semanas para
lograr el objetivo de 3.5 semanas.

Después de este análisis, queda la red del Proyecto Normal con la actividad “C” en 3.5 semanas, “F” con 8.8 e
“I” con 7.5 semanas. Al solucionar la red con estos tiempos, se observa que es necesario hacer un ajuste en la
actividad “H” de 0.7 semanas, dejándola en 7.3 semanas. A continuación se muestra dicha red del proyecto:

Fig. 37
Reducción del Proyecto Normal a 19.8 semanas utilizando el “Método Matemático”

El cálculo del costo del Proyecto Reducido se muestra a continuación:

Reducción Ic IC
Actividad (semanas) (miles $/sem) (miles $)
Ruta Crítica:
C 4.6-3.5=1.1 6.8 7.48
F 9.4-8.8=0.6 10.7 6.42
I 9.3-7.5=1.8 4.2 7.56

Ajustes:
H 8-7.3=0.7 5.0 3.50
ITC=24.96

Entonces, el costo del Proyecto Reducido, sin considerar los costos fijos, será:

Costo Normal = $203,000

Incremento (ITC) = 24,960
$227,960

23. Formule un modelo de Programación Lineal que permita evaluar el incremento total del costo (ITC) al
reducir el Proyecto Normal en “x” unidades de tiempo. En base a este modelo, construya la curva de
intercambio de tiempo-costo haciendo reducciones pequeñas en el tiempo del proyecto.

La mejor forma de calcular la Curva de Intercambio Tiempo-Costo, es desarrollar un modelo de Programación Lineal
que permita calcular el Incremento Total del Costo (ITC) al reducir el Proyecto Normal.

El siguiente modelo de Programación Lineal, nos permite calcular el Incremento Total del Costo (ITC) del Proyecto
Normal al ser reducido hasta una cierta duración, así mismo, se puede calcular su Costo Total (CT).

Variables de Decisión.

38
 Xi = Tiempo más Próximo de Inicio (TPI) de l Nodo “i” donde inicia la Actividad
(sem)
Xt = Tiempo más Próximo de Terminación (TPT) del Nodo “t” donde termina la
actividad
(sem)
Yi = Reducción del tiempo de la Actividad “i”
(sem)
Función Objetivo.

El objetivo es minimizar el Incremento Total del Costo (ITC) para una determinada reducción del Proyecto
Normal. El ITC es el “Ic” de la actividad multiplicado por la reducción del tiempo de dicha actividad, por lo que la
Función Objetivo queda:

mín. Z = 3.3YA + 5.0YB + 6.8YC + 5.0YD + 2.5YE + 10.7YF + 11.5YG + 5.0YH + 4.2YI
$ ($/sem)sem = $.

Restricciones.

Existen tres familias de restricciones: para definir la estructura de la red, para especificar el límite máximo en
que se puede reducir la actividad y para especificar la duración que se quiere tener en la red del proyecto.

1. Estructura de la Red.
La Estructura de la Red se define en función de los “Tiempos más Próximos” que pueden ser de Inicio o
Terminación. En el nodo donde inicia la actividad se tiene el “Tiempo más Próximo de Inicio (TPI) y en el nodo
donde termina, se tiene el “Tiempo más Próximo de Terminación (TPT)”.
La relación matemática que se tiene para hacer la restricción para cualquier actividad de la red es:
Xi + TEi - Yi  Xt
Xt = TPT del Nodo “t” (termina la actividad).
Xi =TPI del Nodo “i” (inicia la actividad).
TEi = Tiempo Esperado de la Actividad ”i”.
Yi = Reducción del tiempo de la Actividad “i”.

Nodo 1 X1 = 0 (Condición inicial del Nodo 1)

Nodo 2 0 + 3.6 - YA  X2
X2 + YA  3.6
Nodo 3 X3 + YB  5.0
Nodo 4 X4 + YC  4.6

Nodo 5 Cuando llegan dos caminos a un nodo, como en este caso, se requiere hacer una
restricción para cada uno de ellos, en la forma siguiente:

X5 - X2 + YD  2.4

X5 - X3 + YE  3.6

Nodo 6 X6 - X3 + YH  8.0

X6 - X4 + YF  9.4

Nodo 7 X7 - X5 + YG  8.8

X7 - X6 + YI  9.3
sem sem

2. Límite Máximo de Reducción.

39
 Primero se calcula el “Límite Máximo de Reducción” para cada actividad del proyecto, restando del Tiempo
Esperado el Tiempo Optimo. Las restricciones quedarán:

