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LIDER.

AZGO
Daniel Goleman, psicólogo de renombre EL PODER DE LA, INTELIGENCI A
internacional, da conferencias habitual-
mente a grupos profesionales, auditorios EMOCIONAL
empresariales y estudiantes universita-
rios. Como periodista científico, escribió
durante años en el New York Times sobre
el cerebro y las ciencias del comporta-
miento. Su libro La inteligencia emocio-
nal, publicado en 1995, estuvo en la lista
de los títulos más vendidos del New York
Times durante un año y medio. Aparre
de las obras acerca de la inteligencia emo-
Daniel Goieman
cional, Goleman ha escrito libros sobre
temas como el autoengaño, la creativi-
dad, la transparencia, la meditación, el
aprendizaje social y emocional, la ecoal-
fabetización y la crisis ecológica.
Goleman, a quien el Accenrure Institute Traducción de Carlos Mayor
for Strategic C hange ha incluido en su
lista de pensadores empresariales más in-
fluyentes, forma parte del consejo de ad-
ministración del Mind & Life Institute,
que promueve el diálogo y la investiga-
ción conjunta entre los practicantes de la
contemplación y los científicos.

Continúa m la solapa úguienu ._

Diseño de portada: Ediciones B


Índice

U na sinergia sorprendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Mandar con corazón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
¿Qué hay que tener para ser líder? . .. ..... 31
Liderazgo que consigue resultados . . . . . . . 53
El coeficiente intelectual colectivo . . . . . . . . . . . . . . 83
El liderazgo esencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
El cerebro social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Las condiciones ideales para triunfar . . . . . . . . . . . . 117
Título original: Leadersbip. The Power of Emotional Intelligence
El desarrollo de la inteligencia em ocional . . . . . . . . 137
Traducción: Carlos Mayor
1.• edición: febrero 201J
© 2011 by Daniel Goleman Apéndice. Las competencias del liderazgo .... .. . 1,.11 -''l
O riginally published by More Than Sound LLC
© Ediciones D, S. A., 2013 • )
Notas ... . . .. .... ... . . .. . .. .. . ........ . . .. . 149
Consell de Cent, 425-427. 08009 Barcelona (Espana
wur.u.edidonesb.com
Autorizaciones . .. . . . .... . ..... . .. .... . . ... . 161
Printed in Spain
ISBN: 978-84-666-5217-9
Depósito legal: B. 33.032- 2012
Impreso por Novag:afic, S.L. .
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total o oarcial de esta obra por cualquier medio o pr~c~ im1c_nto,
compr~ndidos la reprografía y el ~ratamicnt_o infom;auco, as~~li~o~.
la distribución de ejemplares mediante alquiler o prestamo p
Una sinergia sorprendente

Recuerdo que, justo antes de que se publicara La inte-


ligencia emocional, se me ocurrió que, si un día oía casual-
mente una conversación en la que dos desconocidos men-
cionaran las palabras «inteligencia emocional» y los dos
comprendieran su significado, habría logrado el objetivo
de aumentar la difusión de ese concepto. Ni me imagina-
ba lo mucho que iban a cambiar las cosas.
El término inteligencia emocional, o U:, ha acabado
siendo omnipresente. Ha aparecido en contextos tan in-
sólitos como las tiras cómicas Dilbert y Zippy the Pinhead,
así como en los chistes de Roz Chast en The N ew Yorker.
He visro cajas de juguetes que prometen estimular la IE
de los niños, y en los anuncios por palabras de periódicos
y revistas en los que se busca,pareja a veces se proclama a
bombo y platillo. En una ocasión me topé con una frase-
cita sobre la IE impresa en un frasco de champú de una ha-
bitación de hotel.
Q uizá la mayor sorpresa que me he llevado ha sido la
repercusión de la IE en el mundo empresarial. La revista
Harvard Business Review afirmó que se trataba de «una

-9-
idea pionera que ha roto paradigmas» y que era uno de los ces novedoso, a nuestra concepción del liderazgo: «Man-
conceptos empresariales más influyentes de la década. dar con corazón.» E l interés de la co munidad empresarial
Durante los diez años posteriores a la aparición de La fue tan grande q u e dediqué los d os libros siguientes a las
inteligencia emocional, en 1995, proliferaron sus aplicacio- implicaciones de la inteligencia emocional en el ento rno
nes en el entorno laboral, en especial en la criba, la selec- laboral (L a inteligencia emocional en la empresa) y en el
ción y el desarrollo del liderazgo. Y junto a ese creciente lid erazgo propiamente dicho (El líder resonante crea más:
interés surgió un pequeño sector de consultores y coaches el poder de la inteligencia emocional). «Mandar con cora-
que en algunos casos anunciaban sus servicios con afirma- zón», del que se incluye un extr acto en el segundo capítu -
ciones que iban mucho más allá de los datos contrastados. lo de este volumen, recoge consejos prácticos para ofrecer
P ara poner las cosas en su sitio, escribí una nueva intro- críticas constructivas y habla de las consecuencias de las
ducción para la edición conmemorativa del décimo ani- que, por el contrario, se gestionan mal. Ofrece, asimismo,
versario de La inteligencia emocional. Por entonces se ha- un ejemplo con creto de la diferencia entre e1 liderazgo con
bía producido entre determinados psicólogos académicos y sin inteligencia emocional.
una n::acción comprensible en contra del concepto de la IE En la actualidad son tres los mo delos principales de IE,
(y de las promesas exageradas qu e se hacían en su nom- con docenas de variacio nes. Cada uno de ellos refleja una
bre). H an tenido que pasar unos años para que, con la lle- perspectiva distinta. El de Peter Salovey y John Mayer se
aada continuada de nueva información, gran parte de esas asienta claramente en la tradición de la inteligencia p erfi-
t>
críticas haya menguado, y sólidas investigaciones hayan lada p or el trabajo original sobre el coeficiente intelectual
arrojado una imagen más empfrica de las ventajas de la IE. de hace un siglo. El propuesto por Reuven Bar-On surge
El Consorcio para la Investigación de la Inteligencia de sus investigaciones sobre el bienestar. Y el mío se cen-
Emocional en la E mpresa (CREIO, por sus siglas en in- tra en la conducta, en el rendimiento laboral y en el lide-
glés), que tiene su sede en la Universidad de Rutgers, ha razgo en la empresa, fusionando la teoría de la IE con dé-
marcado la pauta del impulso de esa labo r científica, cola- cadas de investigaciones sobre las competencias que hacen
borando co n entidades que van de la O ficina de Gestión que los trabajadores estrella destaquen por encima de la
de Personal del gobierno federal de Estados U nidos has- media. 1
ta American Express. Como propuse en La inteligencia emocional en la em-
C uando escribí La inteligencia emocional me centré presa, las capacidades de la IE (más que el coeficiente in-
principalmente en los nuevos descubrimientos sobre el ce- telectual o las habilidades t écnicas) se presentan com o la
rebro y las emociones, en especial su s implicaciones en el competencia «determinante» que m ejor predice qué indi-
desarrollo infantil y las escuelas, p ero también incluí un viduo de un grupo de personas muy inteligent es será me-
capítulo sob re cómo afectaba aquel concepto, por enton- jor líder. Si repasamos las competencias que han señalado

- 10- -11-
independientemente empresas de todo el mundo para dis- diez artículos imprescindibles. Aparece en el tercer capí-
t.in~uir a sus líderes estrella, descubriremos que los indi- tulo de este volumen.
cad ores del coeficiente intelectual y la habilidad técnica David McClelland, mi mento r en H arvard, esn1dió los
van bajando hacia el final de la lista cuanto más se sube en motivos que impulsan a los emprendedores de éxito, un
el escalafón. (El coeficiente intelectual y la pericia técnica grupo en el que puede incluirse él mismo, ya que fue uno
son factores de predicción del rendimiento mucho más fia- de los fundadores de una compañía de investigación y con-
bles en los puestos de categoría inferior.) sultoría, llamada McBer, que aplicó el método de defini-
En los niveles superiores, los modelos de competencia ción d e competencias al mundo empresarial y que poste-
para el lidero.zgo suelen estar compuestos entre el ochen- riormente pasó a formar parte del Hay Group, compañía
ta y el cien por cien por capacidades basadas en la inteli- de consultoría internacional. La rama investigadora de
gencia emocional. C omo señalaba el responsable de in- McBer se transformó en el Instituto McClelland, dirigido
vestigación de una empresa internacional de búsqueda por otros antiguos alumnos suyos: Jim Burrus, Mary Fon-
de ejecutivos, «se contrata a los directores generales por taine y RuthJacobs (actualmente Malloy). A medida que
su intelecto y su pericia empresarial y se los despide por su el interés por las competencias de la inteligencia emocio-
falta de inteligencia emocional». nal fue creciendo con fuerza, me tran smitieron la infor-
En Lct inteligencia emocional en la empresa propuse mación que iban reuniendo de miles de ejecutivos sobre el
también un marco que refleja cómo se traducen los prin- rendimiento empresarial y los estilos de liderazgo, de ia
cipios básicos de la IE (es decir, la autoconciencia, la auto- que hablé en el artículo de Harvard Business Rev iew «Li-
15estión, ia co nciencia social y la capacidad de gestión de derazgo que consigue resultados», reprodu~ido en el cuar-
las relaciones) en éxito laboral. Ese marco se ilustra con la to capítulo de esta obra.
figura que aparece al final de este capítulo. En una economía impulsada por el llamado trabajo del
La fascinación de la comunidad empresarial por la in- conocimiento, el valor se crea con el esfuerzo de un equi-
teligencia emocionai, en especial en el caso de los líderes, po, lo que nos lleva a fijarnos en el coeficiente intelectual
. llamó la atención de los responsables de la revista H arvard colectivo, concepto desarrollado por Robert Sternberg y
Business Review, que me solicitaron que ahondara en el Wendy Williams en Yale que representa la suma total de
asunto. El artículo que escribí en 1998, «¿Qué hay que te- las mejores aptitudes de todos los miembros del equipo en
ner para ser líder?», .ha logrado también una repercusión su máxima capacidad. Sin embargo, lo que determina la
sorprendente. Enseguida se situó entre los más solicitados productividad real del colectivo no es su potencial teóri-
de esta publicación en toda su historia y se ha incluido en co (es decir, su coeficiente .intelectual colectivo), sino la
varia::; antologías sobre el liderazgo editadas por la propia forma de coordinar sus esfuerzos. En otras palabras, la ar-
Hcirvard Business Review, entre ellas una selección de sus monía interpersonal. Examiné por primera vez la dinámí-

-12- -13-
ca del coeficiente imelecmal colectivo en La inteligencia chard Boyatzis. Los líderes eficientes, defendíamos, cre«n
emocional y después regresé a la dinámica emocional de un eco en las personas a las que lideran, una armonía ner-
los equipos desde la perspectiva de los estilos de sus lí- viosa que facilita el estado de flujo.
deres. Todo eso se recoge en detalle en el quinto capítulo. Por último tenemos la cuestión de cómo puede el iíder
La inteligencia emocional informaba en gran medida desarrollar más la inteligencia emocional. En ese aspecto la
sobre los descubrimientos en un campo por entonces no- buena noticia de los científicos que investigan el cerebro es
vedoso como b neurociencia afectiva, pero el libro que
b neuroob.sticid:id· el '-'l.'-'
.l.
~ osr11h,..;""'ll."'n"r. ~ o '11..4\..
• '"""""'-'J..1..1.A
...... ,, o l "ºr o hrr. r:
'-' .1.L.V ,._.'-' \..J. '-''-A "-V.i. V J &. .

publiqué en 2003, Inteligencia social, surgió a partir de la gue creciendo y moldeándose durante toda la vida. Un pro-
aparición de apasionantes descubrimientos en otro terre- ceso de aprendizaje sistemático, como se describe en el no-
no nuevo, el de la neurociencia social, una rama de la in- veno capítulo, extraído de El cerebro y la inteligencia
vestigación cerebral que empezó a analizar el comporta-. emocional, puede facilitar ese desarrollo del liderazgo en
miento del cerebro cuando interactuamos y obtuvo un cualquier momento de una carrera... o de una vida.
torrente de hallazgos sobre los circuitos sociales del cere- Casi todos los elementos de los distintos modelos de
bro. Esos resultados comportaban grandes implicaciones la inteligencia emocional encajan en estos cuatro dominios
a la luz de otra serie de descubrimientos sobre la relación genéricos: la autoconciencia, la autogestión, la conciencia
entre los centros del pensamiento y las emociones en el ce- social y la gestión de las relaciones. Las competencias la-
rebro; se verá en el octavo capítulo. borales adquiridas que distinguen a los líderes de mayor
Como señalé en El cerebro y la inteligencia emocional: éxito se basan en esas capacidades básicas.
nuevos descubrimientos, la desvinculación (epidémica en
algunos entornos laborales) y la sobrecarga por exceso de El marco de competencias
estrés (también epidémica) incapacitan las zonas prefron-
tales del cerebro, donde se ubican la comprensión, la con-
centración, el aprendizaje y la creatividad. Por otro lado, Autoconciencia Conciencia i
como se explica en el séptimo capítulo, en la zona de flu-
• Autoconciencia
emocional social
• Empatía
• Conciencia
organizativa
.!
jo el cerebro funciona con la máxima eficiencia cognitiva
y el individuo obtiene sus mejores resultados.
Con eso se redefine la labor esencial del líder: ayudar • Autocontrol .. -


. l •
r
Liderazgo
inspirador
il
• l

I
emocional Influencia
a la gente a alcanzar la zona cerebral donde puede dar lo • Adaptabilidad Autogestión. • Gestión de los f
i
mejor de sí, y a permanecer en ella. Como se verá en el sex- • Capacidad conflictos ~
de triunfo ~ • Trabajo en eqv.ip.o
to capítulo, d etallé esa función en el libro El líder resonan-
te crea más, escrito con mis colegas Annie McKee y Ri-

-1 4 -
• Actitud positiva - ..-----..~-".,..Z&-4••

-15-
...,,..4..oil!
___ *'_,J y colaboración

1
1
Si bien la inteligencia emocional determina el poten-
cial de aprendizaje de los principios básicos del autodo-
minio, por ej emplo, la competencia emocional nos mues-
tra qué parte de ese potencial hemos dominado, de modo
· que se traduzca en capacidades laborales. Dominar una
competencia emocional como la atención al cliente o el
- ~ .,.....,.,:"4"'" , , _ ...l"~; ...,; ,.... ~ ,'lh,.
L'°"t: . . . ,.._ - """' .... : _ ,. . .
t raua.;v C.1.1 e'i.uJ.pv 1\..'fU.l\.,J..\,.. U.J.L U V U..1...&..l...1...&.V v-.uY"--.. . . . . . . . . rfp
"'lrPTit"P
-. . .
principios básicos de la IE como la conciencia social y la
gestión de las relaciones. Sin embargo, las competencias Mandar con corazón
emocionales se adquieren: no basta con tener conciencia
social o facilidad de gestión de las relaciones para garanti- Adaptado de La inteligencia emocional
zar que una persona supere el aprendizaje adicional nece-
:
sario para tratar adecu adamente a un cliente o para resol-
' Melburn McBroom era un jefe autoritario con mucho
1 ver un conflicto. Sencillamente cuenta con el potencial de
:t dominar esas competencias. genio que tenía atemo.r.izados a quienes trabajaban con él,
Por consiguiente, una capacidad de IE subyacente es cosa que quizá no habría sido de excesiva importancia si
necesaria, aunque no suficiente, para manifestar una de- hubiera ocupado un cargo en una oficina o una fábrica,
terminada competencia o habilidad laboral. U na analogía pero el caso es que McBroom era piloto aéreo.
cognitiva sería el alumno con una excelente concepción Un buen día de 1978 su avión se acercaba a Portland
< ,

espacial que no estudia nunca geometría y que, por consi- en el estado de Oregón, cuando McBroom detectó un pro-
guiente, no podrá ser arquitecto. Del mismo modo, un in- blema en el tren de aterrizaje y entró en el circuito de es-
dividuo puede ser muy empático y tener p oca facilidad, pera. Se puso a dar vueltas sobre la pista de aterrizaje a gran
por ejemplo, para gestionar las relaciones a largo plazo con altura para manipular el mecanismo.
los clientes. Mientras lo accionaba obsesivamente, el indicador del
Los lectores con especial dedicación e interés por com- nivel de combustible del avión iba acercándose cada vez
prender có mo encaja en mi modelo actual la docena más al cero. Sin embargo, los copilotos tenían tanto miedo
aproximada de competencias emocionales decisivas para a la ira de McBroom que no abrieron la boca ni siquiera
el liderazgo incluidas en los cuatro grupos básicos de la IE cuando el desastre se cernió sobre ellos. El avión se estre-
pueden consultar el apéndice. lló y murieron diez personas.
Actualmente la historia de aquel desastre se utiliza
como advertencia en la formación sobre ~eguridad que re-

