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EL ACOSO EN LA OFICINA TRAE COSTOS INVISIBLES

Cuando Cristina P. comenzó en su nuevo trabajo estaba atravesando por un divorcio. "Es un tema personal que nadie en
el trabajo tiene por qué enterarse", pensó sin darle mayor importancia. Lo cierto es que tres meses más tarde, muchas de
sus nuevas compañeras comenzaron a molestarle por esa razón.

"Primero empezaron a preguntarme sobre el tema y cometí el error de contarles mi situación. Al poco tiempo el tema
estaba en boca de todo mundo y fui la última en enterarme", cuenta. "Si salía a almorzar con alguno de mis compañeros
ya se inventaban alguna historia, peor si alguno, por amabilidad, me acercaba en su carro a mi casa".

Este es un ejemplo de acoso laboral o 'mobbing', asegura Daniel Dávalos, gerente consultor de Selecta, empresa
especializada en selección ejecutiva. "Lo que se busca es discriminar o hacer sentir mal a una persona para separarla del
grupo, por lo general se ejerce la presión de grupo con el objetivo de obligarla a que renuncie", explica Dávalos.

El 'mobbing', que se asemeja al 'bullying', consiste en el continuo maltrato moral y verbal que recibe un trabajador a pesar
de tener un excelente desempeño en la oficina. Las razones del hostigamiento se deben a situaciones como celos
profesionales, envidia, prejuicios o, en muchos casos, represalias personales.

Dos de los síntomas más fáciles de identificar cuando un empleado es víctima del 'mobbing', asegura el experto, es un bajo
rendimiento y el aumento de ausentismo. Asimismo, si recibe constantes críticas a su trabajo, aunque se haya esmerado;
si es víctima de rumores falsos que dañan su imagen o si es delegado con frecuencia a tareas por debajo de sus facultades
profesionales.

Renato Baldeón, experto en gestión de Talento Humano, cuenta que ha visto casos donde ubican a la víctima en un
escritorio sin ninguna tarea por realizar".

Las secuelas del 'mobbing' no solo causan daño en la salud mental de la víctima, explica, sino también en la economía de
las personas. Al ser destruida su reputación o al ser aislada del grupo a la persona le es más difícil tener acceso a un puesto
de trabajo o a un ascenso, ya que puede recibir malas referencias.

Pero, ¿qué puede hacer una empresa para evitar el 'mobbing' o acoso laboral? Enrique Barrezueta, director de Corporación
Líderes, firma dedicada a la capacitación empresarial, asegura que en el país el acoso laboral no es muy visible, pero que
lo adecuado es que cada institución posea políticas de talento humano adecuadas para que el empleado pueda denunciar
este comportamiento.

"Las víctimas del 'mobbing' pueden tener miedo a represalias, sobre todo si el victimario es una persona con autoridad.
Por eso es necesario que la empresa posea un sistema confidencial de denuncia".

Las dificultades

 Las leyes. Un empleado se resiste a denunciar el acoso laboral cuando existe una legislación poco clara respecto a
las normas de respeto y denuncia.

 El control. El 'mobbing' se presenta también por la falta de políticas laborales de seguridad para el empleado y el
incumplimiento de las empresas privadas y públicas de las leyes de riesgos laborales y de evaluación de los daños
psicofísicos.

 El conflicto. El problema puede darse simplemente porque dos áreas no están de acuerdo, o por un tema de
procesos; si no tienen cómo resolverlo el problema se vuelve personal y violento en los casos extremos.
 13. EL EMPLEADO ESCRIBE SU MEMORIA LABORAL
Al ingresar a una organización, el trabajador recibe una charla sobre la dinámica laboral; además cumple una visita guiada
por las instalaciones y es presentado a sus nuevos compañeros. De ahí en adelante, el nuevo colaborador debe descubrir
cómo desempeñarse y mejorar lo que hizo su antecesor.

El aprendizaje en el trabajo es un activo de la empresa y cuando un empleado se va de la firma, se lleva esa riqueza. Para
que esto no suceda, los expertos en RR.HH. recomiendan crear una suerte de manual, donde el empleado escriba lo que
ha aprendido, para que su reemplazo lo lea y adquiera ese conocimiento.

Uno de los defensores de esta teoría es Cristian Zamora, quien tiene un doctorado en Ciencias Administrativas con
Estrategia Organizacional, en el Instituto Tecnológico de Monterrey (México).

Este cuencano recomienda que cada empleado redacte un texto en el que especifique su aprendizaje en cada una de sus
funciones. Esta práctica beneficia a la compañía porque estandariza sus procesos y recopila, en textos, el 'know how', el
conocimiento que ayudará al próximo empleado a realizar su labor.

Esta idea, dice Zamora, puede resultar ser una carga para el empleado, quien además de sus funciones deberá redactar su
aprendizaje. Por eso la empresa debe generar un cambio en su cultural organizacional para que los empleados vean esta
tarea como una herramienta que estandariza procesos y mejora la productividad del recurso humano.

Para Marcia Pulla, directora de la Consultora MBPC (con sede en Cuenca), esta es una idea viable, que ayuda al
desenvolvimiento de los nuevos colaboradores. Según su experiencia, en Ecuador no es frecuente dejar un texto con lo
aprendido, pero sí se impulsa a la capacitación entre empleados.

Esta cuencana recomienda que cada cierto período, las empresas fomenten que sus jefes enseñen su quehacer diario a los
subalternos. Esto se logra a través de ejercicios y juegos dinámicos que son efectivos, porque divierten y enseñan, explica
Pulla.

Para Zamora es clave que todos los empleados aporten este texto. Es decir, desde los operarios hasta altos ejecutivos. No
es una actividad diaria, sino que se redacta el conocimiento de rutinas, procesos, mejores prácticas, diseño de estrategias…
Esto se almacena en manuales y bases de datos.

Esta práctica de dejar una herencia en lo laboral no es tan frecuente en Ecuador, porque las firmas aún no entienden que
la experiencia que recibe el profesional es un activo, explica el consultor de RR.HH., Daniel Jiménez. "Falta crear una
conciencia empresarial al respecto".

Por ese mismo aprendizaje, el empleado se valora en el mercado laboral. La idea de dejar un texto es buena, pero hay que
definir parámetros para que no sean cientos de hojas con información irrelevante, sino temas puntuales y útiles para el
nuevo colaborador, dice Jiménez.

Sobre esta iniciativa

 Opciones. Si resulta difícil redactar para los empleados, la empresa puede contratar a una persona que recoja los
textos de cada colaborador.
 El archivo. La recopilación de datos sobre la experiencia de los empleados debe ser redactada y publicada en una
suerte de manual que se distribuye por áreas en la compañía.
 La dinámica. Cuando ingrese un nuevo empleado se le entrega el manual con la experiencia de sus antecesores y
tendrá la información recopilada sobre su cargo. Lo que debe añadir es su ingenio para solucionar nuevos
problemas.
 La ortografía. Se recomienda que los empleados tengan buena redacción y ortografía para afrontar este reto. Así
el documento tiene mayor valor.