EVAPRO1-3 Completo PDF

INGENIEROS Relatores
> DHS E LECTRICIDAD AVANZADA y GESTIÓN TECNICA
WWW.DHSING.CL
TEXTO DE ESTUDIO
versión 2010
EVALUACIÓN,
PLANIFICACIÓN
y SEGUIMIENTO
de PROYECTOS
usando EXCEL y MS–PROJECT

ara que la Empresa sea eficiente y
competitiva en su mercado objetivo, el
personal clave debe saber evaluar, planificar
y seguir el avance de las actividades
trabajos y proyectos. Excel y Microsoft-Project
son las herramientas apropiadas, practicas y
ampliamente difundidas para aumentar, la
productividad , eficiencia y la competitividad
de la Empresa moderna.
DANIEL HENRIQUEZ SANTANA

EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando Excel y Project 2
EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN y
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
usando EXCEL y MS-PROJECT
*********
AUTOR : Daniel Víctor Henríquez Santana, Ingeniero en Electricidad de la Universidad de Santiago de Chile.
Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión en la U. de Chile Facultad de Economía. Licencia SEC clase A.
Relator externo de la UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet en Electricidad avanzada, gestión de proyectos y
administración de Servicios Técnicos. Contacto: www.dhsing.cl , dhs_ingenieros@dhsing.cl 083524371.
DERECHO DE AUTOR
Derecho de Propiedad Intelectual Nº 168.591 vigente desde el 17/1/2008 . Ley Chilena sobre Propiedad Intelectual Nº 17.336.
Se prohíbe la reproducción total o parcial de éste texto de estudio para fines comerciales. Como así mismo, su tratamiento
informático, o la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopias, por
registros u otros métodos, sin la autorización expresa en forma escrita por el autor . El autor autoriza en forma escrita la
reproducción por fotocopia u otro medio de éste texto de estudio a UNIVERSIDAD DE CHILE IDIEM – CENTRO TECNICO
INDURA – SOCAPSA DISTRIBUIDORA ELECTRICA OSORNO, durante la vigencia de los convenios de capacitación entre
ésta Institución y el autor.
Otros Textos de Estudios del Autor
DISEÑO, PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTO ELÉCTRICO
FALLAS EN INSTALACIONES ELECTRICAS BT POR CALIDAD DE LA ENERGÍA
ORGANIZACIÓN, MANEJO Y VENTAS PARA SERVICIO TÉCNICO

DANIEL VICTOR HENRÍQUEZ SANTANA
Ing. Electricidad y Evaluación de Proyectos – relator U. de Chile Cenet
DE DE PROYECTOS Y NEGOCIOS
GUIA PRACTICA PARA EL PROFESIONAL Y LA EMPRESA
. .
MÉTODO FÁCIL, QUE LO AYUDARÁ A EVALUAR PRO YECTOS E INVERSIONES QUE

UTILIZAN CAPITAL Y DESARROLLAR EL CRECIMIENTO Y CO MPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA MODERNA
Casos
Resueltos
Fá c il d e
c o m p re n d e r
x COMPRA DE EQUIPOS
x MANTENCIÓN DE
x VENTAS D E EQUIPOS
EQUIPOS
x NEGOCIOS EN
x S ERVICIO TÉCNICO
S OCIED AD
x VEHÍCULOS DE TRABAJ O
x RED COMPUTACIÓN
x VENTA NEGOCIO
x BANCO VS LEAS ING
x LOCAL DE VENTAS
MANUAL DE CONSULTA DE PROYECTOS y NEGOCIOS. 10 Casos resueltos
Proximamente consulte por otros libros a publicar :

1. “ Norma Eléctrica NCH4-2003 “ Presentación en Power Point
2. “ Estudio y Diseño de Malla a Tierra BT y MT “
3. “ Evaluación de costos Tarifas Eléctricas BT-AT “
PRÓLOGO
Hoy en día, el avance tecnológico, desarrollo y crecimiento sostenido de

nuestro País, genera cada vez mas proyectos tecnológicos e inversiones que
sin lugar a dudas, deben ser evaluados a nivel de factibilidad económica y ver la
conveniencia para el inversionista.
Tras un resultado atractivo y de expectativas para los intereses económico del

inversionista, se pasa a la fase de organizar las actividades de trabajo en forma
racional, dado que los recursos siempre serán escasos.
Finalmente, a nivel de fase ejecución o puesta en marcha del proyecto , siempre

será importante el logro de los objetivos previstos, se debe entonces, ejercer un
efecto de seguimiento riguroso sobre las actividades componentes del proyecto
y mantener a la alta gerencia informado acerca del avance del proyecto.
Entonces, para que la Empresa sea eficiente y competitiva en su mercado

objetivo, el personal clave debe saber evaluar y planificar en forma rutinaria
actividades y proyectos, sin mayores complejidad.
Microsoft Excel y Microsoft-Project son las herramientas para la gestión

apropiadas, practica y ampliamente difundida en el ambiente laboral. Además, de
la ventaja de poder mostrar y almacenar los planos de arquitectura o de planta
por medio de AUTOCAD siempre presente en la mayoría de los Proyectos en
general.
Las ventajas de estas aplicaciones computacionales. son facilitar la evaluación

financiera, planificación , el control del avance y costos de los trabajos y
proyectos que deben ser ejecutados.
Disponer además, de Informes para la Gerencia que permitan la toma de

decisiones oportuna que eviten la desorganización e incumplimiento al Cliente.
Fortalecer la productividad , eficiencia y la competitividad de la Empresa
moderna.
En resumen el objetivo general de éste Texto de Estudio es principalmente

evaluar proyectos y decidir la conveniencia económica de su ejecución.
Planificar actividades de trabajo, el uso racional de los recursos humanos,
físicos y presupuesto asignado al proyecto. Efectuar el control y seguimiento del
avance del proyecto para cumplir con los plazos y costos establecidos por el
mandante.
El Autor
INDICE MATERIAS
1. METODOLOGÍA PARA EVALUAR PROYECTOS
1.1. Proyectos y negocios. Introducción y conceptos...................................,,.......................................8
1.2. Etapas de un Plan de Negocios o proyecto..................................................................................10
1.3. Las etapas de un Plan de negocios............................................................................................ 10
1.4. Proyectos nuevos, de expansión y reemplazos.......................................................................... 11
1.5. Por qué se deben evaluar los proyectos.......................................................................................14
1.6. Trabajo Practico Nº 1 : Evaluación de proyecto………………………………………………..……14
1.7. La metodología práctica de evaluación.........................................................................................18
1.8. El método de evaluación estándar...................................................................,,,,.........................20
1.9. Ordenamiento jerárquico de proyectos empresa..........................................................................21
1.10. Horizonte de evaluación y tasa descuento del proyecto.............................................................22
2. PREPARACIÓN DE FLUJO DE CAJA

2.1. Conceptos financieros básicos...................................................................................................24
2.2. Valor presente y valor futuro........................................................................................................24
2.3. Anualidad presente y futura.........................................................................................................27
2.4. Concepto de depreciación del activo fijo.....................................................................................31
2.5. Depredación método lineal..........................................................................................................32
2.6. Valor libro y valor mercado del activo fijo....................................................................................33
2.7. Utilidad/ pérdida e impuesto del proyecto....................................................................................34
2.8. Depreciación método acelerado..................................................................................................35
2.9. Depreciación método unidades de producción............................................................................37
2.10. Estructuras y preparación de flujos de cajas.............................................................................38
2.11. Flujo de caja puro......................................................................................................................38
2.12. Flujo de caja con depreciación de activos.................................................................................38
2.13. Flujo de caja con Valor libro de activos.....................................................................................38
2.14. Flujo de caja financiado.............................................................................................................38
2.15. Capital de trabajo e inversiones del proyecto............................................................................40

3. CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y DECISIÓN DE PROYECTOS
3.1. Recuperación del capital invertido PRC.....................................................................................43
3.2. Utilidades netas del proyecto VAN..............................................................................................43
3.3. Rentabilidad del proyecto TIR.....................................................................................................43
3.4. Índice de rentabilidad. Costo/beneficio.......................................................................................46
3.5. Interpretación y uso del perfil del proyecto..................................................................................47
3.6. Análisis de sensibilidad del proyecto...........................................................................................48
3.7. Análisis de riesgo y probabilidad.................................................................................................50
4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

4.1. Fuentes de financiamiento..........................................................................................................55
4.2. Tasa de costo capital ponderada.................................................................................................56
4.3. Formas y fuentes de financiamiento clásicas...............................................................................57
4.5. Análisis caso : evaluación y financiamiento de proyecto..............................................................59
5. PLANIFICACION DE PROYECTOS
5.1. Conceptos de proyectos.............................................................................................................89
5.2. Identificación de las fases de un proyecto...................................................................................90
5.3. Desarrollo de las fases de un proyecto........................................................................................92
5.4. Definición de tareas e Hitos.........................................................................................................93
5.5. Recursos humanos, físicos, materiales y financieros..................................................................94
5.6. Descripción y uso de la Carta GANTT y Flujo PERT...................................................................96
5.7. Concepto de tarea critica..............................................................................................................97

5.8. Descripción de los comandos de Microsoft Project.....................................................................98
5.9. Análisis de tiempo de actividades...............................................................................................102
5.10. Duración pesimista, normal y optimista.....................................................................................102
5.11. Asignación de probabilidad de ocurrencia.................................................................................103
5.12. Tarea predecesora y sucesora..................................................................................................104
5.13. Vinculaciones tareas FF, CC, CF y FC......................................................................................108
5.14. Tiempo de posposición y adelanto de tareas............................................................................108
5.15. Plan esquemático del proyecto..................................................................................................113
5.16. Tareas de resumen y subtareas.................................................................................................113
5.17. Degradación del Plan de Proyecto.............................................................................................113
5.18. Introducción de tareas e hitos....................................................................................................114
5.19. Uso de comandos de MS Project...............................................................................................114
5.20. Trabajo Practico Nº 2 : Planificación y Control proyecto……………………………………….114
6. GESTION DE RECURSOS Y HORARIOS

6.1. Definición de fondo de recursos y asignación............................................................................116
6.2. Conjunto de recursos y grupos de recursos...............................................................................118
6.3. Información general del recurso.................................................................................................119
6.4. Costos asociados al recurso.......................................................................................................119
6.5. Tipos de costos, tasa horaria, hora extras..................................................................................120
6.6. Método de acumulación de costos de recursos..........................................................................123
6.7. Uso de Excel y Project para lista materiales...............................................................................124
6.8. Asignación de premios y multa termino de proyecto...................................................................124
6.9. Definición del Calendario del proyecto y jornada laboral...........................................................125
6.10. Calendario de recursos del proyecto.........................................................................................125
6.11. Asignación de equipos de trabajo.............................................................................................126
6.12. Flujo de caja ( presupuesto ) del proyecto................................................................................130
7. PROGRAMACIÓN Y CARGAS DE TRABAJO

7.1. Tipos de programación ( unidad, trabajo, duración ) .................................................................132
7.2. Recursos sobreutilzados y su detección ....................................................................................133
7.3. Redistribución de recursos sobreasignados ..............................................................................135
7.4. Restricción de tareas. Delimitación) ...........................................................................................138
7.5. Tipos de delimitación de tareas .................................................................................................138
7.6. Creación de una Línea Base para el proyecto ...........................................................................139
7.7. Análisis de Informes de la gestión de proyecto ..........................................................................140
7.8. Filtrado de información ...............................................................................................................141
7.9. Creación de filtros.. .....................................................................................................................142
7.10. Proyectos insertados ................................................................................................................144
7.11. Fondo de recursos compartidos ...............................................................................................149
7.12. Practica Computacional Nº 5/6
8. SEGUIMIENTO y CONTROL DE AVANCE DEL PROYECTO

8.1.El control del proyecto ..................................................................................................................152
8.2. Técnica de reducción de costos ..................................................................................................152
8.3. Pantallas típicas para el control y avance del proyecto ...............................................................154
8.4. Seguimiento del avance del proyecto ..........................................................................................155
8.5. Identificación ruta critica y reducción de costos ..........................................................................157
8.6. Reducción de duración de actividades ........................................................................................157
8.7. Obtención de la información para actualizar ...............................................................................158
8.8. Actualización fechas, porcentajes y trabajo ................................................................................160
8.9. Actualización costos recursos, materiales, trabajo......................................................................162
8.10. Visualización línea progreso del proyecto .................................................................................166
8.11. Análisis del Valor acumulado de Costos ( AVAC ) ....................................................................168

8.12. Formulas y variaciones de costos y programación ....................................................................169
8.13. Formulas y rendimiento de costos y programación ................................................................ 169
8.14. Anexo : Formulas avance físico y financiero del proyecto..,,.....................................................172
8.15. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................175
Parte 1
Metodología para evaluar
Proyectos
1.1. LOS
PROYECTOS Y
NEGOCIOS. Introducción y
conceptos
La empresa en sí es un proyecto, por lo tanto
pasa inevitablemente por tres etapas importantes
durante el transcurso de su actividad comercial : el
inicio o puesta en marcha, la operación normal
de su gestión a través del tiempo y por último la
En éste Tema cesión o termino de la actividad. De lo anterior,
se puede concluir que la empresa es un
INTRODUCCION macroproyecto y se puede descomponer en
1 AL PROYECTO infinitos proyectos o decisiones de menor magnitud
posible de evaluar en forma individual.
2 PLAN DE
NEGOCIOS En la vida operacional de una empresa, se van
1
presentando un sinnúmero de oportunidades,
3 PROYECTOS
NUEVOS, EXPANS
proyectos, negocios y decisiones de mayor o menor
importancia que en su momento la empresa debe
decidir la conveniencia de aceptar o rechazar.
4 PORQUE
EVALUAR En la medida que las decisiones elegidas sean
adecuadas para el contexto económico de la
empresa y el país, ésta se fortalecerá aumentando
su valor presente. Sin embargo, cuando las
decisiones o proyectos elegidos y aceptados no
contribuyan a aumentar el valor presente de la
empresa, ésta inevitablemente se debilitará.
Consejo La pérdida del control financiero de ésta situación,
sin lugar a dudas, lleva a la empresa gradualmente
LA EVALUACION a la etapa de la cesión, lo cual puede traer serias
DE PROYECTOS
consecuencias para su recuperación financiera.
PERMITE SABER SI
UN PROYECTO O
NEGOCIO Quienes son responsables del bienestar futuro de
RETORNA EL una empresa o de una parte de ella como lo son
CAPITAL las gerencias, departamentos, áreas o secciones y
INVERTIDO Y
APORTA sus decisiones o proyectos involucran directa o
UTILIDADES AL indirectamente los recursos económicos de la
INVERSIONISTA empresa, no pueden estar al margen del dominio
básico de un proceso evaluativo como el
presentado en éste curso o cuando menos al
conocimiento general del tema.
La Empresa : Un Macro Proyecto

compuesta de una sucesión de “microproyectos”
El ciclo operacional de la empresa

FLUJOS DE CAJA $
30
25
20
15
EMPRESA
10
0
ene abr jul oct
1.2. ETAPAS de un PLAN DE NEGOCIOS o proyectos

1.3. Etapas de un Plan de Negocio
Es la forma tipica, de como se debe presentar un proyecto o negocio al

inversionista. Este deberá ser convincente del punto de vista de la recuperación del
capital invertido y del riesgo del proyecto.
Resumen ejecutivo ( resultados del plan )

Descripción y evolución de la empresa
Producto y/o Servicio

Mercado objetivo
Competencia
Comercialización ( plan de marketing )
Proceso Productivo ( servicio o producto )
Organización y personal
Evaluación Financiera del negocio
Proyección Financiera ( 1 a 5 años )
Plan de Financiamiento ( dividendos )
Información anexa ( respaldo )
1.4. PROYECTOS NUEVOS DE EXPANSIÓN Y REEMPLAZO
)Proyectos y Negocios en la Empresa

– Proyectos de expansión y desarrollo ( productos, marketing, etc).
– Proyectos de reemplazos
– Decisiones de abandono ( inversiones desventajosas )
– Planes de Negocios, etc.
)sector : Electricidad Industrial

– Central Hidroeléctrica (generación de la energía)
– Tendido eléctrico A.T. ( transmisión de la energía)
– Subestación eléctrica ( Edificios, industrias, fábricas, etc)
– Fábrica de transformadores eléctricos
)sector : Telecomunicaciones
- Enlace de radiocomunicaciones VHF, BC
- Comunicación móvil UHF ( Terrestre, aéreo, marítimo)
)sector : Informatica
– Instalaciones de redes computacional (empresas, industrias)
– Enlace de microondas datos/voz/video
– Refrigeración Industrial
– Montaje Industrial Frigorífico (Agroindustrial, pesquero, etc)
– Proyectos de túneles congelados
– Aire Acondicionado, climatización
– Climatización ambiental (supermercados, sala de computación, etc)
– Calefacción, aire acondicionado, ventilación
– Servicios Técnicos, Contratos de mantenimiento, etc.
ORGANIGRAMA de la EMPRESA
y SUS PROYECTOS INTERNOS
-BANCOS
GERENCIA -FINANCIERAS
GENERAL -LINEA SOBREGIRO
- PATRIMONIO
- UTILIDADES
- DEPOSITOS
AREA AREA AREA AREA
COMERCIAL ING/PRODUCC. PRODUCTOS FINANZAS
3 8-2 TERMINADOS
9-4
AREA AREA AREA AREA

LAB./DESA ABAST/DIST. ADMINIST.
IMPORTAC. 1 6
AREA AREA AREA AREA

MARKETING SERV. TEC. COMPUT. RECURSOS
10 5 7 HUMANOS
ALGUNOS EJEMPLOS
1. COMPRA o REEMPLAZO EQUIPOS DE PRODUCCION

2. CONVENIO DE MANTENCIÓN DE EQUIPOS
3. EVALUACIÓN PROGRAMA VENTAS ( O MARKETING)
4. REALIZAR UN PROYECTO O NEGOCIO EN SOCIEDAD
5. FINANCIAR EL AREA TECNICA (CAP. TRABAJO)
6. INVERTIR EN VEHICULOS DE TRABAJO
7. ADQUIRIR UNA RED DE COMPUTACIÓN
8. VENDER UN NEGOCIO O PROYECTO
9. FINANCIAR POR BANCO O LEASING
10 EVALUAR Y FINANCIAR UN LOCAL DE VENTAS
TIPOS DE PROYECTOS Y SU CICLO OPERACIONAL
600
500
400
300
200 TURISMO
100
0
1 2 3 4 5 6
MESES
600
400
200
0
-200 SERVICIO
-400
-600
1 2 3 4 5 6
MESES
500
400
300
200
INDUSTRIA
100
0
1 2 3 4 5 6
MESES
600
500
400
300
LOCAL VENTAS
200
100
0
1 2 3 4 5 6
MESES
1.5. ¿ POR QUÉ SE DEBEN EVALUAR LOS

PROYECTOS ?
ACTIVO Y PASIVO EMPRESARIAL
ACTIVO = 90 MILLONES
PASIVO = -10 MILLONES
CAPITAL = 80 MILLONES
LA EMPRESA ES UN PROYECTO QUE TIENE 3 FASES FUNDAMENTALES :
x INICIO
x VIDA OPERACIONAL
x CESION o TERMINO
ECUACION FUNDAMENTAL :
CAPITAL = ACTIVO – PASIVO
Las definiciones básicas de éstos conceptos, son las siguientes :
ACTIVOS : FIJOS, NOMINALES Y CIRCULANTES
PASIVO : DEUDA A CORTO Y LARGO PLAZO
CAPITAL : PATRIMONIO DE LA EMPRESA
ACTIVOS FIJOS : MAQUINAS, EQUIPOS, MOBILIARIO, ETC.

ACTIVOS NOMINAL : MARCAS, REPRESENTACIONES, PATENTES, ETC
ACTIVOS CIRCULANTES : CAPITAL TRABAJO, MATERIAS PRIMAS, CAJA CHICA, ETC.
¿Porqué se debería aceptar el proyecto A y rechazar el proyecto B ?
PROYECTO A PROYECTO B
0 1 2 0 1 2
Ventas 1000 1200 800 900

Costos 300 700 350 350
Inversión (900) -- -- (900) -- --
FLUJO $ (900) 700 500 (900) 450 550
CONCLUSIONES:
SI EL COSTO DE CAPITAL DE LOS PROYECTOS

ES 10%, ENTONCES
- EL PROYECTO A (aporta con ) = $ 149

- EL PROYECTO B (aporta con ) = $ (36)
¿ Qué sucede con el estado de resultado de una Empresa, al introducir

el proyecto elegido ?
CUENTAS ESTADO DE RESULTADO

PROYECTO A PROYECTO B
VENTAS 5.000 5.000

COSTOS (4.200) (4.200)
RESULTADO 800 800
PROYECTO 149 (36)
UTILIDAD $ $ 949 $ 764
x ACEPTAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO A,

SIGNIFICA, AUMENTAR LA UTILIDAD.
x ACEPTAR EL PROYECTO B,
SIGNIFICA, DISMINUIR LA UTILIDAD.
.. Si el balance general de la empresa es...
ACTIVO 10.000 PASIVO 9.200

UTILIDAD 800
TOTAL $ 10.000 TOTAL $ 10.000
BALANCE GENERAL A BALANCE GENERAL B
ACTIVO 10.149 PASIVO 9.200 ACTIVO 10.000 PASIVO 9.236

UTILIDAD 949 UTILIDAD 764
TOTAL $ 10.149 TOTAL $ 10.149 TOTAL $ 10.000 TOTAL $ 10.000
CONCLUSION :
• Proyecto A, debe aceptarse, porque aumenta el valor presente de la empresa.

• Proyecto B, debe rechazarse, porque disminuye el valor presente de la
empresa.
1.7. LA METODOGÍA PRACTICA

DE EVALUACION
Sin lugar a dudas, el ejecutivo, profesional o empresario se

preguntará que importancia tiene evaluar en términos
económicos un proyecto dentro de la empresa. A
continuación, se entregan las pautas generales a tener
presente y se plantean las respuestas a dos interrogantes
relacionadas con el tema :
1. ¿ Por qué es importante evaluar los proyectos ?

En éste Tema 2. ¿ Como se puede evaluar un proyecto en forma
práctica ?
COMO EVALUAR
1 UN PROYECTO Revisemos ahora, cada una de éstas interrogantes:
1. ¿ Porqué es importante evaluar ?

2 LA CARTERA DE
PROYECTOS
Cuando la empresa ( el profesional ) acepta financiar un
proyecto o negocio que no aumenta el valor presente de
3 PERIODO DE
EVALUACIÓN la empresa , surgen inevitablemente 3 problemas, que
1
son los siguientes:
TASA DE
4 DESCUENTO • uG G çG G G G G G G
UG
VIDA UTIL DEL ˍG lG G G çG G G G
5 PROYECTO GGGùGG ïGG G
ùSG G
ˍG uG çG G G G G G
U
Consejo Es decir, la empresa en vez de aumentar su valor presente, al

contrario, lo disminuirá. Será más pobre después de haber
aceptado el proyecto. Desde el punto de vista del balance
USAR UN METODO general de la empresa, significa un aumento de su deuda
DE EVALUACION (pasivo) , lo cual sin lugar a dudas, se puede tornar serio para
RUTINARIA DE la organización, si las tomas de decisiones de ésta naturaleza
PROYECTOS EN LA
son recurrentes.
EMPRESA, ES UTIL
PORQUE PERMITE
OBTENER
En la actualidad, las empresas modernas con un nivel
CONCLUSIONES de organización aceptable, utilizan ciertas estrategias
INMEDIATAS A para evitar que se le "filtren o pasen" proyectos que
NIVEL DE sean discordantes con las políticas de la empresa
PREFACTIBILIDAD fijadas previamente.
¿ Como evaluar y financiar un proyecto, para tomar

una decisión ?
Calendario
Inversiones
INVERSION INICIAL
Costos Costos Gastos Balance

Directos indirectos administración
Ventas personal
Calendario
activo fijo
Io
FLUJO DE CAJA Depreciación
- INTERES Proyecto activos fijos
- AMORTIZACIÓN Impuestos, liquidación.....
Re-inversión y
liquidación AF
Método Método Método Análisis

Análisis Riesgo y
P.R.C T.I.R V.A.N. Probabilidad
Sensibilidad
Cartera
Proyectos
FINANCIAMIENTO Empresa
( Cuotas )
1.8. El método de evaluación de estándar

Se refiere fundamentalmente, a la preparación, evaluación y financiamiento de proyectos de
alto nivel de inversión y prolongado horizonte de evaluación en el tiempo.
Definición Proyecto
Aspectos legales Estudio de Mercado Estudio ingenieria
Localización fisica Tamaño proyecto
Organización
Inversiones Iniciales Ingresos y costos
Financiamiento
Flujo caja Proyectado
Medidores de evaluación
TIR/VAN/PRC
Sensibilidad y Riesgo
1.9. Ordenamiento jerárquicos de proyectos en la Empresa
LA CARTERA ( PORFOLIO ) DE PROYECTOS

de una empresa
Objetivo : Después de evaluar sus oportunidades y requerimientos, la

empresa debe hacer un ordenamiento jerárquico de los proyectos en
términos de "rentabilidad e inversión" a fin de dar prioridad al uso del
capital a invertir. También, la cartera de proyectos es utilizada para
“diversificar” el riesgo de la inversión.
Proyectos/ Negocios INVERSIÓN ACUM RENTABILIDAD
1. Apertura Sucursal 15 15 18%

2. Representar una marca 12 27 15%
3. Importar repuestos 8 35 12%
4. Venta de Proyecto 22 57 9%
5. Proyecto At. Clientes 9 66 6%
6. Comprar espacio arrendado 200 266 5%
TOTAL INVERSIÓN $ 266 millones
* COSTO DE CAPITAL DE LA EMPRESA = 10%

REPRESENTACION GRAFICA
DE LA CARTERA DE PROYECTOS
RENTABILIDAD %
20
15
10 RENTABILI
DAD %
5
Inversión
0 millones de $
3 5 12 7 3
TASA % : 19% COSTO

TASA %: 15%
TASA %: 12% CAPITAL = 10%
TASA %: 8%
TASA %: 5%
LA INVERSIÓN EN UNA CARTERA DE PROYECTOS PERMITE DIVERSIFICAR EL RIESGO.
1.10. HORIZONTE DE EVALUACIÓN Y TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO
x HORIZONTE DE EVALUACIÓN
aclarar estos puntos
x VIDA UTIL DEL PROYECTO

x TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO
Parte 2
Preparación del Flujo de Caja
2.1. CONCEPTOS FINANCIEROS

BASICOS
INTRODUCCIÓN
Para la evaluación de proyectos, es fundamental el calculo

simple de valor del dinero en el tiempo. Es decir, calcular el
valor monetario futuro o compuesto, como así mismo, su
valor presente o actual.
En éste Tema
VALOR FUTURO Interés compuesto

1 $ 1.000 $ 1.100
Valor futuro
0 1
2 VALOR PRESENTE
tiempo
Presente
3 ANUALIDAD
PRESENTE
Actual
1
tasa descuento
4 ANUALIDAD
FUTURA Conceptos financieros básicos
Es esencial, una clara comprensión del valor del dinero a

5 EJERCICIOS
través del tiempo, para comprender mucho de los temas a lo
largo de éste curso.
2.2. EL VALOR PRESENTE Y FUTURO

2.2.1. EL VALOR COMPUESTO ( FUTURO )
Consejo Si se invierte un determinado monto a un porcentaje
de interés compuesto al año, se tendrá al final del año
UTILICE 1, considerando t =1
CALCULADORA
FINANCIERA PARA
DESARROLLAR LOS
EJERCICIOS QUE
V1= Po + (Po) i
TIENEN COMO V1= Po ( 1+ i )
OBJETIVO
ADQUIRIR LOS donde : Po = Monto inicial en el momento cero
CONCEPTOS Y i = Tasa de interés
FUNDAMENTOS
(Po)i = Monto ganado
DELTEMA
V1 = Valor al final del año 1
t = Período de composición ( año, mes, día)
Lo anterior, podemos hacerlo extensivo a otros períodos de t :
V2 = V1 (1+i) = [ Po (1+i) ] (1+i) = Po (1+i )2

V3 = V2 (1+i) = [ Po (1+i) (1+i) ] (1+i) = Po (1+i )3
V4 = V3 (1+i) = [ Po (1+i) (1+i) (1+i ) ] (1+i) = Po (1+i )4
Si el período de composición es t , podemos generalizar a través de la

siguiente expresión matemática :
VF = VP ( 1+ i )t Ecuación fundamental del interés compuesto
Ejemplo : Para un depósito de $ 1.000 durante 5 años en el banco que paga 10% de
interés anual, determine los montos por períodos anuales:
Solución: El desarrollo por periodos será el siguiente :
PERIODOS MONTO INICIAL ( 1+ i ) MONTO FINAL
1 $ 1.000 1.10 $ 1.100

2 $ 1.100 1.10 1.210
3 $ 1.210 1.10 1.331
4 $ 1.331 1.10 1.464
5 $ 1.464 1.10 1.610
CRECIMIENTO ANUAL $ 1
VALOR FUTURO
4
VALOR $
3 0%
2 10%
1 20%
0
0 1 2 3 4 5 6
AÑOS
DESCUENTO $ 1
VALOR PRESENTE
1,5
VALORES $
1 0%
5%
0,5 10%
0
0 1 2 3 4 5 6
AÑOS
2.2.2. EL VALOR PRESENTE ( VP )

Deducir el valor presente o descontar los flujos de caja es lo contrario a deducir el valor
compuesto o futuro de un valor monetario. La ecuación fundamental analizada anteriormente se
puede utilizar para deducir el "valor presente" de una suma futura.
VF = VP ( 1 + i )t
Despejando VP, que corresponde a un monto en el momento 0 o actual :
VP = VF / ( 1 + i )t ecuación del Valor Presente
Ejemplo : $ 2.200 pagaderos a 2 años. ¿ Qué valor representa al día de hoy, a la tasa
de interés ( llamada en éste caso, tasa de descuento ) de un 5% anual ?.
Solución : Reemplazando en la ecuación del Valor Presente, tenemos lo siguiente :

VALOR PRESENTE = VP (0) = $ 2.200 / ( 1 + 0,05 )2
= $ 2.200/ 0,907
= $ 1.995
2.3. ANUALIDAD PRESENTE Y FUTURA

Se define como una serie de pagos de “ monto fijo”, los cuales se efectúan un número
específicos de años. A continuación estudiaremos el “valor futuro de una anualidad “
2.3.1. VALOR FUTURO DE UNA ANUALIDAD ( VFa)
$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000

_|__________|___________|___________|_________ años
0 1 2 3
lo mostrado corresponde a una “anualidad de 3 años”

Si cada pago de $ 1.000 se invierte al 10% de interés anual, al cabo de 3 años se
tendrá el siguiente monto acumulado :
$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000

_|__________|___________|___________|_________ años
0 1 2 3
$ 1.000
$ 1.100
$ 1.210
$ 3.310
Generalizando el desarrollo del ejemplo anterior :
VFa = A ( 1+i )t-1 + A ( 1+i )t-2 +............+A ( 1+i )1 +A (1 +i )2
6
n-1
i
Vfa = A ( (1+ i )t – 1 )
t
VFa = A i
t=0
A = Anualidad o cuota C
i = Tasa de interés (expresada en decimales)
t = períodos ( años, meses, etc)
Ejemplo: Para obtener el valor futuro de una anualidad de $ 1.000 a 3 años, a una
tasa de interés del 10% anual, se debe utilizar la ecuación anterior e ingresar los datos:
Solución: VFa = 1.000 [ ( 1+0,1) + ( 1+0,1) +( 1+0,1) ]

VFa = 1.000 ( 1,21 + 1,1 + 1 )
VFa = 1.000 ( 3,310 )
VFa = $ 3.310
2.3.2. VALOR PRESENTE DE UNA ANUALIDAD ( VPa )

Para calcular el valor presente de una anualidad VPa debemos utilizar la siguiente
expresión matemática :
VPa = A + A + A + ................+ A
1
(1+i) (1+i)2 (1+i)3
(1+i)n

La formula general es :
6
n
1 Vpa = A [ 1 - 1 ]
it
i i ( 1+ i )t
VPa = A
t=1

127$los parámetros de la ecuación, siguen siendo los mismos definidos en la ecuación anterior Vfa.
Ejemplo: Determinar el valor presente VPa de una anualidad de $ 1.000 a 3 años y

una tasa de descuento del 10% anual.
Solución:
Aplicando la ecuación :
VPa = 1.000 [ __ 1___ + __1___ + ___1____ ]

1
( 1 +10%) (1+10%)2 (1+10%)3
VPa = 1.000 ( 0,909 + 0,826 + 0,751 )
VPa = $ 2.486
Gráficamente éste resultado se puede mostrar así:
$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000

_______|___________|___________|___________|____________
años
0 1 2 3
$ 909
$ 826
$ 751
$ 2.486
entes para disponer de $ 10.000 al término de éste período.