-16 - - 17 -
ciben los pilotos de avión. 2 En ei ochenta por ciento de los por sus compañeros de trabajo les supusiera un contl1ct·.)
accidentes aéreos los pilotos cometen errores que podrían con sus objetivos laborales. Uno en concreto aseguró q ui~
haberse evitado, sobre todo si la tripulación hubiera cola- la idea de prestar atención a los sentimientos de sus subor-
borado con mayor armonía. El trabajo de equipo, los cir- dinados era absurda, ya que en su opinión provocaría qu<;!
cuitos de comunicación abiertos, la cooperación, la aten- fuera «imposible manejar a la gente». O tros argumenta- 1
ción a los demás y la sinceridad (nociones básicas de la ron que si no marcaran las distancias desde un punto de .1

inteligencia sociai) se subrayan hoy en Jía e11 la formación vista emocional no podrían tomar las decisiones «chfíc1- ...1l

de los pilotos, junto con la instrucción técnica. les» que requiere una empresa, aunque lo más probable es
La cabina es un microcosmos que representa cualquier que, en realidad, comunicaran esas d ecisiones de forma
organización laboral, pero, cuando no nos topamos con la 1·
más afable. 3 '
dramática bofetada de un accidente aéreo, los efectos des- Ese estudio se realizó en los años setenta, cuando e! ~¡
tructivos de un estado de ánimo por los suelos, de unos mundo empresarial era muy distinto. Yo defiendo que esas
trabajadores amedrentados o de unos jefes arrogantes (o
cualquiera de las muchísimas encarnaciones de las defi-
actitudes han quedado anticuadas, son un lujo pertene-
ciente al pasado; una nueva realidad competitiva está si- i
ciencias emocionales en el entorno laboral) pueden ser casi
invisibles a ojos de quienes no están directamente impli-
tuando la inteligencia emocional en un lugar muy desta-
cado del entorno· laboral y del mercado. !
1!
cados. Sin embargo, pasan factura; por ejemplo, con un Shoshona Zuboff, psicólogo de ia Facultad de Empre-
descenso de la productividad, con un incremento de los sariales de Harvard, me dijo lo siguiente: «En este siglo las
retrasos en las entregas, de los errores y de los contratiem- emp resas han sufrido una revolución radical que ha com-
pos, o con un éxodo de empleados, que prefieren irse a portado también una transformación del panorama emo-
lugares más agradables. Un bajo nivel de inteligencia emo- cional. Hubo un largo período de dominio directivo de la
cional en el trabajo tiene un coste inevitable en los resul- jerarquía corporativa en el que se recompensaba al jefe ma-
tados económicos. Cuando es muy exagerado, las empre- nipulador que actuaba como sí estuviera. luchando en k.
sas pueden ir a la quiebra y desaparecer. selva, pero esa rígida jerarquía empezó a resquebrajarse en
La rentabilidad de la inteligencia emocional es una idea los años ochenta debido a la presión de la globalización
relativamente nueva en la err:ipresa y puede que a algunos por un lado y de la informática por el otro. El luchador de
directivos les cueste aceptarla. En un estudio realizado en- la selva simboliza el pasado de la empresa; el especialista
tre doscientos cincuenta ejecutivos se comprobó que en en relaciones interpersonales es su futuro .»
su mayoría tenían la impresión de que el trabajo exigía la Algunos de los motivos son muy evidentes. Pensemos
implicación de la cabeza, no del corazón. Muchos afirma- en las consecuencias que tiene en un equipo laboral el que
ban que les daba miedo que sentir empatía o compasión una persona sea incapaz de contener ataques de ira o ca-

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rezca de sensibilidad ante las emociones que provoca en Sin embargo, cuando el ingeniero terminó la presenta-
quienes la rodean. Todos los efectos perjudiciales del atro- ción el vicepresidente se volvió hacia él y le espetó con sar-
pellamiento mental se reflejan también en el entorno la- casmo: «¿Cuánto hace que has terminado la carrera? Esto.s
boral: cuando estamos alterados nos cuesta más recordar, datos técnicos son ridículos. No existe ninguna posibili-
prestar atención, aprender o tomar decisiones con clari- dad de que dé el visto bueno a este proyecto.»
dad. Como señaló un consultor de dirección empresarial. El ingeniero, completamente hundido y avergonza-
«el estrés atonta a la gente». - . do, permaneció en silencio durante el resto de la reunión,
Desde una perspectiva positiva, pensemos en las ven- entristecido. Los miembros de su equipo hicieron unas
tajas laborales de un buen dominio de las competencias cuantas observaciones poco entusiastas (en algún caso hos -
emocionales básicas; es decir, estar en sintonía con los sen- tiles) en defensa de su labor. Entonces llamaron al vicepre-
timientos de las personas con las que tratamos, ser capaz sidente, que tuvo que ausentarse, y la sesión terminó brus-
de manejar las diferencias de opinión para que no vayan a camente, con un poso de amargura e ira entre los presentes.
más y tener la capacidad de entrar en estados de flujo en la El ingeniero pasó las dos semanas siguientes obsesio-
actividad laboral. El liderazgo no es sinónimo de domina- nado por los comentarios dei vicepresidente. Desanima-
ción, sino el arte de convencer a la gente de que colabore do y deprimido, estaba convencido de que jamás volvería
para alcanzar un objetivo común. Además, centrándonos a recibir ningún otro encargo de importancia en aquella
en la gestión de nuestra trayectoria personal, puede que no empresa y se planteaba despedirse, aunque le gustaba tra-
haya nada más fundamental que reconocer una profunda bajar allí. Finalmente fue a ver al vicepresidente y le men-
conexión emocional con nuestro cometido y saber qué cam- cionó la reunión, sus críticas y el efecto des.m oralizador
bios podrían provocarnos una mayor satisfaccicSn laboral. que habían tenido. A continuación le hizo una pregunta
que formuló con muc ho cuidado: «No acabo de com-
prender lo que esperaba conseguir. Supongo que no pre-
EL ARTE D E LA CRÍTICA tendía únicameme humillarme. ¿Tenía algún otro obje-
tivo?»
Un ingeniero con amplia experiencia que dirigía un El vicepresidente se quedó de piedra. No tenía ni idea
proyecto de creación de software debía presentar el resul- de que aquellas palabras, que había dicho sin pensar, hu-
tado de varios meses de trabajo d e su equipo al vicepresi- bieran sido tan demoledoras. En realidad, le parecía que el
dente de la empresa a cargo del desarrollo de productos. proyecto prometía, aunque había que modificar algunas
Los hombres y mujeres que se habían esforzado durante cosas; no h abía tenido en absoluto la intención de descar-
largas jornadas semana tras semana lo acompañaban, or- tarlo como algo completamente inservible. Aseguró que,
gullosos-de exponer el fruto de su ardua labor. sencillamente, no se había dado cuenta de lo mal que ha-

- 20- -21 -
bía expresado su opinión ni de que había herido los senti- medida la satisfacción del individuo con su trabaj o, <20L
mientos de los asistentes. Aunque tarde, se disculpó. 4 sus comp::liieros y co n sus superiores.
Se trata, en el fondo, de saber expresar las reacciones,
de saber ofrecer la información-esencial para que los de-
más sigan trabajando por el buen camino. En la teoría de LA PEOR FORMA DE M OTIVAR A ALGUIEN
sistemas, el término reacción se refería originalmente al in-
tercambio de información sobre el funcionamiento de una Las vicisitudes emocionales que entran en juego en un
parte de un sistema, teniendo en cuenta que esa parte afec- matrimonio aparecen también en el mundo laboral, don-
ta a todas las demás, de modo que si una de ellas empieza de adoptan fo rmas parecidas. Las críticas .se expresan como
a fallar el desvío pueda corregirse. En una empresa todo el ataques personales y no como quejas que puedan dar lu -
mundo forma parte del sistema, de modo que las reaccio- gar a un cambio; se trata de acusaciones dirigidas a alguien
nes de los demás son el alma del conjunto: el intercambio en concreto con buenas dosis de indignación, sarcasmo y
de información permite a los individuos saber si el traba- desdén, y en ambos casos dan lugar a reacciones defensi-
jo que hacen va bien o necesita ajustes, mejoras o un cam- vas, a una declinación de la responsabilidad Yi en últirn 8.
bio total de dirección. Si nadie le comunica sus reacciones, instancia, a las evas ivas o a la resistencia pasiva cargada de
el individuo no sabe qué sucede, no tiene ni idea de lo que rencor que provoca el sentirse tratado injustamente. En
opina de él su jefe, ni sus compañeros, ni puede estar se- concreto, un consultor empresariai señala que uno de los
guro de lo que se espera de él, y los problemas que surj an tipos más habituales de crítica destructiva en el tr:ibajo ~s
irán empeorando con el tiempo. un comentario generalizado e indiscriminado del tipo «Lo
En cierto sentido, la crítica es una d e las tareas más im- estás haciendo fatal», soltado con un tono agres ivo) sar-
portantes de un directivo, p ero en la realidad también es cástico e irritado que no deja abierta la puerta ni a una res-
una de las más temidas y más aplazadas. Además, como en puesta m a una p ropuesta para mejorar las cosas. El mrc
el caso del vicepresidente sarcástico, son muchos los jefes se siente impotente y se po ne de mal humor.
que no demuestran mucha destreza en el arte decisivo de Desde b perspectiva estratégica de la intcligenci;-i emo-
la comunicación de las reacciones. Esa laguna tiene graves cional, esas críticas evidencian el desconocimiento de los
consecuencias: del mismo modo que la salud emocional sentimientos que van a desencadenar en quien las reciba,
de una parej a depende de lo bien que sep an expresar las así como del efecto demoledo r que van a rener esos senti-
quejas que vayan surgiendo, la eficiencia, el bienestar y la mientos en la motivación, la energía y la seguridad en sí
productividad de los trabajadores dependen de cómo se mismo del individuo al hacer su trabajo.
los informe de los problemas que aparezcan. De hecho, la Esa dinámica destructiva se hizo evidente en un estu-
expresión y la recepción de las críticas determina en gran dio .en que se solicitó a determinados directivos que recor-

-22 - - 23 -
ciasen ocasiones en las que habían amonestado a algún tra- garé a otro». Lógicamente, los que recibieron los ataqu,:::~
bajador y, en un momento de exaltación, habían acabado se pusieron tensos, se molestaron y se mostraron hostiles;
atacándolo personalmente. 5 Los ataques enfurecidos te- aseguraron que se negarían a colaborar o cooperar en fi.1-
nían efectos muy parecidos a los que habrían provocado turos proyectos con la persona que había hecho aque\h
en un matrimonio: los empleados que los recibían reaccio- crítica. Muchos afirmaron que les gustaría evitar cualquier
naban la mayor parte de las veces poniéndose a la defen- contacto con ella; en o tras palabras, preferían evitarL.::__
siva, dando excusas o eludiendo la responsabilidad. O in- Aquella crítica destructiva desmoralizó tanto a sus recep -
cluso esquivaban al directivo que los había amonestado y tores que pasaron a esforzarse menos en el trabajo y, lo
trataban de no tener el más mínimo contacto con él. Ante que tal vez fuera más perjudicial, señalaron que ya no se
eso, los jefes se enfadaban aún más, lo que daba lugar a un sentían capaces de hacerlo bien. El ataque personal tuvo
ciclo que en el mundo empresarial concluye cuando el em- un efecto demoledor sobre su estado de ánimo,
pleado se va o lo despiden, lo que vendría a ser el equiva- lV1 uchos jefes critican con gran facilidad pero escati-
lente de un divorcio. man los elogios, con lo que sus subordinados se quedo.n
Así, en un estudio realizado entre ciento ocho directi- coo la impresión de que solo les dicen algo sobre su traba-
vos y administrativos las críticas mal planteadas aparecie- jo cuando lo hacen mal. Esa tendencia a la crítica se aS!ra-
º
ron en la lista de motivos de conflicto en el trabajo por de- va cuando los directivos retrasan durante iargos períodos
lante de la desconfianza, los choques de personalidades y cualquier tipo de comentario. «La mavoría de las veces
- J ,

las luchas por el poder.6 Un experimento llevado a cabo en los problemas de rendimiento de ~n t rabajador no son
el Instituto Politécnico Rensselaer muestra lo devastado- repentinos, sino que van apareciendo progresivamente
ras que pueden ser las críticas hirientes en las relaciones la- -afirma J. R. Larson) psicólogo de la Universidad de Illi-
borales. En una simulación se encargó a una serie de vo- nois en Urbana-. Cuando el jefe no dice lo que piensa
luntarios que concibieran un anuncio para un nuevo con rapidez, su frustración va aumentando poco a poco.,
champú. Otro voluntario (confabulado con los organiza- hasta que un día estalla. Si hubiera expresado la crítica an-
dores) debía juzgar, supuestamente, los trabajos presenta- tes, eJ trabajador podría haber corregido el problema. Cor.
dos, pero en realidad los participantes recibieron una crí- demasiada frecuencia el individuo lanza críticas solo cuan-
tica preparada anteriormente. Había dos modelos. El do las cosas se salen de madre, cuando está tan enfadado
primero era una valoración considerada y concreta, pero que no puede contenerse. Y en ese momento las vierte de
el otro incluía amenazas y echaba la culpa del resultado a la peor forma posible, con un tono de sarcasmo cáustico,
las deficiencias innatas del individuo, como fras es como sacando a la luz una larga lista de agravios que había ido
«Ni se moleste; parece incapaz de hacer nada bien» o «Pue- guardándose, o profiriendo amenazas. Esos ataques son
de que se trate simplemente de incompetencia; se lo encar- contraproducentes . Se perciben como una afrenta, d e

- 24- -"25 -
modo que el receptor también se enfada. Es la peor forma cu ando alguien cree que sus errores se deben a una caren-
de motivar a alguien.>) cia de su carácter que no puede correp;ir, pierde la esperan-
za y deja de esforzarse. Recordemos que la creenci~1 bási-
ca que conduce al optimismo es que los contratiempos e
Ll\ CRÍTICA CON MANO IZQUIERDA los fracasos se deben a circunstancias que podemos cam-
biar.
Pensemos en la alternativa. Una crítica planteada con Harry Levm son, psicoanalista q11c se dedica a la con-
mano izquierda es uno de los mensajes más útiles que pue- sultorfo empresarial, da los siguientes consejos sobre el arte
de transmitir un jefe. Por ejemplo, lo que el vicepresiden- de la crítica, que está íntimament1: lio-ado al del eloo-io
b o .·
te desdeñoso podría haberle dicho al ingeniero de software
(pero no le dij o) sería algo así: «La principal dificultad en Hay que co ncretar. Elija un incidente representati- l
¡
este momento es que su plan requerirá mucho tiempo, lo vo, algún hecho que ilustre un problF:ma clave que
que encarecería los costes. Me gustaría que diera más vuel-
tas a la propuesta, en especial en los datos técnicos de di-
hay a que solucionar o alguna pauta problemática, j
J
como una serie de errores en un aspecto determina -
seño de cara al desarrollo del software, para ver si encuen-
tra una forma de hacer el mismo trabajo más deprisa.» Un
do de un trabajo. La persona se desmoraliza si le di- i
..j
cen que está haciendo «algo» mal, sin que ie den de-
mensaje así tiene un efecto contrario al de la crítica des- talles que permitan me.iorar. Hay que centrarse en
tructiva: en lugar de generar impotencia, ira y rechazo, aspectos concretos y mencionar lo qtie se ha hecho
ofrece la esperanza de una mejora y sugiere la forma más bien, lo que se ba hecho mal y cómo podría cambiar-
indicada de empezar a cambiar bs cosas. se. N o se ande por las ramas y evite las ambigüeda -
U na crítica planteada con mano izquierda se centra en des o las evasivas, que enturbiarían el mensaje que
lo que ha hecho el individuo y en lo que puede hacer, en quiere transmitir. Es lo que se conoce como una ex-
lu~ar ele atribuir una mala actuación a un rasgo de su per-
sonalidad. Larson apunta: ,<Los ataques al carácter de al-
posición XYZ: diga exactamente cuál es el problema,
qué ha salido mal o cómo se siente ante la situación, g
guien (llamarlo estúpido o incompetente) no sirven para
nada. El otro se pone de inmediato a la defensiva y deja de
y qué podría modificarse. «La concreción - señala
Levinson- es igual de importante para el elogio que
i
ser receptivo a las recomendaciones que tenemos que ha-
cerle para que mejore.» Por descontado, ese consejo es pre-
para la crítica. No pretendo decir que una alaban7.a
imprecisa no tenga ningún efecto, pero en tocio c~1so
1
cisamente el mismo que deben recibir los matrimonios que no seri mucho y no permitirá aprender i.1ada n-uo:;vo.,,' IJ
se ponen a ventilar sus problemas. Hay que ofrecer una solución. La crítica, como todo li
Además, si pensamos en la motivación vemos que, comentario útil, debe apuntar a una forma de resol- 11
-26- -27-

