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31 DE MAYO, 2012
MICHAEL BEER
RACHEL SHELTON
BoldFlash: Desafíos Interdisciplinarios en la

División Móvil
El 16 de enero de 2012, el Doctor Roger Cahill entró a su oficina en la sede principal de BoldFlash
Waltham, Massachusetts, a las 7 de la mañana, a menos de un año en su nuevo cargo como
Vicepresidente de la División Móvil de la compañía. Las fotografías y recuerdos personales de su
predecesor habían sido empacados hace meses, pero aún estaban en un rincón, esperando
pacientemente a que alguien los recogiera. Cahill no tenía el corazón para moverlos porque Jim
Harrison había muerto inesperadamente después de más de una década en el cargo. Jack Young,
CEO de la compañía, inmediatamente reemplazó a Harrison con Cahill, empleado desde hace 24 años
e investigador muy respetado que previamente había dirigido la Investigación en la División del
Consumidor.
Cahill había enfrentado un gran desafío desde que había asumido su nuevo cargo. BoldFlash, un
productor de componentes de memoria flash para dispositivos electrónicos, había quedado rezagado
respecto de sus competidores en varios frentes. Estaba experimentando presión tanto en los precios
como en la capacidad de poner nuevos productos en el mercado rápidamente. Poco antes de la
muerte de Harrison, el equipo Móvil había desarrollado redundantes chips personalizados para los
clientes del mercado de teléfonos móviles mientras que perdió por completo oportunidad de
participar en un mercado crítico de dispositivos de almacenamiento utilizados para tablets, dando así
a sus competidores una ventaja en un mercado crítico creciente. Brillante emprendedor cuya visión
impulsó el crecimiento de la División Móvil, Harrison era percibido como un autócrata que
fomentaba una cultura dócil en donde las personas se protegían a sí mismas y a su territorio de
fuertes directivas verticales. Cahill se preguntaba si el estilo de liderazgo de su predecesor contribuía
a los conflictos que estaba observando. De manera más general, él se había sentido inseguro sobre
qué esperar de los grupos en la división -Desarrollo de Producto, Marketing, Ventas, y Producción- y
él no quería juzgar basado en otra cosa que no fuera su experiencia y observación personales.
Después de unos meses en el trabajo, Cahill sintió que había dimensionado la situación. Habría
gran cantidad de conflictos improductivos entre los departamentos funcionales, especialmente en
torno al proceso de desarrollo de productos. Producción era la función dominante y parecía estar
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 415-S03 es la versión en español del caso de HBS número 4438. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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415-S03 | BoldFlash: Desafíos Interdisciplinarios en la División Móvil
haciendo su trabajo, pero en general vio una división que se encontraba con bajo rendimiento y tenía
problemas con la comunicación y el trabajo en equipo. El proceso de desarrollo de productos parecía
disfuncional. La reunión trimestral de desarrollo de productos de la división también era
disfuncional. "La reunión trimestral de desarrollo de productos debía ser la oportunidad principal
para planificar la creación de nuevos productos. Así que me sorprendió cuando me enteré que Jim
Harrison generalmente no asistía y, en su lugar, dejaba el liderazgo de la reunión a Marketing",
observó. Cahill había roto con la tradición y asistió a la última reunión hace dos meses.
"No vi el fuerte liderazgo que yo esperaría de un equipo con tanto talento", observó. "La reunión
había durando dos días, sin embargo, a mí me costó resumir lo que habíamos logrado."
Con la siguiente reunión de dos días sobre desarrollo de productos que venía en menos de un
mes, Cahill se preguntó qué cambios tendría que hacer a la reunión, la organización y al proceso de
desarrollo de productos para generar productos líderes en el mercado verdaderamente innovadores
que se anticiparan las necesidades del cliente.
Historia de la Compañía y el Mercado de la Memoria Flash

