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PLANEACIÓN

Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y útil


organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Así pues,
al estudiar la administración es de gran utilidad dividirla en cinco funciones
administrativas planeación, organización, integración de personal, dirección y
control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan
en la base de esas funciones. Es por ello que los conceptos, principios, teorías y
técnicas de la administración se agrupan en esas cinco funciones. Aunque existen
diferentes maneras de organizar los conocimientos administrativos, la mayoría de
los autores han adoptado este marco, o uno similar, tras incluso, haber
experimentado en ocasiones con otros sistemas de estructuración de los
conocimientos. Los administradores asumen la responsabilidad de emprender
acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al
cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica
lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no
lucrativas, industrias manufactureras y de servicios.
Todos los administradores ejercen las funciones administrativas. No obstante, el
tiempo que dedican a cada función puede diferir. Por ejemplo, los administradores
de alto nivel dedican mas tiempo a la planeación y la organización que los
administradores de nivel inferior. La dirección, a su vez, consume gran parte del
tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en cuanto a tiempo
destinado al control varia solo ligeramente entre los administradores de los
diversos niveles.

6.1 Planeación:

(Koontz y Wehirich, 1998) Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las
acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de
decisiones; esto es, de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas
alternativas.

(Certo, 2000) comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar
los logros de la organización, bosquejar, como las tareas se deben ejecutar, e
indicar cuando deben ser ejecutadas.

(Hellriegel y Slocum, 1998) definición de objetivos y propuesta de medios para


alcanzarlos.

(Robbins y Coulter, 2000) incluye la definición de metas, el establecimiento de


una estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades.
(Bateman y Snell, 2000) tomar decisiones en forma sistemática acerca de las
metas y actividades que una persona, un grupo, una unidad de trabajo o toda la
organización perseguirán en el futuro.

Existen varios tipos de planes, pero los veremos mas adelante, los cuales van
desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas por
emprender. Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el
compromiso del recurso humano o materiales o de prestigio. Antes de tomar una
decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un análisis o una
propuesta; en ese momento no puede hablarse aun de un plan real. Los diversos
aspectos de la planeación se expondrán mas adelante.

PLANEACIÓN E INTRODUCCIÓN AL SISTEMA ESTRATÉGICO

7.1 Concepto de Planeación:

(Koontz y Wehirich, 1998) Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las
acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de
decisiones; esto es, de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas
alternativas.

(Certo, 2000) comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar
los logros de la organización, bosquejar, como las tareas se deben ejecutar, e
indicar cuando deben ser ejecutadas.

(Hellriegel y Slocum, 1998) definición de objetivos y propuesta de medios para


alcanzarlos.

(Robbins y Coulter, 2000) incluye la definición de metas, el establecimiento de


una estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades.

(Bateman y Snell, 2000) tomar decisiones en forma sistemática acerca de las


metas y actividades que una persona, un grupo, una unidad de trabajo o toda la
organización perseguirán en el futuro.

