UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“Michael Porter”
PROFESOR: Vásquez Collado José Segundo

INTEGRANTES: -Fernández Chuquicaña, Tatiana Ivonne

-Pacherrez Jimenez, Jesus Alberto

-Quillay Semanate, Marco Antonio

-Quispe Zevallos, Victoria Pilar

-Salcedo Huamali, Franz Ronald

AULA: 203 – T

2017

1
ÍNDICE

Contenido
SOBRE EL AUTOR ................................................................................................................................ 4
LIBRO I: VENTAJAS COMPETITIVAS ..................................................................................................... 5
1° PARTE: PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA ........................................................................ 6
CAPITULO 2: CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA ............................................................. 6
CAPITULO 3: VENTAJA EN COSTO......................................................................................................... 11
CAPITULO 5: TECNOLOGÍA Y VENTAJA COMPETITIVA ......................................................................... 28
CAPITULO 6: SELECCIÓNDE COMPETIDORES ...................................................................................... 29
2° PARTE: PANORAMA COMPETITIVO DENTRO DE UN SECTOR INDUSTRIAL................................... 32
CAPITULO 7: SEGMENTACION DEL SECTOR INDUSTRIAL ..................................................................... 32
7.1. BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL................................................. 32
7.2. LA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN EN EL SECTOR INDUSTRIAL ............................................... 41
7.3. SEGMENTACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA ........................... 42
7.4. SEGMENTACIÓN Y DEFINICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ................................................... 47
CAPITULO 8: SUSTITUCION................................................................................................................... 47
8.1 IDENTIFICACIÓN DE SUSTITUTOS ......................................................................................... 48
8.2 LA ECONOMIA DE LA SUSTITUCION ..................................................................................... 48
8.3. CAMBIOS EN LA AMENAZA DE SUSTITUCION ...................................................................... 53
3° PARTE: ESTRATEGIAS CORPORATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA .................................................. 54
CAPITULO 9: INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIOS ...................................................... 54
CAPITULO 10: ESTRATEGIA HORIZONTAL ............................................................................................ 62
CAPITULO 11: LOGRO DE INTERRELACIONES ....................................................................................... 64
CAPITULO 12: PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA ...................................... 68
4° PARTE: IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA COMPETITIVA OFENSIVA Y DEFENSIVA .............. 72
CAPITULO 13: ESCENARIOS INDUSTRIALES Y VENTAJA COMPETITIVA BAJO INCERTIDUMBRE........... 72
CAPITULO 14: ESTRATEGIA DEFENSIVA................................................................................................ 76
CAPITULO 15: ATAQUE A UN LIDER DEL SECTOR INDUSTRIAL............................................................. 78
LIBRO II: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ............................................................................................. 81
PARTE I: TÉCNICAS ANALÍTICAS GENÉRICAS ..................................................................................... 82
CAPÍTULO 1: EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS ............................................................. 82
CAPÍTULO 2: LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS ............................................................... 86
CAPÍTULO 3: MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. ................................ 88

2
 CAPÍTULO 4: INDICADORES DE MERCADO ........................................................................................... 90
CAPÍTULO 5: ACCIONES Y TÁCTICAS COMPETITIVAS ........................................................................... 90
CAPÍTULO 6: ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES ...................................................... 92
CAPÍTULO 7: ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA. ..................................................... 93
CAPÍTULO 8 : EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ........................................................................... 94
PARTE II: ENTORNOS GENÉRICOS EN LOS SECTORES INDUSTRIALES................................................ 94
CAPÍTULO 9: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS SECTORES INDUSTRIALES FRAGMENTADOS .......... 94
CAPÍTULO 10: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES NACIENTES ................................................. 97
CAPÍTULO 11: TRANSICIÓN A LA MADUREZ DEL SECTOR INDUSTRIAL ................................................ 98
CAPÍTULO 12: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES EN DECLINACIÓN ............. 100
CAPÍTULO 13: COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES ............................................ 101
PARTE III: DECISIONES ESTRATÉGICAS ............................................................................................ 101
CAPÍTULO 14: IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS EN LA INTEGRACIÓN VERTICAL ................................ 101
CAPÍTULO 15: INCREMENTO DE LA CAPACIDAD ................................................................................ 103
CAPÍTULO 16: INGRESOS A NUEVOS NEGOCIOS ................................................................................ 103

3
 SOBRE EL AUTOR
Michael Porter es un economista estadounidense ampliamente galardonado y
considerado como el padre de la estrategia competitiva. Tiene formación en ingeniería
mecánica y aeroespacial, MBA (Master in Business Administration) y Doctor en
Economía Empresarial en la prestigiosa Universidad de Harvard. En la actualidad, es
profesor en la escuela de negocios de Harvard y también es el director del Instituto
para la Estrategia y Competitividad.

Es autor de varios libros best selleres, como, por ejemplo, los siguientes: 1)
“Estrategia Competitiva” (donde habla de que las empresas pueden ser líderes en
costes o en diferenciación); 2) “Ventaja Competitiva” (donde habla del concepto de la
cadena de valor en los procesos de producción); 3) “La Ventaja Competitiva de las
Naciones” (en el que habla de las razones que hacían competitivos a los países o
regiones), etc. También son importantes sus últimas aportaciones sobre las
estrategias en internet e industrias específicas.

Sin embargo, la aportación más relevante que ha hecho al ámbito del Management y
la Estrategia lo hizo en su artículo “Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la
estrategia”, donde habla del famoso Modelo de las Cinco Fuerzas (propias del entorno
específico de la empresa en economía).

4
 LIBRO I:
VENTAJAS
COMPETITIVAS

5
1° PARTE: PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
CAPITULO 2: CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede ser comprendida a una empresa como un todo. Radica en
las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productores. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciación. Una ventaja en el costo puede surgir, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparatadas como un sistema de distribución físico de bajo costo. La diferenciación puede
originarse en factores igualmente diversos incluyendo el abastecimiento de materias primas
de alta calidad o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de ventaja competitiva. En este parte
del libro el autor introduce la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. La
cadena de valor disgrega a la empresa en actividades en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades
a la que el autor llama sistema de valor:

SISTEMA DE VALOR

Es importante también señalar que las cadenas de valor de las empresas en un sector
industrial difieren, reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama
competitiva del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja
competitiva. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial- a lo que muchos
llaman enfoque-puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valor a ese segmento
en específico y tenga como resultados costos más bajos o diferenciación para servir a ese
segmento a comparación con sus competidores.
Como vemos hasta ahora, la cadena de valor juega un papel muy importante en la
identificación de las ventajas competitivas.

2.1 CADENA DE VALOR

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeñe sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y de las economías fundamentales para las actividades mismas.
Aunque las empresas en un mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor muy
similares, estos difieren con frecuencia. Tanto People Express como UnitedAirlans compiten
en la industria aérea, pero ambos tienen cadena de valor muy diferente representando

6
diferencias importantes en operaciones de puerta de embarque, políticas de tripulación y
operaciones en la nave. Las diferencias en las cadenas de valor frente a tus competidores
puede ser una fuente clave en la ventaja competitiva.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporcione. Además, una empresa es lucrativa si el valor
que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El valor debe ser usado en
el análisis de la posición competitiva.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas físicas y tecnológicas que desempeña
una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto
valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y de
apoyo.

1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador. En cualquier empresa las actividades primarias pueden dividirse en cinco
categorías genéricas, donde cada uno es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Estas son:

Logística interna: son las actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamientos,
control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones: son las actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final el producto, como maquineado, empaque, ensamblaje, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
Logística externa: son las actividades relacionadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes
de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedido y programación.
Mercadotecnia y ventas: son aquellas actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección del canal y precio.

7
 Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener
el valor del producto, como las instalaciones, reparaciones, repuestos y ajustes del
producto.

Cada una de estas categorías puede ser vital para tener una ventaja competitiva,
dependiendo siempre del sector industrial. Por ejemplo, para una distribuidora, la logística
interna y externa son lo más crítico. Para una empresa prestadora de servicios, la logística
externa puede ser casi inexistente y ser las operaciones, una categoría vital. Sin embargo, en
cualquier empresa todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta
cierto grado y jugarán un papel en la ventaja competitiva.

2. ACTIVIDADES DE APOYO

Estas actividades sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Al igual que las primarias estas actividades también pueden dividirse en cuatro categorías
genéricas y que a la vez estas también se subdividen. Estas categorías son:
Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de
la empresa. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos
de consumo, así como los activos como maquinarias, equipos de laboratorio, equipos de
oficina y edificios. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos
artículos, como la materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras,
mientras que otros artículos pueden ser comprados por los gerentes de plantas, gerentes de
oficina, vendedores, etc. Un punto que resalta el autor es la de las compras mejoradas, en
donde estos pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos, y la interacción
con los proveedores. Por ejemplo, en la fabricación de chocolates y servicios eléctricos, el
abastecimiento de los granos de cacao y el combustible, respectivamente, es con mucho el
determinante más importante de la posición de costos.
Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, se conocimientos,
procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías
empleados por la mayoría de empresas es muy amplio. Además, la mayoría de las
actividades de valor usan tecnología que combinan subtecnologías diferentes que implican
diversas disciplinas científicas. El maquineo, por ejemplo, implica metalurgia, electrónica y
mecánica. El desarrollo de la tecnología consiste en los esfuerzos por tratar de mejorar el
producto y proceso
No solamente se aplica a tecnologías directamente unidas al producto final. El desarrollo de
tecnología también toma muchas formas, desde la investigación básica y diseño del producto
hasta la investigación media, diseño del equipo de proceso y procedimiento de servicio.

3. TIPOS DE ACTIVIDADES
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
8
Directas: las actividades directamente implicadas en la creación de valor para el comprador,
como ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño
de producto, búsqueda, etc.
Indirectas: actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base
continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de
investigación, registro de vendedores, etc.
Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspecciones, pruebas, revisión, ajustes, etc.
Los tres tipos no sólo están presentes entre las actividades primarias, sino también en las
actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos reales de
laboratorio son actividades directas, mientras que administración de investigación es una
actividad indirecta.
Volviendo a la cadena de valor, vemos que cada categoría genérica (actividades primarias y
de apoyo)
Puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en el siguiente gráfico:
Este grado de disgregación depende muchas veces de la economía de las actividades y de
los propósitos para los que se analiza la cadena de valor, el principio básico es que las
actividades deberían estar aisladas y separadas cuando:

1) Tengan economías diferentes.

2) Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación.
3) Representa una importante o creciente del costo.
Otras actividades están combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o
están gobernadas por economías similares. Entonces vemos que las actividades de valor
deben ser asignadas a categorías que mejor representa su contribución a la ventaja
competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la
que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser calificada bajo
mercadotecnia. Similarmente, si el manejo interno de materiales y el manejo externo de
materiales usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberán ser
probablemente combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la función
tenga mayor impacto competitivo.

4. ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor
no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Estas están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los
eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o
desempeño de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero pre-cortadas de alta calidad
puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación por ejemplo, un producto más costoso en el diseño, especificaciones de
materiales más restringidas o una inspección dentro del proceso pueden reducir los costos
de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para
poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones también reflejan la necesidad de coordinar las actividades. La entrega
oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de las actividades de operaciones,
logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el
costo o aumenta la diferenciación.

9
2.2 PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR
El término de panorama de la empresa se usa en la teoría económica para reflejar la frontera
entre las actividades que una empresa desarrolla internamente y aquellas que obtiene en las
transacciones comerciales.

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque

conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afecta la cadena de valor:

 PANORAMA DEL SEGMENTO: las diferencias en las necesidades o las cadenas de

valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden
llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Por ejemplo, la cadena de valor de
General motors para autos grandes es diferente para los autos pequeños.
 GRADO DE INTEGRACIÓN: la integración vertical define la división de las actividades
entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede
comprar componentes en lugar de fabricarlos por si, por ejemplo, o contratar un
servicio en lugar de mantener una organización de servicio. La cadena de valor puede
permitir descubrir los beneficios potenciales de la integración.
 PANORAMA GEOGRÁFICO: el panorama geográfico puede permitir que una empresa
comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas
geográficas. Por ejemplo, canon, desarrolla y fabrica copiadoras principalmente de
Japón, pero las vende y les da servicio por separado en muchos países. Las
interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o
coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferencia.
 PANORAMA INDUSTRIAL: las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor
requeridas para competir en sectores industriales relacionados son muy amplias.
Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como
las de apoyo. Las interrelaciones entre las actividades de negocio son similares en
concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Estas
interrelaciones puede tener una muy clara ventaja competitiva, ya sea bajando el costo
o aumentando la diferenciación.
1. Coaliciones y panorama

Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o
entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos u todos los beneficios
comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las
transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa.

Las coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a
una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con
una empresa independiente el compartir actividades

2.3 LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva.
Además la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la
estructura organizacional.
La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como
mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen
similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en una departamento; al mismo
tiempo lo departamentos se separan de otros debido a sus diferencias. Esta separación de
actividades parecidas es lo que los teóricos organizacionales llaman “diferenciación”.

10
Con la separación de las unidades organizacionales viene la necesidad de coordinarlas,
llamado usualmente “integración”. Así, los mecanismos integradores deben establecerse en
una empresa para asegurar la coordinación requerida se lleve a cabo. La estructura
organizacional balancea los beneficios de la separación e integración.
La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus
actividades discretas, y así puede ser usada para examinar cómo están y cómo deben ser
agrupadas las actividades en una empresa.
La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de
eslabones.

CAPITULO 3: VENTAJA EN COSTO

La ventaja en costo es uno delos dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una
empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación,
porque un diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores.
Este capítulo describe un marco de trabajo para analizar el comportamiento de los costos, los
determinantes de la posición del costo relativo y la manera en que las empresas puedan
lograr una ventaja sostenible en el costo o minimizar sus desventajas en el costo. La cadena
de valor proporciona la herramienta básica para el análisis de costos

3.1 LA CADENA DE VALOR Y EL ANÁLISIS DE COSTO

El comportamiento de los costos de una empresa y su posición de costo relativo surgen de las
actividades de valor que esta empresa desempeña al competir en una industria. Un análisis
de costos significativos, por lo tanto, examina los costos dentro de estas actividades y no los
costos de la empresa como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de
costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones
con otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la
empresa logra un costo acumulado menor por desempeñar las actividades de valor que sus
competidores.

Definición de la cadena de valor para el análisis de costo

El punto de partida para el análisis de costo es el definir la cadena de valor de una empresa y
asignar costos relativos y activos a las actividades de valor. Los insumos comprados forman
parte del costo de cada actividad de valor, y pueden contribuir tanto a los costos de operación
(insumos de operación comprados) como activos (activos comprados).
Las actividades deberían ser separadas para el análisis de costos si representan un
porcentaje importante o creciente rápidamente de los costos operativos o activos. Mientras
que la mayoría de las empresas pueden identificar rápidamente los componentes grandes de
sus costos, con frecuencia pasan por alto las actividades de valor menor pero crecientes que
eventualmente pueden cambiar su estructura de costos.

1. PRIMERA ETAPA DE ANÁLISIS DE COSTOS

La asignación de costos y activos producirá una cadena de valor que ilustra gráficamente la
distribución de los costos de una empresa. Puede ser revelador el separar los costos de cada
actividad de valor en tres categorías: insumos operativos comprados, costos de recursos
humanos y activos de categoría principal. Puede hacerse que las proporciones de la cadena
de valor reflejen la distribución de costos y activos entre las actividades.
Aun la asignación inicial de los costos de operación y activos a la cadena de valor se pueden
sugerir áreas para el mejoramiento de costos. Los insumos de operación comprados, con
frecuencia, representaran porciones más grandes de costo que los percibidos comúnmente,
por ejemplo, porque todos los insumo comprados en la cadena de valor casi nunca se
acumulan. Otras consideraciones pueden ser el resultado del agrupamiento de las actividades

11
 de valor en actividades directas, indirectas y de seguro de calidad, como se definió en el
cap.2, y los costos acumulados en cada categoría.
2. COMPORTAMIENTO DEL COSTO
La posición en costo de una empresa es el resultado del comportamiento de los costos de
actividades de valor. El comportamiento del costo depende de varios factores estructurales
que influyen el costo, a la que el autor llama directrices del costo. Varios guías de costo
pueden combinarse para determinar el costo de una actividad dada. La directriz o directrices
de costos importantes pueden diferir entre las empresas en el mismo sector industrial si
emplean diferentes cadenas de valor.

3. DIRECTRICES DEL COSTO

1. ECONOMÍAS DE ESCALA

Las economías de escala se generan al realizar la empresa actividades de manera diferente y

más eficiente a gran escala. Dicho de otra forma, las economías de escala se presentan por
los incrementos proporcionales de los inputs empleados al efectuar una actividad de valor,
dando como resultado un incremento mayor en los outputs totales. Es posible lograr
economías de escala en casi todas las áreas y actividades realizadas por la empresa, sin
importar que predominen los costos fijos o variables, aunque son más sensibles a la escala
las actividades que tienen un alto componente de costos fijos. Veamos algunas aplicaciones:

 En producción: Se parte de la premisa de que a medida que la escala de producción

aumenta, los costos fijos unitarios tienden a disminuir. En consecuencia, es necesario
emplear al máximo la capacidad instalada siempre que exista tal demanda. Si la demanda es
menor a la capacidad instalada hay que buscarle usos alternativos analizando y evaluando los
costos de oportunidad.
 En compras: La escala se presenta al adquirir mayor cantidad de insumos o productos a un
precio menor utilizando los descuentos comerciales y financieros.
 En distribución: La escala se presenta cuando los costos de entrega descienden al efectuar
los clientes pedidos más grandes o al estar ubicados en una misma zona geográfica.
 En investigación y desarrollo de productos: La escala se presenta cuando la inversión se
amortiza sobre el volumen de unidades vendidas de los nuevos productos.

2. CURVAS DE APRENDIZAJE

 Las curvas de aprendizaje se generan a través del tiempo incrementando la eficiencia

y disminuyendo costos a medida que se adquiere conocimiento al desarrollar una
actividad de valor.
 La curva de aprendizaje no debe confundirse con la curva de experiencia. Esta última,
al ser una causal estructural del costo, combina el aprendizaje y las economías a
escala haciendo énfasis en el saber hacer y los procedimientos.
 El saber hacer o Know-How está directamente relacionado con el dominio del
"Constructo Capacidad" definido por Sánchez, Heene y Thomas (1996:8) como las
formas de conocimiento tácito en su dimensión técnica, vinculado a las personas que
lo sustentan o la propia organización, que no puede funcionar independientemente de
las personas y cuya protección legal es imposible o muy complicada. Los
procedimientos para Grant (1991) son en esencia una forma de capacidad constituida
por un conjunto de normas y procedimientos organizativos en el sentido de "Rutinas".

3. UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD

 El costo de una actividad, desde la óptica contable, siempre se verá afectada por el
porcentaje de utilización de la capacidad instalada4 como consecuencia de los costos

12
 fijos. En el largo plazo, es posible ajustar la capacidad de planta al volumen de
producción o actividad. En el mediano plazo la capacidad es más o menos fija y las
variaciones en la producción o nivel de actividad dependen de la utilización de la
capacidad. En el corto plazo la producción o nivel de actividad depende de las
fluctuaciones de la demanda.
 Hechas estas precisiones podemos deducir que en los períodos donde disminuye la
demanda, existiendo capacidad subutilizada, no se aplican en su totalidad los costos
fijos porque tienen que ser distribuidos entre un menor volumen de producción,
aumentado de esta forma el costo unitario total. Si el nivel de actividad excede la
capacidad normal establecida es necesario incrementar los costos fijos totales, no
obstante, esto no garantiza que el costo unitario descienda, por el contrario, se puede
incrementar cuando el nivel de actividad no compensa la inversión adicional.
 En consecuencia, la utilización de la capacidad debe ser constante y no debe
depender de fluctuaciones temporales de la oferta y la demanda o del comportamiento
de los competidores, por consiguiente, la empresa debe inferir que debe establecer
políticas de mercadeo y de desarrollo de productos que aseguren la total ocupación de
su capacidad.

4. INTERRELACIONES

Las interrelaciones se generan al compartir y/o transferir una actividad de valor entre
unidades estratégicas de negocios similares o diferentes con el propósito de mejorar su
eficiencia, disminuir su costo o aumentar la diferenciación. Existen tres tipos de
interrelaciones entre unidades estratégicas de negocios que producen diferentes impactos
sobre la ventaja competitiva, las cuales no son mutuamente excluyentes.

 Interrelaciones tangibles. Se producen al compartir actividades de valor entre

unidades de negocios de la misma empresa que fabrican productos o prestan
servicios similares utilizando la misma cadena de valor.
Las interrelaciones tangibles contribuyen significativamente al logro de ventajas
competitivas al disminuir el costo de una actividad de valor o al aumentar el efecto
de la diferenciación o el costo de la misma.
 Interrelaciones intangibles. Se producen al transferir el conocimiento tácito e
idiosincrásico de la organización y sus miembros a unidades de negocios
diferentes pero genéricamente similares con el propósito de disminuir el costo de
las actividades de valor o aumentar la diferenciación.
 Interrelaciones de competidor. Se producen cuando una empresa, en una o más
unidades de negocio, compite con rivales actuales o potenciales en diferentes
sectores de actividad económica relacionada o sin relación alguna.

5. EL TIEMPO

El costo de una actividad de valor frecuentemente puede verse influenciado por dos factores
complementarios como la temporalidad y la oportunidad que hacen mejorar la posición
competitiva sostenible en cuanto al costo o la diferenciación.

 El tiempo esta implícitamente unido a los procesos de aprendizaje y a la curva de

experiencia. La oportunidad, con las ventajas de posicionamiento al efectuar el
primer movimiento.

6. FACTORES INSTITUCIONALES

La estrategia empresarial siempre se verá afectada por el marco institucional que está
conformado por múltiples elementos, los cuales influyen positivamente o negativamente en el

13
 costo de las actividades de valor desarrolladas por la empresa y son determinantes para
lograr ventajas competitivas.

Entre estos factores se destacan: la legislación gubernamental que establece normas y

reglamentos delimitadores de la actuación empresarial en diversos campos nacionales y
locales. Diversas políticas institucionales reguladoras e impositivas influyen en la estrategia, la
estructura y la racionalidad de los competidores por medio de mecanismos que controlan los
mercados de capitales, la política fiscal, los impuestos, las tarifas y los incentivos financieros.

7. POLÍTICAS DISCRECIONALES

La estrategia empresarial siempre se verá afectada implícita o explícitamente por una serie de
factores denominados comúnmente como políticas discrecionales, que actúan
independientemente de otras directrices o guías de costos, las cuales influyen directamente
en el costo de las actividades de valor desarrolladas por la empresa.

Las políticas establecidas por la organización reflejan el posicionamiento estratégico asumido

deliberadamente entre dos alternativas que explican por qué una empresa ubicada en el
mismo sector de actividad obtiene costos unitarios más bajos (estrategia de bajo costo) o
márgenes de rentabilidad superior (diferenciación) que sus competidores. Si se ha
seleccionado la estrategia de costo bajo es necesario hacer un pormenorizado análisis y
valuación de todas las actividades de valor desarrolladas por la empresa para determinar su
costo real y el impacto de políticas explícitas e implícitas representadas por las capacidades y
competencias tácitas e idiosincrásicas de la organización.

Si se ha seleccionado la estrategia de diferenciación que particularmente es más sensible a

esta clase de políticas es necesario determinar los costos asociados con las actividades
diferenciadoras y compararlos con los beneficios incrementales, aislándolos de los efectos
generados al asumir una posición de bajo costo.

8. UBICACIÓN

La ubicación geográfica y la ubicación relativa respecto a otras actividades pueden afectar la

forma como la empresa desarrolla sus actividades de valor y el costo de los productos y/o
servicios ofrecidos por la misma. La ubicación geográfica hace que aumente o disminuya el
costo de mano de obra, las materias primas, los impuestos, la contratación de personal
especializado y los costos administrativos, entre otros. De igual forma, se deben considerar
los costos diferenciales respecto a la infraestructura, el clima, los factores culturales, los
gustos y la legislación vigente.

9. INTEGRACIÓN

La estrategia empresarial y la estructura organizacional siempre se verán afectadas cuando la

empresa opta por diversificarse mediante la adquisición de otras empresas o por medio del
desarrollo interno. Cualquiera de las dos opciones lleva a lo que la mayoría de los autores han
denominado como integración vertical6 o integración en cadena,7 como la ha llamado
Mintzberg (1988). Esta clase de integración se genera cuando la empresa decide expandir
sus actividades a lo largo de la cadena de valor para controlar procesos que se consideran
críticos o para mejorar sus resultados, logrando de esta forma reforzar significativamente su
posición competitiva.

 Integración hacia atrás o flujo ascendente. Se presenta cuando la empresa decide integrar
a su cadena de valor funciones o unidades estratégicas de negocios8 relacionadas con las
entradas o inputs que necesita para desarrollar sus actividades, logrando de esta forma

14
 disminuir el riesgo, la incertidumbre y los costos de no poseer los insumos necesarios para la
elaboración de sus productos.
 Integración hacia delante o flujo descendente. Se presenta cuando la empresa decide
integrar a su cadena de valor funciones o unidades estratégicas de negocios relacionadas con
la transferencia de productos o servicios hasta el consumidor final.
 Integración piramidal. Harrigan (1984) plantea que esta forma de integración se presenta
cuando la empresa compra parte de sus materias primas o insumos a proveedores externos y
comercializa parte de sus productos con distribuidores independientes.
 Integración horizontal. Se presenta cuando la empresa decide integrar a su cadena de valor
unidades estratégicas de negocios que realizan actividades similares o complementarias con
su actividad principal.
 Integración total. Se presenta cuando la empresa decide integrar a su cadena productiva
unidades estratégicas de negocios o actividades ascendentes o descendentes con el
propósito de ser autosuficiente, optimizar los recursos y ejercer un control sobre su cadena de
valor.
 Integración parcial. Se presenta cuando la empresa decide ostentar cierto grado de control
sobre su cadena de valor a través de convenios asociativos, alianzas estratégicas o
participación minoritaria con otras empresas en diversas etapas de su cadena de valor.
 Integración combinada. Se presenta cuando la empresa decide combinar la integración
vertical con la diversificación en sus unidades estratégicas de negocios. Para Mintzberg
(1995), puede presentarse en tres formas: La diversificación de productos secundarios que
implica comercialización en mercados independientes. La diversificación vinculada que
implica ampliar la variedad de productos secundarios mediante la integración vertical o la
integración horizontal. Finalmente, la integración cristalina que implica intensificar la estrategia
anterior, a tal punto que resulta difícil distinguir entre integración y diversificación.
 Desintegración vertical o des agrupación. Se presenta cuando la empresa decide eliminar
algunas actividades o etapas de su actual cadena de valor que no representan competencias
nucleares para el logro de ventajas competitivas sostenibles, dejándolas en manos de
empresas especializadas. Esta decisión estratégica es lo que comúnmente se denomina
administrativamente outsourcing o tercerización. La des agrupación implica deshacerse de las
UEN ubicadas hacia delante o hacia atrás de la cadena de valor extendida con el propósito de
concentrarse en su actividad o especialización principal.

10. LOS ESLABONES

El grado de eslabonamiento que tengan las actividades dentro de la cadena de valor

usualmente constituye una fuente de ventajas competitivas sostenibles, al disminuir su costo
o aumentar la diferenciación a través de dos mecanismos: la optimización y la coordinación.

El mecanismo de optimización refleja los lineamientos estratégicos seguidos para lograr

ventajas competitivas y el de coordinación la capacidad conjunta para bajar el costo total de
todas las actividades o aumentar la diferenciación.

Para Porter (1985), los eslabones son las relaciones entre la forma como se desempeña una
actividad y el costo o desempeño de otras. En este sentido, la ventaja competitiva generada
por los eslabones proviene de la actuación individual de cada actividad y la interdependencia
con otras actividades a lo largo de las líneas organizacionales convencionales.

3.2 DINÁMICA DE COSTO

Además de analizar del comportamiento de los costos es un punto en el tiempo, considerar
cómo el valor absoluto y relativo de las actividades de valor cambiara con el tiempo,
independientemente de su estrategia. Llamo a esto dinámica de costo. Un análisis de la
dinámica de costo permite a una empresa al predecir como las guías de costo de las
actividades de valor pueden cambiar y cuales actividades de valor pueden aumentar o

15
decrecer en importancia de costo absoluta o relativa. Una empresa con consideración de
dinámica de costo puede obtener una ventaja de costo anticipado estos cambios y
moviéndose rápidamente para responderlos.
La dinámica de costos ocurre debido al entre juego de las directrices del costo con el tiempo,
al crecer la empresa o al cambiar las condiciones del sector industrial. Las fuentes más
comunes de dinámica de costos incluyen:
1. Crecimiento real del sector industrial: el crecimiento de un sector industrial como un
todo tiene con frecuencia varios efectos sobre el costo. El crecimiento puede fluir a
través de los insumos comprados, afectando la escala de los sectores industriales de
proveedores y, por tanto, el costo de los insumos.
2. Sensibilidad al escala diferencia: el crecimiento (o decaimiento) real de la ventas de
las empresas pueden cambiar dramáticamente los costos absoluto y relativo de las
actividades de valor si las actividades tiene una sensibilidad de escala diferente.
3. Tasas de aprendizajes diferentes: el costo relativo de diferentes actividades de valor
cambiara si el aprendizaje ocurre en ellas en tasas diferentes. El aprendizaje reduce
los costos relativos de aquellas actividades de valor en las que produce con mayor
rapidez. Por ejemplo, el aprendizaje rápido es reducido dramáticamente los costos de
ensamblaje como un porcentaje de ventas para muchas empresas de electrónica.
4. Cambio tecnológico diferencial: los cambios tecnológicos que procede a tasas
diferentes pueden afectar claramente el costo relativo de diferentes actividades de
valor y sus directrices del costo. Por ejemplo, la disponibilidad de computadoras de
bajo costo y el desarrollo de carga aérea han cambiara fundamentalmente las
economías de muchas industrias de distribución.
5. Inflación relativa de los costos: la tasa de inflación en el elemento de costo clave en
las actividades de valor difieren con frecuencia y este puede afectar significativamente
sus costos relativos. Por ejemplo, debido a la rápida inflación en los precios del
petróleo con relación a salarios y equipo, los costos de la gasolina constituyen ahora
casi el 50% de los costos operativos de las aerolíneas.
6. Envejecimiento: una base del capital envejecido o una fuerza de trabajo envejecida
pueden aumentar el costo relativo de las actividades de valor.
7. Ajuste de mercado: la operación de las fuerzas de mercado trabajan con frecuencia
para contrarrestar los costos de insumos comprados bajos o altos y a eliminar o
reducir los diferenciales de costos basados en compras favorables por las empresas
individuales.
La dinámica de costo puede llevar a cambios significativos en la estructura del sector
industrial y en la posición de costo relativo.

3.3 VENTAJA DE COSTO

Una empresa tiene ventaja de costo si su costo acumulado de desempeñar todas las
actividades de valor es menor que los costos de sus competidores. El valor estratégico de la
ventaja de costo depende de su mantenimiento. El mantenimiento estará presente si las
fuentes de la ventaja de costos de una empresa son difíciles de replicar o imitar por los
competidores.
La posición de costo relativo de una empresa es una función de:
La composición de su cadena de valor frente a los de sus competidores.
Su posición relativa frente a las guías de costo de cada actividad.
Los competidores tienen cadenas de valor que pueden ser similares o diferentes a las de la
empresa.
Si las cadenas de valor de los competidores son diferentes a las de la empresa, la eficiencia
inherente de las dos cadenas determinara la posición de costo relativa.