Dos profesores de informática fundaron BoldDisk en Waltham, Massachusetts, en 1982
Inicialmente, fabricaba medios de almacenamiento informático, principalmente discos flexibles, en
una planta en Waltham. La compañía continuó concentrándose en dispositivos de almacenamiento
en la medida que la tecnología evolucionaba (con la excepción de una incursión fracasada en
reproductores de MP3 en la década de los 1990), a pesar que su gama de productos evolucionó con el
mercado. Para el 2012, -ahora re-nombrada BoldFlash- se concentró en memorias flash y tenía una
importante base de clientes tanto de Fabricantes de Equipo Originales (OEM, por sus iniciales en
inglés) como en mercados directos al consumidor.
La memoria flash es una Unidad de Estado Sólido (SSD, por sus iniciales en inglés) que mantiene
el almacenamiento de datos sin partes móviles, incluso cuando es desconectada de la energía. Es
comúnmente utilizada en dispositivos de consumo tales como cámaras digitales, teléfonos celulares,
memorias USB, reproductores de MP3, reproductores de DVD, sistemas GPS, computadoras tablet y
computadores portátiles. Aunque parte de la memoria flash está incrustada en el producto, los
consumidores también pueden comprar dispositivos de memoria flash para aumentar la capacidad
de almacenamiento del dispositivo. Su fabricación está repartida en la industria entre un número de
fabricantes que van desde pequeños fabricantes especializados a potencias tecnológicas mundiales. El
poder adquisitivo está concentrado, con un solo cliente que consume un tercio del mercado de
memorias flash más nuevo tipo NAND de alta densidad. El 2011, los teléfonos inteligentes
representaron el 4% del mercado total.
Se esperaba que los ingresos de la industria, US$20 mil millones en 2010, aumentaran a US$44mil
millones para el 2014. El sector era altamente competitivo. A pesar que la demanda era
consistentemente fuerte y se esperaba que creciera un 22% en 2012, los márgenes se comprimían
constantemente debido a presión sobre los precios (se esperaba que los precios disminuyeran 30% en
2012) y los fabricantes buscaban reducir gastos donde fuera posible. Este ambiente hizo que
BoldFlash moviera la mayor parte de su producción fuera de los EE.UU. Para el 2012 la planta más
grande de la División Móvil estaba en Shanghái; lo que quedaba de la planta estadounidense estaba
en Austin, Texas, y también tenía una planta más pequeña en Hamilton, Ontario, Canadá. A
diferencia de algunos de sus competidores, BoldFlash operaba sus propias plantas; no subcontrataba
ni tenía contratos de joint venture con competidores. A veces la industria era propensa a la escasez de
suministros, de manera que las prácticas de producción rápida y flexible eran críticas para poder
satisfacer la demanda del cliente.
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En 2011, los ingresos totales en BoldFlash fueron de US$3.9 mil millones, siendo
aproximadamente la mitad de las ventas hechas a los OEM y la mitad directamente a los
consumidores a través de almacenes, hipermercados y tiendas electrónicas. Los ingresos de la
División Móvil fueron de US$1.5 mil millones (ver en Anexos 1A y 1B los estados financieros
detallados); los fabricantes de teléfonos inteligentes fueron su grupo de clientes más grande. La
compañía se concentró exclusivamente en el crecimiento orgánico y nunca había hecho una
adquisición.
Los competidores y clientes respetaban la reputación de BoldFlash por su calidad.

Sistemáticamente dirigida por un científico con doctorado, la compañía mantenía un fuerte
compromiso con la investigación constante. Consideraba muy importante la propiedad intelectual, y
los empleados que tenían patentes eran ricamente recompensados y reconocidos. La compañía tenía
más de 600 patentes en los EE.UU. solamente; sin embargo, no siempre había comercializado
exitosamente las tecnologías que desarrollaba, y sus desarrollos no siempre estaban alineados con las
necesidades del mercado. Los analistas a veces criticaban a la empresa por hacer investigación por el
hecho de investigar en lugar de mejorar los productos o las nuevas necesidades de los clientes y la
culpaban de tener una cultura corporativa que no siempre se centraba en los resultados.
Debido a los rápidos cambios en las preferencias de los clientes, la División Móvil tuvo que
identificar las necesidades de los clientes y responder más velozmente que en el pasado con nuevos
productos que adaptaban sus tecnologías a las necesidades de Marketing y Ventas. Sin embargo, el
número de productos nuevos desarrollados por Móvil en los últimos años se había retrasado
considerablemente, lo que explicaba su falta de crecimiento. Debido a las presiones de costos, hubo
que diseñar nuevos productos considerando el costo de fabricación, no sólo la elegancia técnica.
El Liderazgo de BoldFlash Móvil