1
ver el problema. En caso contrario deja al receptor lugar de aceptar ia responsabilidad. En cualquier
frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica caso, si la situación resulta muy incómoda so licite
puede abrir la p uerta a posibilidades y alrern:nivas posponer la reunió n, para tener tiempo de asimilar
que el individuo no había visto, o sencillamente sen- un mensaje difícil y calmarse un poco. Por último,
sibilizarlo sobre deficiencias que requieren atención, aconseja ver la crítica como una oportunidad de co-
pero en todo caso debe incluir sugerencias sobre la laborar con quien la emite para resolver el prob le-
forma de abordar los problemas. ma, no como un enfrentamiento personai.
• Hay que estar presente. Las críticas, lo mismo que
los elogios, son más eficaces cuando se transmiten
cara a cara y en privado. Es probable que quienes se
sienten incómodos cuando deben criticar (o alabar)
a alguien prefieran hacerlo a distancia para quitarse
un problema de encima, por ejemplo mediante una
carta. Sin embargo, ese tipo de comunicación es de-
masiado impersonal y el receptor se queda sin la
oportunidad de responder o solicitar una aclaración.
• Hay que ser sensib le. Hay que trabajar la ernpatía,
tener en cuenta el efecto que lo que se dice y cómo
se dice provocan en el receptor. Según Levinson, los
jefes con escasa empatía son los más propensos a ha-
cer comentarios hirientes; por ejemplo, con frases
despectivas y fulminantes. El efecto de ese tipo de
críticas es destructivo: en lugar de abrir un camino
para mejorar las cosas, provocan una reacción emo-
cional en contra que se con creta en resentimiento,
amargura, actitud defensiva y distanciamiento. Le-
vinson ofrece, asimismo, recomendaciones emocio-
nales para quienes son objeto de críticas. Una de ellas
es entenderlas como información valiosa sobre cómo
mejorar, y no como ataques personales. Otra es es-
tar atento a la tendencia a ponerse a la defensiva en

-28 - -?.9-
¿Qué hay que tener para ser líder?

Adaptado de la revista Harvard Business Review

C ualquiera que trabaje en el mundo empresarial cono-


ce una historia sobre algún ejecutivo muy inteligente y
muy preparado que, tras recibir un ascenso, fracasó en un
nuevo cargo que exigía liderazgo. Y también ha oído una
historia sobre alguien con una capacidad intelectual y una
formación técnica buenas (aunque no extrao;·dinarias) que,
tras ser ascendido a un puesto parecido, acabó triunfando.
Esas anécdotas respaldan la opinión generalizada de que
dar con los individuos que tengan lo que hay que tener
para ser líderes es más un arte que una ciencia. Al fin y al
cabo, los estilos personales de los líderes extraordinarios 1
pueden variar mucho: los hay contenidos y analíticos, y
los hay que gritan sus edictos a voz en grito. Y, lo que es 1
igual de importante, las distintas situaciones también re-
quieren distintos tipos de liderazgo. En las fusiones suele
hacer falta un negociador sensible que lleve el timón, mien- 1
tras que para un dar un golpe de timón lo habitual es que
se requiera una autoridad más contundente. No obstante, 1
-3 1 -

J
inteligencia emocional en La empresa analicé los modelos
la experiencia me ha enseñado que los líderes más eficien- de co~petencia de ~iento ochenta y ocho empresas, en su
tes coinciden en un aspectc fundamental: todos poseen un m~yona grandes e mternacionales, y de organismos pú -
gran nivel de lo que ha dado en llamarse inteligencia emo- blicos. El objetiv~ de esa labor era determinar qué capaci-
cional. dades personales impulsaban un rendimiento excepcional
No se trata de que el coeficiente intelectual y la forma- ~n ~sas organizaciones y en qué grado. Agrupé las ~apaci­
ción técnica sean irrelevantes. Tienen su importancia, pero aaaes en tres categorías: las habilidades puramente técni-
sobre todo como «capacidades umbral»; es decir, como re- c~s, como la contabilidad y la confección de planes comer-
quisitos iniciales para acceder a un puesto ejecu tivo. En ciales; las capacidades cognitivas, como el razonamiento
cambio, mis investigaciones, junto con otros estudios re- analí~ico, y l~s competencias que eran reflejo de la inteli-
cientes, indican claramente que la inteligencia emocional gencia em?~1on~l, con:~ l~ capacidad de trabajar en equi-
es la condición indispensable para ejercer el liderazgo. Sin po y la ef1c1encia al d1ng1r un proceso de cambio. Para
ella, un individuo puede tener la mejor formación del crear al~nos d_e los modelos de competencia, los psicólo-
mundo, una mente aguda y analítica y una enorme abun- gos ha~1an ped1do a los caq~os principales de las empresas
dancia de ideas inteligentes, pero le faltará madera de gran que senalaran las competencias que caracte~izaban a los lí-
líder. Mis colegas y yo nos hemos centrado en el fun- deres más destacados de su organización. En otros casos
.,,' '
11 1 cionamiento de la inteligencia emocional en el trabajo . los p!iicó~o.gos habían recurrido a criterios objetivos, com~
Hemos analizado su relación con el rendimiento positi- la ~enrabthdad de una división, para diferenciar a los tra-
vo, sobre todo en los líderes, y hemos observado cómo se ba1adores estrella de los niveles superiores de los medio-
manifiesta en el entorno laboral. ¿Cómo podemos saber cre~. A continuación esos individuos pasaron por teda una
si all!uien tiene mucha inteligencia emocional, por ejem- sene d~ entrevistas y pruebas, y se compararon sus com-
plo,ºy cómo podemos reconocerla en nosotros mismos? petencias. Ese proceso dio lugar a la confección de listas d
En las páginas siguientes vamos a indagar en esas cuestio- i~gredientes necesarios para ser un líder sumamente efi~
nes, repasando uno por uno los componentes de la inteli- c~ente. Las_ li~t.as _renían entre siete y quince puntos; p or
gencia emocional: la autoconciencia, la autorregulación, la ~Jempl?, la m1c1anva o la visión estratégica. Algunos de esos
empatía y la capacidad social. mgred1e~tes se referfan a capacidades puramente cogniti-
Hoy en día casi todas las grandes empresas contratan vas, relacionadas con el coeficiente intelectual o ouramen-
a psicólogos para des~rrollar modelos de competencia que ,, . '..[

te tecruc~s; ot_ros s~ basaban en gran medida en capacida-


contribuyan a identificar, formar y promover a quien ren- des de la ~teligenc1a emocional come la autogestión.
ga posibilidades de ser una estrella en el firmamento del li- Al analizar aquellos datos obtuve resultados impresio-
derazgo. Los psicólogos también han preparado modelos nantes. Desde luego, el intelecto era uno de los impulso-
de ese tipo para puestos de nivel inferior. Para escribir La
-33-
-32 -
_,_
res del rendimiento excepcional, y capacidades cognitivas dimiento anuales en un veinte por ciento. En cambio, los
como el an:ílisis del contexto y el pensamiento a largo pla- jefes de división sin esas capacidades obtenían unos resul-
zo eran especialmente importantes. Sin embargo, cuando tados por debajo de la media, más o menos en el mismo
calculé la proporción de habilidades técnicas y relaciona- porcentaje. Es interesante mencionar que las conclusiones
das l..On d coeficiente intelectual frente a las de la inteli- de McClelland se corroboraron en las divisiones de la em-
2:encia emocional como ingredientes de un rendimiento presa en Estados Unidos y también en las de Asia v Euro -
~obresaliente, el segundo bloque resultó ei doble de im- pa. En resumen: ias cifras nos muestran una realidad con-
portante que el primero en todos los niveles _laboral~s. Es vincente sobre la vincula ción entre el éxito de una
más, mi análisis demostró que la inteligencia emocional empresa y la inteligencia emocional de sus líderes. Y, lo
desempeñaba un papel cada vez más importante.en las ~a­ que es igual de importante, las investigaciones también de-
teP.:orías empresariales más elevadas, donde las d1ferenc1as muestran que, si la gente da los pasos adecuados, puede
'"-' . . . . .
desarrollar su inteligencia emocional.
en la preparación técnica tenían una importancia ins1gm-
ficante.
En otr~s palabras, cuanto más alta era la categoría la-
boral de una persona considerada trabajador estrella, más LA AUTOCONCIENCIA
capacidades de la inteligencia emocional apare~ían como
motivos de su eficiencia. Al analizar a los traba¡adores es- La autoconciencia es el primer componente de la inte-
trella en puestos de liderazgo se hacía evidente que casi el ligenci~ emocional, algo lógico si tenemos en cuenta que
noventa por ciento de las competencias que los distinguían hace miles de años el Oráculo de Delfos ya aconsejaba:
de la media eran atribuibles a factores de inteligencia emo- <<Conócete a t.i mismo.» La autoconciencia imp lica com-
cional, más que a capacidades puramente cognitivas. Ot~os prender en profundidad las emociones, los puntos fuer-
investigadores han confirmado que la inteligencia emocio- tes, las debilidades, las necesidades y los imoulsos de uno
nal no solo distingue a les líderes sobresalientes, sino que mismo. La gente con una gran autoconcien~ia no es ni de-
también puede vincularse a un buen rendimiento. . masiado crítica ni excesivamente optimista, sino sincera
Son buen ejemplo de ellos los resultados obtemdos consigo misma y con los demás. El individuo que posee
por el desaparecido David McClelland, eminente inves- un alto grado de autoconciencia reconoce cómo afectan
tigador de la conducta humana y empresar~al. En u_~ es- sus sentimientos a él mismo, a los demás y a su rendimien-
tudio de 1996 sobre una multinacional de ahmentacion Y to labora~. Así, una persona autoconsciente que sabe que
bebidas, McClelland descubrió que cuando los altos di- cu~ndo tiene que correr para entregar un rrabajo suelen
rectivos tenían excelentes competencias en inteligencia sahrle las cosas mal se organiza cuidadosamente y termi-
emocional sus divisiones superaban los objetivos de ren- na con mucha antelación lo que tiene que hacer. O tra per-

-34- -35-
sona con una gran autoconciencia será capaz de trabajar nales de compras que iba a introducir su empresa, una im-
con un cliente exigente: comprenderá cómo afecta a su hu- portante cadena de grandes almacenes. Sin que su equipo
mor eí trato con ese individuo y cuáles son en el fondo los o su jefe se lo pidieran, les dio una explicación: «Me cues-
motivos por lo que se sieme frustrado. «Nos hace perder ta respaldar el lanzamien to de este servicio -confesó-
el tiempo con tonterías que nos impiden dedicarnos a~ tra- porque me apetecía mucho dirigirlo y no me eligieron.
bajo de verdad que tenemos que hacer», se dirá, por ejem- Dadme tiempo para que me lo trabaje.» En efecto, exami-
plo, con lo que podrá ir más aliá y transformar la rabia en nó a conciencia sus emociones y una semana después ya
'' al2:o
0
constructivo. estaba apoyando el proyecto al cien por cien. Cuando una
¡ ~' La autoconciencia abarca la concepción que tiene la persona se conoce así de bien, por lo general se nota en el
persona de sus valores y sus objetivos. Una persona muy proceso de selección. Basta con pedir a un candidato que
autoconsciente sabe adónde se dirige y por qué; así, por recuerde un momento en el que se dejó llevar por los sen-
ejemplo, se mostrará firme al rechazar una oferta l~bo.ral timientos e hizo algo de lo que después se arrepintió. Los
que resulte tentadora desde un punto de vista econom1co candidatos autoconscientes reconocen con sinceridad el
pero no encaje con sus principios u objet~vos .ªlargo yla- error cometido y con frecuencia lo cuentan con una son-
zo. U na persona que carezca de autoconc1enc1a podra to- risa. Una de las características principales de la autocon-
mar decisiones que provoquen un conflicto interior por ciencia es un sentido del humor autocrítico.
entrar en contradicción con valores soterrados. «Me ofre- La autoconciencia también puede identificarse durante
cían bastante dinero, así que acepté -podría decir alguien las evaluaciones de rendimiento. La gente autoconsciente
dos años después de haber empezado en un nuevo pues- está al tanto de sus limitaciones y sus puntos fuertes, se sien-
to-, pero el trabajo en sí me dice tan poco que me ab~rro te cómoda hablando de ellos y con frecuencia demuestra
constantemente.» Las decisiones de la gente autoconscien- afán ~e recibir críticas constructivas. Por el contrario, los
te concuerdan con sus valores; en consecuencia, a menu- que tienen poca autoconciencia interpretan el mensaje de
do el trabajo les resulta estimulante. que deben mejorar como una amenaza o un síntoma de fra-
¿Cómo podemos reconocer la autoconciencia? Lo pri- caso. Los individuos autoconscientes también pueden re-
mero y más importante es que se manifiesta como fran- conocerse por su confianza en sí mismos. Conocen bien sus
queza y como capacidad de autoevaluación realista. La capacidades y es menos probable que se pongan en una tesi-
gente con mucha autoconciencia sabe hablar con ce.r;eza tura en la que puedan fracasar, por ejemplo exigiéndose de-
y naturalidad (aunque no necesariamente con efus1on o masiado al cumplir con un encargo. Además, saben cuán-
intimidad) de sus emociones y de cómo repercuten en su do d eben pedir ayuda. Y los riesgos que corren en el
trabajo. Por ejemplo, una directiva que conozco se mos- trabajo están calculados. No buscan un reto que no pueden
~I;
traba escéptica ante un nuevo servicio de asistentes perso- superar por sí solos. Sacan partido de sus puntos fuertes.
,,!'
¡ -36- - 37-

