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31/01/2017

Tema 2. Análisis del puesto de trabajo y planificación de


los recursos humanos

1. Análisis de puesto de trabajo: consideraciones clave


2. Planificación de RRHH. Etapas del proceso de planificación de los
RRHH
3. Planificación de RRHH. ¿Qué tipos de trabajadores necesitamos?

Dolan y otros, 2007:


Capítulo 3. Epígrafes 3.2 y 3.3
Capítulo 4. Epígrafe 4.2

1. Análisis de puesto de trabajo: consideraciones clave


El análisis del puesto de trabajo es un proceso para llegar a describir y especificar
los puestos de trabajo de la empresa y es el proceso fundamental y previo del que
dependen la mayoría de las demás actividades de gestión de RRHH.

Dolan, Valle y col.


2007 (p. 57) 2

1
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Ya sabemos de la importancia que tiene el puesto de trabajo y sus


características en la motivación del trabajador (Hackman y Oldham)

Dolan, Valle y col.


2007 (p. 60)
3

Métodos y procedimientos para la recopilación de datos


necesarios para el análisis

• LA OBSERVACIÓN
• ENTREVISTA CON EL TITULAR DEL PUESTO DE TRABAJO
• CONFERENCIAS CON LOS ANALISTAS DE PUESTOS DE TRABAJO
• DIARIOS
• CUESTIONARIOS
• EXPERTOS

Existen distintas metodologías que empresas, organismos


públicos y consultores especializados han puesto en marcha
para la obtención de datos. Son los denominados métodos
estructurales de análisis de puestos.

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Métodos estructurales de análisis de puesto de trabajo

Técnicas centradas en el puesto de trabajo


• Análisis funcional del puesto de trabajo (FJA): ONET online y OOH
• Cuestionario de descripción de los puestos de gerencia (MPDQ)
• El plan Hay
• Sistema matricial de información del puesto de trabajo (JIMS)
• Inventario de análisis ocupacional (OAI)
• Análisis de métodos
– La medición del trabajo
– El muestreo de trabajo

Técnicas centradas en la persona


• Cuestionario de análisis de puestos (PAQ)
• Inventario de elementos del puesto de trabajo (JEI)
• Análisis de capacidades físicas (PAA)
• La técnica del suceso crítico
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Las descripciones del puesto de trabajo con las que se concluye el


análisis debieran ser lo suficientemente detalladas como para que
quien las leyera pudiera entender:

1) qué es lo que hay que hacer (campo de acción, comportamiento,


cometidos y resultados)
2) qué productos deberán obtenerse (fines del puesto de trabajo)
3) qué criterios de trabajo se aplican (es decir, calidad y cantidad)
4) bajo qué condiciones se realizará el trabajo, y
5) las características de las tareas del puesto de trabajo

Al documento que recoge el resultado del análisis del puesto de


trabajo en cuanto a su descripción y la especificación de sus
requisitos algunas empresas lo denominan perfil del puesto.

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Parámetros a incluir
en el perfil del puesto

Denominación puesto

Departamento

Fecha análisis

Nombre del titular

Resumen del puesto

Cometidos y
responsabilidades
principales

Dolan, Valle y col. 2007 (p. 67) 7

Requisitos
del puesto

Contexto
del puesto

Dolan, Valle y col.


2007 (p. 67)

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Dolan,
Valle y col.
2007 (p. 68)

Descripción Especificación (requisitos)

Dolan, Valle y col.


2007 (p. 69)
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2. Planificación de RRHH.
Etapas del proceso de planificación de los RR.HH.

La planificación de los RRHH supone prever las necesidades de


RRHH de la organización, para los próximos años, y fijar los
pasos necesarios para cubrir dichas necesidades.

La planificación de recursos humanos influye en las demás


actividades de gestión de esta área, sobre todo en:

Análisis del puesto de trabajo.


Reclutamiento y selección.
Formación y perfeccionamiento.
Gestión de la carrera profesional.
Remuneración.

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Etapas del proceso de planificación de los RR.HH.

1. Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre


la oferta y demanda de recursos humanos.
2. Establecer políticas y objetivos de recursos humanos, y obtener
la aprobación y el respaldo de la alta gerencia.
3. Diseñar e implantar planes y programas de actuación en áreas
como el reclutamiento, la formación y la promoción, que
permitan a la organización lograr sus objetivos respecto de los
recursos humanos.
4. Controlar y evaluar los planes de gestión de los recursos
humanos para facilitar el avance hacia los objetivos de recursos
humanos

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Previsión de la demanda de recursos humanos


Con frecuencia, se emplean dos clases de técnicas de previsión para proyectar
la demanda de recursos humanos de la organización.
A. Previsión informada
B. Proyecciones estadísticas convencionales

A. La previsión informada.
La técnica Delphi - I
• Basada sobre la teoría de la decisión
• Combina la toma de decisiones individual con las de grupo.
• Presenta la dificultad de tener que integrar las opiniones de los expertos
La técnica Delphi - II
• Algunos expertos presentan por turno un informe de previsión y sus
supuestos
• Un intermediario pasa la previsión y los supuestos de cada experto a los
demás, que revisan sus propias previsiones
• Este proceso continúa hasta que se alcanza un cierto consenso respecto a la
previsión

B. Las proyecciones estadísticas


Los procedimientos de proyección estadística más habituales son el análisis de
regresión lineal simple y el análisis de regresión lineal múltiple.
En el análisis de regresión lineal simple, la proyección de la demanda futura se basa en
una relación pasada entre el nivel de empleo de la organización y una variable
relacionada con el empleo, como por ejemplo, las ventas. Si puede establecerse una
relación entre el nivel de ventas y el nivel de empleo, se pueden utilizar las
predicciones de ventas futuras para hacer predicciones sobre el empleo futuro.
El análisis de regresión lineal múltiple es una extensión del análisis de regresión lineal
simple que incorpora más variables.
Otros métodos estadísticos:
Índices de productividad: Se utilizan los datos históricos para estudiar la evolución de
los índices de productividad
Índices de recursos humanos: Se estudian los datos anteriores sobre los recursos
humanos para determinar las relaciones históricas que existen entre empleados que
ocupan puestos o categorías de puestos diferentes
Análisis de series temporales: Se utilizan los niveles pasados de contratación de
personal para proyectar las necesidades futuras de recursos humanos teniendo en
cuenta las variaciones estaciónales y cíclicas, tendencias a largo plazo, y movimientos
aleatorios
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REGRESIÓN SIMPLE:
Aceptamos que el número de trabajadores depende de otra variable, por
ejemplo las ventas, y buscamos una función que explique esta relación.

Ventas (x) Nº trabajadores (Y)


98.000 120
110.000 125
Y = 0,0004 x + 80,545
150.000 140
120.000 130
170.000 150 x = 180.000
Y = 152,545
160
140 y = 0,0004x + 80,545
120 R² = 0,9951
100
80 Series1
60 Lineal (Series1)
40
20
0
0 50000 100000 150000 200000
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Previsión de la oferta de recursos humanos

La determinación de la oferta o disponibilidades de recursos humanos


exige el conocimiento tanto del mercado de trabajo interno como
externo. Dicho estudio podrá basarse, en parte, en la información
recogida en la fase de análisis de la primera etapa de la planificación.
Para efectuar la previsión de la oferta deberán tomarse en consideración
los factores que afectan a la demografía profesional interna y externa y
las políticas de recursos humanos existentes en la empresa. Un
elemento a estudiar aquí son los índices de supervivencia.

El análisis del mercado externo requerirá prestar atención:

• Composición cualitativa del mercado de trabajo


• Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del
mercado de trabajo.
• Las demandas efectuadas por nuestros competidores.

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Índices de supervivencia.

Una empresa que inició su actividad en el año 2001 tiene la siguiente


información sobre su plantilla a finales del 2005.