16
La posición de costo relativo de una empresa de las actividades de valor que son las mismas
que los competidores, depende de la posición de la empresa frente a las guías de costo de
esas actividades en relación a los competidores.
a. DETERMINAR EL COSTO RELATIVO DE LOS COMPETIDORES
La cadena de valor es la herramienta básica para determinar los costos de los competidores.
El primer paso para determinar los costos de los competidores es el identificar la cadena de
valor justamente de ellos y como son ejecutadas. En la práctica es con frecuencia demasiado
difícil el asentar los costos de los competidores porque la empresa no tiene la información
directa. Es normalmente posible el estimar directamente el costo de algunas actividades de
valor de los competidores de datos públicos comúnmente disponibles, así como de
entrevistas con proveedores, compradores y otros, por ejemplo, una empresa puede saber
con frecuencia el número de agentes de ventas que emplea un competidor, así como sus
compensaciones aproximadas y prestaciones en gastos. De esta manera, el costo de algunas
de las actividades de valor del competidor puede estudiarse para dar una imagen exacta pero
parcial de los costos de los competidores.
Una empresa puede mejorar típicamente la exactitud de los estimados de los costos de los
competidores, examinando a varios competidores simultáneamente. La información
desplegada por un competidor puede ser revisada con las curvas de escala o de otros
modelos de costo para unas actividades de valor en particular.
b. OBTENCIÓN DE LA VENTAJA DE COSTO
Hay dos maneras principales en las que una empresa puede lograr la ventaja de costo:
1. Control de las directrices de costo: una empresa puede lograr una ventaja con
respecto a las directrices de costo de las actividades de valor que representa una
posición importante de los costos totales.
2. Reconfiguración de la cadena de valor: una empresa puede adoptar una manera
diferente y más eficiente de diseñar, producir, distribuir o vender su producto
Las dos fuentes de ventaja de costo no son mutuamente exclusivas. Aun una empresa con
cadena de valor muy diferente a las de sus competidores tendrá algunas actividades en
común, y su posición de costo relativo puede aumentar o retraer en la posición de costos en
general.

c. CONTROL DE DIRECTRICES DEL COSTO

Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valor y ha diagnosticado las directrices
del costo de las actividades de valor importante, la ventaja de costo es el resultado del control
de esas guías mejor que los competidores.
Aunque las directrices del costo apropiadas variaran para cada actividad, algunas
generalizaciones sobre cómo controlar a cada una de ellas de forma que pueden llevar a la
ventaja de costo en una actividad como sigue:
a. Control de la escala:
 Obtenga el tipo apropiado de escala- el aumentar la escala a través de adquisiciones,
extensiones de la línea de productos, expansión de mercados o actividad de
mercadotecnia puede bajar los costos.
 Fijar políticas para reforzar la economía de escala en actividades sensibles a la
escala- las economías de escala son parcialmente una función de cómo se
administran las actividades.
 Explorar los tipos de economías de escala donde se favorezca la empresa-una
empresa debe administrar sus actividades de forma que saque las economías de
escala que más le favorecen.

17
  Enfatizar las actividades de valor guiadas por los tipos de escala donde la empresa
tenga más ventaja-una empresa debería fijar su estrategia en enfatizar tanto como sea
posible las actividades en las que tenga una escala superior del tipo apropiado.
b. Control del aprendizaje:
Administrar con la curva de aprendizaje- el aprendizaje no ocurre automáticamente, sino que
es el resultado del esfuerzo y atención de la administración y los empleados. La atención al
aprendizaje no debe confinarse a los costos de las manos de obras, sino también a la
construcción de actividades, el costo del desperdicio y otras actividades de valor importantes.
Mantener la propiedad del aprendizaje- el mantener la propiedad de aprendizaje puede ser un
medio importante de lograr la ventaja de costo en actividades de valor sensible al aprendizaje.
Los medios para lograr esto incluyen:
 Integración hacia atrás para proteger el saber cómo, como construir o modificar el
equipo de producción en planta.
 Control de las publicaciones de empleados u otras formas de diseminación de la
información.
 Reteniendo a los empleados clave.
 Provisiones estrictas de no despliegue en contrato de empleo.
Aprender de los competidores- el orgullo no debe interferir al explotar el aprendizaje de los
competidores.
Control del efecto del uso de capacidad
Nivel de paso-una empresa puede con frecuencia aumentar el uso de capacidad promedio al
encontrar las maneras de nivelar las fluctuaciones del volumen a través de su cadena de valor
Reducir el castigo de las fluctuaciones de paso- además de suavizar las fluctuaciones de
paso, una empresa puede alguna vez reducir los costos asociados con las fluctuaciones en el
volumen de la actividad.
Control de eslabones
 Explotar los eslabones de costo dentro de la cadena de valor.
 Trabajo con proveedores y canales para explotar eslabones verticales.
Control de interrelaciones
Compartir actividades apropiadas- una empresa puede con frecuencia reducir sus costos
relativos significativamente, compartiendo sus actividades de valor con unidades de negocio
hermanas.
Transferir sabiduría en la administración de actividades similares- una empresa diversificada
también puede ser capaz de transferir la sabiduría obtenida en la administración de una
actividad de valor a otras unidades de negocio con actividades genéricamente similares.
Control de integración
Examinar sistemáticamente las posibilidades de integración y desintegración.
Control de tiempo
Explotar las ventajas de primer movedor o ultimo movedor- el primer movedor con frecuencia
cosecha una ventaja duradera en el costo al asegurar las mejores ubicaciones, tomando el
mejor personal, obteniendo acceso a los proveedores preferidos o asegurando patentes.
Compras oportunas en el ciclo de negocio- la compra de activos durante el periodo de
demanda suave puede dar ahorros importantes en los costos.
Control de políticas discrecionales
Modificar las políticas caras que no contribuyen a la diferenciación- muchas políticas que
gobiernan las actividades de una empresa aumenta el costo. Algunas veces, una empresa lo
hace conscientemente, con la esperanza de crear la diferenciación. Sin, embargo con
frecuencias las empresas no reconocen el costo de una política

18
Invertir en tecnología para sesgar las guías de costo en favor de la empresa- la nueva
tecnología con frecuencia conlleva ventaja de costo. La tecnología también puede permitir
que las ventajas de los competidores de una empresa frente a las guías de costo sean
obsoletas. El nivel de inversión en tecnología es una elección en políticas, y la mayoría de los
líderes de costo invierten agresivamente.
Evitar ornamentos- la mayoría de los líderes de costo controla sus discrecionales a través de
sus cadenas de valor.

c. Control de ubicación
Optimizar la ubicación- la ubicación de las actividades en relación una con otras, así como
con proveedores y compradores, con frecuencia contribuyen de manera significativa cosas
como mano de obra, eficiencia logística y acceso de proveedores.
Control de factores institucionales
No tomo los factores institucionales como cedidas- la empresa puede influir a los factor
institucionales como las políticas gubernamentales y el sindicalismo, a pesar de la tendencia
de considerar los factores institucionales más allá de su control.
Abastecimiento y ventaja al costo
Las prácticas de abastecimiento tiene un gran impacto potencialmente mayor en la posición
del costo que divide las actividades. Varios cambios posibles en e l abastecimiento puede
reducir el costo:
Ajuste las especificaciones de los insumos comprados de manera que satisfaga las
necesidades con mayor precisión.
Aumentar el saldo a través de políticas de compras.
Seleccione los proveedores apropiados y administre sus costos.
d. Ventaja del costo a través del enfoque
Un estrategia de enfoque también puede proporcionar un medio para lograr una ventaja en
costo que descansa en el uso del enfoque para el lograr el control de las directrices del costo,
la reconfiguración de la cadena de valor o ambos. Una empresa que dedica sus esfuerzos a
un segmento bien elegido de un sector industrial puede bajar sus costos significativamente.
Las mejoras más dramáticas en la posición de costos relativos a través del enfoque surgen
del empleo de cadena de valor diferente y ajustado para que sirva al segmento.
e. Mantenimiento de la ventaja de costo
La ventaja de costo tendrá como resultado el desempeño sobre promedio solo si la empresa
puede mantenerla. El manejar la posición de costo relativo en formas insostenibles puede
permitir a una empresa el sostener la paridad o proximidad de costos, pero una empresa que
trata de lograr la estrategia de liderazgo en costo debe también de lograr fuentes sostenibles
de ventaja al costo.
La ventaja de costo es sostenible si las barreras de entrada o movilidad que evitan a los
competidores imiten estas fuentes. La sostenibilidad varias para diferentes directrices del
costo y de un sector industrial a otro. Algunas directrices, son sin embargo más sostenibles
que otros.
f. Trampas en la estrategia de liderazgo de costo
Muchas empresas no comprenden totalmente el comportamiento de sus costos desde una
perspectiva estratégica y no explotan las oportunidades de mejorar su posición relativa de
costo. Algunos de los errores más comunes cometidos por la empresa al sentar y actuar
sobre la posición de costos incluyen:
Foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricación- cuando se menciona el costo la
mayoría de los gerentes piensan instintivamente en fabricación. Sin embargo, una

19
participación importante, del costo esta generada por actividades como mercadotecnia,
ventas, servicio, desarrollo tecnológico e infraestructura.
Ignorar abastecimiento- muchas empresas trabajan diligentemente para reducir los costos de
mano de obra, pero prestas escasa atención a los insumos comprados. Tienen a considerar a
compras como una función de personal secundario y le dan muy pocos recursos
administrativos. Las empresa con frecuencia que las compras la hagan personas con muy
poco experiencia.
Pasar por alto las actividades indirectas o pequeñas- los programas de reducción de costos
normalmente se concentra en las grandes actividades de costo y/o actividades directas como
fabricación de componentes y ensamblaje. Las actividades indirectas pasan de lado como es
el caso de costos de mantenimiento y regulación.

3.4PASOS EN EL ANALISIS ESTRATEGICO DE COSTOS

Las técnicas descritas en este capítulo pueden resumirse señalando los pasos requeridos en
el análisis de costos estratégicos.
1) Identifique la cadena de valor apropiada y asigne costos y activos.
2) Diagnostique las guías de costo para cada actividad de valor, y cómo interactúan.
3) Identifique la cadena de valor de los competidores y determine el costo relativo de los
competidores y las fuentes de diferenciación en costo.
4) Desarrolle una estrategia para bajar la posición relativa de costo a través del control
de las guías de costo o reconfiguración de la cadena valor.
5) Asegúrese que los esfuerzos para la reducción de los costos no erosionen la
diferenciación
6) Prueba la estrategia de reducción de costos en cuento a la sostenibilidad.

CAPITULO 4: DIFERENCIACIÓN
Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que sea valioso
para los compradores. La diferenciación es uno de los tipos de ventaja competitivo que una
empresa puede poseer. El grado al que los competidores en un sector industrial pueden
diferenciarse de los otros es un elemento importante en el sector industrial.
Este capítulo presenta un marco para analizar la diferenciación y elegir la estrategia de la
diferenciación.

4.1 FUENTES DE LA DIFERENCIACIÓN

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona algo único que es
valioso para los compradores más allá de simplemente ofrecer un precio bajo. La
diferenciación lleva a un desempeño superior si el precio superior logrado excede a cualquier
costo agregado por ser único.
La diferenciación de una empresa puede apelar a un amplio grupo de compradores en un
sector industrial o a un subconjunto de compradores con necesidades en particular. Brooks
Brothers apela a los compradores que quieren ropa tradicional, por ejemplo, aunque muchos
compradores consideran la ropa de Brooks Brothers demasiada conservadora.

a. DIFERENCIACIÓN Y LA CADENA DE VALOR

La diferenciación no puede ser comprendida al considerar a la empresa como un todo, sino
que este surge de las actividades específicas que la empresa desempeñe y cómo afecta al
comprador. La diferenciación proviene de la cadena de valor de la empresa. Virtualmente
cualquier actividad es una fuente potencial de exclusividad.

20
Por ejemplo Heineken presta una atención particular a la calidad y pureza de los ingredientes
de su cerveza y usa un flujo constante de levadura. De la misma manera Michelin selecciona
con más detalle el grado de goma que usa en sus llantas que sus competidores.
Otros diferenciadores crean exclusividad a través de otras actividades primarias y de apoyo.
Las actividades de desarrollo tecnológico pueden llevar a diseños de productos que tengan
un desempeño de producto único, como CrayResearch ha hecho con las supercomputadoras.
Una empresa también puede diferenciarse en base a la amplitud de sus actividades o
panorama competitivo. Crown Cork and Seal ofrece corcholatas (tapas de botella) y
maquinado de llenado además de latas. Así, ofrece una línea completa de servicios de
empaque a sus compradores, y su experiencia en maquinaria de empaque le da más
credibilidad y acceso en la venta de latas.
La mayoría de estos beneficios requieren de consistencia y coordinación entre las actividades
si la empresa quiere lograrlos.

La diferenciación también puede surgir de abajo. Los canales de una empresa pueden ser
una fuente potencial de exclusividad, y puede aumentar su reputación, servicio,
entrenamiento de clientes y muchos otros factores. Coco Cola y Pepsi Cola ponen mucha
atención y dinero tratando de mejorar los embotelladores y mejorar su efectividad.
Las empresas pueden aumentar el papel de los canales en la diferenciación a través de
acciones como las siguientes:
 Selección de canal para lograr consistencia en instalaciones, capacidad o imagen.
 Establecer estándares y políticas sobre cómo debe operar los canales.
 Previsión de publicidad y materiales de entretenimiento para ser usado en los
canales.
 Proporcionar fondos de manera que los canales pueden ofrecer créditos

b. GUÍAS DE EXCLUSIVIDAD
La exclusividad de una empresa en una actividad de valor está determinada por una serie de
guías básicas, análogas a las directrices de costos descritas en el Cap.3 Las guías de
exclusividad son las razones fundamentales de por qué una actividad es única.
Las guías de exclusividad principales son las siguientes, clasificadas aproximadamente en
orden de prominencia:
 Elecciones políticas- las empresa toman elecciones políticas sobre qué actividades
desempeñar y como desempeñarlas. Estas elecciones de políticas son tal vez la guía
de exclusividad única más prevaleciente. Algunas elecciones de políticas que llevan a
la exclusividad son:
1. Características de producto y desempeño ofrecido
2. Servicios proporcionados
3. Intensidad de una actividad adoptada
4. Contenido de una actividad
5. Tecnología utilizada en el desempeño de una actividad
6. Calidad de insumos abastecidos
7. Habilidad y nivel de experiencia del personal
8. Información empleada para controlar a una actividad
 Eslabones- la exclusividad surge con frecuencia de los eslabones dentro de la cadena
de valor o con proveedores y canales que explotan la empresa. Los eslabones pueden
llevar a la exclusividad si la manera en que se desempeña una actividad afecta en el
desempeño de otra.

21
  Tiempo- la exclusividad puede ser el resultado de cuándo una actividad empezó a
desempeñar una actividad. El ser primero en adoptar una imagen de producto, por
ejemplo, puede evitar que otros lo hagan y hacer única a la empresa
 Ubicación- la exclusividad puede surgir de la ubicación. Por ejemplo, un banco de
menudeo puede tener la sucursal más conveniente y ubicaciones de máquinas
contadoras automáticas.
 Interrelaciones- la exclusividad de una actividad de valor puede surgir de compartir
con sus unidades de negocio hermanas.
 Aprendizaje y derramas- la exclusividad de una actividad puede ser el resultado de
aprender cómo hacerlo mejor. El lograr una calidad consistente en un proceso de
manufactura puede ser aprendido, por ejemplo.
 Integración- el nivel de integración de una empresa puede hacerla única. La
integración a nuevas actividades de valor puede hacer única a una empresa porque la
empresa es más capaz de controlar el desempeño de las actividades o coordinarlas
con otras actividades. La integración también puede proporcionar más actividades que
sean fuentes de diferenciación.
 Escala- la gran escala puede permitir que se desempeñe una actividad de manera
única y que no sea posible en un volumen menor. Por ejemplo, la escala de Hertz en
la renta de autos es la base de algo de su diferencia. Las diferentes ubicaciones de
Hertz en todas las áreas de EUA proporcionan un dejar y recoger los autos más
convenientes.
Las guías de exclusividad varias para cada actividad y pueden variar a través de las industrias
para la misma actividad. Una empresa puede examinar cada una de las áreas de
exclusividad para ver qué guía o guías lo sostienen.

4.2 EL COSTO DE DIFERENCIACIÓN

La diferenciación es usualmente costosa. Una empresa puede con frecuencia incurrir en costo
para ser única porque la exclusividad que desempeño actividades de valor mejor que sus
competidores. El proporcionar apoyo superior a las aplicaciones de ingeniería, normalmente
requiere de ingenieros adicionales, por ejemplo, mientras que una fuerza de ventas altamente
capacitado cuesta típicamente más que una menos capacitada. Algunas formas de
diferenciación son más claras que otras.
El costo de diferenciación refleja las directrices del costo de las actividades de valor en las
que se basa en la exclusividad. La relación entra la exclusividad y las directrices del costo
toma dos formas relacionadas
1. Lo que hace única a una actividad puede impactar en las guías de costo.
2. Las directrices de costo pueden afectar el costo de ser único.
Al perseguir la diferenciación, una empresa afecta con frecuencia adversamente las
directrices del costo de una actividad y añade deliberadamente costo. El mover una actividad
cerca al comprador, por ejemplo, puede aumentar el costo debido al efecto de las directrices
del costo de ubicación.
Al mismo tiempo que la exclusividad aumenta con frecuencia el costo al afectar las directrices
de costo, estos determinan que tan costosa será la diferenciación..La posición de una
empresa frente a las directrices de costo determinara que tan costosa será la estrategia de
diferenciación en particular en relación a los competidores.

4.3 VALOR DEL COMPRADOR Y DIFERENCIACIÓN

La exclusividad no lleva a la diferenciación a menos que sea valiosa para el comprador. Un
diferenciador exitoso encuentra formas de crear valor para los compradores que de un precio

22
superior en exceso sobre los costos extra. El punto de inicio para comprender qué es valioso
para el comprador es la cadena de valor del comprador. Los compradores tiene la cadena de
valor consistentes de las actividades que desempeña, igual que lo hace una empresa, como
se discute en el capítulo 2. El producto o servicio de una empresa es un insumo comprado
para la cadena de valor del comprador.
La cadena de valor del comprador determinara la manera en que el producto de una empresa
se use realmente, así como los otros efectos de la empresa sobre las actividades del
comprador. Estas determinan las necesidades del comprador y son los fundamentos del valor
del comprador y la diferenciación.
La cadena de valor del comprador representa las actividades desempeñadas en el hogar y
sus diferentes miembros en el que ajusta el producto o servicio. Para comprender usualmente
cómo se ajusta el producto en la cadena de valor del hogar es usualmente importante
identificar aquellas actividades en las que el producto está implicado directamente o
indirectamente. Un televisor sirve como entretenimiento para varios miembros de un hogar
durante algunos periodos del día, y sirve como música de fondo para otros. El aparato de
enciende y apaga varias veces al día y el canal puede ser cambiado con frecuencia. La
cadena de valor del comprador comercial, institucional o industrial refleja su estrategia y
enfoque a la implementación, mientras que la cadena de valor del hogar refleja los hábitos y
necesidades de los miembros.
a. Valor del comprador
Una empresa crea un valor para un comprador que justifique un precio superior a través de
dos mecanismos:
1. Bajando el costo del comprador.
2. Aumentando el desempeño del comprador.
Para los compradores industriales, comerciales o institucionales la diferenciación requiere
que una empresa se capaz de crear ventaja competitiva para su comprador de diferentes
maneras además de venderle a una precio menor. Si una empresa es capaz de bajar su costo
de comprador o aumentar el desempeño de su comprador., el comprador estará dispuesto
pagar un precio superior.
El principio es el mismo para los hogares y para los consumidores individuales, aunque la
medida del costo de comprador y en particular el desempeño del comprador pueden ser más
sutiles. Para los compradores del hogar, el costo del producto no solo incluye los costos
financieros sino también los costos de tiempo o conveniencia.
Aumentar el desempeño del comprador para los consumidores implica aumentar el nivel de
satisfacción o cumplir con sus necesidades.
b. Bajar el costo del comprador
Cualquier cosa que una empresa pueda hacer para que baje el costo total del comprador por
usar su producto u otros costos de comprador representa una base potencial para la
diferenciación. Las acciones que bajen el costo de las actividades de valor del comprador
representan una fracción importante del costo de comprador y constituyen las oportunidades
más significadas.

Una empresa puede bajar el costo del comprador de varias formas:

 Bajar los costos de entrega.
 Bajar la tasa de uso requerida del producto.
 Bajar los costos directos para el uso del producto.
 Bajar los costos indirectos para usar el producto.

23
  Bajar el riesgo de fallas del producto y de esta manera bajar el costo de falla esperado
por el comprador.
c. Percepción del comprador del valor

Los compradores, tienen con frecuencia un tiempo difícil para sentar cualquier valor que una
empresa les proporcione. Una comprensión detallada de como el producto físico afecta el
costo o desempeño de un comprador requiere con frecuencia de una extensa experiencia de
uso.

Los compradores con frecuencia no comprenden completamente todas las maneras en que
un proveedor real o potencial podría bajar sus costos o mejorar el desempeño. Esto significa
que los compradores no conocen con frecuencia lo que deberían buscar de un proveedor.

Los compradores pueden percibir algunas veces demasiado valor como no pueden percibir
suficiente. La percepción del comprador sobre una empresa y sus productos, puede, por
tanto, ser tan importante como la confiabilidad de lo que la empresa ofrece para determinar el
nivel eficaz de la diferenciación lograda.

Algunas señales de valor requieren de gastos continuos por parte de la empresa (ejm:
empaque, publicidad) mientras que otros reflejan la buena voluntad o reputación que la
empresa ha construido con el tiempo, de manera similar, algunas señales de valor no están
controladas directamente por la empresa (ejm: tradición oral). El señalamiento puede ser
según sea necesario, para exponer los costos escondidos de un producto en que la empresa
tiene una ventaja sobre los competidores o pueda ser para exponer los beneficios no
reconocidos.

Los compradores no pagarán por un valor que no perciben, sin importar que tan real puedan
ser. Así, el precio superior que recibe la empresa reflejara tanto el valor entregado realmente
a su comprador como el grado al que el comprador percibe este valor, esto se ilustrara en el
siguiente gráfico:

24
 d. Criterio de compra del comprador

El aplicar estos fundamentos sobre el valor del comprador a un sector industrial en particular
tiene como resultado la identificación del criterio de compra del comprador. El criterio de
compra del comprador puede dividirse en dos tipos:

1. Criterio de uso- el criterio de compra que proviene de la manera en la que el proveedor

afecta el valor del comprador real a través de la disminución del costo del comprador o
del aumento del desempeño. El criterio de uso puede incluir factores como calidad del
producto, características del producto, tiempo de entrega y aplicaciones de ingeniería
de apoyo.
2. Criterio de señalamiento- el criterio de compra que surge de las señales de valor, o los
medios usados por el comprador para inferir o juzgar lo que es valor real del
proveedor, los criterios de señalamiento pueden incluir factores como publicidad, lo
atractivo de las instalaciones y la reputación.
El criterio de uso son medidas específicas de lo que crea el valor al comprador. El criterio de
señalamiento son medidas de cómo los compradores perciben la presencia del valor.
Mientras que el criterio de uso tiende a estar más orientado hacía el producto de un
proveedor, la logística externa y las actividades de servicio, el criterio de señalamiento surge
con frecuencia de actividades de mercadotecnia.

Las distinciones entre los criterios de uso y señalamiento son con frecuencia complejas, ya
que muchas de las actividades de una empresa contribuyen a cumplir el criterio de uso y
sirven también como señales de valor.

e. Identificación del criterio de compra

La identificación del criterio de compra empieza por identificar al tomador de decisiones para
el producto de una empresa y los otros individuos que influyen al tomador de decisiones. Los
canales pueden ser un intermedio que también debe ser analizado. Primero deberá identificar
el criterio de uso, debido a que mide las fuerzas de valor del comprador y también determina
determinara los criterios de señalamiento.El criterio de uso debe ser identificado precisamente
para que sea significativo para desarrollar la estrategia de diferenciación. Muchas empresas
hablan del criterio de uso de sus compradores en términos vagos como “alta calidad” o
“entrega”. En este nivel de generalidad una empresa no puede empezar a calcular el valor de
satisfacer un criterio de uso para el comprador, ni puede saber la empresa cómo cambiar su
comportamiento para aumentar el valor.

El buen desempeño al cumplir con estos criterios debe ser cuantificado si es posible. Por
ejemplo la calidad de un ingrediente de comidas podría ser medida en términos de la cuenta
de partículas extrañas o por el contenido de grasa.

El determinar el valor del comprador por cumplir en cada criterio de uso les permitirá ser
calificados de acuerdo a importancia. Para algunos criterios de uso una empresa sólo debe
cumplir el valor de entrada para satisfacer las necesidades del comprador, mientras que otros
un mayor desempeño de comprador para satisfacerlo, con frecuencia contradirá la sabiduría
convencional.

El criterio de señalamiento puede identificarse al comprender el proceso que usa el

comprador para formar juicios contra ellos es siempre mejor.

25
El cumplir con algunos criterios de uso también implica tanto como otros. El calcular el valor
de comprador para cumplir cada criterio de uso iluminara las entradas, tratos y el valor de
comprador que se suma a las mejores adicionales para satisfacerlo. La gradación del criterio
de uso en términos de valor del sobre la capacidad potencial de la empresa para satisfacer
sus criterios de uso, así como qué tan bien los está satisfaciendo.

El proceso de identificar el criterio de compra del comprador debe tener como resultado la
gradación y elección del criterio de compra como el que aparece en la imagen:

4.4 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

La diferenciación surge de crear en forma única el valor de comprador. Puede resultar a

través de la satisfacción de los criterios de uso y señalamiento, aunque en su forma más
sostenible viene de ambos. La diferenciación sostenible requiere que una empresa
desempeñe sólo una actividad de valor que repercuta en los criterios de compra. El cumplir
con algunos criterios de compra requiere que una empresa realice bien solo una actividad de
valor – por ejemplo- buena publicidad. Otros criterios de compra están afectados por muchas
de las actividades de la empresa

El nivel general de diferenciación de una empresa es el valor acumulado que crea para todos
los compradores por cumplir todos los criterios de compra. Las fuentes de valor son múltiples
en la cadena de valor. Stouffer´s se ha diferenciado tanto en los criterios de uso como las de
señalamiento. Un fuerte gasto en el desarrollo de menús ha llevado a esta empresa a tener la
mayor proporción de platos únicos, así como una tecnología de platillo superior

a. Rutas de la diferenciación

AUMENTAR LAS FUENTES DE EXCLUSIVIDAD

 Produzca las fuentes de diferenciación en la cadena de valor. Una empresa puede con
frecuencia aumentar la diferenciación general al explotar las fuentes de exclusividad
en las actividades de valor adicionales. Stouffer´s es un buen ejemplo de cómo la
diferenciación exitosa surge con frecuencia de acumular exclusividad en muchas
actividades de valor. Cada actividad de valor debe ser revisada escrupulosamente en
cuanto a mejores formas de aumentar el valor de comprador.

26
  Haga uso real del producto consistente con el uso debido. Ya que las maneras en que
un comprador realmente usa el producto determinará su desempeño, la diferenciación
puede con frecuencia sufrir si la empresa no toma los pasos necesarios para alinear
los usos reales y debidos.
 Emplee señales de valor para reforzar la diferenciación en el criterio de uso. Una
empresa no puede ganar los frutos de la diferenciación sin una atención adecuada a
los criterios de señalamiento. Las actividades elegidas para influir los criterios de
señalamiento deben ser consistentes con las bases deseadas de la empresa para la
diferenciación en el criterio de uso.
HAGA DEL COSTO DE DIFERENCIACIÓN UNA VENTAJA

 Explote todas las fuentes de diferenciación que no sean costosas. Muchas actividades
pueden hacerse más exclusivas añadiendo un pequeño costo extra. Un buen punto es
el uso de los eslabones para mejorar la diferenciación. Una empresa puede
diferenciarse de las demás si coordina mejor internamente, con sus proveedores y
canales.
 Minimice el costo de diferenciación controlando las guías de costo. En particular el
costo de señalamiento. Una empresa puede minimizar el costo de diferenciación al
reconocer el impacto de las directrices del costo. Las empresa deben de cuidar
cautelosamente las directrices de costo para poder diferenciarse de la competencia.
 Reduce el costo en actividades que no afecten el valor del comprador. Además de
buscar una ventaja de costo en la diferenciación, una empresa también debe prestar
atención a la disminución del costo de las actividades sin relación a la estrategia de
diferenciación escogida.
CAMBIEN LAS REGLAS PARA CREAR EXCLUSIVIDAD

 Cambie el tomador de decisiones para hacer la exclusividad de la empresa más

valiosa. En parte, la identidad del tomador de decisiones define lo que es valioso para
el comprador, así como las señales apropiadas de ese valor.
 Descubra los criterios de compra sin reconocer. El encontrar criterios de compra
importantes que los compradores no han reconocido, ofrece una importante
oportunidad para lograr la diferenciación.
 Responda rápidamente a las circunstancias cambiantes de comprador o canal. Los
compradores o canales cuyos criterios de compra están cambiando proporcionan otra
importante oportunidad para las estrategias de diferenciación. El cambio crea nuevas
bases para la diferenciación y puede llevar a los compradores a hacer una nueva
revisión de los productos que se han estado comprando rutinariamente de un
proveedor establecido.
b. Trampas en la diferenciación
En este capítulo han surgido algunas fallas comunes que afligen a las empresas que
persiguen las estrategias de diferenciación. La mayoría es el resultado de una comprensión
incompleta de las bases que sostienen a la diferenciación o su costo. Estas son:

1. Exclusividad que no es valiosa

2. Demasiada diferenciación.
3. Un precio superior demasiado alto.
4. Ignorar la necesidad de señalar el valor
5. No conocer los costos de diferenciación.
6. Foco en el producto en lugar de la cadena de valor completa.
7. No reconocer los segmentos del comprador

27
4.5 PASOS EN LA DIFERENCIACIÓN

Los conceptos en este capítulo pueden resumirse en los siguientes pasos:

1. Determinar quién es el comprador

2. Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en ella
3. Determinar el criterio de compra del comprador
4. Asentar las fuerzas existentes y potenciales de exclusividad en la cadena de valor de
la empresa.
5. Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación.
6. Elija la configuración de las actividades de valor que crean la configuración más
valiosa para el comprador en relación al costo de diferenciar.
7. Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación.
8. Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas de diferenciación.
CAPITULO 5: TECNOLOGÍA Y VENTAJA COMPETITIVA
El cambio tecnológico es una de las principales guías para la competencia. Juega un papel
importante en el cambio estructural de los sectores industriales, así como en la creación de
nuevas industrias.

El cambio tecnológico no es importante por sí mismo, pero es importante si afecta la ventaja

competitiva y la estructura del sector industrial. No todo el cambio tecnológico es
estratégicamente beneficioso, puede también empeorar la posición competitiva de la empresa
y lo atractivo del sector industrial.

A. TECNOLOGÍA Y LA CADENA DE VALOR

La herramienta básica para comprender el papel de la tecnología en la ventaja competitiva es
la cadena de valor. La tecnología está contenida en cada actividad de valor en una empresa,
y el cambio tecnológico puede afectar la competencia a través de su impacto en cualquier
actividad.