Actividad A YA  0.6

Actividad B YB  1.0

Actividad C YC  1.1

Actividad D YD  0.4

Actividad E YE  0.6

Actividad F YF  1.4

Actividad G YG  1.3

Actividad H YH  2.0

Actividad I YI  1.8
sem sem

3. Duración deseada de la red.

Para evaluar diferentes reducciones de la red, es necesario poner la duración deseada del proyecto en la
siguiente restricción:

Nodo Final X7  “Duración deseada” en la red.

sem sem

4. No Negatividad Xi, Xt,Yi  0

Análisis Dimensional: Probado.

Con este modelo de programación lineal, se calculó la Curva de Intercambio de Tiempo-Costo con reducciones de 0.2
semanas, iniciando con los resultados del Proyecto Normal, duración de 23.3 semanas y costo total de $203,000 .
Los resultados del Incremento Total del Costo (ITC) que se obtuvieron con este modelo, sirvieron de base para
calcular el “Costo del Proyecto” que no incluye los Costos Fijos y el “Costo Total del Proyecto” que sí los incluye. Se
presentan a continuación estos cálculos:

Duración del Proyecto Incremento Total Costo del Costo Total

(sem) del Costo Proyecto del Proyecto
(miles $) (miles $) (miles $)
23.3 0 203.00 203.00
23.0 1.259999 204.26 434.26
22.8 2.100002 205.10 433.10
22.6 2.939997 205.94 431.94
22.4 3.78 206.78 430.78
22.2 4.619995 207.62 429.62
22.0 5.459999 208.46 428.46
21.8 6.300002 209.30 427.30
21.6 7.139997 210.14 426.14
21.4 8.24 211.24 425.24
21.2 9.599993 212.60 424.60

40
 21.0 10.96 213.96 423.96
20.8 12.32 215.32 423.32
20.6 13.68 216.68 422.68
20.4 15.54 218.54 422.54
20.2 18.67999 221.68 423.68
20.0 21.82 224.82 424.82
19.8 24.96001 227.96 425.96
19.6 28.09999 231.10 427.10
19.4 31.24 234.24 428.24
19.2 34.37999 237.38 429.38
19.0 37.52 240.52 430.52
18.9 Infactible --- ---
Con el objeto de hacer la comparación con los resultados anteriores, se puede observar en la tabla, que una
reducción del Proyecto Normal a 19.8 semanas da un Incremento Total del Costo de $227,960.

A continuación se presenta la Curva de Intercambio Tiempo-Costo calculada con el modelo de Programación Lineal,
donde se graficó el Costo del Proyecto sin incluir el Costo Fijo:

Fig. 38
Curva de intercambio Tiempo-Costo calculada con el “Modelo de Programación Lineal”

41
3. PROYECTO A COSTO OPTIMO.

El objetivo del “Proyecto a Costo Optimo” es minimizar el costo del Proyecto Reducido, sin importar que la duración
no sea la mínima.

A través de la siguiente pregunta, se ejemplifica el Proyecto a Costo Optimo:

24. Calcule la duración, el costo y la ruta crítica del Proyecto a Costo Optimo.

Se ha desarrollado la siguiente metodología para hacer el “Proyecto a Costo Optimo”:

 Partir de la “Ruta Crítica” de la red del Proyecto Normal.

 Poner el Tiempo Optimo (O) en las actividades críticas que cumplen con el Criterio de Ahorro Neto “Ic 
$F”, donde “Ic” es el Incremento del Costo por unidad de tiempo reducida y “$F” es el Costo Fijo del
proyecto. En las actividades críticas que no cumplen con el Criterio de Ahorro Neto poner el Tiempo
Esperado (TE).

 Solucionar la red del proyecto en forma normal, pero en el nodo final, siempre se pondrá el valor de la
“Ruta Crítica” aunque sea el de menor valor.

 Marcar los nodos de la red donde se une el camino de la ruta crítica con el no crítico.

 Analizar la existencia de “Conflictos” en estos nodos de la red, que pueden ser de dos tipos interior y final:

Existe un “Conflicto Interior” si el valor de la ruta crítica llega al nodo marcado, con menos valor que el
camino no crítico.

