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UNIVERSIDADE SALVADOR – UNIFACS

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS


SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FERNANDO FERNANDEZ PALMA


EMANOEL FERREIRA MEIRELLES

GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA


ITIL V3
IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE
CASO REAIS

Salvador
2008

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FERNANDO FERNANDEZ PALMA
EMANOEL FERREIRA MEIRELLES

GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA


ITIL V3
IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE
CASO REAIS

Orientado por: Prof. Carlos Silveira

Salvador
2008

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TERMO DE APROVAÇÃO

FERNANDO FERNANDEZ PALMA


EMANOEL FERREIRA MEIRELLES

GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA


ITIL V3
IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE
CASO REAIS

Monografia apresentada a UNIFACS,


como requisito para a obtenção do Título
de Bacharel em Sistemas de Informação.

BANCA EXAMINADORA

Carlos Silveira

(Prof. Carlos Silveira, Orientador) - UNIFACS

(Prof. Luiz Augusto Morais, Examinador) – UNIFACS

(Jefferson Santos Nascimento, Examinador) – Projeto IPRAJ

3
Salvador, 27 de Novembro de 2008
4
Agradeço a Deus pelas oportunidades Acadêmicas e Profissionais, a meu pai, Walter
Palma, por ter me inspirado brilhantemente e motivado a seguir carreira nos estudos e
trabalho específicos que sigo hoje; a minha mãe, Maria Tereza, que me premiou com as
primeiras habilidades essenciais como profissional e como homem: a postura, a
educação. A meu irmão, Rodrigo Palma, e família, por serem a minha base, que me traz
segurança, companhia e motivação às minhas conquistas.

Agradeço a minha Namorada, Daniela Oliveira, por ter sido compreensiva em abrir mão
de momentos em que podíamos nos divertir juntos, em função da minha vida acadêmica
e profissional, neste ano de importância e crescimento para mim. A meus amigos, por
me proporcionarem instantes de diversão que re-carregam minha energia em momentos
que estou - realmente - necessitando dela.

Ao meu orientador, que se tornou um grande amigo, Carlos Silveira, por ter sempre
palavras motivantes e generosas para embalar meus estudos e vida profissional. Ao
Prof. Luiz Augusto, pela participação e ensinamentos. A meu colega de projeto,
Emanoel Meirelles, pela troca de conhecimentos, acumulados durante o trabalho. A
Edson Vaz, meu superior imediato, por ter dado apoio na ultima semana de minhas
atividades de conclusão de curso, compreendendo e assumindo riscos da minha ausência
temporária. Não menos importante, agradecer ao colega Jefferson Nascimento, que
assumiu minhas atividades durante o mesmo período. Por ultimo, agradecer pela
companhia dos colegas da minha empresa, Avansys, que me proporcionam um
ambiente de trabalho agradável e prazeroso, contribuindo para a escolha de um dos
estudos de caso deste trabalho.

Fernando Fernandez Palma

5
Agradeço primeiro a Deus por ter me dado a vida e por sempre ter me dado forças, a
meu pai, Manoel Ventura Meirelles, que continua torcendo e sempre me acompanhando
mesmo de longe; a minha mãe, Emilia Sonia, a quem eu devo tudo que conquistei ate
hoje. A minha irmã, Bianca Rodrigues, ao meu filho, Gabriel Meirelles, mesmo sendo
tão pequeno, por compreender minha ausência, e a toda minha família, por serem meu
alicerce, meu porto seguro.

Agradeço a minha esposa, Adriana Souza Portugal, por sempre estar ao meu lado, por
toda a compreensão e por sempre me dar forças e nunca ter me deixado pensar em
desistir. A toda a minha família de amigos, inclusive os que não estão mais aqui, por
estarem sempre perto, pelos conselhos e por toda a força.

Ao meu orientador e amigo, Carlos Silveira, por todo o incentivo. A meu colega de
projeto, Fernando Palma, por toda a paciência e empenho na elaboração desse trabalho.
Por ultimo, agradecer a equipe de TI da GDK S/A, por toda a ajuda na implantação da
central de serviços e dos demais processos ITIL..

Emanoel Ferreira Meirelles

6
Resumo
Este trabalho apresenta uma abordagem ao Gerenciamento de Serviços de Tecnologia
da Informação, baseado na Biblioteca das boas práticas da ITIL. Dois estudos de Casos
reais são utilizados para obter uma avaliação do que já é e o que pode ser
implementado, alinhado ao estudo destas boas práticas. O trabalho busca Introduzir ao
Gerenciamento de Serviços em TI, conceitos de Governança de TI, panaroma atual e
desafios da Gestão de TI. Além disso, introduzir às praticas da ITIL da Versão 3, com
foco voltado aos processos que serão exercitados nos estudos de Caso.

Palavras Chave: Gerenciamento de Serviços de TI, ITIL, Governça de TI, Central de


Serviços.

Abstract
This monograph presents an Information Technology Service Management approach,
oriented by the ITIL Library good practices. Two study cases will be used to get an
assessment of what is and what could be implemented, aligned with good practices
study. The monograph achievement is to introduce to the IT Service Management, IT
Governance issues, current panorama, and IT Management challenges. Also, introduce
to the ITIL practices of Version 3, with focus at the process that will be exercised at the
study cases.

Key-words: IT Service Management, ITIL, IT Governance, Service Desk.

7
8
“Está sendo crescentemente reconhecido que a informação
é o recurso estratégico mais importante que uma
organização tem para gerenciar. São os serviços de TI que
fornecem a base de qualidade para que seja possível
coletar, analisar, produzir e distribuir informação dentro
de uma organização. É essencial que todos reconheçam
que Serviços da Tecnologia de Informação são ativos
cruciais, estratégicos e organizacionais dentro da
organização e é por isso que as organizações devem
prover níveis apropriados de investimento em recursos de
suporte, entrega e gerenciamento de seus serviços críticos
de TI, assim como os sistemas de TI que o suportam.
Entretanto, estes aspectos de TI são normalmente
ignorados ou somente observados superficialmente dentro
das Organizações.”

Tradução de um trecho do livro ITILV3 Intro Overvie,


Copyright ITSMF Ltd, 2007, página 4.

9
LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Alinhamento entre TI e Negócio. Pag. 18


Figura 02 – O que é Gerenciamento de Serviços de TI. Pag. 26
Figura 03 – Arquitetura de um processo segundo a ITL Pag. 28
Figura 04 – Estrutura de um processo Pag. 30
Figura 05 – Livro Service Strategy Pag. 36
Figura 06 – Livro Service Design Pag. 37
Figura 07 – Livro Service Transiction Pag. 37
Figura 08 – Livro Service Operation Pag. 38
Figura 09 – Livro Service Transiction Pag. 38
Figura 10 – Livro Official Introduction To The Itil Service Lifecycle Pag. 39
Figura 11 – Estrutura de uma Central de Serviços Pag. 46
Figura 12 – Central de Serviços Local Pag. 46
Figura 13 – Central de Serviços Centralizada Pag. 47
Figura 14 – Central de Serviços Virtual Pag. 48
Figura 15 – Central de Serviços do IPRAJ Pag. 51
Figura 16 – Ciclo de Vida de um Incidente Pag. 61
Figura 16 – Escalonamento de Incidentes Pag. 62
Figura 17 – Gerenciamento de Incidentes do IPRAJ Pag. 66
Figura 18 – BDCE do Avansol. Fonte: Sistema Avansol Pag. 79
Figura 19 – Registro de Problemas do Avansol. Pag. 80
Figura 20 – Chamados Solucionados por Erros Conhecidos Pag. 82
Figura 21 – Chamados que Geraram Problemas Pag. 82
Figura 22 – Chamados solucionados por erros conhecidos x Incidentes que Pag. 83
Geraram Problemas
Figura 23 – Diferença entre as quantidades de Chamados Pag. 85
Figura 24 – Estrutura de um Catálogo de Serviços Pag. 89
Figura 25 – Software de Inventário 1. Pag. 96
Figura 26 – Exemplo do gerenciamento de licenças de software Pag. 96
Figura 27 – Central de Serviços da GDK Pag. 102
Figura 28 – Tela de abertura de Chamado Pag. 103

10
Figura 29 – Tela de acompanhamento de Chamado Pag. 104
Figura 30 – Tela de atendimento de Chamado Pag. 105
Figura 31 – Criticidades dos incidentes GDK Pag. 106
Figura 32 – Alinhamento de TI com o Negócio IPRAJ Pag. 107
Figura 33 – Alinhamento de TI com o Negócio IPRAJ Pag. 107

11
1. Introdução ............................................................................................................. 14
2. Os Principais Desafios da TI ............................................................................... 18
2.1. Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do Negócio .......... 18
2.2. Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos.......................... 21
2.3. O Negócio Depender de TI.............................................................................. 22
2.4. Redução de Custos e Riscos ............................................................................ 22
2.5. Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI) ................................ 24
2.6. Manter a Segurança da Informação ................................................................. 25
3. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI ............................................. 26
3.1. Processos ......................................................................................................... 27
3.2. Serviço ............................................................................................................. 31
3.2. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI ................. 33
4. Importância de usar boas práticas ...................................................................... 34
4.1. Importância da ITIL............................................................................................ 35
5. Introdução a ITIL................................................................................................. 37
5.1. Os livros da ITIL, V3 ...................................................................................... 38
5.2. Perspectiva Histórica ....................................................................................... 44
5.3. Os Processos e Funções da ITL V3 ................................................................. 45
A seguir, são listados os principais Processos e funções da Biblioteca da ITIL V3.
Em destaque, estão os processos que serão abordados neste trabalho: .................. 45
6. Dois Estudos de Caso baseados em Processos da ITIL .................................... 47
6.1. O IPRAJ : uma análise da estrutura e processos implantados ..................... 47
6.2. A central de Serviços ......................................................................................... 48
6.2.1. Estruturas de centrais de serviços ..................................................................... 51
Central de Serviços Local ........................................................................................... 51
Central de Serviços Centralizada................................................................................ 52
Central de Serviços Virtual......................................................................................... 53
6.2.2. indicadores propostos ....................................................................................... 54
6.2.3. A central de Serviços no projeto IPRAJ ........................................................... 55
6.2.3.1. Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento do
IPRAJ ......................................................................................................................... 59
6.2.4. Os benefícios da implantação de uma Central de Serviços .............................. 62
6.2.5. Desafios Encontrados ....................................................................................... 65
6.3. Gerenciamento de Incidentes ........................................................................... 66
6.3.2. Ciclo de Vida de um incidente ......................................................................... 68
6.3.3. Escalonamento de Incidentes............................................................................ 69
6.3.4. Priorização de um incidente ............................................................................. 70
6.3.5. Informações Importantes no registro de um incidente ..................................... 71
6.3.6. Indicadores Propostos ....................................................................................... 72
6.3.7. O processo de Gerenciamento de Incidentes no projeto IPRAJ ....................... 72
6.3.7.1. Status dos Incidentes .................................................................................... 74
6.3.7.2. Priorização dos Incidentes ............................................................................ 75
6.3.7.3. Os indicadores e acordos de nível de serviço do Processo de Gerenciamento
de Incidentes no IPRAJ .............................................................................................. 76
6.3.8. Os benefícios da implantação do Processo de Gerenciamento de incidentes... 79
6.3.9. Desafios Encontrados ....................................................................................... 82
6.4. A Base de Dados de Erros Conhecidos ............................................................ 84
6.4. 1. A Base de Dados de Erros Conhecidos no sistema do projeto IPRAJ ............ 87
6.4.2. Os benefícios da implantação de uma Base de Dados de Erros Conhecidos ... 90

12
6.4.3. Desafios Enfrentados ........................................................................................ 94
6.5. A GDK : o antes e o depois da implantação de processos e funções ............. 96
6.5.1. Situação Encontrada e Proposta ....................................................................... 97
6.6. Gerenciamento de Catálogo de Serviços ........................................................ 98
6.6.1. Indicadores Propostos ..................................................................................... 100
6.6.1. O catalogo de Serviços do Setor de Tecnologia da GDK............................... 100
6.6.2. Os benefícios do Gerenciamento de Catálogo de Serviços ............................ 101
6.6.3. Desafios Encontrados ..................................................................................... 102
6.6. Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços .................................... 103
6.7. O Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços na GDK ............ 105
6.7. Benefícios do Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços ............. 108
6.8. Desafios Encontrados ........................................................................................ 109
6.9. A Central de Serviços da GDK....................................................................... 110
6.10. O alinhamento de Ti com o Negócio dentro dos Estudos de Caso.................. 117
7. Conclusão ............................................................................................................ 119
8.Referências ........................................................................................................... 123

13
1. Introdução

A área de Tecnologia da Informação (TI) deixou de ser um simples provedor de


Tecnologia para se tornar um provedor de Serviços e, em alguns casos, um Parceiro
Estratégico. TI tem ganho grande importância dentro do ambiente de negócio, o que
tem contribuído para que este setor supere a idéia de entrar em isolamento dentro da
empresa. TI hoje é desafio de Negócio e não de tecnologia. Se a TI dentro de uma
empresa, está sendo encarada simplesmente como um desafio tecnológico, é bem
provável que ela esteja beneficiando-se pouco do que a tecnologia da informação
pode trazer de vantajoso. É por isso que sua utilização em cada organização ainda
depende muito do nível de Maturidade, tanto do Setor de TI, como da própria
organização.

As empresas em um nível inicial de Maturidade vêm TI como uma despesa,


admitindo seu uso apenas para controle e aumento de produtividade. Em um
segundo nível de maturidade, tecnologia é vista na como uma fonte para redução de
custos e controles dos processos. Já no terceiro nível, a dependência da organização
com o setor tecnológico é maior, porém o seu crescimento ainda é menor do que o
crescimento da empresa como todo. Os investimentos de TI são analisados ponto a
ponto de acordo com a necessidade do negócio. No quarto estágio de maturidade, a
organização vê a TI como um parceiro que pode ajudar no desenvolvimento de
novos negócios e principalmente melhorar os processos atuais. No quinto e ultimo
estagio de maturidade, a empresa encara TI como um diferencial competitivo, tanto
de processo, como a de tomada de decisão. Neste ultimo nível, a TI está alinhada
aos objetivos organizacionais e apta a explorar novas oportunidades de negócios.

É importante sedimentar que o valor da TI é proporcional ao nível de maturidade


Organizacional das Empresas. Para seu crescimento, é necessário que as empresas
percebam que TI faz parte do negócio. Não é possível obter ganho em marketing,
em operações, otimização de seus processos ou mitigação de riscos sem fazer uso
apropriado da tecnologia. A TI é um grande trunfo.

14
O Objetivo do trabalho é abordar o Gerenciamento de Serviços em TI com base na
Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação (Information Tecnologie
Infrastucture Libary) - ITIL, em sua terceira versão, buscando melhorar os processos
internos nos estudos de caso. Os objetivos do negócio são os nossos guias para
decidir que processos e mudanças tem prioridade. As boas práticas da ITIL são
definidas e utilizadas em casos reais, com o fim de demonstrar o poder que as
mudanças podem proporcionar a curto e/ou longo prazo. Nos capítulos
intermediários, o framework da ITIL será apresentado, assim como os conceitos
básicos de Gerenciamento de Serviços de TI. Já os capítulos finais, demonstram a
utilização deles dentro de empresas, na prática.

Se objetivo deste trabalho pudesse ser resumido em três tópicos em cascata, seriam
eles:

 Mostrar como alinhar os objetivos do negócio aos objetivos de TI.

 Mostrar como alcançar este resultado, construindo um modelo de


Gerenciamento de Serviços de TI.

 Buscar na Biblioteca da ITIL as melhores práticas para alcançar este modelo


Gerenciamento de Serviços de TI.

O esperado com o projeto deste trabalho é analisar e sempre que possível otimizar
os processos dentro dos estudos de casos apresentados, sempre priorizando os
processos e melhorias que trouxerem um maior resultado para o negócio. Para quem
usar este trabalho como referencia para estudos, ele se propões a responder questões
como:

 O que é Gerenciamento de Serviços de TI?

 O que é Alinhamento estratégico?

 Como alinhar os Serviços de TI aos objetivos do negócio?

 Quais são as vantagens de trabalhar orientado a Processos?

 Que pontos são importantes atingir com o Gerenciamento de Serviços de TI?

 Como atingir estes pontos?

15
 O que é ITIL?

 Como aplicar ITIL na pratica?

 Quais são os benefícios de utilizar um padrão?

 Quais são os desafios vividos por quem implementa a ITIL?

 Como mensurar a eficiência dos processos?

 Qual é o retorno de Investimento ao aplicar boas práticas na prática de fato?

 Como implementar um Modelo de Gerenciamento de Serviços de TI?

 Entre outras.

Dentro do mundo de TI, onde a complexidade vem aumentando com o passar dos
anos, uma biblioteca de Boas praticas como a ITIL é fundamental, por ter se tornado
a principal referência e por estar em constante evolução para atender as necessidades
de fornecimento de serviços. É preciso ter flexibilidade e agilidade para reagir às
falhas e aos imprevistos, assim como estar preparado para se antecipar a eles. Usar
esta ferramenta como apoio é a melhor maneira de evitar erros e dificuldades dentro
do mundo do IT Service Maneger (Gereneciemaneto de Serviços em TI). A roda já
existe, e tentar reimplementá-la, significa perda de tempo e dinheiro. O capitulo 4,
tem como objetivo aprofundar um pouco as razões e benefícios de utilização de boas
praticas. Os benefícios específicos da ITIL serão abordados dentro do subcapítulo
4.1.