1
Pensemos en la actuación de una empleada de nivel me- LA AUTOGESTIÓN
dio a la que invitaron a participar en una reunión estraté-
gica con los principales directivos de su empresa. Aunque Los impulsos biológicos determinan nuestras emo-
era ia que ocupaba un puesto inferior de todos los presen- ciones. No podemos prescindir de ellos, pero podemos
tes, no se limitó a quedarse callada y escuchar a lo:; demás hacer_mucho para gestionarlos. La autorregulación, una
atemorizada. Sabía que se le daba bien la lógica y que po- especie de conversación interior continuada, es•:::! com-
día presentar idea:; Je forma convinceme, así que hizo pro- ponente de la inteligencia emocional qu e nos libera de
puestas decisivas con respecto a la estrategia de la compa- la p~ísí?n en la que pueden encerrarnos nuestros propios
ñía. Al mismo tiempo, la autoconciencia le impidió s~~t1~1entos. La gente que entabla ese tipo de conversa-
adentrarse en otros territorios en los que sabía que no des- c10n nene momentos de mal humor e imp ulsos emo-
tacaba. A pesar del valor que tiene contar con gente auto- cionales como todo el mundo, pero encuentra formas de
consciente en el entorno laboral, mis investigaciones indi- controlarlos e incluso de canalizarlos de forma útil. Ima-
can que, cuando buscan líderes potenciales, a menudo los giné~onos a un ejecutivo que acaba de ver a un equipo de
altos ejecutivos no confieren a la autoconciencia la impor- traba1ador~s a sus órdenes presentar un an:ílisis chapucc-
tancia que se merece. En muchos casos confunden la fran- r~ al conse10 de administración de la empresa. En el am-
queza en la expresión de los sentimientos con debilidad y biente de pesimismo que impera a continuación puede
no respetan como se merecen a los trabajadores que reco- q~e tenga tentaciones de dar un golpe en la mesa, presa de
nocen sus limitaciones sin cortapisas. Con frecuencia con- la ira, o de pegar una patada a una silla. Podría levam:irse
sideran que esas personas «no tienen lo que hay que tener» de repente y ponerse a chillar al grupo. O mantener un si-
para dirigir a otros. lencio adusto y mirar fijamente a todo el mundo antes de
En realidad, lo cierto es lo contrario. En primer lugar, marcharse dando un portazo. Sin embargo, si tiene facili-
la gente suele admirar y respetar la franqueza. Es más, a dad para la autorregulación elegirá otra salida. Podría de-
los líderes se les pide constantemente que hagan juicios cir unas palabras, pensadas detenidamente, para recono-
que requieren una evaluación franca de las capacidades de cer el fracaso del equipo sin precipitarse con concl.usiones
sí mismos y de los demás. ¿Tenemos la experiencia de ges- apresurad~s. A continuación podría retirarse para pensar
tión necesaria para hacernos con un competidor? ¿Pode- en los mot1vos que han llevado a ese traspié. ¿Son perso-
mos presentar un nuevo producto dentro de seis meses? nales, ha faltado esfuerzo? ¿Existen factores atenuantes?
Q uienes se valoran con sinceridad (es decir, quienes son ¿Qué papel ha desempeñado él en el desastre? Tras tener
autoconscientes) están bien facultados para hacer lo mis- en cuenta todo eso, podría volver a convocar a sus subor-
mo con las empresas que dirigen. dinados, presentar las consecuencias del incidente y poner
en común sus impresiones personales. A continuación oo-
.l

-38- -39-
1 .

dría plantear un análisis del problema y una solución pon- · de la compañía. Un buen día, sus jefes anunciaron que iba
derada. a instalarse un nuevo programa que cambiaría drástica-
¿Por qué es tan importante la autorregulación p~r~ los mente la recolección y la evaluación de la información den-
líderes? En primer lugar, quienes controlan sus sentumen- tro de la empresa. Mientras muchos de los trabajadores se
tos y sus impulsos (es decir, las personas razo~a?les) pue- quejaban con amargura de los problemas que provocaría
den crear un entorno de confianza e imparc1ahdad en el el cambio, ella reflexionó sobre ios motivos del nuevo pro-
, • 1 · .....t""1,..." ('10 <)'"0,.-1, , rPn rlr-lc:t~ra_rnen-
que la pohtica y las pe.eas mte ... aJ " " i ~~-~- ~-----
......... grama y acabó convencida de que podía mejorar el rendi-
te y la productividad es elevada. La gente. con talento. acu- miento. Esperó con ilusión las sesiones de formación (a las
de en masa a ese tipo de empresas y no siente tentac10nes que algunos de sus compañeros se negaron a asistir) yaca-
"'
de marcharse. Además, la autorregulación tiene un efecto bó recibiendo un ascenso para llevar varias divisiones, en
goteo. Nadie quiere parecer un exaltado cuando la jefa es parte por lo bien que aprovechaba la nueva tecnología.
famosa por la tranquilidad con la que aborda los prob.l~­ Quiero subrayar aún más la importancia de la autorre-
mas. Si hay menos mal humor en las altas esferas, tamb1en gulación en el liderazgo defendiendo que fomenta la inte-
lo habrá en el resto del escalafón. En segundo lugar, l~ ~~­ gridad, que no solo es una virtud personal, sino también
torreo-ulación es importante por motivos de compenuv1- un punto fuerte en el campo organizativo . .l.VIuchos de los
dad. Todo el mundo sabe que actualmente en el mundo errores que se cometen en las empresas son consecuencia
empresarial imperan la ambigüedad y el cambio. Las co~­ de una conducta impulsiva. Pocas veces se decide con an-
pañías se fusionan y se dividen a menudo. La tecnologia telación exagerar los beneficios, inflar la cuenta de gastos
transforma el trabajo a una velocidad mareante. La perso- de representación, meter mano a la caja o cometer un abu-
¡; na que domina sus emociones puede avanzar con los cam- so de poder por motivos egoístas. Sin embargo, cuando se
'" bios. Cuando se anuncia un nuevo programa, no se asus- presenta la oportunidad la gente con poco control de los
"
•!' ta, sino que logra no emitir juicios precipitados, busca impulsos dice que sí sin más. En contraste con esa conduc-
información y escucha a los ejecutivos encargados. de .e~­ ta, pensemos en la de un alto ejecutivo de una gran empre-
plicarlo. A medida que la iniciativa progresa, ese ~d1v1- sa alimentaria que hacía e;ala de una honradez escrupulo-
duo está preparado para avanzar con ella. En ocasiones, sa en sus negociaciones con los distribuidores locales y
incluso marca la pauta. tenía la costumbre de explicar al detalle la composición del
Vamos a analizar el caso de una directiva de una gran coste para que estos pudieran entender bien la política de
empresa del. sector industrial. Al i~al que sus com?añe- precios de la compañia. Debido a ese modo de actuar, el
ros, llevaba cinco años utilizando cierto programa ~nfor­ ejecutivo no siempre sacaba el máximo partido a las nego-
mático que había determinado su forma de recabar mfo~­ ciaciones. Por eso, alguna que otra vez sentía impulsos de
mación y de presentarla y su concepción de la estrategia incrementar los beneficios ocultando información sobre
..
f:,, - 40- -41-
·'
l
¡'
los costes, pero los dominaba: se daba cuenta de que eso una ~mpres_a de prestigio. En cambio, quienes tienen po -
tenía más sentido a largo plazo. Su autorregulación emo- tencial de liderazgo extraen su motivación de un deseo
cional le dio buenos frutos, ya que consiguió relaciones ~uy a~:aigado de lograr resultados simplemente por Ja sa-
fuertes y duraderas con ios distribuidores que favorecie- tisfaccion de haberlos logrado. Si buscamos líderes, ·cómo
ron más a la empresa que un posible beneficio econó mico podemos identificar a Ja gente motivada por el imp~lso de
a corto plazo. o btener resultados, y no por las recompens::is externas? El
Los indicadores de la autorregulación emocional son, primer indicio es la pasión por el trabajo en sí: ese tipo de
por consiguiente, fáciles de ver: tendencia a reflexionar y gente busca retos creativos, siente pasión por aprender y
a meditar, comodidad ante la ambigüedad y el cambio, y se enorgullece mucho del trabajo bien hecho. También
también integr'idad, es decir, capacidad de reprimir deseos muestra una e~ergí~ inagotable para hacer las.cosas mejor.
impulsivos. Al igual que la autoconciencia, con frecuen- Con frecuencia qmenes la poseen parecen impacientarse
cia la autorregulacíón no tiene el reconocimiento que se con el statu quo y se muestran insistentes al preguntar por
merece. En ocasiones se considera que la gente capaz de q.ué se hacen las cosas de una forma y no de otra; están an-
do m;n,.. ,. S" S " ""'"',..;"n""
.. & ..¿.~ - "'" trf,,
..... -..,_..,.._
............ v -a ~ j - - 5"
.. .. _ )"'"" " rP<:puesras
_..., _ ...,. medi- siosos por explorar nuevas formas de trabajar.
tadas denotan falta de pasión. En cambio, se ve a las per- Un directivo d e una empresa de cosméticos, p or ejem-
sonas de temperamento fogoso como líderes «clásicos» y plo, se sentía frustrado por tener que esperar quince días
sus arrebatos parecen expresiones de carisma y poder. No ~ara recibir los resultados de ventas de los comerciales. Al
obstante, cuando esa gente llega a mandar, la imp ulsivi- fmal encontró un sistema telefónico computarizado que
dad suele ;:ictuar en su co ntra. En mis investigaciones la enviaba un aviso a los buscapersonas de los comerciales
demostración exagerada de emociones negativas nunca t?dos los días a las cinco de la tarde. Un mensaje automa-
ha aparecido como impulsora del buen liderazgo. r~zado les pedía que introdujeran la cifra de llamadas y vi-
Si existe un rasgo que poseen prácticamente todos los 1
sitas que habían hecho aquel día. Con ese sistema se acor-
1
líderes válidos es la motivac ión, una variante de la auto- tó el tiempo necesario para conocer los res ultados d e 1
gestión que consiste en movilizar las emociones positivas ventas, que pasó de semanas a horas. Esa historia iiustra 1

para hacernos avanzar hacia nuestros objetivos. Los líde- los otros dos rasgos comunes a la gente con motivación :1
res motivados sienten el impulso de obtener resultados para obtener resultados: suben constantemente el listón del
más allá de b s expectativas: las suyas propias y las de to- rendimiento y les gusta estar al tanto de las cuentas.
dos los demás. El concepto clave es el de obtener resulta- Vamos a ".'er primero cómo funciona ese listón. Duran- 1
dos. Mucha gente se siente motivada por factores exter- 1 1
te las evaluaciones de rendimiento, los individuos con ni- ti I
nos, como un sueldo elevado o la posición social que veles elevado:_ de motivación pueden p edir a sus superio- i~'
comporta ostentar un cargo imponente o formar parte de res que les exiJan más. Por descontado, el trabajador que
dJ
'I

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_ ,_
-43-
j
.

aúna aui:oconciencia ,v motivación intern::t reconoce sus lí- propias y tratar de complacer a todo el mundo, lo que se-
mites>pero no se conformará con objetivos que le resul- ría una pesadilla e impediría actuar. Por el contrario ,.la em-
ten demasiado fáciles. Por otro bdo, en ese contexto es ló- patía implica considerar detenidamente los scoti~iemcs
gico que la geme que siente el impulso de mejorar también de los subordinados, junto con otro.s factores, en el pro-
desee conocer el progreso realizado: el suyo propio, el de ceso de toma de decisiones inrdigemes. Como ejemplo de
su equipo y el de su empresa. Mientras que las personas empatía en acción podemos comentar el de la fusión de
con poca mo tivació n no suelen tener una idea clara de los dos gigantes dei corretaje, que provocó ia necesidad de re-
resultados, lo.s que presentan una gran motjvación para ducir la plantilla en todas las divisiones. El director ele una
obtenerlos suelen estar al tanto de las cuentas controlan- d~ el.las reunió a su equipo y pronunció un discurso pesi-
do factores como la rentabilidad o la cuota de mercado. Es mista que hacía hincapié en la cantidad de gente que iban
interesante señalar que la gente de ese segundo grupo man- a despedir al cabo de poco tiempo. El de otra se dirigió a
tiene el optimismo incluso cuando los resultados no les fa- sus subordinados con palabras muy distintas, manifestó
vorecen. En esos casos, la autorregulación se combina con con franqueza su preocupación y su confusión, y prome-
motivación para obtener resultaJu~ coü el fin de super:i.r tió.mantenerlos informados y tratar a todo el mundo equi-
la frustración y la depresión que aparecen tras un revés o tativamente. La diferencia entre uno y otro fue la ernpa-
un fracaso. tía. El primer jefe estaba tan preocupado por su destino
personal que no tuvo en cuenta íos sentimientos de sus co-
legas, muy angustiados. El segundo se dio cuenta ~·or in-
LAEMPATÍA tuición de qué sentían los miembros de su equip: v ver-
balizó sus miedos. ¿Debe sorprendernos que la di~isión
"I' De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, del primero se desplomara con la salida de muchos tr~ba­
la empatía es la que se reconoce con mayor facilidad. To- jadores desmoralizados, en especial los más válidos? En
dos la hemos notado en un profesor o en un amigo sensi- cambio, el segundo directivo siguió siendo un gran líder,
bles; todos nos hemos tropezado con su ausencia en un sus mejores trabajadores se quedaron y su división conti-
entrenador o un jefe impasibl es. Sin embargo, en el mun- nuó tan productiva como siempre.
do empresarial pocas veces vemos que se elogie, y mucho La empatía es especialmente importante hoy en día
menos que se recompense, a alguien por su empatía. La como componente del liderazgo como mínimo por tres
palabra en sí ya parece poco profesional, como si desen- razones: el incremento en la utilización de equipos, el rá-
tonara entre las duras realidades del mercado. i'To obstan- pido avance de la globalización y la necesidad creciente de
te, la empatía no equivale a sensiblería: en el caso de un lí- conservar a los buenos trabajadores. Pensemos en el reto
der, no su pone adoptar las emociones de .los demás como que supone dirigir un equipo. Como puede atestiguar todo

-44- -45 -
el qw~ haya formado parte de uno en alguna. ocasión, son diálogo intercultural puede provocar con facilidad. confu-
el caldo de cu ltivo de emocio nes que pueden estallar en siones y malentendidos. U n amídow es la empatfa. La gen-
cualquier momento. Con frecuencia se les en comienda al- te que hace gab de ella está en sintonía con las sutilezas del
canzar un consenso, lo cual ya es bastante difícil entre dos, lenguaje corporal, recibe el mensaje que se esconde entre
y mucho más si crece el nümero de personas. Incluso en líneas. Además, comprende claramente la existencia y la im-
equipos de t:m solo cuatro o cinco miembros se forman portancia de las diferencias cultunties y étnicas. Pong:unos
alianzas y se mJ.rcan objetivo:; en conflicto. Ei iíder debe como e1emplo el caso de un consulto r de Estados Unidos
ser capaz de notar y comprender los puntos de vista de to- cuyo equipo acababa de presentar un proyecto a un posi-
dos los qu e se sientan a la mesa. Es exactamente lo que lo- ble cliente japonés. E n su país, el equipo estaba acostum-
gró hacer una directora de marketin g de una gran empre- brado a que, tras una propuesta de ese tipo, lo bombardea-
sa de informática cuando le as ignaron llevar un equipo ran a preguntas, pero en aquella ocasión se hizo un si lencio
conflictivo donde reinaba la confusión, había una sobre- sepulcral. Los estadounidenses, qu e entendieron aquella
carga de trabajo y no se cumplían los plazos de entrega. reacción como un rechazo, ya estaban listos para dar por
Las ~ensiones entre los miembros eran importantes. A jus- Perd ida la Ü00f(ltn id..,rl VJ ffiart•h
... J. . ...... _ .......•H•'-'p
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tar los métodos de trabajo no bastaba para cohesionar el un gesto para que no se movieran. A unque no conocía es- 1
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grup o y conseguir que fuera parte efectiva de la empresa. pecialmente la cultura japonesa, se fijó en el gesto y la pos- 1
En consecuencia, la directiva dio varios pasos. O rganizó tura del cliente y no detectó rechazo, sino interés, incluso
una serie de reuniones individualizadas y dedicó el tiem- una profunda reflexión. Tenía razón: cuando por fin habló, .I
po necesario a escuchar a todos uno por uno, para saber el cliente encargó el trabajo a b empres;i de consultoría. [
¡1
qué les resultaba frustrante, cómo valoraban a sus colegas Por último, la empatía desempc.ña una función decisi-

y si sentían que se les había hecho poco caso. Y entonces va para retener a los trabajadores válidos, en especial en la 11
¡-
gestionó el equipo de una forma que lo coh esionó: los ani- economía de la información de nuestros días. Los líderes 1
:1
mó a hablar más abiertamente de sus frustraciones y los siempre han necesitado empada p;ira formar y conservar 1
j
ayudó a plantear quejas constrnctivas en las reuniones. En a los buenos empleados, pero actualmente hay m:fa en jue-
resumen, su empatía le permitió compr ender la estructu-
ra emocional de su equipo. El resultado n o fue solo una
go. C uando se marcha un bu en trabajador se lleva el co-
nocimiento de la empresa. Ahí intervienen los coaches y
l
me jor colaboración entre los trabajadores~ sino una ma- los mentores. Se ha demostrado repetidamente que 1a me- l
yor actividad empresarial. ya que se requirió al grupo para diación de esas dos fi guras es una buena inversión que no
.1
colaborar con un mavor abanico de cliemes internos. solo propicia un mejor rendimiento, sino tambiér:: una ma- 1
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La globalización es otro motivo del aumento de la im- yor satisfacción laboral y una menor movilidad. Sin em- ,; 1'
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1"
portancia de la empatía entre los líderes empresariales. El bargo, lo que hace que funcionen me_ior es la naturaleza de J.