Cada actividad usa alguna tecnología para combinar insumos comprados y los recursos
humanos para producir alguna salida. Esta tecnología puede ser tan mundana como un
simple conjunto de procedimientos para personal, e implica típicamente varias disciplinas
científicas o subtecnologías.

A.1 PRUEBAS DE UN CAMBIO TECNOLÓGICO DESEABLE

El eslabón entre el cambio tecnológico y la ventaja competitiva sugieren varias pruebas para
la dirección deseable del cambio tecnológico. El cambio tecnológico de una empresa llevará a
una ventaja competitiva sostenible bajo las siguientes circunstancias:

 El cambio tecnológico en sí baja el costo o aumenta a la diferenciación y la guía

tecnológica de la empresa es sostenible.
 El cambio tecnológico cambia las directrices del costo o exclusividad en favor de una
empresa.
 El ser pioneros en el cambio tecnológico se traduce a ventajas de primer movedor
además de las inherentes de la tecnología misma.
 El cambio tecnológico mejora la estructura general del sector industrial.
B. TECNOLOGÍAS Y LAS BARRERAS DE ENTRADA

El cambio tecnológico es un poderoso determinante de las barreras de entrada. Puede bajar o

subir las economías de escala casi en cualquier actividad de valor. Por ejemplo, sistema de
manufactura flexible con frecuencia tienen el efecto de reducir las economías de escala. El
cambio tecnológico también puede aumentar las economías de escala en la función misma de
desarrollo tecnológico, al apresurar el paso de la introducción de producción nueva o
aumentar la inversión requerida para un modelo nuevo.

28
5.1 ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

La estrategia tecnológica es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la

tecnología. Aunque abarca el papel de las organización formales de I & D, también puede ser
más amplia por el penetrante impacto de la tecnología en la cadena de valor. Debido al poder
que tiene el cambio tecnológico, la estrategia tecnológica de una empresa se convierte en un
ingrediente esencial en su estrategia general.

La estrategia tecnológica debe tratar tres aspectos:

 Qué tecnologías desarrollar—las tecnologías que deben desarrollarse son aquellas

que contribuirán al máximo a la estrategia genérica.
 Ya sea buscar o no el liderazgo tecnológico en esas tecnologías—una empresa debe
busca ser la primera en introducir cambios tecnológicos que apoyen a su estrategia
genérica, esto puede llevar a reducir el costo o aumentar la diferenciación. La empresa
puede buscar ser el primer promotor de tecnologías.
 El papel de licencia de tecnología—es una forma de coalición con otras empresas,
estas son un acceso a tecnologías que la empresa sola no podría llegar.
5.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLOGICA
Los conceptos en este capítulo sugieren varios pasos analíticos al formular la estrategia
tecnológica para hacer de la tecnología un arma un arma competitiva en lugar de una
curiosidad científica. Pasos:

1. Identifique todas las tecnologías distintas y las subtecnologias en la cadena de valor

2. Identifique las tecnologías potenciales relevantes en otros sectores industriales o bajo
desarrollo científico.
3. Determinar la ruta probable del cambio de las tecnologías clave.
4. Determine que tecnología y qué cambios tecnológicos potenciales son más
importantes para la ventaja competitiva y la estructura del sector industrial.
5. Asentar las capacidades relativas de la empresa en tecnologías importantes y el costo
de hacer mejoras.
6. Seleccionar una estrategia tecnológica abarcando todas las tecnologías importantes,
que refuercen la estrategia competitiva general de la empresa.
7. Reforzar las estrategias tecnológicas de las unidades de negocio a nivel corporación.
CAPITULO 6: SELECCIÓNDE COMPETIDORES
Los competidores son considerados por la mayoría de las empresas como una amenaza. La
atención se centra en cómo una empresa puede lograr una participación contra ellos y cómo
su entrada puede ser evitada en un principio. Los competidores son el enemigo y deben de
ser eliminados.

Aunque los competidores suelen ser una amenaza, los competidores correctos pueden
reforzar en lugar de debilitar la posición competitiva de la empresa en muchos sectores
industriales. Los buenos competidores pueden servir a una variedad de propósitos
estratégicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de una empresa.

Este capítulo describirá cómo una empresa puede comprender e influir sobre un conjunto de
competidores para aumentar la ventaja competitiva y mejorar la estructura del sector
industrial. La presencia de competidores correctos puede dar una variedad de beneficios
estratégicos que caen en 4 categorías:

 Aumenta la ventaja competitiva.

 Mejora la estructura actual del sector industrial.

29
  Ayuda al desarrollo del mercado.
 Bloquea las entradas.
6.1 ¿QUÉ HACE UN “BUEN” COMPETIDOR?
Todos los competidores no son atractivos, un buen competidor es aquel que puede
desempeñar las funciones benéficas descritas anteriormente sin representar una amenaza
muy severa a largo plazo. Un buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser
complacientes, sino que es un competidor con el que la empresa pueda lograr un equilibrio
estable y lucrativo en el sector industrial sin una guerra declarada.

A. Pruebas de un buen competidor

Un buen competidor tiene ciertas características. Sin embargo, ya que sus metas, estrategias
y capacidades no son estáticas, el asentamiento de si un competidor es bueno o malo puede
cambiar. Características:

 Creíble y viable.
 Debilidades claras.
 Comprende las reglas.
 Suposiciones realistas.
 Conocimiento de costos.
 Una estrategia que mejora la estructura del sector industrial.
 Un concepto estratégico inherentemente limitante.
 Moderar las barreras de salida.
 Etc.
B. Diagnóstico de buenos competidores
El diagnostico si un rival es un buen competidor requiere de un análisis completo del
competidor. Las metas, suposiciones, estrategia y capacidades del competidor juegan todo un
parte en la determinación de si es o no un buen competidor para una empresa en particular.
Ya que ningún competidor satisface completamente todas las pruebas de un buen
competidor, es necesario decidir si las características deseables del competidor sobrepasan
aquellas que minan el sector industrial o la posición de la empresa.

Varios ejemplos pueden servir para ilustrar el proceso de sopesar y balancear las
características de un competidor para lograr un asentamiento neto de si es bueno o malo, o si
está en un punto intermedio. En la industria de las computadoras, CrayResearch parece ser
un buen competidor para IBM, mientras que Fujitsa es un competidor malo. Cray es un rival
viable que juega por las reglas aceptadas en un segmento enfocado en el sector industrial, y
no parece juzgar mal su capacidad de toma a IBM. Fujitsa, por su parte, tiene alto interés de
vencer a IBM, bajo estándares de utilidades en los mercados en los que intenta penetrar y
una estrategia que puede empeorar la estructura del sector industrial al minar la
diferenciación.

6.2 LA CONFIGURACIÓN DE MECADO ÓPTIMA

Los principios de selección de competidores implica que el mantener una participación de
mercado del 100% casi nunca es óptimo. Algunas veces es más sensato para las empresas
el ceder puestos y permitir a buenos competidores el ocuparlos en lugar de mantener o
aumentar la participación.

Los determinantes de la participación de mercado ideal para una empresa en términos

generales son numerosos y complejos. Sin embargo, es posible el asentar principios

30
generales para fijar la participación que una empresa debe tener y el patrón ideal de
competidores.

A. La configuración de competidores óptima

La participación óptima de una empresa de la parte del sector industrial a la que se aspira
debe ser lo suficientemente alta para que no aliente a un competidor a atacarla. Una empresa
también debe tener suficiente superioridad en la participación de mercado para mantener un
equilibrio en el sector industrial.
Varias características estructurales influyen la participación óptima del líder:

Factores que implican una participación de mercado alta óptima para líderes

 Importantes economías de escala

 Una curva de aprendizaje empinada que en propia.
 Pocos segmentos en el sector industrial.
 Compradores deseosos de comprar una fuente única.
 Competidores que pueden compartir las actividades de valor con unidades de negocio
relacionadas, implicando que la posición de pequeñas participaciones de los
competidores es una base efectiva desde la cual se puede atacar al líder.
 Atas barreras de entrada.
Factores que sugieren una participación del mercado baja para los líderes

 Pocas economías de escala.

 Una curva de aprendizaje modesta.
 Hay segmentos no atractivos.
 Los competidores exigen segundas y terceras fuentes.
 Los canales tienen poder de negociación y desean a muchos proveedores.
 Los competidores son empresa de un solo negocio que no pueden compartir
actividades.
 Los seguidores son necesarios como barreras de entrada creíbles contra empresas
más amenazadoras.
La distribución de participaciones de mercado entre empresa en un sector industrial que lleva
hacia la mayor estabilidad del sector industrial depende críticamente de la estructura de la
industria y de que los competidores sean buenos o malos. Las variables estructurales más
importantes del sector industrial que determinan el patrón inicial de participaciones son el
grado de diferenciación o los costos de intercambio presentes en el sector industrial y el
hecho de que la empresa esté o no segmentada.

B. Avanzando con la configuración ideal de competidores

Las consideraciones descritas arriba sugieren cómo deben estar los competidores distribuidos
idealmente. Para decidir si ir hacia el ideal o no, sin embargo, una empresa debe calcular el
costo de lograr el posicionamiento y el riesgo de cederla.
Una empresa puede necesitar lograr participación o sólo para aumentar sus propias ventas,
sino también, como hemos visto, para mejorar la estructura del sector industrial a través de la
configuración de competidores más estables.

31
Las barreras a restringir son barreras para reducir la posición en un sector industrial: son
estrechamente análogas a las barreras de salida, y serán alta donde los costos fijos son altos
debido a la penalidad por reducir el volumen en las instalaciones existentes.

C. Mantener la estabilidad del sector industrial

El mantener la estabilidad de un sector industrial requiere de una atención constante y del
esfuerzo de la empresa, aún si sus competidores son buenos. Esto sucede porque las metas
y circunstancias de los competidores pueden cambiar.
Los cambios en la estructura del sector industrial también pueden crear presiones sobre un
competidor para lograr participación a corto o largo plazo para seguir viable.

6.3 TRAMPAS EN LA SELECCIÓN DE COMPETIDORES

Los principios de la selección de competidores no siempre se siguen. Las siguientes trampas
parecen ser las más comunes:
 No distinguir entre competidores buenos o malos.
 Llevar a la desesperación a los competidores.
 Tener demasiada participación.
 Atacar a un buen líder.
 Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos.

2° PARTE: PANORAMA COMPETITIVO DENTRO DE UN

SECTOR INDUSTRIAL
CAPITULO 7: SEGMENTACION DEL SECTOR INDUSTRIAL
Los sectores industriales no son homogéneos. Los segmentos industriales tienen estructura
de la misma manera que los sectores industriales y la fuerza de las cinco fuerzas competitivas
difiere con frecuencia de una parte del sector industrial a otra.

Los segmentos también implican con frecuencia cadenas de valor del comprador diferentes
y\o la cadena de valor que la empresa requiere para servirlas bien.

7.1. BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrechamente

relacionados se vendes a los compradores, según se muestra esquemáticamente en la Fig. 7-
1. 'En algunos sectores industriales una sola variedad de productos se vende a todos los
compradores. Clásicamente, sin embrago, hay muchos artículos existentes o potenciales en
la línea de productos de un sector industrial, distinguidos por características como tamaño,
desempeño y funciones. Los servicios auxiliares (reparación, instalación, aplicaciones de
ingeniería) también son de hecho productos distintos que pueden ser y con frecuencia se
proporcionan separadamente de los productos físicos.

En algunos sectores industriales hay un solo comprador (ejemplo, en algunos sectores como
defensa y espacio). Aunque, clásicamente, hay más compradores existentes o potenciales.
Estos compradores no son usualmente parecidos, sino que varían de acuerdo a la
demografía, las características del sector industrial en el que compiten, ubicación y otras
maneras. Las empresas proporcionan el eslabón entre productos y compradores. Las
empresas producen, venden y entregan productos a través de las cadenas de valor (Caps. 2-

32
4) en competencia entre ellas. En algunos sectores industriales, hay canales de distribución
independientes entre las empresas y compradores implicados completamente o en parte a las
ventas del sector industrial.

Las fronteras de un sector industrial son con frecuencia flojas. Las líneas de producto casi
nunca son estáticas. Las empresas pueden crear nuevas variedades de productos que
desempeñen nuevas funciones, combinar funciones de nuevas maneras, o dividir las
funciones particulares en productos separados. De igual manera, los nuevos compradores
pueden llegar a ser parte de un sector industrial, los compradores existentes pueden dejarlo,
o los compradores pueden alterar su comportamiento de compra. El arreglo actual de
productos y compradores refleja los productos que las empresas han escogido comprar, y no
los productos y los compradores que un sector industrial podría abarcar potencialmente.

a) Bases estructurales para la segmentación

La razón por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulación de
la ventaja competitiva es que los productos, compradores o ambos dentro de un sector
industrial son diferentes, forma que se afecta su atractivo intrínseco o la manera en que una
empresa logra ventaja competitiva al proporcionarlos, Las diferencias en atractivo estructural
y en los requisitos para la ventaja competitiva entre los productos de un sector industrial y los
compradores crean los segmentos del sector industrial. Los segmentos surgen tanto de las
diferencias en el comportamiento de comprador como en las diferencias en la economía de
proporcionar diferentes productos o compradores. Las diferencias de producto y comprador
que no afectan la estructura o la ventaja competitiva (ejemplo, diferencias en el color de una
variedad de producto de otra manera idéntica) pueden ser importantes para la producción o
mercadotecnia, pero responder a ellas no es esencial para la estrategia competitiva.

Diferencias Estructurales y Segmentación. Las diferencias en productos o compradores

crean segmentos de sector industrial si alteran una o más de las cinco fuerzas competitivas.
El Cap. 1 mostró cómo las cinco fuerzas competitivas determinan el atractivo general de la
industria. El análisis estructural también puede ser aplicado a los segmentos del sector
industrial; las mismas cinco fuerzas están trabajando. Las economías de escala o poder de
proveedor, por ejemplo, pueden variar entre las variedades de productos aún si son vendidas
al mismo comprador. La razón por la cual los sectores industriales deben estar segmentados
para la formulación de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o ambos
dentro de un sector industrial son diferentes, forma que se afecta su atractivo intrínseco o la
manera en que una empresa logra ventaja competitiva al proporcionarlos, Las diferencias en
atractivo estructural y en los requisitos para la ventaja competitiva entre los productos de un
sector industrial y los compradores crean los segmentos del sector industrial. Los segmentos
surgen tanto de las diferencias en el comportamiento de comprador como en las diferencias
en la economía de proporcionar diferentes productos o compradores.

Diferencias en la Cadena de Valor y Segmentación.

Las diferencias entre los productos y compradores también crean segmentos si afectan los
requisitos para la ventaja competitiva. La cadena de valor puede ser usada para diagnosticar
esto. Las diferencias en las variedades de productos o compradores pueden llevar a los
segmentos si:

33
  Afectan las guías de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa.
 Cambian la configuración requerida de la cadena de valor de la empresa.
 Implican diferencias en la cadena de valor del comprador.

b) Variables de segmentación

Para segmentar un sector industrial cada variedad discreta de producto (y variedad potencial)
en un sector industrial debe ser identificado y examinado para encontrar diferencias
estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de producto pueden ser usadas
directamente como variables de segmentación. Los segmentos de comprador pueden ser
identificados en una forma similar, examinando a todos los compradores en el sector industrial
y probando las diferencias estructurales o de cadena de valor entre ellos. Ya que los
compradores varían en múltiples maneras, la experiencia ha mostrado que un buen punto de
inicio en identificar los segmentos de compradores es buscar las diferencias de comprador
entre tres amplias y observables dimensiones: tipo de comprador, ubicación geográfica del
comprador y canal de distribución empleado. El tipo de comprador abarca cosas como
tamaño del comprador, sector industrial, estrategia o demografía.

Aunque estas tres dimensiones de compradores están relacionadas con frecuencia, cada una
tiene un efecto independiente. La ubicación puede afectar de manera significativa el
comportamiento de compra y la cadena de valor requerida para servir a un comprador, aún si
todas las demás características del comprador son iguales. Asimismo, en muchos sectores
industriales el mismo comprador es alcanzado a través de diferentes canales, aunque el canal
empleado se relaciona con frecuencia al tipo de comprador (y también a la variedad de
producto). Por ejemplo, los compradores de componentes electrónicos compran pequeñas
órdenes urgentes de chips de distribuidores, y piden órdenes más grandes directamente a los
fabricantes.

Entonces para segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de variables de

segmentación son usadas ya sea individualmente o en combinación para capturar las
diferencias entre los productores y compradores. En cualquier industria dada, cualquiera o
todos de estas variables pueden definir los segmentos relevantes estratégicamente:

 Variedad de producto.Las variedades de producto discretas que son, o podrían ser,

producidas.
 Tipo de comprador.Los tipos de compradores finales que compran, o podrían comprar,
los productos del sector industrial.
 Canal (comprador inmediato).Los canales de distribución alternativos empleados o
empleados potencialmente para llegar al comprador final.
 Ubicación geográfica del comprador.La ubicación geográfica de los compradores,
definida por localidad, región, país o grupo de países.
El identificar las variables de segmentación de un sector industrial, ya que implica concebir las
dimensiones en las que difieren los productos y compradores y que llevan implicaciones
importantes estructurales o de cadena de valor. Esto requiere de una comprensión clara de la
estructura del sector industrial así como de las cadenas de valor de la empresa y del sector
comprador.

Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que se
traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos. Algunas

34
de las diferencias de productos más típicas que son buenos apoderados de las diferencias
estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos son las siguientes, junto con
algunos ejemplos ilustrativos de por qué reflejan estos segmentos.

 Tamaño físico. El tamaño es con frecuencia un apoderado de la complejidad tecnológica y

de cómo se usa un producto, lo que afecta las posibilidades de la diferenciación. Por
ejemplo, las horquillas de diferentes tamaños deben ser fabricados en diferentes
maquinas, y requieren de un proceso de manufactura diferente y componentes de más alta
precisión que una cámara estándar.
 Nivel de precio. El nivel de precio de las variedades de producto se asocia con frecuencia
a la sensibilidad al precio del comprador. El precio también sirve como un buen apoderado
de algunos sectores industriales por el diseño y naturaleza de manufactura o para vender
actividades de valor.
 Características. Las variedades de productos con diferentes características pueden estar
asociadas con diferentes niveles de sofisticación tecnológica, diferentes procesos de
productos y diferentes proveedores.
 Tecnología o diseño. Las diferencias en tecnología (ejemplos, relojes analógicos contra
digitales) o diseño (válvulas de abertura frontal contra abertura lateral) entre las variedades
de producto pueden implicar diferentes niveles de complejidad tecnológica, diferentes
procesos de producción, y otros factores.
 Insumos empleados. Algunas veces las variedades de productos difieren
significativamente en el uso de materias primas u otros insumos (ejemplos, partes de
plástico contra metal). Estas diferencias tienen con frecuencia implicaciones para el
proceso de manufactura o en el poder de negociación del proveedor.
 Empaque. Las variedades pueden diferir en la forma en que son empacadas y
subsecuentemente entregadas, como azúcar a granel contra azúcar en bolsas, o cerveza
de barril contra cerveza enlatada. Esto se traduce a diferencias de cadena de valor tanto
para la empresa como para los compradores.
 Desempeño. Las diferencias de desempeño, como la tasa de presión, economía de
combustible y exactitud están relacionadas a la tecnología y diseño de las variedades de
producto, y con frecuencia reflejan diferencias en I&D, sofisticación de manufactura, y
pruebas.
 Nuevo contra posterior a la compra o reemplazo. Los productos de reemplazo con
frecuencia pasan a través de un arroyo de cadenas de valor totalmente diferentes que los
productos nuevos idénticos, y pueden ser diferentes de otras formas como sensibilidad de
precio, diferenciabilidad, costos de intercambio, y la cadena de valor requerida para
proporcionarlos.
 Producto contra servicios o Equipo auxiliar. La distinción entre un producto y los
servicios o productos auxiliares es con frecuencia un indicador clave de la sensibilidad del
precio, diferenciabilidad, costos de intercambio, y la cadena de valor requerida para
proporcionarlos.
 Producto contra no paquete. El vender varios productos como paquete contra vender
artículos individuales (no paquete) puede tener implicaciones para las barreras de
movilidad, la capacidad de diferenciar, y la cadena de valor requerida.

Las diferencias de producto que son más significativas para la segmentación del sector
industrial son aquellas que reflejan las diferencias estructurales más importantes. Hay con
frecuencia varios descriptores de productos diferentes que se relacionan. Nivel de precio,

35
tecnología y desempeño pueden estar correlacionados, por ejemplo, y reflejar las mismas
diferencias básicas entre los productos. Si cada descriptor está midiendo la misma diferencia,
la medida que mida más estrechamente o se apodere de las diferencias estructurales o de la
cadena de valor debe elegirse.

Más de una dimensión de producto puede definir segmentos relevantes, y todas las
diferencias de productos que afecten a la estructura deben identificarse. El mejor método de
segmentación en un sector industrial en la que hay muchas variables de segmentación se
discutirá abajo. También es importante incluir en la segmentación de producto las variedades
de producto que son factibles para que no se producen actualmente, como servicios vendidos
independientemente del producto o una variedad de producto con una nueva mezcla de
características. Los buenos ejemplos incluyen teléfonos inalámbricos y los artículos de
comida “sin marca” que se venden ahora en la tienda de abarrotes.

Segmentos de comprador

Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores
finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados para diferencias
estructurales o de cadena de valor importante. En la mayoría de los sectores industriales, hay
varias formas en que compradores pueden ser clasificados. En los bienes de consumo, por
ejemplo, algunos factores clave incluyen edad, ingresos, tamaño de casa y tomador de
decisiones. En los productos industriales, comerciales o institucionales, el tamaño del
comprador, la sofisticación tecnológica y la naturaleza de uso del producto están entre los
factores que distinguen a los compradores.

Hay un debate atractivo entre los distribuidores sobre el mejor medio de segmentar a los
compradores. De hecho, una sola variable no puede capturar todas las diferencias entre
compradores que podrían determinar segmentos, particularmente puesto que las diferencias
que afectan el costo de servir a los compradores (y a la cadena de valor por hacerlo) son con
frecuencia tan importantes para la segmentación como las diferencias en su comportamiento
de compras. La segmentación de compradores debe reflejar las diferencias fundamentales
estructurales y de cadena de valor entre los compradores en lugar de un solo esquema de
clasificación, debido a que la meta de la segmentación es exponer todas las diferencias.

 Compradores industriales y comerciales

Los factores comunes que sirven como apoderados de las diferencias estructurales o de
cadena de valor que distinguen a los segmentos de comprador entre los compradores de los
sectores industrial y comercial son como sigue, junto con algunos ejemplos de cómo reflejan
los segmentos:

 Comprador de sector industrial. El sector industrial del comprador es con frecuencia un

apoderado de cómo es usado e producto en la cadena de valor del comprador y que
fracción de las compras totales representa. Por ejemplo, los fabricantes de barras de
caramelo compran y usan el chocolate de una manera muy diferente que las empresas
de productos lácteos, quienes usan menos chocolate y tienen menos necesidad de
calidad en el producto. Las diferencias como estas pueden efectuar factores como
sensibilidad al precio del comprador, susceptibilidad en sustituciones, y el costo de
proveer al comprador.

36
 Estrategia del comprador (ejemplo, diferenciación frente a ventaja de costo). La
estrategia competitiva de un comprador es con frecuencia un indicador importante de
cómo se usa un producto y de la sensibilidad al precio, entre otras cosas. La estrategia
conforma la cadena de valor del comprador y el papel que un producto juega en ella. Por
ejemplo, un procesador de comidas diferenciado de altos márgenes está más interesado
en la calidad y consistencia de los ingredientes que un fabricante de comida de marcas
privadas que compite en costo.
 Sofisticación tecnológica. La sofisticación tecnológica de un comprador puede ser un
indicador importante de su susceptibilidad a la diferenciación y su sensibilidad al precio
resultante. Las compañías petroleras importantes tienden a ser compradores más
sofisticados en cuanto a servicios y equipo para petróleo que los independientes, por
ejemplo.
 FEO contra usuario. Los fabricantes de equipo original (FEOs que incorporan un
producto dentro de su producto y lo venden a otras empresas), con frecuencia tienen
diferentes niveles de sensibilidad al costo y sofisticación que las empresas que los usan
ellos mismos.
 Integración vertical. Si un comprador está parcialmente integrado en el producto o en
productos auxiliares o relacionados (ejemplo, servicio en planta) puede afectar
grandemente el poder de negociación del comprador y la capacidad de una empresa de
diferenciarse.
 Unidad de toma de decisiones o proceso de compra. Los individuos particulares
implicados en el proceso de toma de decisiones pueden tener un fuerte impacto en la
sofisticación de la decisión de compra, los atributos deseados en el producto y la
sensibilidad al precio. Muchos productos del sector industrial se compran en procesos
complejos que implican muchos individuos y los procedimientos varían marcadamente,
con frecuencia, aun entre los compradores dentro de la misma industria. Algunos
usuarios de los componentes electrónicos compran a través de agentes de compras
entrenados y dedicadas, por ejemplo, y son mucho más sensibles al costo que otros
compradores de componentes que emplean ingenieros en las compras, o que usan
agentes de compas que también son responsables de adquirir otros artículos.
 Tamaño. El tamaño de un comprador puede indicar su poder de negociación, como usa
un producto, los procedimientos de compra empleados, y la cadena de valor con la que
está mejor surtido. Algunas veces el tamaño del pedido es la medida relevante de
tamaño, mientras que en otros sectores industriales pueden ser las compras anuales
totales. Aun en otros casos el tamaño de la compañía puede ser el mejor determinante
del poder de negociación y los procedimientos de compras.
 Propiedad. La estructura de propiedad de una empresa compradora puede tener un
fuerte impacto sobre sus motivaciones. Las compañías privadas pueden tener diferentes
valoraciones sobre las características del producto que las compañías públicas, por
ejemplo, mientras que una división de una empresa diversificada puede estar guiada por
las prácticas de compra determinadas por la matriz.
 Fortaleza financiera. La utilidad de un comprador y los recursos financieros pueden
determinar cosas como la sensibilidad al precio, necesidad de crédito y frecuencia de
compra.
 Patrón de pedidos. Los compradores pueden diferir en su patrón de pedidos de manera
que afecten al poder de negociación del comprador o la cadena de valor requerida para
proveerlos. Los compradores que hacen pedidos regulares y predecibles, por ejemplo,
pueden ser mucho menos costosos de servir que aquellos cuyos pedidos vienen en

37
 intervalos erráticos. Algunos compradores son clásicamente más de temporada o ciclo en
sus patrones de compra que otros, lo que afecta el patrón de la empresa del uso de
capacidad.
 Compradores de Bienes de consumo

Apoderados típicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los
compradores de bienes de consumo son como sigue, junto con ejemplos ilustrativos y como
reflejan los segmentos:

 Demografía: La demografía del comprador puede ser un apoderado de los atributos

deseados del producto, sensibilidad al precio y otros criterios de uso y señalamiento. Por
ejemplo, las personas solteras tienen diferentes necesidades y patrones de compra para
las comidas congeladas que las familias con niños. Muchos aspectos de la demografía
pueden ser importantes, incluyendo tamaño de la familia, ingreso, salud, religión, sexo,
etc. En los bancos, por ejemplo, la salud, ingreso anual y el nivel educacional de los
miembros del hogar determinan que servicios bancarios se comprar y que tan sensible al
precio es el comprador.

 Psicografia o estilo de vida. Los factores difíciles de medir como estilo de vida o
autoimagen pueden ser importantes discriminadores del comportamiento de compras
entre los consumidores. La gente del jet-set puede valorar diferentemente a un producto
que los conservadores igualmente ricos, por ejemplo.

 Idioma. El idioma también puede definir segmentos. En el sector industrial del disco, por
ejemplo, el mercado de habla hispana mundial es un segmento relevante.

 Unidad de toma de decisiones o proceso de compras. El proceso de toma de

decisiones dentro de un hogar puede ser muy importante en cuanto a los atributos
deseados en el producto y la sensibilidad al costo. Uno de los esposos pueden estar más
interesado en la característica de desempeño de un auto, por ejemplo, mientras que el
opta por comodidad y confiabilidad.

 Ocasión de compra. La ocasión de compra se refiere a cosas como el hecho de que el

producto será parte de un evento especial o se usara rutinariamente. El criterio de uso y
señalamiento del comprador son con frecuencia muy diferentes dependiendo de la
ocasión, aun si el comprador es la misma persona y el producto es similar. Los
compradores de plumas como regalo, por ejemplo, favorecerán marcas conocidas como
Cross que pueden llevar menos peso que al comprarlas para uso personal.

Segmentos de canal

Para identificar los segmentos basados en canales, todos los canales existentes y factibles a
través de los cuales un producto podría llegar o llega a los compradores deben ser
identificados. El canal empleado normalmente tiene implicaciones sobre como una empresa
configura su cadena de valor y los eslabones verticales que están presentes. El canal también
puede reflejar factores que son importantes guías de costo como el tamaño del pedido,
tamaño de embarque y tiempo de espera. Los pedidos grandes de componentes electrónicos
se venden directamente, por ejemplo, mientras que los pedidos pequeños se venden a través
de distribuidores (con frecuencia los mismos compradores). Los canales difieren también en

38
gran parte en el poder de negociación. Los mercaderes en masa como Sears y K-Mart tienen
mucho más poder que las tiendas de departamentos independientes.Las diferencias típicas
en los canales que definen segmentos incluyen:

 Directa contra distribuidores. La venta directa remueve la necesidad de lograr el acceso

a canales y puede implicar una cadena de valor muy diferente que el vender a través de
distribuidores.

 Envió directo contra minorista (o mayorista). La venta directa remueve la necesidad de

lograr el acceso a canales y puede implicar una cadena de valor muy diferente que el
vender a través de distribuidores.

 Distribuidores contra estantes. Los estantes normalmente no llevan inventario y pueden

manejar una línea de productos diferentes a la de los distribuidores.

 Tipos de distribuidores o minoristas. Los productos pueden ser vendidos a través de

minoristas o distribuidores de tipos muy diferentes, que llevan a diferentes arreglos y tienen
diferentes estrategias y procesos de compra.

 Salidas exclusivas contra no exclusivas. La exclusividad puede afectar el poder de

negociación del canal, así como las actividades desempañadas por el canal contra las
desempeñadas por la empresa.

Hay con frecuencia diferentes tipos de canales en un sector industrial. En las copiadoras, por
ejemplo, las maquinas se venden tanto en forma directa como a través de distribuidores de
copiadoras, distribuidores de productos de oficina y minoristas. La segmentación de canal
también puede incluir cualquier canal potencial que pudiera ser factible. Por ejemplo, L’eggs
re segmentó el mercado de medias al descubrir un nuevo canal, la venta directa de medias a
los supermercados.

Segmentos geográficos

La ubicación geográfica puede afectar tanto a las necesidades de los compradores como los
costos de servir a los compradores. La ubicación geográfica puede ser importante
directamente como una guía de costo y también puede afectar a la cadena de valor requerida
para llegar al comprador. La ubicación geográfica también sirve con frecuencia como un
apoderado de los atributos deseados en el producto debido a las diferencias en clima,
costumbres, regulaciones gubernamentales, y parecidos. Por ejemplo, los techos comerciales
en el sur de los EUA requieren menos aislamiento que en el norte, mientras que la membrana
del techo probablemente será aplanada con grava en el norte que en el sur, ya que un techo
diseñado para soportar una carga de nieve puede manejar peso extra.Los segmentos
geográficos típicos se basan en variables como las siguientes:

 Localidades, regiones o países. Las áreas geográficas pueden tener diferencias en

áreas como sistemas de transportación y regulaciones. La ubicación geográfica del
comprador también juega un papel clave en la definición de las económicas de escala.
Dependiendo del panorama geográfico de las economías de escala, áreas geográficas de
diferentes tamaños pueden ser los segmentos relevantes. En el sector industrial de
colocación de techos residenciales, las regiones son segmentos apropiados debido a que

39
 los altos costos logísticos limitan el radio efectivo de una planta. En la distribución de
comidas, las áreas metropolitanas son los segmentos apropiados debido a la densa
ubicación de clientes y al uso de camiones para entregas locales.