Outro ponto importante que justifica a utilização da ITIL é a busca das empresas
pela certificação ISO 20.00. Busca que está se tornando uma tendência entre as que
prestam serviços de TI. A ISO 20.00 é o primeiro padrão de qualidade para o
Gerenciamento de Serviços de TI, e é baseado nas práticas da ITIL. A ISO, que
significa: Organização Internacional de Padronização (Internecional Organization
of Standardization), estipula normas que devem ser atendidas pela empresa que
pretendem obter a certificação. Esta aí a importância da biblioteca ITIL para
alcançar tal mérito.

16
O trabalho pode servir como material de estudos para Gerentes de Serviços,
consultores, estudantes ou profissionais de tecnologia de maneira geral, que estão
buscando a implantação ou melhoria de seus serviços dentro de uma organização.
Os livros da ITIL da versão 3 serão citados durante os capítulos como fontes de
informação ricas e como referência para idealizar metas, métricas e objetivos a
serem alcançadas, assim como comparar as boas práticas com a realidade dos
estudos de caso.

O capitulo 1, faz uma introdução ao papel da TI em um panorama atual. O capitulo


2, descreve os desafios que a área de tecnologia enfrenta para se adequar a este
contexto introduzido no capitulo 1. O capitulo 3 tem como objetivo abordar um
conteúdo de maneira geral relacionado aos conceitos de Gerenciamento de Serviços
em TI. O capitulo 4 apresenta a importância das boas práticas. O Capitulo 5,
introduz o conceito de ITIL, com foco nos processos que serão explorados nos
estudos de caso dos capítulos 6. Finalmente, o capitulo 6 é voltado para estudos de
caso reais de contratos de prestação de serviços que buscam implantação e
aprimoração dos seus processos com a ajuda das boas práticas da ITIL. Os autores
do trabalho, Fernando Palma e Emanuel Mendonça são os responsáveis diretos por
estes setores abordados nos estudos de caso, que servirão de laboratório durante a
elaboração do Modelo de Gerenciamento de Serviços de TI. Os capítulos 7 e 8
apresentam conclusão e referências, respectivamente.

17
2. Os Principais Desafios da TI

No cenário atual da tecnologia dentro das empresas abordado na introdução, a TI


precisa determinar quais serviços deve entregar para a organização tomando como
base o valor que este serviço representa para o negócio. Existe uma pressão maior
do que nunca perante o setor de TI, que está sendo acompanhado cada vez mais de
perto e os custos estão sendo cada vez mais medidos. Toda esta forte pressão é
convertida em desafios no trabalho de nossos profissionais. Na seqüência, serão
detalhados alguns destes desafios e pressões a serem vencidos.

2.1. Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do Negócio

Segundo Beal (2004), ter um entendimento claro da missão (razão de existir) e da


visão de futuro (aonde se quer chegar) é o primeiro passo para que se possa
desenvolver e implantar planos de ação na área de TI com menores riscos de
fracasso ou de resultados pífios.

Segundo Oliveira (2007) estratégia pode ser definida como: um caminho, ou


maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira
diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente.

O caminho definido por Oliveira deve ser o mesmo trilhado pelo setor de tecnologia
dentro da empresa. Para estar envolvido com a estratégia, a área de TI precisa estar
envolvida com a área de negócio. Da mesma forma, a área de negócios deve obter
informações claras e transparentes vindas do setor de tecnologia. TI não é mais uma
caixa preta. As decisões de investimento devem começar a levar em conta os
objetivos da empresa a curto e longo prazo. À boa prática desta responsabilidade
compartilhada pelo negócio e TI, é atribuído o conceito de Alinhamento Estratégico.

18
Figura 01- Alinhamento entre TI e Negócio.

Fonte: Dos Autores

Como demonstra a figura 1, antes TI apenas recebia os requisitos e tentava atendê-


los mantendo um afastamento em relação a área de negócio, como podemos
acompanhar na imagem. Assumindo esta posição, a chance de entregar uma solução
incorreta é grande. Já com a existência do Alinhamento Estratégico, TI está
diretamente envolvida com o Negócio, conhecendo os objetivos da organização e
compartilhando com transparência suas atividades e objetivos (ligados aos objetivos
do negócio). Nesta situação, a relação é de total confiança entre negócio o provedor
de Serviços de TI. Eles compartilham custos e riscos e tomam decisões juntos, pois
têm consciência da relação de interdependência para alcançar o sucesso.

Na biblioteca da ITIL V3, a expressão de alinhamento com negócio vai mais longe,
revertendo para “integração com o negócio”. Acima da necessidade de que TI
converse com o negócio, é recomendado que ela se integre com o negócio,
literalmente. Em seu livro de introdução “The Oficioal Introduction do the ITIL
Live Cicly”, os autores acrescentam que é preciso entender porque algo deve ser
feito, antes de pensar como. Entender do negócio é também ter chance de
identificar, selecionar e priorizar novas oportunidades de crescimento. Existe um
livro especifico da ITIL V3 para a estratégia do negócio, intitulado “Service
Strategy”.

19
Alguns Benefícios do Alinhamento estratégico:

● Maior valor agregado (entrega de valor) aos serviços e produtos oferecidos pela
empresa. Justamente porque os objetivos do negócio são bem compreendidos;

● Estimula o posicionamento competitivo da empresa;

● Uso otimizado dos recursos;

● Custos mais baixos, porque a eficiência administrativa é aperfeiçoada;

Existem muitas razões para a falta de alinhamento estratégico encontrado em


diversas empresas. As causas não são apenas ineficiências do setor de TI. Entre elas,
a falta definição dos requisitos de negócio, provocada pela dificuldade que clientes
têm em saber o que realmente querem. A própria diretoria na maior parte das vezes,
não faz um planejamento estratégico, portanto não tem segurança sob seus objetivos
com TI. Dai, surgem novas solicitações durante o decorrer das atividades. A
complexidade dos projetos é outro problema freqüentemente relacionado à falta de
cumprimento das necessidades. Os sistemas, que automatizam cada vez mais
processos dentro da empresa, e exigem cada vez mais confiabilidade,
disponibilidade, confidencialidade, entre outros requisitos de Qualidade,
Compilância e Segurança.

Existe também, a falta de definição de prioridades dos pedidos para o setor de


tecnologia, a grande lacuna de comunicação entre o setor de TI e o de negócios, a
falta de recursos humanos e financeiros. São, enfim, fatores dificultadores para
quem almeja o alinhamento estratégico e a busca da confiança do negócio no setor
tecnológico.

A TI precisa entender de negócio, assim como o negócio precisa saber se relacionar


e ter uma visão madura sobre a importância de tecnologia dentro da organização.
Eles já sobreviveram separados no passado, mas não hoje. Alinhamento estratégico
é um assunto repetitivo por natureza dentro do mundo atual de TI, mas não é
simples de ser absorvido e implementado. O fato de conhecê-lo não atribui
necessariamente a capacidade de reproduzi-lo, como um simples conhecimento
técnico, que pode ser experimentado e exercitado em atividades corriqueiras.

20
Alinhamento é um estágio. Estágio avançado, resultado de uma evolução da TI.
Existem barreiras de maturidade, capacidade e culturais dentro das empresas e de
seus profissionais, que precisam ser superadas para se chegar lá.

2.2. Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos

O desenvolvimento tecnológico é rápido e existem inúmeros fornecedores e


soluções disponíveis no mercado. Existem diferentes projetos, cada um com
necessidade de recursos específicos. TI enfrenta a necessidade, portanto, de investir
esforço em acompanhar mudanças e novas tecnologias demandadas para atender ao
negocio dentro da empresa. A curva de aprendizado dos profissionais tem que ser
muito rápida. Uma das alternativas é utilizar outsourcing (terceirização) de setores
especialistas para prover alguns dos serviços.

Gerenciar serviços terceirizados é um grande desafio de área de Tecnologia. É


comum, que sejam encontrados problemas como:

● maiores sistemas para cada negocio da empresa;

● necessidade de treinamento contínuo para manter a equipe atualizada;

● empresas globalizadas, com infra-estruturas diferentes para cada país;

● complexidade no controle de contratos;

O número grande de fornecedores dificulta a padronização dos processos dentro da


empresa, justamente pela falta de uma linguajem em comum entre contratados e
contratantes. Esta é uma vantagem em utilizar um framework para definição de uma
linguajem padrão como a ITIL. Este benefício de uma boa prática para padronização
de processos será abordado com mais detalhes no capítulo 5.

21
2.3. O Negócio Depender de TI

Como foi introduzido no capitulo 1, a Tecnologia e o negócio são inseparáveis no


cenário atual. A sobrevivência das empresas depende fortemente da disponibilidade
dos sistemas, da infra-estrutura como todo e dos serviços oferecidos pela TI. Ou
então a empresa literalmente para. Profissionais da área, já estão acostumados com
tipos de ocorrências como a cancelamento do dia de matricula de uma escola,
prejuízos de web sites, parada na produção de indústrias e até perda de vidas
humanas em hospitais, tudo conseqüente de ocasiões em que houve falta de
disponibilidade de um determinado serviço ou produto de TI.

Fora os fatos graves e extraordinários, é conveniente sedimentar que o bom


funcionamento do setor de tecnologia de qualquer empresa está fortemente ligado a
imagem desta empresa perante seus clientes. O usuário não é mais tão tolerante
como antes a indisponibilidade, por exemplo, da operação de vendas de websites.
Basta imaginar o que seria da imagem de empresas como Lojas Americanas, GOL
Linhas Aéreas, ou Submarino, se seus serviços via web ficassem inoperantes por
algumas horas.

Para qualquer empresa, o mercado é estritamente cruel em caso de percepção de


indisponibilidade dos serviços. Seria devastante o prejuízo em caso de um Banco,
indústria ou empresa de supermercados. Por isso que, normalmente, o custo
necessário para investir em uma estrutura de contingência redundante é, com folga,
inferior ao custo causado por um possível prejuízo em caso de indisponibilidade.

2.4. Redução de Custos e Riscos

Gerenciar custos não costuma ser uma tarefa nada agradável para quem trabalha
com tecnologia. É comum que os profissionais desejem dedicar seu tempo com
outras atividades, mais ligadas à área técnica e operacional, ou como imaginar novas
soluções tecnológicas, oportunidades e automatização de processos. Com certeza,

22
essa postura não é suficiente para que o negócio esteja satisfeito com o profissional
de TI.

A meta de TI, assim como qualquer setor dentro da empresa, é sempre fazer mais
por menos. Ou seja, prover a redução de custos e mitigação de riscos. Os
orçamentos estão cada vez mais apertados, e isso obriga aos processos de TI a
escolherem o portfólio de serviços, utilizando o mínimo possível de recursos. Como
TI não é visto como uma competência principal dentro da empresa, e sim como um
suporte ao negócio, normalmente as organizações não priorizam os investimentos
para os processos de TI. Assim, é criado este desafio para o setor de
desenvolvimento tecnológico, que se vê obrigado a trabalhar com um conjunto de
sistemas e infra-estrutura não adequados, correndo riscos pelos quais terá obrigação
de responder.

Balancear Custos e Riscos de TI é sem dúvida uma atividade complexa, e um dos


motivos é a falta de uma Gestão Financeira eficaz, que contabilize custos e
acompanhe o ROI (return of Investiment, Retorno de Investimento) de TI, para
ajudar a justificar os investimentos realizados. Como provar o ROI se nada está
sendo medido e documentado? Outra razão é a falta de Gestão de Mudanças, que
nada mais é do que a avaliação dos custos e impactos relacionados a cada mudança
solicitada. Faltam também metodologias padrões para o gerenciamento de projetos
dentro das empresas de TI, resultando em atraso de entrega e orçamento
infinitamente maior do que o previsto. Os gerentes simplesmente utilizam
metodologias a própria escolha, na escassez de uma ferramenta de trabalho padrão
para toda a empresa. Há também falta de gestão dos fornecedores e falta de recursos
humanos.

Diante a todas estas dificuldades, a TI é ainda responsável por baixar custos e riscos,
aumentando a qualidade e agilidade do desenvolvimento de tecnologia, mesmo que
pareça uma equação inviável e complexa de se conviver. Por isso, os profissionais
de TI devem estar cada vez mais amadurecidos na área de gestão, porque é a gestão
que ajuda a trabalhar com esta equação complexa.

23
2.5. Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI)

Como foi brevemente abordado na Introdução, é preciso conhecer as necessidades


do negócio para selecionar os projetos que trarão ganhos. Além disso, é necessário
demonstrar claramente este valor de Retorno para empresa, através de medições e
análises.

Este desafio está amplamente relacionado ao de balanceamento de custos e riscos,


tratado anteriormente, onde inclusive, o ROI foi referenciado. Em empresas com um
bom nível de maturidade, existe um alto investimento no setor tecnológico,
investimento este de grande importância estratégica para a organização como um
todo. Esta responsabilidade exige uma resposta precisa e eficiente dos profissionais
de TI. Mas, o que normalmente ocorre é que os projetos de TI, em sua maioria, são
mal gerenciados e o orçamento ultrapassa o valor previsto.

A falha na definição do escopo devido ao não alinhamento com os envolvidos do


projeto é um dos problemas que leva ao alto custo não esperado. A diretoria quer
uma ferramenta, mas não tem tempo para reunir, definir e desenhar como será essa
ferramenta. Outro problema é a falta do dimensionamento do tempo e dos recursos
necessários. Freqüentemente, encontramos projetos com um planejamento
inadequado. Ou seja, podemos chegar a uma conclusão em comum ao que foi vista
em balanceamento de custos e riscos: a falta de habilidade profissional no
Gerenciamento de Projetos.

Segundo Wyk (2006), o ROI não é um número; trata-se da compreensão dos custos
e benefícios de um determinado projeto. O ROI em tecnologia em uma organização
depende do ambiente tecnológico existente e de como os seus usuários utilizam a
tecnologia - maximizar o ROI é um processo contínuo baseado na evolução das
tecnologias e nas mudanças no ambiente dos negócios.

24
2.6. Manter a Segurança da Informação

As organizações de hoje estão necessitando de um grande nível de segurança na


mesma proporção que mais informações são manipuladas por sistemas de
informação. Crescentemente, as empresas têm que garantir e demonstrar níveis
aceitáveis de confidencialidade, disponibilidade e integridade da informação além
dos aspectos de legalidade e autenticidade. Existem diversas informações
manipuladas diariamente pelo setor tecnológico das empresas, como: identidade,
CPF, endereço residencial, senhas de acesso, informações bancárias, médicas e até a
rotina e horário de trabalho. A segurança da informação deve ser mantida por causa
do seu valor, ou pelo impacto da ausência dela; pelo impacto resultante de uso por
terceiros; pela ralação de dependência com sua atividade. TI tem que garantir com a
segurança das informações durante seu manuseio, armazenamento, transporte,
descarte, nos ativos físicos, tecnológicos e humanos que as custodiam.

Manter a segurança das informações no cenário atual é mais um dos grandes


desafios de TI, levando-se em conta o aumento das vulnerabilidades e ameaças. Um
dos motivos é a crescente necessidade de publicar e acessar informações via web,.
Daí, surge o espaço para ataques de hakers e entrada de novos vírus nas redes, além
da exposição das informações da empresa.

As normas NBR ISO/IEC 27001 e 17799 que são produzidas pela ABNT, definem
padrões e metodologias para ajudar as organizações a garantir a Segurança de dados.
É recomendável às empresas algum investimento em observar estas normas, para se
certificar do que precisa ser atingido para garantir uma segurança de informação
eficaz. Essas normas definem 133 modelos de controle que podem ser utilizados
pela organização.

25
3. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), e como ilustrado na figura 02, o Gerenciamento


de Serviços em TI é, de forma resumida, o gerenciamento da Integração entre pessoas,
processos e tecnologias, componentes de um Serviço de TI. O objetivo deste serviço é
Viabilizar e Integrar o Suporte de Serviços de TI focados nas necessidades dos clientes
e de modo alinhado a estratégia do negócio da organização, alcançando objetivos de
custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nível de serviços entre a área
de TI e a as demais áreas de negócio da Organização. Tal realidade, é independente do
tipo ou tamanho da organização, seja ela governamental, multinacional, um fornecedor
de serviços de TI por outsourcing, ou um ambiente de escritório com apenas uma pessoa
responsável pelos serviços de TI. Na definição da ITIL V3, Gerenciamento de Serviços
de TI é um conjunto de habilidades da organização para fornecer valor para o cliente em
forma de Serviços.

Figura 02 - O que é Gerenciamento de Serviços de TI.

Fonte: curso da tiexames (www.tiexames.com.br)

A biblioteca da ITIL V3 visualiza quatro elementos necessários para o Gerenciamento


de Serviços, conhecidos como os 4 P´s: Pessoas, Processos, Produtos (tecnologia) e
Parceiros, guiados pela estratégia do Negócio. O produto é reconhecido como a
ferramenta necessária para automatizar determinadas tarefas. Os parceiros também
foram introduzidos, devido a necessidade da presença de fornecedores para entregar

26
alguns dos serviços, o que não era tão necessário há dez anos. Na versão 3 da ITIL,
existe, inclusive, um processo direcionado no relacionamento com os fornecedores. A
ITIL não tem processos determinados para as pessoas, mais reconhece a importância
delas para aplicar o funcionamento dos serviços de TI.

3.1. Processos

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), Um processo é um conjunto de ações, atividades


e mudanças conectadas entre si, que permite conceber a interação entre diversos
departamentos que compõem uma organização. Um processo deve ter o máximo de
detalhamento possível e descrever o que cada atividade deve executar. Os
procedimentos de um processo não devem necessariamente iniciar e ser finalizados
dentro do mesmo departamento, podendo passar por dois ou mais durante seu ciclo de
vida.

É recomendável que as atividades de TI estejam desenhadas com uma orientação a


processos, em vez agrupá-las em departamentos hierárquicos. Dessa forma, a área de TI
pode obter melhorias em seus serviços prestados: a estrutura de processos contém um
excelente nível de análise, pois oferece uma visão ampla do comportamento gerencial,
mais integrado e abrangente. A estrutura da ITIL é orientada a processos.