- 46 - - 47-
la relación. Cuando son realmente buenos, los coaches Y amplio círculo de conocidos y facilidad para encontrar
los mentores se meten en la cabeza de la gente a la que ayu- puntos en común con gente de todo tipo, es decir, para lo-
dan. Se dan cuenta de cómo deben ofrecer una retroali- grar una compenetración. Eso no quiere decir que J.lter-
ment:ición efic:iz. S:iben cuándo insistir para mejorar el nen constantemente, sino que trabajan dando por sentado
rendimiento y cuándo contenerse. En la forma de motivar que a solas no se consigue nada importante. Son personas
a sus clientes demuestran cómo debe aplicarse la empatía. que tienen preparada una red cuando llega el momenrn rl ~
Me permito repetir, a ries ~o de p;.u·ecef de1uas~ado in- actuar. La capacidad social es la culminación de las demás
sistente, que en la empresa no se respecta demas1~d.o. La dimensiones de la inteligencia emocional. La gente tiende
1.

2:ente duda de que los líderes puedan tomar declSlones a ser muy eficiente en la gestión de las relaciones cuando
difíciles si tienen en cuenta los sentimientos de todas las logra comprender y controlar sus emociones y demostrar
"
personas que vayan a verse afectadas, pero lo cierto es que empatía por las de los demás.
los líderes empáticos no se limitan a simpatizar con la gen- También la motivación contribuye a la capacidad so-
te que los rodea: utilizan sus conocimientos p.ara que sus cial. Recordemos que la gente motivada para obtener re-
empresas mejoren de forma sutil pero deterrruname. sultados suele ser optimista, incluso ame los reveses o íos
fracasos. Y la actitud positiva ante la vida se refleja en las
conversaciones y demás encuentros sociales. Ese tipo de
LA CAPACIDAD SOCIAL gente goza de popularidad, y con razón. Por ser el resul-
tado de las demás dimensiones de la inteligencia emocio-
Los dos primeros componentes de la inteligencia emo- nal, la capacidad social se reconoce en el entorno laboral
cional son habilidades de autogestión. Los dos últimos, la de muchas formas que a estas alturas nos resultan conoci-
empatía y la capacidad social, tienen que ver con la facul- das. Por ejemplo, la gente que la posee es hábil en la 3es-
tad de aestionar las relaciones con los demás. Como com- tión de equipos, gracias a la empatía, y también destaca por
ponen;e de la inteligencia emocional, la capacidad social sus grandes dotes de persuasión, donde se manifiestan tan-
no es tan sencilla como puede parecer. No se trata de una to la autoconciencia como la autorregulación y la empa-
simple cuestión de simpatía (si bien la gente co~ un ~!to tía. Al contar con esas habilidades, la gente con dotes de
nivel de capacidad social pocas veces es mezquma), smo persuasión sabe, por ejemplo, cuándo hay que apelar a las
de una simpatía con un objetivo determinado: hacer avan- emociones y cuándo va a funcionar mejor un llamamien-
zar a los demás en la dirección que deseamos, se trate del to a la razón. Además, si la motivación se muestra en pú-
consenso sobre una nueva estrategia de marketing o del blico ese tipo de individuo resuita un excelente colabora-
entusiasmo ante un nuevo producto. dor: su pasión por el trabajo se contagia a los demás, que
Los individuos con capacidad social suelen tener un se animan a buscar soluciones.

- 48 - - 49-
Sin embargo, en ocasiones la capacidad social se mues- jade y mantenido conexiones con gente de todos los ám-
tra de forma distinta a lo!i demás componentes de la inte- bitos de la compañía.
ligencia emocional. Así, puede parecer que la gente que la ¿La capacidad social se considera una aptitud clave para
posee está en la oficina sin trabajar, de cháchara con los el liderazgo en la mayoría de las empresas? La respuesta
compañeros por los pasillos o bromeando con personas es que sí, sobre todc si se comrara con los demás compo-
que ni siquiera tienen vinculación con su «verdadero» tra- nentes de la inteligencia emocional. Da la impresión de que
bajo. Lo que sucede en realidad es que a la gente co n ca- la gente sabe instintivamente que los líderes tÍenen que g~s­
pacidad social no le parece lógico limitar arbitrariamente tionar las relaciones adecuadamente; ningún líder vive ais-
el ámbito de sus relaciones y establece vínculos en una red lado del mundo. Al fin y al cabo, su labor es conse~uir que
amplia porque sabe que en esta época de movilidad puede otras personas trabajen, algo que la capacidad social hace
ser que un día necesite la ayuda de alguien a quien esté em- posible. Si un líder no sabe expresar su empatía es como si
pezando a conocer hoy. careciera de ella. Y la motivación del líder será inútil si no
Un buen ejemplo es el de un ejecutivo del departamen- logra comunicar su pasión a la organización. La capacidad
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to de esrract::g1a ue uud. 111u1Lu1d.1...1u11c.u '-''- ........ __, ...... ~·-"· social les permite sacar partido de su imd.igencia t:mo-
En 1993 ya estaba convencido de que el futuro de la em- cional.
presa era internet, de modo que dedicó un año a encontrar Sería una tontería negar que, como se nos ha dicho toda
mentalidades afines y utilizó su capacidad social para com- la vida, el coeficiente intelectual y la capacidad técnica son
poner una comunidad virtual ajenas a niveles, divisiones ingredientes importantes de un buen liderazgo, pero la re-
y países. A continuación utilizó ese equipo para crear un ceta no estaría completa sin la inteligencia emocional. An-
sitio web, uno de los primeros de una gran corporación. tes se creía que sus componentes no estaban de más en un
Además, por iniciativa propia y sin contar ni con presu- líder empresarial, pero ahora sabernos que, si se busca un
puesto ni con un reconocimiento formal, inscribió la em- buen rendimiento, son imprescindibles. En ese sentido, es
presa en una convención anual del sector de internet. P i- una suerte que la inteligencia emocional pueda aprender-
dió ayuda a sus aliados y persuadió a varias divisiones para se. El proceso no es sencillo. Hace falta tiempo y, sobre
que donaran fondos, y consiguió que más de cincuenta todo, compromiso, pero las ventajas que ofrece una inte-
personas de una docena de unidades distintas representa- ligencia emocional bien desarrollada, tanto para el indivi-
ran a la multinacional en aquel congreso. La dirección duo como para la organización, hacen que el esfuerzo val-
tomó buena nota y transcurrido menos de un año el equi- ga la pena.
po del ejecutivo formó la base de la primera división de in-
ternet, de la que lo nombraron director. Para llegar hasta
allí había hecho caso omiso de las limitaciones y había for-

-50- - 51 -
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l Liderazgo que consigue resultados

U. Adaptado de la revista Harvard Business Review


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Si preguntamos a un grupo cualquiera de prcfe~!ona­
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les del mundo de la empresa qué hacen los líderes eficien-
tes, las respuestas serán de lo más variado. Los líderes mar-

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can las estrategias, motivan, crean una misión, implantan
una cultura.
A continuación podemos preguntar qué deberían ha-
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r cer. Si se trata de un grupo curtido, es probable que haya
una única respuesta: el principal trabajo del líder es con-
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¡:¡ seguir resultados.
! Pero ¿cómo? El misterio de lo que pueden y deben ha-
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1; cer los líderes para suscitar el mejor rendimiento de sus
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subordinados es antiquísimo. A pesar de todo, mucha
gente y muchas organizaciones no consiguen un lideraz-
go eficaz. U no de los motivos es que hasta hace poco prác-
'~
ticamente no había investigaciones cuantitativas que de-
mostraran qué conductas de liderazgo concretas daban
lugar a resultados positivos.
1, ••
Los expertos en liderazgo ofrecen consejos surgidos
1

-53 -
de la deducción, la experiencia y el instinto. Unas veces zan a la gente hacia una visión. Los líderes conciliadores
esos consejos dan en la diana; otras no. generan vínculos emocionales y armonía. Los líderes de-
Una investigación de la consultoría Hay/McBer, basa- mocráticos crean consenso mediante la participación. Los
da en una muestra aleatoria de 3.871 individuos seleccio- líderes ejemplarizantes esperan rendimiento y autonomía.
nados de una base de datos de más de 20.000 ejecutivos de Los líderes coach contribuyen 11desarrollo de la gente para
todo el mundo, acaba con gran parte del misterio que en- el futuro. Y los líderes coercitivos exigen una sumisión in-
volvía al liderazgo eficaz. El estudio descubre seis estilos mediata.
de liderazgo distintos, cada uno de ellos derivado de dife- Cierre los ojos y sin duda podrá imaginarse a un cole-
rentes componentes de la inteligencia emocional. Anali- ga que emplee uno de esos estilos. Lo más probab le es que
zados individualmente, los estilos parecen afectar de for- usted mismo utilice como mínimo uno . La n ovedad que
ma directa y singular a la atmósfera de trabajo de u na presenta este estudio es su aplicación práctica. En primer
empresa, una división o un equipo, así como a su rendi- lugar, ofrece un análisis detallado de los efectos de los dis-
miento económico. Y, lo que quizás es más importante, la tintos estilos de liderazgo en el rendimiento y los resul-
investigación inJica que los lide;·cs ce;:;. les mejores resul- tados. En segundo lugar, aporta unas pautas claras sobre
tados no se basan en un solo estilo, sino que utilizan mu- cuándo deb e un directivo p asar de uno a otro. También
chos o la mayoría en una misma semana, sin problemas de apunta claramente qu e es muy recomendable tener fle-
conciliación y en distinta medida, en función de las cir- xibilidad para h acer esos cambios. Es una novedad, asi-
cunstancias empresariales. mismo, el descubrimiento de que cada uno de los estilos
Imaginémonos los estilos, pues, como el surtido de pa- de liderazgo se basa en distintos componentes d e la inte-
los que lleva en la bolsa un golfista profesional. A lo largo ligencia emocional.
de una partida va eligiendo los que le interesan en función
de las necesidades de cada golpe. Algunas veces tiene que
meditar la decisión, pero por lo general es automática. El LA MEDICIÓN DE LOS EFECTOS
golfista evalúa el reto que tiene ante sí, saca el palo con de- DEL LIDERAZGO
cisión y lo utiliza con elegancia. Así funcionan también los
líderes de alto nivel. El desaparecido David McClelland, eminente psicólo-
¿Cu áles son los seis estilos de liderazgo ? Solo con ver e;o de la Universidad de Harvard, descubrió que los líde-
el nombre y una breve descripción, es probable que cual- res con un buen nivel de un mínimo d e seis competencias
quiera que sea líder, que esté a las órdenes de un líder o, de la imeligencia emocional eran mucho m ás eficientes que
como nos sucede a la mayoría, que desempeñe los dos pa- los demás. Por ejemplo, al analizar el rendimiento de los 1

peles se sienta reflejado. Los líderes autoritarios movili- jefes de división de una m ultinacional de alimentación y
¡
1!
-55-
-54 -

J
bebidas descubrió que entre los líderes con ese nivel mí- cipio por los psicólogos Georgc Litwin y Richard Strin -
nimo de competencias el ochenG1 y siete por ciento se en- g~r y redefi~i~o después por JvicC!elland y sus colegas, -~J
contraba entre el primer tercio de los receptores de primas duna o atmostera laboral recoee seis factores cbve que in-
anuales en función de su rendimiento . Aún es más revela- fluyen en el entorno de una organización: la flexibilidad
dor el hecho de que, de media, sus divisiones superasen los es de_cir, la libe.na? que sienten los trabajadores para inno~
objetivos de ingresos anuales entre un quince y un veinte ~a.r si~ que se les impongan trámites burocdticos; el sen-
por c1emo. tido de [a responsabilidad con la empresa; el nivei de cali-
Los ejecutivos que carecían de inteligencia emocional dad que .marcan los individu os; la precis.i ón de los
pocas veces se valoraban de forma excepcional en las eva- c~t~enranos sobre el rendimiento y la idoneidad para re-
luaciones de rendimiento anuales, y sus divisiones queda- c1bir recompensas; la claridad con la que ven los indivi-
ban de media casi un veinte por ciento por debajo de los · duos 1~ misión y los valores, y por último el nivel de com-
objetivos. La investigación sobre los estilos de liderazgo ~ ro miso co n un objetivo común. Los seis estilos de
buscaba una perspectiva más disgre~ada de los vínculos liderazgo tienen un efecto m ensurable en los distintos as-
entre iiderazgo e inteiigencia emocionai, así como entre pectos del clima.
clima laboral y rendimiento. Un eq uipo de colegas de Es más, cuando el equipo analizó la influencia del di-
McClelland encabezado por :Mary Fontaine y RuthJacobs, ma en los resultados económicos (como el rendimiento de
de lo que hoy se conoce como el Instituto l\/lcC lelland, ubi- ven.t~s, el crecimiento de los ingresos, la eficacia y la ren-
cado en la sede del H ay Group en Boston, estudió datos tabdtd~d) encontró una correlació n directa. Los líderes
de miles de ejecutivos o les hizo un seguimiento y anotó que aplicaban estilos que afectaban positivamente a] dima
conductas concretas y sus efectos en el clima laboral. l~boral obtenían ~esultados económicos claramente supe-
¿Cómo motivaba cada individu o a sus subo rdinados no:e~. Eso no qmere decir que el clima de una empresa sea
inmediaros? r Cómo reaccionaba ante las iniciativas de el .urnco motor del rendimiento. Las condiciones econó -
i.
cambio? ¿Sómo gestionaba las crisis? En una fase poste- micas y .la dinámica competitiva son sumamente impor-
"..
' rior de la investigación se idemificó la relación emre las ta~tes. Sm embar~o, el análisis indica con claridad qu~ del
!
capacidades de la inteligencia emocional y los seis estilos dima depende casi un tercio de los resultados. y eso es u n
de liderazt_?;o. ¿Qué valoració n obtenía el ind ividuo en porcentaje m~y importante qu e no puede dejarse de lado.
cuanto a autocontroI y capacidad social? ¿iv1ostrab a nive- . Los e¡ecuuvos aplican los seis estilos de íiderazgo prin-
... les alros o bajos de empai:ía? El equipo evaluó el clima de cipales, pero solo cuatro de ellos tienen sistem~lticameme
la esfera de influencia inmediata de cada uno de los ejecu- un efecto positivo en el clima y los resultados . Vamos a
.! tivos . analizarías todos en detalle, empezando p or el ,mtoritario
¡. (o visionario).
r
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El clima no es un término general. D efinido en un prin-
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-% - -57-
EL ESTILO AUTORITARI O va formulació n d e la misió n, pero ese gran avance fue
solamente el principio. Tom se encargó de que b formu-
Tom era vicepresidente de marketing de una cadena es- lación de la misión se incorporase al proceso de p lanifica-
t:idounidense de pizzerías que luchaba por mantenerse a ción estratégica de la empresa como principal motor de
flote. Por descontado, el mal rendimiento de la empresa crecimiento. Y también de que la visió n se articulase de
preocupaba a los altos directivos, pero 1~0 sa.bí~n qu~ ~a­ modo que los encargados de las pizzerías entendieran q .u e
cer. Se reunían todos los lu nes para ver las últimas c1tras eran la clave del éxito de la empresa y tenían libertad para
de ventas y no conseguían encontrar solució n .ª sus pro- encontrar nuevas formas de distribuir el producto.
blemas. Para Tom, aquel sistema no tenía sentido: «Nos Los cambios se produjeron con rapidez. En cuestión
dedicábamos a tratar de descubrir por qué habían bajado de semanas, los encargados empezaron a garantizar p la-
bs ventas la semana anterior. Teníamos a toda la empresa zos de entrega más ajustados y, lo que es mejor, a actuar
mirando hacia atris y no decidiendo lo que teníamos que como emprendedores y a encontrar puntos originales don-
hacer al día siguiente.» de abrir nuevas sucursales: quioscos en esquinas concurri-
Tom vio una c pcrtun!dad de cambiar la forma de pen- das y en estaciones d e autobús y tren, incluso c::i.rriws en
s::tr de los demás en una reunión de estrategia celebrada fue- aeropuertos y vestíbulos de ho tel.
ra de las oficinas. La conversación empezó con una serie de El éxito de To m no fue un golpe de suerte. La investi-
perogrulladas: la empresa tenía que aumenta~ los beneficios gación indica que de los seis estilos de liderazgo el autori-
de los accionistas y la rentabilidad de los activos. To m co~­ tario es el más eficaz, ya que mejora todos los aspectos del
sideraba que esos conceptos no tenían la fuerza n~cesana clima. Pensemos en la claridad. El líder autoritario tiene
para impulsar al encargado de un re~taurant~ a ~ er mnova- visión de futuro y motiva a los tr abajador es, dejándoles
dor o a hacer su trabaj o mejor de lo 1mprescmd1ble. claro cómo encaja su función en la visión general de la or-
Entonces se atrevió a dar un paso. En mitad de la reu- ganización. Los subordinados de ese tipo de líderes com-
nió n, animó .i.pasio nadamente a sus compañeros a p~nsar prenden que su actividad tiene importancia y por qué.
desde el punto de vista del cliente. «Los di.entes gme~en Además, el liderazgo autoritario potencia al máximo
comodidad», aseguró. La empresa no se dedicaba a ~estio­ el compromiso con los objetivos y la estrategia de la em-
nar restaurantes, sino a distribuir pizzas de gran calidad Y presa. Al enmarcar las tareas individuales en una visión
fi~iles de conse1.;uir. Ese concepw y ningún otro debía im- global, el iíder autoritario marca unos niveles de calidad
pulsar todas las actuaciones. . . que giran en torno a esa visión. C uando comurnca sus reac-
Con su gran entus iasmo y sus ideas claras (los .d1stm- ciones ante el rendimiento (sean positivas o negativas), el
tivos del estilo autoritario) Tom llenó un vacío de hderaz- único criterio es si ese rendimiento promueve la visión.
~o en la empresa y su concepto pasó a ser la base de la nue- Todo el mundo tiene claros los niveles que h;iy que Jlcan-