Roger Cahill había dedicado su carrera a trabajar en I+D en la sede de Waltham. Se incorporó en
1984 como estudiante universitario en práctica pagada, mientras que completaba su licenciatura en
Ingeniería Eléctrica, y a pesar de que se fue por cuatro años a principios de los 1990 para terminar su
doctorado en el mismo campo, se reincorporó una semana después de su graduación. Él mismo era
titular de quince patentes, la mayor cantidad que cualquier persona de su nivel en la empresa.
Cahill le reportaba al CEO Jack Young (ver Anexos 2A y 2B organigramas), y todos en el equipo
de liderazgo de la División Móvil eran empleados de larga trayectoria en BoldFlash. Excepto por el
Vicepresidente y los empleados de fábrica de las plantas en China y Canadá, la mayoría del resto de
650 empleados de Móvil habían estado basados en Austin desde 1995, cuando el liderazgo
corporativo de la División Móvil sacó al grupo OEM y lo trasladó a la planta de Waltham. La
ubicación en el centro de Texas ofrecía menores costos de producción y se beneficiaba de la
proximidad con las otras empresas de alta tecnología en la zona.
Debido a la omisión de los tablets, Cahill estaba bajo la presión de Young para conseguir que
Móvil se pusiera otra vez en marcha rápidamente. Cahill dijo: "Yo no soy naturalmente un tomador
de decisiones rápidas. Soy un científico. Me gusta analizar todas las opciones y asegurarme de que
estoy haciendo lo correcto. Pero en este caso, Jack me dijo en términos inequívocos que "tiempo" era
algo que yo no tenía. Así que me moví con rapidez", dijo Cahill. "Todavía no estoy seguro de si lo que
hice fue correcto, pero tenía que hacer algo." Dentro de sus primeros seis meses en Móvil, él había
hecho varios cambios grandes.
Con dos meses ejerciendo el cargo, Cahill se había separado de Marketing y Ventas, que
previamente operaban juntos bajo el Director Chip Bryant. "Las dos son funciones esencialmente
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diferentes y eran unidades independientes en la División del Consumidor. El marketing es una

función estratégica mientras que el rol de Ventas es tocar puertas y vender", dijo Cahill. Como parte
su reorganización, Cahill nombró a Kavita Patel, una colega de la División de Consumidor, como
Directora de Marketing y retuvo Bryant como jefe de Ventas.
Otro movimiento importante fue la consolidación de los empleados no-industriales de la división

mediante la reubicación de todo el personal corporativo de la empresa en la sede en Austin y al
Director de Fábrica de Shanghai en la sede en Waltham. "Necesitaba a todos mis líderes en la misma
zona horaria", dijo Cahill. "No me gustaba aislar el liderazgo en la fábrica al otro lado del mundo.
Incluso habría cambiado las plantas a Waltham si eso no hubiera liquidado mis márgenes". Él
también decidió hacer responsable a la Fábrica, no a Ventas, por el cumplimiento de las fechas de
entrega.
Estos cambios no fueron sin controversia. Perdió algunos miembros clave del personal, incluido el
Director de Fábrica de turno, que negó reubicarse fuera de su China natal; Cahill designó a Kevin
Cheng, anteriormente el gerente de la planta de Shanghai, para esta posición.
Quienes reportaban a Cahill percibieron claras diferencias entre el estilo de liderazgo de su nuevo
jefe y el de su predecesor Jim Harrison. "Jim podía ser un poco abrumador, y la gente se puso más
protectora y política porque se sentían intimidados y sin poder estar en desacuerdo. Pero siempre
sabía en dónde estaba." dijo Karl Melzer, Director de Desarrollo de Producto. "Roger, por el contrario,
es un gran tipo. Él es mucho más abierto y genera confianza y compromiso, pero creo que es un
científico en el fondo, aún no es un gerente general. No estoy seguro por qué él está haciendo todos
estos cambios." El vasto conocimiento técnico de Cahill a veces abrumaba a sus colegas. Kavita Pavel
dijo, "Cuando Roger comienza, ten cuidado. Tuve una reunión con él para revisar nuestras
proyecciones para 2012 y se pasó toda la hora hablando de una nueva técnica de diseño que
aumentaría la capacidad NAND. Su experiencia es increíble, pero no me ayudó con mis
proyecciones.”
División de las Unidades Móvil