Entrantes Salen 2001 Salen 2002 Salen 2003 Salen 2004 Salen 2005
2001 100 20 10 2 5 3
2002 40 5 3 2 1
2003 20 3 2 1
2004 30 7 2
2005 10 2

¿Cuáles serán los índices de supervivencia según antigüedad?

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0 1 2 3 4 5
2001 63 60
2002 30 29
2003 15 14
2004 23 21
2005 10 8

Esta tabla indica que a principios del 2005 teníamos 63 personas con una
antigüedad de 4 años, 30 personas con una antigüedad de 3 años etc. Y al final de
ese año quedan 60 personas del primer grupo, 29 del segundo etc.

0 1 2 3 4 5
2001 0,95
2002 0,96
2003 0,93
2004 0,91
2005 0,8

Esta tabla indica probabilidades de permanecer en la empresa según los años de


antigüedad. Los recién entrados tienen una probabilidad de permanecer del 0,8,
los que llevan un año permanecen otro año con probabilidad 0,91 etc.

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Otro método de cálculo

Entrantes Salen 2001 Salen 2002 Salen 2003 Salen 2004 Salen 2005
2001 100 20 10 2 5 3
2002 40 5 3 2 1
2003 20 3 2 1
2004 30 7 2
2005 10 2

Entrantes Salen año 1º Salen año 2º Salen año 3º Salen año 4º Salen año 5º
2001 100 20 10 2 5 3
2002 40 5 3 2 1
2003 20 3 2 1
2004 30 7 2
2005 10 2

I. S. Año I. S. Año
Entrantes Salen año 1 Permanecen 1º % salen año 2 Permanecen 2º %
2001 100 20 80 80,00 10 70 87,50
2002 40 5 35 87,50 3 32 91,43
2003 20 3 17 85,00 2 15 88,24
2004 30 7 23 76,67 2 21 91,30
2005 10 2 8 80,00
81,83 89,62 20

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I. S. Año I. S. Año
Entrantes Salen año 1 Permanecen 1º % salen año 2 Permanecen 2º %
2001 100 20 80 80,00 10 70 87,50
2002 40 5 35 87,50 3 32 91,43
2003 20 3 17 85,00 2 15 88,24
2004 30 7 23 76,67 2 21 91,30
2005 10 2 8 80,00
81,83 89,62

I. S. Año Salen I. S. Año I. S. Año


Salen año 3 Permanecen 3º % año 4º Permanecen 4º % Salen año 5 Permanecen 5º %
2 68 97,14 5 63 92,65 3 60 95,24
2 30 93,75 1 29 96,67
1 14 93,33

94,74 94,66 95,24

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Problema propuesto.

Si suponemos que la probabilidad de abandonar el sexto año es igual a la


del 5º y todo lo demás igual. ¿Cuántos trabajadores se han de contratar a
principios de 2006 para tener una media de 150 trabajadores durante ese
año?

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Suponiendo estos índices de supervivencia

Primer Segundo Tercer Cuarto Quinto Sexto


año año año año año año
I. Superviv. 0,818 0,896 0,947 0,946 0,952 0,952

0 1 2 3 4 5 6
2001 60 60x0,952=57
2002 29 29x0,952=27
2003 14 14x0,946=13
2004 21 21x0,947=20
2005 8 8x0,896=7
2006 x 0,818 x

132 124 0,818


150
2

Número de trabajadores a contratar a principios del 2006: 24

23

3. Planificación de RRHH
¿Qué tipo de trabajadores necesitamos?

Ejemplo 1.

Una empresa quiere contratar trabajadores para producir mensualmente


por un valor de 1.000.000€.
Ha conseguido los siguientes datos referidos a trabajadores con un titulo
de secundaria y con un título universitario.

Valor producido Sueldo


mensual (€) mensual (€)
Estudios secundarios 122.917 2.198
Estudios universitarios 156.944 3.455

¿Qué tipo de trabajadores y cuantos contratará?

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Solución ejemplo 1

1.000.000 1.000.000
8,1 6,3
122.917 156.944

Coste mensual total Beneficio mensual


(Ventas: 1.000.000)
Estudios secundarios 8,1 2.198 17.882 982.118
Estudios universitarios 6,3 3.455 22.014 977.986

2.198
0,017
122.917

3.455
0,022
156.944

25

Ejemplo 2.