- 58- -59-

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el éxito y l:ambién las recompensas que que la competencia habían pasado a la mitad. En co nse -
cuencia, Lawrence, el presidente de la división de fabrica-
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11 •
Por último, conviene tener en cuenta el efecto del esti- ción, decidió cerrar esa unidad y traspasar a sus trabajado-
¡,
¡.. lo en b flexibilidad. Un líder auwrn:ano señalad objeti- res y su s productos. Al enterarse de la noticia, James,
t. vo, pero por lo general deja mucho margen de acción para director de la unidad condenarla, decidió puentear a su jefe
que cada uno se organice a su manera. Este tipo de jefe da y acudir directamente al director general. ¿Qué hizo
libertad para innovar, experimentar y correr riesgos cal- Lawrence? En lugar de ponerse a gritar a James, se sentó
1;ulados. Debido a su efecto positivo, el estilo autoritario con su subordinado y habló no solo de la decisión de ce-
funciona bien en casi todas las situaciones profesionales,. rrar la unidad, sino también del futuro de James. Le ex-
pero es especialmente eficaz en el caso de las empresas que plicó que pasar a otra división le ayudaría a desarrollar
necesitan un Eolpe de timón. El líder autorirnrio marca un nuevas capacidades, le enseñaría a ser mejor líder y le per-
nuevo rumbo y vincula a sus subordinados a una nueva mitiría aprender más cosas sobre el funcionamiento de la
visión a laq~o plazo. empresa. Lawrence se portó más como un consejero que
D e codos cuodos, y a pesar de sus ventaja:;, el est!b au- como un jefe tradicional.
toritario no -funciona en todas las situaciones. Fracasa, por Escuchó las preocupaciones y las esperanzas de James
ejemplo. cuando un líder trabaja con un equipo de exper- y le transmitió las suyas. Le dijo que lo veía anquilosado
tos o 1Euaies con mas experiencia que él; pueden conside- en su puesto acnial, que era, al fin y al cabo, el único que
rarlo presuntuoso y desinformado. Otra limitación: si al había ocupado en la empresa. Le auguró un excelente p~r­
tratar de ser autoritario un jefe resulta despótico corre el venir en una nueva función. Entonces la conversación dio
riesgo ele socavar el espíritu ie;ualitario de un equipo com- un giro práctico.James aún no había mantenido la reunión
per.ente. Sin embar~o, a pesar de esas salvedades, los líde- con el director general que hab.ía exigido impulsivamente
res harían bien de sacar el «palo» autoritario con bastante al enterarse del cierre de su unidad. Lawrence lo sabía y
frecuencia. Puede que no les garantice meter la pelota en sabía también que el direcror general defendía firmemen-
e! '1-gujero de un solo golpe, pero desde luego ayuda en el te el cierre, así que dedicó el tiempo necesario a aconsejar
trabajo a largo plazo. a James cómo debfa ·presentar su planteamiento. «No es
muy habitual tener la oportunidad de verse a soías con el
director general - observó-, así que vamos a asegurar-
EL ESTILO COACH nos de que lo impresionas con tus dotes de análisis.»
Le aconsejó que no defendiera su posición p ersonal,
En una unicbd ele ,oroducción de una multinacional de sino que se centrara en la unidad de negocio: «Si cree que
~ b. informática las ventas habían caído en picado: del doble lo que te interesa es tu lucimiento personal, te echará ;.n-
f.
I'

-60 - -61 -

.ID.
ces de que hayas tenido nempo de .sentan:e.» También lo el tiempo adicional requerido es poco o ninguno. Los lí-
animó a presentar sus ideas por escrita, porque el director deres que no recurren a este estilo desperdician un gran
general siempre lo vaioraba positivamente. instrumento: su influencia sobre el clima laboral y el ren-
¿Qué .motivos tenía Lawrence para hacerle de coach, dimiento es claramente positivo.
para asesorarlo en lugar de ech arle una bronca? «James es Hay que reconocer q~e existe una paradoja en el efec-
buena persona y tiene un futuro prometedor -nos expli- to positivo del coaching en el rendimiento empre.qJ:"id,
có el ejecutivo-. No quería que aquello echara por tierra dado que esta práctica se centra principalmente en el de-
sus expectativas. Me interesaba que se quedara en la em- sarrollo personal, no en tareas laborales inmediatas. A pe-
presa, que se esforzara, que aprendiera, que sacara prove- sar de ellos, el coaching mejora los resultados. El motivo
cho y que se desarrollara. Por el simple hecho de haber es que requiere un diálogo constante, y el diálogo tiene la
metido la pata no había que descartarlo.» capacidad de fomentar todos los impulsores de un buen
La actuación de Lawrence es un excelente ejemplo del clima. La flexibilidad, por ejemplo. Si un empleado sabe
estilo coach. Los líderes coach ayudan a sus subordinados que su jefe está pendiente de él y se preocupa de lo que
a identificar sus puntos fuertes y débiles particulares y los hace, se siente libre para experimentar, ya que sin duda ob-
vincuian a sus aspiraciones personales y profesionales. Ani- tendrá una reacción rápida y constructiva.
man a los trabajadores a marcarse objetivos de desarrollo De forma similar, el diálogo continuado del coaching
a largo plazo y a conceptualizar un plan para alcanzar.los. garantiza que los individuos sepan qué se espera de ellos
Llegan a acuerdos con ellos sobre su función y sus respon- y cómo encaja su trabaj o en una visión o una estrategia ge-
sabilidades en la consecución de los planes de desarrollo y nerales. Eso afecta a la responsabilidad y a la claridad. En
ofrecen gran cantidad de instrucciones y comentarios. cuanto al compromiso, el coaching también ayuda, ya que
A los líderes coach se les da muy bien delegar y asig- el mensaje implícito de ese estilo es: «Creo en ti, invierto
nan a sus subordinados tareas complicadas, aunque eso en ti y espero que des lo mejor de ti. » Muy a menudo los
suponga que no las completen con rapidez. En otras pala- trabajadores se muestran dispuestos a afrontar el reto dan-
bras, son líderes dispuestos a soportar fracasos momen- do lo mejor de sí mismos.
táneos si fomentan el aprendizaje a largo plazo. El estilo coach funciona bien en muchas situaciones la- 1
Según nuestras investigaciones, de los seis estilos el borales, pero podría decirse que se le saca el máximo par- 1
coach es el que menos se aplica. Muchos líderes nos con- tido cuando quien recibe los consejos se muestra recepti-
taron que, debido a las grandes presiones del actual mun- vo. Por ejemplo, tiene resultados especialmente buenos .1
do empresarial, no tienen tiempo que dedicar a la tarea len- cuando los subordinados ya son conscientes de sus pun-
ta. y tediosa de formar a los trabajadores y ayudarlos a tos débiles y tienen ganas de mejorar su rendimiento. Del
desarrollarse. Sin embargo, después de una primera sesión mismo modo, es eficaz cuando los trabajadores se dan

-62 - -63-
- :
I~ :

cuenta de que desarrollar nuevas capacidades puede ayu- luego recoger los frutos de ése planteamiento, en concre-
darlos a avanzar. En resumen: funciona mejor con quie- to una enorme lealtad.
nes desean recibír ayuda. Este estilo tiene también un efecto claramente positi-
Por el contrario, este estilo tiene poco sentido cuando, vo en la comunicación. Quienes se caen muy bien hablan
por el motivo que sea, los subordinados se resisten a apren- mucho. Intercambian ideas; imercambian inspiración. Y
der o a cambiar su forma de actuar. Y fracasa si el líder no
tiene la pericia necesaria para ayudar al trabajador. Lo cier- fianza, lo que permite que de forma habitual se innove y
to es qL;e muchos directivos no conocen bien el coaching se corran riesgos . La flexibilidad se incrementa también
0 sencillamente se les da mal, en especial cuando se trata porqu e el líder conciliador, como un padre o una madre
de hacer de forma continuada comentarios sobre el rendi- que ajusta las reglas de la casa para un adolescente que está
miento que motiven en lugar de provocar miedo o apatía. madurando, no impone restricciones innecesarias sobre la
Determinadas empresas se han dado cuenta del efecto forma de proceder de sus subordinados. Les confiere la li-
positivo de este estilo y están tratando de que sea una com- bertad de hacer su trabajo de la forma que consideren más
petencia básica en su estrucrura. En algunas, un porcenta- eficaz.
je significativo de las primas anuales está vinculado a que En cuanto a la sensación de reconocimiento y reco m-
el ejecutivo desarrolle a su s subordinados. No obstante, pensa por el trabajo bien hecho, el líder conciliador hace
muchas organizaciones aún no aprovechan a fondo este muchos comentarios positivos, que tienen una fuerza es-
estilo de liderazgo, pero, aunque a simple vista no parez- pecial en el entorno laboral, dado que no son lo más habi-
ca que vaya a repercutir en los resultados del ejercicio, lo tual: aparte de una revisión anual, la mayoría de la gente
cierto es que los mejora. no suele recibir observaciones sobre su labor cotidiana, o
solo las recibe cuando son negativas. Por eso las palabras
de ánimo del líder conciliador son aún más motivadoras.
EL ESTILO CONCILIADOR Por último, los líderes conciliadores dominan la cons-
trucción de la identidad laboral. Es probable, por ejemplo,
Si el líder au toritario pide «Ven conmigo», la máxima que lleven a sus subordinados inmediatos a comer 6 ito-
del conciliador es: «La gente ante todo.» Este estilo de li- mar algo, a solas, para ver cómo les va. O que lleven u n
derazgo se centra en la gente: sus defensores valoran a los pastel a la oficina para celebrar un éxito del equipo. Crean
individuos y sus emociones por encima d e las tareas y los relaciones de forma instintiva.
objetivos. El líder conciliado r busca que los trabajadores Joe Torre, que en los años en que entrenó a los Yankees
estén comentos y exista armonía entre ellos. Su forma de de Nueva York fue el alma de ese equipo de béisbol, era el
gestionar consiste en crear fuertes vínculos emocionales y típico líder conciliador. D urante la Serie Mundial de 1999 .

-64 - -65 -
se ocupó háb ilmente dd estado de ánimo d e .su s jugado- Un buen ejemplo es el caso de una ejecuriv:i a b. q ue
contrataron para sustituir a un líder de equip o despiadado
. . 1 que ·Sl!C.
res que tu v1e101 • la presión de un fmal de tern -
i.1·1',.

, d a d e1"nf arto.
. A lo Jaro-o de todo. el año había •hecho que se había llevado la gloria por el trabajo de sus su bordi-
pora b

un esfuer zo para alabar a Scott Brosms, cuyo padre.~u­ nados y había tratado de enfrentarlos entre ellos. No lo ha-
rió por entonces, para que n o perdiera la concentrac1011 a bía conseguido, pero en el grupo habían surgido sospechas
y recelos. La nueva jefa logró solucionar el Problem;i d~­
pesar de lo m:il que lo estaln p;::is:11~do . . .
En la fiesta celebrada tras el último partido del e~mp~, mostrando sinceridad emocional en todo m.omento y re-
construyendo puentes. Al cabo de unos meses su liderazgo
Torre no se o 1v1'do' de Paul O'Neill' que jugaba de ¡ard1-
había logrado crear una nu~va atmósfera de compromiso
'
nero derecho. Aunque se habfa enterado de la mue~te_ de
y energía.
su pa d re aque 11 ml.snJ~" n~añ:m;i
ª • ' O 'Neill
, había decidido
_
. l putido decisivo ... y se habia echado a'dillorar en A p esar de sus ventajas, el estilo conciliador no debe
JUgaraque , '
el mom~nto en que había terminado. Torr e dec1 .º.~en- utilizarse en solitario. Por centrarse exclusivam ente en el
elogio, podría p ermitir que un mal rendimiento quedara
cio nar en público su esfuerz~ p~rso~~l y l.~ ca~1f~co _d e
. Tamb1ºe' n aprovechó la celebrac10n de 1a sin corregirse y los trabajadores poddan quedarse con la
«guenero». _ v1c-
.
toria para elogiar a dos jugado res c~1yo regreso al ano si- idea de que se tolera la mediocridad. Además, como los lí-
guiente no estaba confirmado debido a problem~s c~n­ deres conciliadores p ocas veces dan consejos constructivos
tractuales. Con eso hizo llegar al equipo~ a lo: prop1etanos sobre cómo mejorar, los trabajadores tienen que ingeniár-
del equipo el claro mensaje de que apreciaba inmensamen- selas por su cuenta. Cuando alguien necesita directrices
te a esos dos hombres y no quería p erderlos. . claras para superar retos complejos, el estilo conciliador no
le indica el rumbo.
Además de atender a las emociones d e sus subord111a-
dos, un líder concili ador también pu ede tratar las su yas D e hecho, si se confía en exceso en él este estilo ouede
. en vo·z alta, · El año en que su hermano estuvo a las
pro p1as acabar llevando a un grupo al fracaso. Quizá por es~ mu-
puertas de la muerte miemras es perab~ un trasp~ante de ch os líderes conciliadores, en tre ellos Torre, utilizan este
corazón, Torre comentó sus preocupac1~nes a los ¡u ga.do- estilo en conj1,mción con el autoritario. Los líderes auto- 1