Producción
Cada una de las tres plantas de producción de la división operaba como su propio centro de
utilidades y era evaluada con métricas de margen bruto y de producción específicas tales como
calidad, la entrega a tiempo, y la gestión del inventario. El nuevo Director de Fábrica Kevin Cheng,
promovido del cargo de gerente de planta en Shanghái, era un estadounidense que se unió BoldFlash
en 1995 como ingeniero de control de calidad después de haber recibido una doble titulación en
negocios e ingeniería. "Al igual que mi antiguo jefe, yo no quería irme de China y pensé en dejar la
compañía", él dijo, "pero me gusta trabajar en un ambiente que me desafía intelectualmente. No
siempre estoy de acuerdo con mis colegas, pero en su mayor parte yo respeto su inteligencia -----
especialmente la de Roger."
Los gerentes de las plantas en Austin y Ontario eran estadounidenses y empleados de BoldFlash
de por vida; el nuevo director de la planta en Shanghái era un chino nativo que habían asistido a una
reconocida escuela de ingeniería en los EE.UU. Los tres gerentes eran un grupo competitivo y, a
menudo, comparan sus resultados durante sus conferencias telefónicas mensuales. Los gerentes de
planta con los márgenes más bajos eran a veces objeto de burlas amigables por parte de sus pares,
pero los resultados eran un asunto serio. "Quiero fomentar una cultura de alto desempeño", dijo
Cheng. "Saber que nos harán responsables hace que todos trabajen más duro."
Debido a que BoldFlash ya no producía nada en la sede corporativa, los empleados en las plantas
podrían sentirse aislados. "Yo puedo contarte la última vez que vimos a alguien de corporativo aquí",
dijo el gerente de la planta de Ontario. "Las personas más importantes en EE.UU. no nos piden
contribuir mucho. Principalmente nos dicen qué hacer y cuánto y para cuándo." Asimismo,
Desarrollo de Producto también causó dolores de cabeza a la planta con frecuencia haciendo
peticiones especiales para hacer ensayos de nuevos productos en las líneas de producción. Esto
reducía la eficiencia y los márgenes y comprometía las fechas de entrega. "Desarrollo de Productos no
considera la disposición de la línea cuando ellos diseñan nuevos chips, y ello conduce a costos que
están destruyendo nuestros márgenes", dijo el gerente de la planta de Austin. "Es muy frustrante.
Todo lo que tienen que hacer es preguntar y nosotros les diríamos exactamente lo que pensamos y lo
que deben hacer. Pero ellos rara vez preguntan. Sus acciones nos llevan por el mal camino con
productos que podríamos haberles dicho que no pueden ser fabricados en el costo necesario para
obtener utilidades."
Producción también con frecuencia chocaba con Ventas, a quienes ellos veían que vendían
productos a cualquier precio que podían con el objeto de cumplir con sus metas de ingresos sin
importar el impacto sobre los márgenes. Cheng recordó cuando estaban tratando de apurar un chip
para un nuevo modelo de teléfono para lanzarlo al mercado: "Ventas prometió a uno de nuestros
mejores clientes un alto nivel de producto a un precio bajo en un corto período de tiempo. Para evitar
decepcionar al cliente, mi planta en Ontario tuvo que entregar lo prometido. Perdimos dinero en ese
negocio. Ventas se llevó el crédito por una venta de cincuenta millones de dólares. Nosotros
estábamos enojados y se lo dijimos a Ventas en términos muy claros."
Marketing
Las responsabilidades del grupo de Marketing incluyeron las proyecciones de ventas, la
planificación de mercado a largo plazo y la explotación de nuevos mercados. La actividad más
importante del grupo era el desarrollo de mercado – identificando y gestionando el desarrollo de
nuevas oportunidades de productos. Los Especialistas de Marketing estaban habitualmente
trabajando en una docena de nuevos productos que eran responsables de lanzar. Se dieron cuenta
que tenían que coordinar las actividades con las otras funciones para poder avanzar en el proceso de
desarrollo de productos. Los Especialistas de Marketing eran recién graduados de escuelas de
negocios, y a pesar de que eran inteligentes y analíticos, carecían de experiencia en las actividades
que estaban tratando de coordinar. Más aún, el rol y la autoridad de los Especialistas de Marketing,
que de hecho estaban operando como líderes de desarrollo de proyectos de nuevos productos, nunca
habían sido claramente definidos. En consecuencia les resultaba difícil hacer que la gente de
Desarrollo de Productos, Ventas y, en particular, de las plantas de producción se adhirieran a los
compromisos que los jefes de sus unidades funcionales habían adoptado en las reuniones trimestrales
de desarrollo de productos. También había otros problemas. Patel dijo que "Se supone que nosotros
debemos proponer nuevos productos, pero Desarrollo de Productos también hace eso. Se supone que
debemos hacer proyecciones, pero Ventas también lo hace. Somos un grupo nuevo, pero me hubiera
gustado que nuestro rol hubiera sido mejor definido antes de que nos dividieran".
Debido a que nuevos dispositivos móviles estaban constantemente llegando al mercado, cada uno
requiriendo mayor [capacidad de] almacenamiento a un mejor precio, el mercado de memoria flash
era altamente volátil, lo que hacía difícil predecir los ingresos de largo plazo y las utilidades de los
nuevos productos en desarrollo. Las proyecciones de ingresos y de utilidades de los nuevos
productos no siempre se concretaban, lo que reducía la credibilidad de los Especialistas de Marketing
y del Departamento de Marketing en su conjunto. El grupo a veces sentía que sus colegas no eran
capaces de apreciar la dificultad de su misión y tenían expectativas poco razonables. "Adoptamos un
enfoque muy riguroso a nuestras proyecciones, pero esta no es una ciencia exacta. No existe una
‘respuesta correcta’ para la ecuación, y puede resultar difícil explicárselo a un ingeniero o a un