Na definição da OGC (2007), correspondente a V3 da ITIL, um processo é um sistema


de ciclo fechado que fornece mudanças e transformações, buscando objetivos. O
processo usa o feedback para se auto-reforçar e auto-corrigir (ver imagem 04 processo
segundo a definição da ITIL V3).

Ainda dentro da concepção da ITIL, processos têm as seguintes características:

● Devem ser mensuráveis, deve ser possível medir sua performance: os gerentes gostam
de medir custos, qualidade e outras variáveis enquanto praticantes estão preocupados
com a produtividade e tempo de execução.

27
● Devem ter resultados específicos: a razão de existência de um processo é a entrega de
um determinado resultado. Este resultado deve ser identificado e consultado
individualmente, ou seja, cada processo deve ter sua razão(objetivo) particular.

● Um processo entrega resultado ao cliente: o objetivo de cada processo está


relacionado a um objetivo do cliente. O objetivo pode ser interno ou externo, mas
sempre deve atingir a expectativa do cliente.

● Responde a um determinado evento: o processo deve ser iterativo, e responde a um


determinado evento que funciona como um gatilho para acionar o seu inicio.

A ilustração abaixo demonstra a estrutura da relação entre processos segundo a ITIL,


conforme descrito:

Figura 03 – arquitetura de um processos segundo a ITL

Fonte: OGC (2007)

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), para que uma área de TI trabalhe orientada a
processos, deve existir o pressuposto de que os integrantes desta área trabalhem de
forma diferente. Alguns valores concebidos são o de trabalho em cooperação, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Basta imaginar que para que
um processo funcione, cada pequeno detalhe de seu ciclo seja responsabilizado a um

28
profissional de determinado departamento de TI, que deve atender a esta atividade com
eficácia e eficiência. Ou o processo irá falhar.

Podemos ver um exemplo da interação entre atividades na imagem 2: o processo de


Gerenciamento de Incidentes começa no Service Desk, é classificado pelo atendente,
gerenciado pelo Gerente de Incidentes. Caso não seja resolvido, encaminhado para o
setor de segundo nível de atendimento para ser analisado e diagnosticado. Caso não
exista um erro conhecido, é enviado para a equipe de gerenciamento de problemas para
ser investigado, por sua vez solicita uma mudança assim que encontra uma causa raiz. O
gerente de mudanças aprova a mudança que será feita sob a responsabilidade do gerente
de configuração. O gerente de problemas então adiciona a solução a Base de Dados de
Erros conhecidos, o atendente fecha o incidente e informa sua solução ao usuário. Todas
essas atividades fazem parte de um processo maior que é o tratamento da falha
inesperada em um Item de Configuração do usuário, seja esta falha categorizada como
software, hardware ou dúvida. Mais detalhes sobre estes processos e nomenclaturas
como a Base de dados de Erros conhecidos, serão descritos no Capítulo 4.

Como ilustra a figura 04, Um processo definido dentro da organização deve ter
entrada(s) e saída(s), para que possa ser atingido e medido o(s) objetivo(s). Da mesma
maneira, outros processos dependem da(s) saída(s) deste processo para poder atingir
seus objetivos. Para cada processo deve existir um responsável, como foi exemplificado
no ciclo do parágrafo anterior: o gerente de problemas é responsável pelo
gerenciamento de problemas. Desta maneira, o sucesso da atividade é atribuído a um
profissional, tornando o processo mais fácil de ser Gerenciado.

O processo é dividido por um determinado número de tarefas, e cada executante destas


tarefas recebe a denonimnação de função. Uma função pode ser preenchida por uma
pessoa (ator) ou pode também ser automatizada para uma determinada etapa do
processo. A execução das funções são controladas por regras que definem como deve
ser desempenhada. É indicado que seja utilizado o gerenciamento de performance, a fim
de acompanhar e melhorar o monitoramento das atividades processuais e constatar se as
regras estão sendo segundas assim como os objetivos estão sendo alcançados.

29
Figura 4 - Estrutura de um processo.

Fonte: Dos Autores.

Os processos abrangem os objetivos de TI que precisam ser alcançados, que por sua vez
devem estar alinhados aos objetivos do negócio. Ou seja, ao atingir os objetivos de TI,
os objetivos de negócio devem também ser alcançados. As atividades e procedimentos,
detalham o que e como deve ser feito para chegar ao objetivo.

30
3.2. Serviço

Segundo Uttal e Davidow (1991), Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes
e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial
de um bem ou serviço essencial. Existem outras diversas definições para serviço. Em
uma perspectiva prática, serviços de TI são uma combinação de hardware, software,
processos e pessoas que buscam como objetivo principal atender as necessidades do
cliente. Na ITIL, um serviço de TI é um ou mais sistemas de TI que habilitam um
processo de negócio. Em outros termos, o serviço de TI, é formado por um conjunto de
recursos de TI e não TI, que são mantidos por um provedor de TI, buscando alcançar os
objetivos de negócio da empresa.

Para a OGC (2007), um serviço significa a entrega de valor para os clientes, facilitando
os objetivos que os clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos.
Independente do significado que a empresa adota, a entrega de valor deve estar
diretamente envolvida ao objetivo de um serviço.

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), uma das características que diferencia um


serviço de um produto é o fato do cliente participar diretamente. Algumas outras
características são:

• A integibilidade dos serviços:

Um serviço não pode ser avaliado, apalpado, observado ou testado de qualquer outra
maneira, antes de ser adquirido.

• A indivisibilidade do serviço:

Significa que um serviço e seu prestador não podem ser separados. Isto implica que a
maneira que um serviço é percebido, sempre será associado a impressão que o cliente
tem da empresa provedora.

31
• A variabilidade do Serviço:

Advém da qualidade dos serviços prestados, os quais são inseparáveis das pessoas,
enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar.

32
3.3. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI

De acordo com Dugmore e Lacy (2006), os provedores de serviço usam o


Gerenciamento de Serviços para entregar maior qualidade de serviços e, ao mesmo
tempo, controlar os custos destes serviços

Ainda de acordo com os autores, quando é planejado e implementado o Gerenciamento


de Serviços, é importante:

 Focar nos processos e preocupações do negócio e não em tecnologia;

 Desenvolver os objetivos do negócio e metas de serviço bem definidas e


compreensíveis;

 Definir claramente regras e responsabilidades, incluindo fornecedores externos;

 Garantir que todos os gerentes e funcionários entendem e estão comprometidos


com suas regras;

 Definir os benefícios, de forma que eles possam ser medidos e realizados;

 Justificar o custo investido;

Estes pontos elencados por Dugmore e Lacy, são essenciais como guia de
implementação deste trabalho, pois são referências de onde se deve chegar. É
importante que, no decorrer dos estudos de caso, este sub-capítulo seja relembrado e
referenciado, comprovando que o planejamento da gestão de serviços está sendo
implementada.

33
4. Importância de usar boas práticas

Segundo Taylor (2007), o mundo de TI mudou drasticamente no passar das duas ultimas
décadas (período de existência da ITIL). O que não mudou, em todo este tempo, foi a
necessidade para nós, praticantes de gerenciamento de serviços, de aprender como as
melhores práticas evoluem e como elas suportam e influenciam o sucesso ou fracasso
dos nossos clientes.

Em um mundo de competitividade e de constantes mudanças é preciso que haja


eficiência nos serviços de TI, para evitar falhas e imprevistos, agilidade e flexibilidade
para reagir em alta velocidade às ocorrências de falhas ou interrupções nos serviços de
TI. Esta capacidade de reação é importante para minimizar os impactos causados por
interrupções de serviços de TI, conforme eventos descritos na tabela a seguir.

Tabela 01 - Impactos causados por interrupções de serviços de TI


Empresa Data Ocorrência
AT&T Abril de 1998 A atualização da versão do sistema prevista para
ser realizada em 06 horas, levou 26 horas. Custo
de US$ 40 milhões em descontos nas faturas de
serviço devido ao não cumprimento de acordos de
nível de serviço celebrados com os seus clientes
finais.
22 - 57 eBay Junho de 1999 Indisponibilidade durante 22 horas devido à falha
no sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5
milhões em receitas e declínio de 26% no valor
das ações.
Hershey´s Setembro de 1999 Falhas no sistema devido à estratégia de
implementação de nova versão. Custo não
estimado com atraso no envio de encomendas,
12% de redução nas vendas do trimestre e
diminuição de 19% do lucro líquido do trimestre
em relação ao mesmo período do ano anterior.

Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007)

34
As vantagens de se adotar um padrão:

☺ A roda já existe: tempo é dinheiro!

☺ Estruturado

☺ Melhores práticas: milhares de pessoas no mundo, experiência

☺ Compartilhamento de Conhecimento: sites, benchmarking, livros

☺ Linguajem em comum

☺ Auditável: sem padrões se torna difícil para os auditores.

4.1. Importância da ITIL

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), é necessário que a organização como um


todo, ou seja, equipe de TI e demais equipes setoriais, reconheçam a importância da
ITIL e estejam comprometidos com o processo de implantação para obter benefícios
como:

• Melhor qualidade dos serviços proporcionando suporte mais confiável para a


execução da estratégia do negócio;

• Alinhamento de TI aos interesses da organização proporcionando maiores


probabilidades de sucesso;

• Visão clara da capacidade da infra-estrutura atual de TI em entregar e suportar os


serviços demandados;

• Informações precisas e consistentes sobre os serviços de TI;

• Maior flexibilidade para o negócio corporativo através do conhecimento da área de


TI sobre as necessidades da organização;

• Equipe motivada na execução de suas atividades;


35
• Clientes satisfeitos após a entrega dos serviços requeridos e acordados;

36
5. Introdução a ITIL

O acrônimo ITIL, significa “The Information Technology Infrastructure Library”, o


que nada mais é do que uma biblioteca da Infra-estrutura de TI, que reúne as melhores
práticas para um bom Gerenciamento de Serviços de TI, divididos em processos e
funções, focando na Entrega e suporte de Serviços em TI. Estas práticas foram
construídas, baseadas em experiências das empresas a nível mundial, ao longo dos anos
e foram se tornando um padrão de facto.

A ITIL é mundialmente, a mais bem aceita abordagem em Gerenciamento de Serviços


em TI. É desenvolvida pela United Kingdooms OGC (Ofice of Governament Comerce)
- “Reino Unido da OGC”. Além da OGC, está também envolvida a organização ITSMF
(IT Service Manage Fórum), que é um Parceiro Estratégico que gerencia a definição e
execução em nome da OGC e coordena os institutos de certificação e treinamento. Além
disso, o Fórum do ITSM tem como objetivo promover a interação de profissionais da
área de Gerenciamento de serviços de TI (GSTI), consolidar o conhecimento nas
melhores práticas e auxiliar na criação de processos voltados para o GSTI.

A ITIL desenvolve as melhores práticas para Organizações públicas e privadas, através


de um regime compreensivo de qualificação de processos. ITIL Consiste numa série de
livros, que visam uma orientação de como obter serviços de TI de qualidade, além de
facilidades de acomodação e ambientação dos serviços, necessárias para dar suporte a
TI.

É importante pontuar que a ITIL não é uma metodologia. Sua filosofia é prover
melhores praticas para servirem de inspiração, sugerindo onde é possível chegar,
sugerindo para que e por que chegar. Não é uma Norma como a ISO. Não é possível
aprovar o seu uso dentro de uma empresa através de um checklist ou comprimento de
requisitos. A ITIL não é um objetivo, o objetivo é o Gerenciamento de Serviços de TI
(GSTI). Deve sofrer adaptações para ser implantada em uma organização. O que é bom

37
para um negócio, pode não ser tão adequado a outro. Na ITIL, nada deve ser feito, tudo
pode ser feito. Pode ser utilizada em qualquer empresa de qualquer tamanho.

Entre os objetivos da ITIL, estão:

 Reduzir Custos

 Aumentar a Disponibilidade

 Ajustar a Capacidade

 Aumentar a Eficiência e Eficácia

 Melhorar a Escalabilidade

 Reduzir Riscos

5.1. Os livros da ITIL, V3

Atualmente (versão 3), as práticas da ITIL estão reunidas em 5 livros. Saõ eles:

Figura 05 – Livro Service Strategy

● SERVICE STRATEGY (Estratégia de Serviços)

Fornece uma orientação de como enxergar o


gerenciamento de serviços em TI, não só como uma
habilidade profissional da organização, mas também
como uma avaliação estratégica.

Inclui tópicos como: mercados de serviço,


características de provedores internos e externos,
ativação de serviços.

Descreve o Gerenciamento de: Portfólio de Serviços,


Demanda Serviços e Gerenciamento Financeiro.

373 páginas

Fonte: OGC (2007)

38
Figura 06 – Livro Service Design.

● SERVICE DESIGN (Desenho de Serviços)

“Se você construiu, eles virão” é uma passagem


famosa de um filme de Hollywood de 1989 Field
of Dreams. Mas, se o que você construiu não
gera valor, logo eles irão embora.

Para que os Serviços de TI gerem valor, é


preciso que eles sejam projetados com os
objetivos do negócio em mente.

Service Design é a etapa do ciclo de vida, que


liga a estratégia de serviços a entrega dos
objetivos dos objetivos do negócio.

Orienta a projetar e desenvolver serviços.

Inclui Gerenciamento de: Catálogo de Serviços,


Disponibilidade, Fornecedor, Segurança,
449 páginas
Continuidade, Capacidade e Nível de Serviços.

Fonte: OGC (2007)

39
Figura 07 – Livro Service Transiction.

● SERVICE TRANSITION (Transição de Serviços)

Transição significa movimento, passagem, mudança


de posição, estado, estágio, conceito ou assunto.

Orienta o desenvolvimento e implementação de


capacidades de transição de novos serviços e
mudanças em serviços para operações de serviços.
Introduz o Sistema de Gerenciamento de
Conhecimento dos Serviços (SKMS).

Inclui Processos de Gerenciamento de: Planejamento


e Suporte de Transição, Mudanças, Ativos e
Configuração, Liberação e Implantação, Validação,

Avaliação e Conhecimento de Serviços.

399 páginas

Fonte: OGC (2007)

40
Fonte: OGC (2007)

Figura 08 – Livro Service Operation

● SERVICE OPERATION (Operação de Serviços)

Engloba as praticas do dia-a-dia relacionados a


Serviços de TI.

Orienta uma maneira de alcançar uma eficácia e


eficiência no suporte e entrega de Serviços,
garantindo valor de entrega tanto para o cliente
como para o fornecedor de Serviços.

Descreve como manter os serviços estáveis,


mesmo com a presença de mudanças em design,
escala, escopo e níveis de serviços.

Inclui processos de Gerenciamento de: Eventos,


Incidentes, Problemas, Requisições, e Acessos.

396 páginas

Fonte: OGC (2007)

41
Figura 09 – Livro Service Continual Improvement.

● CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT

(Melhoria Contínua dos Serviços)

Fornece uma orientação de como criar e manter


valor para clientes através da melhoria continua
dos processos de projeto, transição e operação de
serviços.

Inclui uma combinação de princípios, práticas e


métodos do Gerenciamento de Qualidade,
Gerenciamento de Mudança e Melhoria da
Capacidade.

Um guia de como fazer um link entre os esforços


para a melhoria e as saídas dos processos à
estratégia de serviço, projeto de serviços e
transição de serviços.
308 páginas

Baseado no Modelo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Fonte: OGC (2007)

42
Existe também, um livro introdutório, que resume todos os outros livros:

Figura 10 –Livro Official Introduction To The Itil Service Lifecycle.

● THE SERVICE LIVECICLY INTRODUCTION

(Introdução ao ciclo de vida do Serviço)

A introdução Oficial a ITIL em sua mais nova


versão - V3.

Explora os conceitos Básicos de Gerenciamento


de Serviços em TI e a relação com ITIL.

Introduz o novo modelo de ciclo de vida do


Serviço, um conceito novo para GSTI,
mostrando a relação dos processos atuais com os
processos da versão anterior - V2.

Deve ser utilizado para clarear o contexto da


nova estrutura, entender porque o modelo
baseado no ciclo de vida do serviço é hoje uma
melhor pratica no mundo de GSTI. 186 páginas

Fonte: OGC (2007)

43
5.2. Perspectiva Histórica

Ao longo da década de 80, as praticas de Gerenciamento de serviço tiverem um grande


crescimento no mundo da Tecnologia da Informação, e neste mesmo ritmo, crescia a
dependência do negócio em ralação aos serviços de TI. Iam surgindo, nestes anos, a
necessidade de uma metodologia radical e eficiente para ser usada como praticas de
serviço, uma resposta rápida a incidentes, foi quando que nasceu o Service Desk de TI
(OGC, 2007).

Ao mesmo tempo em que esta evolução era observada e vivida por profissionais de
tecnologia, o governo do Reino Unido, impulsionado pela necessidade de alcançar
eficiência, criou uma documentação de como as melhores e mais bem sucedidas
organizações abordam e praticam o Gerenciamento de Serviços da Tecnologia da
Informação. Mais tarde, estas práticas foram intituladas de Information Tecnologie
Infrastructure Library – ITIL (OGC, 2007).

Esta primeira versão cresceu até chegar a mais de 40 livros, e despertou o interesse da
comunidade de Gerentes de Serviços de TI. No inicio dos anos 90, a ITIL começou a se
tornar popular em todo o mundo, e o Temro ‘IT service management’ ou ‘
Gerenciamento de Serviços em TI’ começou a ser usado entre os profissionais que
exercem atividades relacionadas com serviços. Em 1991, o fórum dos praticantes foi
criado: ITSMF* (IT Service Manage Fórum), para unir os profissionais e dar
oportunidades de troca de idéias de experiências vividas com a implantação das
práticas, além de outras atividades ligadas ao GSTI (OGC, 2007).

