Cuadro Comparativo método PERT-CPM

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Materia: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Unidad 2: REPRESENTACIÓN DE PROYECTOS

MEDIANTE UNA RED

DOCENTE: ING. EDUARDO FRANCO AUSTRIA

Alumnos:
YARIDALIA ACOSTA ESCOBAR 15IIN114
JOSE IGNACIO RUBIO SANTOS 15IIN072
JOSE ANTELMO HERNANDEZ TOMAS 15IIN042
LUIS ALBERTO LOPEZ CASTILLO 15IIN163

DIEGO HERNANDEZ MARTINEZ 15IIN118

5°to 22/09/2017
 Cuadro Comparativo método PERT-CPM

Índice

HISTORIA DEL MÉTODO ...................................................................................................................... 3

TIEMPO QUE MANEJA EL MÉTODO (DETERMINÍSTICO O PROBABILÍSTICO) ........ 4
OBJETIVO DEL MÉTODO ............................................................................................................ 5
FÓRMULAS QUE SE UTILIZAN .................................................................................................. 6
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MÉTODO ............................................................... 6
NOMENCLATURA .......................................................................................................................... 7
ACTIVIDADES EN EL MÉTODO ................................................................................................. 8
APLICACIONES .............................................................................................................................. 8
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................. 11
CONCLUSIONES INDIVIDUALES. .............................................................................................. 11
ANEXOS........................................................................................................................................... 14
EJEMPLO DEL MÉTODO PERT ................................................................................................ 14
EJEMPLO DEL MÉTODO CPM ................................................................................................. 16
PAGINAS CONSULTADAS EN INTERNET ................................................................................ 18
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................... 19
 Cuadro Comparativo método PERT-CPM
MÉTODO PERT (PROGRAM EVALUATION MÉTODO CPM (CRITICAL PATH
AND REVIEW TECHNIQUE) METHOD)
El método PERT (Program Evaluation and Review
Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen
de las diversas actividades integrantes de los proyectos del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas Estados Unidos de América, por un centro de investigación
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y buscando el control y la optimización de los costos de
actualmente se utiliza en todo el programa espacial. Se utiliza operación mediante la planeación adecuada de las

HISTORIA DEL para controlar la ejecución de proyectos con gran número de actividades componentes del proyecto (William F.
MÉTODO actividades desconocidas que implican investigación, Raborn, 1957).
desarrollo y pruebas. Es como de manera sencilla se puede
analizar la importancia que a lo largo del tiempo esta técnica
ha tenido, y más allá de eso la fama de la misma, logrando
imponerse por encima de otras herramientas que en su tiempo
fueron igualmente populares (William F. Raborn, 1957).

Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos Con CPM, los tiempos de las actividades son
o estocásticos. determinísticos.
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• Considera que la variable de tiempo es una variable • A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. utilizan para controlar y monitorear el progreso.

TIEMPO QUE • El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la • Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos
MANEJA EL suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
MÉTODO la ruta crítica. cambiando la asignación de recursos.
(DETERMINÍSTICO
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las • Considera que las actividades son continuas e
O
PROBABILÍSTICO) actividades son independientes, (una suposición fuertemente interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las parámetros del momento oportuno del inicio de la
varianzas de las actividades en la ruta crítica. actividad.
• Considera tres estimativos de tiempos: • Considera tiempos normales y acelerados de una
 Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el determinada actividad, según la cantidad de recursos
desarrollo de la actividad transcurre de forma perfecta. aplicados en la misma.
En la práctica suele acudirse al tiempo récord de
desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo
tiempo en que una actividad de esas características
haya sido ejecutada.
 Tiempo más probable (m): Duración que ocurre
cuando el desarrollo de la actividad transcurre de
forma normal. En la práctica suele tomarse como
el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad
de iguales características.
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 Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando

el desarrollo de la actividad transcurre de forma
deficiente, o cuando se materializan los riesgos de
ejecución de la actividad.