gerente operaciones ", dijo Patel.
Otros jefes de división también se esforzaban por comprender la misión de Marketing. El de

Fabricación, Kevin Cheng, dijo, "Ellos deberían estar escuchando a los clientes en lugar de escribir
tantos informes –yo ni siquiera los leo la mitad del tiempo." Karl Melzer, jefe de Desarrollo de
Productos, estuvo de acuerdo: "El año pasado ellos desarrollaron al menos 15 variaciones de
productos y Marketing no pudo encontrar compradores para la mayoría de ellos. Ellos simplemente
no entienden la tecnología y cómo ésta puede beneficiar a los clientes".
Ventas
Chip Bryant había pasado tres años en FlashForce, un competidor más grande, antes de
incorporarse a BoldFlash en 1999. Como en Marketing, Ventas tenía un número considerable de
nuevos empleados. Debido a que las posiciones de ventas de entrada en este grupo eran consideradas
como escalones para ascender a otras funciones internas y a otras empresas de tecnología, los nuevos
graduados universitarios las buscaban activamente. La competencia por estas posiciones de ventas de
entrada era feroz, y las expectativas de una rápida movilidad ascendente conducían a una alta
rotación en el grupo. "Es difícil mantener un equipo cohesionado cuando sus principales productores
siguen yéndose porque no son ascendidos lo suficientemente rápido", dijo Bryant.
El grupo desarrolló proyecciones de ventas para clientes individuales principalmente mediante la