VALOR PRESENTE : Ingresos desiguales

Generalmente muchos ingresos o flujos resultante de un proyecto o negocio, son
“variables” por lo que se debe aplicar simultáneamente las ecuaciones financieras,
antes estudiadas.
Supongamos que Ud a estimado un proyecto el cual se espera genere los siguientes

flujos variables en el transcurso de 10 años a una tasa de interés (descuento) del
10% anual.
Determinar el valor presente de éste proyecto VP(0) :
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|______|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____| años
$ 300 200 100 100 100 100 100 100 100 100
$ 273
165
440 $533
______
$ 879 VALOR PRESENTE AL 10% ANUAL ?
Lo anterior, se obtiene de acuerdo al siguiente desarrollo:
VP (300) (0) = 300/(1,1) = $ 273

VP (200) (0) = 200/[(1,1) (1,1)] = $ 165
VPa (100) (2) = 100 ( 5,53) = $ 533
VP (533) (0) = 533/[(1,1)(1,1)] = $ 440
Concepto de
2.5.
Depreciación activo fijo

máquinas producción, equipos,
mobiliario, vehículos.
DEPRECIACION DEL ACTIVO FIJO
En éste Tema
Es difícil encontrar proyectos que no utilicen para su
CONCEPTO Y implementación algún tipo de activo fijo.
1 APLICACION
La depreciación representa el desgaste de los activos
fijos, como obras físicas, equipos, máquinas,
2 DEPRECIACION
LINEAL instrumentos, etc. que se produce por efecto de su uso.
Las inversiones en terreno y el capital de trabajo no

3 VALOR LIBRO Y
UTILIDAD
1
sufren depreciación, puesto que no se produce desgaste
derivado de su uso.
DEPRECIACION
4 ACELERADA El desgaste por “depreciación” no significa un gasto
real, ya que la inversión se realiza al adquirir el activo
UNIDADES DE
fijo. Mas bien, es un gasto contable que permite
compensar, mediante la reducción de pago de
5 PRODUCCION
impuestos, las ganancias que pudiera generar el
proyecto o negocio.
A mayor gasto por depreciación, el ingreso afecto a

impuesto disminuye, por lo tanto, el impuesto pagadero
por la utilidad del proyecto.
Consejo
el tipo de depreciación aplicable y la calificación de los
SI EL PROYECTO
activos esta fijada por el servicios de impuestos interno.
INCLUYE ACTIVOS
FIJOS, DEPRECIE
la contabilidad generalmente asigna valor $ 1 al
ESTOS PARA termino de su vida útil al activo fijo.
EFECTOS DE
REDUCIR PAGO DE Por el contrario, la “ evaluación de proyectos, no
IMPUESTOS Y necesariamente aplica éste principio, ya que
AUMENTAR LA fundamentalmente busca proyectar y rentabilizar de la
RENTABILIDAD. manera más real los valores monetarios utilizados. La
evaluación de proyectos en la empresa sería como una
brújula en un barco que permite orientar el rumbo.
CASO 1 CASO 2
BAJA DEPRECIACIÓN ALTA DEPRECIACIÓN
VENTAS 1.000 1.000

DEPRECIACION (200) (500)
UTILIDAD A. I. 800 500

IMPUESTO 10% 80 50
UTILIDAD NETA 720 450
DEPRECIACION 200 500
FLUJO DE CAJA $ 920 $ 950
El caso 2, paga menos impuesto debido a la mayor depreciación de sus activos

fijos, por lo tanto reditúa mayores ganancias ($ 950). La diferencia es de $ 30
puesto que caso 2 se deprecia en $ 300 más que el caso 1.
METODOS DE DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS

Los métodos de depreciación más comunes utilizados, son los siguientes:
1. METODO DEPRECIACIÓN LINEAL O NORMAL

2. METODO DEPRECIACION ACELERADA (SUMA DIGITOS)
3. UNIDADES DE PRODUCCION
2.5. DEPRECIACIÓN MÉTODO LINEAL

La depreciación se efectúa en partidas iguales o lineales en el transcurso de la vida
útil del activo.
La expresión matemática para calcular, es la siguiente:
D = Va - Vd
n
donde: D = Depreciación del período
Va = Valor de adquisición del activo
Vd = Valor de desecho del activo
n = años de vida útil del activo
Ejemplo : Una maquinaria de alta tecnología, es adquirida en $ 1.500.000. Se estima

una vida útil de uso de 3 años, momento en cual se espera liquidar en $ 300.000. (valor
de desecho). Calcule la depreciación del activo.
Solución: Aplicando la ecuación se tiene lo siguiente:
D = (1.500.000- 300.000) /3 = 1.200.000/3 = $ 400.000
Se obtiene una depreciación de $ 400 mil anual, por el efecto de desgaste en el uso
del activo durante los 3 años.
Representación gráfica DEPRECIACION LINEAL

El ejemplo anterior, se puede representar gráficamente como se muestra a continuación :
1600
1500
1400
1200
1100
1000
VALOR $
800 ACTIVO
700
600
400
300
200
0
0 1 2 3
AÑOS
2.6. VALOR LIBRO y VALOR DE MERCADO DEL ACTIVO FIJO

En el transcurso de su vida útil el activo va perdiendo “valor” debido a la
depreciación que sufre. El nuevo valor que adquiere el activo cada año, se
denomina VALOR LIBRO DEL ACTIVO y se calcula mediante la siguiente
expresión matemática :
VL = Va - Da
Donde : VL = Valor libro del activo en $

Va = Valor de adquisición del activo
Da = Depreciación acumulada del activo (cada año)
Ejemplo : Determinar el VALOR LIBRO de la MAQUINARIA en el año 2 del ejemplo

anterior.
Solución: aplicar la ecuación

VL = Va - Da = $ 1.500.000 - $ 800.000
VL = $ 700.000
Significa que éste activo tiene un valor de $ 700.000 al término del año 2, debido a
que a perdido por efecto de su uso $ 800.000 en depreciación.
2.7. UTILIDAD O PERDIDA e impuesto del Proyecto

Los valores de mercado superiores a los valores libro de los activos fijos, implican
una utilidad contable. Si son inferiores, significan una pérdida contable.
U = Vm - VL
Donde : U = Utilidad o pérdida contable
Vm = Valor de mercado del activo fijo
VL = Valor libro del activo
El impuesto pagadero ( o ahorro) por la utilidad ( pérdida), se obtiene con la

siguiente expresión:
T = I ·U
Donde : T = Impuesto a pagar
I = Tasa de impuestos (paga el proyecto o empresa)
U = Utilidad o pérdida
Ejemplo : Determine la utilidad e impuestos a pagar por la venta de la MAQUINARIA

del ejemplo anterior. Si el valor de mercado del activo en el año 2 es de $ 850.000 y la
empresa paga el 15% de impuesto anual a las utilidades.
Solución: reemplazando en la ecuación se tiene :
U = $ 850.000 - $ 700.000
U = $ 150.000.
Reemplazando ahora, en la ecuación obtenemos el impuesto a pagar sobre las utilidades de la
venta del activo:
I = ( 0,15) ($ 150.000) = $ 22.500.
GANANCIA NETA POR VENTA DEL ACTIVO:
$ 150.000 - $ 22.500 = $ 127.500.
2.8. DEPRECIACIÓN MÉTODO ACELERADO

Este método permite depreciar el activo fijo al inicio de su vida útil, un valor
mayor, que equivale “adelantar parte” de la depreciación del activo de los
últimos años.
La ecuación matemática que se utiliza para calcular la depreciación acelerada de un

activo fijo es:
D= n ( Va - Vd )
N(N+1)
2
Donde : D = Depreciación del activo
N = Vida útil del activo
Va = Valor de adquisición
Vd = Valor de desecho del activo
n = Períodos anuales 1,2,3,4,5......., n años.
Ejemplo: Para el caso anterior, la depreciación acelerada del activo fijo, sería :
Solución:
Va - Vd = $ 1.500 - $ 300 = $ 1.200 ( en miles de $ )
N = 3 años N ( N+1 )/2 = 3 ( 3 + 1 )/2 = 6
desarrollando la ecuación se obtienen los siguientes resultados :
AÑO FACTOR DEPRECIACION

1 3/6 (1.200 ) $ 600
2 2/6 (1.200 ) $ 399,999
3 1/6 (1.200 ) $ 199,999
DEPRECIACION TOTAL $ 1.200 en miles
DEPRECIACION ACELERADA
1600
1500
1400
VALOR ACTIVO $
1200
1000
900
800 ACTIVO
600
500
400
300
200
0
0 1 2 3
AÑOS
La representación de la depreciación del caso anterior, sería como se muestra en el

siguiente cuadro. El primer año, el activo fijo se deprecia $ 600 mil y su valor
libro sería de $ 900 mil, el segundo año se deprecia en $ 400 mil y su valor libro
sería de $ 500 mil y así sucesivamente.
“ SI EN LOS PERIODOS INICIALES DEL PROYECTO O NEGOCIO, SE CARGA UNA MAYOR DEPRECIACIÓN
AL PROYECTO, LAS UTILIDADES SE VERAN AUMENTADAS, POR LO QUE EL MONTO DE IMPUESTOS
TRIBUTABLE SERÁ MENOR EN ESTOS PERIODOS Y MAYOR A FUTURO, OBTENIENDOSE UN “PRESTAMO
DE CAPITAL” SIN COSTO FINANCIERO "
2.9. MÉTODO DEPRECIACIÓN UNIDADES DE PRODUCCIÓN
Se determina la vida útil del activo por depreciar, en términos de “unidades de

producción” del activo fijo (eje: fotocopiadora, máquina producción, etc.). Para
calcular la depreciación por éste método, se utiliza la siguiente ecuación :
Dup = ( Va - Vd ) q
Q
Donde : Dup : Depreciación del activo fijo en unidades de producción
Q : Unidades de producción del equipo ( según fabricante )
q : Unidades de producción en el año
Va : Valor de adquisición del activo
Vd : Valor de desecho del activo
Ejemplo : Si una camioneta furgón , se adquiere en un valor de $ 4,5 millones y

después de 3 años, se estima vender en un valor de desecho de $ 2,5 millones antes
de los 60.000kmt de uso. ¿ Cual será su depreciación por éste método ?.
Solución: El uso promedio será entonces de, 20.000kmt al año. Usando la ecuación
Dup = ( $ 4.500.000 - $ 2.500.000 ) ( 20.000kmt ) = $ 666.666 al año.

60.000kmt
La depreciación del activo resulta según el siguiente cuadro :
AÑO DEPRECIACION ANUAL

1 $ 666.666
2 $ 666.666
3 $ 666.666
TOTAL DEPRECIACIÓN $ 2.000.000
Estructura y
2.10.
preparación del Flujo

de Caja
El flujo de caja de un proyecto o negocio debe estar
constituido fundamentalmente por los siguientes ítem de
cuentas :
Ingresos, egresos, costos directos e indirectos, depreciación de
En éste Tema
activos fijos que participan en el proyecto, impuestos a la
utilidad, valor de liquidación de los activos, valores libros,
TIPOS DE FLUJO gastos financieros, amortización de la deuda, etc. A este flujo
1 DE CAJA
de caja, se le podrá agregar otros gastos y costos que sean
pertinentes en el proyecto.
2 INVERSIONES
INICIAL ES
1
TIPOS DE FLUJO DE CAJA
3 CAPITAL DE
TRABAJO
4 EJERCICIOS
2.11. Flujo de Caja puro : Este tipo de flujo de caja es
puro dado que no considera el descuento de la deuda de
la inversión inicial del proyecto.
2.12. Flujo de Caja con depreciación : En este caso,

el flujo de caja incluye el efecto de la depreciación de los
activos fijos del proyecto a fin de reducir pago de
Consejo impuestos a la utilidad.
ES FUNDAMENTAL 2.1.3. Flujo de Caja con valor libro : Incluye en el

LA CORRECTA
PREPARACIÓN DEL análisis, el valor de reventa de los activos fijos y los
FLUJO DE CAJA relaciona con su valor libro. Considera el pago de
DEL PROYECTO. DE impuestos por la utilidad.
NO SER ASI, LOS
RESULTADOS DE
EVALUACIÓN 2.1.4. Flujo de Caja con deuda : Incluye el monto de
SERAN ERRÓNEOS la deuda por concepto de inversión inicial del proyecto.
POR LO TANTO, NO
CONFIABLES PARA Es decir, considera el retorno del capital a la tasa de
UNA DECISIÓN descuento pertinente al acreedor. ( banco, empresa, etc ).
TIPOS DE FLUJO DE CAJA

Los flujos de caja más utilizados en proyecto son :
1. Flujo de Caja Puro 2. Flujo de Caja con depreciación 3. Flujo de Caja con Valor Libro y 4.
Flujo de Caja con deuda o financiado :
CUENTAS PURO C/DEP C/LIBRO C/DEUDA
Ventas 1.000 1.000 1.000 1.000

Valor mercado A.F. 300 300
TOTAL VENTAS $ 1.000 1.000 1.300 1.300
EGRESOS
- Costos fabricación (200) (200) (200) (200)

- Costos ventas (100) (100) (100) (100)
- Depreciación A.F. (50) (50) (50)
- Valor libro A.F. (40) (40)
- Intereses deuda (20)
+ TOTAL EGRESOS $ 300 350 390 410
+ UTILIDAD ANTE IMP. 700 650 910 890

- IMPUESTOS UTILIDAD 15% (105) (98) (137) (134)
+UTILIDAD DESPUES IMP. 595 552 773 756
+ Depreciación A.F. 50 50 50
+ Valor libro A.F. 40 40
- Amortización deuda (100)
FLUJO DE CAJA $ 595 602 863 746

2.1.5. CAPITAL DE TRABAJO E INVERSIONES DEL PROYECTO

Método saldo acumulado
A. PROYECTO SIN CAPITAL DE TRABAJO
PERIODOS 0 1 2 3 4 5
INGRESOS 0 800 860 870 1.000 1.000

EGRESOS 900 920 920 920 950
FLUJOS (100) (60) (50) 80 150
SALDO 0 (100) (160) (210) (130) 20
Se deduce que el capital necesario para iniciar el proyecto debe ser de $ 210
B. PROYECTO CON CAPITAL DE TRABAJO
PERIODOS 0 1 2 3 4 5
INGRESOS 210 800 860 870 1.000 1.000

EGRESOS 900 920 920 920 950
FLUJOS 210 (100) (60) (50) 80 150
SALDO 210 110 50 0 80 230

INVERSIONES DEL PROYECTO

En millones de $
TIPOS INVERSIONES -N.... -2 -1 0
1. ACTIVOS FIJOS
TERRENOS
OBRAS FISICAS
EQUIPAMENTOS
MÀQUINAS
MOBILIARIO
HERRAMIENTAS
VEHICULOS
OTROS
TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 600
2. ACTIVOS NOMINALES
GASTOS ORGANIZACIÓN
PUESTA EN MARCHA
CAPACITACIÓN
PATENTES Y LICENCIAS
DERECHOS DE MARCAS
IMPREVISTOS
TOTAL ACTIVOS NOMINALES $ 300
3. CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL
MATERIAS PRIMAS
OTRAS INVERSIONES
TOTAL CAPITAL TRABAJO $ 100
TOTAL INVERSION INICIAL $ 1.000

Parte 3
Criterios de evaluación
y decisión de Proyecto
CRITERIOS DE
EVALUACION
PRC - VAN - TIR - IRR
CRITERIOS : PRC , TIR y VAN

El concepto teórico
En éste Tema
Estos criterios o mediciones, permiten decidir la
INTRODUCCION conveniencia económica de un proyecto.
1 El punto básico de la evaluación y de todo análisis
financiero es conocer en simulación cuales
2 RENTABILIDAD %
decisiones, proyectos o negocios aumentaran el valor
de la empresa. La evaluación de proyectos se ha
3 UTILIDADES VAN
creado para responder si :
1
- Aceptar la ejecución de un proyecto
RECUPERACION
- En dos proyectos mutuamente excluyente cuál
4 DEL CAPITAL PRC debe elegirse
- Cuantos proyectos en total deben aceptarse
)RECUPERACIÓN DEL CAPITAL

OTROS
5 INDICADORES 3.1.
INVERTIDO ( P.R.C )
Este método, estima el número de años o meses que requiere
un proyecto o negocio para recuperar su inversión inicial. Es
una medida de tiempo meses, años.
Consejo 3.2. )Utilidades netas o VALOR

ACTUAL NETO DEL PROYECTO ( V.A.N )
ESTOS Este método considera el valor presente de los flujos de caja
INDICADORES futuros actualizados a la tasa de costo de capital pertinente y
PERMITIRAN deducida la inversión inicial del proyecto. Es una medida de
ESTABLECER utilidad o ganancia expresada en $.
3.3. )Rentabilidad o TASA INTERNA DE

PARÁMETROS
PARA DECIDIR EL
PROYECTO. NO
OBSTANTE LOS RETORNO ( T.I.R )
NUMEROS NO
DEBEN Es aquella tasa de interés, que permite que el valor actual
SOBREPASAR LA neto sea cero. Es una medida de rentabilidad del proyecto
EXPERIENCIA DE durante el horizonte de evaluación elegido, expresado en %.
QUIEN DECIDE Es la rentabilidad sobre la inversión del proyecto o negocio.
METODO DEL P.R.C.

PROYECTO A : P.R.C. = 2 AÑOS
PROYECTO B : P.R.C. = 3 AÑOS
3
3
2 2
2
1,5
1 1
1
0 PROYECTO A
PROYECTO B
-1
-2
-3 -3 -3
0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
)Ignora los ingresos que se reciben después del período de recuperación del capital.
Características técnicas: METODO PRC
)Omite el “valor del dinero en el tiempo”.

) Puede conducir a decisiones erróneas en proyectos que vencen en años posteriores a los
que marca el PRC. (forman parte de la planeación a largo plazo). Ejemplos: Desarrollo de un
nuevos productos o introducción a un nuevo mercado.
) No diferencia entre 2 proyectos con PRC iguales. Como un peso hoy, vale más que
mañana, debe optarse, por el proyecto que tenga los flujos más rápidos.
)Es común que lo utilicen empresas con falta o restricción de capital.

)Los proyectos con períodos de recuperación más rápidos, por lo general tienen efectos más
favorables a corto plazo sobre utilidades por acciones.
)Se sacrifica el crecimiento futuro por el ingreso contable actual. Por lo general, tal
práctica no incrementa el valor presente de la empresa.
)Es muy fácil de aplicar.
)Generalmente, es utilizado en pequeñas decisiones de inversión y gastos rutinarios de la

empresa.
)Se utiliza en conjunto con otros métodos como antecedente adicional en un negocio o
proyecto.
Características técnicas : METODO VALOR ACTUAL NETO (VAN )

)Un dólar o peso que se recibe hoy, es preferible a un dólar o peso que se recibe en fecha
futura. Este método considera el “valor del dinero en el tiempo” a diferencia del PRC.
)El método, obtiene el valor presente de los flujos netos de efectivo que se esperan de una
inversión, descontado al costo de capital y deducida la inversión inicial del negocio.
) Si el valor presente neto (VAN) es POSITIVO, el proyecto o negocio debe ACEPTARSE.
)Si el valor presente neto (VAN) es NEGATIVO, el proyecto o negocio debe

RECHAZARSE o postergarse.
)Si dos proyectos son MUTUAMENTE EXCLUYENTES entre sí, el que tenga el VAN
más positivo debe aceptarse.
La fórmula general del VAN, es la siguiente :
6
n
it
Ft
VAN = - Io +
t=1
Donde : Io = Inversión inicial del proyecto

Ft = Flujo de caja en el periodo t ( anual o mensual)
i = Tasa de descuento ( anual o mensual)
VAN ( costo financiero, inflación ) donde J es la inflación del periodo :
6
n
Ft
VAN = - Io + it ( 1 + j )t
t=1
Características técnicas : METODO TASA INTERNA DE RETORNO (TIR )

)La tasa K, que permite que el VAN sea cero, se define como la TASA INTERNA DE
RETORNO del proyecto o negocio. Es una medida en % e indicador de “rentabilidad” en el
horizonte de evaluación del proyecto.
) “ ¿ Qué hay de especial en la tasa particular de descuento que iguala el costo Io de un proyecto, con el valor
presente de sus flujos ?.
Esto significa que, si el costo ponderado del capital que obtiene la empresa es del 10% y la tasa TIR de su
proyecto es del 10%, es decir, igual al costo de capital; la empresa podría utilizar el flujo de caja generado por la
inversión para rembolsar el capital en préstamo, incluyendo el gasto financiero “. (WESTON Y BRIGMAN). "
Presupuesto de Capital "
)Si la Tasa Interna de Retorno del proyecto excede al 10%, el Valor Presente de la empresa
)Un proyecto con una TIR alta permite ser financiado con una mayor costo financiero de su
“aumenta”.
)Si la Tasa Interna de Retorno del proyecto es menor al 10%, llevar a cabo el proyecto o
Inversión Io.
)Esta característica de “punto de equilibrio” es la que AUMENTA o DISMINUYE el

negocio, causaría una “disminución” en el valor presente de la empresa.
VALOR PRESENTE de la empresa. (más rica o más pobre).
6
n
kt
Ft
RENTABILIDAD TIR
VAN = 0 = - Io +
t=1
Donde : Io : Inversión inicial del proyecto $

Ft : Flujo de caja en el periodo t ( anual o mensual) $
k : Tasa Interna de Retorno TIR del proyecto %
3.4. INDICE DE BENEFICIO/COSTO PI = BENEFICIO = VP

INDICE RENTABILIDAD COSTO Io
Objetivo : Este índice muestra la rentabilidad relativa de cualquier proyecto o el valor presente
neto de los flujos por $ de costo invertido.
3.5. INTERPRETACIÓN Y USO DE PERFIL PROYECTO

A : TIR 23%
VAN $
450
400
350
300 PERFIL
DEL
250 PROYECTO
PROYECTO A
200
150
100
Sección de una
50 parábola
0
0% 5% 10% 15% 23% TASA % DESCUENTO
25%
INVERSION = $ 1.200 F1 = $ 1000 F2 = $ 500 F3 = $ 100
VAN $
700 PERFIL DEL PROYECTO A y B
TIR PROYECTO A : 23%
TIR PROYECTO B : 17%
600
500
400
PROYECTO A
PROYECTO B
300
200
100
TASA % DESCUENTO
0
0% 5% 10% 15% 17% 23% 25%
Análisis de
3.6.
sensibilidad del
proyecto
En éste Tema ¿ Cuanto pueden subir los costos o

bajar las ventas, antes que el negocio
1 CONCEPTO Y USO
deje de tener utilidades ?
El análisis de sensibilidad permite medir que tan
2 SENSIBILIDAD
UNIDIMENSIONAL
“sensible” es el proyecto a ciertos parámetros de
1
interés a partir de un escenario de evaluación
3 USO EXCEL PARA
SENSIBILIZAR considerado como “normal”.
La pregunta practica de quién esta dispuesto a invertir en

un determinado proyecto sería por ejemplo la siguiente :
“ Hasta cuanto podrían subir los costos del proyecto, antes
que éste deje de aportar utilidades “ . Ejemplo : Si el
costo unitario es de $ 100 no debe subir a más de $ 145
en un determinado periodo de tiempo. O también se
podría responder que éste no puede experimentar una
variación mayor al 45%.
Consejo Sensibilidad unidimensional

SIEMPRE EVALUE
ESTE PARÁMETRO
En lo práctico se determina hasta donde pueden "
EN UN PROYECTO variar " los parámetros, por ejemplo: precio, costos
O NEGOCIO E directos, nivel de producción, etc. que permitan que
INDIQUELO
CLARAMENTE EN el proyecto siga siendo viable y cuando menos
EL RESUMEN recupere la inversión y sus gastos financieros.
EJECUTIVO DEL
PLAN DE NEGOCIO
Esto significa que :
TIR = ( costo Capital ) y VAN ( Costo Capital ) = $ 0
Proyecto sensibilizado
VAN $
160
+ VENTAS
- COSTOS
140
FLUJO
VAN ( F )
NORMAL
120
100
NORMAL
80
Sensibilizado
60
40
20
0 % tasa
descuento
0 5 10 12 15 17 20
3.7. Análisis de riesgo y

probabilidad del
Proyecto
Objetivo practico : Los criterios de evaluación antes

analizados (PRC, TIR, VAN, IRR ) se definieron para un
En éste Tema proyecto bajo condiciones de certeza o como el escenario más
probable de ocurrencia ( NORMAL ). Sin embargo, en general
esto es difícil que suceda en la práctica. El comportamiento de
ANÁLISIS DE los flujos resultante de un proyecto, son inciertos. Al no tener
1 RIESGO
De
certeza sobre los flujos futuros, resultado de un proyecto, se
está por lo tanto en una situación de “ incertidumbre”.
2 PROBABILIDAD Por lo tanto se debe realizar un análisis en 3 escenarios
posibles, que son los siguientes :G
Escenario económico otra denominación

AUGE OPTIMISTA
NORMAL ESPERADO
RECESION 1 PESIMISTA
1. RIESGO V
Por lo anterior, se considerará como RIESGO de un proyecto a
estimados expresado a través de la “desviación estándar V"

la “variabilidad” de los flujos del proyecto respecto a los
Consejo de los flujos”. Lo anterior, significa que el VAN esperado (

VAN(e) del proyecto tendrá una variabilidad final que
representará su Riesgo. Esta es una medida expresada en $. A
SIEMPRE mayor desviación de éstos datos, mayor será el riesgo del
DETERMINE EL
RIESGO DEL proyecto. Por lo mismo, un proyecto tendrá menos riesgo si su
PROYECTO Y LA desviación es menor.
PROBABILIDAD DE
QUE LAS
UTILIDADES 2. PROBABILIDAD %
ESPERADAS ESTEN
DENTRO DE UN Por otro lado, la “ Probabilidad”, será un indicador
RANGO DE porcentual % acerca de la posibilidad de que un resultado
VALORES dado ( VAN (e) expresado en $ se encuentre dentro de ciertos
MONETARIOS limites de interés de un proyecto para un inversionista.
FORMULACIÓN :
Flujo esperado F(E) 6Fe · Pe )

3
e=1
Desviación estándar V= >6Fe - F(E) )2 · Pe ]1/2

3

e=1
donde : F(E) : Flujo esperado

Fe : Flujo escenario económico e
Pe : Probabilidad % asignada al flujo escenario e
e : Escenario económico : pesimista, normal, auge
Análisis de un Proyecto con riesgo normal
20
15
10 PROJECT
0
00 218 312 406 500 594 688 782 00
DESVIACIÓN
VAN $
ESTADO DE LA ECONOMIA F1$ Probabilidad % Valor esperado
RECESION $ 350 20% $ 70

NORMAL $ 500 60% $ 300
AUGE $ 650 20% $ 130
FLUJO ESPERADO F1(E) = $ 500 Desviación V $ 94

Análisis de un Proyecto con "Alto Riesgo"
4 PROJECT
0
122 248 374 500 626 752 878
DESVIACIÓN
VAN $
ESTADO DE LA ECONOMÍA F1$ Probabilidad % Valor esperado
RECESION $ 300 20% $ 60

NORMAL $ 500 60% $ 300
AUGE $ 700 20% $ 140
FLUJO ESPERADO F1(E) = $ 500 Desviación V $ 126
6
VALOR ESPERADO DEL PROYECTO
n
F(E)
VAN ( e ) = - Io + it
t=1
DESVIACIÓN ESTANDAR TOTAL PROYECTO ( VGPG

G
V 6
n
V Y
= iʹ
t=1
DISTRIBUCIÓN Y ASIGNACIÓN DE
PROBABILIDAD al valor esperado VAN(e)
de un proyecto
V
20 0 0
0,5 0,1915
1 0,3413
1,5 0,4332
15
0,4987
2 0,4773
2,5 0,4938
3
10 PROJECT
VAN (e) $
0 proyecto
00 -3VVVU +1VVV
DESVIACIÓN
Parte 4
Financiamiento del
Proyecto
Fuentes de
4.1.
Financiamiento del
Proyecto
Es el pago que todo proyecto debe realizar para retornar la
inversión Io al inversionista o acreedor
Financiar un proyecto, sólo debe ser estudiado si los criterios

de evaluación han sido aceptado por el inversionista o
En éste Tema empresa.
Siempre se ha de considerar que el capital Io para invertir en

FUENTES DE
1 FINANCIAMIENTO
un proyecto, tiene un costo, denominado : gastos financieros,
tasa interés del inversionista, tasa de descuento del proyecto o
costo de capital.
2 TASA COSTO
CAPITAL
PONDERADA Todo proyectos debe retornar o pagar su inversión inicial para
1
después redituar utilidades VAN.
3 PLAN DE PAGOS
La CUOTA que el proyecto debe pagar al acreedor ( Banco,
Inversionista, Empresa, Socio, Prestamista, etc ) debe
4 EJERCICIOS
descomponerse en 2 elementos monetarios :
x
x
Amortización ( capital )
Interés ( gastos financieros )
Estos valores serán posteriormente, incluidos en el FLUJO DE

CAJA en sus cuentas correspondientes.
Consejo Generalmente las fuentes de financiamiento para un proyecto,

pueden ser las siguientes :
SOLO DEFINA UN EMPRESA O PATRIMONIALES
PLAN DE Utilidades después de impuestos
FINANCIAMIENTO, Depósitos o inversiones externas
SI EL PROYECTO Reservas por depreciaciones
RESULTA SER
VIABLE. ES DECIR, EXTERNAS
SI LOS CRITERIOS Bancos comerciales
DE EVALUACIÓN Líneas de sobregiro bancarias
SON ACEPTABLES. Fundaciones para el desarrollo
Instituciones financieras
Organismos internacionales (BID,BM,..)
Compañías de leasing ( arriendos)
Organismos estatales
Créditos proveedores
Inversionistas privados
Tasas de Interés:
Ecuaciones fundamentales
1. Ecuación aproximada
TASA MENSUAL = 30 ( A% / 360 ) Donde : A% : Tasa anual
2. Ecuación exacta (matemática)
( 1 + tm )12 = ( 1 + ta ) Donde : tm : Tasa mensual % / 100

ta : Tasa anual en % / 100
3. Tasa de interés después de impuestos
Tai ( 1 - I ) = Tdi Donde : Tai : Tasa ante impuestos en %

Tdi : Tasa después impuestos en %
I : Impuesto utilidad proyecto en %
4.2. Tasas de Interés Ponderada ( T.I.P.)
TIP = ( Id ) D + ( Ie ) E
D+E D+E
Donde : Id : Tasa de Interés de la deuda en %

Ie : Tasa de interés del aporte de la empresa ( costo capital) en %
D : Aporte al proyecto como deuda (préstamo) en $
E : Aporte al proyecto por la empresa (Patrimonio) en $
4.3. FORMAS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO CLASICAS
Tasa de Interés ponderada (TIP)

Caso 1 : EMPRESA
Caso 2 : EMPRESA + BANCO
CASO INVERSIONISTA APORTES RENTABILIDAD

FUENTES FINANCIAMIENTO EXIJIDA %
1 EMPRESA $ 25.000.000 12%
2 EMPRESA $ 10.000.000 15%

BANCO $ 15.000.000 9%
CASO 2: Aplicando la fórmula del TIP :

Tasa Ponderada = [ (id) · (D /D+E) + (ie) · (E/D+E) ]
( 9 ( 15/25 ) + 15 ( 10/25 ) ) = 11,4 %
1. Plan de pago I : Cuota variable
Cuota = interés + amortización

Interés = Saldo inicial · Interés %/100
Saldo final = saldo inicial - amortización
PRESTAMO : $ 10.000
TASA DE INTERES : 10%
CUOTAS : 5
EN MILES DE $
SALDO INICIAL INTERES AMORTIZACION CUOTA SALDO FINAL
$ 10.000 1.000 1.500 2.500 8.500

8.500 850 1.650 2.500 6.850
6.850 685 815 1.500 6.035
6.035 604 396 1.000 5.639
5.639 564 5.639 6.203 0
TOTAL $ 3.703 10.000 13.703

2. Plan de pago II : Cuota variable ( amortización fija )
PRESTAMO : $ 10.000
CUOTAS : 5
EN MILES DE $
$ 10.000 1.000 2.000 3.000 8.000

8.000 800 2.000 2.800 6.000
6.000 600 2.000 2.600 4.000
4.000 400 2.000 2.400 2.000
2.000 200 2.000 2.200 0
TOTAL $ 3.000 10.000 13.000
3. Plan de pago III: Cuota fija
PRESTAMO : $ 10.000
CUOTAS : 5
EN MILES DE $
$ 10.000 1.000 1.638 2.638 8.362

8.362 836 1.805 2.638 6.560
6.560 656 1.982 2.638 4.578
4.578 459 2.172 2.638 2.399
2.379 240 2.399 2.638 0
TOTAL $ 3.191 10.000 13.190

: EVALUACION y
4.5. ANÁLISIS CASO
FINANCIAMIENTO DE UN PROYECTO
“ Los proyectos de expansión y desarrollo de las Empresas, deben recuperar siempre
su inversión y aportar utilidades en el tiempo “
INTRODUCCIÓN
D ebido a la fuerte competencia por alcanzar y mantener vigente un segmento del mercado, las empresas
deben diversificar sus inversiones y expandir sus actividades comerciales a otras zonas o ciudades con la
apertura de sucursales o locales de ventas para sus productos.
La experiencia histórica de la empresa en relación a su giro comercial, es determinante para el éxito

económico de los proyectos de expansión. Así se puede predecir con cierta confiabilidad, el
comportamiento del mercado en la ciudad o lugar donde se ha de implementar el negocio.
Las empresas necesitan invertir sus utilidades, de forma tal, que éstas reditúen en el mediano o largo plazo
ganancias adicionales a la operación general de la empresa.
Uno de los tipos de inversiones más comunes practicadas por las empresas, es la apertura de locales de
ventas o sucursales del mismo giro comercial y de las cuales se espera por lo general, tres objetivos bien
precisos: recuperación del capital invertido, autonomía financiera de la gestión y aporte de utilidades a la
empresa.
Cuando éstos tres objetivos se cumplen en la puesta en marcha de un local de ventas, se puede decir que la
iniciativa de expansión fue exitosa.
En el tema que ha continuación se describe, se analizará la factibilidad económica a considerar, para la

apertura de un local de ventas y las conclusiones practicas de mayor importancia en relación al tema.
DESCRIPCIÓN GENERAL
La empresa ELEKTRON S.A. líder en la comercialización de artefactos eléctricos en Chile, necesita
evaluar la factibilidad económica para la apertura de un local de ventas en la ciudad de Osorno.
El área comercial de la empresa, estima ventas anuales por 32.000 artefactos eléctricos en la zona. La
línea de productos de calefacción a comercializar, es una innovadora línea de estufas catalíticas de pared
de alto rendimiento e instalación sencilla.
El horizonte de evaluación del proyecto, será de 12 años.
Se considera un valor de venta promedio por artefacto de $ 4.800. neto y un reajuste anual del 6,3%.
Se espera comercializar un 30% de las ventas totales por instalaciones de los artefactos a clientes.
Considerar un crecimiento anual de las ventas en un 1%.
Incluir el efecto de la inflación de 7,5% anual para los costos de operación.