 Zonas de clima. Las condiciones climáticas con frecuencia tienen un fuerte impacto en las
necesidades de productos o en la cadena de valor requerida para servir un área.

 Etapa de desarrollo del país u otras agrupaciones de países. Los compradores

localizados en países en desarrollo pueden tener necesidades muy diferentes a las de los
países desarrollados. Además, el empaque, sistemas logísticos, sistemas de
mercadotecnia y muchos otros aspectos de la cadena de valor pueden diferir en forma
significativa. Asimismo, otras agrupaciones de países pueden exponer similitudes que
definen segmentos.

La medida relevante de la ubicación geográfica con propósitos de segmentación diferirá de

sector industrial a sector industrial. En la mayoría de los casos, la ubicación geográfica
relevante a ser usada en la segmentación es la ubicación donde un producto es realmente
consumido o usado. Sin embargo, algunas veces la ubicación a donde se envía el producto
(ejemplo, bodega) es más relevante. En otros casos, la ubicación de los cuarteles generales
o habitaciones primarias del comprador surge como la variable de la segmentación geográfica
más importante, aunque el comprador use el producto en algún otro lugar.

Puede también haber más de una segmentación geográfica significativa. Por ejemplo, los
reglones pueden ser segmentos significativos para determinar la posición de costo en
sectores industriales en donde los costos de las actividades de valor clave se manejan a
escala regional, mientras que los países pueden ser segmentos significativos para determinar
los atributos deseados de los productos y la capacidad de diferenciar.

c) Encontrar nuevos segmentos

Algunas variables de segmentación son rápidamente aparentes como resultado de la

convención del sector industrial o el comportamiento del competidor. Hay con frecuencia
normas establecidas de dividir compradores o agrupar áreas geográficas, basándose en los
datos históricos coleccionados en las asociaciones de intercambio o en las agencias
gubernamentales. En la industria del petróleo, por ejemplo, la distinción entre principales e
independientes es una segmentación aceptada. Los esquemas de categorización
tradicionales para las variedades de producto en un sector industrial también son clásicas.
Los competidores también pueden definir segmentos aparentes a través de su elección de
estrategias de foco.

Sin embargo, la segmentación puede ir más allá de la sabiduría convencional y los esquemas
aceptados de clasificación. La segmentación correcta del sector industrial debe reflejar
importantes diferencias para la estructura o la cadena de valor entre productos, compradores,
canales o geografía, ya sea que estén o no reconocidos y se usen actualmente. La mayor
oportunidad para crear la ventaja competitiva viene con frecuencia de nuevas formas de
segmentar, debido a que una empresa puede satisfacer las verdaderas necesidades del
comprador mejor que sus competidores o mejorar su posición de costo relativo.

40
Al buscar segmentos potenciales de nuevos productos, las siguientes preguntas se pueden
considerar con utilidad:

 ¿Hay otras tecnologías o diseños para desempeñar las funciones requeridas en la

cadena de valor del comprador?
 ¿Podrían desempeñarse funciones adicionales de un producto superior?
 Al reducir el número de funciones que el producto desempeña (y posiblemente bajando el
precio), ¿podrían las necesidades de algunos compradores ser servidas mejor?
Los minoristas fuera de precio son un ejemplo de la nueva segmentación basada en la
reducción del número de funciones que desempeña el producto. Las empresas como
Loehmann´s eliminan los servicios costosos como crédito y redito al vender a través de
salidas espartanas son enormes vestidores o ayuda de venta. Esta cadena de valor desnuda,
sin muchas actividades de valor tradicionales, ha creado un segmento completamente nuevo.
Un proceso similar está ocurriendo en el sector industrial de hoteles/moteles, donde cadenas
de presupuesto como La Quinta venden cuartos sin otros servicios como restaurantes y
bares, y otras cadenas están combinando los servicios de nuevas maneras.

7.2. LA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Habiendo identificado las variables de segmentación relevantes con implicaciones

estructurales o de cadena de valor, la siguiente tarea es combinarlos en una segmentación
general del sector industrial. La tarea es normalmente difícil debido a que hay muchas
variables de segmentación relevantes –en algunos sectores industriales puede haber
docenas–. El reto es destilar estas variables en los segmentos más significativos para
desarrollar la estrategia competitiva.

El primer paso en el proceso de destilación es el aplicar una prueba de significancia a cada

variable de segmentación. Solo aquellas variables con un impacto verdaderamente
significativo sobre las fuentes de ventaja competitiva o estructura del sector industrial deben
ser aisladas para el análisis estratégico. Otras menos importantes, aunque aún significativas,
que son variables de segmentación identificadas pueden usarse para afinar bien
mercadotecnia o administración de operaciones.

a) Relación entre las variables de segmentación

Para ir de un número de variables de segmentación hacia las matrices de segmentación más

significativas, el primer paso es probar las relaciones entre las variables de segmentación. El
número de variables de segmentación importantes se puede reducir el unir variables de
segmentación que están correlacionadas, o que midan efectivamente la misma cosa. Por
ejemplo, la ubicación geográfica puede estar asociadas con un tipo de comprador en
particular (ejemplo, compañías de automóviles ubicadas en el Medio Oeste), o el tipo de
comprador puede estar estrechamente relacionado al canal (contratistas pequeños de techos
son servidos a través de distribuidores). El construir una matriz de segmentación con
variables de segmentación correlacionados producirá una matriz en que muchas celdas serán
nulas.

Las variables de segmentación que están altamente correlacionadas pueden estar

combinadas, debido a que una variable es un sustituto del efecto de otra. En casos menos
extremos, la correlación entre las variables de segmentación es parcial, pero permite una

41
reducción importante en el número de segmentos posibles debido a que muchas celdas en la
matriz son nulas. Es importante identificar todas las relaciones entre las variables de
segmentación y usar esto para combinar las variables e identificar celdas nulas.

b) Combinación de las matrices de segmentación

Las variables de segmentación importantes e independientes que permanecen después del

proceso descrito arriba, representan los ejes potenciales de las matrices de segmentación del
sector industrial. Donde hay más de dos variables de segmentación, la matriz de
segmentación del sector industrial ya no encajara en una página de dos dimensiones. Una
forma de proceder es construir varias matrices de segmentación diferentes para cada par de
variables. Cada una de estas matrices puede entonces ser analizada en cuanto a sus
implicaciones estratégicas. Sin embargo, este enfoque no es totalmente satisfactorio, debido
a que segmentos significativos pueden ser el resultado de combinar más de dos variables de
segmentación y pueden ser pasados por alto.

Para tratar con más de dos variables de segmentación, normalmente es útil el crear matrices
de segmentación combinadas. El proceso se ilustra en la figura. En el equipo petrolero hay
cuando menos dos variables de segmentación de comprador relevantes, además del tipo de
comprador y la ubicación geográfica del comprador: la sofisticación tecnología de la compañía
de petróleo y su propiedad. En la figura, he graficado las cuatro variables por pares y luego
combínelas dos segmentaciones después de eliminar las celdas nulas

7.3. SEGMENTACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Los segmentos del sector, industrial difieren en su atractivo y en las fuentes de ventaja
competitiva al competir en ellos. Las cuestiones estratégicas claves que surgen de la
segmentación son:

• ¿Dónde en una industria debe competir una empresa (panorama de segmento)?

• ¿Cómo la estrategia debe reflejar esta segmentación?
Una empresa puede adoptar una estrategia muy amplia que trate muchos segmentos, o tratar
exclusivamente un número de segmentos pequeños en una estrategia de enfoque. Una
empresa de objetivos amplios debe también estar al tanto de las vulnerabilidades a las que se
enfrenta, debido a que los segmentos tienen diferencias estructurales, igual que una empresa
enfocada debe reconocer y tratar con la amenaza de las empresas de objetivos amplios en su
segmento o segmentos junto con otras. La segmentación también es dinámica y debe
cambiar para reflejar los cambios estructurales.

a) El atractivo de un segmento

El primer punto al decidir en donde competir en un sector industrial es el atractivo de los

diferentes segmentos. El atractivo de un segmento es una función de su atractivo estructural,
de su tamaño y crecimiento, y a igualación entre las capacidades de la empresa y las
necesidades del segmento.

Atractivo estructural

El atractivo estructural de un segmento es una función de la fuera de las cinco fuerzas

competitivas en el nivel de segmento. El análisis de las cinco fuerzas en un nivel de
42
segmentos es un tanto diferente que en el nivel de sector industrial. En un segmento, los
incursionistas potenciales incluyen a empresas que sirven a otros segmentos, así como
empresas que no están actualmente en el sector industrial. Los sustitutos para la variedad de
productos en un segmento son con frecuencia otras variedades de productos en un sector
industrial, así como productos producidos por otros sectores industriales. La rivalidad en un
segmento implica tanto a las empresas que se enfocan exclusivamente en el segmento como
a las empresas que sirven también a otros segmentos. El poder de comprador y proveedor
tiende a ser más específico para el segmento, pero puede muy bien estar influido por
compras de compradores en otros segmentos o ventas de proveedores a otros segmentos.
Así el análisis estructural de un segmento normalmente está fuertemente influido por las
condiciones en otros segmentos, más que el análisis estructural de lo que un sector industrial
está afectado por otros sectores industriales.

Tamaño del segmento y crecimiento

Los segmentos con frecuencia diferirán en su tamaño absoluto y tasa de crecimiento. El

tamaño y crecimiento serán importantes por derecho propio para elegir donde competir. El
tamaño y crecimiento también tiene un impacto sobre el atractivo estructural. La tasa de
crecimiento esperada de cada segmento es importante para la rivalidad y amenaza de
entrada, mientras que el tamaño puede afectar el atractivo de un segmento para los grandes
competidores. Algunas veces las empresas pueden sostener una posición en segmentos más
pequeños porque las grandes empresas no están interesadas en ellos.

El determinar el tamaño y crecimiento esperado de los segmentos no es clásicamente fácil.

Los datos casi nunca son recopilados de forma que igualen exactamente las fronteras
significativas de los segmentos, especialmente los segmentos determinados por las
consideraciones de demanda y costo en lugar de la conveniencia del sector industrial. De ahí
que una empresa pueda necesitar invertir en una recopilación de datos especial y de
investigación de mercado para producir estimados de tamaño y crecimiento por segmento.

Posición de la empresa frente a los segmentos

Los recursos y habilidades de una empresa, reflejados en su cadena de valor, serán con
frecuencia más aptos para algunos segmentos que para otros, influyendo el atractivo de un
segmento para una empresa en particular. Cada segmento tendrá requisitos un tanto
diferentes de ventaja competitiva que se ilustran al construir la matriz de segmentación. Las
herramientas descritas en los caps. 3 y 4 se pueden usar para determinar la posición relativa
de una empresa en cuanto a su competencia en varios segmentos y las posibilidades de
cambiarla.

b) Interrelaciones de segmento

Los segmentos están con frecuencia relacionados de forma que tengan un efecto importante
sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir. Los segmentos están
relacionados donde las actividades de la cadena de valor pueden compartirse por competir en
ellos –llamo a estas oportunidades interrelaciones de segmento–. Hay con frecuencia muchas
oportunidades de compartir las actividades de valor entre segmentos. Por ejemplo, la misma
fuerza de ventas puede vender a diferentes tipos de compradores, o las mismas instalaciones
de manufactura pueden producir diferentes variedades de producto.

43
c) La elección de enfoque

Las estrategias de enfoque descansan sobre las diferencias entre los segmentos, ya sean las
diferencias en la cadena de valor óptima de la empresa o diferencias en la cadena de valor
del comprador que llevan a un criterio de compra diferente. La existencia de los costos de
coordinación, transacción o inflexibilidad al servir a varios segmentos es el pivote estratégico
de las estrategias de enfoque sostenibles. Al optimizar su cadena de valor para solo uno o
unos cuantos segmentos, el enfocador logra liderazgo de costo o diferenciación en su
segmento o segmentos comprado a empresas de objetivos más amplios que deben
comprometerse. Las estrategias en enfoque implican la cadena de valor completa y no solo
las actividades de mercadotecnia, como en la segmentación de mercado.

Las estrategias de enfoque pueden abarcar más de un segmento y abarcar varios segmentos
con fuertes interrelaciones. Sin embargo, la capacidad de una empresa para optimizar en
cualquier segmento normalmente queda disminuida al ampliar el objetivo. Observe que una
empresa puede enfocarse dentro de un sector industrial al mismo tiempo que logra
interrelaciones con las unidades de negocios que compiten en otros sectores industriales que
no la obligan a comprometerse al servir a los segmentos objetivos. La elección del panorama
competitivo implica el comprender simultáneamente las interrelaciones en ambos niveles.

d) La factibilidad de enfocarse en nuevos segmentos

La factibilidad de una estrategia de enfoque en un segmento depende del tamaño de un

segmento y si apoyara al costo de una cadena de valor ajustada. Aun si una cadena de valor
ajustada fuera más responsable de las necesidades de un nuevo segmento en particular, los
costos de una cadena ajustada pueden no ser reacoplables. Así, muchos segmentos
potenciales no deberían ser servidos con las estrategias de enfoque.

Hay cuatro maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para las estrategias de
enfoque. La primera es que el ajuste se haga menos costoso. Las economías de escala que
caen pueden permitir una estrategia de enfoque, por ejemplo. La segunda razón por la que el
enfoque en un segmento nuevo es viable es que el segmento crezca lo suficiente para
sobrepasar el costo fijo por servirlo. Una tercera razón es que la empresa explote las
interrelaciones con otros sectores industriales para vencer a los umbrales de escala por servir
a ese segmento. Finalmente, un segmento puede hacerse viable si una empresa lo persigue
globalmente, usando volumen en muchos países para vencer a las económicas de escala.
Aquí la empresa está siguiendo las interrelaciones geográficas.

e) La sostenibilidad de la estrategia de enfoque

He discutido como una empresa puede elegir un segmento o un grupo de segmentos

pequeños en el cual enfocarse, basado en el atractivo de aquellos segmentos y las
interrelaciones entre ellos. Un punto final al escoger una estrategia de enfoque es la
sostenibilidad de la estrategia de enfoque contra los competidores. La sostenibilidad de una
estrategia de enfoque está determinada por tres factores:
 Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. El tamaño y
sostenibilidad de la ventaja competitiva creada a través del enfoque frente a
competidores de objetivos más amplios.

44
  Sostenibilidad contra imitadores. Las barreras de movilidad para imitar la estrategia
de enfoque o ser sacado de foco por un competidor con un objetivo mucho más
estrecho.
 Sostenibilidad contra sustitución en el segmento. El riesgo de que los
compradores vayan a otros segmentos que de enfocador no sirve.

Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios

Los competidores de objetivos amplios pueden competir ya sea en un segmento de un

enfocador o ser incursionistas potenciales para el segmento como una extensión de su base
existente en otros segmentos. La ventaja competitiva de enfocador sobre un competidor de
amplios objetivos es una función de:

• El grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos amplios al servir

los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo tiempo.
• La ventaja competitiva de compartir actividades de valor con otros segmentos en los
que opera el competidor de objetivos amplios.
Mientras más diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de valor requerida
para servir a otros segmentos, más sostenibles será la estrategia de enfoque. En la industria
de aires acondicionadores en EUA y Europa, por ejemplo, los canales de distribución que
sirven al mercado residencial y comercial están separados de aquellos que sirven al mercado
industrial.

f) Trampas y oportunidades para enfocadores y competidores, de objetivos amplios

Varias lecciones importantes emergen de este análisis tanto de enfocadores como de

competidores de objetivos amplios.

 Las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transacción para los
competidores.

El enfocarse en un segmento o en un grupo de segmentos no es suficiente para lograr la

ventaja competitiva por sí misma. Los segmentos elegidos deben implicar a compradores con
diferentes necesidades, o requiere de una cadena de valor que difiere de la que sirve a otros
segmentos. Son las diferencias entre el segmento del enfocador y otros que llevan la
suboptimización de competidores de objetivos amplios, y proporcionan la fuente de una
ventaja competitiva sostenible para el enfocador.

 Identificación de una nueva forma de segmentar un sector industrial puede ser una
oportunidad importante.

Una matriz de la segmentación del sector industrial propiamente construida, con frecuencia,
expondrá segmentos que no se reflejan en el comportamiento de competidores existentes. Al
identificar una nueva forma de segmentar, una empresa puede con frecuencia diseñar una
estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, al sector industrial, una
subdivisión de comprador, grupo, canal o geográfica que no ha sido reconocida previamente
como un segmento pero que tiene diferencias estructurales o en la cadena de valor. Los
nuevos segmentos pueden ser más anchos o más estrechos que los segmentos actualmente
reconocidos. Sus diferencias implican que el nuevo segmento necesita una estrategia distinta

45
y una cadena de valor, y que los competidores que los sirven junto con otros segmentos
estarán suboptimizando.

La empresa que reconoce primero una nueva segmentación significativa puede con
frecuencia lograr rápidamente una ventaja competitiva sostenible Federal Express, por
ejemplo, consideró la entrega de paquetes pequeños de un día para otro como un segmento
en el que ninguna empresa se había fijado antes. Federal Express diseñó una estrategia
alrededor de este segmento que implicó una cadena de valor reconfigurada, y logró enormes
ventajas sobre los competidores que lo estaban sirviendo como parte de estrategias más
amplias. Similarmente, Century 21 fue el primero en reconocer un segmento nacional más
amplio en venta de inmuebles.

 Un objetivo amplio no necesariamente lleva a la ventaja competitiva donde hay segmentos

del sector industrial.

Un competidor de objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en

muchos segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio. Estas ventajas competitivas
normalmente vienen de las interrelaciones entre los segmentos. Una estrategia de liderazgo
de costo descansa en lograr una posición de costo bajo a través de la escala y otras ventajas
de competir en muchos segmentos. Una estrategia de diferenciación está basada en lograr
exclusividad al cumplir los criterios de uso o señalamiento que son ampliamente valorados por
muchos segmentos. Sin una ventaja competitiva tangible de la amplitud, las diferencias
estructurales entre los segmentos normalmente garantizarán que un competidor de objetivos
amplios quedara "atrapado a la mitad"

 Las empresas de objetivos amplios con frecuencia sirven a demasiados segmentos.

Una empresa que trata de lograr un objetivo estratégico demasiado amplio corre el riesgo de
la suboptimización, aumentando su vulnerabilidad a los enfocadores. El reducir el número de
segmentos servidos puede decrementar la vulnerabilidad, así como aumentar la utilidad a
través de eliminar segmentos no atractivos. Una empresa de objetivos amplios debe
considerar salirse de segmentos cuando:

 Logre pocas ventajas de las interrelaciones con otros segmentos.

 Se vea obligada a modificar su estrategia completa para servir al segmento.
 Es el segmento poco atractivo estructuralmente.
 El potencial de ventas y crecimiento en el segmento está limitado.
 Las consideraciones defensivas no requieren la presencia en el segmento para
bloquear a los competidores.

 Los segmentos relevantes y la amplitud del objetivo deben ser examinados continuamente.

Los segmentos estratégicamente significativos en un sector industrial evolucionarán con el

tiempo debido a cambios en el comportamiento del comprador, la emergencia de nuevos
grupos de compradores y tecnología que altera las interrelaciones en el segmento. Así, la
elección del panorama competitivo dentro de un sector industrial debe ser reexaminada con
frecuencia. Una empresa no puede aceptar automáticamente una segmentación importante
históricamente como significativa, a pesar del hecho de que las viejas segmentaciones tienen
la tendencia de desaparecer lentamente de las mentes de los gerentes. El considerar la

46
elección de segmentos servidos como una decisión permanente inevitablemente traerá el
desastre estratégico.

 La nueva tecnología está cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentación.

La nueva tecnología, particularmente microelectrónica y sus temas de información, está

creando oportunidades tanto para nuevos focos como estrategias nuevas de objetivos
amplios. La flexibilidad de manufactura logística y otras actividades de valor están haciendo
posible para las empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos
mientras que mantienen una sola cadena de valor. Esto reduce las oportunidades para un
enfoque sostenible en algunos sectores industriales. Al mismo tiempo, la misma revolución
tecnológica está haciendo estrategias ajustadas a los nuevos segmentos viables. El diseño
con ayuda de la computadora, por ejemplo, está bajando el costo del diseño para nuevas
variedades de productos. Las empresas deben prestar una atención particular a la manera en
que las nuevas tecnologías pueden sacudir la lógica tradicional de enfoque o plazos amplios
en sus sectores industriales.

7.4. SEGMENTACIÓN Y DEFINICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

El dibujar fronteras de sector industrial es siempre un asunto de grados. Las diferencias

estructurales y de cadena de valor entre las variedades de productos y compradores trabajan
siempre hacia una definición más estrecha de sector industrial. La segmentación del sector
industrial es así una herramienta para probar las definiciones más estrechas del sector,
industrial al exponer la heterogeneidad estructural dentro de un sector industrial. Las
interrelaciones entre los segmentos y unidades de negocios crean posibilidades para
definiciones más amplias del sector industrial.

Una definición útil que funcione del sector industrial debe abarcar todos los segmentos para
los cuales las interrelaciones de segmentos sean muy fuertes. Los segmentos donde las
interrelaciones con otros segmentos sean débiles pueden algunas veces ser sectores
industriales separados desde un punto de vista estratégico. Los sectores industriales
relacionados unidos por fuertes interrelaciones pueden en términos estratégicos ser una sola
industria. En dónde se decida realmente el dibujar las fronteras del sector industrial no es tan
esencial mientras que tanto la segmentación como las interrelaciones estratégicas sean
examinadas como parte del análisis estructural. Este análisis expondrá a todos los
determinantes clave de la ventaja competitiva que se derivan del panorama competitivo.

CAPITULO 8: SUSTITUCION
Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de la sustitución. La sustitución es el proceso
por el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempeño de una función, en
particular, o funciones para un comprador. El análisis de la sustitución se mismos principios
gobiernan la elección de un comprador para hacer algo de una manera nueva en cualquier
lugar en su cadena de valores. La sustitución es una de las cinco fuerzas competitivas que
determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitución
produce un alza de precios en productos de industrias. Al mismo tiempo, la sustitución juega
un papel prominente al determinar la demanda del sector industrial y de una empresa. La
penetración contra los sustitutos es una razón importante por la cual los sectores industriales
y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es una razón importante por la cual
decaen. La sustitución también está unida inexorablemente al panorama competitivo de una

47
empresa, dentro de un sector industrial, debido a que amplia o estrecha el rango de
segmentos en un sector industrial aplica igualmente a productos y procesos, debido a que
amplia o estrecha el rango de segmentos en un sector industrial.

8.1 IDENTIFICACIÓN DE SUSTITUTOS

El primer paso en el análisis de sustitución es el identificar los sustitutos que se enfrenta un

sector industrial. Esta tarea aparentemente directa con frecuencia, no es fácil en la práctica.
El identificar a los sustitutos queda de productos o servicios que desempeñan la misma o
mismas funciones genéricas que el producto de la empresa, en lugar de los productos que
tengan la misma forma. Un camión difiere en gran forma de un tren, pero ambos desempeñan
la misma función genérica para el comprador -transporte de carga de punto-a-puntos.

La función que desempeña un producto depende de su papel en la cadena de valores del

comprador. Un producto es usado por el comprador para desempeñar alguna actividad o
actividades-un camión o tren se usan en logística interna o externa-, por ejemplo, mientras
que los esquís se usan como parte del esparcimiento del comprador en invierno. Un producto
afecta con frecuencia no sólo la actividad de valor del comprador en la que es usada, sino
también a muchas otras actividades. Un componente usado en un producto pasa a través de
logística interna, se mantiene en inventario antes de ser usado, y debe recibir servicio en el
campo después de la venta, por ejemplo. Asimismo, los pañales no sólo serán usados por el
bebé, sino que deben ser colocados por la madre o el padre, lavados si se volverán a usar, y
comprados y almacenados. Todos los impactos de un producto sobre el comprador son
relevantes al definir sustitutos y su desempeño relativo. Por último, la actividad de valor en la
que se usará un producto puede estar conectada a otras actividades a través de eslabones.
La precisión de una parte puede influir en a necesidad de un ajuste de producto y servicios
después de la venta, por ejemplo. Los eslabones que afectan a a un producto también
pueden influir la sustitución, debido a que con frecuencia crean posibilidades para descubrir
nuevas formas de combinar actividades.

8.2 LA ECONOMIA DE LA SUSTITUCION

Un valor sustituye a otro si ofrece a los compradores una inducción para cambiar que
exceda al costo o supera la residencia de hacerlo. Un sustituto ofrece una inducción
para cambiar si el sustituto proporciona al comprador un mayor valor relativo a su
precio que el producto que se usa actualmente. Siempre hay algún costo de
intercambio en un sustituto debido al trastorno y de la reconfiguración potencial de las
actividades de comprador que pueden resultar, sin embargo. La amenaza de un
sustituto variará dependiendo del tamaño de la inducción en relación a los costos de
intercambio requerido.

Además del valor relativo al precio y al costo de intercambio, el patrón de sustitución

es influido por lo que yo llamo la propensión del comprador a cambiar. Enfrentados
con inducciones económicas equivalentes para la sustitución, los diferentes
compradores evaluarán con frecuencia la sustitución de maneras diferentes.
La amenaza de sustitución, entonces, es una función de tres factores:

48
  El valor/ precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector
industrial.
 El costo de cambiar al sustituto.
 La propensión del comprador para cambiar.
Esta simple aseveración de la economía de la sustitución enmascara el análisis con
frecuencia sutil requerido para comprenderlo. La inducción que ofrece un sustituto
para cambiar esa medida apropiadamente sobre el periodo completo en que el
comprador la usará, y se descontará al presente. El costo de intercambiar a un
sustituto es incurrido inmediatamente o aun antes de que el sustituto proporcione
siquiera algún beneficio.

a) Valor/precio relativo

El valor / precio de un sustituto es el valor que proporciona al comprador en

comparación con el precio que el comprador paga por él. El valor /precio relativo es el
valor/ precio de un sustituto en relación al valor/precio del producto que intenta
reemplazar (que llamo el producto). Cuando no hay costos de intercambio y el
producto se consume rápidamente, el VPR relevante es solamente una función de las
condiciones actuales. Las circunstancias futuras no son importantes debido a que el
comprador puede rápidamente y sin costo volver a cambiar entre un sustituto y el
producto, dependiendo del VPR de la ocasión. Cuando hay costos de intercambio o el
producto es duradero, sin embargo, la medida relevante del atractivo de un sustituto
es el VPR esperado del sustituto sobre el horizonte de planeación.

El valor relativo de un sustituto depende de su impacto acumulado sobre la cadena de

valor del comprador comparada con la del producto, incluyendo tanto los impactos
directos como los indirectos. Los principios del análisis son los mismos, aunque en la
práctica tienden en haber complejidades mayores en el análisis en la sustitución que
no están normalmente presentes al comparar una marca de producto con otra.

Los siguientes ajustes en medir un impacto sobre el coso o desempeño de un

comprador son comúnmente necesarios al comprar el valor de un sustituto con el
valor de un producto.

Tas de Usa. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador depende de la

cantidad de sustituto necesaria para desempeñar la misma función. Un sustituto
puede bajar los costos si se requiere menos uso de él para un resultado dado. Por
ejemplo, el aspartame es mucho más dulce que la sacarina, lo que significa que es
necesario menos para lograr un efecto endulzante comparable. El precio mucho más
alto por libra del aspartame debe entonces ser ajustado de acuerdo a esto. El uso de
un sustituto requerido para una salida dada se verá afectada por factores como
pureza, concentración, tasa de rechazo o velocidad de operación.

Costo Entregado e Instalado. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador

depende del costo instalado y entregado del sustituto en relación al producto. El costo
entregado e instalado incluye factores como el costo de transporte, instalación,

49
calibración, expandir o modificar el espacio para albergar al sustituto y muchos otros
costos que difieren con frecuencia para un sustituto y el producto.

Costo de Financiamiento. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador

depende del costo de financiamiento de la compra del sustituto en relación al
producto. Al comparar las casas móviles y las casas convencionales por ejemplo, es
importante reconocer que las casas móviles tienen financiamiento como vehículos, y
las casas convencionales están financiadas como inmuebles. Las tasas de interés y/o
términos difieren para estos tipos diferentes de financiamiento, generalmente en la
forma de una disponibilidad de crédito más fácil pero tasas más altas de
financiamiento para las casas móviles. Los costos de financiamiento pueden ser una
fracción grande del costo total en algunos sectores industriales.

Variabilidad Relativa de Precio o Disponibilidad. El costo de un sustituto para un

comprador es una función de las fluctuaciones esperadas en su precio o
disponibilidad (tanto del producto y artículos auxiliares como parte o servicios). Las
fluctuaciones de precio con frecuencia son costosas para ser tratadas por un
comprador, como son los periodos de oferta escasa. Uno de los beneficios
potenciales de la cerámica, por ejemplo, es que usa una materia prima abundante y
barata, mientras que las partes de metal están sujetas a mayores fluctuaciones en los
precios debido a los cambios en los precios de los metales. Tanto las fluctuaciones de
precios como el riesgo de no disponibilidad son parcialmente una función de cuántas
fuente creibles hay para un sustituto en relación al producto.

b) Costo de intercambio

La sustitución siempre implica algunos costos de intercambio con el sustituto para el

comprador, que se sopesan frente el VPR. Mientras mayor sea el costo de
intercambio relativamente, más difícil será la sustitución. Los cambios de intercambio
en la sustitución son análogos a los de cambiar de un proveedor a otro en un sector
industrial. Los costos de intercambio son generalmente mayores en la sustitución que
al cambiar de proveedores, sin embargo, ya que la sustitución pueda requerir el
cambiar a un nuevo proveedor además de cambiar a una nueva forma de
desempeñar una función.

Los costos de intercambio surgen potencialmente de todos los impactos que tiene un
sustituto sobre la cadena de valor del comprador. Tanto la actividad de valor sobre la
que se emplea el sustituto como otras actividades de valor a las que afecta
indirectamente pueden requerir costos únicos por cambio, Los costos de intercambio
más comunes al sustituir son los siguientes:

Fuentes de identificación y calificación. El encontrar fuentes para el sustituto y

recopilar información sobre ellos son costos de intercambio. Igual es la necesidad de
probar un sustituto para ver si cumple con los estándares de desempeño. El costo de
calificar un circuito integrado de memoria de 64k para reemplazar un circuito integrado

50
de lók ha sido estimado en 450.000.00, por ejemplo, y el proceso puede durar tanto
como un año.