res. También habló sin tapuj os con el equipo del tratarru~n- ritarios plantean una visión, marcan pautas e informan a
1
los individuos de su contribución a los objetivos del equi-
to que rec1'b ta
· e' l .n nsm
. o por un cáncer d.e. próstat a. G
.. racias
_
po. Si eso se alterna con el planteamiento atento y afectuo - 1
a que sus efectos son generalmente pos mv~~, el estilo c~ ~­
so d el líder conciliador, la combinación puede dar muy 1
ciliador p uede utilizarse en cualquier ocas10 n, pero los li-
deres deben recurrir a él en especial cuando pre~e nd :m
buenos resultados . 1
i
crear armonía en el equipo, aumentar la moral, me¡orar la
comunicación o reparar la confianza si se ha ro to.
,,
1
-66 -
1
- 67-
j
EL ESTILO DEMOCRÁTICO
legio católico. También a él le ordenaron cerrarlo. Y lo ce-
rró. Por decreto. El resultado fue desastroso: les p adres
Sor Mary dirigía la red de colegios católicos d~ un ~rea 1 presentaron demandas, los profesores y los padres moma-
metropolitana. Uno de los centros, el único coleg1~ pr~va­ ron manifestaciones y los periódicos de la zona publicaron
do de un barrio humilde, perdía dinero desd~ ~ac1a anos,
\r.., editoriales que criticaban la decisión. Le costó un año re-
f., por lo que la archidiócesis ya no po~í~ t!rm1~rrse .m:.°~~­ solver las disputas, antes de poder cerrar por fin ei c:Fntro.
nerlo abierto. Cuando sor Mary rec1b10 la orden aennm- Sor Mary es un ejemplo de la aplicación del estilo de-
va de cerrarlo no la cumplió sin más. mocrático ... y de sus ventajas. Al dedicar tiempo a recoger
En luo-ar de eso, convocó una reunión de todo el pro- las ideas y el respaldo de los demás, el responsable de un
fesorado; el personal no docente y les explicó los de~alles equipo consigue confianza, respeto y compromiso. Al
de la crisis; era la primera vez que se tratab~ la vert~ente permitir que los trabajadores den su opinión sobre deci-
económica del centro con alguien que trabaJaba alh. Les siones que afectan a sus objetivos y a su forma de proceder,
pidió que aportaran ide~ para mantener abierto el.col~~ el líder democrático fomenta la flexibilidad y la respon-
h 'li,..1 ,..1 y 1
. y p~d.i--a g"'r~:~n--
1 1 . • ' • -
.. C1 1 r 1P1"t'P en C<lSO de que fuera inev - sa.A 'uau. ai escuc.nar 1as preocupaciones d:e los demás
gio \,...:> ... v-- ...,..__...,. _ ... ,
J.V..&. <A..l. .... • _,

table. Sor Mary dedicó la mayor parte de la reumon a es descubre qué hacer para mantener alta la moral. Por últi-
cuchar. Lo mismo hizo después en otros encuentros con mo, y dado que tienen voz en la definición de los objetivos
los padres de los alumnos y con la comunidad, y durante y de los parámetros para evaluar el éxito, quienes se en -
una serie de entrevistas posteriores con los profes ores y el cuentran en un sistema democrático tienen a ser muy rea-
listas sobre lo que puede conseguirse y lo· que no.
~~ooal. •
Tras dos mes.es de conversaciones se alcanzo un claro . No obstante, el estilo democrático tiene sus inconve-
consenso: el centro debía cerrar. Se preparó un plan para· nientes, por lo que su efecto sobre el clima no es tan gran-
trasladar a los alumnos a otros colegios de la red de ~en­ de como el de algunos otros . Una de sus consecuencias
tras católicos. El resultado final fue el mismo que s1 sor más exasperantes es que pueden sucederse reuniones in-
Mary hubiera cumplido la orden de cierre directament~, terminables en las que se repiten las mismas ideas, no se
pero al permitir a todos l~s ~nteresa~~s llegar a esa dec1- consigue un consenso y el único resultado visible es pro-
··o'n de forma colectiva evito la reacc10n en contra que de gramar más reuniones. Algunos líderes recurren al estilo
Sl • 1 '
otro modo se habría producido. La gente lamento a per- democrático para aplazar decisiones cruciales, con la es-
dida del colegio, pero comprendió que era inevitable. Prác- peranza de que de tanto dar vueltas a lo mismo al final se
ticamente nadie puso obj eciones. . . haga la luz..En realidad, sus su bordinados acaban confun -
Podemos comparar esa historia con las e~~e:1encias de didos y sin dirección. Un planteamiento así puede inclu-
un sacerdote de nuestra investigación que dmg1a otro co- so provocar conflictos.

-68- -69-
·Cuándo funciona mejor este estilo? Es ideal cu ando terísticas son a priori admirables. EJ líder establece unos
<. . •
el líder no tiene muy claro qué rumbo tomar y necesita niveles de rendimiento altísimos y los ilustra personalmen-
opiniones y aportaciones de empleados c~mpetente~. te. Demuestra una obsesión por hacer las cosas mejor y
También, aunque tenga las ideas claras, el estilo democra- más rápido y pide lo mismo de todos los qu e lo rodean.
tico puede funcionarle para generar nuevas propuestas de Enseguida identifica a quienes ¡·inden poco y les exige más.
cara a la ejecución de esa visión. Por descontado, ~ste es- Si no se ,0011Pn
.
~ l a .,f,.,, .. ,., ..,,,~,,~--:- 1- - , . ·. · · i'
--- ' · - ~·~~· ~ ..... -.. .....,e1.u«, 1v:i :i u:iLuu ye por a -
tilo tiene mucho menos sentido cuando los trabajadores guien que sí sea capaz de ello.
no están lo bastante preparados o informados para ofre- A simple vista parece que un planteamiento :isí debe-
cer buenos consejos. Y prácticamente no hay que decir que ría mejorar los resultados, pero no es cierto. En realidad,
buscar el consenso es mala idea en tiempos de crisis. el estilo ejemplarizante destruye el clima laboral. Muchos
Tomemos como ejemplo al director general de una em- trabajadores se sienten abrnmados por las exigencias de
presa informática que corría muc.ho peligro por los cam- alto rendimiento del líd er ejemplarizante y se desmorali-
bios producidos en el mercado. Siempre buscaba conse~­ zan. Puede que tenga claras las pautas de trabajo, pero no
so antes de adoptar una Jecisiún. Mientras la competencia las comunica con claridad; espera que la gente sepa qué ha
le robaba los clientes y las necesidades de estos iban cam- de hacer e incluso piensa: «Si hay que decírtelo es que no
biando, él no dejaba de crear comisiones que estudiaran la vales para esto.»
situación. Cuando se produjo un cambio inesperado en el El trabajo ya no es cuestión de hacerlo lo mejor posi-
mercado debido a una nueva tecnología, el director gene- ble siguiendo una ruta bien definida, sino que consiste en
ral se quedó atascado. . , adivinar las intenciones del líder. Al mismo tiempo, los su-
La junta lo sustituyó antes de que pudiera crear el e~e- bordinados tienen la impresión de que el jefe no confía en
simo grupo de análisis para tratar la situación. En camb10, su forma de trabajar ni en sus iniciativas. La flexibilidad y
el nuevo director general aplicó, sobre todo durante los la responsabilidad desaparecen; el trabajo tan centrado en
primeros meses, un claro estilo autoritario, a ?esar de re- las tareas concretas y tan rutinario resulta aburrido. En
currir al democrático y al conciliador en ocas10nes. cuanto a las recompensas, el líder ejemplarizante o no
aporta observaciones sobre la labor de los demás o se apre-
sura a sustituirlos cuando cree que se han quedado atrás.
EL ESTILO EJEMPLARIZANTE Además, cuando no está presente los trabajadores se que-
dan a la deriva, porque se han acostumbrado a que «el ex-
El estilo ejemplarizante tiene un lu gar en el repertorio perto» marque la pauta. Por último, el compromiso se re-
del líder, pero debe utilizarse con moderación.No era eso duce bajo el mando de un líder así, ya que la gente no ve
lo que esperábamos descubrir. Al fin y al cabo, sus carac- cómo encaja su esfuerzo personal en el contexto general.
1;
-70- -71-
jj
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1 ¡:1
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U na muestra del estilo ej emplarizante es el caso de así, puede resultar útil p ara líderes de p rofesionales muv
Sam, bioquímico de I+D de una gran empresa farmacéu- p reparad os y muy motivados, como grupos de J.-J-Ü ~
tica. Gracias a sus excelentes conocimientos técnicos triun- equipos legales. Además, cuando un líder recibe el cncat-
fó con rapidez: todo el mundo acudía a él cuando necesi- go de dirigir un equipo de alto nivel el estilo ejemplarizan-
taba ayuda. Lo ascendieron enseguida a jefe de un equipo te sirve precisame~te para eso, para dar ejemp lo: permite
.:f . encargado de crear un nuevo producto. Los demás cientí- entregar el trabajo a tiempo o incluso con antelación. Sin
ficos del grupo eran igual de competentes que Sam y esta- embargo, al igual que los demás estilos de liderazgo, nun-
ban igual de motivados; su función como líder consistió ca deb ería aplicarse de forma exclusiva.
en ponerse de modelo de cómo hacer un trabajo científi-
co de primera a pesar de la enorme presión para entregar-
lo a tiempo, y en echar una mano cuando fuera necesario. EL ESTILO COERCITIVO
Su equipo completó la labor en un tiempo récord.
Y entonces llegó el siguiente encargo: Sam pasó a ser Una empresa informática sufría una crisis seria: habían
.J .Jº • · ~ ~ .C • L
director de I +D de toua su u.1v1s1on . ..AlS ,, unc1ones 1ueron bajado las ventas y los beneficios, las acciones perdían va-
ampliándose, tuvo que articular una visión, coordinar pro- lor vertiginosamente y los accionistas estaban revolucio-
yectos, delegar responsabilidad y ayudar a formar a otras nados. El consejo nombró a un nuevo director generai con
personas, y empezó a perder fuelle. Como no confiaba en reputación de tener mucha mano para los cambios radica-
que sus subordinados fueran tan capaces como él, se con- les que se puso a despedir empleados, vender divisioües y
virtió en microgestor y se obsesionó con los detalles y con tomar las decisiones difíciles que deberían haberse aplica-
sustituir a los demás cuando su rendimiento disminuía. En do hacía años. La compañía se salvó, al menos a corto ...ola-
lugar de confiar en que mejorasen a base de orientación y zo. Sin embargo, desde un principio el director general im-
formación, Sam acabó trabajando por las noches y los fi- puso un ambiente de miedo, in timidación y humillación a
nes de semana tras reemplazar al jefe de un equipo de in- sus ejecutivos: ante el mínimo error echaba una bronca tre-
vestigación que no funcionaba bien. Al final, su superior menda. Los niveles super iores d el escalafón quedaron
propuso que volviera a su puesto de director de un equi- diezmados no solo por su s despidos imprevisibles, sin o
po de desarrollo de productos, cosa que supuso un alivio también por las dimisiones. Sus subordinados inmediatos;
....
para .)afil. asustados ante su tendencia a echar la culpa al que le co-
- Aunque Sam no obtuvo buenos resultados, el estilo municaba una mala noticia, dejar on de comunicarse CO.ll
ejemplarizante n o siempre es un desastre. Funciona bien él. La moral estaba por los suelos, lo que se reflejó en otro
cuando todos los empleados están motivados, son muy bajón de la empresa tras la breve recuperación. Al final el
competentes y requier en poca orientación o coordinación; consejo tuvo que despedir al director general.

- 72 - -73 -
Es ficil comprender por qu é de tod~s los estilos ~e li- tr ató para dar un nuevo ru mbo a una empresa alimentari,1
derazgo el coercitivo es el menos eficaz e~ la mayan~ de que perdía dinero. Su primerJ actuación fue derribar la sala
. :-
s1tuac10nes. Pensemos en sus consecuencias. para el clima de jumas, que, con su larga mesa de mármol, que según él
laboral. La flexibilidad es lo que más se resiente. La toma «recordaba la cubierta de la nave de Star Trek » y simbo li-
de decisiones del líder, complet am ente vertical~ mata las zaba la formalidad tradicion,d qu e estaba paralizando la
nu evas ideas de raíz.. I .a gente se siente ta~ humill.ada que empresa.
_
La destn.1cr.io' --n r1,.,
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l...,- .,.., .¡..,..., ...r~v.,~ "'
~ ~~
ni _ .. -~ ... · _ . ,
pv:. Lc::11u e Lras 1a-
·
piensa. . « ~. Para qtie' voy· a aportar nuevas ideas,
.
SI seguro ~o a otra más informal y más reducida, supuso un mensa-
que l;s rechaza?» D el mismo modo, el sentido de la res- je que nadie pudo pasar por alto, y en consecuencia la cul-
ponsabilidad se debilita mucho: al no .pod~r actuar _p o r tura de la división cambió con rapidez.
inici ativa propia, los trabajadores no se implican y se sien- A pesar de eso, el estilo coercitivo debe u tilizarse co n
ten poco responsables de su rendimie~to. Algunos aca- muchísimo cuidado y en las escasas situaciones en que sea
ban tan resentidos que se dicen: «Me ruego a ayudar a ese absolutamente imprescindible; por ejemp lo, durante un
cabrón.» . cambio radical de rumbo o ante la perspectiva de una ad-
El lideraz•:ro coercitivo también tiene un efec to pequ - q~i~ición hostii. ~n es~s casos puede servir para romper

dicial sobre elsist ema de recompensas. Casi todos los tra- habitas empresanales fallidos y para provocar un:i con-
,11
bajadores con un alto rendimiento está~ rno~i~ados por moción que h aga que la gente cambie de forma de traba-
alao más que el dinero: persiguen la sau sfaccion del tra- jar. Siempre es adecuado durante una auténtica emero-en-
. . D
b~o bien hecho. El estilo coercitivo merma ese orgullo.
1
c1a, por eJemplo después de un terremoto o un incendio.
Por último, también hay que señalar que socava u no de Y pu ede funcionar con empleados p roblemáticos con los
r1
los principales instrumentos d el Líder: motiv~r a sus s~­ que ha ya fallado todo lo demás.
bordinados al mostrarles cómo encaja su trabaJO en la mi- No obstante, si un líder aplica únicamente est e estilo 0
sión general, compartid a por tod os. Al desapare~er ese si~e utilizándolo una vez pasada la emergencia, las reper-
facto r. co n la disminución de claridad y compromiso que cus10nes a largo plazo de su falta de sensibilidad ame la
comp~rta, se reduce la vinculació n de los trabaja~ores con moral y !os sentimientos de sus subordinados serán desas-
su labor y se quedan pensando: «¿ Par a qué sirve todo trosas.
esto?»
Dadas las repercusiones de l estilo coercitivo, podría
.
co ncluirse que no debe ap1icarse . , s·m em b ar go , las
¡amas. Los LÍDERES NECESITAN MUCHOS ESTILOS
investigaciones indican que en algunas ocasiones ha fun-
cionado a las mil maravillas. Numerosos estudios, incluido este, han demostrado
Pensemos en un presidente de división al que se con- que es mejor que un líder emplee un amplio repertorio de

- 74 - -15-
1:. ¡¡

1
l
estilos. los que dominan cuatro o más (~n especial el au- braron cuando la división sufría una profunda crisis: no
toritario, el democrático, el conciliador y el coach) logran alcanzaba los objetivos de beneficios desde hacía seis años
el mejor clima laboral y el mejor rendimien to. Además, y durante el último ejercicio se había quedado a cincuen-
los jefes más eficientes cambian con fl exibilidad entre es- ta millones de dólares de distancia. La moral del equipo
tilos de liderazgo según sea necesario. Aunque pu~da pa- directivo estaba por los suelo;;; la desconfianza y los re-
recer abrumador, lo hemos visto con más frecuencia de lo sentimientos campaban a sus ::inch<i.s.
que podría esperarse, en grandes corporacione~ Y en pe- La orden que recibió Joan de las altas esferas estaba cla-
queñas empresas de reciente fundación, y también en ve- ra: había que dar un giro radical a la división. En esa labor
teranos con experiencia capaces de explicar exactamente ~emostró una agilidad poco habitual cambiando de un es-
el cómo y el porqué de su liderazgo y en emprendedores tilo de liderazgo a otro. Para empezar se dio cuenta de que
que aseguran tomar las decisiones solo por instinto. tenía poco tiempo para demostrar un liderazgo eficaz y
Esos líderes no ajustan su estilo mecánicamente en fun- establecer pautas de compenetración y confianza. Tam-
ción de una lista de situaciones: son mucho más flexibles. bién era consciente de que resultaba urgente reunir infor-
...... 9 ' 1