Entre 1990 e 2004, foi produzida a versão dois da ITIL, contendo um total de 9 livros.
Essa nova versão veio para acompanhar o avanço da tecnologia, e trazer uma
abordagem mais compatível com os novos desafios vividos pelos provedores de
serviços de TI (OGC, 2007).

44
No final de 2003, foi estabelecido um time para geração da nova versão da ITIL, e foi
escolhido um Gerente de Projetos: Sharon Taylor (chief arquitet). Com base nessa
escolha, a partir de 2004, começou a se formar o ITIL Advisory Group, que é um grupo
ligado ao OGC, composto por 40 consultores espalhados pelo mundo, que tem como
objetivo dar sua opinião sobre a produção da nova biblioteca. Sergio Rubinato Filho,
Vice Presidente da ITSF Brasil, foi o único membro brasileiro a participar desta equipe.
Este grupo foi responsável por fazer no fim de 2005, a seleção de 10 autores
responsáveis por escrever a nova versão da ITL V3 (2 autores para cada livro).
Existiram também mentores, responsáveis por apoiar e revisar a produção destes
autores. Sergio Rubinato Filho também participou como mentor, do livro Service
Disegn. Feito isso, o livro ainda foi revisado e aprovado por cerca 1.500 profissionais da
área de GSTI, praticantes da ITIL, para enfim ser disponibilizado.

5.3. Os Processos e Funções da ITL V3

A seguir, são listados os principais Processos e funções da Biblioteca da ITIL V3. Em


destaque, estão os processos que serão abordados neste trabalho:

Legenda

SS = Service Strategy (Estratégia de Serviços;

ST = Service Transiction (Transição de Serviços);

SD = Service Design (Desenho de Serviços);

SO = Service Operation (Operação de Serviços);

CSI = Continual Service Improvement (Melhoria continuada de Serviços).

45
Tabela 02 – Processos da ILTI V3.

Processos Publicação

Avaliação ST

Cumprimento de Requisição SO

Geração de Estratégia SS

Gerenciamento da Capacidade SD

Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço ST

Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI SD

Gerenciamento da Demanda SS

Gerenciamento da Disponibilidade SD

Gerenciamento de Acesso SO

Gerenciamento de Evento SO

Gerenciamento de Fornecedor SD

Gerenciamento de Incidente SO

Gerenciamento de liberação e Implantação ST

Gerenciamento de Mudança ST

Gerenciamento de Portfólio de Serviço SS

Gerenciamento de Problema SO

Gerenciamento de Segurança da Informação SD

Gerenciamento do Catálogo de Serviço SD

Gerenciamento do Conhecimento ST

Gerenciamento do Nível de Serviço SD

Gerenciamento Financeiro SS

Mensuração de Serviços CSI

Planejamento e Suporte da Transição ST

Processo de Melhoria em 7 Etapas CSI

Relatório de Serviço CSI

Validação e Teste de Serviço ST


Fonte: Dos Autores
46
6. Dois Estudos de Caso baseados em Processos da ITIL V3

Este capítulo tem como finalidade apresentar os estudos de caso que funcionaram como
laboratório para a elaboração do modelo de Gerenciamento de Serviços de TI, que é o
grande objetivo do trabalho. Para cada processo ITIL trabalhado durante os estudos de
caso, serão apresentados sempre que possível exemplos reais, benefícios e desafios
vividos.

O primeiro estudo de caso descreve uma estrutura, analisando os processos e fincões em


comparação aos processos e funções da biblioteca da ITIL. Serão compreendidas as
semelhanças e melhorias obtidas através da comparação destas duas perspectivas. Já no
estudo de caso da GDK, a abordagem feita reflete o antes e o depois da implantação de
boas praticas do inicio.

6.1. O IPRAJ : uma análise da estrutura e processos implantados

O Instituto Pedro Ribeiro, de Administração Judiciária - IPRAJ, é uma autarquia


vinculada ao Tribunal de Justiça do Estado, com personalidade jurídica de direito
público, autonomia administrativa e financeira e patrimônio próprio. Com sede e foro
em Salvador e jurisdição em todo o território do Estado, é integrante dos Serviços
Auxiliares do Tribunal de Justiça, e tem por finalidade planejar, coordenar, dirigir,
executar e controlar atividades de apoio administrativo em matéria financeira, de
pessoal, de suprimento, de desenvolvimento de recursos humanos e organizacionais,
assistência e previdência social.

O contrato da Avansys fornece serviço ao IPRAJ de service desk e suporte presencial.


Conta com 12 atendentes, um coordenador e um monitor no 1º nível, 23 técnicos de 2º
nível, 4 supervisores e 2 coordenadores de segundo nível de atendimento presencial
entre a capital e interior, uma analista de sistema e um gerente de contrato de 1º e 2º
nível. O contrato com a empresa é feito através de ANS (Acordo de Nível de serviço),

47
onde estão descritos todos os indicadores que devem ser atingidos mensalmente pelo
serviço. O sistema AVANSOL suporta todos os chamados (solicitações do usuário), e
disponibiliza relatórios que indicam os índices alcançados/não alcançados.

A Avansys atende uma média de 4.500 chamados a cada mês, para um total de 12 mil
usuários. A estrutura conta com 7 mil computadores, sendo que cerca de 4 mil estão em
rede. Para isso, a empresa disponibiliza uma equipe de 45 funcionários, que atendem a
212 municípios da Bahia em atendimento a distância e 10 destes municípios em
atendimento presencial. O atendimento presencial que não é suportado pelo contrato, é
realizado por funcionários do próprio IPRAJ, entretanto, o Service Desk (central de
serviços) da Avansys faz a intermediação destes atendimentos.

O Instituto Pedro Ribeiro de Administração Judiciária (Ipraj) tem o segundo maior


Centro de Processamento de Dados do Estado e um dos maiores do Brasil.

6.2. A central de Serviços

Clientes e usuários querem uma solução rápida. Não há nada mais frustrante do que
vasculhar toda a empresa em busca de alguém que possa o ajudar. Não há nada mais
aborrecedor do que ligar par ao número de suporte e passar por varias pessoas ou áreas
para resolver o seu problema.

Segundo a OGC (2007), os processos, sozinhos não irão resultar em uma operação de
serviços eficiente. É necessária uma estrutura estável e profissionais com devidas
capacidades. Para alcançá-la, a operação de Serviços depende de um grupo de pessoas
capacitadas, focadas em utilizar os processos para encontrar as necessidades do negócio,
usufruindo da infra-estrutura disponível.

A missão de uma central de serviços é agir como ponto central de contato entre o
provedor de serviços de TI e o usuário/cliente. A central deve receber e tratar incidentes
e requisições de serviços, promovendo a interface com outros processos como:
gerenciamento de problemas. É importante conceituar que uma central de serviços é

48
uma função dentro da biblioteca da ITIL e não um processo. Ela pertence ao conjunto
de funções e processos da operação de Serviços (Service Operation).

Definição ITIL V3

Service Desk:

É uma unidade funcional constituída por um numero de profissionais dedicados a lhe


dar com uma variedade de eventos, algumas vezes relatados por telefone, interface web
ou automaticamente reportados.

Estruturando uma central de serviços, o primeiro objetivo buscado é separar o


atendimento ao usuário em mais de um nível, estabelecido em um ponto único de
contato (SPOC – Single Point Of Contact). É possível com esta proposta, garantir
melhor cumprimento das atividades, maximizando a disponibilidade do serviço por
apresentar utilização otimizada dos recursos internos, aumentando portanto a satisfação
do usuário. Ao figura 11 ilustra a estrutura de uma central de Serviços.

Obs: os diferentes níveis de atendimento serão tratados no processo de gerenciamento


de incidentes.

49
Figura 11 –Estrutura de uma Central de Serviços.

Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br)

O relacionamento com o cliente não é restrito ao telefone. Existem outros canais de


comunicação, como o fax, e-mail, sites de intranet ou chats. A flexibilidade do contato
pode facilitar tanto para o cliente, quanto para o trabalho interno do Service Desk, pois
por existirem mais de uma via, a possibilidade diminui de uma destas vias ser
sobrecarregada. Por qualquer que seja o canal, uma vez realizado o contato com a
central, ela será responsável por encaminhar para o setor responsável, como ilustrado na
figura acima. Os profissionais de atendimento devem estar preparados tanto para
solucionar incidentes e requisições possíveis de tratar no primeiro atendimento, quanto
conhecer o setor responsável por tratar os que não forem de responsabilidade do Service
Desk.

50
6.2.1. Estruturas de centrais de serviços

A figura 12 ilustra uma Central de Serviços Centralizada

Central de Serviços Local

Figura 12 – Central de Serviços Local

Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br)

Este tipo de central é criado para atender necessidades locais do negócio. Como por
exemplo, pode existir uma empresa com N filiais, e uma central de serviços locais para
cada filial desta empresa. Esta estrutura é escolhida quando existe uma necessidade de
negócio diferente para cada local, ou seja, a organização como todo não compartilha os
mesmos serviços. O atendimento é facilitado pelo fato da equipe de suporte presencial
estar implantada no local.

51
A figura abaixo, ilustra a estrutura de uma central de Serviços Centralizada

Central de Serviços Centralizada

Figura 13 – Central de Serviços Centralizada

Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br)

Este modelo tem como objetivo centralizar todas as solicitações de suporte em um único
local físico. Resulta em uma redução de custos operacionais, melhora ao gerenciamento
de serviços de TI e melhora o uso de recursos, pelo compartilhamento do uso de
hardware e software em uma única central de serviços.

52
A figura a seguir, ilustra uma Central de Serviços Virtual

Central de Serviços Virtual

Figura 14– Central de Serviços Virtual.

Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br)

É possível também estruturar um modelo de central de serviços que não tenha nenhuma
posição física de atendimento próxima ao usuário. Com isso, é possível existir uma
central que funcione 24h por dia. No exemplo de cenário desta imagem, temos uma
diferentes unidades de negócios, entretanto o serviço deve funcionar 24h por dia. Em
vez de manter-se cada uma delas funcionando 24h por dia, mantemos as unidades em
turnos alternados, sem que o usuário perceba (estará ligando para o mesmo numero). O
usuário não sabe na verdade, de onde o atendente está dando suporte para ele.

53
A tabela a seguir é uma proposta de seleção de arquitetura baseada no tamanho e
estrutura da organização e no grau de heterogeneidade da infra-estrutura de TI.

Tabela 3 - Estruturas de Centrais de Serviço.

Tamanho da Estrutura Heterogeneidade Arquitetura da Central


Organização Organizacional da Infra- de Serviços
estrutura de TI
Pequena Centralizada Baixa Local
Pequena Centralizada Elevada Local
Pequena Distribuída Baixa Centralizada
Pequena Distribuída Elevada Centralizada
Grande Centralizada Baixa Local
Grande Centralizada Elevada Centralizada
Grande Distribuída Baixa Centralizada/virtualizada
Grande Distribuída Elevada Virtualizada
Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007)

6.2.2. indicadores propostos

Indicadores de controle são importantes para avaliar o desempenho do Service de Desk.


Dentro da ITIL chamamos estes pontos de Indicadores-Chave de Desempenho (Key
Performance Indicator – KPI).

Segundo a OGC (2007), alguns indicadores propostos para a Central de Serviços são:

 Quantidade de chamadas atendidas


 Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nível de suporte
 Quantidade de incidentes atendidos dentro do prazo
 Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro contato por telefone
 Índice de satisfação (através de formulários de pesquisa)

54
6.2.3. A central de Serviços no projeto IPRAJ

A central de Serviços que atende todo o poder judiciário do estado da Bahia, é do tipo
Centralizada e funciona no Fórum Rui Barbosa, no Bairro de Nazaré, Salvador. A
partir dela é feito o contato ativo e passivo com os usuários e clientes de todo o estado
da Bahia. Para tratar os incidentes, os atendentes do Service Desk podem seguir
procedimentos de atendimento via telefone, ou encaminhar para os setores
especializados:

 Técnicos de segundo nível Avansys: responsáveis por atendimentos presenciais


na capital e em mais 10 municípios do interior.

 Técnicos da SUATE (Supervisão de Atendimento ao Usuário): são técnicos


responsáveis por atender solicitações referentes a instalações de equipamentos
na capital e qualquer tipo de atendimento no interior que não seja de propriedade
da Avansys perante o contrato.

 SUINF (Supervisão de Sistemas de Informação): Responsável pelo atendimento


de solicitações relacionadas procedimentos internos dos sistemas utilizados
pelos funcionários do poder judiciário. São exemplos comuns: criação e
modificação de conta de usuário dentro do sistema.

 SUTEC (Supervisão de Desenvolvimento Tecnológico): Responsável por


procedimentos técnicos relacionados a segurança e infra-estrutura interna, como
permissões de acessos a locais de redes, pastas e tratamento de performance de
links.

 GID (Gerência de Informática e Desenvolvimento Tecnológico): Responsável


por requisições que envolvem tomadas de decisões de maior nível, como a
instalação de novos pontos de rede, ou solicitação de equipamentos novos.

 IRAJ-Garantia: Responsável pela gerência dos contratos de equipamentos com


terceiros, mantendo a estrutura atualizada sobre os equipamentos que estão com
garantia vigente.

55
 SUPRO (Supervisão de Produção): Trata atendimentos relacionados a servidores
e rotinas de backup.

56
Figura 15– Central de Serviços do IPRAJ

usuários capital usuários interior

Central de Serviços Avansys (Local: Capital)

Avansys 2º Nivel SUATE SUINF SUTEC GID IPRAJ- SUPRO


Garantia

Fonte: Do Autor

A estrutura acima representa a Central de Serviços do Projeto IPRAI. Acima da


estrutura da central de Serviços estão representados os clientes e usuários. Abaixo, são
representados os setores que compões o 2º nível de atendimento.

Os atendentes do 1º nível estão treinados e capacitados para saber exatamente como


tratar e para onde encaminhar os incidentes que chegam até o Service Desk. Eles
conhecem as suas responsabilidades, assim como responsabilidades dos outros setores.
Os técnicos de primeiro nível (atendentes) conhecem as regras que determinam quis
incidentes devem tratar e quais devem encaminhar para o 2º nível. Para que toda
estrutura funcione, é essencial que os técnicos de primeiro nível tenham eficiência ao
tratar os procedimentos de atendimento. Como proposto no sub-capitulo “3.2.
Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI”, em um dois de seus

57
tópicos: é preciso definir claramente responsabilidades regras; é preciso que todos os
Gerentes e funcionários entendam e estejam comprometidos com as regras.

Para entrar em contato com o Service Desk, o usuário/cliente dispões de 4 meios :

● Telefone

● FAX

● E-mail

● Web (em implantação)

Algumas definições importantes dentro do projeto IPRAJ

Incidente: parada no serviço.

Requisição de Serviço: solicitação que não representa parada, como troca de senha,
criação de usuário em rede ou re-alocação de equipamentos.

Chamado: incidente ou requisição de serviço

58
6.2.3.1. Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento do
IPRAJ

Segundo Magalhães e Pineiro (2007), um acordo de Nível de Serviço, ou do inglês,


Service Level Agreement (SLA), é um contrato ou acordo que formaliza uma relação
comercial, ou parte de uma relação comercial. Mais freqüentemente, ele toma a forma
de um contrato negociado feito entre um provedor de serviço e um cliente, e define o
preço a ser pago de um produto o serviço sob certos termos, determinadas condições e
garantias financeiras.

O Acordo de Nível de Serviço é o que sustenta o serviço prestado a um cliente,


justamente porque estabelece as metas pelas quais a empresa contratante deve trabalhar
diariamente. É o acordo de nível de serviço que irá garantir que o setor de TI está
alinhado com os objetivos do negócio do cliente. O SLA é administrado através do
Gerenciamento de Nível de Serviços, que é um processo da ITIL descrito em detalhes
no livro de Service Design da biblioteca em sua terceira versão. Nele, encontramos boas
práticas de como estabelecer, monitorar, gerenciar, medir e revisar os Acordos de Nível
de Serviço constantemente.

Alguns SLA´s do contrato entre Avansys e o IPRAJ para a central de atendimento:

Como foi abordado no sub-capitulo “3.2. Planejando e Implementando o Gerenciamento


de Serviços de TI”, é importante Definir e medir os benefícios. Alguns acordos de nível
de serviço, portanto, foram pré-estabelecidos no contrato de prestação de serviços do
IPRAJ e são medidos mensalmente. Em seguida, estão exemplificados alguns destes
acordos para a central de Serviços assim como os respectivos indicadores de
desempenho recentes.

59
• Percentual de desistência das ligações
o A meta para o índice de desistência é de 5%. Ou seja, de todas as
ligações efetuadas mensalmente, apenas 5% delas devem ser abandonadas.

• No mês de Outubro, ocorreram 7692 ligações. Destas, 286 foram abandonadas,


ou seja, houve desistência em 3,72% das ligações.

Índice alcançado nos demais meses de 2008

Tabela 4 – Percentual de Desistência das ligações.


Janeiro 1,43%
Fevereiro 2,26%
Março 2,74%
Abril 2,78%
Maio 2,76%
Junho 3,71%
Julho 3,3%
Agosto 4,1%
Setembro 3%

Fonte: Dos Autores.

• Tempo máximo de espera das ligações


o A meta em que o cliente deve esperar para ser atendido é de 20
segundos. Ou seja, para cada ligação efetuada, o usuário/cliente não deve
ser atendido depois de um tempo de 20 segundos.