Existen varios tipos de planes, pero los veremos mas adelante, los cuales van
desde los propósitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas por
emprender. Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el
compromiso del recurso humano o materiales o de prestigio. Antes de tomar una
decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un análisis o una
propuesta; en ese momento no puede hablarse aun de un plan real. Los diversos
aspectos de la planeación se expondrán mas adelante.
7.2 Tipos de planes:
a. Propósitos o misiones: Todo establecimiento organizado sea del tipo
que sea, tiene o al menos debe tener un propósito o misión.
b. Valores Corporativos: Constituyen la forma en que la empresa se
percibe a sí misma y a quienes la integran y rodean, dando con ello
forma a su filosofía y visión sobre su función en el ámbito
empresarial. Algunos ejemplo pueden ser: compromiso, servicio,
calidad, honestidad, desarrollo, respeto.
c. Objetivos o metas: Los objetivos o metas son los fines que se
persiguen por medio de una actividad de una u otra índole, sino
también el fin que se persigue mediante la organización, la
integración de personal, la dirección y el control.
a. Visión: (Bateman y Snell, 2000) Dirección e intención estratégica
de largo plazo de una compagina. (Hellriegel y Sloocum, 1998.)
Aspiraciones y valores fundamentales de una organización,
generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus
miembros.
b. Estrategias: en términos militares podemos designar los grandes
planes resultantes de la deducción de las probables acciones u
omisiones del enemigo. Estrategia como la determinación de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.
c. Políticas: las políticas también forman parte de los planes, en el
sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que
orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. No
todas las políticas son enunciados, a menudo se desprenden
sencillamente de las acciones de los administradores. En las políticas
se define un área dentro de la que habrá de tomarse una decisión y
se garantiza que esta sea consistente y contribuya a un objetivo.
Las políticas:
i. Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma
situación cada vez que se presenta y unifican otros planes.
ii. Permitiendo a los administradores delegar autoridad sin perder
el control de las acciones de sus subordinados.
d. Procedimientos: Los procedimientos son planes por medio de los
cuales se establece un método para el manejo de actividades
futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones
requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se
detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Es común que los procedimientos crucen las fronteras
departamentales.
e. Reglas: En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas,
no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general
el tipo de planes más simple. La esencia de una regla es reflejar una
decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión
de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El
propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante
el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden
actuar a discreción. Las reglas en cambio no permiten
discrecionalidad alguna en su aplicación.
f. Programas: Los programas son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.
g. Presupuestos: Un presupuesto es una formulación de resultados
esperados, expresada en términos numéricos. Puede expresarse en
términos financieros, en términos de horas/hombre, unidades de
producto u horas. Maquina, o en cualesquiera otros términos
numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones como en
el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de
capital como el presupuesto de inversión de capital; puede indicar el
flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.
h. Proyectos y planes de contingencia: Los planes a largo plazo son
apropiados en algunas situaciones, pero en otras no. Así mismo, en
algunos casos los planes direccionales son más eficaces que los
específicos. Describiremos tres factores de contingencia que influyen
en la planeación:
1. El nivel de la organización: en la mayoría de los casos, la
planificación operacional domina las actividades de planificación
de los gerentes de nivel bajo. A medida que los gerentes
hacienden en la jerarquía, su rol de planificación se orienta mas
hacia la estrategia. El esfuerzo de planificación de los altos
ejecutivos de organizaciones grandes es principalmente
estratégico.
2. Grado de Incertidumbre ambiental: Cuanto mayor sea la
incertidumbre ambiental, mas necesidad habrá de que los planes
sean direccionales y que se haga énfasis en el corto plazo. Si se
están produciendo cambios rápidos o importantes de orden
tecnológico, social, económico, legal u otros de tipo ambiental,
los cursos de acción bien definidos y trazados con precisión
tienen mas probabilidades de perjudicar que de favorecer el
rendimiento de una organización. Cuando la incertidumbre
ambiental es alta los planes específicos tienen que ser
modificados de acuerdo con los cambios, con frecuencia a un alto
costo y con una perdida de eficiencia.
3. Duración de compromisos futuros: Cuanto mayor sea el grado
en que los planes actuales afectan los compromisos futuros
mayor será la necesidad de crear planes a largo plazo y no
direccionales. Se debe tratar de realizar compromisos a largo
plazo en la menor cantidad posible y realizar la mayor cantidad a
corto plazo.
Luego de determinar los factores de contingencia que afectan la
planeación debemos crear planes organizacionales de reserva (contingentes,
que van a depender de las diferentes situaciones que se presenten) por si cada
una de los factores de un proyecto o estrategia presenta un cambio poder
saber de que forma vamos a reaccionar y como vamos a afrontar estos
factores y salir adelante.

7.3 Proceso básico de Planeación:


a. Atención a las oportunidades: La atención a las oportunidades tanto
en las condiciones externas como dentro de la organización es el
verdadero punto de partida de la planeación. Hacer un análisis
preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y
totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar que problemas desean resolver y porque y
especificar que esperan ganar. La planeación requiere de un
diagnostico realista de las situaciones de oportunidad.
b. Establecimiento de objetivos: Para toda la empresa, y posteriormente
para cada una de las unidades de trabajo subordinadas, tanto para
el largo como para el corto plazo. Se cumplirá por medio del
entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan
los planes principales, los objetivos forman una jerarquía.
c. Desarrollo de premisas: En gran medida, la factibilidad de usar
cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organización
esta determinada por las premisas, o suposiciones, en las que se
basa la opción. Un buen administrador debe elaborar una lista de las
premisas de cada objetivo.
d. Determinación de cursos alternativos: Buscar y examinar curso de
acción alternativos, especialmente los que no son perceptible a
primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas
razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la
mejor. El problema más común no es encontrar alternativas, sino
reducir su numero a fin de analizar las más promisorias.
e. Evaluación de cursos alternativos: Es evaluar las alternativas
ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que un
curso de acción sea más rentable, pero requiera un gran desembolso
de capital prolongado o de un periodo de recuperación muy largo.
Otra alternativa puede que sea menos redituable, pero que implique
menos riesgo. Otra podría convenir mejor a los objetivos a largo
plazo de la compagina.
f. Selección de un curso de acción: Este es el punto en el que se
adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.
g. Formulación de planes derivados: Es raro que una vez tomada la
decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado
es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes
derivados en apoyo al plan básico.
h. Presupuestación: El ultimo paso para adoptarlos de significado, es
trasladarlos a cifras convirtiéndolo en presupuestos. Cada
departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier
otro tipo puede tener su propio presupuesto, los cuales deben estar
en relación con el presupuesto general.