Una empresa textil fabrica en Malasia camisas de caballero. Cada


trabajador utiliza una máquina de coser cuyo alquiler es de 7,5€ día.

Se puede utilizar mano de obra cualificada que produce una media de


4 camisas día, o mano de obra profesional que produce de media 6
camisas día (8 horas de trabajo). La mano de obra cualificada cuesta
7,5€ hora y la mano de obra profesional cuesta 12€ por hora.

La empresa que alquila las máquinas de coser dice que puede alquilar
unas nuevas máquinas que duplican la producción por trabajador, pero
el alquiler de una de estas nuevas máquinas cuesta 16,5€ día.

¿Se deben alquilar las nuevas máquinas?


¿Qué tipo de trabajadores se deben contratar?

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Solución ejemplo 2

Produ Coste Coste Coste CLU CKU CU


cción laboral capital total
Máquinas viejas
- Cualificados 4 60 7,5 67,5 15 1,88 16,88
- Profesionales 6 96 7,5 103,5 16 1,25 17,25
Máquinas
nuevas
- Cualificados 8 60 16,5 76,5 7,5 2,06 9,56
- Profesionales 12 96 16,5 112,5 8 1,38 9,38

La relación capital-trabajo también influye.


Se debe mejorar la calidad de los trabajadores que se emplean cuando se aumenta la
cantidad o calidad del stock de capital físico.
El nivel óptimo de cualificación de los empleados aumenta cuando aumenta el uso de
capital en relación con el trabajo.
27

Ejemplo 3.

Un banco de inversiones tiene que elegir entre dos candidatos para un


puesto.
Del candidato G pensamos que tiene una productividad muy
predecible y que producirá por valor de 200.000€ año.
El candidato E es mucho menos predecible y pensamos que puede ser
una estrella y producir 500.000€ año con probabilidad ½ o bien ser un
desastre y generar pérdidas por valor de 100.000 € año con la misma
probabilidad. Su verdadero valor lo descubrimos después de un año.
Supongamos que tanto G como E pueden trabajar durante un total de
10 años en la empresa si superan el periodo de prueba del primer año
y que su sueldo anual será de 100.000€ año.
¿A cual de los dos debemos contratar?

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Solución ejemplo 3.

Valor esperado anual de G: 200.000


Valor esperado anual de E: 500.000 (1/2) – 100.000(1/2) = 200.000

Para el mismo valor esperado, podríamos pensar en contratar a G que tiene


menos riesgo pero el análisis es un poco más complicado por la posibilidad
que tenemos de despedir a E después de un año si es un desastre.

Beneficios con G: (200.000 – 100.000) x 10 = 1.000.000

Beneficios con E si es una estrella: (500.000 – 100.000) x 10 = 4.000.000


Beneficios con E si es un desastre: (- 100.000 – 100.000) x 1 = - 200.000

Beneficio esperado de E: 4.000.000 (1/2) – 200.000 (1/2) = 1.900.000

Deberíamos contratar a E. Con un trabajador normal la empresa tiene un


empleado sólido. Con un trabajador de riesgo la empresa puede encontrarse
que ha cometido un error, pero lo puede remediar relativamente pronto, o
puede encontrarse con un diamante en bruto.

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Factores a tener en cuenta para contratar a un empleado de


riesgo:

• Riesgo de pérdidas originadas por el trabajador.


• Potencial de ganancias creadas por el trabajador.
• Costes del despido.
• Aversión al riesgo del empleador.
• Duración del periodo de prueba.
• Duración del empleo.

¿Estamos seguros de que si E es un trabajador estrella que


produce 500.000 € año lo podremos retener en la empresa
pagándole por debajo de su productividad?

Esto es más fácil que suceda si:


• Las demás empresas no pueden saberlo.
• Solo vale 500.000€ para nosotros y para el resto de
empresas vale menos.

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