El objetivo principal es determinar la duración de un

El objetivo es de controlar los tiempos de ejecución de las
proyecto, entendiendo éste como una secuencia de
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales y
OBJETIVO DEL actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las
dentro de los tiempos disponibles.
MÉTODO actividades tiene una duración estimada.
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Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración promedio, también conocido cómo
tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir de las estimaciones como:
𝒂 + 𝟒𝒎 + 𝒃
𝑻𝒆 =
𝟔
Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El cálculo de esta medida de
dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa.
FÓRMULAS QUE
SE UTILIZAN 𝒃−𝒂
𝝈=
𝟔
Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus estimaciones tal cómo se muestra a
continuación:
𝒃−𝒂
𝝈=( )²
𝟔

Fases para la planificación de un proyecto con PERT. Para utilizar el método CPM se necesita seguir los
1. Identifique las actividades y duración específica. siguientes pasos:
2. Estimar el tiempo estimado (duración promedio) y la  Definir el proyecto con todas sus actividades
varianza. principales.

PASOS PARA LA 3. Diagrama de red.  Establecer relaciones entre las actividades.

CONSTRUCCIÓN 4. Calculad la red.  Dibujar un diagrama conectando las diferentes
DEL MÉTODO 5. Calculo de la varianza, desviación estándar y actividades en base a sus relaciones de precedencia.
probabilidades.  Definir costos y tiempos estimados para cada
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6. Establecer el cronograma. actividad.

 Identificar la trayectoria más larga del proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear,
supervisar y controlar el proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representación de cada

 Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente
desarrollo de la actividad transcurre de forma perfecta. notación :
 Tiempo más probable (m): Duración que ocurre
cuando el desarrollo de la actividad transcurre de
forma normal.
 Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando
el desarrollo de la actividad transcurre de forma Dónde:
NOMENCLATURA deficiente, o cuando se materializan los riesgos de IC: Inicio más cercano, es decir lo más pronto que puede
ejecución de la actividad. comenzar la actividad.

 Tij = es la variable aleatoria asociada a la duración de TC: Término más cercano, es decir lo más pronto que
la actividad (i; j). puede terminar la actividad.
IL: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que pude
comenzar la actividad sin retrasar el término del
proyecto.
TL: Término más lejano, es decir, lo más tarde que pude
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terminar la actividad sin retrasar el término del

proyecto.

La primera fase corresponde a identificar todas las Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus
actividades que intervienen en el proyecto, sus instantes de comienzo y finalización sin modificar la
interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la duración total del proyecto. La concatenación de
ACTIVIDADES EN
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar actividades críticas es el camino crítico. En una actividad
EL MÉTODO
respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales siguen crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de
inmediatamente esta finalice. Además, deberán relacionarse comienzo, y la fecha más temprana de finalización coincide
los tiempos estimados para el desarrollo de cada actividad. con la fecha “last” de la actividad. La holgura total es 0.

 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. El método es aplicable en tareas tales como:
 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.  Construcción.
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del  Estudios económicos.
proyecto.  Planeación de carreras universitarias.
APLICACIONES  Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas  Censos de población.
cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del  Estudios técnicos, etc.
proyecto completo.
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 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por

la secuencia de actividades críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades
no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse
(en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se
vea retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del
proyecto, señala las actividades que hay que forzar.
 Nos da un proyecto de coste mínimo.
Cuadro Comparativo método PERT-CPM
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CONCLUSIÓN

Los métodos PERT y CPM nos lleva a la conclusión de poder determinar cuál es la ruta
crítica más corta que al momento de estar planteando dicho problema con el cual se quiere
llegar a soluciones factibles y que tengas menos costos o bien nos puede predecir las horas
probables de demora que se pueden presentar en cada actividad. Del proyecto

El método PERT (Project Evaluation and Review Techniques) es un algoritmo basado en la

teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final de la
aplicación de este algoritmo será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá
conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su
criticidad.