Costo de rediseñado o reformulación. El producto o actividades de valor de un

comprador deben ser rediseñados con frecuencia para aceptar un sustituto. La
reformulación de un producto de consumo de comida requiere costos fuera del
presupuesto así como costos de tiempo y oportunidad al probar el producto
reformulado. Los costos de rediseñado pueden afectar a muchas actividades de valor.
La distribución de una planta entera debe ser cambiada para lograr los beneficios de
un nuevo sistema de manejo de materiales, por ejemplo. Asimismo, el gas producido
sintéticamente hecho de la gasificación de carbón en lugar de comprar gas natural
requiere que el usuario modifique su equipo de quema de gas porque el gas sintético
tiene cualidades un poco diferentes. El costo de rediseñado o reformulación será
menor si el comprador está cambiando las generaciones de producto o construyendo
nuevas instalaciones de cualquier manera.

Costos de reentrenamiento o costos de aprendizaje. El cambiar a un sustituto con

frecuencia requiere aprender cómo usar ese sustituto o cambiar los patrones de uso.
Un mecanógrafo que ha estado usando una máquina de escribir manual debe
acostumbrarse al toque mucho más suave de la eléctrica, debe aprender un nuevo
conjunto de procedimientos de cocina al usar un microondas. Similarmente, los
ingenieros de planta y el personal de mantenimiento deben bajar la curva de
aprendizaje con un nuevo tipo de máquina herramienta.

El costo de reentrenar incluye el costo del tiempo ocioso y unas tasas de rechazo más
altas durante el periodo de ajustes y otros costos parecidos además de los propios
costos extras de aprendizaje o entrenamiento. Los costos de reentrenamiento serán
más altos donde se usa un sustituto en forma diferente al producto. El cambiar de un
aparato de televisión blanco y negro a uno de color es fácil, por ejemplo, mientras que
cambiar de hornos convencionales a hornos de microondas requiere aprender sobre
la operación del horno, procedimientos, tiempos de cocinado y cómo lograr los
mejores resultados con diferentes comidas.

Cambiar el papel del usuario. Muy aparte de la necesidad de aprender un nuevo

comportamiento, la sustitución con frecuencia implica un cambio en el papel del
usuario que puede ser una influencia positiva o negativa en el costo de intercambio.

Riesgo de falla. El riesgo de que un sustituto falle en el desempeño es un costo de

intercambio. El costo de falla variará ampliamente de producto a producto. En las
fibras ópticas, las severas consecuencias de los fallos debido al papel de las fibras
ópticas como el eslabón de comunicaciones en sistemas mayores han hecho a los
compradores conservadores en cuanto a cambiar el cable alambre de cobre.

Nuevos productos auxiliares. El cambiar a un sustituto puede requerir inversiones en

el nuevo equipo o material relacionado, como un calibrador de pruebas, refacciones y
software. Aunque el costo de uso de estos productos auxiliares se incluye en el VPR

51
de un sustituto, el costo de una sola ocasión de reequipar es un costo de intercambio.
La necesidad de invertir en nuevos productos auxiliares depende principalmente de la
compatibilidad del equipo o las partes usadas con el sustituto con aquellas usadas
con el producto y el grado a que el sustituto implica diferentes tipos de interfase con
los productos relacionados. Como los costos de rediseño, el costo de invertir en
nuevos productos auxiliares es el más bajo cuando los productos auxiliares hubieran
sido reemplazados de cualquier manera.

Costos de intercambio contra costos de volver a cambiar. Tanto los costos de falla de
un sustituto con el riesgo de que el VPR cambien adversamente son una función del
costo de volver a cambiar al producto original. Es fácil y barato volver a cambiar, el
riesgo del intercambio es bajo. El costo de volver a cambiar al producto original es
normalmente menor que el costo de cambiar por el sustituto, debido a que un uso
anterior del producto implica que el comprador ya sabe cómo usarlo y tiene los
productos auxiliares requeridos Sin embargo, algunos costos de intercambio, como
los costos de cambio y los costos de distribución no pueden ser evitados al volver a
cambiar. También puede haber algún costo exclusivo de cambiar al producto anterior,
como confundir al comprador.

c) Propensión del comprador a sustituir

No todos los compradores con diferentes circunstancias en diferentes sectores

industriales tiene las mismas propensiones a sustituir al enfrentarse a una motivación
económica comparable. Las diferencias en sus circunstancias llevan a los
compradores a responder a un VPR dado y al costo de intercambio de diferentes
maneras. Mientras que estas diferencias podrían ser tratadas como factores que
modifican el VPR o los costos de intercambio, es más útil en la práctica el aislarlos.

Recursos. La sustitución con frecuencia implica inversiones fuertes de capital y otros

recursos. El acceso a estos recursos diferirá de un comprador a otro.

Perfil de Riesgo. Los compradores con frecuencia tienen perfiles de riesgo muy
diferentes, el resultado de cosas como su historia, edad e ingreso, estructura en
propiedad, historial y orientación administrativa, y la naturaleza de la competencia en
su sector industrial. Los compradores prestos a tomar riesgos probablemente
sustituirán más que los compradores que no quieren arriesgarse.

Orientación Tecnológica. Los compradores experimentados con el cambio tecnológico

pueden estar menos interesados con algunos tipos de sustitución, mientras que
estarán extremadamente conscientes de otros que un comprador menos sofisticado
tecnológicamente pasaría por alto.

Sustituciones Previas. La segunda sustitución puede ser más fácil para un comprador
que la primera, a menos de que la primera sustitución haya sido un fracaso. Las
incertidumbres de un comprador sobre llevar a cabo una sustitución pueden haber
disminuido si la sustitución anterior ha tenido éxito, o aumentar si la sustitución

52
pasada llevó a dificultades. En la industria refresquera, esto parece haber trabajado a
beneficio del aspartame.

Intensidad de Rivalidad. Los compradores bajo una intensa presión competitiva y que
buscan una ventaja competitiva tenderán a sustituir más rápidamente para ganar una
ventaja dada que aquellos que no lo hacen.

Estrategia Genérica. El VPR de un sustituto tendrá una significancia diferente

dependiendo de la ventaja competitiva que los compradores industriales, comerciales
o institucionales buscan o el valor del tiempo y necesidades de desempeño
particulares del comprador casero. Un sustituto que ofrece ahorros de tiempo tenderá
a ser de mayor interés para un lider de costo que para un diferenciador, por ejemplo.

d) Segmentación y sustitución

Tanto la identidad de los sustitutos como la amenaza de sustitución difieren con

frecuencia en un segmento del sector industrial. Esto sucede porque las economías
de la sustitución son diferentes para diferentes variedades de productos y
compradores, reflejando sus diferencias estructurales o/y de cadena de valor.

La amenaza de sustitución variará por grupo de compradores si el VPR, los costos de

intercambio o la propensión a sustituir varían. El VPR de un sustituto varía con
frecuencia entre los compradores en un sector industrial debido a las diferencias en
cómo usan un producto, el valor que asignan a los diferentes atributos del producto y
los otros impactos del producto sobre su cadena de valor. En el caso de la pista de
carreras discutida anteriores te, por ejemplo los compradores que asisten
principalmente por entretenerse tendrán diferentes sustitutos que los compradores
que asisten principalmente por jugar. De la misma manera, el valor de la conveniencia
de los pañales desechables es probablemente más alto para las familias cuyos
esposos trabajan que para las familias en las que unos de los esposos permanecen
en casa.

8.3. CAMBIOS EN LA AMENAZA DE SUSTITUCION

La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo, con un impacto

correspondiente al patrón de sustitución. Muchas de las fuentes de cambio en la amenaza de
sustitución son predecibles y pueden con frecuencia estar influidos a través de la estrategia
de sustitución ofensiva o defensiva de la empresa. Los cambios en la amenaza de sustitución
ocurren en cinco áreas ampliamente definidas que siguen directamente de las economías de
sustitución:

• Cambios en el precio relativo.

• Cambios en el valor relativo.
• Cambios en la percepción del comprador sobre el valor.
• Cambios en el costo de intercambios
• Cambios en la propensión a sustituir.

53
El precio relativo cambiará si (1) los costos relativos de un sustituto y del producto cambian, y
el cambio es pasado parcial o totalmente a los compradores, o (2) sus márgenes relativos de
utilidades cambian. El valor relativo cambiará si las mejoras valiosas proceden en tasas
diferentes para el sustituto y el producto. La percepción del comprador de valor será una
función de la diseminación de la información. El costo de intercambio cambiará si un sustituto
está rediseñado o si los primero sustituidores cargan con algo del costo por los que cambien
posteriormente. La propensión del comprador a cambiar será una función de la evolución de
las actitudes de los compradores, recursos y condiciones competitivas

3° PARTE: ESTRATEGIAS CORPORATIVA Y VENTAJA

COMPETITIVA
CAPITULO 9: INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIOS
Estecapítulo proporcionara un marco para analizar las interrelaciones entrelas unidades de
negocio y como se relacionan a la ventaja competitiva. Primero se describirá las razones de la
creciente importancia de las interrelaciones y mostraremos como afectan a muchas
empresas. Luego se describirán los tres amplios tipos de interrelacionesentre las unidades de
negocio: interrelaciones tangibles, interrelaciones intangibles e interrelaciones del competidor.
Luego se discutirá como cada forma de interrelación lleva a la ventaja competitiva y como
pueden identificarse las relaciones

9.1 INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIOS

Se han desarrollado una teoría de planeación estratégica y una práctica, conforme la mayoría
de las empresas han llegado a reconocer dos topos de estrategia: la estrategia de negocio,
plantea el curso de las actividades de una empresa en los sectores industriales individuales;
mientras las estrategia corporativa, se enfoca en la composición del portafolio de la empresa
de las unidades de negocio esta estrategia también es conocida como administración de
portafolio.
Mientras ocurría esto el concepto de sinergia se a considerado como pasado debido a que la
idea de combinar negocio diferentes pero relacionados podría crear valor de sinergia fue
ampliamente aceptada y usada como justificado para la extensa diversificación que se llevó a
cabo en EUA . Sin embargo a finalesde la década de los setentas, el entusiasmo por la
sinergia se debilito debido a que el concepto de este no se aplicaba a la práctica.
La falla de la sinergia surge de la incapacidad de las compañías del comprenderla e
implementarla, no debido a un fallo básico del concepto sino que lasempresas las usaban con
frecuencia para justificar acciones tomadas por razón. En lugar de en la sinergia, la respuesta
parecía estar en la descentralización, en donde los gerentes de las unidades de negocio
recibían autoridad y responsabilidad, así como premios en base a resultados.
La descentralización a la par con el desencanto de la sinergia ha reforzado el punto de vista
de que la administración de portafolio es la tarea esencial de la estrategia corporativa. Sin
embargo hay fuerzas apremiantes que están trabajando lo que significa que las empresas
deben volver a examinar su actitud hacia la sinergia. Los desarrollos económicos,
tecnológicos y competitivosestán aumentando la ventaja competitiva a ser ganada por
aquellas empresas que pueden identificar y explotar las interrelaciones entre negocios
distintos pero relacionados. Estas interrelaciones son oportunidades tangibles para reducir los
cosos o aumentar la diferenciación en cualquier actividad en la cadena de valor.

54
Además la persecución de las interrelaciones por parte de algunos competidores esta obliga a
otros a seguirlos o arriesgarse a perder su posición competitiva.
Estos desarrollos han hecho la estrategia horizontal, son un conjunto coordinado de metas y
políticas a través de unidades de negocios distintos pero interrelacionadas, estaestrategia
también proporciona la coordinación explicita entre las unidades de negocio que hacen a la
estrategia corporativa o de grupos, las que la suma de las estrategias de unidad de negocios
individuales.
Laestrategia horizontal es un concepto de estrategia de grupo, sector, empresa basada en la
ventaja competitiva, no en las consideraciones financieras o en las percepciones de la bolsa
de valores. Sin una estrategia horizontal, no hay razonamiento convincente para la existencia
de una empresa diversificada, porque hay poco más de un fondo mutuo.

9.2 LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

La estrategia horizontal es algo que pocas empresas hoy pueden darse el lujo de ignorar. Las
interrelaciones entre unidades de negocios y la capacidad de explotarlos han estado
aumentando en la última década, y poderosas fuerzas interconectadasprobablemente
aceleran la tendencia en las décadas de los ochenta y noventa.

LA FILOSOFIA DE LA DIVERSIFIACION ESTA CAMBIANDO:La filosofía que guía a

muchas estrategias de diversificación de una empresa ha cambiadonotablemente desde
principios de la década de setenta. Lamayoría enfatiza ahora en la diversificación relacionada.

 Empresas que venden divisiones a otras empresas en las que encajan mejor

EL ENFASIS ESTA CMABIANDO DEL CRECIMIENTO AL DESEMPEÑO: el énfasis ha

cambiado del crecimiento a la mejora de la ventaja competitiva. Mientras que unidades de
negocios independientes han sido vehículo apropiado para perseguir el crecimiento, un
ambiente más difícil ha hecho cada vez más necesario o importante el coordinar las
estrategias de las unidades de negocios para explotar las interrelaciones.

 La compra para hospitales, obliga a las empresas como Johnson&Johnson y American

HospitalSupply a integrar fuerzas de ventas y sistemas de distribución de las unidades
de negocio para mantener la ventaja competitiva

EL CAMBIO TECNOLOGICO ESTA PROLIFERANDO LAS INTERRELACIONES Y LAS

HACE MAS ACCESIBLES: La tecnología estáderrumbando barreras entre los sectores
industriales y los está uniendo, en particular a aquellosbasados en tecnología de electrónica/
informática.
 La prisa de muchas empresas diversificadas como Gould y United Technologies para
adquirir empresas electrónicas
La nueva tecnología tambiénestá haciendo posible el compartir actividades a lo largo de las
líneas de las unidades de negocios en donde no era tan factible hacerlo anteriormente. La
llamada “C automatización flexible”
 Las maquinas controladas por computadoras puede producir una variedad de
productos similares con un mínimo de tiempo de ajuste.
La tecnología de información también está reestructurando los canales de distribución y el
proceso de venta en sectores industriales como bancos y seguros de forma que se pueda
compartir.

55
Al mismo tiempo que la tecnologíaestá creando interrelaciones, tambiénestáreduciendo los
cotos por explotarlos. La facilidad de comunicación se ha aumentado tan drásticamente como
han caído los costos, reduciendo los costos de coordinar las actividades de la unidad de
negocio.

AUMENTAR LA COMPETENCIA EN MUCHOS PUNTOS: una fuerte motivación para la

estrategia horizontal es el crecimiento lógico de los otros tres. Mientras más y más empresas
buscan o están obligadas a perseguir las interrelacionesentre las unidades de negocio, está la
creciente presencia de lo que él llama competidores demuchospuntos.
Estos son empresas que compiten entre sí no solo en una unidad de negocio, sino en varias
unidades de negocio relacionadas
 Una empresa que tiene competidores en muchos puntos, debe considerar
másampliamente a los competidores que a nivel de unidad de negociodebido a que la
ventaja competitiva estará más ampliamente determinada.

9.3 INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES

Hay tres amplios tipos de interrelaciones entre las unidades de negocio: los tres tipos pueden
tener impactos importantes pero diferentes sobre la ventaja competitiva y no son mutuamente
únicos o exclusivos, estos son:

1. INTERRELACIONES TANGIBLES :
Estas surgen de las oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor
entre unidades de negocios relacionados, debido a la presencia de compradores
comunes, canales, tecnologías y otros factores.
El lograr las interrelaciones tangibles con frecuencia implica desempeñar
conjuntamente una actividad de valor, mientras que en otros casos implica múltiples
actividades.
 Pueden ser capaces de bajar el costo de venta o proporcionar al agente de ventas un
paquete único que ofrece el comprador.

2. INTERRELACIONES INTANGIBLES:
Implican la transferencia de conocimiento administrativo entre cadenas de valor
separadas. Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva a través de la
transferencia de habilidades genéricas o de conocimiento sobre cómo administrar un
tipo particular de actividad de una unidad de necio a otra.
 Tanto la cerveza como el cigarro se compran con frecuencia como productos
recreacionales que se venden en la base de imagen y de gusto, mientras que el
transporte de camiones y tratamiento de desperdicios implican ambos la
administración de varias ubicaciones.

3. INTERRELACIONES DE COMPETIDOR:
Surge de la existencia de rivales que realmente o potencialmente compiten con una
empresa en más de un sector industrial las interrelaciones de competidor hacen a las
interrelaciones tangibles e intangibles muy importantes para ser reconocidas y
explotadas
Los tres tipos de interrelaciones pueden ocurrir al mismo tiempo. Las actividades compartidas
entre dos unidades de negocio pueden mejorarse por el conocimiento logrado de actividades
similares en otrasunidades de negocios.

56
Cada tipo de interrelación, lleva a la ventaja competitiva en una manera muy diferente.

A continuación se discutirá las tres formas de interrelaciones en estecapítulo. Las

interrelaciones tangibles y competitivas tienen el eslabónmás fuerte hacia la ventaja
competitiva y son más fáciles de implementar. Las interrelaciones intangibles son frágiles y
llenas de trampas y con frecuencia difíciles deimplementar pero pueden ser una poderosa
fuente de ventaja competitiva en algunos sectores industriales.

9.4 INTERRRELACIONES TANGIBLES

La cadena de valor proporciona un punto de salida para el análisis de las
interrelacionesintangibles. Una unidad de negocios puede compartir potencialmente cualquier
actividad de valor con otra unidad de negocios en la empresa, incluyendotanto las actividades
primarias como de apoyo.
 Protec&b Gamble disfruta de las interrelaciones entre sus pañales desechables y los
negocios de toalla de papel.
El compartir una actividad lleva a la ventaja competitiva si reduce el costo o aumenta la
diferenciación.
a) COMPARTIR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
El compartir una actividad de valor baja el costo de desempeño de la actividad.
El compartir aumenta significativamente la diferenciación si implica una actividad
importante para la diferenciación en la que compartir o aumenta la exclusividad de la
actividad o reduce el costo de ser único
 COMPARTIR Y COSTOS

El compartir tiene el potencial de reducir costos si el costo de una actividad de valor

esta guiado poreconomías de escala, aprendizaje, o el patrón de uso de capacidades.

El compartirtambién puede mejorar el patrón de uso de capacidad de una actividad si las

unidades de negocios implicadas usan a la activad en tiempos diferentes.

 COMPARTIR Y DIFERENCIACION
El compartir afecta la diferenciación de dos maneras. Puede aumentar la diferencia
con al aumentar la exclusividad de una actividad, o puede bajar el costo de
diferenciación.
El compartir será más importante para la diferenciación si afecta las actividades de
valor que son importantes para el valor real o para señalar el valor.
El compartir también será importante para la diferenciación en donde reduzca el costo
de formas caras de diferenciación, como una red extensa de ventas y servicios.
Ejemplo: IBM en productos de oficina
La ventaja de compartir una actividad normalmente nos llevara a una mejora igual en
costos o diferenciación para cada una de las unidades de negocios implicadas. Las
diferencias en las escalas de las unidades de negocio son una razón importante.
La importancia de una interrelacióntambién depende de las estrategias de la unidad de
negocios implicada. Una interrelación puede llevar a unaexclusividad que es valiosa
para una unidad de negocio, pero mucho menos valiosa para otra.
b) LOS COSTOS DE COMPARTIR
Las interrelaciones siempre implican un costo, debido a que requieren que las
unidades de negocios modifiquen su comportamiento de alguna manera. Los costos
de compartir una actividad pueden dividirse en tres tipos de valor:

57
  Costo de coordinación
La coordinación implica costos en términos de tiempo, personal y tal vez
dinero. El costo de coordinación diferirá ampliamente para los diferentes tipos
de compartir
 Una fuerza de venta compartida requiere de una coordinación continua,
mientras que el abastecimiento conjunto puede requerir nada más de una
comunicación periódica para determinar la cantidad de un insumo
comprado requerido por periodo por cada unidad de negocio.
 Costo de compromiso
El compartir una actividad requiere que la actividad sea desempeñada en forma
consistente que puede no ser óptima para ninguna de las unidades de negocio
implicada.
- El compartir una fuerza de ventas puede significar puede significar que el
agente de ventas presta menosatención al producto de ambas unidades de
negocios y conoce menos sobre el producto que una fuerza de ventas
dedicada.
Se da casi por hecho que las unidades de negocio deben de alguna manera
comprometer sus necesidades para compartir una actividad.
El costo de compromiso por compartir una actividad con frecuencia diferirá para
cada una de las unidades de negocios afectadas.
El costo de compromiso también puede diferir, debido a que la actividad de valor
en particular juega un papel diferente en una unidad de negocios en comparación
con otra debido a su estrategia.
 Costo de inflexión
Esta presenta dos formas:
1. la dificultad potencial para responder a movimientos competitivos
2. barreras de salida
El costo de inflexibilidad no es un costo continuo sino un costo potencial si
aumenta la necesidad de flexibilidad. El costo e inflexibilidad dependerá de la
probabilidad de la necesidad de responder o salir.
Las ventajas de compartir una actividad deben sopesar contra los costos de
coordinación, compromiso e inflexibilidad para determinar la ventaja
competitiva neta de compartir. Laevaluación de la ventaja competitiva a partir
de una interrelación debe ser desempeñada por separado para cada ya de las
unidades de negocioimplicadas.
c) DIFICULTAD DE IGUALAR

La sostenibilidad neta de la ventaja competitiva de una interrelación depende de la

dificultad que tengan los competidores en igualar

Los competidores tienen dos aspectos básicos en igualar la ventaja competitiva para
una interrelación

o duplicar la interrelación
o vencerla a través de otros medios como lograr participación en la unidad de
negocios afectada o explotando una interrelación diferente.

58
 Las interrelaciones más valiosas desde un punto de vista estratégico son aquellos que
implican a sectores industriales en los que no hay competidores y que tiene altas
barreras de entrada.

d) IDENTIFICACION DE LAS INTERRELACIONES TANGIBLES

Un punto de inicio viene a ser el catalogar todas las formas de compartir que ocurren
en la práctica, así como modos alternativos en los que puede crear la ventaja
competitiva. Cabe resaltar que es importante categorizar las interrelaciones de tal
manera que así se pueden observar diferentes aspectos de compartir.

I. INTERRELACIONES DE MERCADO

Las interrelaciones implican el compartir las actividades de valor primarias implicadas

en lograr e interactuar con el comprado, desde la logística externa a servicio.
Las sutilezas de identificar las interrelaciones potenciales de mercado surgen de la
tendencia de considerar al comprador o al canal en formas demasiado amplio.
o Las compañías petroleras venden equipo de perforación, equipo de refinado y
equipo de transporte como tanque de petróleo y camiones para petróleo por lo
que pueden ser identificados como comprador común para diferentes unidades de
negocio en muchos sectores industriales.

II. INTERRELACIONES DE PRODUCCION

Las interrelaciones de producción implican compartir el arroyo de actividades de valor como

logística interna, fabricación de componentes, ensamble pruebas y funciones indirectas como
mantenimiento e infraestructura del lugar. Requiriendo todas estas formas de compartir que
las actividades estén o se encuentren juntas.

III. INTERRELACION DE ABASTECIMIENTO

Implica el abastecimiento compartido de los insumos compradores comunes. Los insumos

comunes están presente con frecuencia en las empresas diversificadas.

IV. INTERRELACIONES TECNOLOGICAS

Implica compartir todas las actividades de tecnología en toda la cadena de valor. Se

distinguen de las interrelaciones de producción, debido a que su impacto esta sobre el
costo o exclusividad del desarrollo de la tecnología, mientras que la de producto
implica basarse en la producción rea del producto en una base continua.

Cabe recalcar que las interrelaciones verdaderamente importante son las que implican
tecnologías importantes pero en costo de diferenciación de los productos o procesos
implicados, como lo es la tecnología de microelectrónica a las telecomunicaciones y al
procesamiento de ellos.

V. INTERRRELACIONES DE INFRAESTRUCUTURA

Implica la infraestructura de la empresa, incluyendo actividades como finanzas,

administración legal, contabilidad y administración de recursos humanos.

59
9.5 INTERRELACIONES INTANGIBLES
Estas interrelaciones llevan a la ventaja competitiva a través de la transferencia de
habilidades entre las cadenas de valor separadas.
Esta transferencia de habilidades puede ir en cualquier dirección y en cualquier parte de la
cadena de valor.
Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva si las mejorías en el costo o
diferenciación de las unidades de negocios que recibe el conocimiento exceden los costos de
transferirla.
Estos costos de transferir el conocimiento deben sopesar contra los beneficios potenciales
para determinar si una interrelación intangible creara ventajas competitivas.
Las interrelaciones intangibles son importantes para la ventaja competitiva cuando la
transferencia de conocimiento o habilidades permite a la unidad de negocios que los
recibe el bajar los costos o aumentar la diferenciación.

IDENTIFICACIONDE INTERRELACIONES INTANGIBLES

Estas interrelacionas surgen de una variedad de similitudes genéricas entre las unidades
de negocios:
- misma estrategia genérica
- mismo tipo de comprador
- configuración similar de la cadena de valor
- actividad de valor similares importantes

Aunque las actividades de valor no pueden ser compartidas, estas similitudes entre las
unidades de negocios implican que el conocimiento logrado en una unidad de negocios
es valioso y se pude transferir a otra.

Una empresa puede examinar las principales actividades de valor en sus unidades de
negocio para desterrar similitudes en las actividades o en la manera en que está
configurada la cadena que pudiera proporcionar la base para la trasferencia del
conocimiento.

INTERRELACIONES INTANGIBLES Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Las pruebas claves para identificar las interrelaciones intangibles que son importantes
para la ventaja competitiva son las siguientes:

¿Qué tan similares son las actividades de valor en las unidades de negocios?
¿Qué tan importantes son las actividades de valor implicadas son los competidores?
¿Qué tan significativo es el conocimiento que sería transferido para la ventaja competitiva
en las actividades relevantes?
Estas preguntas deben ser respondidas en conjunto
La transferencia de solo un aspecto puede algunas veces hacer una enorme diferencia
en la ventaja competitiva, de forma que aun unidades de negocios que no son muy
similares pueden tener importantes interrelaciones intangibles.
La trampa más común en evaluar las interrelaciones intangibles es el identificar las
similitudes genéricas entre las unidades de negocios que no son importantes en la
competencia provocando así una interrelación ilusoria o que no importa en la ventaja
competitiva.

60
9.6 INTERRELACIONES DEL COMPETIDOR
Están presentes cuando una empresa real o potencialmente compite con rivales
diversificados en más de una unidad de negocios.
La posición competitiva de un competidor en múltiplos puntos es con frecuencia más una
función de su posición general en un grupo de sectores industriales relacionados que su
participación en el mercado en cualquier sector industrial, debido a las interrelaciones.
La relación de los sectores industriales es también una clave para predecir que empresas son
los competidores de múltiples puntos potenciales más probables.
Ejemplo: Xerox se enfoca en las interrelaciones con sus copiadoras de alto volumen y el
equipo de automatización de oficinas.

 COMPETIDORES DE PUNTOS MULTIPLES EN INDUSTRIAS SIN RELACION

El competidor en puntos múltiples se enfrentan e ario sectores industriales en lugar de uno solo, un
grannúmero de variables entran a determinar su posición relativa.
En cada sector industrial, el competidor con gran participaciónenreda a tener una clara ventaja
competitiva.
La simetría de las posiciones reduce las oportunidades de que un competidor de grandes
participaciones en un sector industrial busque una participación aun mayor, ya que es vulnerable a
represalias en el sectorindustrial que es másdébil.
Algunas estrategias frente a competidores de puntos múltiples en negocios sin relación son:
* predecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en conjunto
* tener cuidado de un puesto pequeño en un puntos múltiples en un sector industrial clave
* establecer puestos de bloqueo con propósitos de defensa

 COMPETENCIA DE PUNTOS MULTIPLES EN SECTORES INDUSTRIALE RELACIONADOS

La ventaja competitiva de una empresa o su ventaja en cualquier unidad de negocio es una función
de la posición general en las actividades de valor que implicaninterrelaciones.
El grado al que las interrelaciones son logradas realmente es lo que determina su efecto en la
ventaja competitiva, no en el potencial de compartir.
La implicancia básica más estratégica de la competencia en este punto es la misma que de los
sectores industriales sin relación, e análisis del competidor debe abarcar todo el portfolio completo
del competidor sobre las unidades de necio, en lugar de examinar cada unidad de negocio por
separado.
 COMPETIDORES CON DIFERENTES PATRONES DE INTERRELACION
Un competidor con un patrón diferente de interrelaciones representa tanto unaoportunidad como
una amenaza. Es una amenaza por que la ventajacompetitiva lograda a través de interrelaciones no
puede ser aplicada rápidamente, ya que una empresa puede no estar en el grupo apropiado de
industria, o tener la estrategia correcta para permitir la igualación de interrelaciones.
Un competidor listo con diferentes interrelacionestratara de cambiar la naturaleza de la competencia
por una que haga de sus interrelaciones más valiosas estratégicamente que los de la empresa.
 PRONOSTICO DE COMPETIDORES POTENCIALES
Los tres tipos de interrelaciones pueden ser usadas para pronosticar a competidores
potenciales probables
Para pronosticarlos, todas las interrelaciones posibles que implican a un sector industrial
son identificadas, incrustando las interrelaciones de competidores.
Al identificarlos, una empresa puede ubicar a los competidores para quienes las entradas a
los sectores de la industria serian lógicos.
Este análisis debe evaluar la probabilidad de que el competidor buscará ingresar a cierta
industria y no a otra

61
CAPITULO 10: ESTRATEGIA HORIZONTAL
Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa para las empresas
diversificadas:

- selección de los sectores industriales, en los que debe competir la empresa diversificada

- es como deben ser coordinadas las estrategias de las unidades de negocio de empresa.

Las empresas diversificadas han puesto mucha másatención a primer aspecto que al
segundo.

La estrategiahorizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios

relacionados. Abarca tanto las unidades de negocio existentes como la selección de nuevos
sectores industriales a los cuales entrar con base en las interrelaciones con los grupos
existentes. Las estrategias horizontales pueden y deben existir al nivel de grupo, sector o
corporación.

Las empresas sin estrategia horizontal explicitatendrán dificultades en resistir a las fuertes
presiones que siempre existen para minar el desempeño empresarial al optimizar el de las
unidades de negocios individuales, particularmente aquellas empresas con una tradición de
toma de decisiones descentralizadas.

10.1 LA NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA HORIZONTAL EXPLICITA

Sin una estrategia horizontal, las unidades de negocios pueden muy bien actuar de forma que
reducan en lugar de aumentar su capacidad de explorar interrelaciones:

* Las unidades de negocios valoraran las antelaciones en forma diferente y no se pondrán de

acuerdo en seguirlas (raras veces las unidades de negocios se pondrán de acuerdo en una
interrelación debido al tamaño, estrategia o sector industrial9

* Las estrategias de unidades de negocios evolucionaran de formas que debilitaran las

interrelaciones (dejadas para que formulen las interrelaciones en formas independientes, las
unidades de negocio pueden muy bien proceder en direcciones inconsistentes que pueden
lograr hacer más difíciles las interrelaciones)

*la transferencia de conocimiento entre unidades de negocios genéricamente similares no

ocurrirá(la transferencia de conocimiento que sostiene las interrelaciones intangibles no
ocurren en forma natural. Las unidades de negocio querrándesarrollar sus propias estrategias
y creerán que conocen mejor el sector industrial)

Formulación de la estrategia horizontal:

El formular la estrategia horizontalimplica varios pasos analíticos que fluyen del marco del
capítulo anterior.

1. Identificación de todas las interrelaciones tangibles; este es el primer paso para

hacerlo, examinando las cadenas de valor para cada unidad de negocios por
oportunidadesreales o posibles de compartir.
2. Trace interrelaciones tangibles fuera de las fronteras de la empresa; es necesario
identifica las interrelaciones entre las unidades de negocios de la empresaexistentes y
otros sectores industriales que no están actualmente en el portafolio.
3. Identificar las posibles interrelaciones intangibles; estoimplica el aislamiento de las
actividades de valor en el que la empresa tiene un valioso conocimiento que podría
usarse en otras unidades de negocios o en nuevos sectores industriales.