La empresa paga el 10% de impuestos anuales a las utilidades.
Los activos fijos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, se deprecian por el método de tipo
lineal y acelerado y se estiman 1 o 2 reposiciones de éstos, dentro del periodo de evaluación del local de
ventas.
x Capital para la inversión inicial

La línea de crédito bancaria con la cual opera la empresa, aplica una tasa de interés preferencial de un
8,2% anual.
Las políticas estratégicas de la empresa ELEKTRON SA. exigen que todo capital que ésta aporta a un
negocio de su propia cartera o externos, generen una rentabilidad de acuerdo con la naturaleza y riesgo del
proyecto. Esta tasa de costo de capital se ha estimado en un 6,5% anual y el capital disponible para invertir
en el local asciende a la suma de $ 123 millones correspondiente al aporte patrimonial de la empresa.
REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA
La gerencia general de la empresa ELEKTRON SA., necesita saber para decidir la puesta en marcha del
local de ventas en Osorno, lo siguiente;
1. Determinar la rentabilidad del local de ventas

2. ¿ A cuanto ascienden las utilidades del negocio, recuperada la inversión ?
3. ¿ Cuantos años se requieren para recuperar la inversión ?
4. Elaborar un plan de financiamiento para el negocio
5. ¿ Determine los ingresos y egresos críticos, que inciden sobre la utilidad
del negocio ?
6. Realizar un análisis de riesgo que permita decidir mejor.
x Inversiones iniciales
LA EVALUACIÓN ECONÓMICA
Según el cuadro 1, se pueden ver las inversiones iniciales del proyecto, en activos fijos equivalente a $
251 millones, activos nominales $ 25,5 millones y $ 32 millones en capital de trabajo equivalente a 2
meses de costo operativo. También se considera una adición del capital de trabajo en el año 6, por el
aumento previsto en los niveles de ventas. El monto total en inversiones, alcanza $ 308,6 millones.
Cuadro 1 INVERSION INICIAL
Valor Momento Inversión Inversión

Descripción Cant. Unitario Inversión en Marcha Inicial [Io]
$ años $ $
ACTIVOS FIJOS
INSTRUMENTAL Y EQUIPOS 1 50.000.000 0 0 50.000.000
MOBILIARIO COMPUTACION 1 7.500.000 0 0 7.500.000
EQUIPOS COMPUTACION 1 12.500.000 0 0 12.500.000
MOBILIARIO AREA VENTAS 1 7.000.000 0 0 7.000.000
MOBILIARIO AREA ADMINISTRATIVA 1 3.150.000 0 0 3.150.000
VEHICULOS DESPACHO 2 8.250.000 0 0 16.500.000
CENTRAL TELEF/FAX/INTERNET 1 4.500.000 0 0 4.500.000
INFRAESTRUCT/ESTACIONAM mts2 2.000 75.000 0 0 150.000.000
TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 251.150.000
ACTIVOS NOMINAL
DERECHOS DE MARCA 1 8.000.000 0 0 8.000.000
GASTO PUESTA EN MARCHA PROJEC 1 3.000.000 0 0 3.000.000
PERMISOS LEGALES/AUTORIZACION 1 1.000.000 0 0 1.000.000
CAPACITACION PERSONAL 1 2.000.000 0 0 2.000.000
GASTOS GENERALES 1 1.500.000 0 0 1.500.000
PUBLICIDAD INAGURACION 1 1.000.000 0 0 1.000.000
REMOZAMIENTO INFRAESTRUCTURA 1 5.000.000 0 0 5.000.000
PUBLICIDAD Y MARKETING 1 4.000.000 0 0 4.000.000
TOTAL ACTIVOS NOMINAL $ 25.500.000
CAPITAL DETRABAJO
COSTO OPERACIONAL (2 meses) 32.000.000 0 0 32.000.000
CAPITAL ADICIONAL 30.000.000 6 30.000.000 0
TOTAL CAPITAL DETRABAJO $ 30.000.000 $ 32.000.000
x
TOTAL INVERSION INICIAL $ 30.000.000 $ 308.650.000
x Las ventas
Para un volumen de ventas anuales de aproximadamente 32.000 artefactos eléctricos y un valor promedio
neto de $ 4.800 por artefactos, se obtiene las expectativas de ventas para los próximos 12 años, en el
cuadro 2. El precio de venta experimenta un aumento del 6,3% anual y el volumen de ventas Q, un 1%
anual.
C u ad ro 2 V E N T A S
V O L U M EN D E P R O D U C C C I O N i n i c . 3 1 .7 5 2
P ER I O D O D E EV A L U A C I O N 12 años
IN F L A C I O N ( % ) P R EC IO V EN T A 6,3 % anual
P R EC I O V EN T A U N IT A R I O $ 4.800
A N A L I S I S S EN S I B I L I D A D ( V . A . N ) $ 4 1 2 .8 2 2 m iles de $ e n p e so s $
P e r io d o V o lu m e n P r e c io n e t o T o tal V e n tas p o r
añ o s ve n tas U n i t a r io V e n tas ar te facto s in s t a la c io n e s
(Q ) $ $ $
1998 3 1 .7 5 2 5 .1 0 2 1 6 2 .0 1 1 .4 0 5 4 8 .6 0 3 .4 2 1
1999 3 2 .0 7 0 5 .4 2 4 1 7 3 .9 4 0 .3 0 5 5 2 .1 8 2 .0 9 2
2000 3 2 .3 9 0 5 .7 6 6 1 8 6 .7 4 7 .5 2 9 5 6 .0 2 4 .2 5 9
2001 3 2 .7 1 4 6 .1 2 9 2 0 0 .4 9 7 .7 5 0 6 0 .1 4 9 .3 2 5
2002 3 3 .0 4 1 6 .5 1 5 2 1 5 .2 6 0 .3 9 9 6 4 .5 7 8 .1 2 0
2003 3 3 .3 7 2 6 .9 2 5 2 3 1 .1 1 0 .0 2 2 6 9 .3 3 3 .0 0 7
2004 3 3 .7 0 5 7 .3 6 2 2 4 8 .1 2 6 .6 5 3 7 4 .4 3 7 .9 9 6
2005 3 4 .0 4 2 7 .8 2 5 2 6 6 .3 9 6 .2 1 9 7 9 .9 1 8 .8 6 6
2006 3 4 .3 8 3 8 .3 1 5 2 8 6 .0 1 0 .9 7 2 8 5 .8 0 3 .2 9 2
2007 3 4 .7 2 7 8 .8 4 2 3 0 7 .0 6 9 .9 6 0 9 2 .1 2 0 .9 8 8
2008 3 5 .0 7 4 9 .4 0 0 3 2 9 .6 7 9 .5 2 1 9 8 .9 0 3 .8 5 6
2009 3 5 .4 2 5 9 .9 9 2 3 5 3 .9 5 3 .8 2 4 1 0 6 .1 8 6 .1 4 7
TOTAL 4 0 2 .6 9 5 2 .9 6 0 . 8 0 4 . 5 5 9 8 8 8 .2 4 1 .3 6 8
Los ingresos por concepto de instalaciones, ascienden al 30% de las ventas totales anuales.
x Los costos de la venta

En el cuadro 3, se detallan los costos de ventas del negocio. Para el costo de los artefactos eléctricos se
estimó un 42% de las ventas totales por éste concepto. El costo para ejecutar las instalaciones,
corresponde al 16% de las ventas totales por instalaciones. Y finalmente, el costo variable por comisión
por ventas, corresponde al 1,5% del total de ventas de artefactos.
C u ad r o 3 C O S T O S DE V ENT A S
P e r io d o T o tal ve n tas C o s to ar te f. C o s t o In s t . C o s t o v a r ia b le
añ o s a r t e f a c t o s e lé c t r ic o s 42% d e V e n tas !6 % V e n t a s In s t . 1 ,5 % d e V e n t a s
$ $ $ $
1998 1 6 2 .0 1 1 .4 0 5 6 8 .0 4 4 .7 9 0 7 .7 7 6 .5 4 7 2 .4 3 0 .1 7 1
1999 1 7 3 .9 4 0 .3 0 5 7 3 .0 5 4 .9 2 8 8 .3 4 9 .1 3 5 2 .6 0 9 .1 0 5
2000 1 8 6 .7 4 7 .5 2 9 7 8 .4 3 3 .9 6 2 8 .9 6 3 .8 8 1 2 .8 0 1 .2 1 3
2001 2 0 0 .4 9 7 .7 5 0 8 4 .2 0 9 .0 5 5 9 .6 2 3 .8 9 2 3 .0 0 7 .4 6 6
2002 2 1 5 .2 6 0 .3 9 9 9 0 .4 0 9 .3 6 8 1 0 .3 3 2 .4 9 9 3 .2 2 8 .9 0 6
2003 2 3 1 .1 1 0 .0 2 2 9 7 .0 6 6 .2 0 9 1 1 .0 9 3 .2 8 1 3 .4 6 6 .6 5 0
2004 2 4 8 .1 2 6 .6 5 3 1 0 4 .2 1 3 .1 9 4 1 1 .9 1 0 .0 7 9 3 .7 2 1 .9 0 0
2005 2 6 6 .3 9 6 .2 1 9 1 1 1 .8 8 6 .4 1 2 1 2 .7 8 7 .0 1 9 3 .9 9 5 .9 4 3
2006 2 8 6 .0 1 0 .9 7 2 1 2 0 .1 2 4 .6 0 8 1 3 .7 2 8 .5 2 7 4 .2 9 0 .1 6 5
2007 3 0 7 .0 6 9 .9 6 0 1 2 8 .9 6 9 .3 8 3 1 4 .7 3 9 .3 5 8 4 .6 0 6 .0 4 9
2008 3 2 9 .6 7 9 .5 2 1 1 3 8 .4 6 5 .3 9 9 1 5 .8 2 4 .6 1 7 4 .9 4 5 .1 9 3
2009 3 5 3 .9 5 3 .8 2 4 1 4 8 .6 6 0 .6 0 6 1 6 .9 8 9 .7 8 4 5 .3 0 9 .3 0 7
T OT A L 2 .9 6 0 .8 0 4 .5 5 9 1 .2 4 3 .5 3 7 .9 1 5 1 4 2 .1 1 8 .6 1 9 4 4 .4 1 2 .0 6 8
x Los gastos Administrativos

Los gastos administrativos según muestra el cuadro 4, ascienden a la suma de $ 59,8 millones a partir
del primer año y tienen un aumento anual del 7,5%.
Estos gastos están relacionados con el personal técnico, administrativo, Jefe de local, etc. También están
incluidos otros como, teléfonos, fax, energía, combustibles, seguros materiales, etc.
Cu ad r o 4 GAST O DE A DM INIST RA C ION
Pe r ío d o d e e valu ació n 12 años

Facto r d e in flació n % 7,5 en p eso s $
IT EM GA ST OS can t [m e s e s ] P.Un it P.T o tal
BALAN C E PER SON AL ADM IN IS/VEN T AS 43.080.000 43.080.000
C OM U N IC AC ION ES/T ELEF /IN T ER N ET 1 12 400.000 4.800.000
EN ER GIA Y C OM BU ST IBLES 1 12 250.000 3.000.000
M AT ER IALES OF IC IN A Y C OM PU T AC ION 1 12 150.000 1.800.000
SEGU R OS DE IN C EN DIO/ R OBOS 1 12 100.000 1.200.000
GAST OS GEN ER ALES DEL LOC AL 1 12 350.000 4.200.000
M AN T EN C ION Y SER VIC IOS 1 12 150.000 1.800.000
T OT A L ES $ 59.880.000
Pe r io d o s GAST O DE A DM INIST RA C ION ANUA L
añ o s $
1998 64.371.000
1999 69.198.825
2000 74.388.737
2001 79.967.892
2002 85.965.484
2003 92.412.895
2004 99.343.863
2005 106.794.652
2006 114.804.251
2007 123.414.570
2008 132.670.663
2009 142.620.962
x Re-inversiones y liquidación de activos fijos

En el calendario de inversiones y liquidaciones de activos fijos, según el detalle del cuadro 5, se definen
los valores de liquidación (v) y de re-inversión o compra (c) para la reposición de los activos fijos durante
la vida del proyecto.
Cuadro 5 CALENDARIO DEINVERSIONES ACTIVOS FIJOS miles pesos($)
Descripción del Activo 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
INSTRUMENTAL Y EQUIP compra 50.000 60.000 62.000

AF1 venta 15.000 35.000 18.000
EQUIPO APOYO PRODUCC compra 7.500 7.500 7.800

AF2 venta 1.000 1.000 1.000
RED DECOMPUTACION compra 12.500 13.000

AF3 venta 4.000 3.500
MOBILIARIO AREA TECNICA compra 7.000 7.000 7.500

AF4 venta 2.500 1.800 3.000
MOBILIARIO AREA ADMINIS compra 3.150 3.200 3.300

AF5 venta 1.000 1.200 1.100
VEHICULOS AT. CLIENTES compra 16.500 17.000 17.000

AF6 venta 6.000 8.000 8.000
CENTRAL TELEF Y FAX compra 4.500 4.700

AF7 venta 2.500 1.500
INFRAESTRUCT Y ESTAC. compra 150.000

AF8 venta 150.000
Inversión Activos Fijos $ 251.150 0 0 20.000 67.900 84.500 0 65.300 0 32.300 0 0 0
Valor desecho Activos Fijos $ 251.150 0 0 6.500 18.500 22.000 0 36.200 0 10.800 0 0 186.100
Algunos activos fijos, tienen hasta dos reposiciones durante el horizonte de evaluación del proyecto.
Por ejemplo, el activo AF4, se compra en $ 7 millones y se liquida en $2,5 millones en el año 3. Se
repone en el mismo año por un valor $ 7 millones y se vende en el año 9 en $ 1,8 millones. La segunda
reposición ocurre con la compra al final del año 9 en $ 7,5 millones y se liquida en el año 12 en $ 3
millones. Para éste activo fijo, se esperan dos reposiciones durante el proyecto.
x Depreciación de los activos fijos

En el cuadro 6, se presentan las depreciaciones anuales de cada activo fijo que se utilizará en el local de
ventas. Los momentos 1 , 2 y 3 corresponden a los intervalos de años que han sido depreciados los
activos, como así mismo, el tipo de depreciación utilizada como lineal y/o acelerada. (nota: la
combinación de
diferentes tipos de depreciación, sobre un mismo tipo de activo, generalmente no se utiliza. Se presenta
así, sólo para dar un mayor grado de análisis al ejemplo. Lo común es que se aplique un solo tipo de
depreciación, por tipo de activo).
Cuadro 6 DEPRECIACIONDEL ACTIVOFIJO
Descripcion del Activo fijo momento 1momento 2momento 3
AF1 INSTRUMENTAL/EQUIPOS -------> LINEAL LINEAL LINEAL

AF2 MOBILIARIOCOMPUTACION -------> LINEAL LINEAL LINEAL
AF3 EQUIPOSCOMPUTACION -------> LINEAL ACELERADA ACELERADA
AF4 MOBILIARIOAREA VENTAS -------> LINEAL LINEAL LINEAL
AF5 MOBILIARIOAREA ADMINS -------> ACELERADAACELERADA ACELERADA
AF6 VEHICULODESPACHO -------> ACELERADAACELERADA ACELERADA
AF7 CENTRALTELEFONICA/FAXS/INTERNET -------> ACELERADALINEAL
AF8 INFRAESTRUCT/ESTACION ------->
Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Deprec. Depreciac.

AÑO AF1 AF2 AF3 AF4 AF5 AF6 AF7 AF8 Total
$ $ $ $ $ $ $ $ $
1998 7.000.000 1.300.000 2.833.333 1.500.000 860.000 3.500.000 800.000 0 17.793.333
1999 7.000.000 1.300.000 2.833.333 1.500.000 645.000 2.800.000 600.000 0 16.678.333
2000 7.000.000 1.300.000 2.833.333 1.500.000 430.000 2.100.000 400.000 0 15.563.333
2001 7.000.000 1.300.000 1.900.000 866.667 215.000 1.400.000 200.000 0 12.881.667
2002 7.000.000 1.300.000 1.688.889 866.667 1.000.000 700.000 400.000 0 12.955.556
2003 12.500.000 1.625.000 1.477.778 866.667 666.667 3.600.000 400.000 0 21.136.111
2004 12.500.000 1.625.000 1.266.667 866.667 333.333 2.700.000 400.000 0 19.691.667
2005 8.800.000 1.625.000 1.055.556 866.667 733.333 1.800.000 400.000 0 15.280.556
2006 8.800.000 1.625.000 844.444 866.667 586.667 900.000 400.000 0 14.022.778
2007 8.800.000 2.266.667 633.333 1.500.000 440.000 4.500.000 400.000 0 18.540.000
2008 8.800.000 2.266.667 422.222 1.500.000 293.333 3.000.000 400.000 0 16.682.222
2009 8.800.000 2.266.667 211.111 1.500.000 146.667 1.500.000 400.000 0 14.824.444
$ 104.000.000 19.800.000 18.000.000 14.200.000 6.350.000 28.500.000 5.200.000 0 196.050.000
El activo F8, corresponde a la infraestructura y terreno los cuales no se deprecian. Mas bien, estos activos
suben su valor comercial a través de los años, debido a la plusvalía urbana del sector.
Flujo de caja proyectado

Con los datos e información anterior, se confecciona el flujo de caja detallado en el cuadro 7. En éste, se
pueden observar las ventas totales y los valores de desecho estimados anteriormente para los activos fijos
del local.
CUADRO 7 FLUJO CAJA PROYECT0
Proy ercto LOCAL DE VENTAS miles de $

Impuesto Utilidad % 10
Período Ev aluación 12 años
0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total
Ventas Conv enio 162.011 173.940 186.748 200.498 215.260 231.110 248.127 266.396 286.011 307.070 329.680 353.954 2.960,8
Venta Repuestos 48.603 52.182 56.024 60.149 64.578 69.333 74.438 79.919 85.803 92.121 98.904 106.186 888,2
Valor desecho Act.Fijo 0 0 6.500 3.500 22.000 0 36.200 0 10.800 0 0 186.100 265,1
Capital de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
TOTAL INGRESOS $ 210.614 226.122 249.272 264.147 301.838 300.443 358.765 346.315 382.614 399.191 428.584 646.240 4.114,1
Costo v enta artef. Eléctricos 68.045 73.055 78.434 84.209 90.409 97.066 104.213 111.886 120.125 128.969 138.465 148.661 1.243,5
Costo v enta Instalaciones 7.777 8.349 8.964 9.624 10.332 11.093 11.910 12.787 13.729 14.739 15.825 16.990 142,1
Costo de v enta v ariable 2.430 2.609 2.801 3.007 3.229 3.467 3.722 3.996 4.290 4.606 4.945 5.309 44,4
Gastos Administración 64.371 69.199 74.389 79.968 85.965 92.413 99.344 106.795 114.804 123.415 132.671 142.621 1.186,0
Gastos Financieros % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Depreciación Act. Fijo 17.793 16.678 15.563 12.882 12.956 21.136 19.692 15.281 14.023 18.540 16.682 14.824 196,1
Valor Libro Act. Fijo 0 0 6.500 3.500 22.000 0 36.200 0 10.800 0 0 186.100 265,1
TOTAL EGRESOS $ 160.416 169.890 186.651 193.190 224.891 225.175 275.081 250.745 277.771 290.269 308.588 514.505 3.077,2
Utilidad Ante Impuestos 50.198 56.232 62.621 70.957 76.947 75.268 83.684 95.570 104.843 108.922 119.996 131.735 1.037,0
Impuesto anual % 10 5.020 5.623 6.262 7.096 7.695 7.527 8.368 9.557 10.484 10.892 12.000 13.174 103,7
UTILIDAD NETA $ 45.178 50.609 56.359 63.861 69.252 67.741 75.316 86.013 94.359 98.030 107.996 118.562 933,3
Amortización deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Aporte Préstamo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Invers. Act. Fijo $ -251.150 0 0 20.000 7.900 84.500 0 65.300 0 32.300 0 0 0 210,0
Invers. Act. Nominal -25.500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Invers. Capital Trab. -32.000 0 0 0 0 0 30.000 0 0 0 0 0 0 30,0
Recupe. Capital Trab. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62.000 62,0
FLUJO DE CAJA $ - 308.650 62.971 67.287 58.422 72.343 19.708 58.877 65.908 101.294 86.882 116.570 124.678 381.486 1.216,4
Los gastos de ventas, administración y la depreciación de los activos fijos, constituyen egresos antes de
impuestos.
Como en el transcurso de la vida del proyecto se liquidan activos fijos e inmediatamente se adquieren
otros en su reemplazo, se deben reinvertir nuevos recursos económicos para la adquisición.
El valor libro es necesario considerar, para efectos del crédito o débito de impuestos anuales por la venta
de los activos fijos.
La depreciación de los activos fijos, permite reducir el pago de impuestos anuales, lo cual aumenta la
rentabilidad global del negocio.
En el año 6, se considera un aporte de capital de trabajo por $ 30 millones, dado que se prevé un aumento
de las expectativas en la operación del local de ventas. En el año 12, se liquidan el total de activos fijos y
se recupera el capital de trabajo invertido, equivalente a $ 62 millones. Por lo anterior, el resultado del
flujo de caja para el año12, tiene un fuerte aumento positivo.
La inversión inicial estimada asciende a $ 308,6 millones. Esta suma permitirá la adquisición de los
activos fijos del local de ventas, activos nominal como patentes, derechos de marcas, etc. y capital de
trabajo equivalente a 2 meses de operación inicial del negocio. ver cuadro 1.
x La rentabilidad del local de ventas

A partir del flujo de caja analizado anteriormente, se obtiene la rentabilidad del local según el método de
la Tasa Interna de Retorno TIR en el cuadro 8. La rentabilidad obtenida resulta ser del 21,6% para todo el
período de evaluación del proyecto cuando las utilidades netas bajan a $ 240 mil.
C uadro 8 T A S A IN T E R N A D E R E T O R N O (T IR )
IN VE R S IÓ N IN IC IA L $ 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0
TA S A D E D E S C U E N T O % 2 1 ,6 VAN $ 2 4 0 .3 5 5
P erío d o E valu ació n 12 años en p eso s $
P e r io d o F lu jo C a ja V a lo r P r e s e n t e V a lo r P r e s e n t e
m e s /a ñ o $ $ A c u m u la d o $
1998 6 2 .9 7 2 .4 1 9 5 1 .7 8 6 .5 2 9 5 1 .7 8 6 .5 2 9
1999 6 7 .2 8 7 .1 9 7 4 5 .5 0 5 .6 4 6 9 7 .2 9 2 .1 7 5
2000 5 8 .4 2 1 .9 2 8 3 2 .4 9 1 .9 0 4 1 2 9 .7 8 4 .0 7 9
2001 7 2 .3 4 3 .0 5 9 3 3 .0 8 7 .3 9 5 1 6 2 .8 7 1 .4 7 4
2002 1 9 .7 0 7 .5 9 1 7 .4 1 2 .5 1 6 1 7 0 .2 8 3 .9 9 0
2003 5 8 .8 7 7 .2 0 5 1 8 .2 1 1 .5 0 1 1 8 8 .4 9 5 .4 9 1
2004 6 5 .9 0 7 .2 1 8 1 6 .7 6 4 .7 8 4 2 0 5 .2 6 0 .2 7 5
2005 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 2 1 .1 8 9 .2 2 9 2 2 6 .4 4 9 .5 0 4
2006 8 6 .8 8 2 .3 2 0 1 4 .9 4 6 .1 4 6 2 4 1 .3 9 5 .6 5 0
2007 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 1 6 .4 9 1 .0 7 3 2 5 7 .8 8 6 .7 2 4
2008 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 1 4 .5 0 5 .0 9 0 2 7 2 .3 9 1 .8 1 3
2009 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 3 6 .4 9 8 .5 4 1 3 0 8 .8 9 0 .3 5 5
VALO R PR ESEN T E $ 3 0 8 .8 9 0 .3 5 5
IN V E R S IÓ N IN IC IA L $ 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0
x Capital para cubrir la inversión

La empresa ELEKTRON S.A. determinó previamente que el capital patrimonial disponible para invertir
en el local de ventas asciende a $ 123 millones. Por esto, se hace imprescindible solicitar un préstamo en
el mercado de capitales por la diferencia a cubrir para la inversión inicial del proyecto. La suma en
préstamo debe ser de $185,6 millones y enterar la totalidad de la inversión, equivalente a
$ 308,6 millones.
x Capital en préstamo
La empresa ELEKTRON S.A. pedirá un crédito financiero al Banco Americano por la suma de $ 185,6
millones a una tasa preferencial para la empresa del 8,2% anual con plazos y cuotas flexibles. Esto facilita
adaptar el crédito al proyecto, lo cual siempre es una ventaja para el diseño del plan de financiamiento.
x La tasa de descuento del proyecto

De lo anterior, se concluye que la inversión inicial del local de ventas, será cubierta por la empresa
ELEKTRON S.A. con su aporte patrimonial o propio de $ 123 millones y un interés exigido a su capital
invertido del 6,5% anual.
La suma restante se financiará vía crédito Banco Americano por $ 185,6 millones y una tasa de interés del
8,2% anual.
La participación en el financiamiento del negocio, será del 40% por parte de la empresa y un 60%
aproximadamente por el banco. (préstamo).
La tasa de interés ponderada conjunta de acuerdo a la información, es de un 7,5% anual y representa las
exigencias promedio de los inversionistas en términos de intereses a sus capitales. La tasa del 7,5% anual
representa la tasa antes de impuestos, por lo que al deducirle el impuestos anual que pagará el local de
ventas, resulta una tasa de descuento del 6,75% a utilizar para descontar los flujo de caja anual del
negocio.
x Las utilidades del proyecto comercial

Según el cuadro 9 y utilizando el método del Valor Actual Neto VAN, se obtienen las utilidades del
negocio equivalente a $ 412,8 millones al descontar los flujo de caja a la tasa de interés ponderada del
6,75% anual después de impuestos.
C uadro 9 V A L O R A C T U A L N E T O (V A N )
TA S A D E D E S C U E N TO % 6 ,7 5 d e s p u é s d e i m p u e s to s
P er ío d o E valu ació n 12 años en p eso s $
P e r io d o Flu jo C a ja V a lo r P r e s e n t e V a lo r P r e s e n t e
m e s /a ñ o $ $ A c u m u la d o $
1998 6 2 .9 7 2 .4 1 9 5 8 .9 9 0 .5 5 7 5 8 .9 9 0 .5 5 7
1999 6 7 .2 8 7 .1 9 7 5 9 .0 4 6 .8 4 1 1 1 8 .0 3 7 .3 9 8
2000 5 8 .4 2 1 .9 2 8 4 8 .0 2 5 .5 3 8 1 6 6 .0 6 2 .9 3 6
2001 7 2 .3 4 3 .0 5 9 5 5 .7 0 8 .9 9 6 2 2 1 .7 7 1 .9 3 2
2002 1 9 .7 0 7 .5 9 1 1 4 .2 1 6 .5 4 7 2 3 5 .9 8 8 .4 7 9
2003 5 8 .8 7 7 .2 0 5 3 9 .7 8 6 .8 8 0 2 7 5 .7 7 5 .3 5 9
2004 6 5 .9 0 7 .2 1 8 4 1 .7 2 1 .2 9 7 3 1 7 .4 9 6 .6 5 5
2005 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 6 0 .0 6 7 .6 5 6 3 7 7 .5 6 4 .3 1 2
2006 8 6 .8 8 2 .3 2 0 4 8 .2 6 3 .6 8 2 4 2 5 .8 2 7 .9 9 4
2007 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 6 0 .6 6 0 .4 7 8 4 8 6 .4 8 8 .4 7 2
2008 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 6 0 .7 7 7 .5 2 8 5 4 7 .2 6 6 .0 0 0
2009 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 1 7 4 .2 0 6 .2 7 8 7 2 1 .4 7 2 .2 7 8
VALO R PR ESEN T E $ 7 2 1 .4 7 2 .2 7 8
V A L O R A C TU A L N E TO $ 4 1 2 .8 2 2 .2 7 8
x Período recuperación capital invertido ( PRC )

De acuerdo al cuadro 10, el capital invertido en el local de ventas se estima recuperar a los 5,5 años
iniciado su puesta en marcha. El método empleado para obtener ésta cifra es el Período de Recuperación
del Capital PRC y que al usarlo se debe tener presente que éste no considera el valor del dinero en el
tiempo. Es decir, equivale a utilizar una tasa de descuento del 0%.
C uadro 10 P E R IO D O R E C U P E R A C IO N D E L C A P IT A L (P R C )
P erío d o E valu ació n 12 años en p eso s $
P e r io d o F lu jo C a ja F lu jo c a ja Facto r
m e s /a ñ o $ a c u m u la d o $ P RC
1998 6 2 .9 7 2 .4 1 9 6 2 .9 7 2 .4 1 9 1 1
1999 6 7 .2 8 7 .1 9 7 1 3 0 .2 5 9 .6 1 6 1 1
2000 5 8 .4 2 1 .9 2 8 1 8 8 .6 8 1 .5 4 4 1 1
2001 7 2 .3 4 3 .0 5 9 2 6 1 .0 2 4 .6 0 3 1 1
2002 1 9 .7 0 7 .5 9 1 2 8 0 .7 3 2 .1 9 4 1 1
2003 5 8 .8 7 7 .2 0 5 3 3 9 .6 0 9 .3 9 9 0 ,5 0 ,5
2004 6 5 .9 0 7 .2 1 8 4 0 5 .5 1 6 .6 1 7 - 0 ,5 0
2005 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 5 0 6 .8 1 0 .6 2 5 - 1 ,0 0
2006 8 6 .8 8 2 .3 2 0 5 9 3 .6 9 2 .9 4 5 - 2 ,3 0
2007 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 7 1 0 .2 6 2 .3 7 4 - 2 ,4 0
2008 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 8 3 4 .9 4 0 .3 5 2 - 3 ,2 0
2009 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 1 .2 1 6 .4 2 6 .1 7 7 - 1 ,4 0
P E R IO D O D E R E C U P E R A C IÓ N D E L C A P ITA L ( AÑOS ) PRC 5 ,5
x Perfil del local de ventas

REPRESENTACIONES GRÁFICAS
El perfil del proyecto se muestra a través de la representación gráfica del cuadro 11. En ésta se puede notar
la máxima rentabilidad del negocio equivalente a 21,6% cuando las utilidades bajan a $ 240 mil.
Cua dro 1 1 P E R F IL D E L P R O YE C T O
Cua dro 1 1 P E R F IL D E L P R O YE C T O
L o cal d e V en tas
L o cal d e V en tas
VAN ($) en miles de $
1 .0 0 0 .0 0 0
VAN ($) en miles de $
1 .0 0 0 .0 0 0 9 0 7 .7 7 6
80 0 .0 0 0 9 0 7 .7 7 6
8 0 0 .0 0 0
60 0 .0 0 0
6 0 0 .0 0 0
40 0 .0 0 0 4 1 2 .8 2 2
4 0 0 .0 0 0 4 1 2 .8 2 2
20 0 .0 0 0 24
2 0 0 .0 0 0 24
0
0
0 6 ,7 5 2 1 ,6
0 6 ,7 5 2 1 ,6
T a s a D e s c u e n t o P r o y e c t o ( R e n t a b ilid a d ) %
T a s a D e s c u e n t o P r o y e c t o ( R e n t a b ilid a d ) %
Cuando las tasa de descuento o costo del capital invertido es de 6,75% anual, entonces las ganancias son
de aproximadamente $412,8 millones para toda la vida útil del proyecto.
Al seguir disminuyendo la tasa de descuento, las utilidades siguen en aumento hasta un máximo valor de $
907,7 millones si la tasa de descuento baja al 0%.
x Gráfica de barras del flujo de caja