• No mês de Outubro, ocorreram 7692 ligações. Destas, 7.030 foram atendidas em


menos de 20 segundos. Ou seja, para 95% das ligações, o usuário/cliente foi
atendido em menos do tempo estabelecido no SLA.

60
Índice alcançado nos demais meses de 2008

Tabela 5 – Tempo máximo de espera das ligações.


Janeiro 92%
Fevereiro 96,6%
Março 91,3%
Abril 96,8%
Maio 94%
Junho 93,9%
Julho 89,7%
Agosto 91,9%
Setembro 93,8%

Fonte: Dos Autores.

• Percentual de conclusão no primeiro atendimento


o De acordo com o contrato, do total de chamados relativos a suporte
operacional que o Service Desk pode solucionar, 60% deles devem ser
cumpridos no primeiro atendimento.
• No mês de Outubro, ocorreram 4.021 chamados registrados. Destes 1943 foram
referentes a suporte operacional, ou seja não são de manutenção de equipamentos
(podem portanto serem resolvidos a distância) . 1.080 destes chamados teriam
possibilidade de ser resolvidos no 1º contato. O Service Desk solucionou 1.066
em primeiro contato, que equivalem a 98,7% do universo de 1.080.

61
Índice alcançado nos demais meses de 2008

Tabela 6 – Percentual de Conclusão no primeiro atendimento


Janeiro 97,5%
Fevereiro 91,26%
Março 95,52%
Abril 91%
Maio 93,24%
Junho 94%
Julho 96,5%
Agosto 95,60%
Setembro 93,75%

.Fonte: Dos Autores.

6.2.4. Os benefícios da implantação de uma Central de Serviços

Segundo a OGC (2007), a central de serviços proporciona uma série de benefícios para
a organização, tais como:

• Possibilita maior controle sobre todas as demandas da área de TI, por ser um ponto
único de contato;

• Promove um suporte técnico de qualidade que visa restabelecer a normalidade


operacional do usuário o quanto antes possível;

• Contribui significativamente para a satisfação dos usuários quanto aos serviços


prestados pela área de TI;

• Reduz o custo de suporte;

• Assegura o registro das chamadas e o acompanhamento do nível de serviço


executado, dentre outros.

62
Como explica o capitulo “3.2.Planejando e implementando o Gerenciamento de
Serviços” em um de seus tópicos, é importante justificar os custos do investimento em
um setor de TI. Baseado nisto, uma demonstração foi elaborada para ilustrar os
benefícios alcançados com a implantação do Service Desk do IPRAJ. Como base para o
demonstrativo, utiliza-se o número de chamados que os técnicos do helpdesk atende em
primeiro contato com o cliente : em média 1 mil chamados por mês.

Consultando relatórios da ferramenta, a conclusão é que, em média, estes chamados são


atendidos em 8,76 min, ou, aproximadamente, 10min (considerando o ano de 2007 e
2008 até o mês de Outubro).

Caso o Service Desk deixasse de existir hoje, junto com seus profissionais
especializados e ferramentas de controle e acesso remoto, estes mil chamados voltariam
a ser solucionados com atendimento presencial ou tentativas de solução via telefone
com técnicos especialistas. Embora parece inviável, esta era a prática utilizada antes do
Service Desk, e os técnicos não tinham condições ideais nem ferramentas apropriadas
para atendimento a distância. .

O tempo de solução de um chamado atendido presencialmente, hoje, é me média de


02h13min para técnicos locais e cerca de 04h43min (média) para os volantes (técnicos
que cumprem roteiros de atendimento). Isso significa que, a média de tratamento de um
chamado por um técnico presencial é de 03h20 min, contando com a ajuda
administrativa do helpdesk, que preenche as informações e gerencia estes chamados.

A conclusão é que, estes mil chamados que o Service Desk soluciona, demorariam cerca
de 03h10min de tempo a mais, a cada chamado, para serem solucionados, conforme
calculado em seguida:

03:20min - 10min = 03:10min

Multiplicando por 1 mil chamados (total, em média, atendidos pelo Service Desk em
primeiro contato), encontramos um valor de 3.166 horas a cada mês. Este valor
representa um tempo de ganho de disponibilidade do serviço para cada mês de trabalho
63
do poder jurídico, suportado pelo IPRAJ no estado da Bahia. Lembrando que, esta breve
análise foi executada somente entre os mil chamados que a central atende em primeiro
contato. Outras projeções podem ser feitas para calcular o ganho com o suporte que o
Service Desk traz para o tratamento de incidentes e requisições de serviços que são
tratados por outros setores, trazendo agilidade por ser o único ponto de contato.

Transformando em valores reais, consideremos que a hora de trabalho dos funcionários


que são atendidos seja, em média, 90 reais (Juizes, Desembargadores, advogados,
promotores, escrivões, etc). Caso apenas 60% destes chamados tenha representado uma
parada total nas atividades do profissional (o que é uma estimativa baixa), ainda assim
representaria 1.890 horas x R$ 90,00 = R$ 170.100,00 por mês desperdiçados em
ociosidade do funcionário por conta de uma indisponibilidade de serviço de TI. R$
2.041.200 (Dois milhões, quarenta e um mil e duzentos reais) por ano.

Obs: o valor médio de R $90,00 é apenas uma estimativa, o trabalho não tem intenção
de afirmar que este é o valor médio dos custos de um funcionário do TJBA.

Estes ainda não são todos os cálculos que podem ser feitos para a pequena análise
proposta em relação aos 1mil chamados. É necessário ainda considerar o investimento
financeiro para custear os técnicos que atenderias estas 3.166 que seriam desperdiçadas
a cada mês. Considerando que um técnico de suporte custa 2 mil reais a empresa e ele
trabalha 8h por dia, 21 dias por mês = 8h x 21 = 168h por mês. Para atender a 3.166
horas, são necessários portanto 3.166h / 168h = 18 técnicos. Isto representa um custo
de 18 x R$2.000,00 = R$36.00,00 reais por mês ou R$432.000,00 por ano.

Para tratar os mesmos mil chamados, o Service Desk necessita apenas de 10min por
chamado. O que significa que utiliza um total de 10min x mil = 166 horas.
Considerando que o custo de um atendente para a empresa é de, aproximadamente 1mil
e duzentos reais, obtém-se a seguinte conta: um atendente trabalha 6h por dia, ou
126horas por mês. Para atender as 166 horas, é preciso apenas 1,3 atendentes. Custo de
1,3 x R$1.200,00 = R$1.560,00 por mês. R$18.720,00 por ano.

64
Outra análise que podemos fazer, mais superficial e sem auxilio da matemática é a
análise do tempo de resposta para o usuário depois de que seu serviço de TI foi
interrompido. Hoje, com o auxilio do contrato, sabemos que assim que ocorrer tal
interrupção, o usuário terá um atendimento em um prazo máximo de 20seg. Antes de
existir um Service Desk organizado, ele teria que encontrar o funcionário especializado,
muitas vezes investindo inúmeras ligações e tentativas antes de obter sucesso.

A diversidade de meios de contato, por sua vez, contribui para a redução de número de
ligações. A partir do mês de Julho de 2008, o Service Desk passou a atender através de
e-mails para alguns setores específicos (apenas requisições de serviços). Isto significou
uma quantidade média de 150 chamados via e-mail por mês, ou seja, 150 ligações a
menos para serem administradas pelo Service Desk. O e-mail é mais adequado para este
tipo de requisição e mais fácil de administrar por ser uma via de comunicação
assíncrona. Segundo Negroponte (1995), um dos maiores atrativos do correio
eletrônico, o e-mail (eletronic-mail), é que ele não nos interrompe como a conversa
telefônica.

6.2.5. Desafios Encontrados

Segundo a OGC (2007), alguns problemas comuns ao implementar um Service Desk em


um ambiente já existente

• Os usuários não ligarem para o Service Desk, mas tentarem buscar uma solução
diretamente com uma pessoa que conhece ou que a ajudou da última vez.

• A equipe técnica não estar preparada para atender às necessidades do negócio ou


usuários. Ou ainda a quantidade de atendentes não ser suficiente para atender à demanda
de solicitações.

• Nem todas as partes estão informadas sobre os serviços fornecidos e os níveis de


serviços acordados, resultando em frustração por parte do usuário.

65
Um grande desafio no Service Desk do projeto IPRAJ é sem dúvida o relacionamento
com o usuário, uma vez que Juízes e Desembargadores entram em contato direto com o
atendente. É necessário investimento em treinamento e padronização de postura dos
atendentes diante o exercício de atendimento no dia-a-dia.

Outro problema enfrentado é o costume de usuários que ficam alocados no Fórum Rui
Barbosa (local onde está implantado o Service Desk), procurarem pessoalmente o nosso
serviço em vez de entrar em contato por telefone.

6.3. Gerenciamento de Incidentes

“Fazer com que sistemas e pessoas funcionem novamente quando algo errado acontece”
Ad ( 2007)

Segundo Dugmore e Lacy (2006), O Gerenciamento de Incidentes é um processo tanto


reativo como proativo e deve responder aos incidentes que afetam, ou tem possibilidade
de afetar os serviços.

De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), O processo de gerenciamento de


incidentes tem por objetivo assegurar que, depois da ocorrência de um incidente, o
serviço de TI afetado tenha restaurada a sua condição original de funcionamento o mais
breve possível, minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre o nível de serviço
ou, até mesmo, da indisponibilidade total.

Além dos principais objetivos do Gerenciamento de Incidentes descritos por Magalhães


e Pinheiro, o processo tem como objetivos manter os usuários informados sobre o status
dos incidentes, identificar os incidentes que podem voltar a ocorrer e assegurar os
melhores níveis de desempenho dos sérvios de TI, cumprindo os acordos de níveis de
serviço.

66
Definições da biblioteca ITIL V3

Incidente:

Uma interrupção não planejada de um serviço de TI ou redução na qualidade de um


serviço de TI. Falha na configuração de um item que não gerou ainda impacto no
serviço é também um incidente

Gerenciamento de Incidente:

É o processo de lhe dar com todos os incidentes; isto pode incluir falhas, perguntas
feitas pelos usuários (usualmente por telefone), através dos profissionais técnicos, ou
automaticamente detectados através de ferramentas de monitoramento.

Um incidente é, em rápida definição, qualquer falha no serviço que é provido, ou no uso


deste serviço. Esta falha pode ser representada por:

• Falhas de Hardware

• Erro de software

• Problemas de Desempenho

Solicitações de Serviços como: trocas de senha, inclusão de novos usuários, solicitação


para compra de novos equipamentos, eram tratados na versão 2 da biblioteca da ITIL
dentro do processo de Gerenciamento de incidentes. Entretanto, na versão 3 da
biblioteca, estas requisições fazem parte do escopo do processo de Cumprimento de
Requisições de serviços, que também faz parte do livro de Operações de Serviços. Este
processo tem como principal finalidade tratar requisições que não significam parada no
serviço do usuário, ou seja, não podem ser caracterizadas como incidente. O processo de
Cumprimento de Requisições não está no escopo deste trabalho.

67
6.3.2. Ciclo de Vida de um incidente

A figura a seguir, demonstra as etapas do ciclo de vida de um incidente

Figura 16– Ciclo de Vida de um Incidente.

Identificação e registro

Classificação e Suporte Inicial

Investigação e Diagnóstico

Resolução e Recuperação

Fechamento

Fonte: Dos Autores.

No andamento das fases descritas acima, o incidente pode assumir até 8 status, segundo
a recomendação das boas práticas da ITIL:

Novo  aceito  assumido  agendado / aguardando / em andamento  resolvido e


fechado.

68
6.3.3. Escalonamento de Incidentes

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), o escalonamento de incidentes durante o seu


atendimento é um mecanismo utilizado para se obter a resolução do incidente dentro do
menor período de tempo possível, garantindo a disponibilização do conhecimento
(escalonamento horizontal) e os recursos necessários (escalonamento vertical).

Figura 16– Escalonamento de Incidentes.

Fonte: Curso da comexito (www.comexito.com.br)

A imagem acima ilustra escalonamento de incidentes, resumindo o que significa as duas


dimensões de escalonamento citadas pelos autores. Definindo melhor as dimensões de
escalonamento:

Escalonamento vertical: é a passagem no sentido superior-inferior do fluxo, onde o


conhecimento é a principal premissa da passagem de um instante para o próximo.

69
Resumindo, a medida que vai se conhecendo o problema, é solucionado pela equipe do
nível em que este incidente está alocado.

Escalonamento horizontal: neste escalonamento a premissa é a utilização de recursos.


Quando um recurso não é suficiente para solucionar um incidente, é transmitido para
um novo nível de atendimento para que seja utilizado o recurso necessário. O exemplo
clássico deste escalonamento é quando uma solução necessita de atendimento
presencial, como a manutenção de um equipamento. O 1º nível de atendimento (Service
Desk) encaminha o chamado para o 2º nível que é a equipe de técnicos de atendimento
presencial. O numero de níveis de atendimento é variável e está relacionado com a
necessidade de negócio local. Em terceiro nível podemos ter técnicos especializados.

6.3.4. Priorização de um incidente

No momento do registro, para todo incidente deve ser dado uma prioridade. A
priorização é necessária para determinar o tempo em que é necessário resolver este
incidente. A equipe do Service Desk e toda a equipe envolvida no processo do
gerenciamento de incidentes irão trabalhar orientada a prioridade.

As boas praticas da ITIL recomendam que os fatores que devemos levar em


consideração para dar prioridade são: urgência e impacto

 Impacto: está relacionado ao nível de criticidade para ao negócio. O efeito que o


incidente causa para o negócio

 Urgência: a velocidade, a tolerância para resolver o incidente.

Ex: pode existir um incidente que comprometa um servidor de aplicação. A


indisponibilidade desta aplicação impacta o trabalho de 200 usuários, entretanto
ocorreu em um dia de Sábado, quando não existe expediente. Portanto, apesar de alto
impacto, a urgência deste incidente é baixa.

70
Desta maneira, a sugestão das boas práticas é que se obtenha uma prioridade baseada na
equação prioridade = impacto x urgência, onde impacto e urgência tem uma variação
entre 1 e 5.

Na versão 3 da biblioteca da ITIL, uma novidade agregada são os usuários VIPS. Estes
usuários recebem esta característica por terem prioridades em suas solicitações, por
conta de suas atividades representarem grande impacto no negócio. Sendo assim,
qualquer solicitação feita por um usuário VIP, que pode ser um diretor, chefe de setor,
etc., irá receber uma prioridade maior, previamente estabelecida. Outro conceito novo
da v3 é o de incidentes graves, que é resolvido e tratado em um processo separado pela
equipe de incidentes graves.

6.3.5. Informações Importantes no registro de um incidente

· Número único de referência


· Categoria / sub-categoria
· Urgência
· Impacto
· Priorização
· Data/hora de registro
· Nome/identificação da pessoa ou grupo que solicitou
· Método de notificação: telefone, fax, e-mail, web, automático, etc.
· Nome/identificação/local do usuário
· Método de retorno para o usuário: telefone, fax, e-mail, web, automático, etc.
· Descrição da falha
· Status do incidente
· Grupo de suporte/pessoa para qual o incidente está alocado
· Problema/erro conhecido relacionado
· Atividades realizadas para solucionar o incidente
· Data e horário de solução
· Data e horário de fechamento

71
6.3.6. Indicadores Propostos

Segundo a OGC (2007), são alguns indicadores propostos para mensurar a eficiência
deste processo:

 Número total de incidentes por área de negócio, departamento, natureza


 Número de Incidentes resolvidos por operador
 Redução do tempo médio de Solução
 Distribuição de Solução entre os níveis de suporte
 Percentual de incidentes resolvidos com a Base de Conhecimento

6.3.7. O processo de Gerenciamento de Incidentes no projeto IPRAJ

O processo de Gerenciamento de Incidentes do contrato com o IPRAJ está organizado


em 2 níveis de atendimento: 1º e 2º nível. O segundo nível e subdivido em: 2º nível
presencial e 2º nível de suporte operacional. O fluxo a seguir ilustra o escalonamento
dos incidentes deste estudo de caso:

72
Figura 17– Gerenciamento de Incidentes do IPRAJ

Service Desk 2º Nível Presencial 2º Nível S.O.*

Avansys Avansys ou SUATE SUTEC, SUINF, SUPRO,


IRAJ-Garantia e GID
Início

Detectar e Registrar

Analisar/Classificar

Suporte
Diagnosticar
Especializado?

Solucionar

Técnico local? Diagnosticar

Diagnosticar Solucionar

Solucionar Encerra

Encerra

Fonte: Dos Autores

73
6.3.7.1. Status dos Incidentes e Requisições

Até o fim do primeiro semestre de 2008 eram utilizados apenas dois status para os
chamados (incidentes e requisições de serviço): Resolvido e Pendente. Foi então notada
a necessidade de dois novos status:

Finalizado: deve ser utilizado para diferenciar o momento que o incidente/requisição


foi solucionado(a), ou seja, o serviço foi restaurado com sucesso, do momento em que o
incidente foi finalizado (neste caso, seria o momento em que o usuário foi sinalizado).
Um exemplo simples para diferenciar estes dois status seria uma falha sistêmica relatada
por um usuário: o momento que a falha é corrigida o status do incidente passa para
“resolvido”. Depois que o Service Desk liga e informa o usuário que a falha foi sanada,
o incidente passa para o status “finalizado”.

Como funcionava antes: o incidente era registrado com o status pendente, e mudava
para status resolvido depois que o usuário era informado.

Agendado: sempre que o Service Desk faz uma tentativa de entrar em contato com o
usuário, caso o mesmo esteja indisponível/ausente, o atendente verifica qual o melhor
horário em que possa retornar a ligação. O incidente/requisição recebe o status
“agendado”, junto com informação de horário e data agendamento. No momento
agendado, a ferramenta edita o status para pendente novamente, sinalizando o
supervisor para que entre em contato com o usuário novamente.