62
 4. Identificación de interrelaciones del competidor; una empresa debe identificar a todos
los competidores en puntos múltiples, competidores potenciales en puntos múltiples y
competidores que persiguen diferentes patrones e interrelaciones.
5. Evaluar la importancia de las interrelaciones para la ventaja competitiva; las
actividades compartidas deben ser medidas contralas actividades correspondientes e
competidores en las tres dimensiones.
6. Desarrollar una estrategia horizontal coordinada para lograr y aumentar las
interrelaciones más importantes; las interrelaciones importantes pueden ser logradas o
aumentadas en una variedad de formas.
7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurar la implementación; las
empresas no pueden explotar con éxito las interrelaciones sin una estructura
organizacional horizontal que alienta la coordinación y transfiere habilidades a través
de las líneas de las unidades de negocios.

10.2 INTERRELACIONES Y ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

La diversificación basada en interrelaciones es la forma de diversificación con la mayor

probabilidad de aumentar la ventaja competitiva en los sectores industriales existentes. Las
interrelaciones tangibles deben ser el punto de inicio para formular la estrategia de
diversificación. Las interrelaciones intangibles tiene un efecto menos cierto en la ventaja
competitiva y son más difíciles de lograr en la práctica que las interrelaciones tangibles.

Las interrelaciones pueden permitir que una empresa se diversifique a través del desarrollo
interno para vencer a las barreras de entrada en un nuevo sector industrial más barato que
otros excursionistas potenciales que no las tienen. La presencia de interrelación también
facilita la entrada a través de la adquisición.

La interrelación también significa que la diversificación beneficiara a las unidades de negocios

existentes que tienen interrelaciones con la nueva unidad de negocios.

Una nueva unidad de negocios debe estar en un sector industrial que sea real o potencial y
estructuralmente atractivo.

a. Diversificación basada en interrelaciones

Las direcciones más deseables para la diversificación son aquellas que llevan a las
interrelaciones que ofrecen el mayor impacto sobre la ventaja competitiva-los
beneficios de las interrelaciones tangibles pueden influir en dos direcciones. Tres de
los amplios tipos de interrelaciones tangibles como el mercado(trata de vender nuevos
productos a compradores comunes, canales o mercados geográficos), la
producción(trata de producir productos similares con actividades de valor en la
producción compartida) y la tecnología(trata de entrar a nuevos sectores industriales
con base en tecnología de cetro similar, que implican productos vendidos a mercados
existentes o nuevos), siendo estas las tres diferentes formas amplias de avenidas de
diversificación.
* Los diversificadores con mayor éxito no consideran la diversificación
orientada a mercado, producción o tecnología como mutuamente exclusivas,
sino que buscan maneras de combinarlos.
b. Diversificación a través de puntos de ataque
El encontrar oportunidades en las que las interrelaciones tangibles lleven la venta
competitiva es un proceso, sin embargo, debido a que requiere que una empresa
comprenda un sector industrial lo suficientemente bien para ver como la transferencia
de habilidades realmente hará una diferencia.
* una prueba clave de las oportunidades de diversificación basadas en las
interrelaciones intangibles, por tanto, es su potencial como punto de ataque.
c. Diversificación y recursos corporativos

63
 Los activos corporativos únicos de una empresa diversificada son las interrelaciones
existentes y potenciales que residen en las cadenas de valor de sus unidades de
negocios. Estas interrelaciones representan la principal contribución de una empresa
diversificada a sus unidades de negocios y a los nuevos sectores industriales que
podrían entrar.
El papel principal de la empresa diversificada s el nutrir y expandir estas
interrelaciones
La diversificación es un medio de ampliar los activos de una empresa y sus
habilidades al abrir el perímetro de las actividades de valor en el que participa. La
mejor diversificación es cuando refuerza las fortalezas existentes de la empresa y crea
la base para para nuevas fortalezas.

10.3 TRAMPAS EN LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

Aunque una ventaja competitiva sustancial puede lograrse al hacer interrelaciones, hay
tramas n la implementación de la estrategia horizontal. Una de las trapas más serias es el
ignorar completamente las interrelaciones.
 Trampas al ignorar las interrelaciones
Algunas trampas al ignorar las interrelaciones son:
* confundir las contribuciones estrategias de las unidades de negocios.
* confundir la posición frente a competidores claves
* Administración de portafolios
 Trampas al perseguir interrelaciones
Puede ser igualmente riesgoso el perseguir interrelaciones de manera
indiscriminada:
*Resultados negativos por compartir o transferir conocimientos.
*Perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son pequeñas, tiene
pocas economías de escala o aprendizaje, o tienen poco efecto sobre la
diferenciación.
*Interrelaciones ilusorias
Las interrelaciones potenciales deben ser escrutinizadas con cuidado antes de ser
traducidos a actividades compartidas o estrategias alteradas, para prevenir el
descubrimiento la falta de compatibilidad a través de una falla.

CAPITULO 11: LOGRO DE INTERRELACIONES

En este capítulo se identificaran los impedimentos organizacionales para lograr las
interrelaciones que están presentes en muchas empresas y sus causas. Luego se describirán
formas en que la empresa puede vencer estos impedimentos a través de lo que llamo
organización horizontal

El lograr las interrelaciones en la práctica ha demostrado ser extraordinariamente difícil para

muchas empresas. Parte de la razón es que los costos de compartir significan que algunas
interrelaciones no aumentan la ventaja competitiva y no deberá ser implementada.
11.1 IMPEDIMENTOS PARA LOGRAR LAS INTERRELACIONES
El implementar cualquier interrelación inevitablemente requiere de costos de coordinación sin
importar como este organizado la empresa.
Estos impedimentos tienen alguna relación con los factores que hacen difícil la coordinación
funcional dentro de una sola unidad de negocio.
A. FUENTES DE IMPEDIMENTO
Los impedimentos para la coordinación de las unidades de negocios surgen de las diferencias
entre las perspectivas de la unidad de negocios y los gerentes empresariales. Algunos de los
impedimentos más importantes son los siguientes:

64
1. Beneficios asimétricos
En algunos casos, una interrelación puede tener un impacto negativo neto sobre una
unidad de negocios mientras que es claramente benéfica para la empresa como un
todo.
2. Pérdida de autonomía y control
Además de la resistencia en campos económicos, los gerentes se resisten de manera
vigorosa a las interrelaciones para evitar una pérdida real o percibida de autonomía.
Algunas de las fuentes comunes de resistencia incluyen:
 Protección del territorio.
 Disolución percibida de las relaciones de comprador
 Incapacidad de “ despedir” a una división hermana
 Culpa injusta del mal desempeño
 Conflictos sobre prioridades en actividades compartidas.
Ejemplo.
En compañías como ConsolidateFoods, Beatrice Foods entre otros, la creencia de la
autonomía de la unidad de negocios se mantiene fuertemente y se ha enfatizado como
una clave para el éxito de la empresa.
Las unidades de negocios en empresas con una larga historia de autonomía pueden
resistir aun los proyectos conjuntos más valiosos.
3. Parcialidad en los sistemas de incentivos
Los planes de incentivo corporativo con frecuencia exacerban las dificultades las
dificultades de implementar las interrelaciones al penalizar indirectamente a los
gerentes por perseguirlas. Las unidades de negocios carecen con frecuencia de
cualquier incentivo positivo por participar en interrelaciones.
4. Circunstancias diferentes de unidad de negocio
Las interrelaciones son diferentes de lograr donde las unidades de negocios tienen
diferentes circunstancias organizacionales. Estas diferencias ocasionan problemas de
comunicación y hacen que las unidades de negocios perciban a las unidades
hermanas como otras compañías. Algunas de las diferencias pueden ser:
 Fuertes identidades de unidad de negocios
 Culturas diferentes
 Diferencias administrativas
 Procedimientos diferentes
 Separación geográfica
5. Miedo de interferir con la descentralización
Los miedos discutidos surgen de la orientación y motivación de los gerentes de las
unidades de negocios. La gerencia corporativa puede también estar dudosa de
interferir con la descentralización, algunas razones comunes pueden ser:
 Deseo por una organización consistente
 Dificultad e medir el desempeño
 Miedo de proporcionar excusas
B. INTERRELACIONES Y EQUIDAD
Muchos de estos impedimentos organizacionales para lograr las interrelaciones se
basan en un conflicto percibido entre interrelaciones y equidad.
La equidad se define con más precisión, de manera que todas las unidades de
negocios deben estar de acuerdo con las interrelaciones.

65
 Un punto de vista más constructivo de la equidad, que enfatiza más la justicia que la
igualdad en las formas en que la alta gerencia trata a las unidades de negocio es un
prerrequisito para lograr con éxito las interrelaciones.
Crear este punto de vista sobre la equidad, así como crear alianzas para un propósito
corporativo más alto es la tarea esencial de organización horizontal.
C. DIFERENCIAS EN IMPEDIMENTOS ENTRE EMPRESAS
El grado de impedimentos para el logro de interrelaciones difiere entre las empresas,
como resultado de sus historias, mezclas de negocios, estructuras organizacionales y
políticas. Las mayores dificultades en lograr las interrelaciones tienden a ocurrir bajo
las siguientes condiciones:
 Empresas altamente descentralizadas con pequeñas unidades de negocios.
 Empresas con una fuerte tradición de autonomía.
 Empresas construidas a través de la adquisición de compañías
independientes.
 Empresas que han hecho poco o ningún esfuerzo para crear identidad
corporativa.
 Empresas con poca o ninguna historia de interrelaciones, o que han tenido una
mala experiencia en tatar de perseguir una interrelación.

11.2 MECANISMOS ORGANIZACIONALES PARA LOGRAR INTERRELACIONES

Una estructura organizacional corporativa solamente vertical es insuficiente para asegurar

que las interrelaciones benéficas serán reconocidas y logradas.
Las compañías tienden a reaccionar en una de dos amplias formas a estos impedimentos
organizacionales para lograr las interrelaciones. Algunas compañías concluyen que, a pesar
de su lógica estratégica, las interrelaciones nunca funcionaran.
En otras compañías hay un reconocimiento sobre que los beneficios de las interrelaciones
son tan importantes que las formas tradicionales de administrar diversidades deben cambiar
para acomodarse.
La organización corporativa horizontal une a las unidades de negocios dentro de una
estructura vertical
La organización horizontal puede dividirse en cuatro amplias categorías:

1. ESTRUCTURA HORIZONTAL
Se refiere a entidades organizacionales temporales o permanentes que pasan a través
de las fronteras de las unidades de negocios suplementando la estructura de la unidad
de negocios. Una variedad de estas entidades, que no son mutuamente exclusivas, se
pueden emplear para facilitar las interrelaciones.
Los grupos deben construirse alrededor de las interrelaciones que son más importantes
para la ventaja competitiva, surgiendo de un panorama sistemático de todas las
interrelaciones dentro de la empresa
AGRUPAMIENTO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS
El principio de que las unidades de negocios deben agruparse alrededor de la
interrelaciónmás importante no implica que todos los grupos en una empresa
diversificada deban estar basados en el mismo tipo de interrelación.
No todos los grupos necesitan o deben estar basados en mercado, producción o
tecnología, aunque algunas veces las empresas tienen la tendencia de usar las mismas
bases de agrupamiento para todas sus unidades de negocios.
A menos que una forma de interrelación sea dominante a través de la empresa
completa, los diferentes grupos se deben basar en diferentes tipos de interrelaciones.

66
 2. SISTEMAS HORIZONTALES
Un segundo aspecto de la organización horizontal son los sistemas horizontales, sistemas
administrativos que refuerzan la coordinación y eslabones entre las unidades de negocios.
Aunque la mayoría de los sistemas administrativos tienen un fuerte elemento vertical,
también pueden estar diseñados para poyar el logro de las interrelaciones. Varios sistemas
tienen una importante particular para lograr las interrelaciones.
Sin embargo cuando hay interrelaciones importantes debe sobreponerse un componente
horizontal en el proceso de planeación estratégica vertical para hacer la planificación
realmente significativa.

3. PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS HORIZONTALES

Un tercer aspecto de la organización horizontal es la política de recursos humanos. Estas
políticas son por contratar, entrenar y manejar los recursos humanos que facilitan la
colaboración cruzada de las unidades de negocios, así como relaciones exitosas entre las
unidades de negocios y las funciones centralizadas.
Como los sistemas horizontales, las políticas de recursos humanos horizontales deben
aplicarse a una empresa completa o a aquellas partes con interrelaciones importantes.

4. PROCESOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS HORIZONTALES

Cualquier estructura organizacional exitosa combina las estructuras formales y los sistemas
con los procesos continuos a través de los cuales interactúan los gerentes. Los procesos
que resuelven conflictos entre las unidades de negocios son vitalmente importantes para el
logro de las interrelaciones.
Los procesos mismos varían mucho de empresa a empresa, aunque la alta gerencia
siempre juega un papel importante al fijar el tono de cómo deben actuar las unidades de
negocios y actuando como árbitros finales de cualquier disputa.
INTERRELACIONES Y EL MODO DE DIVERSIFICACION
El logro de interrelaciones se facilita al desarrollar internamente nuevos negocios en lugar
de adquirirlos.
Las adquisiciones, por otra parte, requieren que las interrelaciones se forjen con una
organización hasta ahora separada, con todos los impedimentos asociados. Las
adquisiciones aumentan la probabilidad de que sean necesarios los convenios o
transacciones en la estrategia para seguir oportunidades en las interrelaciones.

11.3 ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

El lograr interrelaciones es una función de instituir un arreglo de prácticas horizontales. Como
han descubierto muchas compañías, la estructura organizacional por si, no es suficiente.
Simplemente el agrupar negocios relacionados no garantizara la explotación de las
interrelaciones.
El arreglo de las prácticas horizontales no debe ser uniforme en la empresa, sino ajustado
para reflejar los patrones de interrelaciones que estén presentes.
El lograr interrelaciones con frecuencia requiere la creación de algunos valores compartidos
dentro de una empresa.
A. EJEMPLOS PROMISORIOS
American Express proporciona un ejemplo de una empresa con una estrategia corporativa
basada en interrelaciones. Se ha propuesto ser una compañía de amplias bases de
servicios financieros para consumidores afluentes que se mueven hacia arriba, así como
proporcionar servicios especializados para las instituciones y corporaciones financieras.

67
 Esta empresa ha sido manejada tradicionalmente con unidades bastante autónomas.
Para lograr interrelaciones, American Express ha empleado un amplio rango de aparatos
horizontales. Una estrategia de servicios financieros coordinados ha llegado a ser el tema
general de American Express y la alta administración.

B. EMPRESAS JAPONESAS Y LAS INTERRELACIONES

Aunque hay muchas empresas no japonesas que logran las interrelaciones, varias de las
características de muchas, aunque no todas, las empresas japonesas las ponen en buena
posición para explotar las interrelaciones:
 Una fuerte creencia en sobre arquear los temas corporativos.
 Desarrollo interno de nuevos negocios.
 Una tradición de autonomía menos rígida.
 Voluntad de centralizar actividades.
 Entrenamiento interno intensivo y continuo.

Dada su historia, las empresas japonesas pueden estar en una posición para lograr un mejor
balance entre la organización vertical y horizontal en la empresa diversificada que las
empresas norteamericanas y europeas, que tienden a tener una fuerte tradición de
autonomíao un alto grado de control centralizado. De muchas maneras, la capacidad de las
empresas japonesas para lograr interrelaciones puede ser considerada como un reto futuro
importante en la competencia con las empresasoccidentales al crecer las interrelaciones en
importancia.

Las empresas japonesas tiene tres retos que deberán lograr, las cuales pueden ser:

1. Costos bajos de mano de obra

2. Calidad y productividad
3. Creciente capacidad de innovar

C. UNA NUEVA FORMA ORGANIZACIONAL

Las empresas diversificadas deben sufrir una mayor evolución organizacional si se
quiere que respondan a la competencia de hoy. Debido a la gran importancia de las
interrelaciones, existe una creciente necesidad por unas nuevas formas de organización
que reconozca tanto las dimensiones verticales como las horizontales.
El balance entre las dimensiones vertical y horizontal en la organización de la empresa
diversificada está siempre cambiando, y el ideal es tal vez un cambio constante del
balance como la necesidad de enfatizar diferentes cambios en las actividades. Sin
embargo, un balance que combina importantes elementos de vertical y horizontal será
cada vez más necesario.

CAPITULO 12: PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA

La mayoría de los sectores industriales son afectados de alguna manera por los productos
complementarios, esto es, los productos que se usan conjuntamente con su producto por el
comprador.
Los productos complementarios representan un tipo de interrelación entre los sectores
industriales, y levantan importantes aspectos para el panorama competitivo de la empresa.
En este capítulo se examinaran las tres prácticas estratégicas importantes en los sectores
industriales que tienen productos complementarios importantes:

68
  Control sobre productos complementarios
 Paquetes
 Subsidio cruzado

La primera elección estratégica que debe tomar una empresa es si debe proporcionar
productos complementarios o permitir a los proveedores externos que proporcionen algunas
de ellas. Este es un aspecto del panorama competitivo. Una empresa debe entonces decidir si
competirá en productos complementarios.
Estas tres prácticas son penetrantes y afectan a la ventaja competitiva y a la estructura del
sector industrial, de alguna forma u otra, en muchas industrias.
Sin embargo con frecuencia se pasan por alto estos tres aspectos, y las trampas al tratar con
ellos son numerosas. Muchas empresas ni siquiera reconocen que tienen paquetes, por
ejemplo.
En este capítulo se describirán las condiciones bajo las cuales el control de los
complementos, paquetes y subsidios cruzados pueden llevar a la ventaja competitiva, así
como los riesgos de cada práctica. Y también algunas de las trampas estratégicas que han
encontrado las empresas al perseguir a cada una de las tres prácticas se identificarán.

12.1 CONTROL SOBRE LOS PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

En casi todos los sectores industriales, se usan los productos por el comprador con otros
productos complementarios.
Un producto complementario con frecuencia afecta la imagen en el mercado de la otra, así
como su calidad percibida, igual que el costo de usar el otro desde el punto de vista del
comprador. Ambos efectos son importantes para la diferenciación.
El control sobre los productos complementarios es un aspecto diferente a los paquetes,
aunque los dos aspectos están relacionados.
Una empresa que proporciona complementos puede o no elegir el hacer paquetes, debido
a que los beneficios de controlar los complementos pueden con frecuencia lograrse aun si
se venden por separado.
Ventajas competitivas por controlar complementos:
 Mejorar el desempeño del comprador y así diferenciar
 Mejorar la percepción del valor.
 Precios óptimos
 Reducir costos de mercadotecnia y ventas
 Compartir otras actividades
 Subir las barreras de movilidad
Problemas al controlar complementos
Contra los beneficios de controlar complementos deben sopesar algunos problemas
potenciales.
El primer problema es que el atractivo estructural de un sector industrial complementario
puede ser bajo y su utilidad mucho menor que en el sector industrial base. Aunque el control
del complemento puede mejorar las utilidades en el sector industrial base, el intercambio n
siempre favorece el control del complemento.
El segundo problema al controlar complementos es que el sector industrial complementario
puede implicar requisitos administrativos muy diferentes para los cuales la empresa está mal
equipada, y una empresa puede tener poca ventaja competitiva en el sector industrial
complementario.

69
*Así cualquier beneficio adquirido al controlar un complemento debe ser sopesado contra el
riesgo de que la empresa falle o solo logre una posición competitiva débil.
Identificación de los complementos estratégicos
La mayoría de los sectores industriales tendrán una lista bastante larga de productos que son
complementarios en cierto grado.
Es necesario distinguir aquellos complementos que son estratégicamente importantes de
aquellos que no lo son.
Los complementos estratégicamente importantes tienen dos características: están o podrían
ser asociados por el comprador y tienen un importante impacto sobre la posición competitiva
del otro.
La asociación entre complementos lleva al comprador a conectar sus imágenes, medir su
desempeño de manera colectiva en lugar de individual, o medir su costo como un grupo.
La segunda prueba de importancia estratégica de un complemento es el efecto de controlarlo
sobre la ventaja competitiva o la estructura del sector industrial.
Un complemento no será importante para que la empresa lo controle, a menos que tenga un
efecto material sobre el costo general o diferenciación del grupo de productos relacionados.

12.2 PAQUETES
Los paquetes son vender productos separados o servicios separados a los compradores solo
como un “paquete” el identificar cuando está ocurriendo el paquete, con frecuencia requiere
de un vistazo fundamental a un sector industrial del mismo tipo a ese en la segmentación.
El dar paquetes significa que todos los compradores reciben el mismo paquete de bienes o
servicios, sin importar las diferencias en sus necesidades.
Los paquetes pueden crear una ventaja competitiva de varias maneras. En algunos sectores
industriales el paquete tiene también riesgos importantes que deben ser identificados.
Ventajas competitivas
Las ventajas competitivas potenciales surgen ampliamente de la capacidad de compartir
actividades en las cadenas de valor para proporcionar partes del paquete, si el paquete
completo se proporciona junto. Las ventajas de los paquetes se pueden agrupar en varias
categorías
 Economía de proporcionar el paquete
 Diferenciación aumentada
 Interfase de alto desempeño
 Desempeño de paquete optimizado
 Compra en un solo lugar
 Oportunidad aumentada de discriminación de precios
 Barreras aumentadas de entrada/ movilidad
 Rivalidad mitigada
Riesgos de los paquetes
Una estrategia de paquete implica varios riesgos, que varían en importancia dependiendo de
la estrategia de la empresa y la estructura del sector industrial.
Algunas veces una empresa con una ventaja competitiva sustancial puede preservar los
paquetes a pesar de riesgos importantes, como IBM hizo por muchos años en las
computadoras.
 Diversidad de las necesidades del comprador.
 Capacidad del comprador para ensamblar el paquete.

70
  Capacidad del especialista para proporcionar partes del paquete en términos más
favorables.
Estrategias con paquetes en contra de sin paquetes

Los riesgos de los paquetes proporcionan levas estratégicas con los cuales los competidores
enfocados atacan a los competidores con paquetes.
Los paquetes serán la estrategia predominante en un sector industrial si las ventajas
competitivas de la empresa con paquete son importantes y los riesgos de los paquetes son
bajos.
El atacar a una empresa con paquete a través de sin paquete es una de las formas
características de lograr una posición en el mercado.

Implicancias de los paquetes

El análisis de los paquetes lleva importantes implicaciones estratégicas tanto para los
competidores con paquete como los competidores sin paquete. Normalmente hay una tensión
constante entre las estrategias con y sin paquetes que requieren que se reexaminen ambos.
 Ofrezca paquetes donde las ventajas sobrepasan los riesgos.
 Evite los paquetes inconscientes.
 Prepárese a quitar los paquetes con el tiempo si cambian las condiciones.
 Los competidores con paquete pueden representar oportunidades para la reestructura
del sector industrial.

12.3 SUBSIDIOS CRUZADOS

Cuando una empresa ofrece productos que son complementarios en el sentido estricto de ser
usados juntos o que se compran al mismo tiempo, los precios pueden potencialmente explotar
la relación entre ellos.
Algunos productos tienen precios en el costo o por debajo de el para atraer a compradores
conscientes de la negociación a la tienda

Condiciones que favorecen el subsidio cruzado

La motivación para un subsidio es aumentar la utilidad total vendiendo cantidades mayores de

bienes útiles como resultado del descuento del producto base. La lógica de esta estrategia
depende de la existencia de varias condiciones:

 Suficiente sensibilidad al precio en el producto base

 Suficiente insensibilidad en el precio en el bien lucrativo
 Fuerte conexión entre el bien lucrativo y el bien base
 Barreras de entrada en el bien lucrativo

Desventajas del subsidio cruzado

Los riesgos del subsidio cruzado tienden a surgir de la falla en la satisfacción de la tercera
condición (fuerte conexión entre el bien lucrativo y el bien base), una empresa que practica
los subsidios cruzados puede encontrarse vendiendo solo el bien base de bajo precio y no el
bien lucrativo que es comprado por el comprador de los competidores. Esto puede suceder de
varias maneras:

71
  Que el comprador escoja.
 Sustituye el bien lucrativo
 Integración vertical del comprador
 Competidores especialistas( enfocados)

Implicaciones estratégicas del subsidio cruzado

El subsidio cruzado puede ser una forma de mejorar significativamente el desempeño si las
condiciones necesarias se sostienen.
Empresas como Gillette, kodak y Xerox han practicado la estrategia con éxito.
Algunas implicaciones estratégicas importantes que fluyen del subsidio cruzado son:
 Crear barreras de entrada libre en el bien lucrativo
 Reforzar la conexión entre el bien base y los bienes lucrativos
 Estar preparado a modificar el subsidio
 Alentar la entrada al bien base para lanzar las ventas del bien lucrativo
 Evitar el subsidio cruzado no intencionado

12.4 COMPLEMENTOS Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Los complementos penetran en los sectores industriales. Una empresa debe saber de qué
productos complementarios depende, y como estos afectan a su ventaja competitiva y a la
estructura del sector industrial como un todo.
Una empresa debe decidir que complementos debe producir por sí misma, y como
empacarlos y darles precio.
4° PARTE: IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA OFENSIVA Y DEFENSIVA
CAPITULO 13: ESCENARIOS INDUSTRIALES Y VENTAJA COMPETITIVA BAJO
INCERTIDUMBRE

¿Cómo elige una empresa su estrategia competitiva cuando se enfrenta a incertidumbres

importantes sobre su futuro?

Las estrategias se basan con frecuencia en la suposición de que el pasado se repetirá o en

los pronósticos implícitos de los propios gerentes sobre el futuro más probable para el sector
industrial.

Los gerentes con frecuencia no consideran o subestiman las probabilidad de los cambios
radicales o discontinuos que podrían ser poco probables, pero que significan alterarían la
estructura del sector industrial o la ventaja competitiva en una empresa.

a) Escenarios industriales
Los escenarios son un aparato poderoso para tomar en cuenta la incertidumbre en la
toma de las elecciones estratégicas. Permiten que una empresa se aleje de los
pronósticos peligrosos de un solo aspecto del futuro en casos en que el futuro no se
puede predecir.

72
 Los escenarios pueden ayudar a alentar a los gerentes a hacer suposiciones implícitas
sobre el futuro explícito y pensar sonreí el más allá de los confine de la sabiduría
convencional.
En la estrategia competitiva, la unidad apropiada para el análisis de los escenarios es
el sector industrial, debido a que estos permiten que una empresa traduzca la
incertidumbre a sus implicaciones estratégicas para un sector industrial en particular.
Los escenarios industriales también incluyen el comportamiento de competidores, una
fuente clave de incertidumbre en la elección de estrategias.

13.1 CONSTRUCCION DE ESCENARIOSINDUSTRIALES

Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de la estructura futura de

un sector industrial. Está basado en un conjunto de suposiciones plausibles sobre la
incertidumbre importante que podrían influir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo
a través de las implicaciones para crear y sostener la ventaja competitiva.

Las incertidumbres importantes serán aquellas son aquellas que influirán la estructura del
sector industrial, como los adelantos tecnológicos entrada de nuevos competidores y las
fluctuaciones de la tasa de interés.

Las incertidumbres que afecten las a cualquiera de las cinco fuerzas mencionadas en el
primer capítulo tendrán implicaciones para la competencia, y por tanto, deben considerarse al
construir los escenarios.

a) Identificación de incertidumbre en el sector industrial

La identificación de incertidumbres con las ramificaciones más importantes para la
competencia descansa en el centro de la técnica del escenario industrial.
Par identificar las incertidumbres debe examinar cada elemento de la estructura del
sector industrial y debe colocarse en una de tres categorías: constante,
predeterminada o incierta.
Las variables estructurales constantes y predeterminadas son parte de cada
escenario, mientras que las variables estructurales inciertas determinan realmente los
diferentes escenarios.
Incertidumbre dependiente contra independiente las incertidumbres con una baja
probabilidad de ocurrencia pero con un impacto potencialmente grande en la
estructura tampoco deben pasarse por alto.
Al construir escenarios es importante el tratar de identificar una o más
discontinuidades importantes que tendrían un impacto significativo sobre la estructura,
como un cambio tecnológico revolucionario.
b) Identificación de conjunto de escenarios
El convertir la lista de elementos estructurales inciertos a escenarios empieza por
dividirlos en incertidumbres pendientes e independientes:
o La incertidumbre independiente: las fuentes de incertidumbre pueden estar
dentro del sector industrial
o Incertidumbre dependiente: aquellos elementos de la estructura que serán
determinados en gran parte o totalmente por las incertidumbres
independientes.

73
 Cabe recordar que las incertidumbres independientes son las variables de escenario
sobre las que se basan los escenarios. Las incertidumbres independientes son una
buena base apropiada para construir escenarios debido a que son verdaderas fuentes
de incertidumbre. Mientras las incertidumbres dependientes e resuelven una vez que
se han hecho suposiciones sobre las incertidumbres independientes

c) Identificación de un conjunto de escenarios

La construcción de un conjunto de escenarios industriales seria relativamente simple
una vez que las variables de escenario hubiesen sido determinadas si solo hubiera
una variable de escenario.
Hay dos maneras de limitarla proliferación de escenarios: reducir el número de
variables de escenario y reducir el número de suposiciones hechas sobre cada uno.
El primer paso es asegurar que las variables de escenario son todas totalmente
inciertas e independientes
El siguiente pasó en la determinación del conjunto de escenarios por analizar es el
especificar las diferentes suposiciones a ser hechas sobre cada variable de escenario.
La elección de suposiciones debe estar gobernada por cuatro factores: la necesidad
de poner límites a la incertidumbre, la regularidad en el impacto sobre la estructura, las
creencias de los gerentes y lo práctico.
Una tercera consideración al elegir que suposiciones hacer sobre cada variable de
escenario son las creencias que mantiene la alta gerencia.es importante construir
cuando menos un escenario alrededor de las suposiciones que reflejan sus creencias
comunes.
Una consideración final en la elección del número de suposiciones sobre cada variable
es el límite práctico del número de escenarios que pueden ser analizados
significativamente.
d) Análisis del escenario
El propósito de los escenarios e el comprender las diferentes maneras que el sector
industrial y las condiciones competitivas podrían cambiar
El análisis de un escenario implica lo siguiente:
 Determinar la estructura futura del sector industrial bajo el escenario
 Desarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la estructura del
sector industrial
 Identificación de las implicancias del escenario para las fuentes de la ventaja
competitiva

El análisis de cada escenario de sector industrial debe especificar las implicaciones

resultantes de la venta competitivas en la cadena de valor

Los escenarios pueden diferir en:

 La importancia relativa de las actividades de valor

 La configuración apropiada de la cadena de valor
 Las guías de costo o exclusividad
 La importancia de las interrelaciones
 La sostenibilidad de las diferentes fuentes de ventaja competitiva
 La elección de estrategias genéricas.

74
 Cabe recalcar que una parte importante del análisis del escenario es el determinar
cuándo estará claro que ha ocurrido el escenario en particular. Algunas veces un
escenario emerge rápidamente.

e) Introducción del comportamiento del competidor a los escenario

Si la empresa tiene una posición dominante en su sector industrial o si el
comportamiento de los cometidos tiene poco efecto potencial en la estructura, el
análisis en cada escenario puede detenerse a nivel de sector industrial. Sinembargo
en la mayoría de las industrias, los competidores pueden afectar la estructura del
sector industrial y sus estrategias influirán las opciones de una empresa y su éxito
probable. Así el escenario debe incluir a los competidores.
f) Fijar problemas a los escenarios
Es importante determinar las probabilidades relativas de los resultados que son
ampliamente similares a cada escenario.
Las probabilidades implícitas de los propios gerentes deben ser identificadas y
confrontadas si varían o contradicen aquellas indicadas en el sector industrial.