La representación gráfica en barras del flujo de caja analizado anteriormente, se muestra en el cuadro 12 y
se puede notar la fuerte inversión negativa inicial y los posteriores flujo positivos anuales y sus
respectivos montos alcanzados.
El año 12 representa la liquidación o cesión del proyecto en términos económicos y no operacional.
P r o y e c c io n F lu jo C a ja P r o y e c to
L o c a l d e V e n ta s 381
400
300
Flujo caja ( m ) $ )
200 117 125

101 87
63 67 58 72 59 66
100 20
0
-100
-200
-300
-3 0 9
-400
-500
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Cuadro 12 m e s e s /a ñ o s
LA SENSIBILIDAD DEL PROYECTO

En el cuadro 13, se muestran los resultados al sensibilizar el flujo de caja del negocio en función de 5
parámetros relevantes, es decir: a) costo de la venta de los artefactos eléctricos, b) el costo de las
instalaciones, c) la cantidad de artefactos vendidos (Q), d) el precio de venta unitario promedio y e) el
factor de inflación que incide sobre los gastos de administración.
La esencia del método es aumentar o disminuir según corresponda, el parámetro elegido, de forma tal, que
las utilidades del proyecto lleguen a cero. Es decir, tienda a no haber utilidades. La variación que
experimente éste parámetro, será información de gran utilidad porque permitirá saber la máxima "
variación " que puedan tener éstas variables, antes de que el negocio comience a generar perdidas o
utilidades negativas. Ver gráfica de perfil.
El análisis del cuadro 13, en forma simple dice lo siguiente: La situación actual muestra una "fotografía"
del proyecto con los resultados obtenidos hasta el momento. Es decir, cuando el VAN o utilidades son de
$ 412,8 millones con un costo de capital al 6,75% anual y la rentabilidad de 21,6%.
Cuadro 13 ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Paramétros Valor V.A.N. Costo Capital T.I.R

PROYECTO NORMAL $ $ % %
Costo venta de artefactos $ 1.243.537.915 412.822.278 6,75 21,6

Costo venta de instalación $ 142.118.619 412.822.278 6,75 21,6
Ventas totales ( cantidad ) Q 402.695 412.822.278 6,75 21,6
Precio venta neto $ 4.800 412.822.278 6,75 21,6
Inflación % 7,5 412.822.278 6,75 21,6
PROYECTO SENSIBILIZADO
Costo venta de artefactos $ 1.965.974.227 9.365 21,6

Costo venta de instalación $ 864.258.851 178.550 21,6
Ventas totales ( cantidad ) Q 282.439 46.343 21,6
Precio venta neto $ 3.367 164.099 21,6
Inflación % 15,07 789.654 21,6
RESUMEN DEL ANALISIS
Fluctuación maxima del Costo Materia Prima $ 722.436.313

Fluctuación maxima del Costo Mano de Obra $ 722.140.232
Fluctuación maxima de la Producción Total Q -120.255
Fluctuación maxima del Precio Venta $ -1.433
Fluctuación maxima expectativa Inflación % 7,57
Al obtener como resultado la "situación sensibilizada" se puede observar que las utilidades o VAN han
bajado a valores de $ 9,3 mil , $ 178,5 mil, $ 46,3 mil, $ 164 mil y $ 789,6 mil respectivamente. El
costo de capital y la TIR han permanecido constante. En lo practico esto significa que el negocio bajo su
rentabilidad no a cero, sino a 6,75% y si el proyecto se llevará a la práctica, solamente seria posible
devolver el capital e intereses exigidos a los inversionistas que financian el proyecto. ELEKTRON SA. no
obtendría utilidades de éste negocio.
El resumen del análisis informa acerca de las fluctuación máximas, que no deben experimentar los
parámetros elegidos y cual tiene mayor sensibilidad en función de la rentabilidad del proyecto. Permite
tener mayor control sobre la variable estudiada que resulte "crítica" para la implementación del negocio.
EL RIESGO Y LA PROBABILIDAD DEL NEGOCIO

En el cuadro 14, se presenta un análisis de riesgo básico, que permitirá tener información adicional para
tomar la decisión de implementar el negocio.
Los resultados del flujo de caja obtenido anteriormente, presentan el inconveniente que son resultados
"rígidos" , es decir, no se tiene certeza que éstos sean los resultados que realmente ocurrirán en el futuro.
Al no tenerse confiabilidad de los resultados proyectados, se está en una situación de incertidumbre.
Se debe estar consciente que toda evaluación de proyectos, es en esencia la información disponible hoy y
proyectada hacia adelante. Por conclusión lo que se está haciendo en realidad, es una "predicción a
futuro" y en esto, hay implícito un error inevitable.
Las empresas a pesar de éstos inconvenientes, se ven obligadas a tomar decisiones hoy y medir sus
consecuencias positivas o negativas mañana. Por lo que, en lo práctico, se trata en lo posible, disminuir o
reducir el riesgo y aportar información adicional para quien deba tomar la decisión.
x Expectativas para el flujo de caja

Estado de la economía: Auge- Normal- Recesión
La empresa ELEKTRON SA. de acuerdo a su experiencia histórica en el giro comercial, ha sugerido
tomar las siguiente expectativas futuras a considerar en el análisis de riesgo del negocio:
1. bajo condiciones de la economía Normal, estimar probabilidad de ocurrencia para los flujos de caja
obtenidos, en un 60%.
2. Bajo condiciones de la economía en Auge, estimar un pequeño aumento en los flujos de caja del 5%
sobre los estimados anteriormente. A éstos resultados asignar una probabilidad de ocurrencia de solamente
un 10%.
3. Bajo condiciones de la economía en Recesión, estimar un descenso de los flujos de caja del 20% y
asignar una probabilidad de ocurrencia del 30%.
De lo anterior, podemos deducir que hemos castigado el proyecto, asignando un margen de desviación a
los flujos de caja, con sus respectivas estimaciones de probabilidad de ocurrencia. Esto debe ser siempre
estimado, sobre la base de la experiencia que la empresa tenga en su actividad comercial.
En el cuadro 14, se presentan el flujo de caja anual, con sus probabilidades asignadas y sus respectivas
variaciones porcentuales para los tres estados de la economía.
Cuadro 14 ANALISIS DE RIESGO
Recesion Valor Esper (Fx-A) DesviacIón

Periodos Norm al Px Dispersión (Fx-A) (Fx-A)^2 2*Px Estandar @(VE)
años Auge $ % Relativa(v) @ $
$50.378 30% (9.131) 8E+07 3E+05

1998 $62.972 60% 3.463 1E+07 7E+04
$66.121 10% 59.509 6.612 4E+07 4E+04 4E+05 6.048
0,10
$53.830 30% (9.757) 1E+08 3E+05
1999 $67.287 60% 3.701 1E+07 8E+04
$70.652 10% 63.587 7.065 5E+07 5E+04 4E+05 6.463
0,10
$46.738 30% (8.471) 7E+07 2E+05
2000 $58.422 60% 3.213 1E+07 6E+04
$61.343 10% 55.209 6.134 4E+07 4E+04 3E+05 5.611
0,10
$57.874 30% (10.490) 1E+08 3E+05
2001 $72.343 60% 3.979 2E+07 9E+04
$75.960 10% 68.364 7.596 6E+07 6E+04 5E+05 6.949
0,10
$15.766 30% (2.858) 8E+06 2E+04
2002 $19.708 60% 1.084 1E+06 7E+03
$20.693 10% 18.624 2.069 4E+06 4E+03 4E+04 1.893 1.864.538
0,10
$47.102 30% (8.537) 7E+07 2E+05
2003 $58.877 60% 3.238 1E+07 6E+04
$61.821 10% 55.639 6.182 4E+07 4E+04 3E+05 5.655
0,10
$52.726 30% (9.556) 9E+07 3E+05
2004 $65.907 60% 3.625 1E+07 8E+04
$69.203 10% 62.282 6.921 5E+07 5E+04 4E+05 6.330
0,10
$81.035 30% (14.688) 2E+08 6E+05
2005 $101.294 60% 5.571 3E+07 2E+05
$106.359 10% 95.723 10.636 1E+08 1E+05 9E+05 9.729
0,10
$69.506 30% (12.598) 2E+08 5E+05
2006 $86.882 60% 4.779 2E+07 1E+05
$91.226 10% 82.104 9.122 8E+07 8E+04 7E+05 8.345
0,10
$93.256 30% (16.902) 3E+08 9E+05
2007 $116.569 60% 6.411 4E+07 2E+05
$122.398 10% 110.158 12.240 1E+08 1E+05 1E+06 11.196
0,10
$99.742 30% (18.079) 3E+08 1E+06
2008 $124.678 60% 6.857 5E+07 3E+05
$130.912 10% 117.821 13.091 2E+08 2E+05 1E+06 11.975
0,10
$305.189 30% (55.315) 3E+09 9E+06
2009 $381.486 60% 20.982 4E+08 3E+06
$400.560 10% 360.504 40.056 2E+09 2E+06 1E+07 36.640
0,10
Coeficiente de variación 0,10 Desviación Standard $ 23.440
En el cuadro 15, que es la continuación del anterior, se presentan los resultados obtenidos, los cuales se
interpretan en términos prácticos de la siguiente forma:
C u ad r o 15 C o n tin u a c ió n a n a l i si s d e r i e sg o
P e r ío d o d e e v a lu a c ió n 1 2 años
In v e r s ió n in ic ia l $ 308 .6 5 0
T a s a d e d e s c u e n to % 6 ,7 5
V a lo r P r e s e n t e $ 681 .7 9 2
V E ( V A N ) $ 373 .1 4 2 ( m ile s $ )
P e r io d o F lu jo V a lo r V a lo r
A ÑO S C a ja P r e s e n te P r e s e n te
$ $ A cu m . $
1 9 9 8 5 9 .5 0 9 5 5 .7 4 6 5 5 .7 4 6
1 9 9 9 6 3 .5 8 7 5 5 .7 9 9 1 1 1 .5 4 5
2 0 0 0 5 5 .2 0 9 4 5 .3 8 4 1 5 6 .9 3 0
2 0 0 1 6 8 .3 6 4 5 2 .6 4 5 2 0 9 .5 7 5
2 0 0 2 1 8 .6 2 4 1 3 .4 3 5 2 2 3 .0 0 9
2 0 0 3 5 5 .6 3 9 3 7 .5 9 9 2 6 0 .6 0 8
2 0 0 3 6 2 .2 8 2 3 9 .4 2 7 3 0 0 .0 3 5
2 0 0 4 9 5 .7 2 3 5 6 .7 6 4 3 5 6 .7 9 8
2 0 0 5 8 2 .1 0 4 4 5 .6 0 9 4 0 2 .4 0 8
2 0 0 6 1 1 0 .1 5 8 5 7 .3 2 4 4 5 9 .7 3 2
2 0 0 7 1 1 7 .8 2 1 5 7 .4 3 5 5 1 7 .1 6 7
2 0 0 8 3 6 0 .5 0 4 16 4 .6 2 5 6 8 1 .7 9 2
Px -----> V E ( V .A .N ) = < $ 0 ( 1 5 ,9 2 )
R E S U M E N D E L A N A L IS IS
In v e r s io n In ic ia l P r o y e c t o $ 3 0 8 .6 5 0
T a s a d e De s c u e n to % 6 ,7 5
D is p e r s io n R e la t iv a P r o m e d io [v ] 0 ,1 0
D e s v ia c io n S t a n d a r [@ ] $ 2 3 .4 4 0
V a lo r E s p e r a d o V .A .N $ 3 7 3 .1 4 2
v a r ia b le s t a n d a r iz a d a ( 1 5 ,9 2 )
P r o b a b ilid a d V E ( V .A .N ) = < $ 0 0 ,0 %
P r o b a b ilid a d V A N e s té e n tr e $ 3 4 9 . 0 0 0 ( 1 ,0 ) 0 ,3 4 1
$ 3 9 6 . 0 0 0 1 ,0 0 ,3 4 1
6 8 ,2 0 % 0 ,6 8 2
r e f e r e n c ia : T A B L A V A L O R E S N O R M A L IZ A D O S
0 0 ,0 0 0 0
0 ,5 0 ,1 9 2
C URV A 1 0 ,3 4 1 +1@
N O R M A L IZ A D A 1 ,5 0 ,4 3 3
2 0 ,4 7 7 +2@
2 ,5 0 ,4 9 4
3 0 ,4 9 9 +3@
x Valor esperado del VAN

Esto significa que las ganancias o utilidades del negocio, según las expectativas que se definieron
anteriormente no serían equivalentes a $ 412,8 millones, sino que serían de esperar una utilidad neta de
$ 373,1 millones, siempre referida al mismo nivel de inversión, tasa descuento, años, etc.
x Desviación estándar @
Este resultado representa la variación que se espera sufran la utilidades o VAN a partir de Valor esperado
del VAN. Es decir, se estima que los $ 373,1 millones de utilidad esperada, varíen más o menos en $ 23,4
millones.
x Representación gráfica
En el cuadro 16, se observa la representación gráfica de éste análisis. Observe que la distribución de los
resultados es normalizada. Las utilidades esperadas se encuentran en el centro de la Campana de Gauss y
su desviación equivalente en $ 23,4 millones hace que los resultados puedan variar +- $ 349 millones a
$ 396 millones para 1 (una) desviación estándar @.
Cua dro 1 6 D IS TR IB U C IO N P R O B AB ILID AD D E L P R O Y E C TO

Cua dro 1 6 D IS TR IB U C IO N P R O B AB ILID AD D E L P R O Y E C TO
L o c a l d e V e n ta s
L o c a l d e V e n ta s
1 ,2
1 ,2
1 ,0
1 ,0
Valor normalizado
Valor normalizado
0 ,8
0 ,8
0 ,6
0 ,6
0 ,4
0 ,4
0 ,2
0 ,2
0 ,0
0 ,0
3 0 2 3 2 6 3 4 9 3 5 9 3 7 3 3 8 6 3 9 6 4 2 0 4 4 3
3 0 2 3 2 6 3 4 9 3 5 9 3 7 3 3 8 6 3 9 6 4 2 0 4 4 3
V a lo r e sp e ra d o d e l V A N m illo n e s d e $
V a lo r e sp e ra d o d e l V A N m illo n e s d e $
x Probabilidad del VAN

La probabilidad de que las utilidades del negocio se encuentren dentro del rango $ 349 millones y $ 396
millones es del 68,2%, según información obtenida en el cuadro 15 y 16.
EL FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

Ahora corresponde definir un plan de financiamiento para el negocio considerando los requerimientos del
banco y la empresa.
El plan propuesto se puede observar en el cuadro 17. En éste plan de financiamiento, se consideran los
aportes del banco y la empresa a sus respectivas tasas de interés exigidos a sus capitales. Del monto total
se deduce la cuota a pagar, a la tasa ponderada del 7,5% anual.
Cuadro 17 FINA NC IA MIENTO
PROYECTO LOCAL DE VENTAS CALCULO TASA PONDERADA
Capital Empresa $ 123.000.000 Tasa Empresa % 6,5

Capital Prestamo $ 185.650.000 Tasa Prestamo % 8,2
Total Capital $ 308.650.000 Tasa Ponderad % 7,5
FINANCIAMIENTO EMPRESA Y BANCO AMERICANO Num. CUOTAS 7

USO DE FONDOS Inv.inicial y capital trabajo Period. GRACIA 0
MONTO PRESTAMO $ 308.650.000 Conversor Tasa interés
TASA INTERES % 7,5 Tasa anual % 7,5
Tasa Mensual % 0,604
PERIODO PRESTAMO SALDO INICIAL TASA INTERÉS AMORTIZAC. CUOTA SALDO FINAL
$ $ $ $ $ $
1998 0 308.650.000 23.148.750 39.823.250 62.972.000 268.826.750
1999 0 268.826.750 20.162.006 47.124.994 67.287.000 221.701.756
2000 0 221.701.756 16.627.632 41.794.368 58.422.000 179.907.388
2001 0 179.907.388 13.493.054 58.849.946 72.343.000 121.057.442
2002 0 121.057.442 9.079.308 10.628.692 19.708.000 110.428.750
2003 0 110.428.750 8.282.156 50.594.844 58.877.000 59.833.906
2004 0 59.833.906 4.487.543 59.833.906 64.321.449 0
2005 0 0 0 0 0 0
2006 0 0 0 0 0 0
2007 0 0 0 0 0 0
2008 0 0 0 0 0 0
2009 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 0 95.280.449 308.650.000 403.930.449
El valor de la cuota se obtiene de la utilidad del flujo de caja del negocio hasta dejar el saldo final en cero.
Para saldar la deuda se necesitan 7 años, momento en el cual se devuelve la inversión al banco y empresa
y los intereses del capital exigidos. A partir de éste momento, los excedentes de caja futuros representan la
utilidad que aportará el negocio.
x Plan de pago al Banco

El plan de pagos con el que se debe responder al banco, está detallado en el cuadro 18. En éste, se deduce
que la cuota paga el interés y el total de la amortización del préstamo. Observe que el monto de la cuota,
corresponde al 60% del valor total de cuota del plan de financiamiento mostrado en el cuadro anterior.
Esto es así, porque el banco participa en la inversión al 60%, según se demostró anteriormente.
Otro detalle importante a destacar, es que la tasa de interés de éste plan de pagos, es el 8,2% anual.
Correspondiente al interés que cobra el banco a su capital.
Cuadro 18 PLAN DE PAGO AL BANCO
Capital Empresa $ 0 Tasa Empresa % 0,0

Capital Prestamo $ 185.650.000 Tasa Prestamo % 8,2
FINANCIAMIENTO BANCO AMERICANO Num. CUOTAS 7

USO DE FONDOS Inv. inicial y capital trabajo Period. GRACIA 0
$ $ $ $ $ $
1998 0 185.650.000 15.223.300 22.622.872 37.846.172 163.027.128
1999 0 163.027.128 13.368.224 27.071.263 40.439.487 135.955.865
2000 0 135.955.865 11.148.381 23.963.241 35.111.622 111.992.624
2001 0 111.992.624 9.183.395 34.294.748 43.478.143 77.697.877
2002 0 77.697.877 6.371.226 5.473.282 11.844.508 72.224.595
2003 0 72.224.595 5.922.417 29.462.660 35.385.077 42.761.934
2004 0 42.761.934 3.506.479 42.761.934 46.268.413 0
2005 0 0 0 0 0 0
2006 0 0 0 0 0 0
2007 0 0 0 0 0 0
2008 0 0 0 0 0 0
2009 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 0 64.723.422 185.650.000 250.373.422

Plan de pago a la Empresa

La devolución de la inversión a la empresa, se realiza a través del plan mostrado en el cuadro
19. La tasa de interés en éste caso, corresponde al 6,5% anual y el capital que se debe
amortizar es de $ 123 millones. Como la participación de ELEKTRON S.A. en el negocio es
del 40%, corresponde recibir una cuota equivalente a ése porcentaje, resultando los valores
anuales mostrado en la columna cuota del cuadro 19.
Cuadro 19 PLAN DE PAGO A LA EMPRESA
Capital Empresa $ 123.000.000 Tasa Empresa % 6,5

Capital Prestamo $ 0 Tasa Prestamo % 0,0
FINANCIAMIENTO EMPRESA ELEKTRON LTDA. Num. CUOTAS 7

USO DE FONDOS Inv. inicial y capital trabajo Period. GRACIA 0
$ $ $ $ $ $
1998 0 123.000.000 7.995.000 17.130.828 25.125.828 105.869.172
1999 0 105.869.172 6.881.496 19.966.017 26.847.513 85.903.155
2000 0 85.903.155 5.583.705 17.726.673 23.310.378 68.176.482
2001 0 68.176.482 4.431.471 24.433.386 28.864.857 43.743.097
2002 0 43.743.097 2.843.301 5.020.191 7.863.492 38.722.906
2003 0 38.722.906 2.516.989 20.974.934 23.491.923 17.747.972
2004 0 17.747.972 1.153.618 17.747.972 18.901.590 0
2005 0 0 0 0 0 0
2006 0 0 0 0 0 0
2007 0 0 0 0 0 0
2008 0 0 0 0 0 0
2009 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 0 31.405.580 123.000.000 154.405.581

FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON FINANCIAMIENTO

Ahora corresponde incorporar el financiamiento al negocio para obtener las utilidades netas de cada
período anual. Esto significa poner los valores de intereses en la línea "gastos financieros" y el capital en
la línea " amortizaciones " de cada período del flujo de caja. El resultado del flujo de caja, se presenta en
el cuadro 20.
CUADRO 20 FLUJO CAJA PROYECT0 FINANCIADO
Proyercto LOCAL DE VENTAS miles de $

Impuesto Utilidad % 10
Período Evaluación 12 años
0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total
Ventas Convenio 162.011 173.940 186.748 200.498 215.260 231.110 248.127 266.396 286.011 307.070 329.680 353.954 2.960,8
Venta Repuestos 48.603 52.182 56.024 60.149 64.578 69.333 74.438 79.919 85.803 92.121 98.904 106.186 888,2
Valor desecho Act.Fijo 0 0 6.500 3.500 22.000 0 36.200 0 10.800 0 0 186.100 265,1
Capital de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
TOTAL INGRESOS $ 210.614 226.122 249.272 264.147 301.838 300.443 358.765 346.315 382.614 399.191 428.584 646.240 4.114,1
Costo venta artef. Eléctricos 68.045 73.055 78.434 84.209 90.409 97.066 104.213 111.886 120.125 128.969 138.465 148.661 1.243,5
Costo venta Instalaciones 7.777 8.349 8.964 9.624 10.332 11.093 11.910 12.787 13.729 14.739 15.825 16.990 142,1
Costo de venta variable 2.430 2.609 2.801 3.007 3.229 3.467 3.722 3.996 4.290 4.606 4.945 5.309 44,4
Gastos Administración 64.371 69.199 74.389 79.968 85.965 92.413 99.344 106.795 114.804 123.415 132.671 142.621 1.186,0
Gastos Financieros % 23.149 20.162 16.628 13.493 9.079 8.282 4.488 0 0 0 0 0 95,3
TOTAL EGRESOS $ 183.565 190.052 203.279 206.683 233.970 233.457 279.569 250.745 277.771 290.269 308.588 514.505 3.172,5
Utilidad Ante Impuestos 27.049 36.070 45.993 57.464 67.868 66.986 79.196 95.570 104.843 108.922 119.996 131.735 941,7
Impuesto anual %10 2.705 3.607 4.599 5.746 6.787 6.699 7.920 9.557 10.484 10.892 12.000 13.174 94,2
UTILIDAD NETA $ 24.344 32.463 41.394 51.718 61.081 60.287 71.276 86.013 94.359 98.030 107.996 118.562 847,5
Amortización deuda 39.823 47.125 41.794 58.850 10.629 50.595 59.834 0 0 0 0 0 308,7
Aporte Prèstamo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Invers. Act. Fijo $ -251.150 0 0 20.000 7.900 84.500 0 65.300 0 32.300 0 0 0 210,0
Invers. Act. Nominal -25.500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0
Invers. Capital Trab. -32.000 0 0 0 0 0 30.000 0 0 0 0 0 0 30,0
Recupe. Capital Trab. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62.000 62,0
FLUJO DE CAJA $ - 308.650 2.314 2.016 1.663 1.350 908 828 2.034 101.294 86.882 116.570 124.678 381.486 822,0
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Los resultados técnicos de la evaluación del local de ventas son los mostrados en cuadro 21 y 22. y
corresponden al resumen con la información de mayor relevancia de éste proyecto:
ELECTRON S.A. Cuadr o 21

Ventas Equipos Eléctricos R E S U M E N GENERAL
Av. Portales 123 PROYECTO LOCAL DE VENTAS
Santiago pesos($)
N om bre del Proyecto Local de V entas

C odigo Proyecto LC-DHS
Fecha de Evaluación 03-Sep-00
Periódo de Evaluación 12
U nidad de Tiem po años
Ingeniero Evaluador Roberto Díaz
Software Evaluación A NA LISY S-01
EM PRESA
C osto Capital 6,50%

Im puesto a la Utilidad 10%
I NVERSI ONES INICIALES
Inversión A ctivo Fijo $ 251.150.000

Inversión A ctivo Nom inal $ 25.500.000
Inversión C ap. Trabajo $ 32.000.000
Inversión Total $ 308.650.000
FINANCIAM IEN TO
A porte Capital Em presa $ 123.000.000

Financiam iento Elektron S.A . Y Banco A mericano
A porte en Prestam o $ 185.650.000
Tasa de Interes 8,20%
N um ero de Cuotas 7
Periodo de Gracia 0 años
V A L O R A C T U A L N E T O [V.A.N]
Valor Actual N eto $ 412.822.278

Tasa de D escuento 6,75%
T A S A I N T E R N A R E T O R N O [T .I .R.]
Tasa Interna de R etorno 21,6%

Valor Actual N eto $ 240.355
P E R I O D O R E C U P E R A C I O N C A P I T A L [P.R.C.]
R ecuperación Inversión 5,5 A ÑOS

Continuación: INFORME GENERAL DEL PROYECTO
A NA L I S I S D E S E NS I B I L I D A D Cuadro 22
PROYECTO NO SENSIBILIZADO Valor $ V.A.N $ VAN( %) TIR %

Costo de venta artefacto $ 1.243.537.915 412.822.278 6,8 21,6
Costo de venta instalación $ 142.118.619 412.822.278 6,8 21,6
Producciòn Total Q 402.695 412.822.278 6,8 21,6
Precio Venta $ 4.800 412.822.278 6,8 21,6
Inflaciòn % 7,5 412.822.278 6,8 21,6
PROYECTO SENSIBILIZADO
Costo de venta artefacto $ 1.965.974.227 9.365 21,6
Costo de venta instalación $ 864.258.850 178.550 21,6
Producciòn Total Q 282.439 46.343 21,6
Precio Venta $ 3.367 164.099 21,6
Inflaciòn % 15,1 789.654 21,6
RESUMEN DEL ANALISIS
Fluctuación maxima del Costo venta artefacto $ 722.436.312
Fluctuación maxima del Costo venta instalación $ 722.140.232
Fluctuación maxima de la Producción Total Q -120.255
Fluctuación maxima del Precio Venta $ -1.433
Fluctuación maxima expectativa Inflación % 7,6
A N A L I S I S DE R I E S G O
Valor Esperado del V.A.N 373.141.558

Desviacion Stand VE(VAN) 23.440.277
Dispersion Relativa (v) 0,06
Probabilidad VAN =< 0 %
Probabilidad VAN entre $ 349 millones
396 millones
Probabilidad estimada 81,8%
)
CONCLUSIONES FINALES
El proyecto local de ventas, tiene una rentabilidad del 21,6% para los próximos 12 años de
)
operación.
El valor actual neto VAN, a la tasa de costo de capital ponderada y después de impuestos (6,75%
anual) da como resultado $ 412,8 millones de utilidad. Esto significa un promedio anual de $ 34 millones.
)
Como el valor actual neto VAN es positivo o mayor que cero, el proyecto debe aceptarse porque
incrementa el valor presente de la empresa.
Según el método del PRC, el capital invertido en el proyecto se recupera a los 5,5 años.
) La inversión inicial del proyecto, es de $ 308,6 millones. La empresa ELEKTRON SA. participa con
un aporte patrimonial del 40% y exige a su capital invertido, un interés anual del 6,5%.
El monto faltante para cubrir la inversión inicial, la empresa la solicita al Banco Americano y corresponde
)
a $ 185,6 millones a una tasa de interés anual de 8,2%. Este aporte corresponde al 60% de la inversión
inicial del proyecto local de ventas.
Con éste proyecto, la empresa espera recuperar su aporte y ganar el interés exigido a su capital
)
invertido, equivalente a $ 31,4 millones (cuadro 19) y la totalidad de las utilidades correspondiente a $
412,8 millones. Es decir, el VAN.
El banco deberá recuperar el capital invertido y recibir por concepto de intereses, un equivalente a $
)
64,7 millones al término del año 7. (ver cuadro 18).
Respecto a los parámetros críticos del proyecto o sensibilidad en cuadro 22, significa que el costo de
venta de artefactos no debe subir por sobre los $ 1.965 millones, el costo de venta instalación por sobre los
$ 864 millones, la venta total disminuir a menos de 282.439 unidades, el precio de venta bajar a más de
$3.367 unitario y la inflación anual a los costos, superar el 15,07%. Esto durante el horizonte de
evaluación del proyecto.
Si se excedieran éstos valores, significa que el proyecto entra a la zona de pérdidas o VAN negativo.
Observe que el VAN % se transformó en TIR y el costo de capital sigue siendo 6,75% prácticamente
)

6,8%.
Si los flujos de caja anuales sufren las probabilidades estimadas en el cuadro 14, entonces, se
)
espera que las utilidades no sean $ 412,8 millones, sino de $ 373,1 millones más, menos $ 23,4
millones dependiendo del estado de la economía que se presente en el transcurso del proyecto.
La probabilidad de que las utilidades del proyecto se encuentren dentro del rango de utilidades de $
)
349 millones y $ 396 millones, es de 68,2%, según el cuadro 22 y la gráfica de riesgo en cuadro 16.
El coeficiente de variación, expresa una medida básica del riesgo del proyecto. En éste caso su
resultado fue de 0,06. A modo de referencia, si hubiera otro proyecto con un coeficiente de variación
menor, significaría que éste proyecto tendría menor riesgo. Si la empresa no tiene como política evaluar
constantemente sus proyectos y decisiones de mayor importancia, no tendrá marcos de referencias con que
comparar éstas cifras. Si lo hace, podrá tener estimaciones a priori, confiables para sus decisiones futuras
de negocios.
*******
ANEXO 1
FORMULAS FINANCIERAS Y ESTADÍSTICAS EN EXCEL
VALOR FUTURO
VALOR PRESENTE
DEPRECIACIÓN
LINEAL
DEPRECIACIÓN
ACELERADA
RENTABILIDAD
TIR
VALOR ACTUAL
NETO VAN
PAGO CUOTAS
DESVIACIONES
PROBABILIDAD
OCURRENCIA
*****
Parte 5
Planificación de Proyectos
5.1. Conceptos de
Proyectos
CONCEPTO DE PROYECTO
Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos

con un principio y un fin, dirigido a alcanzar un objetivo
claro, preciso y ejecutado por personas dentro de
parámetros establecidos como tiempo, presupuesto,
En éste Tema recursos humanos, físicos, materiales y calidad final. Un
proyecto es algo diferente a lo que se realiza todos los
CONCEPTOS DE
1 PROYECTOS
días porque su objetivo es un evento especifico y no
rutinario. Al no ser el proyecto rutinario necesita una
planificación. La cantidad de planificación que se
2 FASE DE UN
PROYECTO
1
requiera dependerá de la complejidad del proyecto. A
mayor complejidad del proyecto se requiere una mayor
3 CRONOGRAMA
GANTT /PERT planificación.
USO DEL PROGRAMA COMPUTACIONAL
Hoy en día, para la gestión y seguimiento de proyectos
4 COMANDOS
PROJECT
es imprescindible el uso de algún software
computacional existente en el mercado. Estos facilitan en
forma eficaz , el control de las variables de un proyecto.
Sin embargo, es vital conocer los fundamentos y
conceptos relativos al control de proyectos a nivel
Intermedio, objetivo de éste curso. Se usará MS-
Consejo
PROJECT como un software ampliamente difundido y
GESTIONE COMO utilizable en conjunto con EXCEL ofreciendo así una
UN PROYECTO EL buena potencialidad.
TRABAJO EN
EQUIPO, CUANDO
Posteriormente, el participante podrá aplicar éstos
REQUIERA conocimientos en forma practica a la gestión de los
CONTROLAR proyectos de su actividad profesional en la empresa.
PRESUPUESTOS,
PERSONAS,
ALGUNAS APLICACIONES TIPICAS
x
MATERIALES,
FECHAS DE TERMINO Control presupuesto de Proyectos Eléctricos,
Y OBTENER
INFORMES DE computacionales, telecomunicaciones, Hidráulicos,
Climatización, Instalaciones y Obras.
x
CONTROL PARA UD Y
LA GERENCIA.
Control de la Producción de productos y Servicios.
x Planes Comercial y Planes de negocios en la Empresa.
Etc.
5.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS FASES DE UN PROYECTO
Informes avance
PLANIFICACION CONTROL SEGUIMIENTO
Línea Base Ajustar el Plan Actualizar/analizar
EJECUCIÓN DEL PROYECTO

)PLAN GENERAL DEL PROYECTO
)DEFINICION DE ACTIVIDADES A EJECUTAR
)DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS
)DEFINIR RECURSOS FISICOS ( equipos. máquinas, etc )
)AJUSTE S DE LOS COSTOS
)RESTRICCION DE ACTIVIDADES O TAREAS
)DIAGRAMA O CARTA DE GANTT ( saber para cuando están previstas las tareas )
HERRAMIENTAS DE GESTION
)DIAGRAMA PERT ( Patch Evaluation Review Task ) ( las relaciones entre tareas )
GESTION DE PROYECTO
x INFORMACION PLANIFICADA ( Línea de Base )
x
x TAREAS EN PROCESO O FINALIZADAS ( información actual )
MODELO CAMBIANTE ( Información Vigente )
ALGUNOS EJEMPLOS DE PROYECTOS
Prácticamente la aplicación no tiene limite por lo tanto se pueden mencionar algunos:
AMBITO O SECTOR EJEMPLO DE PROYECTOS
CONSTRUCCIÓN - Construir una casa

- Edificar un rascacielos
INGENIERÍA - Obra de proyecto eléctricos

- Instalar un sistema telecomunicaciones
- Instalar una red de computación
PLANIFICACIÓN DE EVENTOS - Cambiar de ubicación

- Apertura de un local de Ventas
COMERCIAL - Desarrollar un nuevo producto

- Hacer una campaña de marketing
En general, siempre se debe planificar, controlar y seguir la ejecución de cualquier actividad que
deba ser concluida dentro de un determinado período de tiempo, costos y utilice recursos
humanos.
OTRAS APLICACIONES : MANTENCION DE EQUIPOS/ PLAN DE MARKETING/

DESARROLLO PRODUCTOS O SERVICIOS/ PROYECTOS EN GENERAL.
OBJETIVOS DEL PROYECTO

Cuando se realiza un proyecto se deben establecer en forma clara y precisa sus objetivos.
Se debe ser tan especifico como sea posible. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de
como hacer que los objetivos generales resulten más específicos para facilitar la planificación de
un proyecto :
DEMASIADO GENERAL MÁS ESPECIFICO
Cambiar una empresa a sus nuevas Cambiar oficinas y bodega a la

instalaciones. nueva dirección el 15 octubre 1999.
Coordinar una campaña para la Hacer una campaña a fines de octubre.