Como era antes: O status permanecia como pendente, era feita uma observação no corpo
do formulário do incidente contendo data e horário da nova tentativa e era arquivado em
uma pasta que continha os incidentes agendados. Para dar um novo retorno ao usuário,
era necessário consultar chamado por chamado, fazendo a leitura dos horários
agendados.

74
6.3.7.2. Priorização dos Incidentes e Requisições

No estabelecimento dos SLA para o IPRAJ, foram utilizados 3 níveis de critcidade de


incidentes e requisições:

 Normal – Incidentes e requisições de Baixo impacto no funcionamento. São


chamados de normais e típicos: problemas nas estações de trabalho, dúvidas e
problemas de impressão. Tem impacto apenas localizado.

 Urgente – Incidentes e Requisições derivados de clientes cujo atendimento está


relacionado a impacto institucional e de abrangência interna ao negócio. Devem
seguir critérios de atendimento diferenciados.

 Prioritário – Incidentes e Requisições com alto impacto no funcionamento das


diversas unidades informatizadas. Estes são identificados pela equipe de suporte
técnico da Gerência de Informática. Quando ocorrerem devem ter prioridade sob
todos os demais, independente da fila de espera.

Para facilitar a classificação de chamados como urgentes, foi inserida no sistema de


atendimento de chamados uma lista de usuários VIPS. Para cada usuário, caracterizado
com as atribuições descritas acima, foi adicionado o atributo VIP. Assim, qualquer
incidente aberto por um usuário com esta característica, é automaticamente classificado
com a criticidade “urgente”.

Comparando as classificações dos níveis de criticidade de um chamado com o que é


sugerido pelas boas práticas da ITI para incidentes, é possível notar alguns pontos
inconsistentes. São eles:

75
 A priorização de incidentes/requisições apresenta apenas 3 níveis. Portanto, a
possibilidade de dois incidentes terem a mesma priorização (criticidade) é alta.
Isto pode resultar em uma duvida no momento de atendimento.

 Prioritário é colocado como um nível acima do urgente. Na verdade, o nível de


criticidade “prioritário” deveria ser um cruzamento de urgência com impacto,
para assim atender melhor ao numero de níveis de priorização que pode ter um
incidente.

 O nível de criticidade “urgente”, dentro do contrato de SLA está relacionado ao


“impacto” como descrito acima, “Incidentes com alto impacto”. Na realidade,
urgência e impacto são duas variáveis distintas, pois como foi descrito no
capitulo 6.3.4, pois urgência está relacionada a dimensão de tempo enquanto
impacto é relacionado a dimensão de espaço. Nem sempre, um incidente
impactante é urgente ou vice-vera.

6.3.7.3. Os indicadores e acordos de nível de serviço do Processo de


Gerenciamento de Incidentes no IPRAJ

Alguns ANS´s do contrato entre Avansys e o IPRAJ para o Processo de Gerenciamento


de Incidentes:

• Tempo máximo de atendimento dos chamados no 1º Nível – Sem Acesso


Remoto
o A meta é que os incidentes do 1º Nível sejam resolvidos em até 20
minutos.

o No mês de Outubro de 2008, 100% destes chamados foram atendidos e


resolvidos em até 20 minutos : 901 chamados

76
Índice alcançado nos demais meses de 2008

Tabela 7 – Tempo de Atendimento dos Chamados no 1º Nível sem acesso remoto.

Janeiro 100%
Fevereiro 99,87%
Março 99,75%
Abril 99,56%
Maio 100%
Junho 99,52%
Julho 100%
Agosto 100%
Setembro 100%

Fonte: Dos Autores.

• Tempo máximo de atendimento dos chamados no 1º Nível – Com acesso


remoto
o A meta é que estes chamados sejam resolvidos em até 60 minutos.
o No mês de Outubro de 2008, 100% destes chamados foram atendidos e
resolvidos em até 60 minutos.
Índice alcançado nos demais meses de 2008

77
Tabela 8 – Tempo de Atendimento dos chamados no 1º Nível com acesso remoto.

Janeiro 100%
Fevereiro 100%
Março 100%
Abril 100%
Maio 99,4%
Junho 100%
Julho 100%
Agosto 100%
Setembro 100%

Fonte: Dos Autores.

• Prazo máximo para início do primeiro atendimento (Fórum Ruy Barbosa,


IPRAJ e TJBA - Capital).
o O prazo máximo para o início do primeiro atendimento dos chamados
oriundos do Fórum Ruy Barbosa, IPRAJ e TJBA de acordo com o seu
tipo deve ser de:
o
Tabela 9 – Acordo do prazo Maximo de 1º atendimento .
Tipo do Chamado Início do 1º Atendimento
Normal 01 hora útil
Urgente 20 minutos
Prioritário 10 minutos

Fonte: Dos Autores.

78
o O desempenho do 2º Nível Avansys no mês de Outubro foi:
• Tipo Normal
• 95,66% atendidos em até 60 minutos : 786 chamados
• 4,34% atendidos depois de 60 minutos : 36 chamados
• Tipo Urgente
• 100% atendidos em até 20 minutos : 10 chamados
• Tipo Prioritário
• Não ocorreram chamados prioritários

• Prazo máximo para solução definitiva dos chamados do interior


o O prazo máximo para a solução definitiva dos incidentes destinados para
os técnicos de 2º Nível Avansys do interior são de 02 dias úteis.
o O desempenho da Avansys neste quesito foi de:
• 98,62% solucionados em até 02 dias úteis : 358 chamados
• 1,38% solucionado depois de 02 dias úteis: 5 chamados

6.3.8. Os benefícios da implantação do Processo de Gerenciamento de incidentes

Segundo a OGC (2007), O processo de Gerenciamento de Incidentes proporciona uma


série de benefícios para a organização, tais como:

 Impacto dos Incidentes reduzidos (devido ao tempo de resolução)

 Suporte aos SLA´s

 Eliminação de Incidentes perdidos

 Melhor utilização da equipe de suporte, atingindo uma eficiência melhor

79
 Melhoria na satisfação do Usuário

 Menos interrupção da Equipe de suporte de segundo/terceiro nível

O escalonamento de incidentes/requisições (chamados) existente hoje dentro das


atividades do setor de suporte ao usuário do IPRAJ é quesito organizacional essencial
para o funcionamento da estrutura e para que a disponibilidade dos serviços de TI seja
mantida. É impraticável cogitar o tratamento de incidentes e requisições sem a
existência da estruturação orientada a processos como é feito no contrato atual. A
estrutura antiga, hierárquica, traz maiores custos e riscos ao tratamento de incidentes.
Justificando:

Custos: como já foi demonstrado no capítulo da Central de Serviços, o tratamento


hierárquico – onde o usuário procura diretamente o setor especializado – causa
desperdício de esforço, interrupção de técnicos especializados e demora de resposta ao
usuário, que na maioria das vezes não conhece o setor especializado no incidente
decorrente. Ex: a internet interrompe na maquina de um determinado usuário. Este, sem
saber para onde ligar, procura o setor de infra-estrutura que cuida dos servidores locais,
que é interrompido de uma outra atividade e acaba enviando um técnico. Este, ao chegar
no local, constata que o cabo de rede da maquina estava desconectado, por isto o
usuário não acessava a internet.

As questões mais interessantes, todavia, se tratando de benefícios do Processo de


Gerenciamento de Incidentes são justamente as modificações mais simples. Como o
processo estava bem implantado e estruturado desde o início de contrato em 2005, as
mudanças mais beneficentes foram pequenos detalhes como os status dos chamados,
conforme detalhado abaixo:

Finalizado: depois que foi adicionado este status a tela do chamado, dentro do sistema,
as informações ficaram mais claras e conclusivas a respeito do andamento dos
incidentes. Dois pontos demonstram bem esta melhoria:

80
1. Depois de diferenciar o status resolvido do finalizado, é possível saber
exatamente quantos chamados o 1º nível solucionou em um determinado
período, pois antes este número estava distorcido. Ex: ao pesquisar os incidentes
resolvidos por um atendente do 1º nível, o sistema retornava em média 180
incidentes. Na verdade, ele finalizou esta quantidade, pois os incidentes
resolvidos no 2º nível de suporte operacional (SUINF, SUTEC, etc.), não
mudavam de status. Depois de inserido o status finalizado, o incidente muda de
status no 2º nível (resolvido) e muda novamente para finalizado no 1º nível.
Hoje, a media de incidentes resolvidos por atendente caiu para 120, pois
representa finalmente a realidade

2. É possível saber quantos incidentes e/ou requisições os setores de 2º nível:


SUTEC, SUINF, SUPRO, etc. estão solucionando por um determinado período.

Agendando: a simples idéia de adicionar este status, inspirada em leituras de material


ITIL, rendeu a inserção deste status no mês de Julho e a otimização reduziram
drasticamente a quantidade de chamados pendentes ao fim de cada mês. Abaixo, segue
uma demonstração desta estatística.

81
Chamados pendentes do 1º nível ao final de cada mês:

Tabela 10 – Quantidade de Chamados Pendentes .


Janeiro 47
Fevereiro 25
Março 51
Abril 76
Maio 61
Junho 62
Julho 31
Agosto 21
Setembro 12
Outubro 07

Fonte: Dos Autores.

A lista de usuário VIPS, encerrando os benefícios do Gerenciamento de incidentes, foi


de grande praticidade para atender os usuários que demandam tratamentos especiais,
como descrito no item 6.3.7.2. Desde então todos os incidentes/requisições abertos para
tais usuários, receberam a criticidade urgente evitando falha humana: antes, existia a
chance do atendente de 1º nível não lembrar que o incidente deveria ter o nível de
criticidade urgente.

6.3.9. Desafios Encontrados

Segundo a OGC (2007), alguns problemas comuns ao implantar o processo de


Gerenciamento de Incidentes

 Falta de gestão ou comprometimento da equipe

 Falta de entendimento das necessidades do negócio

 Falta de revisão das práticas

82
 Falta de objetivos, metas e responsabilidades

 Sem provisão de ANS com clientes

 Falta de conhecimento da equipe

 Falta de integração com outros processos

 Falta de ferramentas

 Resistência a mudanças

Dentro do contrato com o IPRAJ, sem dúvida o principal desafio no processo de


Gerenciamento de Incidentes é o trabalho em equipe vivido por uma equipe
heterogênea. Como descrito no estudo de caso do IPRAJ, para tratar um incidente, pode
ser preciso contar com profissionais da equipe de setores internos do cliente. Portanto, é
necessária a contribuição destes profissionais para obter um atendimento rápido e
eficiente. Apesar do tempo de atendimento deste setor não impactar diretamente nos no
SLA´s estabelecidos, a satisfação do usuário sofre impacto no caso de um atendimento
demore mais que o comum para ser finalizado. Ocorre que, um incidente pode ser
finalizado dentro do tempo do acordo de nível de serviço pela Avansys, entretanto, o
usuário não ter esta sensação por causa da lentidão de atendimento em um determinado
setor fora do domínio do contrato. Esta complexidade está relacionada com o desafio
constante vivido pela TI, descrita na introdução: Conviver com ambientes de TI cada
vez mais complexos.

83
6.4. A Base de Dados de Erros Conhecidos

Para LAUDON e LAUDON (1999), conhecimento é o conjunto de ferramentas


conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e
compartilhar a informação. O autor, que trata sobre sistemas de informação Gerenciais,
sintetiza nesta passagem o objetivo de utilizarmos a ferramenta que será apresentada
neste capitulo: a Base de Dados de Erros conhecidos. Nada mais é, do que a reutilização
da informação como bem mais precioso dentro de uma estrutura de prestação de
Serviços, como o Service Desk. Este capítulo tem como um dos objetivos, demonstrar o
benefício do acumulo de conhecimento.

A BDEC (Base de Dados de Erros Conhecidos) ou KEDB (Know Erro Data Base) faz
parte do Gerenciamento de problemas da Biblioteca da ITIL, com uma interface muito
próxima ao Gerenciamento de Conhecimento.. O foco dele não é explorar o conteúdo
do Processo de gerenciamento de Problemas, tão pouco de Conhecimento, que não
fazem parte do escopo deste trabalho. O objetivo é fazer uma demonstração dos
benefícios desta ferramenta (a BDEC) e como é importante para o Gerenciamento de
Incidentes, utilizando, mais uma vez, um dos nossos estudos de caso – O projeto IPRAJ
– como laboratório de experimentos.

84
Antes de conceituar a Base de Dados de Erros conhecidos, é importante demonstrar três
definições que fazem parte do escopo do Gerenciamento de Problemas, necessárias para
uma melhor compreensão:

Tabela 11 – Definições da ITIL

Qualquer evento que não faça parte da operação padrão de um


Incidente serviço e que cause, ou possa causar, interrupção ou redução na
qualidade de um serviço.

Problema Causa desconhecida de um ou mais incidentes

Erro conhecido Causa conhecida de um ou mais incidente

Fonte: OGC (2007).

Baseado nesta tabela de definições, um Erro Conhecido nada mais é do que a causa
conhecida de um incidente, ou seja, que não necessita uma investigação maior. A Base
de Dados de Erros Conhecidos faz parte da Base de Conhecimento segundo a OGC nos
livros da ITIL V3. É, em síntese, acumulo de erros conhecidos com o passar do tempo.

85
Um exemplo de Escopo de um Erro conhecido:

Tabela 10 – Exemplo de um Erro Conhecido .

Erro: Neste espaço, é inserido o nome do erro com palavras-


chave como: falha na impressão, CPU não liga, etc.

- neste ponto pode ser inserido um checklist-

Conteúdo do checklist: são questões que ajudam a filtrar o erro. Por exemplo: uma falha
na impressão pode ser um problema de hardware, um falha de compartilhamento da
impressora, ou simplesmente um cabo desconectado. O checklist serve para lembrar o
atendente/técnico a fazer as perguntas corretas e chegar até o erro.

Roteiro de Atendimento / O diagnóstico é associado a um roteiro de atendimento: o


Procedimento: que fazer.

Solução: A descrição da solução final. O que foi feito.

Fonte: (Dos Autores).

86
6.4. 1. A Base de Dados de Erros Conhecidos no sistema do projeto IPRAJ

Neste ponto, será feita uma apresentação da BDEC do sistema AVANSOL (Sistema
Avansys de Solicitações On-Line). Esta funcionalidade, baseada nas boas práticas da
ITIL, foi implantada no decorrer do 2º semestre de 2008, em substituição a uma solução
anterior denominada “Banco de Soluções”.

Como era o Banco de Soluções?

Era uma funcionalidade da ferramenta anterior ao AVANSOL, que funcionava


simplesmente como um banco de consultas. Nela, o atendente podia pesquisar uma
solução, buscar a resposta para o problema encontrado e realizar o atendimento,
manipulando o chamado manualmente. O atendente podia ainda atualizar a base de
soluções editando-a manualmente.

Por ser uma base pobre e incompleta, os técnicos de 1º nível estavam em maioria
optando por dar soluções próprias, sem padronização de documentação no corpo dos
chamados. Isto estava resultando em desvios desde encaminhamentos com textos mal
formulados, até mesmo erros gramaticais. Os desvios estavam causando prejuízos para
o negócio, pois técnicos de 2º nível tinham que devolver o registro do chamado, ou ligar
par ao Service Desk para tirar duvidas. Resumindo: apesar de estarmos trabalhando
dentro da meta de SLA, o serviço entregue estava sem qualidade.

A solução atual

A solução atual compreende três fases:

1. O atendente procura o erro conhecido na base de erros, e seleciona o erro


mais adequando. O sistema carrega o procedimento e solução relacionados
ao erro que foi selecionado, conforme a ilustração abaixo:

87
Figura 18– BDCE do Avansol.

Fonte: Sistema Avansol – Avansys Tecnologia

No exemplo da figura acima, o usuário procurou pela palavra “impressora” (passo 1) e


marcou o checklist (em 2 e 3) fazendo as perguntas ao usuário. Em seguida, descobriu
que o erro era a opção a falta de tinta, ou seja, era um erro conhecido. Portanto, clicou
em diagnóstico, procedimento e solução, para solucionar encontrar as respostas padrões
de solução do o incidente. As opções “diagnóstico” e “solução” quando marcadas,
fazem com que o conteúdo por escrito seja enviado para o corpo do chamado
automaticamente. Já a opção “procedimento”, apenas orienta o atendente.

88
2. Caso o atendente não encontre o que deseja na BDEC, ele irá retornar à tela
inicial do chamado e registrará um problema, caracterizando que a causa do
incidente era até então desconhecida (obs: se a causa é desconhecida, o
chamado só pode ser um incidente, pois requisições de serviços são
atendidas por procedimentos pré-estabelecios). Dentro do registro de
problema, irá descrever como investigou, procedeu e solucionou o problema
(não necessariamente o técnico de 1º nível).

Figura 19– Registro de Problemas do Avansol.

Fonte: Sistema Avansol – Avansys Tecnologia

89
A imagem acima, apresenta o modelo da tela de registro de problemas no AVANSOL.
Onde o técnico descreve todos os passos até solucionar o incidente de causa raiz
desconhecida.

3. A última das etapas é a aprovação do novo problema, que se tornará ou não


um erro conhecido na Base de Erros conhecidos, a depender da avaliação
feita pelo Gerente da Base, que é pré-determinado. A aprovação a
padronização dos erros pelo gerente é essencial para que se mantenha uma
BDEC padronizada e eficiente.