13.2 ESCENARIOS INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Habiendo desarrollado y analizado un conjunto de escenarios industriales, la tarea ahora será

usarlos para formular la estrategia competitiva los escenarios no son un fin en sí mismos.
Muchas compañías se equivocan al traducir los escenarios en estrategias.

Una de las funciones importantes e los escenarios es el revelar los elementos de la estrategia
para los cuales una empresa debe tomar estas elecciones

a) Enfoque estratégico bajo escenarios

Existen cinco enfoques básicos para tratar con incertidumbre en la elección de
estrategias cuando una empresa coloca escenarios plausibles con diferentes
implicancias estratégicas. Los enfoques pueden algunas veces, aunque no siempre,
estar empleados secuencialmente o en combinación:
1. Apostar en el escenario más probable
2. Apostar en el “mejor” escenario
3. Vallas
4. Preservar flexibilidad
5. Influencia
b) La elección de la estrategia bajo escenarios industriales
Cada una de las formas de tratar con el cambio estructural incierto del sector industrial
tiene sus beneficios, costos y riesgos potenciales en términos de ventaja competitiva.
Los siguientes factores son los más importantes en la elección del enfoque de una
empresa:
 Ventajas de primer promotor
 Posición competitiva inicial
 Costo o recursos requeridos
 Riesgos :
o Oportunidades del compromiso de recursos
o El grado de inconsistencia de las estrategias para escenarios
o Probabilidad relativa de los escenarios

75
 o El costo de cambiar estrategias una vez que se resuelve la
incertidumbre
 Elecciones esperadas de los competidores
c) Variables de escenario e inteligencia de mercado
Las variables de escenario y sus factores causales deben sr el punto focal para lograr
inteligencia de mercado.
Los cambios que afectan las variables de escenario son señales de advertencia para
el cambio estructural del sector industrial.
La información temprana sobre el estado futuro de las variables de escenario tiene un
alto valor estratégico. Mientras más pronto pueda una empresa predecir
confiablemente la ocurrencia de un escenario en particular, más pronto podrá
comprometerse a una estrategia con las ganancias acompañantes.

13.3 ESCENARIOS Y EL PROCESO DE PLANEACION

Todos los planes están basados en un escenario industrial de una forma o de otra, aunque
con frecuencia el proceso es implícito.

Los escenarios industriales se desarrollan mejor por los gerentes de la unidad de negocios,
los escenarios industriales deben estar construidos también en el proceso de planeación-, una
vez que se ha hecho el análisis básico de sector industrial, competidor y cadena de valor.

Un aspecto importante al usar escenarios industriales es la relación entre reconocer

incertidumbres y el nivel de compromiso de la administración a una dirección.

a) Papel corporativo en la construcción de escenarios industriales

Un grupo de planeación corporativa u otros gerentes a nivel corporativo pueden jugar
un papel en los escenarios industriales, aunque los escenarios industriales deben
construirse al nivel de la unidad de negocios.
 Macro escenarios como insumos
 Pronostico de tecnología
 Entrenamiento y reto
b) Escenarios industriales y creatividad

Los escenarios industriales son una herramienta sistemática para examinar el impacto
de la incertidumbre sobre la competencia al identificar explícitamente las
incertidumbres claves (las variables del escenario)

Los escenarios son fundamentalmente una herramienta para mejorar la creatividad de

la planeación estratégica. Si bien estos no pueden asegurar la creatividad, pueden
aumentar significativamente las probabilidades.

CAPITULO 14: ESTRATEGIA DEFENSIVA

Toda empresa es vulnerable a taques de los competidores. Los ataques vienen de dos tipos
de competidores: los incursionistas al sector industrial y los competidores ya establecidos que
buscan reposicionarse

Una estrategia ofensiva ben implementada, constituye la mejor defensa única contra el ataque
por parte de un retador.

76
La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque, divertir los ataques hacia
avenidas menos amenazadoras, o disminuye su intensidad.

14.1 EL PROCESO DE ENTRADA O REPOSICIÓN

La formulación de la estrategia defensiva debe empezar por reconocer que un ataque por un
competidor nuevo o establecido es una secuencia basada en el tiempo de decisiones y
acciones.

El proceso de entrada o reposición consiste en cuatro periodos:

1. Pre entrada: examina el sector industrial como su objetivo de entrada.

2. Entrada: este periodo implica actividades como como un desarrollo de
tecnologías de producto y proceso continuado, prueba de mercados entre
otros.
3. Secuencia: es un periodo durante el cual la estrategia de incursionista
evoluciona desde su estrategia de entrada a su estrategia de objetivo o
largo plazo.
4. Post entrada: en esta etapa en el proceso de entrada, la inversión del
incursionista ha cambiado a la necesaria para mantener o defender su
posición dentro del sector industrial.

14.2 TÁCTICAS DEFENSIVAS

La estrategia defensiva trata de influir en el cálculo del retador sobre el retorno esperado de la
entrada o reposición, ocasionando que el retador concluya que el movimiento no es atractivo
o que opte por una estrategia que sea menos amenazadora, para lo cual el inversionista
invierte en tácticas defensivas. Existen tres tipos de tácticas defensivas que subrayan
cualquier estrategia defensiva:

a) Aumento de barreras estructurales: son acciones que bloquean avenidas

lógicas de ataque para los retadores.
b) Aumentar las represalias esperadas: pueden ser aumentadas por tácticas
que indican que una empresa intenta defender vigorosamente su posición.
c) Bajar la inducción de ataque: la utilidad sirve como una inducción para que
el retador ataque a la empresa.

14.3 EVALUACIÓN DE LAS TÁCTICAS DEFENSIVAS

Una empresa debe decidir que tácticas serán más más efectivas en su sector industrial frente
a sus retadores potenciales.

Varias pruebas importantes pueden ser usadas para asentar tácticas defensivas:

 Valor a los compradores

 Asimetría de costos
 Sostenibilidad de efecto
 Claridad del mensaje
 Credibilidad
 Impacto sobre la meta de los competidores

77
14.4 ESTRATEGIA DEFENSIVA

Combinada con una estrategia ofensiva para aumentar la ventaja competitiva de la empresa,
una estrategia defensiva explicita puede aumentar la sostenibilidad de cualquier ventaja
competitiva que posea una empresa.

 Detención: una empresa no puede detener a los retadores a menos que comprenda la
naturaleza de la amenaza
Una empresa debe determinar que competidores potenciales son más peligrosos y las
maneras en las que pueden elegir comportarse
 Respuesta: si una detención falla, la empresa debe decidir cómo reaccionar a un
retador una vez que el ataque este en camión. Por tanto responder ataques
efectivamente y en forma oportuna es una parte importante de la estrategia defensiva.
 Respuesta a cortes en precios: esta es una de las formas más difíciles de ataque a
las que hay que responder, debido a su rápido efecto en las utilidades y al riesgo de una
irreversible en un espiral de precios
 Defenderse o desinvertir: envarios sectores industriales, las inversiones defensivas
dan un alto retorno sin embargo, en algunos de los sectores industriales esta no es
buena de ninguna forma, o solo es apropiada como una acción de retardo temporal.
 Trampas en la defensa: existen muchas trampas en defender la posición. Una de las
trampas es un escaso interés con la utilidad a corto plazo, que entra en conflicto con la
realidad de que la defensa requiere inversión, mientras la segunda trampa es la
complacencia.Existen varias otras trampas en la estrategia defensiva que serán
aparentes cuando se discutan los principios de lograr una posición competitiva que se
hablar en este siguiente capítulo.

CAPITULO 15: ATAQUE A UN LIDER DEL SECTOR INDUSTRIAL

¿Cuándo es vulnerable un líder?

Los líderes de los sectores industriales con frecuencia disfrutan de algunas ventajas en su
defensa, como reputación, economía de escala, aprendizaje acumulado y acceso preferencial
a proveedores o canales. Sinembargo c, los líderes con frecuencia son vulnerables. En este
caso nos pondremos en el lugar del retador

15.1 CONDICIONES PARA ATACAR A UN LÍDER

La regla cardinal en la estrategia ofensiva no es atacar directamente con una estrategia

imitadora, sin importar los recursos o el poder de permanencia del retador. Las ventajas
internas inherentes a la posición del líder normalmente vencerán este reto y el líder estará
dispuesto a tomar vigorosas represalias. Siendo estas batallas que terminaran por acabar
todos los recursos del retador antes que las del líder.

El atacar a un líder requiere que el retador satisfaga tres condiciones básicas:

1. Una ventaja competitiva sostenible: un retador debe poseer una ventaja competitiva
clara y sostenible frente al líder, ya sea en costo o diferenciación.
Si una empresa logra la diferenciación, permitirá prima de precios y/o minimizar el
costo de mercadotecnia o lograr pruebas frente al líder.

78
 2. Proximidad en otras actividades: un retador debe tener alguna forma de neutralizar
completa o parcialmente las demás ventajas inherentes al líder.
3. Algún impedimento de las represalias del líder: el líder debe estar desinclinado o
restringido de una represalia dirigida contra el retador, debido a que las propias
circunstancias del líder o debido a la estrategia elegida por el retador

Estas tres condiciones para atacar exitosamente a un líder influyen directamente de los
principios de ventaja competitiva los cuales fueron hablados en el primer capitulo

Cabe recordar que la dificultad de satisfacer estas tres condiciones cae en gran parte en la
estrategia del líder y en su agresividad, es decir si en caso el líder está atrapado en alguna de
estas condiciones sin ninguna ventaja competitiva, un retador puede lograr con frecuencia
una ventaja competitiva ya sea en costos o diferenciación con gran facilidad.

15.2 AVENIDAS PARA ATACAR AL LÍDER

El atacar exitosamente al líder siempre requiere de algún tipo de consideración estratégica.
Un retador debe encontrar usualmente una estrategia diferente para neutralizar las ventajas
naturales del líder, y reconocer o crear impedimentos para las represalias del líder. Existen
tres diferentes avenidas de ataque posibles:

1. Reconfiguración: permite al retador el competir en forma diferente aunque este

compitiendo con el mismo panorama de actividades que el líder. El retador desempeña
las actividades de valor individualmente en forma diferente o reconfigura la cadena
completa para bajar el costo o aumentar la diferenciación.
A mayor configuración de las actividades será mayor la ventaja que tendrá el retador
sobre la del líder
2. Redefinición: el ampliar el panorama puede permitir el logro de las interrelaciones o
los beneficios de la integración, mientras que angostar el panorama puede permitir el
ajuste de la cadena de valor de un objetivo particular.
3. Gastos puros: la manera final y más arriesgada de atacar a un líder es a través de
gastos puros, sin reconfiguración o redefinición. Esteenfoque para evadir la ventaja del
líder es con frecuencia costoso y falla. En este caso el retador no hace nada en forma
diferente o mejor que el líder, sino que simplemente lo vence con recursos o con una
mayor voluntad de invertir.

Cada una de estas tres avenidas cambia las reglas de la competencia en un sector industrial
para vencer las ventajas del líder y permitir al retador el lograr una ventaja al costo o
diferenciación propia.

Alianzas para atacar a un líder

Las alianzas pueden ser un medio de lograr la reconfiguración, la redefinición o gastos puros,
aunque en y por si mismos no son garantías de éxito.

Las alianzas de varios tipos han jugado importantes papeles en muchos ataques exitosos
contra líderes. Las dos amplias formas de alianzas son:

* ADQUISICION: proporcionan un medio de ampliar el panorama de una empresa a través de

añadir posiciones a nuevos segmentos, posiciones o áreas geográficas, mayor integración o
puntos de ataque en un nuevo sector industrial relacionado.

79
* COALICCIONES: reúnen habilidades y recursos de las empresas de forma que permitan la
reconfiguración, redefinición o gastos puros.

Cabe recalcar que las adquisiciones son difíciles de integrar, y la coordinación entre los
socios d coalición puede ser muy difícil.

15.3 IMPEDIMENTOS A LAS REPRESALIAS DEL LÍDER

Un retador con éxito debe también descubrir o crear impedimentos para las represalias del
líder. Existen varios factores que pueden inhibir a las represalias del líder para un retador:
 motivos mezclados
 altos costos de respuesta del líder
 diferentes prioridades financieras
 puntos ciegos: si el líder tiene falsas percepciones de las verdaderas necesidades de
los compradores o de la importancia de un cambio en el sector industrial; estos han
sido los más importantes para el éxito de muchos retadores.

15.4 SEÑALES DE VULNERABILIDAD DEL LÍDER

La vulnerabilidad de un líder recae en dos diferentes grupos; en las señale industriales y en
las señales basadas en tratos del líder.
Algunas de las señales del sector industrial importantes son:
 cambio tecnológico discontinuo
 cambios del comprador
 canales cambiantes
 cambios de los costos de insumos o calidad
Algunas de las señales del líder son:
 atrapado en el centro
 compradores infelices
 pioneros deltecnología industrial actual
 utilidades muy altas
 historia de los problemas regulatorios

15.5 ATAQUE A LOS LÍDERES Y ESTRUCTURA DL SECTOR INDUSTRIAL

Por ultimo una prueba final para atacar a un líder es el ponderar el efecto sobre la estructura
general del sector industrial. Los retadores deben encontrar una nueva forma de competir en
comparación con la del líder para tener éxito.

Un riesgo relacionado es cuando un retador logra participación en el mercado pero no logra

una ventaja clara sobre el líder, y el líder y el retador están así relativamente en balance en la
posición competitiva.

Atacar a un buen líder puede empeorar, no mejorar, las utilidades del retador si la sombrilla
proporcionada por el buen líder se pierde en el proceso. Por lo que un retador debe refrenarse
de atacar al líder. En su lugar debe elegir otro sector industrial como vehículo para el
crecimiento.

80
 LIBRO II:
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

81
PARTE I: TÉCNICAS ANALÍTICAS GENÉRICAS
CAPÍTULO 1: EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS
E l análisis estructural de las industrias es la formulación de una estrategia competitiva que
consiste esencialmente en relacionar a las empresas con su ambiente. Aunque el ambiente
relevante es muy amplio y abarca fuerzas sociales y económicas, su aspecto fundamental es
la industria o industrias donde ella compite. La estructura de la industria contribuye
decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias que
puede tener acceso la empresa. Las fuerzas externas de la industria son de importancia
principalmente en un sentido relativo: dado que suelen afectar a todas las compañías del
sector industrial, las distintas capacidades de ellas para enfrentarse a estas son las que
decidirán el éxito.

La intensidad en la competencia en las industrias depende de las cinco fuerzas competitivas

que se muestran en la figura. Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un
sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. en ellas
para sacarles provecho A veces los competidores comprueban amargamente la fortaleza

Las fuerzas competitivas básicas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria

determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda
defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.
Estas cinco fuerzas competitivas son:

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
3. El poder negociador de los compradores
4. El poder negociador de los proveedores
5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para
competir en esa industria.

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo

competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la
probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras
que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.

 Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compañías

tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una
operación disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Por lo tanto,
una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para
poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos
en función de su menor tamaño. Las economías de escala en producción,
investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la
hora de entrar en el sector de la industria informática.

 Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido

ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se
introduzca por primera vez en el sector tendrá que gastar grandes sumas de dinero
para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes

82
 Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder
empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es
particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el
caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el
costo y riesgo asociados al inicio de una compañía de productos farmacéuticos será
muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una pequeña empresa de
consultoría.

 Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera para entrar en un
determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de
cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos
médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes
difieren según los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensión de las
botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el
cambio de proveedores deberá afrontar y superar la resistencia de las enfermeras
responsables de la administración de los tratamientos y requerirá nuevas inversiones
en las instalaciones.

 Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV

por cable tendrá que luchar para conseguir la atención de la audiencia. Advierta, por
ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisión
para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalación
su conexión con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas
similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos
alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un
buen posicionamiento en los estantes de los supermercados.

 Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa. Las

empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones,
incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a
las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de
la fuerza laboral, etc.

 Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados

sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón
o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores
industriales regulados están el transporte por carretera, por tren y aéreo.

 La amenaza de productos o servicios sustitutos. La segunda fuerza competitiva se

refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o
servicio por otro.

3. El poder negociador de los compradores

No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando
hacen lo siguiente:

Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por
ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno
de sus proveedores, comparado con el poder de una pequeña tienda familiar.

Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una
parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compañía aérea va a estar
mucho más interesada en el precio del combustible que una pequeña tienda que tiene un
solo camión de reparto.

83
  Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está
comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el
comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en
competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el
consumidor que desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene mucho más
poder negociador con un concesionario que otro comprador que esté buscando un
vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.

 Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel
higiénico a otra normalmente conlleva unos costos mínimos e incluso nulos. Por otro
lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple puede resultar bastante caro
teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipo como el software, y
convertir todos los archivos.

4. El poder negociador de los proveedores

Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos
de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

 Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a
la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan
frente común y les exijan mejores precios, calidad o plazos.

 No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras
palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir.

 El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante
de sus ventas.

 Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.

 Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy
caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.

5. Rivalidad entre los competidores existentes

El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los
competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que
prevalecen las siguientes condiciones:

1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente
iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.

Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o
líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los
competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de
una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.

2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.

Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que
pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas
competidoras.

84
3. Las empresas tienen costos fijos elevados.

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una
empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros
costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto
manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del
producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a
plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.

4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.

Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación
de recortar precios para hacer mover su producto.

5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el
producto.

Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones
quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los
billetes, aun a muy bajos precios.

6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el

comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por
cambiar de marca o de proveedor es pequeño.

En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte

7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.

En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y

fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad
de producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra
una serie de fluctuaciones y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas
pueden producir más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de
capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. La
deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por
las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades,
produciéndose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y
aumento de la competencia.

8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias

cosas más.

Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio
con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso
de empresas más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que
pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.

9. Hay mucho en juego.

Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue
particularmente fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales
asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de
mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una
determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara.

85
10. Las barreras de salida son altas.

Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede
resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden
seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo.

Los factores críticos de éxito

Una vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deberá identificar claramente los factores
críticos de éxito, que son los elementos que debería tener toda empresa que desee competir
en ese sector industrial.

Esta definición le permitirá identificar claramente sus fortalezas y debilidades, a la luz del
sector industrial donde está, o desea, participar.

Algunos ejemplos de factores críticos de éxito, que se podrían encontrar en algunos sectores
industriales son:

 Acceso a capital
 Acceso a materias primas
 Innovación constante
 Excelentes medios de distribución, etc

CAPÍTULO 2: LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar
una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas
competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque
Porter admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin,
insiste en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se
pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son:

1. Liderazgo absoluto en costo.

2. Diferenciación

3. Especialización

1. Liderazgo absoluto en costos

En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos. Aunque
no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la estrategia de estas
compañías es mantener los costos bajos en relación con sus competidores. El bajo nivel de
costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.

El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores
puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores
hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos
defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo pueden
ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más eficiente. El

86
nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los
factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación de
barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo. Finalmente,
una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compañía favorablemente
frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector. Por ello, una posición
competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la
guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes hasta que eliminen los del
próximo competidor más eficiente, y porque los competidores menos eficientes serán los
primeros que deberán afrontar las presiones competitivas.

Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las

compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participación
de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de
ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas. Los productos se tienen
que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee mantener el
nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de
forma que pueda repartir los costo entre toda la línea de productos y evitar así que todo el
peso recaiga sobre los productos individuales. Además, la compañía que mantenga un bajo
nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia
mercados pequeños o hacia nichos del mercado. Además, una vez que una compañía
consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados;
y si además consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente modernizando su
equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos
durante cierto tiempo.

Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al
liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de
costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías competitivas en costos han
de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros
prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos
obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el
nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo competidor
imite la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera
posición. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas,
pero no hay nada seguro.

2. Diferenciación

La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, la empresa

se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como única en algún
sentido.

La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores tienen que
invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deben ser
mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de más calidad y
generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio al cliente. Además tienen que
estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de que todo el mundo
reconoce la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador, muchos clientes no
pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos.

Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca
proporciona cierta defensa contra los competidores. El carácter único de los diferenciadores
constituye en cierto modo una barrera para la entrada de nuevas empresas. Sus mayores
márgenes de beneficio les dan cierta protección frente a los proveedores pues pos su

87
situación financiera se puede permitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el
diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y
su poder negociador es menor.

Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo en costos,

conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en
costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a
abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos diferenciador. El
comprador puede decidir sacrificar algunas de las características, el servicio y el carácter
único que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que un día
puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado. El gusto
de los compradores también puede cambiar. La característica única que ofrece el
diferenciador puede pasar de moda. Finalmente, los competidores líderes en costos pueden
llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes.

3. Especialización

La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una compañía se

dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. “Mientras que las
estrategias de liderazgo de costos y diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el
conjunto de la industria, la estrategia de especialización pretende servir a un determinado
público”.

En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos
o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo de
comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía
especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas
ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los diferenciadores.

CAPÍTULO 3: MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA

COMPETENCIA.
Este tema nos habla de que hay que posicionar a una empresa para maximizar el valor de las
capacidades que las distinguen de sus competidores. Para ello necesitamos un análisis
sofisticado acerca de nuestros competidores, pero desafortunadamente no se hace en la
práctica en forma explícita o amplia.
Una dificultad adicional es que el análisis a fondo del competidor requiere una gran cantidad
de datos, muchos de los cuales no son fáciles de encontrar sin un trabajo considerable.
Muchas compañías se basan en conjeturas e intuiciones que van recibiendo continuamente
sobre los competidores.
Nos dice que existen cuatro componentes para el diagnostico en el análisis de un competidor:
1. Los objetivos futuros.
2. La estrategia actual.
3. Los supuestos.
4. Las capacidades.

Estos factores suelen determinar la forma en que un competidor se comportara en el futuro.

Es importante definir cuáles son los competidores que deben examinarse, sin embargo,
también puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar
en escena.

Objetivos futuros

El conocimiento de los objetivos permitirán los pronósticos respecto a si cada competidor está
satisfecho o no con su posición actual y con los resultados estrategia y al energía con que
reaccionara a eventos externos. El diagnostico de los objetivos de un competidor ayuda a

88
interpretar la seriedad de las iniciativas que emprenda el competidor.
El diagnostico de los objetivos también debe ser a niveles administrativos múltiples. Los
objetivos delos niveles superiores representan una parte pero no determinan en su totalidad
los objetivos de los niveles inferiores.
Enlistaremos algunas series de preguntas sobre los objetivos de la unidad comercial:
* ¿cuáles son los objetivos financieros enunciados o no enunciados del competidor?
* ¿Cuál es la actitud ante el riesgo del competidor?
* ¿Desea ser líder del mercado?
* ¿Tiene la tradición o historia de seguir una estrategia en particular?
* ¿Cuál es la estructura organizacional del competidor?
* ¿Qué control y sistemas de incentivos existen?

Un método para formular la estrategia es buscar posiciones en el mercado en las que una
empresa puede alcanzar sus objetivos sin amenazar a sus competidores. Si están bien
entendidos los objetivos de los competidores, puede haber un lugar en donde todos estén
relativamente contentos.

La empresa tiene que obligar a sus competidores a ordenar sus objetivos para que la
empresa pueda alcanzar los suyos. Para hacer esto, se necesita encontrar una estrategia que
permita defenderse contra los competidores existentes y los de nuevo ingreso mediante
alguna ventaja.

El análisis de los objetivos de los competidores es vital, porque ayuda a la empresa a evitar
los movimientos estratégicos que provoquen una amarga contienda por amenazar la habilidad
del competidor para alcanzar sus objetivos.

Estrategia actual.

Este consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La

estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de
operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca
interrelacionar sus funciones.

Estas son algunas áreaspara el análisis de fuerzas y debilidades del competidor: productos,
distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos
generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, cartera empresarial.

Supuestos.

Un elemento vital consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde el competidor
parte. Hay dos categorías principales:

* supuesto del competidor respecto a si mismo.

* supuestos del competidor respecto al sector industrial y a las otras empresas en el.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos
guiaran la forma en que la empresa se comporte.

Capacidades

Pero los recursos aislados, no generan ventajas competitivas ni son productivos; como
capacidades operativas y administrativas se consideran las formas en que los recursos
interactúan, están integrados, organizados y se complementan en rutinas organizativas,
compuestas por acciones secuenciales, estrechamente coordinadas sin necesidad de una
especial dirección o comunicación verbal. La rutinización por tanto, es un proceso esencial en

89
la transformación de propósitos y prácticas operativas y administrativas, incluso de alta
dirección, en capacidades

CAPÍTULO 4: INDICADORES DE MERCADO

Los indicadores del mercado son toda acción de un competidor que proporcione una
indicación directa o indirecta de sus intenciones, motivos, objetivos o situación interna. El
comportamiento de los competidores proporciona señales en miles de formas. Algunas
señales son engaños, algunas son advertencias y algunos son serios compromisos a un
curso de acción. En consecuencia, reconocer y leer con precisión las señales del mercado es
de máxima importancia para la formulación de una estrategia competitiva, y leer las señales a
partir del comportamiento es un complemento esencial para el análisis del competidor, el
conocimiento de las señales es importante para efectuar movimientos competitivos.

Tipos de indicadores: los indicadores del mercado pueden tener dos funciones fundamentales
distintas: pueden ser indicadores verdaderos de los motivos intenciones u objetivos del
competidor que pueden ser balandronadas; por lo tanto hay q saber diferenciar entre las
señales reales y las falsas.

CAPÍTULO 5: ACCIONES Y TÁCTICAS COMPETITIVAS

Al considerar si adopta tácticas defensivas u ofensivas, la primera pregunta que debe hacer la
compañía es el nivel general de inestabilidad en la industria o la situación general de ésta,
pues una acción podría provocar una guerra campal.

La estructura básica de una industria, determina la intensidad de la rivalidad competitiva y la

facilidad o dificultad general con que pueden tropezarse las actividades de cooperación o
tendientes a evitar una guerra. Acciones y tácticas competitivas En un oligopolio la compañía
depende en parte del comportamiento de sus rivales; por eso, para seleccionar la acción
competitiva más adecuada deberá encontrar una cuyo resultado pueda conocer rápidamente
y que en lo posible favorezca sus intereses, es decir, en lo posible procura evitar una guerra
desestabilizadora y costosa, con resultados funestos para todos los participantes, pero al
mismo tiempo superar a sus contrincantes. Podemos comenzar a buscar medio de mejorar la
posición en las acciones que no se pongan en peligro las metas de otras empresas. Conviene
distinguir tres categorías de ellas:

• Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales aun
cuando ellos no la igualen;
• Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales sólo si
muchos de ellos las igualan;
• Las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no las igualarán.
Una característica esencial de la competencia es que las compañías dependen unas de otras;
sienten los efectos de las acciones de las otras y tienden a reaccionar. Las reacciones
“negativas” o “irracionales” de ellos frustran las “buenas” acciones estratégicas.

En un oligopolio la compañía se encuentra a menudo en un dilema. El dilema surge porque

escoger estrategias o respuestas que eviten el riesgo de una guerra y favorecen la industria
en general significara tal vez renunciar a posibles beneficios y a una mayor participación. Si
las compañías cooperan unas con otras, todas obtendrán una utilidad razonable. Retrasos en
la represalia Acciones cooperativas o no amenazadoras Muchas acciones o tácticas que
mejorarían significativamente la posición de la compañía representan un peligro para los
rivales, pues esto constituye la esencia del oligopolio. Por tanto, una clave del éxito cuando se
introduzcan consistirá en predecir la posible represalia y en influir en ella.

Analizar las siguientes preguntas fundamentales:

1.- ¿Qué probabilidades hay de represalias?

90
2.- ¿Cuánto tardará en producirse la represalia?
3.- ¿Qué eficacia tendrá la represalia?
4.- ¿Cuál será su intensidad, es decir, la voluntad del competidor de adoptar una fuerte
represalia así sea a su costa?
5.- ¿Es posible influir en la represalia?

El primer caso entraña menor riesgo, si podemos identificar este tipo de acciones. Una
posibilidad consiste en que la compañía realice prácticas que no sólo disminuyen su
desempeño, sino que además afectan al de otras. Por ejemplo una inadecuada campaña
publicitaria o una estructura deficiente de precios que no sean acordes a la industria. El
segundo caso es más común. En la generalidad de las industrias hay acciones que
mejorarían la situación de los participantes, si todos ellos las imitaran. Por ejemplo, si todos
redujeran su garantía de dos años a uno, sus costos disminuirían y la rentabilidad aumentaría
siempre que la demanda agregada no fuera sensible a las condiciones de las garantías. Para
identificar la tercera categoría de acciones no amenazadoras – que no serán limitadas por los
rivales- es preciso conocer a fondo las oportunidades que ofrecen las metas y las
suposiciones de cada uno. Se determinan las acciones ante las cuales no responderán,
porque no lo juzgan necesario. Por ejemplo, un competidor tal vez conceda poca importancia
al mercado latinoamericano al mercado de exportación. No le interesaran en absoluto las
incursiones que en esa región efectúan las compañías locales con sus propios recursos.
Acciones o tácticas defensivas El problema de la defensiva es, por supuesto, lo contrario de la
ofensiva. Una buena defensa consiste en creas una situaron donde los rivales, una vez hecho
el análisis, llegaran a la conclusión de que no les conviene realizarlo. Negación de una base
Una vez terminada la acción del competidor, la negación de una base adecuada para que
alcance sus metas –junto con la expectativa de que la situación se alargue- posiblemente la
obligue a desistir en su intento. Por ejemplo, las empresas de ingreso reciente suelen tener
ciertos objetivos de crecimiento, de participación en el mercado y de rendimiento sobre la
inversión, así como un lapso para cumplirlos. Si se les niegan sus objetivos y se convence de
que pasará mucho tiempo antes de obtenerlos, quizá opten por retirarse o desinvertir. La
represalia como medio de defensa Si un competidor inicia una táctica y la compañía afectada
inmediatamente toma represalias en contra de él, su acción punitiva le indicará que siempre
reaccionara de la misma manera. Cuanto más directamente dirija su represalia y cuanto mejor
le comunique que su objetivo es él y ningún otro, más eficacia tendrá su acción punitiva. En
igualdad de circunstancias, la compañía querrá emprender acciones que les den el mayor
margen posible de tiempo antes que sus rivales puedan tomar represalias.

Estas provienen de cuatro grandes fuentes:

• Retrasos preceptúales;
• Retrasos en la preparación de la estrategia de represalia;
• Incapacidad de definir exactamente la represalia,
• Retrasos causados por metas antológicas o motivos diversos;

Hace que los competidores tarden en percibir o advertir la acción estratégica inicial, ya sea
porque fue mantenida en secreto, ya sea porque fue introducida silenciosamente lejos de sus
centros de atención. Dependen del tipo de la acción inicial. La represalia ante una reducción
de precios puede ser instantánea, pero a veces pasan años antes que una investigación
defensiva iguale el cambio del producto o que la capacidad moderna sea actualizada para
igualar la planta del competidor. Con lo cual crece su costo a corto plazo; se asemejan al
problema de tener que desarmar un televisor para reemplazar un transistor defectuoso. En
especial tratándose de empresa grandes que reaccionan ante las tácticas de otras más
pequeñas, deben generalizar la estrategia de represalia a todos los clientes, sin que puedan
limitarla a los clientes o segmentos del mercado que están siendo disputados. La cuarta y la
ultima situación importante que se aplica ampliamente en el estudio de la interacción
competitiva. Una compañía toma iniciativas que ponen en peligro el negocio de otra; pero si

91
ésta emprende represalias en forma inmediata y rigurosa, perjudicaran otros aspectos de su
negocio. Ese efecto retrasa a veces la represalia o incluso la evita por completo. Compromiso
Es el concepto más importante cuando se planea o se realizan tácticas competitivas de
carácter defensivo. El compromiso puede garantizar la probabilidad, rapidez y fuerza de la
represalia contra los ataques y convertirse en el fundamento de la estrategia defensiva.