7.4 Técnica básica de planeación:


a. Que?: Se refiere a lo que vamos a hacer, el objetivo o meta que se
tiene en mente, lo que se desea lograr.
b. Como?: tácticas, estrategias, métodos o cualquier medio que se
vaya a utilizar para llevar a cabo nuestro que.
c. Donde?: el lugar en donde vamos a realizar nuestro como.
d. Quien?: La persona, empresa, departamento o institución que
realizará las diferentes tareas para realizar nuestro como.
e. Cuando?: El tiempo o periodo que se llevara el cumplimiento del que.
f. Cuanto?: La cantidad de recursos que se invertirán o necesitaremos
para lograr nuestro que.
g. Por que?: La razón por la que vamos a llevar a cabo cada uno de los
planes.

7.5 Inducción al Sistema Estratégico:


a. Valores Humanos: Son las creencias características o fundamentales
de una persona u organización, que son defendidos y practicados.
Algunos de ellos son: el liderazgo, participación, cooperación,
honradez, sinceridad, discrecionalidad, etc.
Algunos autores los clasifican como valores morales y éticos, que son
los que rigen el comportamiento de las personas, que han aprendidos
durante su vida. Lo importante de los valores en la planeación, es
que debemos cerciorarnos que la visión y los valores se aplican a los
componentes vitales que son: los consumidores, su gente y los
accionistas, ocupando siempre el primer lugar los consumidores. YA
que con suficiente poder, una visión correcta y valores bien
determinados, podemos influir en le pensamiento, creencias y
costumbres de ellos.
b. Factores de éxito o fracaso:
1. FRACASO:
*Si no se evalúan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas adecuadamente.
*Si la gerencia no implementa las estrategias adecuadas.
*Si la gerencia tampoco evalúa las estrategias implementadas.
*Si no se cuenta con estrategias o planes de contingencias.
*Si no se da seguimiento constante.
*Si no se crean los controles adecuados.

ÉXITO:
 Que exista compromiso de la alta gerencia.
 Que se cree controles adecuados.
 Que se realice un buen y adecuado análisis del ambiente.
 Que se tengan planes de contingencia preestablecidos.
 Que exista retroalimentación.

c. Análisis FODA: es una análisis que se realiza para poder determinar


las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene que
enfrentar una organización y en base al análisis poder crear las
estrategias adecuadas, que le permitan a la organización sobrevivir y
prosperar en un ambiente competitivo mundial y de rápido cambio.
En pocas palabras es analizar los aspectos internos y externos que
afectan positiva y negativamente a la empresa, y en base a ellos
crear estrategias.
1. Fortalezas: Actividades que la organización realiza bien o recursos
que controla. Aspectos positivos internos controlables.
2. Oportunidades: Factores ambiéntales externos positivos no
controlables.
3. Debilidades: Actividades que la organización no realiza bien o
recursos que necesita, pero que no posee. Aspectos internos
negativos controlables.
4. Amenazas: Factores ambiéntales externos negativos, no
controlables por la organización.

d. Pensamiento y liderazgo estratégico: Uno de los roles estratégicos


claves de los gerentes consiste en suministrar liderazgo estratégico a
sus subordinados. Se refiere a la capacidad de articular una visión
estratégica de la compagina y la habilidad de motivar a los demás a
participar de esa visión. Por otro lado el gerente debe tener una
serie de características para poder transmitir ese pensamiento
estratégico a toda su organización:
1. Ser visionario, elocuente y consistente.
2. Tener compromiso
3. Mantenerse bien informado
4. Disponibilidad para dar y delegar poder.
5. Astucia política.

e. Visión, misión y estrategia:


MISIÓN:
(Bateman y Snell, 2000) propósito básico y alcance de operaciones de
una organización.
(Certo, 2000) propósito por el cual, o la razón por la cual, existe una
organización.
(Koont y Weihirich, 1998) función o tarea básica de una empresa o
departamento o de alguna de sus dependencias.
(Hellriegel y Slocum, 1998) propósito o razón de existir de una
organización.