aplicación de un "instinto educado" a la información que obtenía de los clientes existentes. Este
enfoque enfrentaba críticas frecuentes de parte de los colegas en otros departamentos, como esta
observación hecha por Patel de Marketing: "Ventas básicamente tiene una visión de túnel. Lo vi
cuando fui a la gran feria de la industria el año pasado. Nuestro personal de ventas se quedó en
nuestro stand, cuando podrían haber hecho bastante investigación ‘observando’ y visitando a
nuestros competidores. Ellos se perdieron una gran oportunidad."
Cada una de las tres plantas de producción de BoldFlash tenía al menos un representante de
ventas en el lugar para facilitar la entrega a tiempo y el servicio al cliente. Sin embargo, a pesar de
que Chip Bryant y Kevin Cheng eran íntimos amigos fuera del trabajo, esa buena voluntad no
siempre se extendía a los empleados de niveles más bajos. El gerente de la planta de Austin, dijo,
"Nuestro equipo de ventas rara vez nos consulta antes de enviar propuestas, a pesar de que tenemos
a alguien en el lugar. Peor aún, ellos no escuchan cuando tratamos de decirles que están equivocados.
El año pasado, yo traté de decirle a Ventas que no había manera alguna de que pudiéramos hacer
tantas fichas como habían prometido en tan sólo dos semanas. Jim Harrison nos ordenó 'hacerlo de
todos modos,' y así lo hicimos. Bueno, el sistema se sobrecargó y reventó el software que administra
la línea y tuvimos que cerrar durante casi un día, mientras esperábamos a que alguien de ingeniería
para arreglarlo".
La métrica de rendimiento de este grupo de Ventas era muy directo - los ingresos. Los incentivos,
no ofrecidos a todos los grupos, se basaban en el desempeño contra las metas de ingresos
Desarrollo de Productos
Este departamento orientado a la ciencia desarrollaba los avances en la tecnología que llevaban a
nuevos productos y a extensiones para ampliar las líneas de productos existentes. Dentro de la
División Móvil, eran conocidos como los "bichos raros". Muchos eran empleados BoldFlash de toda la
vida. Todos tenían antecedentes científicos, y más de dos tercios de los empleados de nivel gerencial
tenían PhD. Todas las patentes de la división venían del equipo de Desarrollo de Productos. Dirigido
por el Dr. Karl Melzer, un austríaco nativo que se incorporó a BoldFlash en 1985 después de terminar
su doctorado, el grupo tendía a mantenerse a sí mismo. "He estado tratando de reunirse con Karl para
hablar de un nuevo lanzamiento de producto, pero él está siempre fuera presentando en alguna
conferencia," dijo el Director de Ventas Bryant. "Sé que es una leyenda en el campo, pero a veces se
queda en las nubes."
Desarrollo de Productos también a veces experimentaba problemas para comunicarse con Ventas
y Marketing sobre las iniciativas de desarrollo de productos. "Cada vez que pido algo a Chip, él dice
'Pregúntale a Kavita’." Cuando le pregunto a Kavita, ella me dice ‘pregúntale a Chip’", dijo Melzer.
"Ahora he dejado de preguntar. Simplemente hablo con Kevin Cheng o con uno de los gerentes de
planta y de alguna manera hacemos que funcione. Kevin puede realmente hacer las cosas cuando se
necesita".
Desarrollo del Productos fue evaluado en una serie de criterios en su mayoría académicos,
incluyendo el número de nuevas patentes aprobadas, las presentaciones realizadas en conferencias de
la industria, y artículos académicos publicados en revistas revisadas por pares. Estos criterios se
remontaban a los días de Jim Harrison. "Cuando Jim estaba aquí, nuestros grandes éxitos venían de la
investigación impulsada por la curiosidad tecnológica, no por un mandato de negocios. No quería
que nosotros nos preocupáramos por los asuntos de negocio del día a día y siempre los mantuvo
alejados de nosotros para que pudiéramos centrarnos en nuestra investigación", dijo Melzer.
El Actual Proceso de Desarrollo de Productos