Se tendrá un “Conflicto Final” si el valor del camino no crítico llega al nodo final de la red, con un valor
mayor que el de la ruta crítica, es decir, es el mismo criterio utilizado en los conflictos de Proyecto
Reducido.

 Solucionar los conflictos que se tengan en la red del proyecto haciendo los ajustes necesarios.

Para solucionar un “Conflicto Interior” dado en un nodo marcado, se escoge la actividad crítica
involucrada en el camino del conflicto, que tenga el mayor Ic y que haya cumplido con el Criterio de
Ahorro Neto, es decir, que tenga Tiempo Optimo. Ya seleccionada esta actividad crítica, se le aumenta el
tiempo hasta ajustarla con el valor requerido para que no haya conflicto.
Si se tiene un “Conflicto Final”, se soluciona igual que los conflictos del Proyecto Reducido, es decir, se
reduce el valor del camino no crítico involucrado en el conflicto, ajustándolo hasta desaparecer éste. El
criterio utilizado es seleccionar aquella actividad no crítica con la menor Ic y reducirla lo necesario,
considerando siempre su tope máximo de reducción. Si el conflicto persiste, se repite este procedimiento
hasta quitarlo totalmente.

 Calcular el Incremento Total del Costo (ITC) del proyecto en base a las reducciones de las actividades
ajustadas, sean o no críticas.

 Calcular el Costo Total (CT) del Proyecto.

Aplicando la metodología expuesta, se calculará el Proyecto a Costo Optimo. Se parte de la ruta crítica del Proyecto
Normal formada por las actividades C,F,I. Se checa cada actividad de la ruta crítica para ver si cumple o no con el
Criterio de Ahorro Neto. La actividad “C” se pone con un Tiempo Optimo (O) de 3.5 semanas, ya que tiene una Ic de

42
$6,800 que es menor al costo fijo de $1,000. Por el contrario, la actividad “F” se pone con el Tiempo Esperado (TE) de
9.4 semanas ya que no cumple con el criterio y la actividad “I” se pone con un Tiempo Optimo (O) de 7.5 semanas.
Todas las actividades no críticas se ponen con el Tiempo Esperado (TE).

Se resuelve la red del proyecto como se muestra en la siguiente gráfica:

Fig. 39
Solución de la red del Proyecto a Costo Optimo

Se puede observar en la gráfica de la Red, que en los nodos 6 y 7, se une la ruta crítica con la no crítica. Analizando
el nodo 6, se tiene un “conflicto interior” ya que la ruta crítica llega con 12.9 semanas que es menor que las 13
semanas del camino no crítico. En el nodo 7, no hay “conflicto final” ya que la ruta crítica llega con 20.5 semanas,
valor mayor que las 17.4 semanas del camino no crítico.

El conflicto del nodo 6 se soluciona, escogiendo “C”, que es la única actividad crítica con tiempo óptimo involucrada
en el camino del conflicto. Se aumenta su duración a 3.6 semanas ya que solo se requiere 0.1 semanas para terminar
con el conflicto. La actividad “C” se ha reducido 1 semana, pasando de un Tiempo Esperado de 4.6 semanas a 3.6
semanas.

A continuación se presentan los cálculos realizados:

Reducción Ic IC
Actividades (semanas) (miles $/sem) (miles $)
Ruta Crítica:
C 4.6-3.6=1.0 6.8 6.80
F No seleccionada
I 9.3-7.5=1.8 4.2 7.56
Ajustes: No hubo - -
ITC=14.36

Se tiene el siguiente “Costo Total” del Proyecto a Costo Optimo:

Costo Normal = $203,000

Costo Fijo = 205,000 = 20.5(10,000)
Incremento (ITC) = 14,360
$422,360

Después de los ajustes hechos a las actividades críticas del proyecto, se tiene una nueva “Ruta Crítica” formada por
las actividades B,C,F,H,I.

25. Elabore un Cuadro Resumen que compare los tres tipos de proyectos.

A continuación se presenta un “Cuadro Resumen” con los resultados de los tres enfoques utilizados en el proyecto:

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 Tipo de Duración Costo Total
Proyecto (semanas) ($) Ruta Crítica
A Tiempo Esperado 23.3 436,000 C,F,I
(Proyecto Normal)
A Tiempo Optimo 19.0 430,520 B,C,F,H,I
(Proyecto Reducido)
A Costo Optimo 20.5 422,360 B,C,F,H,I

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