Empresa.
Colocar un sistema de computo para Instalar computadores y software

la empresa. en área administrativa el 12/06/99.
Note que los objetivos más específicos clarifican el alcance del proyecto, la gente y el marco
temporal (duración).
EVALUAR EL PROYECTO Y DEFINIR UN OBJETIVO
Para preparar un proyecto es conveniente seguir los siguientes pasos:
1. Considere que el proyecto es complejo y requerirá bastante planificación. ¿ requiere el

proyecto mucha gente, utilización de nuevos procedimientos o tecnología, costos muy
controlados, muchas variables, pasos o etapas que dependen de otras etapas, fases que necesitan
coordinación ?. ¿ Requiere el proyecto únicamente una o dos personas, presupuestos flexibles, o
una simple secuencia de eventos ?.
2. Escribir las restricciones dentro de los que deberá trabajar para llevar a cabo el proyecto.
Identificar los costos, plazos u otras restricciones de tiempo y de las personas que necesitan
aprobación.
3. Definir los objetivos del proyecto. Deberá considerar el alcance, quién o cuantos serán
afectados y la duración. Considere criterios de identificación que determinarán la finalización del
proyecto.
5.3. DESARROLLO DE LAS FASES DEL PROYECTO
Después de definir los objetivos del proyecto, se debe desarrollar los detalles de como y cuando
se alcanzará ese objetivo.
Partes de un proyecto: Este se compone de lo siguiente:
)TAREAS
)HITOS
)RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES
Y FINANCIEROS
Todo proyecto considerable puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tarea
llevará un cierto tiempo para ser terminada. Algunas tareas pueden realizarse simultáneamente ,
mientras que otras necesitan ser ejecutadas en una secuencia, una después de la otra.
También se deben definir algunos objetivos intermedios o “ Hitos” que pueden ser considerados
para controlar el avance del proyecto antes de que finalice. Además, cada tarea requiere de la
disponibilidad de los recursos adecuados: gente, equipos, etc.
5.4. DEFINICION DE TAREAS E HITOS DEL PROYECTO

Los pasos requeridos para completar un proyecto se denominan “ tareas “. Las tareas se llevan a
cabo en una secuencia determinada según la naturaleza del proyecto. Algunas tareas ocurren
secuencialmente, mientras que otras se pueden llevar a cabo en forma paralela, con otras. La
siguiente tabla da ejemplos de tareas típicas en diferentes tipos de proyectos:
SECTOR O AMBITO PROYECTO EJEMPLO DE TAREAS
- Construcción - Nivelar terrenos

- Transportar cemento
- Ingeniería - Conectar computador

- Instalar equipo
La lista de tareas y el tiempo necesario para su realización es el PLAN DEL PROYECTO En el

plan se especifica cuando debe iniciar o terminar una determinada tarea y el tiempo que ésta va a
requerir.
HITOS DE UN PROYECTO
Un hito representa un evento o condición que marca la finalización de un grupo de tareas

relacionadas a una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las tareas en grupos lógicos
o secuencias. También, le ayudan a seguir el avance del proyecto. Al completar un grupo de
tareas se alcanza un hito del proyecto. Cuando finalizan todos los hitos del proyecto, el proyecto
estará terminado. La siguiente tabla describe algunos ejemplos de hitos:
SECTOR EJEMPLOS DE HITOS
Construcción - Calle A pavimentada

- Casa B terminada
Ingeniería - Sistema computacional instalado

- Equipo A conectado
Comercial - Análisis de mercado

- Desarrollo del producto
La identificación de las tareas del proyecto es importante en el proceso de planificación. Se deben

identificar las tareas claves y los hitos antes de comenzar a introducir información.
Considere los siguientes pasos:
1.) Liste las tareas o actividades del proyecto.

2. )Determine que tareas (si hay alguna) dependen de otras. ¿ Pueden llevarse a cabo en
forma simultaneas varias tareas ?. ¿ Ocurren regularmente algunas tareas durante el proyecto ?.
¿ Hay alguna restricción, tal como fechas especificas en las que una tarea deba comenzar o
finalizar ?.
3. )Considerar si las tareas están o no relacionadas en algún sentido. ¿ Representa parte

del mismo proceso o completan una fase del proyecto ?.
4.) Indique los puntos del proyecto que representan los hitos.
5. )Importante : los hitos tienen duración cero. Esto se debe a que un hito marca un
punto especifico del plan que designa la finalización de una fase del proyecto.
5.5. RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y FINANCIEROS
Para llevar a cabo una tarea se necesitan recursos, los cuales pueden incluir gente, equipos y
facilidades especiales que son necesarias para realizar la tarea. Como por ejemplo:
TIPO DE RECURSOS EJEMPLO DE RECURSOS
PERSONAS - GERENTES
- SUPERVISOR
- INGENIERO
- TECNICOS
- MAESTROS
EQUIPOS - COMPUTADORAS
- RETROEXCAVADORA
- CAMIONES
- EQUIPO RETROPROYECTOR
INSTALACIONES - SALA DE CLASES

- LABORATORIO COMPUTACIÓN
MATERIALES - PINTURA, COMBUSTIBLE, etc
Como los recursos no están disponibles durante las 24 horas del día , o 7 días a la semana, se
deberá considerar la disponibilidad de los recursos. También se debe considerar variables como
períodos de vacaciones, duración de la jornada laboral y acceso a edificios y equipos.
)Identificar las personas o grupos de personas que necesita para realizar las tareas
IDENTIFICACION DE RECURSOS EN EL PROYECTO
1.
especificas. Para dar mayor flexibilidad use títulos generales (analista, carpintero, maestro) antes
2.) Identifique cualquier equipo para realizar las tareas. (arriendo)

que nombres específicos. (Juan, Carlos, María, etc ).
3. )Identifique las instalaciones o facilidades que se requieren para las tareas.

OPTIMIZACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO
Después de identificar las tareas, hitos y recursos necesarios se tiene que afinar el plan y
completar la información que falte. También forma parte del plan de proyecto información sobre
los recursos del proyecto y las tareas como la disponibilidad y costos de los recursos,
restricciones de las tareas e información secundaria. Se deberá tener claro los siguientes aspectos:
1. ¿ Cuál es el objetivo del proyecto ?
2. ¿ Qué pasos son necesarios para alcanzar los objetivos ?
3. ¿ A quien(es) se necesita para llevar a cabo cada paso del proyecto ?
4. ¿ Cuanto costará ?
5. ¿ Qué ajustes se pueden hacer para la ejecución del plan ?
6. ¿ Cómo se puede presentar un informe sobre el avance del proyecto a los demás ?
7. ¿ Como afectan los cambios, al plan ?
IDENTIFICACION DE ASPECTOS ADICIONALES

Después de tener toda la información básica del proyecto se deberá considerar lo siguiente:
1. ¿Tiene el proyecto un presupuesto u otras restricciones de costo que deban ser controladas ?
2. ¿ Quién necesita conocer el estado del proyecto ?
3. ¿ Qué flexibilidad hay en los plazos. ? ¿ Cuál es la consecuencia de atrasarse en el plazo ?.
GESTIONAR EL PROYECTO y AJUSTAR LOS CAMBIOS
Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinación de si

las tareas se están ejecutando como se planearon. Si alguna tarea no se concreta, deberá
determinarse si se puede aún alcanzar el objetivo y si es necesario un ajuste del plan. Siempre se
debe contar con lo inesperado en un proyecto: un recurso deja de estar disponible, el
presupuesto $ se termina, se dispone de equipos nuevos y más rápidos, se va y/o se contrata a un
nuevo empleado o técnico. Debido a la naturaleza de interdependencia de un proyecto, los
cambios no sólo afectan a la tarea en sí, sino que al proyecto en general.
Programa computacional
El programa computacional ajusta automáticamente el plan del proyecto basado en los cambios
que se realicen. Se puede informar los recursos que se hallan sobrecargados. O cuando una tarea
no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. También puede
identificar rápidamente las tareas que se están retrasando o que sobrepasan los presupuestos a
través de vistas por pantalla e informes de gran utilidad.
COMUNICACION DE LOS RESULTADOS Y EL AVANCE

Siempre un proyecto incumbe a más de una persona en una empresa . Para que todos puedan
trabajar en forma efectiva es importante comunicar las planificaciones y expectativas del
proyecto, mediante el uso de varios tipos de informes destinado a ésta finalidad.
HERRAMIENTAS DE GESTION DE PROYECTO

Existen 2 herramientas básicas en el proceso de la gestión de proyectos: El diagrama GANTT el
cual indica cuando están previstas las tareas. El diagrama PERT ayuda a comprender las
relaciones entre las tareas y como están planificadas para su ejecución.
5.6. DESCRIPCIÓN Y USO DE LA CARTA GANTT Y FLUJO PERT

Esta herramienta utiliza barras horizontales que representa cada tarea del proyecto. Las barras
están situadas a lo largo de un período de tiempo llamada escala temporal. La longitud
relativa de una barra de Gantt individual, representa la duración de una tarea, es decir, el
período de tiempo que se requiere para ejecutar esa tarea. El diagrama de Gantt es una
herramienta excelente para evaluar rápidamente el estado de las tareas individuales de un
proyecto. Las líneas que conectan las barras individuales en un diagrama de Gantt reflejan las
relaciones entre tareas. El nombre del recurso asignado a una tarea también aparece en el
diagrama de Gantt.
5.7. CONCEPTO DE TAREAS CRITICA

Una TAREA CRITICA es aquella que si retrasa, tendrá como consecuencia que se retrase el término
del proyecto. Una tarea critica siempre se encuentra en el ruta critica. Los cambios en las tareas que no
pertenezcan a la ruta critica no provocarán un cambio en la fecha de término del proyecto. El
programa computacional permite detectar en forma automática que tareas pertenecen a la ruta crítica, para
así centrarse en las tareas que necesitan una gestión más directa. El conocimiento de las tareas que son
criticas, ayuda asignar privilegios, recursos y cambios en el proyecto. Más adelante se vera su aplicación.
DIAGRAMA PERT
También conocido como el DIAGRAMA DE RED puede ser más ilustrativo que el diagrama de Gantt
cuando es más importante centrar la atención en las "relaciones entre tareas" de un proyecto más que en
el plan en sí. Se puede observar con mayor facilidad la interdependencia de las tareas en un diagrama
PERT. Cada tarea está representada por un recuadro, llamada NODO, que contiene información básica
sobre la tarea. Las tareas que dependen de otras para ser completadas o simplemente siguen a otra en
una secuencia de eventos, aparecen conectadas por líneas llamadas LINEAS DE VÍNCULO.
El diagrama PERT ofrece una representación gráfica de como se encuentran entre sí, las tareas en el proyecto.
5.8. DESCRIPCIÓN DE LOS COMANDOS DE MS-PROJECT

ARCHIVO
EDICION
VER
INSERTAR
formato
HERRAMIENTAS
PROYECTO
VENTANA
5.9. Análisis de tiempo

de actividades
La unidad de tiempo que se escoja para establecer la

duración de un proyecto dependerá de la magnitud y
En éste Tema exactitud de los cálculos. Estas pueden ser años, meses,
semanas, días, horas, minutos.
ASIGNACIÓN DE
1 TIEMPO ACTIVIDAD
Tiempo determinístico
Sobre la base de la experiencia y datos históricos,
2 TAREA
REPETITIVA
estándar preestablecidos, etc. se puede determinar la
duración de una actividad. Como también el haber
ejecutado anteriormente proyectos similares.
3 VINCULACIONES
DE TAREAS
1
Tiempo probabilistico
POSPOSICION Y Es aquella que se espera como ȈprobableȈ y se considera
4 ADELANTO
el factor incertidumbre. El calculo practico consiste
estimar 3 tiempos :
INFORMACIÓN
5 DE LA TAREA 5.10. Duración

optimista
pesimista, normal y
x OPTIMISTA ( to ) : Tiempo mínimo de una

actividad. Todos los recursos
x
disponibles.
Consejo PROBABLE( tm ) : Tiempo medio y que
x
frecuentemente se espera que ocurra.
EN EL PROYECTO,
PESIMISTA ( tp ) : Tiempo máximo de
DEFINA LAS duración de la actividad. No
ACTIVIDADES QUE disponibilidad 100% de los recursos
SE DEBEN humanos, físicos y financieros.
EJECUTAR,
DURACIONES Y
VINCULACIONES
La expresión para determinar el tiempo probabilístico ( te),
QUE ASIGNARAN considera en su calculo los 3 tiempos definidos anteriormente
LAS PRIORIDADES y la formula mostrada más adelante es la misma que utiliza
DE EJECUCIÓN. Project para determinar el tiempo que una actividad se podría
demorar en ser ejecutada.
te = to + 4 tm + tp
6
Ejemplo : Suponga que una actividad de proyecto se demoraría como máximo 3 días, mínimo 1
día, y lo más probable que se demore 2 días. ¿ Cual es el tiempo probable o esperado de la
actividad ?.
te = (1 + 4 (2) + 3) / 6 = 2 días.
Y, si el tiempo pesimista fuera de 4 días, el tiempo esperado de la actividad sería de 2,17 días.
5.11. ASIGNACIÓN DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Un procedimiento más exacto consiste en asignar una "probabilidad de ocurrencia" a cada
alternativa de duración de la actividad, mediante la expresión :
6 Pi
3
Te = Tact
i =1
Donde Pi es la probabilidad de ocurrencia de cada duración posible ( 3 ) y donde la sumatoria de

las probabilidades asignadas deben ser 100%.
Ejemplo : Siguiendo el mismo ejemplo anterior, suponga asignar probabilidades de 30% al

tiempo optimo, un 10% al tiempo pesimista y un 60% al tiempo probable. ¿ Cual sería el tiempo
esperado que se puede demorar la actividad ?.
Duración Probabilidad Tiempo esperado parcial

Tiempo optimo 1 día 30/100 0,3 días
Tiempo probable 2 días 60/100 1,2 días
Tiempo pesimista 3 días 10/100 0,3 días
TIEMPO ESPERADO : 1,8 días
CONSEJO : Utilice planilla EXCEL para realizar estos cálculos y mantenerlos

actualizados.
INTRODUCCIÓN DE TAREAS EN EL DIAGRAMA GANTT
Una tarea es un paso individual que debe ser realizado para completar el proyecto. Cuando se
introduce una tarea, puede ser tan detallada o tan general como se desee, pero será importante
introducir aquellas actividades que necesiten planificación, requieran una cantidad considerable
de tiempo o que no desee omitir. Cuando se introduce una tarea, a ésta se le asigna un número
de tarea. Este numero aparece en la primera columna de la tabla GANTT.
Después de introducir una tarea, se define una duración para cada tarea de acuerdo a la siguiente
descripción :
UNIDAD ABREVIATURA
SEMANAS s
DIAS d ( predeterminado) MSProject
HORAS h
MINUTOS m
INTRODUCIR DURACIONES
Cuando introduce una tarea nueva, el programa le asigna una duración por omisión de un día
( 1d). Después de introducir las tareas se puede definir la duración que estime conveniente.
5.12. TAREA PREDECESORA Y SUCESORA
A) TAREA PREDECESORA
Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina
“tarea predecesora”.
B ) TAREA SUCESORA
Una tarea, que depende del inicio o finalización de otra tarea es llamada “ tarea sucesora”.
Un proyecto es más que una simple lista de tareas aisladas. Muchas tareas se encuentran
relacionadas entre sí. Además, aunque ha introducido estas tareas, una tras otra, en la lista de
tareas, todas se encuentran programadas para empezar al mismo tiempo.
Para unir las tareas y relacionarlas se deben “ vincular” a través de una tecla
"vincular"/"desvincular". También puede vincular dos tareas dibujando una línea que conecte
las dos barras de Gantt directamente en el diagrama de Gantt.
ANALISIS DE UN PROYECTO
INSTALACION DE UN SISTEMA O EQUIPO INDUSTRIAL
La empresa EXITO S.A. líder en comercialización e instalación de equipos de climatización de
ambientes, necesita planificar la ejecución de la “instalación de un sistema de aire acondicionado
centralizado” para un empresa cliente. Nota : Este ejemplo será analizado a través de todo el
curso. Las tareas principales y el lugar de ejecución que se deben considerar en el plan, a lo
menos serán las siguientes:
3. Confeccionar Presupuesto
4. Hacer planos y diseño EMPRESA
7. Fabricar ductos de ventilación.
2. Cotizar materiales
5. Comprar materiales
PROVEEDOR MATERIALES
8. Trasladar ductos ventilación

6. Trasladar mat/herramtas/equipos
14. Retirar materiales y herramientas
1. Inspección en terreno
9. Instalar ductos ventilación
10. Hacer instalación. Eléctrica
11. Instalación equipo central CLIENTE
12. Puesta marcha y pruebas
13. Prueba final y entrega del Proyecto
PLAN DE PROYECTO Y DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES
La unión de las tareas establece una relación FIN A COMIENZO entre las tareas seleccionadas.
Cuando una tarea finaliza, comienza la siguiente . Además, la relación ( vinculación) de las
tareas le permite al programa calcular en forma automática una programación para el proyecto.
Cuando se vinculan las tareas, el programa determina la fecha de inicio y de fin para cada
tarea en el proyecto. Al vincular las tareas, las relaciona entre ellas en forma automática.
TAREA REPETITIVA ( supervisar el proyecto )
Algunas tareas, como la revisión del estado del proyecto, aparecen en intervalos regulares a
través del proyecto. Para no insertar cada una de éstas tareas individualmente, se pueden agregar
todas a la vez, mediante el uso de una orden del programa. (tarea repetitiva).
DEFINICIÓN DE TAREA REPETITIVA

5.13. TIPOS DE TAREAS FF, CC, CF y FC
Puede utilizar el programa para configurar las relaciones entre tareas, también conocidas como
vínculos de DEPENDENCIA o PROCEDENCIA de modo que pueda hacer que el inicio o el
fin de una tarea dependa del inicio o fin, de otra tarea.
TAREA PREDECESORA
Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina
“tarea predecesora”.
TAREA SUCESORA
Una tarea, que depende del inicio o finalización de otra tarea es llamada “ tarea sucesora”.

1 )) RELACION FIN A COMIENZO (FC)
Una relación fin a comienzo, es la relación por omisión con la que se vinculan las tareas.
Terminada la primera tarea, se da comienzo a la siguiente.
2 ) )RELACION FIN A FIN (FF)

Es la relación que permite que ambas tareas finalicen simultáneamente. Ejemplo: El
computador nuevo, debe estar instalado al momento de tener la copia de los archivos de la
computadora antigua.
3 )) RELACION COMIENZO A COMIENZO (CC)

Significa que dos tareas comienzan, simultáneamente. Ejemplo: empezar a colocar cerámica en
el comedor e iniciar la pintura en el baño.
4 )) RELACION COMIENZO A FIN (CF)

Es la menos común, pero puede ocurrir cuando la finalización de una tarea depende del inicio de
una tarea posterior. Ejemplo: atender a los clientes en el mesón antiguo, hasta instalar mesón
nuevo.
5.14. TIEMPO DE POSPOSICIÓN Y DE ADELANTO de tareas
Se puede incluir tiempos de posposición o de adelanto entre tareas para poder trabajar con
modelos de dependencias en tiempo real. A la superposición de tareas se denomina “ tiempo de
adelanto”, donde el inicio de la tarea precede la finalización de su predecesora.
Por ejemplo: Cuando se haya terminado con la mitad de la pintura de la sala B, comenzar a
pintar la sala A.
Un atraso entre 2 tareas se denomina tiempo de posposición. Por ejemplo Colocar tubos
fluorescentes, 3 días después de pintar la sala.

)TIEMPO DE POSPOSICIÓN
Cuando se introduce un tiempo de posposición se debe introducir un signo + frente a la duración
de la tarea. Ejemplo: 5 de posposición en una tarea se debe ingresar como +5d. También puede
ser considerando su relación con la tarea 3CC+5d.
)TIEMPO DE ADELANTO
El tiempo de adelanto es la cantidad de superposición entre tareas. Su ingreso al programa se
anota con un signo negativo. Ejemplo : 4 días de adelanto se anota como -4d. También, como
3CC-4d.******
LAS VINCULACIONES TIPICAS

ASIGNACIÓN DE VINCULACIONES, POSPOSCION

Y ADELANTO DE TAREAS
INFORMACIÓN GENERAL DE LA TAREA

Esta opción tiene 4 alternativas, que son : GENERAL, PREDECESORAS, RECURSOS, AVANZADO Y NOTAS
RECURSOS HUMANOS ASIGNADOS A LAS TAREAS
OPCION AVANZADO
NOTAS
Permite dejar NOTAS relacionadas con la tarea o actividad elegida.
TRABAJO ASOCIADOS A OTROS PROGRAMAS
Esta opción además nos permite conectarnos con otros programas de aplicación. Para asignar un
Presupuesto de Materiales a una Tarea por ejemplo, podemos utilizar EXCEL, el cual permitiría
mantener actualizado el costo de ésta tarea cuando hay cambios en precios unitarios y/o cantidad
de materiales o insumos utilizados en el proyecto. *****
5.15. Plan esquemático del

Proyecto
5.16. TAREAS RESUMEN y subtareas
Las tareas de resumen son títulos generales con tareas
subordinadas incluidas en ellas. Las tareas resumen
ofrecen una estructura de esquema que identifica las
grandes fases del proyecto. Como en todo esquema, cada
nivel de subordinación representa un nivel adicional de
detalle para la tarea. Se crea una tarea de resumen,
En éste Tema
cuando se incluye una tarea en ella ( o aplica sangría ).
Se elimina la estructura del esquema cuando se anula la
TAREA RESUMEN
1 sangría de las tareas incluidas bajo la tarea de resumen.
Cada tarea de resumen es programada automáticamente
para que comience en la fecha más temprana de todas
2 SUBTAREAS
las fechas de inicio de las tareas; su fecha final es la
última fecha final de las tareas.
3 HITOS
1
DURACION DE UNA TAREA RESUMEN
La duración de una tarea de resumen es el tiempo de
COMANDOS trabajo total que hay entre la fecha inicial más temprana
4 PROJECT
y la final más tardía de las tareas que incluye; la
duración de una tarea de resumen no es la suma de las
duraciones de todas las tareas. Las tareas resumen
también contienen información total de trabajo en
duración y costos.
5.17. DEGRADACION DEL PLAN DE PROYECTO
Es el modo en el que se establece una estructura de
esquema para el plan del proyecto. Las tareas degradada
Consejo que se encuentran bajo una tarea , se convierte en una
tarea de resumen.
SIMBOLOS DE ESQUEMAS
PARA HACER UN + se utiliza para identificar una TAREA RESUMEN
PLAN DEFINA = se utiliza para identificar tareas SIN SUBTAREAS.
TODAS LAS TAREAS
Y DE UN ORDEN PREPARACIÓN PLAN DE PROYECTO
LÓGICO COMO
FASES DEL Puede resumir el plan o esquema para mostrar únicamente las
PROYECTO.
DEFINA LOS HITOS tareas de resumen y ocultar las tareas más detalladas. También, se
IMPORTANTES puede expandir las tareas de resumen para que sean mostradas
todas las subtareas del plan. Al resumir y expandir tareas de
resumen especificas o todas las tareas de resumen del proyecto, se
puede visualizar e imprimir la cantidad de detalle que se requiera.
5.18. INTRODUCCIÓN DE TAREAS E HITOS ( PLAN DE PROYECTO ESQUEMATIZADO Y VINCULADO )
5.19. USO DE COMANDOS PROJECT ( PARA CREACIÓN DE UN SUBPROYECTO)

Parte 6
Gestión de recursos
y horarios
Definición de Fondo
6.1.
º
de Recursos y Asignación
RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES
Y COSTOS
FONDO DE RECURSOS
La gente, grupos de personas, equipos, maquinas, materiales,

instalaciones, etc., constituyen el FONDO DE RECURSOS
En éste Tema para el proyecto.
FONDO DE La manera más rápida de asignar recursos es seleccionar una

1 RECURSOS tarea o grupo de tareas. Cuando se asigna un nuevo recurso
a una tarea, se puede añadir detalles opcionales sobre el
2 COSTOS recurso como: costos horarios o tarifas, código, capacidad
máxima, etc. Cuando se asigna un nuevo recurso a una
1
tarea, su nombre se agrega en forma automática al fondo
3 CALENDARIO DE
TRABAJO
de recursos. Una vez que el recurso es agregado al fondo de
recursos, se puede asignar a cualquier otra tarea introduciendo
su nombre o seleccionándolo de la lista de nombre de recursos
4 PRESUPUESTO O
FLUJO DE CAJA del fondo.
ADICIÓN AL FONDO DE RECURSOS
Introducir recursos en el fondo de recursos, cuando se le

asignan a las tareas es efectivo y conveniente para proyectos
pequeños o cuando no se está seguro de los recursos que
necesita el proyecto. También, se puede se puede introducir
directamente al fondo antes de asignarlo a alguna tarea. Se
Consejo utiliza éste método, si se encuentra trabajando en un gran
proyecto para el cual tiene un grupo concreto de recursos o
EN UN PROYECTO para anticipar el uso de los mismo grupo de recursos, para
DEFINA PRIMERO proyectos futuros. De este modo, puede asignar recursos
EL FONDO DE existentes a las tareas. Se debe tener presente que sólo necesita
RECURSOS,
HORARIO DE
especificar aquellos recursos que necesitan gestión,
TRABAJO Y ASIGNE coordinación o planificación en el proyecto.
LOS COSTOS FIJOS
Y/O VARIABLES. EJEMPLO DE RECURSOS
Pintores, electricistas, carpinteros, instaladores, camioneta,
camión, máquina, etc.
INFORMACION ACERCA DE RECURSOS

Puede introducir información adicional sobre un recurso, como por ejemplo: iniciales, nombre de
grupo o código, costos e información de calendario. Completar esta información es opcional,
dependiendo del proyecto. Sin embargo, es conveniente completar ésta información para obtener
informes del proyecto, posteriormente :
EJEMPLO:
RECURSOS INICIALES GRUPO CODIGO
Ingenieros ING ASESORIA 200-001

técnicos TEC TECNICA 200-002
pintores PIN CONTRATADO 200-003
instaladores INT EXTERNO 200-004
FONDO DE RECURSOS Y ASIGNACION

6.2. conjunto de recursos y grupos de recursos
Normalmente, un conjunto de recursos consiste en una serie de recursos que comparten las
mismas aptitudes o atributos y que pueden asignarse a las mismas tareas. Por ejemplo, si está
planeando asignar cinco pintores a tres tareas de pintura, puede crear el conjunto de recursos
Pintores y asignar el conjunto tres veces en vez de asignar cada pintor individual a las tres tareas
de pintura por separado. Así, sólo tendrá que hacer 3 asignaciones en vez de 15. (Aunque también
puede asignar menos de cinco pintores del conjunto a la tarea.)
Un conjunto de recursos se crea asignando un nombre al conjunto, por ejemplo Pintores, en el
campo Nombre del recurso y escribiendo después un número en el campo Capacidad máxima en
la tabla Entrada de la vista Hoja de recursos. El valor de este campo es generalmente x veces
100%, donde x es igual al número de recursos del conjunto. Por tanto, un conjunto de recursos
que tenga cinco pintores, tendrá un valor de 500% en el campo Capacidad máxima. Por otro lado,
un grupo de recursos puede constar de cualquier combinación de recursos individuales y
conjuntos de recursos, y se utiliza normalmente para categorizar recursos de forma que se puedan
realizar el seguimiento y los informes de los mismos. Por ejemplo, puede agrupar los conjuntos
de recursos Pintores, Fontaneros y Electricistas. Junto con un experto en iluminación, en el
Grupo- Contratistas, de forma que pueda ver o crear periódicamente un informe que muestre los
costos del contratista. Un grupo de recursos también puede ser un departamento o una
organización. Para crear un grupo de recursos, escriba el nombre en el campo Grupo, que se
encuentra en la tabla Entrada de la vista Hoja de recursos.
UNIDADES
Las unidades indican el porcentaje de tiempo que un recurso trabajará en una tarea.
Por ejemplo, si asigna a una persona para que trabaje en una tarea a tiempo
completo, habrá asignado a esa persona al 100% de unidades. Si desea que esa
persona trabaje en la tarea sólo una cuarta parte de su tiempo disponible, asigne esa
persona al 25% de unidades. Cuando asigna un conjunto de recursos a una tarea, el
100% de unidades significa que ha asignado a uno de los recursos del conjunto para
que trabaje en la tarea a tiempo completo, 200% significa que ha asignado a dos
recursos del conjunto y así sucesivamente
6.3. INFORMACIÓN GENERAL DEL RECURSO
6.4. COSTOS ASOCIADOS AL RECURSO

6.5. tipos de costos, tasa horaria y hora extra

Antes de que Project pueda calcular con precisión los costos de tareas y recursos, es
necesario especificar los costos de los componentes y los métodos de cálculo de costos
que se desea que utilice Project. A continuación, se enumeran los posibles tipos de
costos, los métodos de cálculo y otros factores que pueden afectar a los costos
calculados:
• 1. Los costos de recursos basados en tasas son los costos de los
recursos de trabajo, como personas o equipos, a los que se han asignado tasas
estándar y (si es necesario) tasas de horas extra, normalmente por hora. Cuando se
asigna un recurso a una tarea. Project calcula el costo total del recurso utilizando las
tasas de recursos por horas que se han especificado y el tiempo de ejecución de la
tarea.
Costo de recurso basado en tasas = Tasa de pago x Tiempo trabajado

Ejemplo; Costo de pintor = $ 3000 /hora x 8 horas = $ 24.000
• 2. Los costos de materiales basados en tasas : son los costos de los

recursos materiales consumibles, como suministros o materiales de construcción, a los
que se han asignado tasas estándar. Las tasas de los recursos materiales se asignan
por unidad de material, como tasa por metro o tasa por tonelada. Cuando se asigna un
recurso material a una tarea, Project calcula los costos totales de material utilizando la
tasa del recurso material que se ha especificado y la cantidad de material necesaria
para completar la tarea.
Costo de material basado en tasas = Costo / unidad x Cantidad de unidades utilizadas

Ejemplo : Costo de combustible = $ 400 /litro x 40 litros = $ 1.600
Los costos de horas extra : son los costos imputados al volumen de trabajo
correspondiente a una asignación programado para su realización fuera de las
horas laborables normales asignadas a un recurso y que se carga a la tasa de
horas extra del recurso. Project no calcula automáticamente las horas adicionales
como horas extra, a menos que las horas adicionales se asignen de forma específica
como horas extra. Además, Project sólo aplica tasas de horas extra a los recursos de
trabajo, pero no a los recursos materiales.
Costo horas extra = Tasa de hora extra x tiempo trabajado
Ejemplo : Costo de horas extra de un pintor = $ 4.500 /hora x 3 horas = $ 13.500
• 3. Los costos por uso : son tarifas definidas y únicas para el uso de un recurso
como un equipo. No dependen nunca del volumen de trabajo que se ha de
realizar, y se asignan cada vez que se utiliza el recurso. Pueden especificarse
costos por uso además de los costos basados en tasas. Por ejemplo, el arriendo de un
equipo puede suponer un costo por entrega o de instalación cada vez que se utilice,
además de un cargo por hora.
Costo por uso = Tarifa fija por cada uso de un recurso de trabajo o de un
recurso de material
Ejemplo: Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000
El costo por uso de un recurso material se aplica realmente una sola vez. En los
recursos de trabajo, el costo por uso depende del valor del campo Unidades en el
cuadro de diálogo Información de la asignación. Por ejemplo, si la asignación de un
recurso es del 50%. sólo se aplica el 50% del costo por uso. Si la asignación del recurso
es del 200% el costo por uso se multiplica por 2.
• 4. Los costos fijos : son los costos establecidos para una tarea que
permanece constante, independientemente de la duración de la tarea o del trabajo
realizado por un recurso. El costo de un recurso basado en tasas puede aumentar
cuando una tarea requiere más tiempo, pero un costo fijo nunca aumenta. ( por
ejemplo : el costo de un pintor que cobra por horas el trabajo de pintar una casa es
mayor si tarda 2 días en lugar de 1 día. Sin embargo, las cantidades de pintura y demás
materiales necesarias para el recubrimiento serán las mismas, independiente del
tiempo de ejecución de la tarea. Si no desea especificar una lista detallada de
materiales por tarea basta con que especifique el costo total de todos los materiales
como un costo fijo. Pueden asignarse costos fijos a una tarea y añadirse a costos
basados en tasas.
Costo fijo = Costo que permanece constante aunque cambie la duración de la tarea
Ejemplos : Costo de pintura = $ 2.000 /lata x 10 latas = $ 20.000
Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000
ASIGNACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE COSTOS
• Las tasas de recursos son los costos por hora de los recursos de trabajo y los
recursos materiales por unidad. Estas tasas se almacenan y se pueden especificar en
tablas de tasas de costo. Una tabla de tasas de costo es un conjunto de hasta 25 fases
con distintas tasas de recursos. Se pueden utilizar los diferentes niveles para
especificar cambios futuros de tasas, como aumentos de tasas de pago o mejoras de
materiales, y especificar la fecha en que deben entrar en vigor esos cambios. Por
ejemplo, si sabe que un recurso va a tener un aumento costo dentro de 6 meses, puede
especificar que Project comience a utilizar la nueva tasa automáticamente a partir de la
fecha que determine. Las tablas de tasas de costo pueden incluir tasas estándar, tasas
de horas extra y costos por uso.
Ejemplos : Tasa para un pintor = $ 3.000 /hora