Proceso de desarrollo de productos de Móvil reflejaba prácticas en otras divisiones de BoldFlash
cuyos mercados no cambiaban tan rápidamente como el de la División Móvil. En el papel, el proceso
parecía bastante estructurado. Cuatro veces al año, unos 20 jefes de división se reunían fuera de las
dependencias durante dos días para revisar los resultados financieros, establecer las proyecciones de
ventas, y hacer planes para el lanzamiento de nuevos productos. El jefe de Desarrollo de Mercados
presidía. La asistencia había crecido para dar cabida al siguiente nivel de gerentes, porque los jefes de
los departamentos funcionales carecían de la información necesaria en cada nuevo desarrollo de
productos para tomar decisiones.
Con el mandato del CEO atrincherado en su pensamiento, Cahill sintió que su presencia sería
fundamental para mejorar los resultados de su división. Cuando asistió a su primera reunión en
noviembre de 2011, dijo poco, en su lugar observaba y evaluaba. Después siguió a sus cuatro líderes
funcionales y quedó sorprendido por lo que había aprendido. Cahill dijo: "Resultó que las reuniones
no eran muy efectivas. Cuando un departamento funcional no alcanzaba su objetivo con respecto a
cierto desarrollo de productos, las razones subyacentes nunca se enfrentaron. Los participantes a
menudo se reunían después en pequeños grupos para hablar sobre los problemas que no se habían
resuelto. El progreso de las reuniones era frenado porque las personas que iban a máxima velocidad
en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto determinado debían ser llamadas por teléfono
para obtener información actualizada sobre el progreso del nuevo producto en el desarrollo - esto a
pesar que la reunión había crecido hasta incluir a los administradores de los siguientes niveles. Karl
me dijo que en 2009 el equipo había tenido una discusión crítica en torno a la próxima generación de
chips NAND, sin embargo, el científico de Desarrollo de Productos a cargo de ese producto ni
siquiera había sido invitado y de hecho estaba de vacaciones durante esa reunión."
La falta de estructura en torno al proceso de desarrollo de productos molestaba a otros en el

equipo de liderazgo. "Este proceso carece de disciplina y enfoque," dijo Karl Melzer. "Me frustro
mucho cada vez que tengo que sentarse en una de esas reuniones cuando podría estar trabajando en
mi investigación. Espero que Roger nos haga cumplir nuestros objetivos en lugar de recorrer la meta
si no lo hacemos." El jefe de Desarrollo de Mercado, que presidía las reuniones de desarrollo de
productos, confió a Cahill que a menudo tenía noches sin dormir antes de las reuniones, debido a las
dificultades en la solución de problemas.
Para abordar algunas de estas preocupaciones, Cahill había decidido presidir la próxima reunión
él mismo. Sin embargo, no estaba seguro de cómo equilibrar la necesidad de disciplina con mantener
relaciones positivas con su equipo de liderazgo. "Supongo que simplemente debería ir y tomar el
control, pero no puedo correr el riesgo de alienar a la gente", dijo. "Todavía no estoy seguro si estoy
haciendo lo correcto- yo sé que soy un científico competente, pero muchos aspectos del liderazgo son
nuevos para mí. Aquí me estoy guiando por instinto.”
Conclusión
Cahill volvió a mirar a las cajas de Harrison en la esquina de su oficina y se preguntó lo que su
predecesor habría hecho. "Monté un gran equipo, así que esto no debería estar sucediendo", pensó.
"¿Por qué estas personas inteligentes no pueden todas trabajar juntas?" La pérdida en el mercado de
los tablets realmente había devastado al grupo. La moral estaba baja, los márgenes fueron ajustados, y
los ánimos estaban comenzando a enfrentarse. Si el grupo de Cahill no introducía nuevos productos
exitosos rápidamente, el futuro de la división estaría en peligro. Puede que no sobreviva su próxima
pérdida. Se preguntó si los cambios que ya se había hecho y su decisión de presidir la próxima
reunión trimestral de desarrollo del producto resolverían los problemas de coordinación y
colaboración que socavan el proceso de desarrollo de productos. Si no, ¿qué otros cambios
organizacionales adicionales serían necesarios?
Anexo 1A Resultados Operacionales Corporativos de BoldFlash ($ Miles)
2011 2010 2009 2008 2007
Ingresos
Ventas Totales 3.928.710 3.591.432 3.300.964 2.699.623 2.871.092
Gastos
Costo de Bienes Vendidos 2.317.939 1.964.513 1.950.870 1.630.572 1.722.655
Utilidades Brutas 1.610.771 1.626.919 1.350.094 1.069.051 1.148.437