6.4.2. Os benefícios da implantação de uma Base de Dados de Erros Conhecidos

Uma base de Dados de Erros Conhecidos é fundamental para que o processo de


Gerenciamento de incidentes se torne ágil e eficiente. Segundo a OGC (2007), entre os
demais benefícios genéricos de sua implantação, estão:

• Soluções Permanentes

• Melhora o aprendizado da organização

• Aumento do índice de resolução do Service Desk no primeiro contato

Dentro do Servi-desk do IPRAJ, não se sabia quantos chamados era solucionados


utilizando erros conhecidos até a implantação desta funcionalidade. Entre o mês de
Julho e Outubro, o número de incidentes solucionados com erros conhecidos
praticamente triplicou, conforme o gráfico abaixo:

90
Figura 20- Chamados Solucionados por Erros Conhecidos

Fonte: Dos Autores

Como demosntrado no gráfico, o número de chamados solucionados através de erros


conhecidos era de 193 no mês de Agosto, e de 502 para o mês de Outubro. O que
representa um percentual de 260% a mais de chamados registrados com causa
conhecida solução padrão.

Por outro lado, a quantidade de problemas registrados diminuiu, o que também pode
representar um bom resultado.

91
Figura 21- Chamados que Geraram Problemas.

Fonte: Dos Autores

Como representado acima, o número de problemas registrados em Agosto de 2008 foi


de 88. Já em Outubro, este número reduziu para 56.

92
Fazendo uma comparação entre a curva dos dois gráficos:

Figura 22- Chamados solucionados por erros conhecidos x Incidentes que Geraram Problemas.

Fonte: Dos Autores

O resultado da comparação deixa claro que a relação entre a quantidade de chamados


resolvidos através de erros conhecidos, é inversamente proporcional a quantidade de
problemas cadastrados no sistema.

É importante ressaltar que esta Base de Erros conhecidos está hoje restrita ao primeiro
nível de atendimento como experimento no estudo de caso apresentado. O ideal é que
ela uma o conhecimento do segundo e demais níveis existentes, fazendo parte de um
escopo maior de Gerenciamento de Problemas.

93
6.4.3. Desafios Encontrados

Segundo a OGC (2007), são alguns problemas comuns ao se implementar uma Base de
Dados de Erros Conhecidos:

• Qualidade das informações dos incidentes

• Tempo e recursos para fazer o tratamento dos problemas

• Criar e manter uma Base de Conhecimento e Erros conhecidos

• Reconhecer que Service Desk tem um papel importante neste processo

• Lidar com Erros Conhecidos não resolvidos

• Comprometimento da equipe (cultura)

Se for feita uma análise minuciosa nos números apresentados nos dados do capítulo
anterior “6.4.2. Os benefícios da implantação de uma Base de Dados de Erros
Conhecidos”, a conclusão é que juntando o número de incidentes solucionados pro erros
conhecidos e o número de problemas, chegamos a um número inferior a quantidade de
incidentes solucionados por mês pelo Service Desk, que é em média 1 mil.

94
A figura a seguir ilustra esta diferença.

Figura 23- Diferença entre as quantidades de chamados.

Fonte: Dos autores

Mesmo para o mês de Setembro, quando este número chegou mais próximo, o total de
chamados resolvidos pelo primeiro nível foi de 1.115. Entretanto, o gráfico acima
demonstra que apenas destes, apenas 625 foram associados a erros conhecidos (550) ou
refletiram no registro de um problema. Isto significa que para apenas 56% dos
incidentes foi seguido o procedimento correto.

Este desvio encontrado dentro do Service Desk do IPRAJ ameaça um dos pontos que
foram descritos no capitulo “3.2. Planejando e implementando o Gerenciamento de
Serviços”. O tópico que é associa a esta situação é “Garantir que todos os gerentes e
funcionários compreendem e estão comprometidos com suas regras”. A falta de
comprometimento notada é prejudicial e ameaça sim um resultado eficiente das
atividades de gestão de erros conhecidos, assim como benefícios colhidos. Esta ameaça
pode ser tratada ao logo do tempo com investimentos em treinamentos internos e/ou
externos.

95
6.5. A GDK : o antes e o depois da implantação de processos e funções

Fundada em Salvador-Ba no ano de 1989 sob a denominação Geral Engenharia Ltda.


Em abril de 2001, incorporou a Damulakis, tradicional empresa deste setor, passando a
adotar a razão social Geral-Damulakis e agregando ao seu acervo mais de 45 anos de
experiência e realizações no segmento de Petróleo e Gás e posteriormente optou por
uma nova marca corporativa passando a se denominar GDK S.A. Com essa evolução,
consolidou sua atuação no mercado de construção e manutenção de gasodutos e
oleodutos – terrestres e marítimos (onshore e offshore ) -, montagens industriais e
instalações de produção de petróleo e gás, plantas petroquímicas e construção de
plataformas de produção.

A empresa acumula experiência de quase 60 anos de história de bons serviços prestados


e obras realizadas. Sua atuação, a nível nacional e internacional, pode ser medida tanto
pelo volume e complexidade dos contratos realizados, como pelos investimentos em
tecnologia, formação de profissionais e equipamentos.

A GDK conta hoje com uma força de trabalho de mais de 5000 funcionários
distribuídos em suas unidades administrativas e operacionais, que integram-se em
programas internos permanentes de re-capacitação e aprimoramento para aplicação e
desenvolvimento de novas ferramentas e instrumentos de gestão e de desenvolvimento
tecnológico.

Com sede em Salvador e escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Angola e Bolívia,
atua no segmento da construção, montagem e manutenção de gasodutos, oleodutos e
polidutos, além de serviços em plataformas offshore. Também atua na montagem e
manutenção de instalações de produção de petróleo e gás, além de instalações
industriais no segmento petroquímico e de refinarias.

Ao lado de sua marca de agilidade e capacitação técnica, busca oferecer soluções


integradas, dentro de modelos atuais de contratação, com o suporte de equipes
capacitadas para a gestão efetiva dos projetos, com um parque de máquinas atual e

96
eficiente e o permanente compromisso da companhia em prestar serviços de qualidade
superior.

A empresa também está presente no mercado internacional, em projetos de estratégica


importância na América do Sul, como é o caso dos empreendimentos na Bolívia de
Construção e montagem de parte da Linha Tronco do Gasoduto Yacuiba-Rio Grande –
Gasyrg de 32”; Construção e montagem das Linhas de Coleta e das Linhas de
Exportação para o Campo de Sábalo, com dutos de 8”, 10”, 12” e 28” e a travessia sub-
fluvial do Rio Pilcomayo, com dutos de 32”, quatro metros abaixo do leito do rio.

6.5.1. Situação Encontrada e Proposta

A infra-estrutura de TIC da GDK está concentrada na matriz em Salvador e conta com


uma equipe formada por 15 pessoas sendo 4 analistas e 10 técnicos de suporte e o
gerente, nas filiais tem-se uma estrutura mínima e um técnico para dar suporte aos
usuários. O parque de equipamentos é formado por aproximadamente 600 desktops, 250
notebooks, 15 servidores e 400 linhas de telefone celular.

Até o inicio do ano de 2008 todas as requisições de TI eram feitas por telefone, e-mail
ou pessoalmente, ou seja, requisições informais. Não existia uma padronização nem a
diretoria e nem TI tinham conhecimento de todos os ativos, constantemente o cliente e
usuários reclamavam do atendimento e da falta de organização da TI.

Nesse cenário, a GDK não tinha como saber o quanto valia a sua TI, e por outro lado a
TI não conseguia mostrar ao cliente (GDK) o valor dos serviços e nem como ela deveria
estar envolvida nos processos estratégicos da empresa. A TI era vista como centro de
custo ao invés de ser um centro de resultados. Os usuários não sabiam como usar os
serviços do Setor de TI, nem exatamente quais eram estes serviços.

Foi proposta a adoção dos seguintes processos da ITIL como solução inicial:
Gerenciamento do Catálogo de Serviços, Gerenciamento de Configuração e ativo do
Serviço e Central de Serviços. O objetivo com a adoção destes processos é experimentar
e vivenciar as práticas da ITIL, priorizando as necessidades do negócio.

97
A seguir, serão analisados os processos implantados no setor de TI da GDK, mostrando
benefícios e desafios encontrados. Ao contrário do que foi feito para o estudo de caso do
IPRAJ, no decorrer deste estudo de caso, irá prevalecer a perspectiva histórica em vez
da análise de uma estrutura já existente, que caracteriza o estudo de caso anterior.

6.6. Gerenciamento de Catálogo de Serviços

Segundo a OGC (2007), a função do Gerenciamento do Catalogo de Serviços é fornecer


uma única fonte de informações consistentes sobre todos os serviços de TI acordados e
assegurar que ele está amplamente disponível para aqueles que têm permissão para
acessá-los. Tem como objetivo gerir as informações contidas dentro do catálogo de
serviços, assegurar que ela é precisa e que reflete a situação atual com status, detalhes,
interfaces e dependência de todos os serviços que estão sendo executado, ou sendo
preparados para serem executados em um ambiente de produção. No catalogo de
serviços, estão documentadas todas as atribuições da TI. Fazendo uma analogia com um
restaurante, o catalogo de serviços funciona como o cardápio. Nele estão todos os pratos
servidos

O Catalogo de serviços demonstra o valor da TI para os negócios da empresa pois é nele


onde estão as informações de todos os serviços da TI que são entregues ao clientes. Isso
garante que todas as áreas de negócios da empresa podem ter uma visão exata e
consistente da imagem dos serviços de TI, seus detalhes e seus status e como eles
podem ser usados. O catalogo de Serviços serve também para definir níveis de
qualidade de serviços (SLA).

Como demonstra a figura 24, o catalogo de serviços esta dividido em:

• Catalogo de Serviços de Negocio – Aqui estão os serviços entregues aos


clientes, unidades de negocio e processos do negocio, também são
implementados aqui os acordos de nível de serviço com o cliente.

98
• Catalogo de serviços Técnicos – Nele estão todos os serviços operacionais,
tais como: Suporte Técnico,Serviços compartilhados, componentes, itens de
configuração e inclusive serviços de terceirizados.

Figura24 – Estrutura de um Catálogo de Serviços

Fonte: OGC (2007).

Legenda (figura 24):


Business Process = Processos do Negócio
Business Service Catalogue = Catálogo de Serviços do Negócio
Technical Service Catalogue = Catálogo de Serviços Técnico
Service =Serviço
Suport Services = Serviços de Suporte
Applications = Aplicações
Data = Dados

99
6.6.1. Indicadores Propostos

Segundo a OGC (2007), alguns Indicadores propostos ao Implantar o Catálogo de


Serviços:

• O numero de serviços registrados e geridos no catalogo de serviços e a


porcentagem desses serviços que são entregues ao ambiente de produção.
• O numero de variações encontradas entre informações contidas no catalogo de
serviços e as do ambiente de produção.

6.6.1. O catalogo de Serviços do Setor de Tecnologia da GDK

Após realizado um estudo de todas as tarefas que a TI tem sob sua responsabilidade foi
feito um relacionamento entre tarefas e competências dos integrantes da equipe. Em
seguida, foi apresentado em reunião com toda a equipe o Catalogo de Serviços de TI. A
próxima etapa foi apresentar esse catalogo de serviços a diretoria para que fosse
validado. O próximo passo foi divulgar o Catalogo de Serviços entre toda a equipe de TI
e principalmente entre os usuários. Hoje, o catalogo de serviços de TI esta disponível na
Intranet da empresa

100
A tabela a seguir é um exemplo de alguns Itens do Catálogo de Serviços do Setor de TI
da GDK:

Tabela 13 – Alguns Itens do Catálogo de Serviços da GDK .

E-mail
Tipos de Serviço Responsável

• Gerenciamento de contas Suporte 1 Nível

• Gerenciamento de grupos Suporte 1 Nível

• Webmail Suporte 3 Nível

• Anti Spam Suporte 3 Nível

• Anti Vírus Suporte 3 Nível

• Serviço de email Suporte 3 Nível

Suporte 2 Nível
• Backup
Suporte 2 Nível
• Restaure

Fonte: Dos Autores.

6.6.2. Os benefícios do Gerenciamento de Catálogo de Serviços

Segundo a OGC (2007), são alguns Benefícios do Gerenciamento de Catálogo de


Serviços:

 Organização e padronização dos Serviços de TI;

 Qualquer área da empresa pode visualizar com precisão os serviços de TI;

 Serviços de TI são estruturados com descrições e status;

101
Na GDK, os serviços de TI passaram a ser conhecidos com clareza. O fato de existir
esta documentação facilita a identificar o que é e o que não é responsabilidade do setor
de TI. Tudo aquilo que não está está no catalogo de serviço, é considerado como um
novo projeto.

Outro benefício visível para a empresa, é a importância do catalogo de serviços para um


futuro acordo de níveis de Serviço, visto que o primeiro passo para se estabelecer
acordos, é enumerar e detalhar os serviços, para se obter resposta do que se espera deles
(como entrega de valor para o negócio). Ou seja, o primeiro passo antes do
Gerenciamento de Níveis de Serviço é o Catalogo de Serviços.

6.6.3. Desafios Encontrados

Segundo a OGC (2007), Os principais Desafios Encontrados no Gerenciamento de


Catálogo de Serviços são:

 Obter uma exatidão no catálogo de Serviços

 Sensibilizar os usuários dos services prestados por TI·

 Sensibilizar os profissionais de TI sobre os services que são/não prestados,


obtendo o comprometimento e entendimento.

Os principais Desafios encontrados dentro do Estudo de Caso da GDK foram:

 Resistência da equipe de TI para mapear as atribuições:


A equipe de TI normalmente está focada nos objetivos de TI, o que é errado. É
custoso o processo de convencer a equipe de que determinadas atividades tem
importância para o negócio.

102
 Falta de documentação adequada:
Visto que o setor de TI estava mal organizado e pouco orientado a processos,
torna-se difícil encontrar em recursos da própria empresa, documentações
especificas, como um modelo de catalogo de serviços.

 Falta de credibilidade com o cliente:


Como o setor de TI sempre foi desacreditado e desorganizado, não é uma tarefa
fácil divulgar uma lista de serviços, convencendo os usuários/clientes de que
podem usar e confiar naqueles serviços prestados ali descritos.

6.6. Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços

De acordo com o OGC (2007), nenhuma organização pode ser totalmente eficiente ou
eficaz, a menos que gere bem os seus ativos, especialmente os bens que são vitais para o
funcionamento da organização do cliente ou do negócio. O gerenciamento de
configuração e ativo de serviço gerencia todo o serviço de bens, a fim de apoiar os
outros processos da gerência do serviço.

O gerenciamento da configuração tem como objetivos principais definir, controlar,


registrar, auditar e verificar os componentes dos serviços e da infra-estrutura, incluindo
versões, componentes, seus atributos e relacionamentos e alem disso manter
informações atualizadas da configuração, históricas, atuais e planejadas. Deve ser
incluído como objetivos também a contabilização e proteção dos ativos e itens de
configuração para garantir que somente componentes autorizados sejam usados e
mudanças autorizadas sejam realizadas.

As metas do Gerenciamento de Ativos e Configuração são as seguintes:

• Apoio ao negócio do cliente e controle dos objetivos e necessidades;


• Suporte eficaz e eficiente, fornecendo informações precisas configuração
para permitir que O cliente tomem decisões no momento certo, por
exemplo, autorizar a mudança e libertação, tratar incidentes e resolver
problemas mais rapidamente;

103
• Minimizar o número de questões de conformidade e qualidade
provocadas por uma configuração incorreta de serviços e bens;
• Otimizar o serviço do ativo de TI, as configurações,as capacidades e os
recursos.

A tabela a seguir, traz algumas definições essenciais no estudo do Gerenciamento de


Ativos e Configuração:

Tabela 12 – Definições dentro do Processo de Gerência de Configuração.


Base de Dados do Gerenciamento da Um banco de dados onde estão
Configuração (BDGC) armazenados todos os itens de
configuração;
Biblioteca de Mídia Definitiva (BMD) Local onde deve ficar armazenados todas
as copias de licenças, documentação,
procedimentos, versões de software em
produção e em desenvolvimento;

Item de Configuração (IC) Qualquer componente que precise ser


gerenciado e identificado para que seja
entregue um serviço de TI como por
exemplo, hardware, software,
contratos,etc.

Sistema de Gerenciamento da Sistema que registrar e controla todos os


Configuração (SGC) itens de configuração que estão no BDGC,
e inclusive acordos de níveis de serviços
(SLA);

Fonte: OGC(2007).

104
6.7. O Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços na GDK

O departamento de TI funciona como um provedor de serviços para a GDK, ou seja,


todos os meses é encaminhado aos demais setores uma fatura onde estão descriminados
todos os ativos de TI alocados ao setor e a partir daí é cobrado um aluguel interno,
anteriormente esse controle era feito de forma manual, o que sempre gerava erros e
desgaste com o cliente e com os usuários, por esse motivo foi fundamental importância
a implantação do gerenciamento de configuração e de ativo de serviço, alem do que esse
processo irá ser muito utilizado também na central de serviços.

Outro problema encontrado foi em relação as licenças de software e contratos com


terceiros, não existia um controle formal dessas licenças e invariavelmente ocorria uma
das seguintes situações: ou comprava mais software do que o necessário, ou existiam
mais licenças instaladas do que foram compradas. Com os contratos com terceiros
(fornecedores) por não ter um controle eficiente em algumas situações não se
renovavam garantias de serviços críticos para a organização como por exemplo
servidores e roteadores.

Após pesquisa entre fornecedores de software e outras empresas de TI foi escolhido o


OCS Inventory para realizar o inventário eletrônico (Gerenciamento dos Itens de
configuração) de todo o parque de computadores, alem de fazer o inventário eletrônico
o OCS também esta integrado com o GLPI (software livre), que faz todo o
gerenciamento de chamados (Service Desk) para a TI.