Tasa de horas extra para un pintor = $ 4.500 /hora
Tasa para pintura = $ 2.000 /lata
Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000
• El método de acumulación de costos es el método que se utiliza para

determinar cuándo se deben contabilizar los costos de recursos y tareas. Si el flujo de
caja es un factor importante en su proyecto, existe la posibilidad de cambiar el método
de acumulación de costos en las tareas individuales para asegurarse de que se
acumulan cuando se dispone de capital necesario para pagarlos. Excepto en el caso de
los costos por uso, que siempre se acumulan al comienzo de la tarea, Project prorratea
los costos de forma predeterminada y calcula la acumulación de costos de acuerdo con
el porcentaje de realización de una tarea, distribuyéndola a lo largo de la duración de la
misma. Sin embargo, también puede tener acumular los costos al principio o al final de
una tarea.
En resumen, el costo total de una tarea puede estar formado por una parte o la
totalidad de los costos de componentes descritos anteriormente. La ecuación general
para el cálculo del costo de una tarea viene expresada por :
Costo total de una tarea =
Suma de los costos basados en tasas de los recursos asignados a la tarea
+ Suma de los costos basados en tasas de los materiales utilizados en la tarea
+ Suma de los costos de horas extra de los recursos asignados a la tarea
+ Suma de los costos por uso de los recursos y materiales utilizados en la tarea
+ Suma de los costos fijos (añadidos a los costos por uso) asociados a la tarea
EJEMPLO : Se contratan los servicios de un pintor para pintar la fachada de una casa. La duración
estimada de esta tarea es 8 horas. La tasa normal del pintor es $ 3.000 /hora y la tasa de horas extra es
$ 4.500 /hora por cada hora de trabajo adicional a la jornada normal de 8 horas diarias. También hay que
cargar una tarifa estándar de $ 10.000 por el uso de la escalera y otros equipos , así como una tarifa
independiente para el combustible de la pistola de pintura accionada por motor, que asciende a $ 4.000.
Para el recubrimiento de la facha se necesitan 10 galones de pintura, con un costo de $ 2.000 cada una.
La duración del trabajo fue finalmente de 11 horas :
El costo total de la obra de pintura de la casa sería :

+ Costo basado en tasas del pintor = $ 3.000 /hora x 8 horas : $ 24.000
+ Costo basado en tasas de combustible = $ 400 /litro x 10 litros: $ 4.000
+ Costo de horas extra del pintor = 4.500 /hora x 3 horas : $ 13.500
+ Costo del alquiler del equipo de pintura y escalera $ 10.000
+ Costo fijo de la pintura : $ 20.000
TOTAL $ 71.500
6.6. METODOS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS DE RECURSOS

Existen 3 métodos de acumulación de costos, para los recursos:
)INICIO : Se utiliza éste método, si los costos se acumulan tan pronto como comienza la tarea
que usa el recurso.
)FIN : En éste caso, los costos se acumulan hasta que la tarea finalice. Los costos fijos para
las tareas siempre son acumulados al final de cada tarea.
)PRORRATEO : Se utiliza cuando los costos se acumulan de acuerdo al avance de la tarea

que utiliza el recurso, basándose en el trabajo ejecutado. Este es el método, que funciona en forma
predeterminada.
6.7. USO DE EXCEL Y PROJECT PARA “LISTA DE MATERIALES”
6.8. ASIGNACION DE PREMIOS Y MULTAS

Consiste en asignar premios y multas en $ que se asigna a la administración del proyecto (
generalmente usada en proyectos de mediana a larga duración. Ej. en el sector de la construcción
). Será ideal terminar el proyecto en la fecha establecida según la programación entregada al
cliente.
Si la fecha de término de un proyecto fuera por ejemplo, 20 semanas, una tabla de asignación de
premios y multas podría ser, por ejemplo :
TERMINO PROYECTO PREMIO $ MULTAS $

24 semanas - $ 120
23 - 90
22 - 60
21 - 30
20
19 $ 30 -
18 60 -
17 90 -
16 120 -
6.9. DEFINICIÓN DE CALENDARIO DEL PROYECTOS Y JORNADA

LABORAL
Definición de Horarios
MODIFICACION DEL HORARIO LABORAL

El programa calcula una planificación predeterminada, la cual utiliza un estándar de 8 horas al
día desde las 8 – 14HRS y 15 -17HRS, 40 horas a la semana. Como no todos los
recursos de un proyecto se adaptarán siempre a ésta planificación, se debe modificar el
calendario para ajustar el horario de trabajo para todo el proyecto a para un grupo especifico de
recursos. También se puede ajustar el horario de trabajo para un recurso individual.
DIAS TRABAJO, JORNADAS Y CALENDARIOS
Existen dos tipo de calendarios en el programa de computación:
- CALENDARIO BASE (estándar o del proyecto)

- CALENDARIO DE RECURSOS
Calendario base
Este define el trabajo común del proyecto, los días y horas de descanso del proyecto o
de un grupo de recursos. Utiliza una semana de trabajo de lunes a viernes, desde las 8
de la mañana a las 5 de la tarde con una hora de descanso a medio día y sin
vacaciones Debe especificarse todos los días de descanso, así como las fiestas
nacionales y oficiales. Se puede crear diversos calendarios y usarlos en el proyecto
para diferentes grupos de recursos. Utilice los calendarios asignado para un “grupo de
recursos” ( ej. personal técnico, administrativo, etc.) Cuando edita un calendario ,
todos los cambios que se realizan son reflejados en los calendarios de recursos que
dependen de ese calendario . Los cambios que ejecuta en el calendario estándar
afectan únicamente al proyecto actual, de modo que cada proyecto puede tener su
propio conjunto de calendarios.
6.10. Calendario de recursos del proyecto
Define los días de trabajo y descanso de un recurso especifico cuya disponibilidad no

concuerda con el calendario del proyecto. Un calendario de recursos contiene
excepciones al calendario del proyecto para un recurso individual. Permite ajustar el
calendario de recursos para planificar vacaciones individuales, medias jornadas u
horas extras. Utilice un calendario de recursos para especificar horarios de trabajo para
recursos individuales. Aunque los calendarios de recursos comienzan siendo copia
exacta del calendario estándar, puede seleccionar un calendario diferente y
personalizar fácilmente cada calendario de recursos para mostrar las vacaciones
personales del recurso, el tiempo fuera de la oficina, u horas de trabajo individuales. En
el caso de un recurso equipo, el calendario de recursos puede reflejar el
mantenimiento planificado, horario de concesión o cualquier excepción de uso.
CALENDARIO DE UN RECURSO Y SU APLICACIÓN
6.11. ASIGNACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

RESUMEN FINAL PROYECTO EQUIPO CON RECURSOS ASIGNADOS
DIAGRAMA PERT DEL PROYECTO

RECURSOS Y SUS TASAS DE COSTOS $

COSTOS $ Y USO DE LOS RECURSOS
TRABAJO DEL RECURSO ( duración · recurso )

6.12. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ( PRESUPUESTO )

Parte 7
Programación y cargas
de trabajo
Tipos de
7.1.
programación
TIPOS
Programación condicionada por el esfuerzo ( método

predeterminado para asignar recursos )
Cuando se asignan o se quitan personas en una tarea, el

programa MS-Project amplia o reduce su duración para
En éste Tema adaptarla al mayor o menor numero de recursos, pero no
cambia el trabajo total de la tarea.
PROGRAMACIÓN
1 DE LAS TAREAS Aunque se agreguen recursos a una tarea, el trabajo total
permanece inalterado. Sin embargo, si cambia la cantidad
2 RECURSOS
SOBREUTILIZADO
de trabajo que se distribuirá entre los recursos asignados a la
tarea.
3 RESTRICCIÓN DE
TAREAS La programación condicionada por el esfuerzo sólo es
1
aplicable a los recursos que se agregan o quitan en una tarea.
No se aplica a las reglas de cálculo que emplea MS-Project
4 LINEA BASE DEL
PROYECTO para cambiar los valores de TRABAJO, DURACION y
UNIDAD de los recursos que ya están asignados a las tareas.
Cuando se trabaja con programación condicionada por el

esfuerzo, debe tenerse en cuenta lo siguiente :
Los cálculos CPEE sólo serán efectivos después de asignar el
primer recurso a la tarea. Una vez que se aplica un recurso a
la tarea, el valor del trabajo, no cambiará con la asignación de
nuevos recursos ni la reducción de éstos.
Los cálculos CPEE no se aplican a la asignación simultánea de
Consejo varios recursos cuando estos sean las primeras asignaciones
en una tarea. No obstante, tras esta asignación inicial de
DESPUÉS DE
PLANIFICAR Y
diversos recursos, el valor del trabajo no cambiará al asignar
DEPURAR EL nuevos recursos ni quitarlos.
PROYECTO,
GRABELO EN LINEA TIPO DE PROGRAMACION DE LA TAREA
BASE PARA QUE
Existen 3 alternativas :
)
PROJECT PUEDA
REALIZAR LAS
)DURACION FIJA
COMPARACIÓNES
REAL vs
UNIDADES FIJAS
)TRABAJO FIJO
PLANIFICADO.
1. UNIDADES FIJA Si el tipo de tarea asignado es unidades fijas, la

asignación de recursos adicionales reducirá la duración de la tarea.
2. DURACION FIJA Si el tipo de tarea asignado es duración fija, la

asignación de recursos adicionales, reducirá los valores unitarios individuales de
los recursos.
3. TRABAJO FIJO En éste caso, la asignación de recursos adicionales,

reducirá la asignación la duración de la tarea.
Nota : La opción CPEE no puede estar activada para las tareas de resumen, ni
para los proyectos insertados.
7.2. RECURSOS SOBREUTILIZADOS Y SU DETECCIÓN

En toda programación o planificación de un proyecto, se debe gestionar
recursos que han resultado ser sobreutilizados o sobrecargados produciendo
conflictos de recursos por "sobrecarga de trabajo". Se debe ajustar las cargas
de trabajo de éstos recursos e identificar y resolver esperas, causadas cuando
asigna un recurso a demasiadas tareas programadas a la vez.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN RECURSOS SOBREUTILIZADOS

Los conflictos de recursos tienen lugar cuando la cantidad de un recurso
particular requerido para un tiempo dado, excede las unidades máximas
especificadas para ese recurso. Ejemplo: si se asignan 16 técnicos a una
determinada tarea y el numero máximo de unidades disponible de éste
recurso en el proyecto es de 15, entonces el RECURSO TECNICO esta
SOBREUTILIZADO. Los conflictos de recursos no tienen lugar siempre en la misma
tarea. Resulta común asignar el mismo recurso a más de una tarea. Si las tareas
se superponen el recurso se “sobrecargará de trabajo”.
Por ejemplo, en un proyecto se tienen 2 pintores asignados para pintar la sala

A, simultáneamente, se asignan 3 pintores para pintar la sala B. Sin embargo,
sólo se tienen 4 pintores para el proyecto y se necesitan 5 pintores para
terminar ambas tareas. Se trata de un conflicto de distribución de recursos , ya
que el numero de pintores requerido supera a la disponibilidad del recurso.
DETECCIÓN DE RECURSOS SOBREUTILIZADOS

DETECCIÓN EN LA HOJA DE RECURSOS DEL PROYECTO
7.3. REDISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

El programa computacional muestra un mensaje cuando encuentra un conflicto de recursos.
Aunque se puede seguir con el plan , se requiere REDISTRIBUIR los recursos de modo que el
plan refleje con exactitud los recursos requeridos para completar todas las tareas. Redistribuir
recursos, significa asegurar que la utilización máxima de un recurso particular, nunca
exceda el número máximo de unidades disponible para ese recurso.
METODOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS DE RECURSOS

Para resolver los conflictos de recursos en un proyecto, se puede utilizar algunos de éstos
x Usar, la opción ”redistribuir recursos manualmente”, si el proyectos

métodos:
necesita el uso de varias estrategias para redistribuir los recursos. Esto permite
probar una gran cantidad de ajuste en las asignaciones de recursos o en la
programación de las tareas, de acuerdo con las necesidades especificas del
proyecto.
x Puede utilizar la orden de “redistribución de recursos” y dejar que el programa

resuelva los conflictos entre recursos. Estas ordenes resuelven el conflicto
retrasando las tareas superpuestas que causan el conflicto.
1. RESOLUCION MANUAL DE CONFLICTOS ENTRE RECURSOS
Se puede utilizar algunas de éstas alternativas o una combinación de ellas:
) Aumentar la capacidad máxima disponible de un recurso: (cap. máx)

Si tiene recursos adicionales disponibles, introduzca y aumente la capacidad máxima del recurso,
en cuadro "Información del recurso" o en la "hoja de recursos".
)Asignar un recurso diferente a la tarea sobrecargada: Analice en su

proyecto, si dispone de un recurso comparable que pueda realizar el trabajo. Por ejemplo, asignar
a un técnico a una tarea, podría liberar al ingeniero para otra tarea.
)Ajustar las relaciones entre tareas (y/o restricciones fechas):

Cuando 2 tareas superpuestas provocan un conflicto de distribución, se debe reprogramar una
tarea de modo que una empiece antes que la otra.
)Permitir tiempo extra : En éste caso, se introducen horas extras en el trabajo

para el recurso en el campo "trab h extra" del formulario de tareas o del formulario de recursos.
La hora extra se paga con la tasa de hora extra.
)Extender los días de trabajo y las horas en el calendario de

recursos: En lugar de introducir horas extras, extender los días y horario de trabajo en el
proyecto.
USO DE HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE RECURSOS

La barra de estado muestra un mensaje cuando un recurso del proyecto se sobrecarga. Para
saber si hay otros recursos sobrecargados utilice Hoja de Recursos. Mostrará el(los) recurso(s) en
rojo.
MODIFICAR LA CAPACIDAD MAXIMA DE UNIDADES

En la "hoja de recursos" se puede seleccionar la celda Cap máx para el recurso y modificar la
cantidad deseada de recursos disponibles. Sí tras aumentar el numero de unidades máxima del
recurso, éste permanece sobreutilizado, se deberá intentar otras alternativas de redistribución de
cargas.
GRAFICOS DE RECURSOS
El gráfico de recursos muestra una representación gráfica del uso de los recursos en función del
tiempo. Se puede utilizar éste tipo de gráfico para ver un perfil de la distribución del recurso y
determinar cuantas horas ésta sobreutilizado el recurso.
VISUALIZACION DE ASIGNACIÓN DE TAREAS

Para detectar cuales son las tareas que han sido asignados recursos sobreutilizados, se utiliza la
presentación ASIGNACIÓN DE RECURSOS. Esta es una representación combinada que
consiste en la presentación Uso de recursos sobre la presentación Gantt de retrasos.
2. REDISTRIBUCION AUTOMATICA DE RECURSOS
Si la mejor solución para redistribuir recursos es retrasar las tareas superpuestas ( tareas que
tienen lugar a la vez) se puede hacer que el programa computacional resuelva los conflictos
entre recursos mediante una orden “Redistribuir recursos”. Esta puede ser manual o
automática.
Redistribución manual : Se debe solucionar los conflictos entre recursos en forma

manual.
Redistribución automática: Se redistribuyen los recursos sobreutilizados en el
momento que estos se sobrecargan.
7.4. RESTRICCION DE TAREAS. DELIMITACIÓN
Cuando se utiliza el programa computacional para programar tareas y redistribuir recursos

sobrecargados, las tareas son programadas para comenzar tan pronto como sea posible. No
obstante, “tan pronto como sea posible” no se adapta siempre a los requerimientos del proyecto.
RESTRICCIÓN DE FECHAS DE COMIENZO Y FIN DE UNA TAREA

Las restricciones o delimitaciones se sitúan en tareas individuales y afectan a la fecha de
comienzo y de fin de las tareas. Todas las delimitaciones (excepto Lo antes posible y lo más
tarde posible) se basan en una fecha especifica. Se debe utilizar las restricciones de fecha para
reflejar plazos limites y disponibilidad de recursos. Por ejemplo, si algunos materiales esenciales
no estarán disponibles hasta una fecha especifica , se puede programar la tarea con la restricción “
no comenzar antes del” y entonces especificar una fecha. Las fechas de restricción no varían
con otros cambios en el plan: otras tareas son programadas para acomodarse a la fecha de
restricción. Con ese tipo de delimitaciones aplicada a una tarea el sistema crea una
programación de proyecto que cumple con las realidades del proyecto.
En cuadro de diálogo "INFORMACIÓN acerca de la tarea", se debe utilizar DELIMITAR

TAREA de la opción AVANZADO para aplicar restricciones a tareas individuales o a grupos
de tareas. Se puede, aplicar cualquiera de éstas 8 delimitaciones de tareas individuales :
7.5. TIPOS DE DELIMITACIONES

En un proyecto que se encuentre programado de principio a fin, las restricciones de tareas por
omisión es LO ANTES POSIBLE. En un proyecto que esté de FIN A INICIO, la delimitación
de las tareas por omisión es LO MAS TARDE POSIBLE.
RESOLUCION DE CONFLICTOS ENTRE RESTRICCIONES

Las restricciones pueden afectar a la fecha de finalización del proyecto o crear conflictos con
otros requerimientos de programación. Si existe un conflicto, aparece un mensaje, informando
el conflicto o el posible conflicto que ésta restricción ocasionaría en el proyecto. En el asistente
de planificación, puede seguir el consejo del asistente y no realizar ninguna modificación en las
restricciones o se puede seguir adelante con la delimitación sin tener en cuenta el conflicto y
ajustar la programación por si mismo.
7.6. CREACION DE UNA LINEA BASE

Después de resolver los conflictos entre recursos del plan, éste constituye el PLAN ACTUAL y
representa la mejor estimación de como podría ser llevada la ejecución del proyecto. Por lo
tanto, ahora se debe guardar esta información del proyecto como una LINEA BASE para
comparaciones con el AVANCE REAL DEL PROYECTO. Se almacena ( Seguimiento) como
una copia de la información de tareas y recursos. Esta información es “congelada” y utilizada
únicamente con propósito de referencia en relación a la información real del proyecto.
Análisis de informes
7.7.
de la gestión del Proyecto

INFORMES DE GESTION Y
PRESENTACIONES
Comunicar los planes y el avance del proyecto al equipo
resulta imprescindible al momento de llevar a cabo la
ejecución del proyecto. El programa de computación ofrece
varias alternativas para presentar información del proyecto
En éste Tema para aquellos que necesitan conocer el proyecto. Imprimir
presentaciones en un método rápido para conseguir una copia
FILTROS
física de lo que aparece en la pantalla. También, se puede
1 elegir las presentaciones y los informes para conseguir la
información que necesita en el formato que se requiera.
2 INFORMES DE
GESTION FILTRADO DE INFORMACIÓN
Los esquemas permiten ver diferentes niveles de detalle del
proyecto. Como ver únicamente las tareas que se desee
3 ESTADÍSTICA
DEL PROYECTO mediante la aplicación de FILTROS.
PROYECTOS A medida que aumenta el numero de tareas del proyecto,

4 MULTIPLES
podría encontrar útil mostrar únicamente ciertas tareas de
interés en un momento dado. Los filtros facilitan la
administración del proyecto mostrando o destacando
únicamente la información que se requiere. Por ejemplo el
FILTRO HITOS muestra únicamente las tareas hitos, junto
con las tareas resumen asociadas. Todas las otras tareas son “
ocultas” temporalmente.
Consejo Permiten introducir criterios específicos como fechas o

mostrar información dentro de un rango de valores.
PARA DAR A
CONOCER EL
También existen FILTROS DE TAREAS y FILTROS DE
AVANCE DEL RECURSOS para centrar el análisis sólo en ésta información.
PROYECTO,
OBTENGA Hay dos maneras de mostrar la información presentada por un
INFORMES QUE LE filtro. Por omisión, los filtros muestran únicamente la
PERMITAN TOMAR
DECISIONES PARA
información que cumple los criterios; ocultan la información
ASEGURAR UN que no los cumple. También se puede usar un filtro que
TERMINO EXITOSO destaque la información que cumple los criterios. Puede seguir
DE LA GESTION. viendo la información que no cumple los criterios.
7.8. FILTRADO DE INFORMACIÓN
DEFINICION DE ENCABEZADO Y PIE DE PAGINA EN INFORMES

Un encabezado es el texto que aparece en la parte superior de cada página: un pie de página es
el texto que aparece en la parte inferior de cada pagina. Se puede incluir la siguiente información
- Nombre de la empresa - Fecha del sistema

- Fecha actual del proyecto - Nombre del archivo
- Titulo del proyecto - Hora del sistema
- Ultima fecha guardada - Fecha inicio proyecto
- Nombre del filtro - Nombre del informe
- Nombre del responsable - Numero de páginas
- Nombre de la representación
PRESENTACION PRELIMINAR DE INFORMES

En un INFORME , la información de proyecto es resumida y organizada de manera que mejor
comunique un aspecto especifico del proyecto. Se debe imprimir un informe en lugar de una
presentación cuando se desea transmitir más detalles de los que aparece en una presentación. El
programa computacional le ofrece 5 categorías de informes: cada categoría contiene varios
tipos de informes, entre los que se puede elegir:
Categoría de informes : ) General

Descripción: Presenta la información seleccionada en toda la duración del proyecto, como
tareas de resumen, tareas criticas, hitos y programas.
)
Tipo de informes: Resumen proyecto, tareas nivel superior, tareas criticas, hitos, días laborales.
Categoría de informes : Actividades actuales

Descripción: Presenta información de tareas seleccionadas, como tareas sin comenzar, en
progreso o finalizadas, tareas bajo programación o que empezarán pronto.
Tipo de informes: Tareas sin comenzar, Tareas que comienzan pronto, tareas en curso,
)
tareas ejecutadas, tareas que deberían haber comenzado y tareas pospuestas.
Categoría de informes: Costos

Descripción: Presenta información seleccionada sobre costos, como el presupuesto para todas
las tareas durante todo el proyecto, tareas y recursos que se salen del presupuesto y costos por
tareas mostradas en períodos de una semana.
Tipo de informes: Presupuestos, tareas con presupuestos sobrepasados, Recursos con
)
presupuesto sobrepasado y valores $ acumulado.
Categoría de informes : Asignaciones

Descripción : Presenta información de asignación de recursos seleccionada, como
programación de tareas para todos los recursos durante todo el proyecto, tareas y recursos
específicos y recursos sobreasignados.
)
Tipo de informes: Tareas y recursos humanos, tareas, recursos humanos y fechas, lista
semanal de tareas y recursos sobreasignados.
Categoría de informe: Carga de trabajo

Descripción : Informes de tablas cruzadas que presentan información de uso de tareas y de recursos.
Tipo de informes: Uso de tareas y uso de recursos.
7.9. Creación de Filtros : En extremo superior derecho haga clic FILTROS. Vea columnas.
TIPOS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
ESTADÍSTICA DEL PROYECTO

7.10. PROYECTOS INSERTADOS
Mediante la inserción de archivos de proyectos individuales en un proyecto existente, se puede

ver , imprimir o cambiar información de los proyectos con los que se ésta trabajando, como si se
tratase de un sólo proyecto.
Ejecute esta opción en : INSERTAR/ PROYECTO

Opciones :
1. VINCULAR proyecto ( con el proyecto origen )
2. Si no desea que los cambios en el proyecto insertado modifique el proyecto origen. ( SOLO
LECTURA )
3. OCULTAR SUBTAREAS ( desactivar si se desea ver las tareas del proyecto insertado )
TRABAJAR CON VARIOS PROYECTOS. TEORÍA.

Si la vida fuera fácil, seguramente sólo tendría que administrar un proyecto cada vez, creando un
archivo de proyecto y punto. Sin embargo, por lo general, la vida no es tan fácil. A menudo,
necesitará administrar varios proyectos simultáneamente. Aunque es fácil crear un archivo de
proyecto independiente para cada proyecto, la cuestión es: ¿cuál es la mejor manera de
administrarlos todos ? Si está administrando pocos proyectos y todos ellos relativamente
pequeños, puede administrarlos como proyectos independientes en archivos diferentes. No
obstante, puede que ésta no sea siempre la mejor solución.
En muchas ocasiones, es preferible combinar varios archivos de proyecto en un archivo de

proyecto consolidado. Disponer de un archivo de proyecto consolidado es como tener un
centro de control y dominio personal. Dentro de una ventana se puede ver una serie de proyectos
simultáneamente. Al igual que un solo proyecto en su propio archivo de proyecto, en un archivo
de proyecto consolidado puede ver y modificar las tareas, recursos y asignaciones individuales de
cada proyecto.
Puede administrar todos los proyectos en un solo archivo de proyecto.
Además de la consolidación de proyectos, existe otra forma de trabajar con varios proyectos
simultáneamente. Si dispone de varios archivos de proyecto que abre con frecuencia y en los que
trabaja simultáneamente pero prefiere mantenerlos separados, puede ahorrar tiempo abriéndolos
todos a la vez. Para realizar esta operación puede crear un área de trabajo.
Trabajar con muchos proyectos en un solo archivo de proyecto: consolidar proyectos
Administrar un número reducido de proyectos independientes es fácil: sólo es necesario crear un

archivo de proyecto independiente para cada uno de ellos. Sin embargo, si normalmente trabaja
con varios proyectos relacionados, puede administrarlos más fácilmente si los consolida. Cuando
se consolidan proyectos, se insertan en un solo archivo de proyecto, de manera que se pueden ver
todos los proyectos insertados por separado en la misma ventana. En la vista Diagrama de Gantt
cada proyecto está representado como una tarea de resumen. Puede mostrar la tarea del proyecto
sola o expandirla para que se vean las demás tareas que componen el proyecto. Además, ahora
podrá ver una única ruta crítica entre todos los proyectos insertados.
Sin embargo, después de consolidar los proyectos, sus recursos permanecen separados. No se
pueden asignar los recursos de un proyecto a otro proyecto en el archivo de proyecto
consolidado. En la vista Hoja de recursos puede observar que incluso los recursos que tienen el
mismo nombre se enumeran en listas individuales.
Puede insertar hasta un máximo de 1.000 proyectos en un archivo de proyecto consolidado.

Estudie la posibilidad de consolidar proyectos en las siguientes situaciones:
• Si dispone de un proyecto largo y complejo que necesita dividir en otros más pequeños y
manejables, pero desea mantener la relación de la programación entre los proyectos insertados.
• Si los proyectos insertados de un proyecto grande se actualizan con frecuencia y desea que los
cambios se reflejen automáticamente en el proyecto grande.
• Si administra varios proyectos que comparten los mismos recursos y utiliza un fondo de
recursos.
• Si está realizando un seguimiento de varios proyectos separados pero relacionados.
• Si desea crear informes que incluyan información de varios proyectos.
El archivo de origen de un proyecto insertado permanece como un archivo independiente. De

forma predeterminada, este archivo de origen se vincula con el archivo consolidado. Cualquier
cambio que se efectúe en el archivo de origen aparece automáticamente en el proyecto insertado
correspondiente del archivo consolidado y viceversa. De este modo, tanto el archivo de origen
como el proyecto insertado se actualizan cuando se actualiza cualquiera de ellos. No obstante,
tenga en cuenta que los cambios de formato no se transmiten entre archivos de proyecto
originales y consolidados.
Project proporciona dos métodos para consolidar varios proyectos. Elija el que mejor se adapte a
sus necesidades.
• Consolidar proyectos abiertos rápidamente. Con este método, Project determina el orden en el
que van a aparecer los proyectos insertados en el archivo de proyecto consolidado y los vincula
automáticamente con sus archivos de origen.
• Personalizar a medida que consolida los proyectos. Este método permite especificar el orden y
la ubicación de los proyectos insertados dentro del proyecto consolidado, así como otros factores.
CONSOLIDAR RÁPIDAMENTE ARCHIVOS DE PROYECTO ABIERTOS

Cuando trabaje con varios archivos de proyecto que haya abierto en diferentes ventanas, podrá
consolidar estos archivos a la vez mientras que Project crea automáticamente un archivo de
proyecto consolidado.
> Para consolidar archivos de proyecto abiertos
1. Abra todos los archivos de proyecto que desee consolidar.
2. En el menú Ventana, haga clic en Nueva ventana.
3. En la lista Proyectos, mantenga presionada la tecla CTRL y, a continuación, haga clic en los archivos de
proyecto que desee consolidar.
4. Para que el proyecto consolidado aparezca en una vista diferente a la que se muestra actualmente, haga
clic en otra vista en el cuadro Vista.
DIVIDIR UN PROYECTO GRANDE EN PROYECTOS PEQUEÑOS

Por lo general, resulta relativamente fácil desarrollar, controlar y administrar proyectos que
contengan varias docenas o incluso varios cientos de tareas. Sin • embargo, los proyectos muy
grandes (los que incluyen muchos cientos o incluso miles de tareas), pueden reducir las
posibilidades de administrarlos bien. Si esta administrando un proyecto muy grande,
especialmente si se trata de uno que se componga de partes o fases independientes o que implique
la participación de varios jefes de proyecto, puede dividirlo en proyectos más pequeños que se
combinen en un proyecto consolidado.
>• Para dividir un proyecto grande en proyectos pequeños

1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt
2. Mantenga presionada la tecla CTRL y haga clic en el título de la fila de cada tarea que desee dividir
como un proyecto insertado.
3. Haga clic en Cortar tarea .
4. Haga clic en Nuevo
5.En el cuadro Fecha de comienzo, escriba la fecha en la que desee que comience el proyecto
insertado y luego haga clic en Aceptar.
6. En el campo Nombre de tarea, haga clic en la primera fila.