245.544 222.669 198.058 156.578 175.137
Gastos SG&A
628.594 628.501 524.853 377.947 367.500
Investigación & Desarrollo
243.580 193.937 234.368 143.080 235.430
Amortización/Depreciación
Gasto Operacional Total 3.435.657 3.009.620 2.908.149 2.308.178 2.500.721
Utilidad Operacional 493.053 581.812 392.815 391.445 370.371

280 200 170 102 145
Ingreso por Intereses
Gastos Financieros 94 80 65 54 37
493.239 581.932 392.920 391.493 370.479
Utilidad antes de Impuestos
Provisión Impuesto a la
88.783 87.290 74.655 54.809 62.981
Renta
Utilidad neta 404.456 494.642 318.265 336.684 307.497
Anexo 1B Resultados Operacionales BoldFlash Móviles ($ Miles)
2011 2010 2009 2008 2007
Ingresos
Ventas Totales 1.579.000 1.564.000 1.582.000 1.518.000 1.584.000
Gastos
Costos Mercancías Vendidas 931.610 855.508 934.962 916.872 950.400
SG&A 98.688 96.968 94.920 88.044 96.624
Investigación & Desarrollo 314.297 339.390 304.415 192.753 191.100
Total Gastos 1.344.594 1.291.866 1.334.297 1.197.669 1.238.124
Utilidad neta a 234.406 272,134 247.703 320.331 345.876
a
La amortización, depreciación, intereses e impuestos se informan a nivel corporativo.
Anexo 2A Cuadro organizacional de BoldFlash
Presidente
y CEO
Vice Presidente
División Consumidores
Vice Presidente
División Móvil
Vice Presidente
División OEM
Vice Presidente
I&D
Vice Presidente y
CFO
Vice Presidente y
COO
Vice Presidente y
CAO
Vice Presidente
Internacional
Vice Presidente
Marketing y Ventas
Anexo 2B Cuadro organizacional de la División Móvil de BoldFlash
Roger Cahill
Vice Presidente / Gerente General
Kevin Cheng Karl Melzer Kavita Patel Chip Bryant

Director, Producción Director, Desarrollo de Productos Director, Marketing Director, Ventas
Gerente Gerente Gerente Gerente de Distrito

Planta Austin, TX Extensión de Productos Desarrollo de Mercados América Este

Planta Toronto, ON Ingeniería Nuevos Productos Publicidad América Central

Planta Shanghai, China Propiedad Intelectual Diseño Costumizado América Oeste
Gerente Gerente de Distrito

Internacional Europa
Gerente de Distrito
Asia & Medio Oriente

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diferentes y eran unidades independientes en la División del Consumidor. El marketing es una

Otro movimiento importante fue la consolidación de los empleados no-industriales de la división

División de las Unidades Móvil

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‘respuesta correcta’ para la ecuación, y puede resultar difícil explicárselo a un ingeniero o a un

Otros jefes de división también se esforzaban por comprender la misión de Marketing. El de

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2011 2010 2009 2008 2007

Utilidades Brutas 1.610.771 1.626.919 1.350.094 1.069.051 1.148.437

Utilidad Operacional 493.053 581.812 392.815 391.445 370.371

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2011 2010 2009 2008 2007

Utilidad neta a 234.406 272,134 247.703 320.331 345.876

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Anexo 2A Cuadro organizacional de BoldFlash

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