VISION:
(Bateman y Snell, 2000) Dirección e intención estratégica de largo plazo
de una compagina.
(Hellriegel y Sloocum, 1998.) Aspiraciones y valores fundamentales de
una organización, generalmente atractivos para las mentes y los
corazones de sus miembros.

ESTRATEGIA:
(Bateman y Senll,2000) patrón de acciones y distribución de recursos
que ha diseñando para alcanzar las metas de la organización.
(Certo, 2000) es el plan amplio y general desarrollado para alcanzar
objetivos organizacionales de largo plazo; es el resultado final de la
planeación estratégica.
(Koont y Weihirich, 1998) determinación del propósito ( o la misión) y
los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de cursos
de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estos
propósitos.
(Hellriegel y Slocum, 1998) principales cursos de acción que sigue una
organización para cumplir sus metas.
f. Planeación a Largo Plazo: Podemos definir los planes a largo plazo
como los que abarcan un periodo de tiempo de mas de tres anos. Es
frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna
a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un gran error, los
administradores responsables deben repasar y revisar continuamente
sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a
programas a largo plazo. Los administradores subordinado deben
ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo.
g. Planeación Táctica: Proceso de toma de decisiones detalladas sobre
que hacer, quien lo hará y como, con un horizonte temporal de ,
normalmente un ano o menos. Junto con otros empleados, los
administradores de mandos intermedios y los gerentes de primera
línea suelen intervenir intensamente en la planeación táctica. El
proceso incluye por lo general las siguientes tareas:
1. Selección de metas especificas y la manera de implementarlas en
el plan estratégico de la organización.
2. Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el
mejoramiento de las operaciones vigentes y
3. Elaboración de presupuesto para cada departamento, división y
proyecto.
Los jefes de departamentos y los empleados formulan planes tácticos
para prever o enfrentar acciones de los competidores; establecer
relaciones de coordinación con los demás departamentos, así como
con clientes y proveedores, e implementar los planes estratégicos.
La planeación táctica difiere de la planeación estratégica
fundamentalmente en términos de marcos de tiempo más cortos y en
cuanto al nivel del detalle. Pero a pesar de las diferencias entre
ambas, en un sistema de planeación correctamente diseñando
tienden a estar íntimamente relacionados entre sí. Los siguiente
proverbios empresariales recogen la necesidad de que la planeación
estratégica y táctica sean adecuadamente realizadas:
 La organización que no planea su futuro se quedara sin él.
 La mejor manera de enfrentar el cambio es ayudar a
crearlo.
 Cuando no sabes a donde vas, cualquier camino te llevara
allá.
7.6 Condiciones en las que se realiza la Toma de decisiones: Las condiciones
en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo
de las fuerzas del entorno que tales individuos no pueden controlar, pero las
cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Es
preciso que un administrado sepa diferenciar en que condiciones esta él
realizando el proceso de la toma de decisiones de su organización. Debe
saber distinguir los siguientes estados de las condiciones:
a. Certidumbre: Condición en la que los individuos son plenamente
informados de un problema, las soluciones alternativas son obvias y
son claros los posibles los resultados de cada decisión.
b. Incertidumbre: Condición en la que un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de
las decisiones alternativas.
c. Riesgo: Condición en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada
solución de los resultados deseados.
d. Probabilidad: Porcentaje de veces en las que ocurría un resultado
especifico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión.
e. Elección: Es el proceso de selección de la alternativa seleccionada
luego de analizar las condiciones del entorno.