7. Haga clic en Pegar
8. Haga clic en Guardar A
9. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para el proyecto insertado y después haga clic en
Guardar.
10. En el menú Ventana, haga clic en el proyecto en el que desee insertar el nuevo archivo de proyecto.
11. En el menú Insertar, haga clic en Proyecto.
12. En el cuadro Buscar en, haga clic en la unidad, carpeta o ubicación de Internet que contenga el archivo
de proyecto que desea insertar.
13. En la lista de carpetas, haga clic en el archivo de proyecto que desee insertar.
14. Haga clic en Insertar.
15. Repita los pasos del 2 al 14 por cada archivo de proyecto que desee insertar en el proyecto
consolidado.
VINCULAR TAREAS ENTRE PROYECTOS
Algunas veces, cuando administre varios proyectos, es posible que algunos de ellos estén
relacionados y que las fechas de comienzo y de fin de las tareas de uno de ellos dependan de las
de otro. Por ejemplo, si los proyectos insertados de un archivo consolidado representan fases del
proyecto, quizás la primera tarea de una de las fases no pueda comenzar antes de que finalice la
última tarea de la fase precedente.
Al dividir un proyecto muy grande, lo normal es que desee ver las dependencias entre los
proyectos insertados. El sentido de este proceso radica en que los proyectos insertados son
normalmente partes relacionadas de un proyecto grande. Las dependencias se muestran
ordenando los proyectos insertados de forma lógica (por ejemplo, la fase 1 irá antes que la fase 2,
etc.), situándolos en el nivel de esquema adecuado (por ejemplo, la subfase A bajo la fase 1) y
vinculando las tareas individuales entre los proyectos para que se muestren las dependencias de
programación (por ejemplo, la tarea 9 de la fase 1 debe finalizar antes de que pueda comenzar la
tarea 6 de la fase 3).
Los proyectos que se encuentran en un archivo consolidado no son los únicos que pueden tener
dependencias. Pueden existir dependencias entre dos o más proyectos independientes. Por
ejemplo, es posible que desee asegurarse de que un recurso asignado a tareas en dos proyectos
diferentes no tenga que trabajar en ambos proyectos al mismo tiempo. Debería asegurarse de que
una tarea no comience antes de que finalice la otra.
Para mostrar las dependencias entre los proyectos de un mismo archivo consolidado o entre
diferentes archivos de proyecto, puede vincular las tareas entre proyectos. Los vínculos entre
proyectos funcionan de la misma manera que los vínculos entre las tareas de un mismo proyecto.
De forma predeterminada, el siguiente procedimiento establece una dependencia de fin a

comienzo entre las tareas. No obstante, después de haber vinculado las tareas, puede cambiar el
vínculo por uno de comienzo a comienzo, de fin a fin o de comienzo a fin. También puede
x
especificar un tiempo de adelanto o de posposición.
Para vincular tareas entre proyectos
1. Abra ambos proyectos.
3. Mantenga presionada la tecla CTRL, haga clic en los proyectos que contengan
las tareas que desea vincular y, a continuación, haga clic en Aceptar.
5. Sitúe el puntero en la barra de Gantt de la tarea predecesora y arrastre hacia la tarea sucesora del otro
proyecto.
Se creará una dependencia de tareas de fin a comienzo. Si las tareas que ha vinculado no están en
un proyecto consolidado, se agregará una tarea predecesora extema al proyecto que contiene la
tarea sucesora y una tarea sucesora extema al proyecto que contiene la tarea predecesora.
Se pueden vincular tareas entre proyectos individuales escribiendo "nombre de proyecto\

Identificador " en el campo predecesor (donde nombre de proyecto es el nombre de archivo del
proyecto que contiene la tarea que se va a vincular e Identificador es el identificador de dicha
tarea).
Si la fecha de comienzo o de fin de un proyecto completo depende de la fecha de

comienzo o de fin de otro proyecto completo y no sólo de una tarea del proyecto,
puede vincular un proyecto con el otro.
> Para vincular dos proyectos
1. Abra ambos proyectos.
3. Mantenga presionada la tecla CRTL, haga clic en los proyectos que desee
vincular y, a continuación, haga clic en Aceptar.
5. Sitúe el puntero en la barra de Gantt de la tarea de resumen del proyecto y
arrastre hacia la barra de tareas de resumen del proyecto sucesor.
Se creará una dependencia de tareas de fin a comienzo. Esta dependencia de tareas se puede
cambiar por otra diferente.
7.11. FONDO DE RECURSOS COMPARTIDOS

Si dispone de varios proyectos, la administración de los recursos puede resultar complicada si
intenta administrarlos por separado según el proyecto. Si utiliza algunos de los recursos en
proyectos diferentes, Project simplifica la administración de recursos ya que permite compartir
los recursos entre proyectos. Para hacerlo, es necesario crear un fondo de recursos, un archivo de
proyecto que contiene información sobre un grupo de recursos compartidos por varios proyectos.
Al crear un fondo de recursos puede:

• Compartir recursos entre una serie de proyectos.
• Agregar recursos compartidos a un nuevo proyecto rápidamente.
• Revisar fácilmente el uso y los costos de los recursos en todos los proyectos sin abrir
todos y cada uno de los archivos de proyecto individuales.
• Identificar y resolver los conflictos que puedan surgir cuando los recursos se
encuentren asignados a más de un proyecto.
• Actualizar determinada información sobre un recurso, por ejemplo, la tasa del recurso,
su calendario o su costo, en todos los proyectos a la vez en lugar de hacerlo uno a uno.
• Imprimir los informes de recursos que proporcionen detalles sobre el uso de los
recursos en los proyectos.
Cuando se crea un fondo de recursos, toda la información del recurso que resida en el fondo
aparecerá en todos los archivos de proyecto que lo comparten, puesto que el fondo de recursos
está vinculado a todos los proyectos. Cada vez que cambie alguna información en el fondo de
recursos, como la tasa del recurso, puede transmitir este cambio a todos los proyectos vinculados.
Del mismo modo, si actualiza información de un recurso en un proyecto, puede transmitir este
cambio al fondo de recursos.
Administrar las cantidades de trabajo de los recursos que trabajan en varios proyectos
resulta mucho más fácil cuando se crea un fondo de recursos.
De forma predeterminada, la información del fondo de cursos tiene prioridad, por tanto, la
información que ya esté en el fondo de recursos no se puede sobrescribir con la información que
se agregue más adelante procedente de los proyectos que compartan el recurso. Sin embargo, se
puede especificar que el proyecto insertado tenga prioridad, pero no es una práctica recomendada.
Los recursos se pueden compartir entre proyectos que estén o no consolidados. Si sabe de
antemano que una serie de proyectos van a compartir los mismos recursos, no necesita escribirlos
en cada uno de ellos individualmente. Por el contrario, puede crear un fondo de recursos que
contenga sólo información de los recursos (sin tareas ni información de tareas) y que todos los
proyectos relacionados los utilicen. La creación de un proyecto que sólo incluya recursos pero no
tareas es la mejor opción.
Sin embargo, si después de crear varios proyectos que incluyan tareas y recursos observa que
tienen muchos recursos en común, puede designar uno de los proyectos como el fondo de
recursos de todos ellos.
CREAR UN FONDO DE RECURSOS INDEPENDIENTE
Antes de crear varios proyectos que utilicen los mismos recursos, puede ahorrar tiempo creando
un archivo de proyecto que contenga sólo información de recursos. Cuando se crea un fondo de
recursos independiente, la información de los recursos se indica sólo una vez para todo el grupo
de proyectos que vayan a compartir dichos recursos. A continuación, se vincula cada proyecto
con el archivo del fondo de recursos.
> Para crear un fondo de recursos independiente
1. Abra un nuevo archivo de proyecto.
Este archivo contendrá el fondo de recursos.
2. Escriba la información de cada recurso que se encuentre asignado a los proyectos que vayan a
compartir el fondo de recursos.
3. Haga clic en Guardar .
4. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para el archivo del fondo de recursos y, a
continuación, haga clic en Guardar.
5. Cree los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos.
6. Abra los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos.
7. Cambie a uno de los archivos de proyecto abiertos.
8. En el menú Herramientas, elija Recursos y después haga clic en Compartir recursos.
9. Haga clic en Utilizar recursos y, a continuación, haga clic en el archivo del fondo de recursos en el
cuadro de.
10. Repita los pasos del 7 al 9 por cada proyecto que vaya a compartir el fondo de recursos.
ACTUALIZAR INFORMACIÓN EN UN FONDO DE RECURSOS
Cada vez que cambie la información de la asignación de recursos en un proyecto que comparta
un fondo de recursos, debe actualizar el fondo con el fin de que la última información de
asignación esté disponible para los demás proyectos que compartan el fondo.
> Para actualizar información en un fondo de recursos
1. Abra el proyecto que comparte el fondo de recursos y abra el fondo de recursos cuando se le solicite.
2. En el menú Herramientas, elija Recursos y después haga clic en Actualizar fondo de recursos.*****
Parte 8
Seguimiento y Control
de avance
del Proyecto
8.1. El control del Proyecto
Después de guardar una “ línea base del proyecto”, la cual

incluye el presupuesto, costos de los recursos y otra
información, los pasos que se deben seguir son los siguientes:
Cuando el proyecto “ avanza” o progresa y el plan es ajustado,
se puede comparar el plan de trabajo con la línea de base y
si es necesario, ajustar el plan.
En éste Tema LINEA DE FECHA ACTUAL
Se fija la fecha actual para reflejar el paso del tiempo hasta el
REDUCCIÓN DE momento programado para el inicio del proyecto. Con la
1 COSTOS nueva información que se ha determinado desde que se fijo el
plan, se puede actualizar la programación y comparar esta
información con la que se había planeado originalmente.
2 PANTALLA DE
CONTROL
FORMATO/ CUADRICULA / fecha de Hoy
COSTOS
El costo de un recurso se calcula con la información del costo
1
por unidad del recurso (tasa estándar, horas extras, por uso y
método de acumulación ) que introduce para el recurso. Los
costos del proyecto se visualizan en
VER/ TABLA DE COSTOS.
ESTADISTICA GENERAL DEL PROYECTO

Para visualizar como han afectado los cambios al costo del
proyecto, se debe revisar la opción PROYECTO/
INFORMACION DEL PROYECTO/ ESTADISTICA.
COMPARACION DE COSTOS USANDO :

VER -TABLA COSTOS
Esta tabla ofrece información detallada de los costos de cada tarea.
Consejo Se observa la comparación del costo actual, el de la línea base y el
real. Para ver costos de recursos se aplica en una presentación de
CONTROLE “recursos”.
PERMANENTEMENTE 8.2. TÉCNICA REDUCCION DE COSTOS
EL PRESUPUESTO
ASIGNADO AL
PROYECTO. SI ES
Se utilizan los filtros e informes, para centrar la atención en
NECESARIO
las tareas y recursos que “exceden el presupuesto”. Cuando
REPROGRAME A se observa una presentación de tareas, el filtro "COSTO
PARTIR DE LA MAYOR que el presupuestado" muestra las tareas cuyos
FECHA ACTUAL costos exceden los costos planificados. Si se encuentra en una
presentación de recursos, el filtro muestra los recursos cuyo
costo final excede los costos planeados.
METODOS PARA REDUCIR los costos de las tareas. ( sugerencias )
) Sustituir costos altos con recursos más eficientes

Por ejemplo, un Técnico con mayor experiencia podría tener costos más altos, pero trabajaría
mucho más rápido que un Técnico con menos experiencia. Como un recurso más eficiente
trabaja "menos" horas al día en una tarea en particular, se puede pagar una tasa horaria más alta y
reducir el costo del recurso asignado.
) Cambiar costos de equipos por costos de trabajo

Si agregar más equipos permite al recurso humano trabajar más rápido, se puede ahorras más en
tiempo de trabajo, que los que se gasta en equipos extras. Ejemplo, si sólo se tiene arrendado un
computador, podría arrendarse otro para acelerar el término de la tarea.
) Sustituir por un recurso de menor costo

Otra manera de reducir los costos es, asignar un recurso más barato, pero igual de efectivo. Por
ejemplo un Ayudante que cobre sólo $ 1.000 la hora, podría ser asignado para asistir en parte
el trabajo de un Ingeniero que cobra $ 3.000 la hora.
Para mostrar las tareas que exceden el presupuesto se debe usar FILTRO “COSTO
MAYOR”.
8.3. PANTALLAS TIPICAS PARA EL CONTROL Y AVANCE DEL PROYECTO
$ 96.000
$ 64.000
$ 1.000/h
Seguimiento de
8.4.
avance del Proyecto
Seguir el avance del proyecto significa actualizar y analizar la

ejecución del proyecto una vez que se encuentra en la fase de
la ejecución real. Antes de comenzar el proyecto, se crea una
LINEA BASE, que es una copia del plan original, la cual no
En éste Tema se modifica. Durante el proyecto se compara la
programación actual con la línea de base. En ésta fase del
INFORMACION proyecto se puede utilizar la BARRA DE HERRAMIENTA
1 SEGUIMIENTO, ésta contiene los botones preciso para
ejecutar el seguimiento del proyecto.
2 SEGUIMIENTO
Para realizar el seguimiento del avance del proyecto, se trabaja
1
con 3 tipos de información: Línea base, vigente y actual.
) INFORMACIÓN EN LINEA BASE

3 RUTA CRITICA
4 REDUCCIÓN
DURACIÓN
Este es el plan fijo como debería ser llevado el proyecto.
También conocido como INFORMACIÓN PLANIFICADA.
TAREAS Esta información no cambia a no ser que se especifique que
desea modificar la línea de base. Ej: arrendar equipo
5 ANALISIS VALOR
27/sep/xx para 2 días a costo fijo de $ 40.000.-
) INFORMACIÓN VIGENTE
ACUMULADO
AVAC
Es el plan cambiante de trabajo para las próximas tareas una

Consejo vez que se esta realizando el proyecto. La programación
podría cambiar conforme recibe nueva información y efectúa
SIEMPRE DEBE ajustes. La información revisada es la información vigente de
ESTAR la tarea. Ej: El equipo resulta estar disponible a partir del
ACTUALIZANDO EL 28/sep/xx y ahora a un costo de $ 50.000.-
)
PROYECTO CON LA
INFORMACIÓN
REAL. DE NO SER
ASI, LA INFORMACION ACTUAL
INFORMACIÓN Se refiere a las tareas ya están en avance o que han
OBTENIDA NO ES
finalizado. Cuando introduce fechas actuales para tareas ya
CONFIABLE
finalizadas, las fechas de comienzo y de fin de las restantes
tareas son automáticamente actualizadas. Ej: La tarea
finalizo con una duración de 3 días y no 2. A partir de ésta
tarea la programación se actualiza.
MODIFICACION DE LA PROGRAMACION CON INFORMACIÓN ACTUAL

Actualizar el proyecto es un proceso continuo de modificación de la programación vigente (para las próximas
tareas) y de introducción de información actual (para las tareas que ya han comenzado. Debido a que las tareas
previas afecta a la fecha de comienzo y fin de futuras tareas, el programa computacional recalcula la
programación para futuras tareas. El plan final cambia, pero la línea de base comparativa no se modifica. Se
recomienda en ésta fase utilizar la pantalla dividida :
$ 3.900
8.5. identificación de la RUTA CRITICA y reducción de costos

Las tareas que provocan un retraso en la fecha de término del proyecto, si no son ejecutadas
según lo programado, se dice que forman parte de la “ruta critica”. Las tareas de la ruta critica
se denominan “tareas criticas” . Cuando aumenta la duración de una tarea critica, el proyecto
se retrasa. De igual forma, acortar la duración de una tarea critica , permite que el proyecto
termine antes.
Estrategias para reducir las duración
)
de tareas criticas del proyecto
MODIFICAR LAS VINCULACIONES ENTRE TAREAS

Esta estrategia reduce la ruta critica sin que se deba "agregar recursos o extender las horas de trabajo".
Definir las relaciones entre tareas de un modo más realista, puede resultar el método más económico de
)
acortar la ruta critica. Se debe probar ésta alternativa.
PROGRAMAR HORAS EXTRAS

Este método considera adicionar tiempo extra y por lo tanto se acorta la duración del proyecto. Se
deberá extender la jornada laboral en el calendario de recursos para el recurso asignado a la tarea o en
)
el calendario de grupo, si hay varios recursos asignados a las tareas cuya duración se requiere acortar.
8.6. REDUCCIÓN DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES MÁS RECURSOS

AL PROYECTO
Esta estrategia reduce la duración de las tareas dirigidas por recursos. Un proyecto podría seguir
requiriendo que se agreguen recursos a una tarea critica para cumplir con su plazo. Es posible que se
) ELIMINAR TAREAS PREDECESORAS INNECESARIAS

presenten conflictos de recursos sobreutilizados cuando se asigne más recursos a una tarea.
Se eliminan los retrasos causados por los predecesoras que no afectan a la tarea. Se debe estar seguro
de que todos los predecesores de las tareas criticas, son esenciales. *****
SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACION DEL PROYECTO

El plan del proyecto es de gran ayuda a la hora de organizar y almacenar la información del
proyecto. Sin embargo, ésta es sólo una parte de los beneficios que puede conseguir si diseña un
plan de proyecto. Obtendrá el mayor partido del plan si lo utiliza para controlar el progreso del
proyecto.
Actualizar el plan del proyecto con frecuencia le ayudará a realizar un seguimiento del
progreso y ajustar la programación.
Al realizar un seguimiento del progreso podrá:
• Mantener el proyecto actualizado con datos reales.
• Comparar los datos de la línea base con los reales para poder identificar y resolver los problemas a
medida que suceden.
• Generar informes de estado para la administración y los participantes en el proyecto.
• Conservar datos históricos que permitan planear proyectos futuros de una forma más precisa.
Aunque Project permite controlar el progreso fácilmente, se requiere cierta diligencia. Para que el
plan del proyecto sea una herramienta eficaz y valiosa, es necesario actualizar el plan con
regularidad y coherencia. La mejor forma de hacerlo es actualizar el plan a intervalos
establecidos, por ejemplo, días, semanal, quincenal o mensualmente.
El progreso se puede controlar con diversos niveles de detalle. Si sólo le interesan las fechas
programadas, puede controlar solamente las fechas de comienzo y de fin de las tareas. Si le
interesan otros aspectos del proyecto, como los costos y el uso de los recursos, puede controlar el
proyecto con un mayor grado de detalle.
El control eficaz es un proceso de dos pasos. Actualizar periódicamente la programación para que
refleje el progreso del proyecto. Comparar la programación actualizada con la línea de base para
determinar hasta qué punto el progreso del proyecto se ciñe al plan original.
Si compara la programación actual con el plan previsto de forma regular, puede identificar las
discrepancias entre el avance planeado y el real. Estas discrepancias se denominan variaciones.
Si detecta las variaciones en un primer momento del proceso, puede solucionar los problemas de
la programación antes de que sean más graves.
8.7. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA ACTUALIZAR
La clave para realizar un seguimiento del avance es precisar los datos de las tareas, recursos y
costos. Se necesita información como el porcentaje en que está ejecutada cada tarea, el trabajo
restante, quién realizó las tareas y cuándo, así como los costos de las tareas hasta el momento.
Si el proyecto es pequeño, puede recopilar los datos del progreso de las tareas personalmente.
Esto permite comprobar la precisión de los datos a medida que los recopila. Asimismo, podrá
tener un mayor control del momento en el que se recibe la información, puesto que no tendrá que
esperar a que otros se la envíen.
En proyectos más complejos, los responsables individuales de cada tarea o área podrán
informarle del avance, ahorrándole una tarea que lleva mucho tiempo .Además, las personas que
están implicadas en el trabajo conocen mejor el estado de las tareas en las que están trabajando.
En un proyecto grande, probablemente sólo podrá obtener información procedente de otras

personas.
Por otro lado, cada persona tiene un estilo propio de crear informes, añadiendo elementos
subjetivos, por ejemplo, un porcentaje completado del 50% según una persona puede ser del 40%
según otra. Es necesario realizar comprobaciones al azar de la información recibida para
constatar su exactitud. Además, es posible que algunas personas no envíen los informes de estado
cuando los necesita y se pueden producir retrasos en la recepción e incorporación de la
información actualizada.
Cuanto más fáciles sean los métodos de recopilación de datos, más posibilidades tendrá de
obtener la información que necesita en el momento adecuado. Simplifique el método de creación
de informes tanto como lo permitan las necesidades del proyecto. Para simplificar la tarea, utilice
Project Central, un producto complementario que permite a los miembros del grupo de trabajo,
los administradores y otros participantes planificar el proyecto en colaboración mutua. A través
de Microsoft Project Central, los miembros del grupo de trabajo pueden intercambiar información
en un sitio Web de una intranet o del Word Wide Web, y esta información actualiza
automáticamente Project.
QUÉ INFORMACIÓN DEBE ACTUALIZAR ?
Una vez creada la programación y establecida la línea de base, puede actualizar la programación
con la frecuencia que desee. Para actualizar la programación, evalúe el estado de cada tarea e
indique en la programación la información relacionada. Se puede controlar cualquier información
que se incluya en la línea de base, a grandes rasgos o en detalle, en una vista. Sólo tiene que
elegir la información que desea actualizar.
Si va a realizar un seguimiento del progreso, lo mejor es empezar por controlar las fechas reales
de comienzo y de fin de cada tarea. Al comparar las fechas reales de comienzo y de fin con las de
la línea de base, se puede predecir si el proyecto va a finalizar a tiempo.
Cuando se realiza el seguimiento de un proyecto con cierto grado de detalle, se recopila la
información para controlar el progreso de las tareas, los costos y el plan del personal del
proyecto. Esta información se puede utilizar para planear proyectos futuros de forma más eficaz.
Para controlar la programación al detalle, puede realizar un seguimiento de algunas o todas las
variables del proyecto que se citan a continuación:
Para realizar un seguimiento de Datos en el campo

Las fechas de comienzo de las tareas Comienzo real
Las fechas de fin de las tareas Fin real
El porcentaje completado de cada tarea Porcentaje ejecutado
Duración de las tareas Duración real
El costo de las tareas Costo $ real
Trabajo Trabajo real
8.8. ACTUALIZACIÓN FECHAS, PORCENTAJES Y TRABAJO

Las tareas que comienzan o finalizan después de lo previsto pueden desorganizar la programación
al retrasar las tareas relacionadas. Las tareas que comienzan o finalizan antes de lo previsto
liberan recursos que pueden trabajar en otras tareas de la programación. Las fechas de comienzo
y de fin de las tareas deben ser prioritarias, puesto que pueden producir un efecto importante en el
proyecto.
^ Para escribir las fechas reales de comienzo y de fin de una tarea
2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desea actualizar.
3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar tareas.
4. En Estado real, escriba las fechas en los cuadros Comienzo y Fin.
Si una serie de tareas comenzaron y finalizaron a tiempo, puede establecer la información de las
fechas reales de comienzo y de fin de dichas tareas a la vez.
> Para escribir las fechas reales de comienzo y fin de varias tareas a la vez
2. En el campo Nombre de tarea, seleccione las tareas que comenzaron y finalizaron a tiempo.
3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar proyecto.
4. Haga clic en Actualizar trabajo completado al o en Reprogramar trabajo restante desde, escriba la fecha
correspondiente y, a continuación, haga clic en Tareas seleccionadas.
ESPECIFICAR LA DURACIÓN REAL DE UNA TAREA
El progreso se controla indicando la cantidad de tiempo (la duración) que se ha trabajado en una
tarea. Cuando se introduce la duración real de la tarea, Project actualiza la fecha de comienzo
real, el porcentaje de la tarea que se ha completado y la duración del trabajo restante de la tarea
en la programación. Si utiliza la programación condicionada por el esfuerzo, no cambie la
duración programada ni la real de las tareas. En su lugar, ajuste la cantidad de trabajo del recurso
o sus unidades.
Si la duración real de la tarea es mayor que la duración programada, escriba la
cantidad real de trabajo de esa tarea. Cuando lo haga, Project cambiara la fecha de fin real y
aumentará la duración de la tarea. Si especifica una duración real en vez de una cantidad real de
trabajo, Project actualizará la duración programada de la tarea para igualarla a la duración real,
cambiará la duración restante de la tarea a cero y marcará la tarea como ejecutada al 100%.
> Para indicar la duración real de una tarea
2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea en la que desee especificar la duración real.
3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar tareas.
4. En el cuadro Duración real, indique la duración real de la tarea.
Si cree que la tarea va a finalizar antes o después de lo programado originalmente, puede indicar
un nuevo valor en el cuadro Duración restante.
ESPECIFICAR EL PROGRESO DE UNA TAREA EN FORMA DE PORCENTAJE

Puede indicar el progreso de una tarea mediante la introducción del porcentaje de la duración
total de la tarea que se ha completado. Para tareas que tengan una duración relativamente corta,
no es necesario realizar un seguimiento del progreso con tanto detalle. Sin embargo, en las tareas
de duración más extensa, la indicación del porcentaje de la tarea que se ha completado servirá de
ayuda para controlar el grado de progreso real frente al plan previsto. Una tarea con un 0%
realizada significa que no ha comenzado y una tarea con un 100% realizada significa que ha
concluido.
Project calcula el porcentaje realizado de una tarea de resumen según el grado de progreso de sus subtareas.
> Para indicar el progreso de una tarea en forma de porcentaje
2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desea actualizar.
3. Haga clic en Información de la tarea ii y, a continuación, elija la ficha General.
4. En el cuadro Porcentaje completado, escriba un número entero comprendido entre O% y 100%.
De manera predeterminada, Project indica el porcentaje de la tarea que se ha completado en
forma de una línea delgada y negra horizontal justo en medio de cada barra de tarea en la vista
Diagrama de Gantt.
ACTUALIZAR EL TRABAJO EJECUTADO EN UNA TAREA

Si programa las tareas en función de la disponibilidad de los recursos, controle el progreso de las
mismas mediante la actualización del trabajo realizado en una tarea. Si utiliza este tipo de
actualización, puede controlar el trabajo que realiza cada uno de los recursos.
Cuando se actualiza el trabajo real que un recurso ha realizado en una tarea, Project calcula
automáticamente el trabajo restante restando el trabajo real efectuado por el recurso del trabajo
total que el recurso tiene programado.
> Para actualizar el trabajo ejecutado en una tarea
1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas
2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Seguimiento.
3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Costo real.
4. En el campo Costo real, escriba el valor del trabajo actualizado y la abreviatura de la duración para el
recurso asignado bajo la tarea para la que desea actualizar el valor del trabajo real.
Si no importa qué recursos asignados a la tarea realizan el trabajo, escriba un valor para el trabajo
combinado en el campo Trabajo real correspondiente a la tarea. Project divide el trabajo real y el
trabajo restante entre los recursos en función de dónde estén en la tarea y del trabajo restante de
cada asignación.
ACTUALIZAR EL TRABAJO REAL DIARIAMENTE
En algunas ocasiones, es necesario realizar un seguimiento minucioso del trabajo real. Por
ejemplo, puede que tenga una fecha límite importante que deba controlar. Para realizar un
seguimiento del trabajo real diariamente, puede utilizar los campos de fase temporal de la
vista Uso de recursos. Debido a que se puede indicar información de un día concreto en la
programación, los campos de fase temporal permiten mantener el proyecto actualizado diaria o
semanalmente. Las vistas con campos de fase temporal se pueden utilizar de la misma forma que
una hoja de control de horas trabajadas.
> Para actualizar el trabajo real diariamente
1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de recursos.
2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Trabajo.
3. En el menú Formato, seleccione Detalles y, a continuación, haga clic en Trabajo real.
4. Para indicar los valores reales de un recurso, seleccione la columna del día que desee y escriba un valor
en el campo del recurso.
Para indicar los valores reales de una asignación de tarea, seleccione la columna del día que desee
y escriba un valor en el campo de la tarea.
Si desea escribir datos reales del proyecto en el transcurso del tiempo y realizar un control del
mismo día a día, puede utilizar los campos de trabajo real y costo real de fase temporal en las
vistas Uso de tareas y Uso de recursos.
8.9. ACTUALIZACIÓN COSTOS RECURSOS, MATERIALES Y TRABAJO

Project actualiza automáticamente los costos reales de una tarea a medida que progresa, según el
método de acumulación que haya definido. Primero debe desactivar la actualización automática
de los costos reales y luego, si desea indicar un costo real propio para una asignación de recurso,
podrá hacerlo cuando el trabajo restante sea cero.
>• Para actualizar los costos reales de una asignación de recurso
1. En el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Cálculo.
2. Desactive la casilla de verificación Project siempre calcula los costos reales.
3. Haga clic en Aceptar.
4. En la Barra de vistas, haga clic en uso de tareas
6. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Costo real.
7. En el campo Costo real, escriba los costos reales de las asignaciones cuyos costos desea actualizar.
Algunas veces, los costos de la asignación de recursos incluyen un costo por uso, como en el caso
de gastos de equipamiento, de instalación, entrega o alquiler, además de una tasa estándar. Puede
cambiar la cantidad fija que se carga a cada recurso cada vez que se le asigna una tarea
escribiendo un nuevo costo en el campo Costo/Uso del recurso cuyo costo por uso desee cambiar.
ACTUALIZAR LOS COSTOS REALES DE LOS MATERIALES

Si esperaba que el costo de los materiales se mantuviese constante a lo largo de la
tarea pero ese costo ha cambiado, puede actualizar el costo real de los materiales
necesarios. Cuando cambia un costo de tarea fijo, Project utiliza el
costo actualizado para volver a calcular el costo programado.
> Para actualizar los costos reales de los materiales

1. En el menú Ver, haga clic en Más vistas.
2. En la lista Vistas, haga clic en Hoja de tareas y, a continuación, en Aplicar.
3. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Costo.
4. En el campo Costo fijo, cambie el valor de cada tarea cuyo costo fijo haya cambiado.
ACTUALIZAR LOS COSTOS REALES DIARIAMENTE

Puede realizar un seguimiento de los costos reales diariamente utilizando las vistas de Project que
dispongan de campos de fase temporal. Debido a que se puede indicar información de un día
concreto en la programación, las vistas con campos de fase temporal permiten mantener el
proyecto actualizado diaria o semanalmente. Por ejemplo, se puede indicar lo que ha costado
cada tarea cada uno de los días que ha durado.
Project actualiza automáticamente los costos reales de una tarea a medida que progresa, según el
método de acumulación que haya definido. Primero debe desactivar la actualización automática
de los costos reales y luego, si desea indicar un costo real propio para una asignación de recurso,
podrá hacerlo cuando el trabajo restante sea cero.
> Para actualizar los costos reales diariamente
1. En el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Cálculo.
2. Desactive la casilla de verificación Microsoft Project siempre calcula los costos reales.
3. Haga clic en Aceptar.
4. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas
6. En el menú Formato, seleccione Detalles y, a continuación, haga clic en Costo real.
7. Para indicar los valores reales de una tarea, seleccione la columna del día que desee y escriba un valor
en el campo de la tarea.
Para indicar los valores reales de una asignación de recurso, seleccione la columna del día que
desee y escriba un valor en el campo del recurso.
ACTUALIZAR EL TRABAJO RESTANTE EN UNA TAREA

A medida que realiza un seguimiento del progreso de una tarea, puede que observe que hay más o
menos trabajo restante en una tarea del que Project ha calculado. En otras palabras, puede que
observe que la tarea va a durar más o menos de lo previsto.
Por ejemplo, supongamos que ha indicado una estimación inicial de 30 horas de trabajo en una
tarea. Cuando se hayan realizado 20 horas de trabajo en la tarea. debe especificar 20 horas de
trabajo real. Project calcula el trabajo restante en 10 horas.
Sin embargo, descubre que esta tarea sólo necesita 5 horas más para completarse. Cambie el
trabajo restante de 10 a 5 horas y Project recalculará el trabajo total en 25 horas (el trabajo real
permanece constante).
> Para actualizar el trabajo restante en una tarea

2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Trabajo.
3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver el campo Restante.
4. En el campo Restante de la tarea que desea actualizar, escriba el valor de trabajo restante que desee.
Project recalcula el trabajo total necesario para completar la tarea y muestra el nuevo valor del
trabajo total en el campo Trabajo.
INSERTAR UNA DIVISIÓN ENTRE EL TRABAJO REAL Y EL TRABAJO RESTANTE

Project inserta una división automática entre el trabajo real y el trabajo restante de una tarea. De
forma predeterminada, la división es invisible en el Diagrama de Gantt puesto que no hay
ninguna interrupción entre el trabajo real y el trabajo restante. Si algunos recursos han
interrumpido su trabajo en una tarea y necesita reprogramar el trabajo restante para una fecha
posterior, puede crear una interrupción entre el trabajo real y el trabajo restante de una tarea
moviendo la parte restante de la tarea.
> Para insertar una división entre el trabajo real y el trabajo restante
2. En la parte del diagrama de la vista, coloque el puntero sobre la parte incompleta de la tarea que desea
dividir.
3. Arrastre la barra de tareas hacia la derecha para dividir la tarea de forma que una parte de la misma
comience más tarde.
No arrastre la parte finalizada de la tarea. Si lo hace, moverá toda la tarea.
REPROGRAMAR EL TRABAJO SIN COMPLETAR, PARA QUE COMIENCE EN LA

FECHA ACTUAL
Si desea asegurarse de que no hay ningún trabajo programado para fechas que ya han pasado,
puede reprogramar el trabajo no completado para que comience en la fecha actual en las tareas
seleccionadas o en todo el proyecto. Esto puede ser útil si el proyecto va retrasado con respecto a
lo programado y desea que refleje con precisión la cantidad de trabajo que es necesario realizar
para completarlo.
La reprogramación del trabajo restante puede quitar las delimitaciones de tareas. Por ejemplo, si
una tarea tiene una delimitación Debe finalizar el y la reprogramación del trabajo restante en la
tarea desplaza la fecha de fin más allá de la fecha de delimitación, Microsoft Project redefínirá la
delimitación a Lo antes posible. Si existiesen otras delimitaciones de tarea que deseara conservar,
tendría que reprogramar el trabajo restante manualmente.
En el caso de tareas que están parcialmente finalizadas, Project divide automáticamente la tarea
en trabajo realizado y trabajo restante. La reprogramación del trabajo restante en una tarea
parcialmente finalizada puede crear una interrupción entre las dos partes de la tarea, que
aparecería en el Diagrama de Gantt como una tarea dividida.
> Para reprogramar el trabajo sin completar para que comience en la fecha actual
2. En el campo Nombre de tarea, seleccione las tareas que desee reprogramar.
Si desea reprogramar todo el trabajo restante del proyecto, no seleccione ninguna tarea.
3. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Actualizar proyecto.
4. Haga clic en Reprogramar trabajo restante desde y, a continuación, escriba la fecha a partir de la cual
desea reprogramar todo el trabajo restante.
5. Para reprogramar todo el proyecto, haga clic en Proyecto completo.
Para reprogramar solamente las tareas seleccionadas, haga clic en Tareas seleccionadas.
EVALUAR LA VARIACIÓN ENTRE LOS DATOS REALES Y LOS PREVISTOS

Al crear un plan previsto y actualizar la programación, puede comparar el plan previsto con el
progreso real para identificar las variaciones. Las variaciones advierten acerca de las áreas del
proyecto que no se están desarrollando como estaba planeado. A continuación se muestran
algunas variaciones que deben buscarse al comparar la programación actualizada con el plan
previsto:
• Las tareas que no comienzan ni finalizan en su debido momento.
• Las tareas que no progresan al ritmo esperado.
• Las tareas que precisan más o menos trabajo del programado.
• Las tareas que cuestan más o menos que lo estimado.
A medida que el proyecto progresa, puede identificar las variaciones de los costos comparando
los costos previstos con los costos programados. Los costos programados reflejan la cifra del
último costo del proyecto. Puede utilizar esta información para realizar una estimación de los
costos y observar los posibles desfases en los costos antes de que se agraven.
Las variaciones en la programación pueden ser tanto favorables como desfavorables,
dependiendo del tipo y la gravedad de la variación. El hecho de que una tarea empiece o termine
antes de lo programado, por ejemplo, es normalmente una buena noticia, pero también puede
indicar que los recursos no están asignados de la forma más eficaz. Las variaciones se pueden
observar mediante las líneas de progreso, que representan visualmente el progreso del proyecto.
También puede realizar un análisis del valor acumulado para identificar variaciones de costos,
como la diferencia entre los costos estimados y los costos reales de una tarea. El análisis del valor
acumulado mide el resultado del proyecto. Indica qué cuantía del presupuesto se debería haber
gastado, en vista de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la
tarea, asignación o recurso.
Cuando encuentre variaciones en la programación o en los costos, dispondrá de muchas formas
de realizar ajustes para acomodar las diferencias entre las estimaciones originales y el progreso
real. Teniendo esto en cuenta puede, por ejemplo:
• Ajustar las vinculaciones entre tareas.