Após a fase de instalação do OCS, dois técnicos de suporte foram em todas as estações
de trabalho padronizando nomes e instalando os agentes para coleta dos dados. Feito
isso, foi possível fazer um comparativo entre todas as licenças instaladas nos
computadores e as licenças compradas. Além disso, outro fator importante foi ter a
percepção todo o parque de maquinas, facilitando a tomada de decisões para upgrade,
compra e descarte de equipamentos de TI.

105
As figuras abaixo dão um exemplo do inventário eletrônico no OCS:

Figura 25 – Software de Inventário 1.

Fonte:Sistema OCS

106
Figura 26 – Exemplo do gerenciamento de licenças de software .

Fonte:Sistema OCS

Acompanhando as figuras acima, é representada uma lista de equipamentos cadastrados


na Base De Dados de Gerencia de Configuração (figura 25) e um exemplo de
Gerenciamento de Licenças de Software (figura 26), onde são registradas armazenadas e
consultadas licenças dos aplicativos quando necessário.

A instalação da Biblioteca de Mídia Definitiva foi o próximo passo, instalada


fisicamente nas dependências da biblioteca da GDK, mas com toda parte de
gerenciamento feita pela TI, todas as licenças de software ficam arrumadas e
catalogadas em um só lugar. Todos os procedimentos são cadastrados com uma copia
atualizada.

A solução encontrada para o gerenciamento dos contratos foi o GLPI IT and asset
Managemet. Esse software, além de funcionar como ferramenta para a central de
serviços, possui um módulo de cadastro de fornecedores e contratos. Esses contratos são
cadastrados com uma data de inicio e final. Ao chegar próximo da data de término, o
sistema automaticamente envia um email para o gestor de TI para que ele tenha ciência
do término do contrato e tome as providências. Alternativamente, o sistema pode enviar

107
um email passando esta informação ao setor de suprimentos, para que possa ser feita a
renovação do contrato.

A Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC) está implantada junto com a Central de
serviços, todos os erros que tem sua causa conhecida são catalogados e usados para
futuras referencias e para solução de problemas. Ficou também acordado entre a equipe
de TI que é de responsabilidade de todos a manutenção e inclusão de novos itens nessa
base de dados. Hoje, antes de começar a resolução de um novo chamado, os técnicos e
analistas pesquisam na base de dados de erros conhecidos. Se o erro já estiver cadastro,
é usada a solução contida nessa base, caso o erro não esteja cadastrado, os técnicos
pesquisam e resolvem e atualizam a base. Uma sugestão para um futuro Breve, é
atribuirmos um papel de Gerente de Erros conhecidos, como é sugerido pela boas
pratica das ITIL.

6.7. Benefícios do Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços

Com Gerenciamento de Ativos e Configuração, é possível otimizar desempenho global


do serviço otimizando custos e riscos causados pelo mal gerenciamento de ativos, como
por exemplo multas causadas por falta de licenças de software e não conformidades em
auditorias. Segundo a OGC (2007), O correto gerenciamento de ativos e configurações
do serviço permite:

 Uma melhor previsão e planejamento de mudanças;

 Incidentes serem resolvidos ;

 Adequação a normas, obrigações legais e regulamentares (diminuição de não


conformidades em auditorias);

 A capacidade de identificar os custos de um serviço.

O processo de Gerencia de Configuração e Ativos de Serviços foi implantado em


Outubro de 2008 e está em fase de adaptação. Portanto, ainda anão é possível obter e

108
descrever neste trabalho os benefícios adquiridos pela implantação neste estudo de caso
específico.

6.8. Desafios Encontrados

Segundo a OGC (2007), são alguns problemas comuns na implantação do Processo de


Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços:

 Nível de detalhes no BDGC incorreto;

 Ausência do registro ou alterações devidas no BDGC;

 Falta de comprometimento da equipe com o processo;

 Falta de controle sobre as alterações no ambiente;

Não diferente da implantação dos outros processos, a principal dificuldade enfrentada


com a equipe de TI para o Gerenciamento e Configuração, é o do comprometimento
com as atividades de documentação dos IC´s dentro do sistema, conforme padronizado.

109
6.9. A Central de Serviços da GDK

Conforme já foi dito função principal de uma central de serviços é agir como ponto
único e central de contato entre o provedor de serviços de TI e o usuário/cliente, e
principalmente restaurar o serviço mais rápido possível em caso de incidentes. Na
central de serviços devem existir procedimentos e scripts para o tratamento de
requisições e incidentes e alem disso prover interface para outros processos ITIL.

Na GDK, os incidentes e requisições eram tratados informalmente o que dificultava


uma administração e gerenciamento. Dessa forma, não era possível mensurar para a
diretoria o valor do serviço da TI. Alem deste fator prejudicial ao negócio, a TI sempre
foi vista por toda a empresa “apagadores de incêndio”. Como não se tinha um sistema
para gerenciar os incidentes e requisições não era possível trabalhar de forma proativa
evitando assim incidentes e mantendo a disponibilidade, a TI era reativa, ou seja,
esperava um incidente ocorrer para tratá-lo.

Outro ponto critico era a compra e distribuição de ativos. Com o gerenciamento de


configuração e a central de serviços ficou fácil de identificar através de relatórios quais
as necessidades reais dos usuários, podendo fazer assim um planejamento do que
precisaria ser realmente comprado e disponibilizado.

Após algumas reuniões entre a gerência e a equipe de TI, ficou decidido que os
atendentes seriam divididos em três grupos para estruturar a central de serviços.

• Helpdesk nível 1 - formado por 2 técnicos de atendimento, é responsável


por recepcionar os incidentes/requisições via telefone e via sistema,
pesquisa e usa os scripts da base de conhecimento e de erros conhecidos
e faz o primeiro atendimento via telefone ou via acesso remoto, caso não
consiga resolver passa para o Helpdesk nível 2 ou para o nível 3;
• Helpdesk nível 2 – formado por 9 técnicos de suporte, recebe os
chamados do nível 1 e presta suporte local ao usuário ou via acesso
remoto, no caso da GDK;
110
• Helpdesk nível 3 – Trata os chamados que não foram resolvidos por
nenhum dos outros níveis, alem disso administram a infra estrutura e os
sistemas coorporativos, para esse nível temos uma equipe formada por 3
analistas.

Para abertura e gerenciamento de chamados, foi implantando o GLPI, ferramenta livre.


Esse software tem interface WEB integrada com o software OCS Inventory (como já
citado também Open Source). Esta ferramenta, além de promover todo o gerenciamento
de chamados, possui um modulo de controle de todos os ativos de TI incluindo
impressoras,cartuchos,telefones. Alem disso, o software conta com vários relatórios
estatísticos e gerenciais.

Após a instalação e configuração, iniciou-se a fase de treinamento para a equipe de TI,


foram elaborados e distribuídos manuais (inclusive colocados na base de conhecimento
do próprio sistema). No primeiro mês, o sistema estava disponível apenas para a equipe
de TI e somente para os chamados da matriz. Esta estratégia foi adotada para que a
equipe se ambientasse com o sistema e também para treinar, corrigir erros e fazer
customizações necessárias.

O próximo passo foi o treinamento e conscientização dos usuários. Para obter este
resultado, foram produzidos manuais e ministradas palestras, fora divulgação via email
e intranet. O objetivo era que o projeto fosse aceito por parte dos usuários. Toda a
tomada de decisão e inclusive divulgação oficial foi feita em conjunto com a diretoria
da GDK.

Depois de escolhido e implementado o software, de ter agrupado a equipe, treinado


usuários e equipe de TI, chegou-se ao seguinte fluxograma para tratamento de
incidentes e requisições:

111
Figura27 – Central de Serviços da GDK .

Fonte: Dos Autores

Todas os incidentes e requisições chegam ao Service Desk por uma das três
alternativas:
• Diretamente via o sistema GLPI – os usuários podem abrir diretamente
chamados para a TI via sistema, depois que o chamado foi aberto o
helpdesk nível 1 faz todo o filtro, presta o primeiro atendimento e/ou
direciona para o nível 2 ou 3;
• Por telefone – foi disponibilizado o telefone 71 2106-2800 para o caso do
usuário não possa abrir um chamado via sistema vai ser atendido pelo
pessoal do suporte nível 1 que abrira um novo chamado no sistema e
prestar o atendimento;

112
• Por e-mail – foi criado o email helpdesk@gdksa.com, as mensagens que
chegam nesse email são convertidas automaticamente em um chamado
no sistema GLPI.

Em todos desses três casos, o helpdesk (nível 1) analisa o chamado, filtra, atende e/ou
encaminha para o técnico responsável.

Uma das maiores preocupações era em ter um sistema que tivesse uma boa usabilidade,
de fácil acesso e principalmente bastante simples em usar. Justamente porque existem
diversos níveis de usuários. A figura abaixo ilustra a tela de abertura de chamados no
sistema GLPI, para abrir um chamado o usuário so precisa indicar um titulo, a categoria
do chamado( já baseado no catalogo de serviços de TI) e a descrição do chamado.
Opcionalmente, ele pode informar a prioridade, se deseja ser avisado por email das
ações feitas e ainda anexar um arquivo, como por exemplo uma tela de erro.

113
Figura28 – Tela de abertura de Chamado .

Fonte: Sistema GLPI

Outra preocupação era na agilidade em atender os chamados. O sistema teria que ter
uma forma pratica e rápida de mostrar os chamados abertos. As próximas figuras
ilustram como os chamados são tratados no sistema GLPI, atendendo esta necessidade
do negócio.

114
Figura 29 – Tela de acompanhamento de Chamado .

Fonte: Sistema GLPI

A Figura 29, mostra a tela de acompanhamento de chamados, muito usada pelo suporte
nível 1, nela podemos ver os chamados abertos, com status,data de abertura, ultima
atualização, prioridade.

115
Figura30 – Tela de atendimento de Chamado

Fonte: Sistema GLPI

Já a Figura 30, mostra a tela de atendimento de chamados,com todas as informações do


mesmo e com campos para classificar o chamado e incluir comentários e a solução do
chamdo.

Ao final do primeiro mês de implantação da Central de Serviços (outubro de 2008),


existiam 37 chamados cadastrados. Até o dia 19 de novembro de 2008 esse numero já
passava de 376 chamados. É importante lembrar que esse número representa apenas os
chamados abertos na matriz da GDK, que tem um parque de 150 estações de trabalho,
40 notebooks e 100 linhas de celular.

116
Após a fase de implantação e consolidação foi acordado entre a gerência de TI e a
diretoria administrativa / financeira para o janeiro de 2009 o inicio de alguns acordos de
níveis de serviço (SLA). Os itens do catalogo de serviços foram levados em uma
reunião para que o cliente junto com a TI defina quais são os pontos mais críticos para o
negocio da organização, abaixo segue uma tabela com os primeiros acordos de níveis de
serviço.

Figura 31 – Criticidades dos incidentes GDK .

ÍNDICE
TEMPO
PRIORIDADE DE SITUAÇÃO
RESPOSTA
PERDAS
Desbloqueio Senha * Impressão Notas
Muito Alto 20 min.
* Link
Não acessa a Rede * Problema Notes *
Alto 40 min. Micro não Liga * Problema com
Monitor
Instalação Software * Acesso a Pasta *
Atualização de Softwares * Problema
Média 60 min.
com Impressora * Liberar Site *
Software Diversos
Criar Nova Pasta * Criação de Usuários
Baixa 90 min.
* Criação de E-mail
Instalação de Ponto de Rede * Cópia de
Muito Baixa 150 min.
CD * Restaurar Backup
Fonte: Sistema GLPI

6.10. O alinhamento de Ti com o Negócio dentro dos Estudos de Caso

Depois de definido o Alinhamento Estratégico no inicio deste trabalho e referenciada a


sua importância no capitulo “3.2. Planejando e implementando o Gerenciamento de
Serviços”, este sub-capitulo é dedicado a um resumo dos objetivos do negócio
alcançados durante as atividades ligadas aos estudos de caso. Nele pretende-se,
finalmente, comprovar que o alinhamento entre TI e negócio foi bem sucedido.

As tabelas abaixo fazem uma demonstração detalhada deste resultado obtido:

117
Projeto IPRAJ

Figura 32 - Alinhamento de TI ao Negócio IPRAJ.

Soluções dos Serviços de TI Necessidades do Negócio


Menor custo
Service Desk Maior Disponibilidade
Otimização de Recursos
Escalonamento de
Incidentes Menor Risco
Status Agendado Indisponibilidade do Usuário
Lista VIP Usuários especiais
Base de Dados E.C. Agilidade no Atendimento

Fonte: Dos Autores.

GDK

Figura 33 - Alinhamento de TI ao Negócio GDK.

Menor custo
Gerenciamento do Maior Disponibilidade
Catalogo de Serviços Otimização de Recursos
Gerenciamento da
Configuração Menor Risco
Central de Serviços Indisponibilidade do Usuário
Falta de informação do usuário
Agilidade no Atendimento
Fonte: Dos Autores.

118
7. Conclusão

Ao criar um modelo de Gerenciamento de Serviços de TI, baseado na ITIL e utilizá-lo


um estudo de caso real, como proposto neste trabalho, pode-se chegar a três conclusões
distintas:

 Conclusão 1: Descobrir-se, ou confirmar-se que muito pouco estava


sendo feito como deveria, e que as boas práticas mudam e beneficiam
drasticamente a cultura interna do serviço de TI, enquanto trazem uma
dimensão grande de desafios.

 Conclusão 2: Descobrir-se que a maior parte da estrutura das atividades


internas do setor de TI já estavam alinhados com os processos da ITIL.
Entretanto, existem pequenos desvios e melhorias em que podem ser
investidos e que resultam em grandes ganhos, muitas vezes em curto
prazo.

 Conclusão 3: Descobrir-se que o setor de TI estava completamente


alinha às boas praticas atuais, e que nada pode ser investido como
melhoria. Esta conclusão é a mais remota, até porque as praticas evoluem
em um espaço pequeno de tempo.

No estudo de Caso do projeto IPRAJ, chegou-se a conclusão 2, ou seja, como foi


demonstrado nos capítulos referentes aos experimentos, pequenos pontos foram
acrescentados e foi feita uma demonstração na melhoria significativa que estes detalhes
impactam. Já no estudo de Caso da GDK, a conclusão mais adequada é a primeira entre
as três, já que o setor de TI não estava organizado em processos e com uma central de
atendimento como ponto de contato. Em ambos os casos, foram detalhados os
benefícios e desafios enfrentados como desfecho de cada processo estudado e

119
experimentado. Foi enfatizado que a melhoria do modelo de gerenciamento de serviços
de TI resulta no alinhamento estratégico como negócio. Este resultado foi explicado e
detalhado no capitulo anterior.

Fazendo um comparativo com o que foi planejado, na proposta do trabalho podemos


chegar as seguintes conclusões (vide introdução) :

 O trabalho elaborou e experimentou um modelo de GSTI;

 Quanto aos processos estudados, atingiu-se mais do que o esperado: três foram
analisados e/ou implantados em cada estudo de caso, em vez de dois como
previsto;

 Foram escolhidos processos prioritários nos estudos de caso, de forma a atingir


os objetivos do negócio;

 A biblioteca da ITIL foi analisada, referenciada e explorada;

 Os pontos importantes ao planejar o GST foram elencados no capitulo 3, e a


todo momento no conteúdo do trabalho, estes pontos foram referenciados;

Portanto, dentre as perguntas propostas também na introdução, as questões a seguir


foram respondidas no conteúdo do trabalho, como planejado:

 O que é Gerenciamento de Serviços de TI?

 O que é Alinhamento estratégico?

 Como alinhar os Serviços de TI aos objetivos do negócio?

 Quais são as vantagens de trabalhar orientado a Processos?

120
 Que pontos são importantes atingir com o Gerenciamento de Serviços de TI?

 Como atingir estes pontos?

 O que é ITIL?

 Como aplicar ITIL na pratica?

 Quais são os benefícios de utilizar um padrão?

 Quais são os desafios vividos por quem implementa a ITIL?

 Como mensurar a eficiência dos processos?

 Como implementar um Modelo de Gerenciamento de Serviços de TI?

Segue, todavia, uma questão em que se esperava obter um nível mais detalhado de
resposta:

 Qual é o retorno de Investimento ao aplicar boas práticas na pratica de facto?

Este item foi explorado no capitulo seis, em “6.2.4. Os benefícios da implantação de


uma Central de Serviços”. Neste, foi obtido em números, o valor que se tem de retorno
ao implementar uma estrutura seguindo boas praticas. Entretanto esparava-se que
cálculos de retorno de investimento fosse realizado para todos os processos
implantados. A mudança de estratégia foi feita com base na conclusão de que uma
atividade como esta merece um trabalho a parte, com o tema exclusivo: Retorno de
Investimento ao implantar a ITIL. Esta é primeira das perspectivas de continuidade
futura deste trabalho.

A maioria doa Desafios da TI, descritos na Introdução, também foram analisados e


vividos dentro dos estudos de caso, exceto o Desafio “Manter a Segurança da
Informação”, que não foi explorado nos experimentos do IPRAJ, tão pouco na GDK.
Torna-se portanto a segunda perspectiva de continuidade do trabalho, no futuro.

121
Como também foi previsto, o material obtido pode servir como base de estudos
acadêmicos. O maior benefício disto é o fato do tema estar normalmente fora do alcance
da maior parte dos alunos de universidade, visto que é pouco comum a estagiários e
profissionais ingressantes (que compõem a maioria dos alunos de cursos de graduação),
envolverem-se em atividades praticas de Gerenciamento de Serviços de TI.

Outra perspectiva de continuidade está relacionada aos demais processos da ITIL que
não fizeram parte do escopo deste trabalho. Os mesmos estudos de caso podem ser
reutilizados para um projeto futuro de novas análises, comparações, melhorias e
implantações.

122
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