Cómo comunicar el compromiso Algunos elementos de un compromiso creíble son:

• Los activos, recursos y otros mecanismos para poner en práctica el compromiso
rápidamente:
• La clara intención de cumplir el compromiso, que entre otras cosas incluye la tradición de
respeto a los compromisos asumidos;
• Imposibilidad de desistir o la decisión moral percibida de no hacerlo;
• La capacidad de comprobar el cumplimiento de lo términos a que se refiere el compromiso.
Hay tres tipos principales de compromiso en una situación competitiva, cuya finalidad es
disuadir otro tipo:
• El compromiso de que la compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender;
• El compromiso de que tomará represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga
realizando determinadas tácticas;
• El compromiso de que no tomará medidas o de que omitirá una acción determinada.
Puntos focales Un problema que causa inestabilidad en los oligopolios es coordinar las
expectativas de los competidores respecto a la futura situación del mercado. En la medida en
que difieran sus expectativas, seguirá habiendo manipulaciones y engaños con grandes
probabilidades de que estallen guerras.
El concepto de puntos focales tiene tres consecuencias en la rivalidad competitiva.
•las compañías deben tratar de identificar cuanto antes un punto convincente.
•pueden simplificarse las variables de las decisiones sobre los precios de la industria u otras
variables para dar con él.

CAPÍTULO 6: ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES

Selección del cliente

Es una de las principales fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad potencial de un

sector industrial. Los clientes muestran grandes diferencias pues no todos emplean los
productos de misma manera, no tiene la misma disponibilidad de pago, sus requerimientos no
son de la misma cantidad; todo esto se utiliza para la selección, tratando de formar grupos
homogéneos para cumplir can mas facilidad y rapidez a los pedidos de los clientes

Diagnóstico de necesidades del cliente:

 Sensibilidad de los compradores ante el precio

 El costo del producto.
 Castigo por un producto defectuoso.
 Eficacia del producto.
 El comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones.
 El comprador es muy rentable.
 El comprador no está bien informado sobre el producto.
 La motivación de un decisor que no se define con tanto rigor como el costo de los
insumos..
Existen 4 criterios generales:

 Necesidades de compra en relación con las capacidades de la compañía.

 Crecimiento potencial.
 Posición estructural.
 Costo del servicio.

92
Poder intrínseco de negociación de los compradores

"Intrínseco: algo que es natural de la persona y no por las circunstancias de su entorno"

Características de clientes sin poder intrínseco:

Adquiere pequeñas cantidades en comparación a las ventas de la empresa.

 Carecen de buenas fuentes alterna al suministro.

 Tienen altos costos de compra comparativa de transacciones o de negociación.
 No puede incurrir a la amenaza de una integración hacia atrás.
 Tienen altos costos fijos cuando cambian de proveedor.
Selección de los compradores y estrategia aplicable a ellos

No todas las empresas pueden darse el lujo de escoger a sus clientes y tampoco tiene
clientes que difieran significativamente en dichas dimensiones.

CAPÍTULO 7: ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA.

Dimensiones de la Estrategia Competitiva

- Especialización: el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de la amplitud

de su línea, de los segmentos objetivo de los clientes y de los mercados geográficos
atendidos.

- Identificación de la marca: el grado hasta en el cual busca la identificación de la marca

más que la competencia basada principalmente en el precio o en otras variables.

- Empujón versus jalón: el grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca
directamente con el consumidor final, versus el apoyo de los canales de distribución en la
venta de su producto.

- Selección del canal: de distribución, que va desde los canales propiedad de la empresa a
canales de especialidades hasta salidas de línea general.

- Calidad del producto: en términos de materias primas, especificaciones, apego a las

tolerancias, características, etc.

- Liderazgo tecnológico: versus seguir y/o imitar.

- Integración vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integración hacia
adelante y hacia atrás adoptado, incluyendo si la empresa tiene distribucióncautiva, canales
minoristas propios o exclusivos.

- Posición de costo: el grado hasta el cual busque una posición de costos bajos en la
fabricación y distribución a través de inversiones en instalaciones y equipo para minimizar
costos.

- Servicio: el grado hasta el cual proporciona servicios auxiliares con su línea de productos,
tales como ayuda técnica, una red interna de servicio, crédito, etc. Este aspecto de la
estrategia podría considerarse como parte de la integración vertical, pero es útil separarla
para propósitos analíticos.

- Política de precios: su posición relativa de precios en el mercado. La posición de precio por

lo general está relacionada con otra variables tales composición de costo y calidad de
producto, pero el precio es una variable estratégica especial que debe tratarse por separado.

93
- Apalancamiento: financiero y de operación.

- Relación con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basada en la

relación entre una unidad y la empresa matriz. La naturaleza de la relación conla casa matriz
influirá en los objetivos con los cuales la empresa es administrada. y los recursos de que
disponga.

- Relación con los gobiernos nacional y anfitrión: en las empresas internacionales, las
relaciones que la misma haya desarrollado a las que esté sujeta con su gobierno nacional así
como con los gobiernos anfitriones en los países extranjeros en los que se esté operando.
Los gobiernos nacionales pueden proporcionar recursos u otra ayuda a la empresa, o a
inversa, puede regular a la empresa o influir en sus objetivos en otra forma. Los gobiernos
anfitriones suelen desempeñar papeles similares.

CAPÍTULO 8 : EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

La evolución del sector industrial asume una importante critica para la formulación de las
estrategia. Puede aumentar o disminuir el atractivo básico de un sector industrial como
oportunidad de inversión y con frecuencia requiere que la empresa haga ajustes estratégicos.
Entender el proceso de la evolución de un sector industrial y ser capaz de pronosticar el
cambio son de importancia, ya que el costo de reaccionar estratégicamente por lo general
aumenta a medida que la necesidad del cambio resulta más obvia y es mayor el beneficio

Aprendizaje de compradores:

Mediante compras repetidas los compradores acumulan conocimiento sobre un producto, su

uso y sobre las características de las marcas competidoras. Los productos tiene la tendencia
de convertirse poco diferenciados con el tiempo a mediad que los compradores se vuelven
mas refinados.

Difusión del conocimiento patentado

Las tecnologías de producto y proceso desarrolladas por empresas particulares tienden a ser
menos privadas, con el tiempo las tecnologías son más difundidas.

Acumulación de experiencia

En algunos sectores industriales los costos unitarios declinan con la experiencia en la

fabricación distribución o ventas del producto.

Cambios en los costos del insumo y tipos de cambio de la moneda, cambios en la política
gubernamental, etc.

PARTE II: ENTORNOS GENÉRICOS EN LOS SECTORES

INDUSTRIALES
CAPÍTULO 9: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS SECTORES INDUSTRIALES
FRAGMENTADOS

Un entorno estructural de importancia en el cual compiten muchas empresas es el caso de

aquellos sectores industriales fragmentados, esto es, un sector industrial en el cual ninguna
empresa tiene una participación importante en el mercado y puede ejercer suficiente
influencia sobre el resultado del sector industrial.

94
Los sectores industriales fragmentados se encuentran en muchas áreas de una economía de
diferentes países y son comunes en áreas como la siguiente:

-Servicios
-Menudeo
-Distribución
-Productos agrícolas
-Negocios creativos

¿Por qué se fragmenta una industria?

La fragmentación se debe a varias causas que tienen consecuencias distintas cuando se

compite en ellas. Algunas industrias están fragmentadas por razones históricas -debido a los
recursos o capacidades de las empresas que han laborado en ellas- sin que haya un motivo
económico. Pero en muchas existen causas económicas fundamentales y las principales
parecen ser las siguientes:

 Barreras débiles contra la entrada. Casi todas las industrias fragmentadas tienen este
tipo de barreras, pues de lo contrario no habría tantas compañías. Pero aunque se trata de
un requisito, rara vez es suficiente para explicarlo. Casi siempre la fragmentación se
acompaña de una o más causas de las que se comentan a continuación.
 Ausencia de economías de escala o de curva de la experiencia. Son dos variables que
caracterizan este tipo de industria en un aspecto importante, tanto en la manufactura, el
marketing, como en la distribución o en la investigación. En muchas existen procesos de
manufactura con pocas economías de escala -o ninguna- o con pocas reducciones de
costos por la curva de la experiencia, pues el proceso es una simple operación de
fabricación o de ensamblado (fibra de video o moldeado de poliuretano), es una sencilla
operación de almacenamiento (distribución de componentes electrónicos), tiene un elevado
contenido de servicio personal, es difícil de automatizar o de convertir en rutina. Por
ejemplo en una industria como la pesca de langostas, la unidad de producción es el bote
individual. Contar con muchos botes contribuiría poco a disminuir los costos de la pesca,
porque todos son un tipo idéntico de bote en las mismas aguas y con la misma
probabilidad de atrapar peces. Así pues, existen muchísimos operadores pequeños
aproximadamente con costos iguales. Hasta hace poco el cultivo de champiñones había
mostrado resistencia al ahorro de costos mediante las economías de escala o la curva de
aprendizaje. En cuevas, operadores que conocen el “arte negro” requerido han cultivado
champiñones pequeños. Hace poco la situación ha empezado a cambiar, según veremos
más adelante.
 Altos costos del transporte. Limitan el tamaño de una planta eficiente o del lugar de
producción pese a la existencia de economías de escala. Cuando se equilibran con las
economías de escala determinan el ámbito que una planta puede atender en condiciones
económicas. Los costos de transporte son altos en industrias como la del cemento, la de la
leche líquida o de productos químicos muy cáusticos. Son realmente altos porque en
muchas industrias de servicios porque el servicio “se produce” en las instalaciones del
cliente o porque éste debe acudir a donde se presta.
 Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas. Aunque el
proceso de producción ofrezca economías intrínsecas de escala, quizá no se obtengan si
los costos de mantenimiento de inventario son elevados y si las ventas registran
oscilaciones. En este caso la producción debe acelerarse y desacelerarse, lo cual impide
construir instalaciones a gran escala, con una fuerte inversión y operarlas sin interrupción.
Si las ventas son muy imprevisibles y fluctúan mucho, la compañía con instalaciones
grandes tal vez no tenga ventajas sobre otra más pequeña e ingeniosa aunque sus
operaciones sean más eficientes cuando se trabaja a toda la capacidad. Las instalaciones
o sistemas de distribución a menor escala y menos especializados suelen absorber con

95
 mayor flexibilidad las alteraciones de producción que las grandes o más especializadas,
aunque sus costos de operación sean mayores en un ritmo estable de operación.
 Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con compradores o
proveedores. La estructura de los grupos de compradores y proveedores es tal que el
simple hecho de ser grande no le da a la compañía considerable poder de negociación en
su trato con estos negocios conexos. Así, los compradores podrían ser tan poderosos que
incluso una empresa grande tendrá ventaja más bien pobre al tratar con ellos que con
clientes más pequeños. En ocasiones, los compradores o proveedores serán lo bastante
poderosos para mantener pequeñas las empresas en la industria, aunque intencionalmente
les compren a varias o alienten el ingreso de otras.
 Deseconomías de escala en algún aspecto importante. Las deseconomías pueden
provenir de diversos factores. Los cambios rápidos de estilo o de los productos exigen una
respuesta inmediata y una intensa coordinación entre las funciones. Cuando la
introducción de novedades y el cambio de estilo son indispensables para competir y
admiten un corto tiempo de entrega, una compañía grande posiblemente sea menos
eficiente que una pequeña. Esto parece ocurrir en la ropa para dama (“dama”: qué
educado fue el traductor) y en otras industrias donde el estilo representa un factor decisivo
de la competencia.
 Gran diferenciación de los productos, especialmente cuando se basa en la imagen. En
estos casos, la diferenciación limitará el tamaño de la compañía y brindará una protección
a las entidades ineficientes que les permitirá sobrevivir. El tamaño grande posiblemente
sea incompatible con una imagen de exclusividad o con el deseo del cliente de poseer una
marca personal. Otra situación muy afín se da cuando los principales proveedores de la
industria aprecian mucho la exclusividad o una imagen particular del canal a través del cual
venden sus productos o servicios. Por ejemplo, los artistas a veces prefieren tratar con una
pequeña agencia o marca de discos que ofrece la imagen que desean cultivar.
 Barreras contra la salida. Si las hay, las compañías pequeñas tenderán a permanecer en
la industria y, por lo mismo, retardar la consolidación. Además de esto, las barreras contra
la salida de los ejecutivos parecen ser comunes en las industrias fragmentadas. Puede
haber competidores con metas no necesariamente orientadas a las utilidades (beneficios).
Algunos negocios ofrecen un interés romántico o una fascinación que atraen a rivales
deseosos de entrar en la industria aunque la rentabilidad sea escasa o nula. Este factor lo
encontramos frecuentemente en las industrias como de la pesca y de las agencias de
talentos.
 Regulación local. A veces esta regulación es causa importante de fragmentación en una
industria aunque no se cumplan las otras condiciones, pues obliga a la compañía a
obedecer las normas que pueden ser demasiado específicas o adaptadas a la escena
política local. Probablemente es un factor que ha contribuido a fragmentar industrias como
la venta al menudeo de licores y los servicios personales, entre ellos las tintorerías y la
adaptación de lentes.
 Prohibición gubernamental de la concentración. En Estados Unidos las restricciones
legales prohíben la consolidación en industrias como la energía eléctrica y las estaciones
de radio y televisión. Por su parte, las restricciones de la McFaddenAct impiden consolidar
los sistemas de transferencia electrónica de fondos.
 Industrias recientes. Una industria puede estar fragmentada por ser nueva y porque las
empresas aún no adquieren las técnicas ni los recursos para controlar una parte
importante del mercado, a pesar que no haya otros obstáculos contra la consolidación. En
Estados Unidos, tal pudo haber sido el caso de la calefacción solar y las fibras ópticas en
1979.
Basta una de las características que hemos descrito para bloquear la consolidación de una
industria. Si ninguna de ellas se encuentra en una industria fragmentada, estaremos ante una
importante conclusión como veremos en seguida.

96
CAPÍTULO 10: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES NACIENTES
La característica esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto de vista de la
formulación de la estrategia, es que no existen reglas de juego. Surgen por innovaciones
tecnológicas, cambios en los costos, apariciones de nuevas necesidades del consumidor. La
ausencia de reglas es al mismo tiempo un riesgo y una fuente de oportunidades.

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES COMUNES

- Incertidumbre tecnológica. ¿Cuál es la tecnología más adecuada? No se ha definido aún

una estrategia “correcta”.
- Costos iniciales elevados.
- Gran número de empresas de reciente creación.
- Compradores de primera vez.
- Horizonte de tiempo corto.
- Subsidios.
- Tempranas barreras a la movilidad: Tecnología propia.
- Acceso a canales de distribución.
- Acceso a materias primas.
- Ventajas de costo debido a la experiencia.

PROBLEMAS QUE RESTRINGEN EL DESARROLLO DEL SECTOR

Las industrias que emergen habitualmente se enfrentan a límites o problemas, de severidad

variable, para poner en marcha el sector industrial. Estos se derivan de la novedad del sector,
de su dependencia para el crecimiento en otras entidades económicas y de factores externos
para su desarrollo que resultan de la necesidad de inducir la sustitución a los clientes de su
producto.

- Incapacidad para obtener materias primas.

- Periodo de escalada rápida de los precios de las materias primas.
- Ausencia de infraestructura.
- Falta de estandarización de la tecnología o del producto.
- Obsolescencia percibida.
- Confusión de los clientes.
- Calidad errática del producto.
- Imagen y confianza con la comunidad financiera.
- Aprobación oficial.
- Costos altos.
- Respuesta de las entidades amenazadas.

1.- MERCADOS TEMPRANEROS Y TARDIOS

a. Evaluar que mercados aceptarán antes el nuevo producto.

b. Ayuda a centrar los esfuerzos de desarrollo de producto.
c. Esencial para pronosticar la evolución del sector.

2.- CRITERIOS PARA IDENTIFICAR MERCADOS TEMPRANEROS

a. Naturaleza del beneficio esperado:Ventajas de funcionamiento y ventajas de costo.

b. Estado del arte requerido para obtener beneficios importantes.
c. Costo del fracaso del producto.
d. Costo de introducción o sustitución.
e. Servicios de apoyo.

97
3.- CRITERIOS PARA IDENTIFICAR MERCADOS TEMPRANEROS
a. Costo de obsolescencia.
b. Acción gubernamental en el sector, normativa y laboral.
c. Recursos para el cambio.
d. Percepción del cambio tecnológico.
e. Riesgo personal para la toma de decisiones.

4.- ELECCIONES ESTRATEGICAS

a. Tratar de definir las reglas de del sector.

b. Considerar la influencia de los elementos externos.
c. Posición cambiante de los proveedores y canales de distribución.
d. Cambios en las barreras de movilidad.
e. Elegir el momento de ingreso.

5.- TECNICAS PARA PRONOSTICAR

a. La incertidumbre es una característica común.

b. Número de variables muy alto.
c. La técnica de los escenarios es útil en industrias nacientes.
d. Seleccionar un número reducido de escenarios y evaluar el comportamiento de
nuestra empresa y de los competidores en cada uno de ellos.
e. Se tendrá mayor flexibilidad.

CAPÍTULO 11: TRANSICIÓN A LA MADUREZ DEL SECTOR INDUSTRIAL

Cuando se habla de transición, se habla de cambios, por eso es que en este capítulo el autor
se centra precisamente en estos:

1. La disminución del crecimiento significa más competencia por la participación

en el mercado: Con las empresas que no pueden mantener los índices históricos de
crecimiento y que solo mantienen su parte del mercado, la presión competitiva se
vuelve hacia adentro del sector atacando la participación de otros.
2. Las empresas en el sector industrial cada vez venden más a clientes repetitivos
y experimentados: El producto ya no es nuevo, sino un artículo establecido y
legítimo. Los compradores son cada vez más conocedores y experimentados,
habiendo comprado en ocasiones el producto repetidas veces.
3. La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el costo y servicio:
Como resultado de un crecimiento lento, compradores más conocedores y, por lo
general, de mayor madurez tecnológica, la competencia tiende a centrarse en costo y
servicio. Esta situación cambia los requisitos para el éxito en la industria y puede
requerir de una dramática reorientación de la “forma de vida” de una empresa
acostumbrada a competir con otros terrenos.
4. Existe el agudo problema de agregar capacidad y personal a la industria: En
tanto el sector industrial e ajusta a un incremento más lento, la tasa de incremento de
capacidad de sector también debe ser más lenta habrá capacidad en demasía.
5. Los métodos de fabricación, comercialización, distribución, venta e
investigación cambian con frecuencia: Estos cambios son causados por el aumento
de la competencia, por la participación en el mercado, por la madurez tecnológica y
por la sofisticación del comprador.
6. Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones: Si bien la fase de
crecimiento puede haber sido de rápido descubrimiento de nuevos productos y
aplicaciones, la habilidad para continuar el cambio del producto por lo general llega a
ser cada vez más limitada, o aumentan los costos y los riesgos en el proceso de
madurez de la industria.

98
 7. Aumenta la competencia internacional: Como consecuencia de la madurez
tecnológica, a menudo acompañada de la estandarización del producto y mayor
importancia en los costos, la transición suele estar marcada por la aparición de una
importante competencia internacional.
8. Las utilidades del sector industrial por lo general disminuyen durante el periodo
de transición, en ocasiones temporalmente y en forma permanente: El
crecimiento lento, los compradores más refinados, el mayor énfasis en la participación
del mercado y las incertidumbres y dificultades de los cambios requeridos en la
estrategia, por lo regular significan la disminución de las utilidades a corto plazo a
partir de los niveles de la fase de crecimiento anterior a la transición.
9. Las utilidades de los distribuidores caen, pero su poder aumenta: Este factor se
puede ver recientemente entre los distribuidores de receptores de televisión y
vehículos recreativos. Tales tendencias intensifican la competencia entre los
participantes en el sector industrial por los distribuidores, quienes pudieron haber sido
fáciles de obtener y retener durante la fase del crecimiento pero no durante la
madurez.
Trampas estratégicas en la Transición.

1. Las autopercepciones de una empresa y sus percepciones del sector industrial:

Las empresas crean percepciones o imágenes de sí mismas y de sus capacidades
relativas. Estas autopercepciones pueden ser cada vez más inexactas como
ganancias de la transición, ajustándose las prioridades de los compradores y que los
competidores respondan a las nuevas condiciones del sector industrial.
2. Atrapada a la mitad: El problema de quedar atrapada a la mitad, es en particular
agudo en la transición a la madurez. La transición suele eliminar la inercia que hizo
viable esta estrategia en el pasado.
3. La trampa liquidez – inversiones para aumentar participación en un mercado
maduro: El efectivo debe invertirse en un negocio solo con la expectativa de
recuperarlo después. El efectivo debe invertirse en un negocio solo con la expectativa
de recuperarlo después. En un sector industrial maduro, de crecimiento lento, los
supuestos, necesarios para justificar la inversión de nuevo efectivo para participar en
el mercado a menudo son heroicas.
4. Abandonar la participación en el mercado con mucha facilidad a favor de
utilidades a corto plazo: Ante las presiones en las utilidades en la transición, parece
haber la tendencia de que algunas empresas traten de mantener la rentabilidad del
pasado reciente lo que las hace expensas de la participación en el mercado,
abandonando las inversiones en comercialización I Y D otras inversiones necesarias,
lo que a su vez daña a la posición futura en el mercado.
5. Resentimiento y reacción irracional a la competencia en precios (“no
competiremos en precios”): Suele ser difícil para las empresas aceptar la necesidad
de competencia en precios, después de un periodo en el cual no ha sido necesario, y
en consecuencia, cuando la evitaron pudo haber sido una regla sagrada.
6. Resentimiento y reacción irracional a los cambios en prácticas del sector
industrial (“están dañando al sector industrial”): Los cambios en las prácticas
industriales, como las técnicas de comercialización, métodos de producción y la
naturaleza de os contratos con el distribuidor, suelen ser una parte inevitable de la
transición.
7. Énfasis excesivos en productos “creativos”, “nuevos”, en vez de vez de mejorar
y vender agresivamente los existentes: Aun cuando el éxito pasado haya sido
basado en la investigación y en productos nuevos, el comienzo de la madurez con
frecuencia significa que es difícil que aparezcan nuevos productos y aplicaciones.
8. Aferrarse a la “calidad superior” como excusa para no enfrentarse a os precios
agresivos y a los movimientos de la comercialización de los competidores: La
alta calidad puede ser una fuerza vital de una empresa, pero las diferencias de la
calidad tienden tendencia a erosionarse cuando la industria madura.

99
 9. Exceso de capacidad inminente: Como resultado de que la capacidad sea mayor a
la demanda, o debido a los aumentos de capacidad que en forma inevitable
acompañan a la modernización de la planta, requerida para compartir en un sector
industrial maduro, algunas empresas tienen algún exceso de capacidad.

CAPÍTULO 12: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES EN

DECLINACIÓN
La declinación no puede adscribirse al ciclo comercial o a otras discontinuidades a corto
plazo, como las huelgas o la escases de materiales, sino que representa una situación real en
la cual deben crearse estrategias para el final del juego.

Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes: las ventas van en
declive

 La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores va

decreciendo.
 Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la
discontinuación de presentaciones.
 Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un
pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir).
 La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para
recordar la existencia del producto.
 Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinúan
los distribuidores no rentables.
 Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten en
negativos.
 Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.
ETAPA DE DECLINACIÓN

Después de una meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el

mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución.

1) Se crea un producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma necesidad.

2) La necesidad del producto desaparece, a menudo por el desarrollo de otro producto.
3) La gente sencillamente se cansa de un producto (un estilo de ropa, por ejemplo), así
que este desaparece del mercado. Por ello, y al ver pocas oportunidades de lograr
ventas o ganancias revitalizadas, la mayoría de competidores abandonan el mercado
en esta etapa.
ESTRATEGIAS DE LA ETAPA DE DECLINACIÓN.

Las estrategias mercadológicas en esta etapa de declinación de las ventas son:

a. Estrategia de continuación: se sigue con los mismos sectores del mercado, canales,
precios, promoción, etc.

b. Estrategia de concentración: La empresa concentra sus recursos exclusivamente en los

mercados y canales más fuertes, desistiendo en los demás.

Estrategia de aprovechamiento: Se aprovecha hasta él último momento la imagen y la marca

de la empresa modificando o adicionando algo nuevo al producto; también se aprovecha la
lealtad de los clientes al reducir los gastos promocionales y de publicidad que de otra manera
serian indispensables.

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CAPÍTULO 13: COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
Un sector industrial global es aquel en el cual las posiciones estratégicas de los competidores
en las principales áreas geográficas o mercados nacionales están afectadas
fundamentalmente por sus posiciones globales generales.

Los sectores industriales globales requieren que una empresa compita sobre una base
mundial coordinada o se enfrente a desventajas estratégicas. Algunos sectores industriales
que son internaciones en el sentido de estar integrados por empresas multinacionales
carecen de las características esenciales de un sector industrial global.

Los directores de casi todos los sectores industriales deben considerar la competencia global
como una posibilidad, si es que ya no existe una realidad.

Existen muchas diferencias al competir nacionalmente versus internacionalmente; y estas por

lo general destacan en la creación de una estrategia competitiva internacional.

 diferencias del sector costo entre países;

 circunstancias que discrepan en los mercados extranjeros;
 diferentes acciones de los gobiernos extranjeros;
 diferencias en objetivos, recursos, y habilidad para monitorear a los competidores
extranjeros.
ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES

Se deriva de manera general de 4 causas: ventaja comparativa convencional, economías de

escala o curvas de aprendizaje que se extienden más allá de la escala o volumen acumulable
en los mercados nacionales individuales ventajas por diferenciación del producto, y el
prestigio en cuanto a la información de mercado y tecnología.

1. Ventaja comparativa: Es un determinante clásico de la competencia global. En tales

sectores industriales, la posición estratégica de la empresa global en esos países que
poseen una ventaja comparativa es de vital importancia para su posición mundial.
2. Economías de escala en la producción:Si existen economías de escala en la
producción que se extiendan más allá de los principales mercados nacionales, la
empresa puede alcanzar potencialmente una ventaja de costo mediante la producción
centralizada y la competencia global.
3. Experiencia global:En tecnologías sujetas a reducciones de costo significativas
debido a la experiencia acumulada, la habilidad para vender variedades similares del
producto en muchos mercados nacionales pueden aportar beneficios.
4. Economías logísticas de escala:Puede permitir también alcanza economías de
escala en la distribución que se derive de la habilidad de utilizar sistemas más
especializados, tales como barcos de carga específicos.
5. Economías de escala en mercadotecnia:Aun cuando muchos aspectos de la función
comercial deben llevarse a cabo inherentemente en cada mercado nacional, pueden
existir economías de escala potenciales en el área comercial que excedan al tamaño
de los mercados nacionales en algunos sectores industriales.

PARTE III: DECISIONES ESTRATÉGICAS

CAPÍTULO 14: IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS EN LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
Una integración vertical es la combinación de una tecnología de producción diferente, la
distribución venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa.
Como tal, representa la decisión de la empresa de establecer transacciones internas o
administrativas en lugar de operaciones libres de mercado para lograr sus propósitos

101
económicos. Sin importar que sea hacia atrás o hacia adelante, cuando se habla de
integración vertical en general las empresas buscan tener un mayor control sobre la
competencia y sobre las tareas y actividades realizadas por los intermediarios dentro de la
cadena de suministros (reduciendo al mismo tiempo su dependencia de estos).

Pero para ser más exactos, algunas cosas que pueden lograr las empresas a través de una
estrategia de este tipo son:

 Reducir considerablemente los costos de producción desde el sector primario y lograr

economías de escala en cada filial al eliminar los márgenes que normalmente quedan en
manos de terceros.

 Asegurar una continuidad del suministro y calidad de los productos que permitan
mantener una ventaja competitiva y una oferta diferenciada.

 Tener una mayor capacidad de negociación (un grupo de empresas que pertenecen a
una misma sociedad o dueños puede conseguir mejores negociaciones al compartir
diferentes recursos).

 Poder hacer una mejor planeación del trabajo así como tener un mejor control sobre los
procesos que permite enfocarse en una mayor generación de valor para el cliente al
reducir la dependencia de terceros.

 Al compartir recursos humanos y materiales, un grupo de empresas también puede

lograr mayor eficiencia al compartir diferentes actividades y poder crear sinergias.

Beneficios estratégicos de la integración:

 Economía de las operaciones combinadas: Uniendo operaciones tecnológicamente

distintas, en ocasiones la empresa puede lograr eficiencias.
 Economías de control interno y coordinación:Los costos de programar, coordinar
las operaciones y responder a emergencias pueden ser menores si la empresa está
integrada. La cercanía física de las unidades integradas facilita la coordinación y el
control.
 Economías de información: Las operaciones integradas pueden reducir la necesidad
de obtener algún tipo de información respecto al mercado, o más probablemente,
pueden reducir el costo total de obtener información.
 Economías por consecuencia de evitar el mercado: Integrándose la empresa
pueden ahorrar potencialmente algunos de los costos de venta, de compra, de
negociar y de operación en las transacciones del mercado.
 Economías por concepto de relaciones estables:Las relaciones permita a la unidad
de aguas arriba, conformar su producto, a los requerimientos exactos de la unidad de
aguas abajo, o para que esta unidad se adopte plenamente a las características de la
unidad aguas arriba.

102
CAPÍTULO 15: INCREMENTO DE LA CAPACIDAD
El incremento de la capacidad es una de las decisiones estratégicas de mayor importancia a
la que se enfrenta las empresas, medida tanto en términos de la cantidad de capital
involucrado como de la complejidad del problema de la decisión.

Determinar las opciones de la empresa respecto

al tamaño y tipo de incrementos a la capacidad

Evaluar la demanda futura y costo de los insumos

Evaluar los probables cambios tecnológicos y la

probable obsolescencia

Pronosticar las adiciones a la capacidad por cada competidor basada

en las expectativas del competidor respecto al sector industrial

Sumar estas para determinar el equilibrio de la oferta y demanda

del sector industrial y los resultados precios y costos industriales

Determinar los flujos de efectivos esperados por el

incremento de la capacidad

Probar la congruencia de analisis

CAPÍTULO 16: INGRESOS A NUEVOS NEGOCIOS

Ingreso mediante el desarrollo interno

El ingreso interno implica la creación de una nueva entidad comercial en un sector industrial,
incluyendo nueva capacidad de producción, distribución, fuerza de ventas, etc.

El que ingresa mediante desarrollo internom, debe considerar la posibilidad de represalias por
las otras empresas:

 Crecimiento lento
 Costos fijos elevados
 Alta concenrtacion del sector industrial
 Empresas existentes que dan mucha importancia estratégicas a su posición en el
negocio
 Actitudes de la dirección de la empresa ocupante
Ingreso mediante adquisición

Ingreso por logros consecutivos

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