• Asignar horas de recursos adicionales.
• Reasignar los recursos.
• Eliminar o combinar algunas tareas.
• Ajustar el presupuesto.
• Aumentar las estimaciones de la duración de tareas.
• Posponer las fechas límite.
8.10. VISUALIZACIÓN LÍNEA DE PROGRESO DEL PROYECTO

Si desea crear una representación visual del progreso del proyecto, puede mostrar líneas de
progreso en el Diagrama de Gantt. Las líneas de progreso conectan las tareas que están en
curso o que deberían haber comenzado con una línea vertical que representa la fecha de
progreso. Las tareas completadas o programadas para que comiencen después de la fecha de la
línea de progreso no se encuentran conectadas con la línea de progreso.
Al conectar la línea de progreso con una tarea individual, aparece una V alargada inclinada hacia
un lado. Si la V señala a la derecha, significa que la tarea va por delante de la programación. Si
señala a la izquierda, significa que la tarea va retrasada con respecto a la programación. Si en vez
de parecerse a una V la línea aparece totalmente recta y vertical, significará que la tarea progresa
según la programación. La longitud de la V indica el adelanto o el retraso de la tarea en relación
con la fecha en que se ha establecido la línea de progreso.
Al ver la línea de progreso es posible determinar rápidamente si el proyecto progresa o no según
lo programado. Hágase la siguiente pregunta: ¿hay más V hacia la derecha o hacia la izquierda?
Es posible ver varias líneas de progreso a la vez. Para ello, puede insertarlas manualmente o
verlas como intervalos establecidos automáticamente.
x Para mostrar las líneas de progreso en el proyecto
2. En el menú Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuación, haga clic en Líneas de progreso.
3. Haga clic en la ficha Fechas e intervalos.
4. Active la casilla de verificación Mostrar siempre la línea de progreso actual.
5. Para mostrar el progreso respecto a la fecha de estado del proyecto, haga clic en la fecha de estado del
proyecto.
Para mostrar el progreso respecto a la fecha actual, haga clic en En la fecha actual.
6. Para mostrar el progreso según un plan previsto, haga clic en Plan previsto bajo Mostrar líneas de
progreso en relación con el.
VER CAMPOS DE LÍNEA DE BASE

Cuando se establece una línea de base, Project copia los datos de los campos programados
actualmente en los campos de línea de base. El mejor método para realizar un seguimiento es
comparar los datos previstos con los datos reales o actuales. Sin embargo, antes de hacerlo puede
que desee mostrar y revisar los datos de la línea de base.

> Para ver los campos de línea de base
1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento
2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Más tablas.
3. En la lista Tablas, haga clic en Línea de base y, a continuación, elija Aplicar.
COMPARAR LAS ESTIMACIONES DE LA LÍNEA DE BASE CON LOS DATOS REALES

La esencia de controlar el progreso radica en comparar las estimaciones originales previstas con
los datos reales recopilados durante el proyecto. Si se observan diferencias, o variaciones, entre
los datos previstos y los reales, se podrá juzgar hasta qué punto se ha desviado el progreso real
del plan original. La evaluación de estas variaciones permite realizar los ajustes necesarios para
que el proyecto siga su curso.
> Para comparar las estimaciones de la línea de base con los datos reales
2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Variación.
DETERMINAR SI LAS TAREAS ESTÁN COMENZANDO Y FINALIZANDO SEGÚN EL
PLAN
Para que el proyecto se desarrolle de acuerdo con la programación, es necesario asegurarse de
que, en la medida de lo posible, las tareas comiencen y terminen a tiempo. Por supuesto que
siempre habrá tareas que no comiencen o terminen a tiempo, o duren más de lo previsto. Es
importante encontrar lo antes posible aquellas tareas que se desvíen del plan previsto, de modo
que se puedan ajustar las dependencias entre tareas, reasignar recursos o eliminar algunas tareas
para cumplir las fechas límite.
Para poder consultar la información de variación es necesario haber guardado una línea de base.
> Para determinar si las tareas están comenzando y finalizando según el plan
2. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Variación.
3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver los campos de variación.
DETERMINAR SI LAS TAREAS CUESTAN MÁS O MENOS DE LO PRESUPUESTADO

Si administra los costos del proyecto, va sea mediante la asignación de costos fijos a las tareas o
la asignación de salarios a los recursos, probablemente le interese averiguar si las tareas
acumulan un costo superior al presupuestado. Al llevar un control exhaustivo de los costos del
proyecto, podrá detectar con antelación los costos que se desvíen de lo previsto y ajustar su
programación o su presupuesto en consecuencia.
Una vez introducidos los costos de las tareas y los recursos y asignados los recursos a las tareas,
Project calcula el costo del trabajo de cada recurso, el costo total de cada tarea y recurso, y el
costo total del proyecto. Todos estos costos se consideran costos programados o estimados. Los
costos programados reflejan la cifra del último costo a medida que el proyecto progresa. Project
calcula también los costos restantes. El costo restante es el costo programado menos el costo real.
> Para determinar si las tareas cuestan más o menos de lo presupuestado

2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Costo.
3. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver los campos Costo total y Costo previsto.
4. Compare los valores de los campos Costo total y Costo previsto.
4. Para conocer la variación del costo, consulte el valor del campo Variación.
8.11. ANALISIS VALOR ACUMULADO ( avac )

ANALIZAR LOS COSTOS DEL PERÍODO TRANSCURRIDO
Cuando desee comparar el avance esperado con el avance real hasta la fecha de las tareas que
tengan recursos asignados, realice un análisis de valor acumulado. Este análisis es un método
para medir el progreso del proyecto. Indica qué cuantía del presupuesto se debería haber gastado,
en vista de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea,
asignación o recurso. Al valor acumulado se le denomina también costo presupuestado del
trabajo realizado (CPTR).
POR QUÉ DEBE REALIZARSE EL ANÁLISIS DEL VALOR ACUMULADO
Cuando se realiza un análisis del valor acumulado, se obtienen respuestas fiables a preguntas
clave como "¿Queda dinero suficiente en el presupuesto para completar el proyecto ?" y "¿Queda
tiempo suficiente en la programación para terminar el proyecto a tiempo?" Los indicadores del
valor acumulado expresan el progreso del proyecto en términos de costo y programación. Si
desea saber si se quedará sin dinero antes de completar el trabajo en el proyecto (o si se va a
generar un excedente presupuestario), una de las formas de encontrar la respuesta es realizar
un análisis del valor acumulado.
CÁLCULO DEL VALOR ACUMULADO

CRTR: consulte el costo real del trabajo realizado (CRTR)
Para realizar cada tarea, el análisis del valor acumulado utiliza tres valores fundamentales: el
costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), el costo real del trabajo realizado (CRTR) y
el costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR).
• El CPTP es la porción del costo que se planea gastar en una tarea entre la fecha de comienzo y
la fecha de estado. Por ejemplo, la cuantía total presupuestada para una tarea de 4 días de
duración, (comenzando un lunes) es de $ 100.000 . Si se establece la fecha de estado en el
miércoles próximo, el costo presupuestado del trabajo programado será de $ 75.000
• El CRTR es el costo total real derivado de la realización del trabajo en una tarea durante un
período dado. Por ejemplo, si de una tarea de 4 días de duración se deriva un costo de $ 35.000
durante cada uno de los primeros 2 días, el CRTR de este período será de $ 70.000 , pero el CPTP
seguirá siendo de $ 50.000
• El CPTR es el porcentaje del presupuesto que se debería haber gastado en un porcentaje dado
del trabajo realizado en una tarea. Por ejemplo, si en dos días se ha completado el 60% del
trabajo en una tarea, puede esperar haber gastado el 60% del presupuesto total de la tarea, o $
60.000
De estos tres valores fundamentales, se deducen varios otros valores clave.
Los más comunes y útiles son:
8.12. FORMULAS Y VARIACIÓN DE COSTOS Y PROGRAMACIÓN
• Variación de costo (VC) que es la diferencia entre el costo estimado de una tarea y su costo
real.
VC = CPTR – CRTR
• Variación de programación ( VP ) que es la diferencia entre el progreso real y el progreso

programado de una tarea en términos de costo.
8.13. FORMULAS Y VARIACIÓN DE COSTOS Y PROGRAMACIÓN
VP = CPTR – CPTP
• Índice de rendimiento de costos ( IRC ) que es el resultado de dividir los costos

presupuestados entre los costos reales.
IRC = CPTR/CRTR.
• Índice de rendimiento de la programación ( IRP ) que es el resultado de dividir el trabajo

realizado entre el trabajo programado.
IRP = CPTR/CPTP
INTERPRETAR EL VALOR ACUMULADO

Los indicadores de valor acumulado aparecen como variaciones o como relaciones. Los
indicadores de valor acumulado que son variaciones, como variación de costo, pueden ser
positivos o negativos. Una variación positiva indica que va adelantado con respecto a la
programación o por debajo del presupuesto. Las variaciones positivas pueden permitir la
reasignación de dinero y recursos de tareas o proyectos con variaciones positivas a tareas o
proyectos con variaciones negativas.Una variación negativa indica que va retrasado con respecto
a la programación o por encima del presupuesto. Si una tarea o un proyecto tiene una variación
de costo ( VC ) negativa, puede que tenga que aumentar el presupuesto o aceptar márgenes de
beneficio reducidos.
Los indicadores de valor acumulado que son relaciones, como el índice de rendimiento de costos
( IRC ) y el índice de rendimiento de la programación ( IRP ), pueden ser mayores que 1 o
menores que 1. Un valor que es mayor que 1 indica que va adelantado con respecto a la
programación o por debajo del presupuesto. Un valor que es menor que 1 indica que va retrasado
con respecto a la programación o por encima del presupuesto. Por ejemplo, un IRP de 1,5
significa que sólo se ha utilizado el 67% del tiempo planeado para completar una parte de una
tarea en un período de tiempo determinado, y un IRC de 0,8 significa que se ha gastado un 25% a
más de lo presupuestado para un período de tiempo determinado. Puede mostrar estas cantidades
del valor acumulado en Project:
• Costo real del trabajo realizado (CRTR)
• Costo presupuestado al finalizar (CPF)
• Costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR)
• Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP)
• Variación de costo (VC)
• Costo estimado al finalizar (CEF)
• Variación de programación (VP)
• Variación al finalizar (VAF)
Puede calcular estas cantidades del valor acumulado:
• Índice de rendimiento de costos ( IRC)
• IRC acumulado
• Índice de rendimiento de programación ( IRP )
CUÁNDO UTILIZAR LA TABLA VALOR ACUMULADO
En Project, la tabla Valor acumulado muestra, en términos de costos de recursos, el porcentaje de
cada tarea completado realmente. También puede utilizar la tabla Valor acumulado para prever si
la tarea finalizará con arreglo al presupuesto o por encima o por debajo de éste, según los costos
en que se ha incurrido a medida que avanza la tarea. Por ejemplo, si la tarea está ejecutada al
50% y el costo real hasta la fecha es de $ 200 mil, puede ver si $ 200 mil es más, menos o lo
mismo que el 50% del costo previsto o presupuestado.
> Para analizar los costos del período transcurrido con la tabla Valor acumulado
2. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Más tablas.
3. En la lista Tablas, haga clic en Valor acumulado y, a continuación, elija Aplicar.
4. Arrastre la barra de división hacia la derecha para ver todos los campos de valor acumulado.
También puede ver los datos de valor acumulado diariamente.
> Para ver los datos de valor acumulado diariamente
1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas .
2. En el menú Formato, haga clic en Estilos de detalle y, a continuación, en la ficha Detalles de uso.
3. En la lista Campos disponibles, para cada campo que desee mostrar, haga clic en el campo y elija
Mostrar.
4. Al lado de la lista Mostrar estos campos, haga clic en las flechas Mover hasta que los campos se
ordenen como desea.
INTERPRETAR EL VALOR ACUMULADO costos $

8.14. ANEXO FORMULAS :

AVANCE FISICO Y FINANCIERO INDICADORES
Otros indicadores de control utilizados en el avance del proyecto, son los que a continuación se

definen :
1. ACTIVIDADES CRITICAS EJECUTADAS
IACE = [ 6 ( dur. act. criticas ejecutadas ) / 6 ( dur. act. criticas total ) ] *100
2. ACTIVIDADES PROGRAMADAS EJECUTADAS
IAPE = [ 6 ( dur. act. ejecutadas ) / 6 ( dur. act. total ) ] * 100
3. ACTIVIDADES PROGRAMADAS ADELANTADAS
IAPA = [ 6 ( dur. act. adelantadas ) / 6 ( dur. act. totales ) ] * 100
4. ACTIVIDADES PROGRAMADAS ATRASADAS
IAPR = [ 6 ( dur. act. atrasadas ) / 6 ( dur. act. totales ) ] * 100
5. INDICE DE COMPARACIÓN
IC = [ 6 ( dur. act. adelantadas )/ 6 ( dur. act. atrasadas ) ] * 100
Si : IC > 1 significa proyecto adelantado, Si : IC < 1 significa proyecto atrasado, ideal IC = 1
6. INDICE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS
IANP = [ 6 ( dur. act. no programadas )/ 6 ( dur. act. totales ) ] * 100 ideal < 1 %
7. INDICE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS
IANPE = [ 6 ( dur. act. no programadas y ejecutadas ) / 6 ( dur. act. no programadas ) ] * 100
8. INDICE DE SITUACIÓN FINANCIERA
ISF = ( DR/ DP ) * ( CP/ CR )
Ejemplo : Un proyecto tiene una duración planificada de 40 días a un costo de $ 2.000.000 . Al

ejecutarse el proyecto, éste se demora sólo 30 días a un costo de $ $ 1.500.000. El índice de
situación financiera del proyecto será :
ISF = ( 30 DIAS/ 40 DIAS ) * ( $ 2.000.000 / $ 1.500.000 ) = 1 Ideal ISF = 1

DEFINICIÓN DE ALGUNOS TERMINOS COMUNES EN

PROYECTO
x ACUMULACION DE COSTOS : FORMA DE ASIGNAR LOS COSTOS A LAS TAREAS. ESTOS SE PUEDEN ACUMULAR AL
x
PRINCIPIO O FINAL DE LA TAREA O PRORROTEAR DE ACUERDO AL AVANCE DEL PROYECTO.
AREA DE TRABAJO : CONJUNTO DE ARCHIVOS DE PROYECTOS, QUE PUEDEN SER ABIERTOS EN FORMA
x
SIMULTANEA.
CALENDARIOS : PERMITE DEFINIR DIAS Y HORAS EN QUE LOS RECURSOS HUMANOS Y FISICOS ( PERSONAS Y
x
EQUIPOS) SE ENCUENTRAN DISPONIBLES PARA (O DEBEN EN EL PROYECTO) TRABAJAR.
x
CALENDARIO BASE : ESTE SE APLICA A TODOS LOS RECURSOS DEL PROYECTO.
x
CALENDARIO DE RECURSOS : ESTE SE APLICA A RECURSOS ESPECIFICOS.
CONSOLIDACIÓN : ES UNA OPCIÓN DEL PROGRAMA QUE PERMITE “COMBINAR” LA INFORMACIÓN DE VARIOS
x
PROYECTOS.
CONTRAER : EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, ES EL PROCESO DE “OCULTAR” UNA TAREA BAJO UNA “TAREA
x
RESUMEN” DE MODO QUE SOLO SE “VEA” LA TAREA RESUMEN.
COSTOS FIJOS : SON LOS COSTOS QUE PERMANECEN CONSTANTES Y SON INDEPENDIENTE DE LA DURACIÓN DE LA
x
TAREA.
COSTOS VARIABLES : SON LOS COSTOS QUE VAN AUMENTANDO A MEDIDA QUE AVANZA O PROGRESA EL
x
PROYECTO.
DEGRADACION : EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, ES EL PROCESO DE APLICAR UNA “SANGRÍA” A UNA TAREA
x
PARA MOSTRAR UNA RELACIÓN “JERARQUICA” CON LA TAREA DE ORDEN SUPERIOR.
DELIMITACIONES : SON LAS RESTRICCIONES DE PLANIFICACIÓN APLICADAS A “TAREAS INDIVIDUALES” QUE
x
AFECTAN A LAS FECHAS DE COMIENZO Y FIN DE LAS TAREAS.
DIAGRAMA PERT : ES LA REPRESENTACION GRAFICA DE LAS “RELACIONES” ENTRE TAREAS LAS CUALES SON
x
REPRESENTADAS COMO “CUADROS” QUE CONTIENEN INFORMACIÓN RELATIVA A LA TAREA.
DIAGRAMA GANTT : ES UNA REPRESENTACION GRAFICA DE LA “PROGRAMACION” DEL PROYECTO EN FORMA DE
x
“BARRAS” LAS CUALES REPRESENTAN LA DURACION DE CADA TAREA (LOGITUD DE LA BARRA).
DURACION : ES LA CANTIDAD DE TIEMPO REQUERIDO PARA TERMINAR UNA TAREA. UNA DURACION PUEDE SER
DADA EN TIEMPO DE TRABAJO (EL TIEMPO NO LABORABLE NO ES INCLUIDO) O EN TIEMPO GLOBAL ( INCLUYENDO
x
TIEMPO LABORABLE Y NO LABORABLE).
ESCALA TEMPORAL : ES LA UNIDAD DE TIEMPO QUE UTILIZA LA PROGRAMACION DEL PROYECTO MOSTRADO EN
PANTALLA. LA ESCALA TEMPORAL CONTIENE DOS UNIDADES DE MEDIDAS: ESCALA TEMPORAL PRONCIPAL Y
ESCALA TEMPORAL SECUNDARIA. LAS ESCALAS TEMPORALES SE UNEN CON DIFERENTES COMBINACIONES, COMO
x
MESES, SOBRE SEMANAS, SOBRE DIAS, O DIAS SOBRE HORAS, ETC.
ESQUEMA : ES UNA OPCION DE FORMATO EN LA PRESENTACION DEL DIAGRAMA DE GANTT EN LA QUE SE
ESTABLECE UNA ESTRUCTURA JERARQUICA PARA EL PROYECTO. EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, SE LE APLICA
UNA “SANGRIA” A LAS TAREAS DE DETALLE (SUBTAREAS) QUE SE “SUMERGEN” BAJO UN NIVEL SUPERIOR, LAS
x
TAREAS GENERALES ( TAREAS RESUMEN).
EXPANDIR : ES EL PROCESO QUE HACE “VISIBLE” TODAS LAS TAREAS DETALLES QUE SE ENCUENTRAN BAJO UNA
x
TAREA RESUMEN.
FILTRO : ES UNA HERRAMIENTA QUE REVISA EL PROYECTO PARA ENCONTRAR LAS TAREAS O RECURSOS QUE
CUMPLEN CON UNO O VARIOIS CRITERIOS DETERMINADOS. LAS TAREAS O RECURSOS QUE CUMPLEN CON EL
x
CRITERIO SON LISTADAS DESTACADAS.
HITO : ES UNA TAREAS QUE REPRESENTA LA FINALIZACIÓN DE UNA FASE IMPORTANTE DEL PLAN DEL PROYECTO.
x
SIEMPRE LA DURACION DE UN HITO ES DE CERO (0d).
INFORMACION PLANIFICADA : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS DEL
x
PROYECTO BASADO EN EL PLAN ORIGINAL ANTES QUE SE PONGA EN MARCHA LA PROGRAMACION.
INFORMACION PROGRAMADA : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS DEL
PROYECTO PARA TAREAS FUTURAS, BASANDOSE EN INFORMACIÓN OFRECIDA POR EL USUARIO UNA VEZ QUE SE HA
x
INICIOADO LA PROGRAMACION DEL PROYECTO.
INFORMACION REAL : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS PARA TAREAS
x
QUE HAN COMENZADO BASANDOSE EN INFORMACIÓN INTRODUCIDA POR EL USUARIO.
LINEA DE FECHA : ES UNA LINEA VERTICAL DISCONTINUA MOSTRADA POR EL DIAGRAMA DE GANTT QUE
REPRESENTA LA FECHA DEL COMPUTADOR COMO LA FECHA DE HOY INTRODUCIDA EN LA FICHA ”PROYECTO” DE LA
x
OPCION RESUMEN.
METODO DEL CAMINO CRITICO ( CRITICAL PATH METHOD, CPM) : ES EL PROCESO QUE DETERMINA LAS FECHAS
DE COMIENZO Y DE FIN DE TAREAS INDIVIDUALES CREANDO UN CAMINO CRITICO ( ORUTA CRITICA) PARA EL
x
PROYECTO.
ORGANIZADOR : ES UN CUADRO DE DIALOGO CON FICHAS QUE SE UTILIZA PARA COPIAR UTILIDADES
PERSONALIZADAS EN OTROS ARCHIVOS DE PROYECTOS, COMO PRESENTACIONES, TABLAS, INFORMES,
x
CALENDARIOS, FICHAS O MACROS.
PLAN LINEA BASE : ES EL PLAN ORIGINAL DEL PROYECTO. SERVIRA PARA COMPARAR EL AVANCE DEL PROYECTO
CON SU LINEA BASE.
x PLANTILLA : ES UN FORMATO DE ARCHIVO DE MSPROJECT QUE SE PUEDE UTILIZAR PARA NUEVOS PROYECTOS. EN
ESTA PLANTILLA SE INCLUYE LAS TAREAS Y LA INFORMACION DE RECURSOS, OPCIONES PERSONALIZADAS Y EL
FORMATO.
x PLANTILLA GLOBAL : ES UNA ARCHIVO QUE CONTIENE LAS UTILIDADES POR OMISION Y PERSONALIZADAS QUE
PUEDE UTILIZAR MSPROJECT INCLUYENDO PRESENTACIONES, TABLAS, INFORMES, BARRAS DE HERRAMIENTAS,
MENUS Y MACRO TAMBIEN CONTIENE LAS OPCIONES ESPECIFICADAS CON LA OREDENES OPCIONES. EN MSPROJECT
x
LA PLANTILLA SE LLAMA GLOBAL.MPT.
x
TAREA PREDECESORA : ES UNA TAREA QUE DEBE PRECEDER A OTRA.
x
PRESENTACION : FORMATOS QUE SON UTILIZADOS PARA INTRODUCIR Y MOSTRAR INFORMACION DE PROYECTOS.
PRESENTACION COMBINADA : SE MUESTRA UNA PRESENTACION EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PANTALLA Y OTRA
EN LA PARTE INFERIOR. LA PRESENTACION DE LA PARTE INFERIOR MUESTRA INFORMACION DETALLADA DE LA
x
TAREA O RECURSO QUE SE SELECCIONA EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PANTALLA.
PROGRAMACION DEPENDIENTE DE RECURSOS: ES UNA TIPO DE PROGRAMACION EN LA QUE LA DURACIÓN, LA
x
FECHA DE COMIENZO, Y LA FECHA FINAL DE UNA TAREA DEPENDE DE LA CANTIDAD Y UTILIZACIÓN DEL RECURSO.
PROGRAMACION DE DURACION FIJA : ES UN TIPO DE PROGRAMACION EN LA QUE LA DURACION DE UNA TAREA
ESPECIFICA ES INDEPENDIENTE DEL TRABAJO DEL RECURSO. ES DECIR, EL NUMERO DE RECURSOS NO INCIDE EN LA
x
DURACIÓN DE LA TAREA.
PROMOCIONAR : ES EL PROCESO QUE DESPLAZA UNA TAREA DETALLE A UN NIVEL SUPERIOR, LLEVANDOLA A LA
x
IZQUIERDA.
RECURSOS : LA GENTE, GRUPOS DE PERSONAS, MATERIAL , EQUIPOS O FACILIDADES REQUERIDAS PARA EJECUTAR
UNA TAREA. LOS NOMBRES DE TODOS LOS RECURSOS UTILIZADOS EN UN PROYECTO SE ALMACENA ENL “ FONDO DE
x
RECURSOS”.
REDISTRIBUCION DE RECURSOS : ES EL PROCESO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS ENTRE RECURSOS
ASEGURANDO QUE EL USO MAXIMO DE UN RECURSO NUNCA EXCEDA EL NUMERO MAXIMO DE UNIDADES
x
DISPONIBLE DE ESE RECURSO.
SOBREASIGNACION : SE PRODUCE CUANDO SE ASIGNAN MAS TAREAS A UN RECURSO DE LAS QUE PUEDE LLEVAR A
CABO EN EL TIEMPO DE TRABAJO DISPONIBLE. LA UTILIZACIÓN DEL RECURSO EXCEDE LA CANTIDAD MÁXIMA DE
x
UNIDADES DEL RECURSO.
SUBPROYECTO : ES UN PROYECTO ENLAZADO OTRO PROYECTO POR UNA TAREA EN COMUN. CON SUBPROYECTOS,
SE PUEDE DESCOMPONER UN GRAN ARCHIVO DE PROYECTO EN ARCHIVOS DE PROYECTOS MAS PEQUEÑOS Y
x
MANEJABLES.
x
SUBTAREAS : ES UNA TAREA DETALLE QUE SE ENCUENTRA SUBORDINADA A UNA “TAREA RESUMEN”.
x
SUCESORA : ES UNA TAREA QUE LE SIGUE A OTRA TAREA.
TAREA REPETITIVA : ES UNA TAREA QUE TIENE LUGAR A INTERVALOS REGULARES DURANTE EL PROYECTO, COMO
x
UNA REUNION SEMANAL O UNA INSPECCIÓN MENSUAL, ETC.
TAREAS CRITICAS : SON AQUELLAS TAREAS QUE SI SE RETRASAN PROVOCAN UN RETRASO EN EL PROYECTO. SI SE
REDUCE LA DURACION DE UNA O VARIAS TAREAS DEL CAMINO CRITICO EL PROYECTO TERMINA ANTES. LAS
x
TAREAS CRITICAS SOLO SE ENCUENTRAN EN EL CAMINO CRITICO.
TAREAS DE RESUMEN : SON TODAS LAS TAREAS GENERALES QUE TIENEN TAREAS SUBORDINADAS (SUBTAREAS).
LAS TAREAS RESUMEN OFRECEN UNA ESTRUCTURA ESQUEMATIZADA QUE IDENTIFICA LAS GRANDES FASES DEL
x
PROYECTO. CADA NIVEL DE SANGRADO REPRESENTA UN NIVEL ADICIONAL DE DETALLE PARA LA TAREA.
TIEMPO DE ADELANTO : ES LA CANTIDAD DE SUPERPOSICIÓN ENTRE LA FINALIZACIÓN DE UNA TAREA Y EL
x
COMIENZO DE UNA TAREA SUCESORA.
TIEMPO DE POSPOSICION : ES LA CANTIDAD DE RETRASO ENTRE LA FINALIZACION DE UNA TAREA Y EL COMIENZO
x
DE SU SUCESORA.
x
UNIDAD : ES UN RECURSO SIMPLE ASIGNADO A UNA TAREA.
VINCULAR : ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ESTABLCE LA SECUENCIA DE LAS TAREAS DE UN PLAN DE
PROYECTO. LA LINEA QUE UNE LAS BARRAS DE GANTT DE LAS TAREAS VINCULADAS RECIBE EL NOMBRE DE “ LINEA
DE VINCULO”. *****
FIN
ASAASSS
BIBLIOGRAFÍA
• MANUAL DE USUARIO MICROSFT PROJECT 2000

Microsoft , año 2005-2006
• FINANZAS EN ADMINISTRACION
J.F. Weston y E.F. Wrigham , edición Universidad de Chile Facultad de Economía 2003
• PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
Nassir Zapag y Reinaldo Zapag, Editorial U de Chile, año 1984. Escuela de Economía y Administración
• GESTIÓN DE PROGRAMACIÓN Y COSTOS DE PROYECTOS PROJECT
Microsoft Ms-Project, Microsoft edición año 2000
• MANUAL DE PROYECTOS Y NEGOCIOS
Daniel Henríquez Santana, Librería Universitaria, año 2003 U de Chile
• CONTABILIDAD BASICA
Bosch y Vargas , año 1984.
• EDICION INFORMATICA USUARIOS
Leasing Andino, edición año 1997
• PARADIGMA EN ADMINISTRACIÓN
Facultad de Economía y Administración Universidad de Chile, año 1995
• GESTION BANCARIA
Joaquín López Pascual y Altina Sebastián González, editorial Mc-GrawHill, año 1999
• PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain, Universidad de Chile F. Economía y Administración
Año 1998
***

EVAPRO1-3 Completo PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

EVAPRO1-3 Completo PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

INGENIEROS Relatores

> DHS E LECTRICIDAD AVANZADA y GESTIÓN TECNICA

DANIEL HENRIQUEZ SANTANA

Otros Textos de Estudios del Autor

DISEÑO, PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTO ELÉCTRICO

FALLAS EN INSTALACIONES ELECTRICAS BT POR CALIDAD DE LA ENERGÍA

ORGANIZACIÓN, MANEJO Y VENTAS PARA SERVICIO TÉCNICO

MÉTODO FÁCIL, QUE LO AYUDARÁ A EVALUAR PRO YECTOS E INVERSIONES QUE

MANUAL DE CONSULTA DE PROYECTOS y NEGOCIOS. 10 Casos resueltos

Proximamente consulte por otros libros a publicar :

Hoy en día, el avance tecnológico, desarrollo y crecimiento sostenido de

Tras un resultado atractivo y de expectativas para los intereses económico del

Finalmente, a nivel de fase ejecución o puesta en marcha del proyecto , siempre

Entonces, para que la Empresa sea eficiente y competitiva en su mercado

Microsoft Excel y Microsoft-Project son las herramientas para la gestión

Las ventajas de estas aplicaciones computacionales. son facilitar la evaluación

Disponer además, de Informes para la Gerencia que permitan la toma de

En resumen el objetivo general de éste Texto de Estudio es principalmente

2. PREPARACIÓN DE FLUJO DE CAJA

4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

5.7. Concepto de tarea critica..............................................................................................................97

6. GESTION DE RECURSOS Y HORARIOS

7. PROGRAMACIÓN Y CARGAS DE TRABAJO

8. SEGUIMIENTO y CONTROL DE AVANCE DEL PROYECTO

8.11. Análisis del Valor acumulado de Costos ( AVAC ) ....................................................................168

La Empresa : Un Macro Proyecto

El ciclo operacional de la empresa

1.2. ETAPAS de un PLAN DE NEGOCIOS o proyectos

Es la forma tipica, de como se debe presentar un proyecto o negocio al

Resumen ejecutivo ( resultados del plan )

1.4. PROYECTOS NUEVOS DE EXPANSIÓN Y REEMPLAZO

)Proyectos y Negocios en la Empresa

)sector : Electricidad Industrial

AREA AREA AREA AREA

AREA AREA AREA AREA

1. COMPRA o REEMPLAZO EQUIPOS DE PRODUCCION

TIPOS DE PROYECTOS Y SU CICLO OPERACIONAL

1.5. ¿ POR QUÉ SE DEBEN EVALUAR LOS

LA EMPRESA ES UN PROYECTO QUE TIENE 3 FASES FUNDAMENTALES :

CAPITAL = ACTIVO – PASIVO

Las definiciones básicas de éstos conceptos, son las siguientes :

ACTIVOS : FIJOS, NOMINALES Y CIRCULANTES

PASIVO : DEUDA A CORTO Y LARGO PLAZO

CAPITAL : PATRIMONIO DE LA EMPRESA

ACTIVOS FIJOS : MAQUINAS, EQUIPOS, MOBILIARIO, ETC.

¿Porqué se debería aceptar el proyecto A y rechazar el proyecto B ?

Ventas 1000 1200 800 900

FLUJO $ (900) 700 500 (900) 450 550

SI EL COSTO DE CAPITAL DE LOS PROYECTOS

- EL PROYECTO A (aporta con ) = $ 149

¿ Qué sucede con el estado de resultado de una Empresa, al introducir

CUENTAS ESTADO DE RESULTADO

VENTAS 5.000 5.000

RESULTADO 800 800

PROYECTO 149 (36)

UTILIDAD $ $ 949 $ 764

x ACEPTAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO A,

.. Si el balance general de la empresa es...

ACTIVO 10.000 PASIVO 9.200

TOTAL $ 10.000 TOTAL $ 10.000

BALANCE GENERAL A BALANCE GENERAL B

ACTIVO 10.149 PASIVO 9.200 ACTIVO 10.000 PASIVO 9.236

TOTAL $ 10.149 TOTAL $ 10.149 TOTAL $ 10.000 TOTAL $ 10.000

VPa = 1.000 [ 1_ + 1_ + _1__ ]