7.7 Administración por objetivos:


a. Definición básica de Objetivos: Son los importantes fines a los que se
dirigen las actividades organizacionales e individuales. Son: a largo o
corto plazo, generales o específicos, verificables o cuantificables.
b. Parámetros de control para la definición de objetivos:
1. medible: implica que los resultado sea susceptibles a ser
medidos, comprobables.
2. alcanzable: el nivel o punto que se desean debe poder lograrse
con los recursos con que se cuenta.
3. desafío: el objetivo debe representar un reto para que sea
motivador.
4. especifico: debe dejar claro que es lo que se va a conseguir, no
puede dejar situaciones ambiguas que impidan obtener una
adecuada evaluación.
5. realista: lo que se persigue debe caer en las posibilidades de lo
real.
6. acotado: ubicado en el tiempo y en el espacio. Es decir, debe
poder establecerse donde comienza y donde termina el esfuerzo
para alcanzarlo en tiempo y espacio.

c. Naturaleza de los objetivos: En los objetivos se enuncian resultados


finales y los objetivos generales debe apoyarse en subobjetivos. Los
objetivos componen tanto una jerarquía como una red.
d. Jerarquía de los objetivos: Los objetivos forman una jerarquía que va
desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos.
El punto mas alto de la jerarquía es el propósito. Este tiene dos
dimensiones: El propósito de la sociedad y la misión o propósito de la
empresa. El propósito de la sociedad, como el de requerir de la
organización que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes
y servicios a un costo razonable. La misión o propósito de la empresa, la
cual podría ser suministrar transporte cómodo y de bajo costo a las
personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar
y dar servicio a automóviles. El siguiente nivel de la jerarquía contiene
objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave.
Estas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la
empresa. Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos
por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la
organización.
e. Conceptos evolutivos de la Administración por Objetivos: La
administración por objetivos es un sistema administrativo integral en el
que se combinan en forma sistemática muchas actividades
administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el
cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizaciones e
individuales.
f. Énfasis en la evaluación del desempeño: Los subordinados asumen la
responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo los
cuales revisan después con sus superiores. Estos tienen poder de veto
sobre esos objetivos, el cual sin embargo, difícilmente tendrá que usarse
en las condiciones adecuadas. Posteriormente, el desempeño se evalúa
en comparación con los objetivos, actividad que recae
fundamentalmente en los propios subordinados. El método, el cual
alienta la autoevaluación y desarrollo personal se hace énfasis
justamente donde corresponde: en el desempeño.
g. Énfasis en objetivos a corto plazo y motivación: Importancia de
establecimiento de metas individuales: se ha comprobado que el
desempeño se incrementaba mas cuando la gente disponía de objetivos
específicos que cuando sencillamente se le pedía hacer su mejor
esfuerzo. El establecimiento de metas de la motivación, es sin duda un
factor importante.
h. Como establecer objetivos: Sin objetivos claros, la administración seria
obra al azar. Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables y en
ellos se debe explicar que hacer y cuando. De ser posible, indicarse la
calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los
objetivos. Estos deben representar un reto, indicar prioridades y
promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional.
i. Beneficios de la APO:
1. Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a
resultados.
2. Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la
delegación de autoridad en concordancia con los resultados
esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.
3. Estimulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios
como en los objetivos organizacionales.
4. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados
y emprender acciones correctivas.
j. Deficiencias y Recomendaciones:
1. Los administradores deben explicar a sus subordinados que es la
administración, como funciona, por que se aplica, que papel
tendrá en la evaluación de desempeño. Esta filosofía descansa en
los conceptos de autocontrol y autodirección.
2. La omisión de pautas a quienes deben establecer objetivos. Los
administradores deben conocer los objetivos de la empresa.
3. Una dificultad mas es la de establecer metas verificables dentro
de ciertos limites.
4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a
expensas de la solidez de la organización a largo plazo.
5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los
administradores vacilen en modificar los objetivos, aun si un
cambio en las condiciones obligaría tales ajuste.
6. Otros riesgos son él abusa de metas cuantitativas y la pretensión
de emplear números en áreas en las que no son aplicables o en
las que podrán representar la subestimación de objetivos
importantes difíciles de enunciar en términos de resultados
finales. Se corre el riesgo de olvidar que la administración implica
algo mas que únicamente el establecimiento de metas.

Bibliografía:

Bateman Snell
“Administración” 4ta. Edición.
McGraw-Hill.

Stephen P. Robbins
“Administración” 11ª. Edición.
Prentice Hall.

Koont y Weihirich.
“Administración” 11a. Edición.
Edición McGraw-Hill

Don Hellriegel
“Administración”
7ma. Edición.
Thomson Editores