CONCLUSIONES INDIVIDUALES.
Estos métodos nos ayudan a encontrar cuales son las posibles rutas más económicas en la
administración del proyecto y sin tener actividades que se puedan empalmar en las misma y
nos dice que ninguna actividad puede comenzar si haber se terminado una antes de otra. Y
no tener demoras de tiempo

YARIDALIA ACOSTA ESCOBAR

conclusión: en todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones

administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la coordinación, la dirección y
el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organización.. Finalmente, el PERT
y el CPM proporcionan la herramienta ideal para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Tanto de empresas públicas, como privadas
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JOSE ANTELMO HERNANDEZ TOMAS

LUIS ALBERTO: Estos métodos (PERT y el CPM) son una herramienta que permite
estimar el tiempo más corto en el que es posible completar un proyecto es el método de la
ruta crítica o del camino corto. Al identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades
que componen el proyecto, y así decidir cuál debe empezar antes y cual debe seguir
después, estos métodos son de gran importancia para resolver algunos tipos de proyectos de
la manera más corta y de una manera mas rápida.

DIEGO HERNANDEZ MARTINEZ:

Dichos métodos nos ayudan

Cuadro Comparativo método PERT-CPM
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ANEXOS

EJEMPLO DEL MÉTODO PERT

El banco Visa debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones, en la zona norte, con el
objetivo de brindar una atención especializada a sus clientes; el director debe preparar un
informe detallado de la labores y el tiempo de cada uno para el traslado, incluyendo ruta
crítica y estimaciones de tiempo, para lo cual el director ha desarrollado un proyecto de 11
actividades.

SOLUCION: Tras obtener los datos “a”, “m” y “b”, comenzamos a calcular “t” y la
varianza
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Por consiguiente diseñamos la re del proyecto, la cual es como sigue:

Duración del proyecto = 23 días

Tal como se puede observar la ruta crítica está compuesta por 5 actividades reales, la suma
de la varianza de esta ruta es: Σ = 1 + 0,111 + 0,444 + 4 + 0,25 = 5,805
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EJEMPLO DEL MÉTODO CPM

Determine la ruta crítica para la red del proyecto que se muestra en la figura 6.40.Todas las
duraciones están en días.
Paso adelantado

Los cálculos muestran que el proyecto puede completarse en 25 días.

Cálculos de paso adelantado y paso retrasado para el proyecto.

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Los cálculos correctos siempre terminarán con ∆1= 0. Los cálculos pueden hacerse
directamente en la red.

Aplicando las reglas para determinar las actividades críticas, la ruta es 1→2→4→5→6, la
cual, como se esperaba, abarca la res desde el inicio (nodo 1) hasta la terminación (nodo 6).
La suma de las duraciones de las actividades criticas [(1,2), (2,4), (4,5) y (5,6)] es igual a
duración del proyecto (= 25 años). Observe que la actividad (4,6) satisface las dos primeras
condiciones para una actividad critica (∆4 = □4 = 13) y (∆6 = □6 = 25) para no la tercera (∆6 -
□4 ≠D46). De ahí que la actividad es no crítica (Taha, Hamdy A. 2012).
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PAGINAS CONSULTADAS EN INTERNET

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BIBLIOGRAFÍA

Frederick S. Hillier, G. J. (1981). Introducción a la Investigación de Operaciones. México, D.F.: Mc

Graw Hill.

Taha, H. A. (2012). Investigacion de Operaciones. México: Pearson Educación.

 Gido, J. y Clements, J. (2009). Administración exitosa de proyectos (3ª edición).

México: Cengage Learning, p. 18.

 11. Burke, R. (2001). Project Management. Planning and Control techniques (third
Edition). Great Britain: Wiley and Sons, p. 2.

 12. Render, B. y Heizer, J. (1996). Principios de administración de operaciones.

México: Prentice Hall Hipanoamericana, p. 550.