Se trata de personas con una enorme sens1bü1dad. ante el mación sobre lo que no funcionaba, así que su primer paso
efecto que provocan en los demás y que se adaptan s~bre fue escuchar a los individuos clave.
la marcha para obtener los mejores resultados. Por e¡em- Durante la primera semana en el puesto comió y cenó
plo, esos líderes se dan cuenta en los primeros minutos de con todos los miembros del equipo directivo. Su intención
una conversación si un empleado competente pero con era escuchar la opinión de todos y cada uno de ellos sobre
mal rendimiento se ha quedado desmoralizado debido a la situación, pero el objetivo no era tanto descubrir los dis-
la actuación de un jefe poco comprensivo que se limitaba tintos diagnósticos como conocerlos personalmente uno
a dar órdenes tajantes, por lo que hay que motivarlo re- a uno. En ese caso Joan aplicó el estilo conciliador: se aden-
cordándole por qué es importante su trabajo. O también tró en sus vidas, sus sueños y sus aspiraciones.
puede ser que ese líder decida dar nuevas ener~as. al em- También desempeñó el papel de coach al buscar formas
pleado preguntándole por sus sueños y sus aspirac1o~es Y de ayudar a los distintos miembros del grupo a conseguir
buscando formas de que el trabajo le resulte más estimu- lo que querían en su trayectoria profesional. Por ejemplo,
lante. O p uede incluso que esa conversación inicial le in- un directivo al que habían comentado que no trabajaba

¡
' dique que el empleado necesita un ultimátum: o mejoras bien en equipo le contó sus preocupaciones: creía que fun-
o te vas. cionaba bien dentro d e la maquinaria, pero las quejas cons-
Tenemos un buen ejemplo de liderazgo flexible en el tantes lo agobiaban. J oan se dio cuenta de que era un buen
~; caso de Joan, directora general de una importante división ejecutivo y una baza para la empresa, y aco rdó con él avi-
~j
j
de una multinacional de alimentación y bebidas. La nom- sarle (en privado) cuando su comportamiento pudiera im-
1
.1 -76 - -77-
pedir su objetivo, es decir, que los demás lo considerasen
zar aquellos objetivos. Además, también le pareció, sobre
un buen colaborador.
todo durante !as primeras semanas de aplicación del plan,
Tras las entrevistas personales Joan organizó una re-
que la urgencia de la crisis justificaba alguna que otra in-
unión de tres días fuera de la oficina. En ese caso su meta
cursión en el estilo coercitivo cuando alguien no cumplía
era mejorar la cohesión del equipo, para que todo el mun-
con su responsabilidad. «Tuve que mostrarme descarnada
do se sintiera partícipe de la solución que llegara a adop-
en aquel seguimiento-recordaba- y <tsegurarme de que
tarse para superar los problemas existentes. Su postura ini-
l~: cosas avanzaban. Hacía falta disciplina y concemra-
cial el primer día fue la de una líder democrática: animó a c1on. »
todo el mundo a expresar sus frmi:raciones y sus quejas
¿Los resultados? Mejoraron todos los aspectos del cli-
con libertad.
ma laboral. Sus subordinados se mostraban innovadores
hablaban del rumbo que había tomado la división y se jac~
Al día siguiente pidió al grupo que se centrara en las
soluciones: cada uno de los asistentes planteó tres propues-
taban de su compromiso con la consecución de objetivos
tas de actuación concretas. Al ponerlas en común se hizo
nuevos Yclaros. La prueba definitiva del estilo de lideraz-
. ºJ au1 c~ uc
Jas pnun
go fl~xible de]oan la dan los números: transcurridos ape-
evidente
• un cu11sensu uaL ura11 suore
1 ' - 1
' ·a

empresa, como la reducción de costes. Entonces el grupo


nas siete meses su división ya superaba los objetivos de be-
fue plameando planes de acción específicos, con lo que neficios anuales en cinco millones de dólares.
Joan obtuvo el compromiso y el respaldo que buscaba.
Teniendo clara esa visión, pasó al estilo autoritario y
asignó cada uno de los pasos siguientes a un ejecutivo con- AMPLIAR EL REPERTORIO
crero, al que responsabilizó de su aplicación. Por ejemplo,
como la división se había dedicado a bajar los precios de
Por descontado, pocos líderes cuentan con los seis es-
los productos sin aumentar el volumen, una solución evi-
til~s en su repertorio y menos aún saben cuándo y cómo
dente era subirlos, pero el anterior vicepresidente de ven- aplicarlos. En realidad, cuando se han ido mostrando es-
tas había vacilado y había dejado que la situación se que-
tos resultados a líderes de muchas organizaciones distin-
dara estancada. La nueva vicepresidenta de ventas recibió
t~ ~as respuestas más habituales han sido: «jPero si yo solo
entonces el encargo de ajustar la estrategia de precios para
utilizo dos! » y «No puedo emplear todos esos estilos. No
solucionar el problema. sería natural».
A lo largo de los siguientes meses el talante de Joan fue
Esas impresiones son comprensibles y en algunos ca-
sobre todo autoritario. Articulaba constantemente la nue-
sos el amíd~to es relativamente sencillo. El líder puede
va visión del grupo de un modo que recordaba a cada uno
~rear u_n equipo con miembros que ápliquen los estilos que
de los miembros por qué era crucial su papel para alean- el no tiene por la mano. Pongamos el ejemplo de una vi-
-78-
-79 -
j t'

cepresidenta de manufacturación que dirigía con éxito un


.'. sistema internacional de fábricas empleando sobre todo el momemo preciso. Así pues, si es usted un líder ejempla-
estilo conciliador. Viajaba constantemente, se reunía con 1 rizante que quiere tener la posibilidad de emplear el esti-
f."• directores de planta, estaba pendiente de sus problemas y lo conciliador con más frecuencia, debe mej~rar su nive l
les dejaba clara su vinculación personal con ellos. de empatía y, quizá, la capacidad de establecer relaciones
Había dejado la estrategia de la división (eficacia abso- y comunicarse de forma eficaz.
luta) en manos de un colaborador de confianza con un
1
1 Otro ejemplo podría ser el de un l.íder ejemplarizame
buen dominio de la tecnología y delegó el establecimien- que desee añadir e] estilo democrático a su repertorio: de-
to de niveles de rendimiento en una colega a la que se le bería trabajar las habilidades de colaboración y comuni-
daba bien el planteamiento autoritario. También contaba cación.
dentro del equipo con un colaborador ejemplarizante que Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos
siempre visitaba las fábricas con ella. deben recurrir a los distintos estilos de liderazgo como si
Otra posibilidad, que yo recomendaría más, es que los fueran palos de golf y emplear el más adecuado en el mo-
líderes amplíen su j."epcrtcric. Par:i e!lo pri.rnero deben en- mento indicado y en la medida conveniente. La recompen-
tender en qué competencias de la inteligencia emocional sa está en los •esultados.
se basan los estilos de liderazgo que no aplican. A conti-
nuación pueden trabajar diligentemente para mejorar su
coeficiente de cada una; Por ejemplo, un líder conciliador
destaca en tres competencias de la inteligencia emocional:
la empatía, el establecimiento de relaciones y la comuni-
cación. La empatía (darse cuenta de lo que sienten los de-
más en un momento determinado) le permite responder
a los trabajadores de forma muy congruente con las emo-
ciones que percibe en ellos, con lo que puede mejorar la
compenetración. Ese tipo de líder también demuestra
una facilidad natural para entablar nuevas relaciones,
para llegar a conocer a alguien como persona y cultivar un
vínculo.
Por último, un buen líder conciliador domina el arte
de la comunicación interpersonal, en concreto sabe decir
lo que conviene o hacer el gesto simbólico adecuado en el

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mación, ya sea como analistas de mercad o, escritores o
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programadores informáticos. Peter Drucker, que acuñó el
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sff: s w Aunque la gente colabora desde siempre, asegura Druc-
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ker, en el caso de los trabajadores del conocimiento «la
unidad de trabajo ya no es el individuo, sino el equipo ».
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8Q. La forma más rudimentaria de trabajo en equipo po -
dría ser la reunión, un elemento ineludible de la actividad

- 83-
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.......
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de cualquier ejecutivo, ya sea en una sala de juntas, me- duos se reúnen para colaborar cada uno aporta aigo dis-
diante una conferencia o en una oficina. La reunión no es tinto; por ejemplo, soltura al hablar, creatividad, empatfa
.. más que el ejemplo más evidente, y algo anticuado, de o conocimientos técnicos. Aunque un grupo no puede ser
cómo se comparte el trabajo; otros serían las redes infor- «más inteligente» que la suma total de sus partes, sí puede
máticas, el corn~o electrónicQ, las teleconferencias o los resultar mucho más tonto si SlJ dinámica interna no per-
equipds de trabajo. Si el organigrama concreto, que pue- mite que la gente ponga en práctica su capacidad.
de explicitarse en un gráfico, constituye el esqueleto de Esa máxima se hizo evidente cuando Sternberg y Wil-
una empresa, esas conexiones humanas conforman su sis- liams reunieron a distintas personas para que conforma-
tema nervioso central. ran grupos a los que se asignó el desafío creativo de idear
Cuando la gente se reúne para colaborar, sea en una una campaña publicitaria con gancho para un edulcoran-
reunión de planificación ejecutiva o dentro de un equipo te ficticio que se presentaba como un prometedor sustitu-
que trabaja·para crear un producto en común, en un sen- to del azúcar.
tido muy real surge un coeficiente intelectual colectivo, es Nos sorprendió descubrir que quienes tenían dema-
decir, la suma total deí taiento y ia capacidad de todos los siadas ganas de participar fueron un lastre para el ~rupu y
participantes. El nivel de ese coeficiente intelectual es el redujeron su rendimiento general. Esos individuos tan en-
que determina lo bien que cumplen su cometido. Resulta tusiastas eran excesivamente controladores y dominantes,
que el elemento más importante de la inteligencia colecti- y al parecer carecían de un elemento básico de la inteligen-
va no es el promedio de coeficientes intelectuales en el sen- cia social, la capacidad de reconocer lo que es adecuado y
tido académico, sino más bien la inteligencia emocional. lo que no en un tira y afloja. Otro punto negativo fueron
La clave para alcanzar un alto coeficiente intelectual co- los pesos muertos, los individuos que no participaban.
lectivo es la armonía social. Es esa capacidad de armoni- El factor más importante para sacar el máximo parti-
zación la que provoca que, a pesar de coincidir todos los do al potencial de un grupo resultó ser su capacidad de
demás factores, un grupo destaque en habilidad, produc- crear un estado de armonía interna que les permitiera ser-
tividad y éxito mientras otro con miembros igual de com- virse de todas las aptitudes de sus miembros. El rendimien-
petentes y capaces en otros sentidos obtiene malos resul- to global de los grupos armoniosos mejoraba cuando exis-
tados. tía un miembro especialmente competente, mientras que
Debemos la idea de la inteligencia colectiva a Robert a los equipos con más fricciones les costaba mucho más
Sternberg, psicólogo de Yale, y a Wendy Williams, anti- explotar la existencia de miembros muy preparados. Cuan-
gua alumna suya, que llevaron a cabo un estudio para des- do existen muchas interferencias emocionaies y sociales
cubrir por qué algunos grupos son mucho más eficientes (sea por miedo o por ira, por rivalidades o por resenti-
que otros. 8 Al fin y al cabo, cuando determinados indivi- mientos) la gente no puede dar lo mejor de sí. Sin embar-

- 84- - 85-
1

-· ¡
go, la armonía permite a un grupo aprovechar al máximo que controlan Jos sistemas telefónicos, piezas de ingenie-
bs capacidades de sus miembros más creativos y compe- ría electrónica sumamente complejas. 9 Por ser una tare;i
tentes. que escapa a la capacidad de una so la persona, la realizan
Aunque la moraleja de esta historia queda muy clara equipo.~ que 'pueden tener desde unos cinco ingenieros
para los equipos de trabajo, por ejemplo, tiene implicacio- hasta ciento cincuenta. Ningl!no de ellos sabe lo bastante
nes más generales para cualquiera que se desenvuelva den- para hacer el trabajo en solitario; para conse~11 ir '"'='rnh:a-
tro de una empresa. Muchas de las cosas que hace la gen- dos hay que recurrir a los demás. Con el fin de descubrir
te en el trabajo dependen de su capacidad de recurrir a una en qué se diferenciaban los que eran sumamente produc-
red flexible de compañeros; las distintas tareas pueden re- tivos-y los que no superaban la media, Robert K.ellcy y Ja-
querir la asistencia de distintos colegas de la red. De he- net Caplan pidieron a los directivos y a los colegas de los
cho, ahí surge la oportunidad de formar grupos para fines interesados que eligieran a las estrellas del grupo de inge-
específicos, compuestos especialmente.para recoger el nieros, que debían ser entre un diez y un quince por cien-
abanico más adecuado de las aptitudes, la pericia y la ubi- to del total.
11
cación de cada uno. Saber aprovechar una red (eH la prác- Al comparar a los seieccionados con ios demás, ei dato
tica, convertirla en un equipo temporal para fines especí- más sorprendente fue, en un principio, la esc:isez de dife-
ficos) es un factor decisivo del éxito laboral. rencias entre los dos grupos. «Teniendo en cuenta un am-
Veamos, por ejemplo, un estudio clásico sobre traba- plio abanico de mediciones cognitivas y sociales, desde
jadores estrella de los laboratorios Bell, el centro de inves- pruebas de coeficiente intelectual comunes y corrientes
tigación científica situado cerca de Princeton y fundado hasta inventarios de personalidad, existen pocas diferen-
1·· por la antigua AT&T cuando todavía era un monopolio cias relevantes en cuanto a capacidades innatas - escribie-
'1
telefónico. En esos centros trabajan ingenieros y científi- ron Kelley y Caplan en H arvard Bitsiness Review-. El
cos que dan las máximas puntuaciones en las pruebas de desarrollo de la aptitud académica no se ha demostrado un
coeficiente intelectual académico. Sin embargo, de entre buen indicador de la productividad laboral.» El coeficien-
ellos algunos acaban siendo estrellas y otros solo consi- te intelectual, tampoco.
guen resultados mediocres. Lo que distingue a las estrellas No obstante, después de distintas entrevistas en pro-
de los demás no es el coeficiente intelectual académico, fundidad se descubrieron las diferencias decisivas en las
sino el emocional. Son individuos más preparados para estrategias internas e interpersonales que empleaban las
motivarse y para convertir sus redes informales en equi- estrellas para hacer su trabajo. U na de las más importantes
pos para fines específicos. resultó ser ia compenetración con una red de individuos
Se estudió a las estrellas de una división concreta del clave. A las personas que destacan les salen las cosas me-
centro que diseña y crea los conmutadores electrónicos jor p orque dedican tiempo a cultivar buenas relaciones con

-86 - -87-
~!
1

ción confidencial (por ejemplo, el deseo de cambiar de tra-


f!ente cuyos servicios podrían resultar necesari os en un bajo o el resentimiento ante la conducta de un jefe o un
....
.. ~omento decisivo, dentro de un equipo para fines espe- compañero) o para pedirse ayuda en un momento de cri-
cífico~ instantáneo, a la hora de resolver un problema o sis. De hecho, un análisis más en profundidad de las redes
gestionar una cns1s. . informales muestra que existen como mínimo tres varie-
«Un trabajador de nivel m edio de los laboratorios Bell dades: las de comunicación (quién habla con quién), las de
contó que se había quedado atascaáo con un proble1na téc- pericia (en función d e las personas a las que se solicita asis-
nico -recordaban Kelley y Caplan-, de modo que se de- tencia) y las de confianza.
dicó a llamar concienzudamente a toda una serie de exper- Ser un componente principal de una red de pericia su-
tos y luego se quedó a la espera, con lo que pe~dió un pone tener fama de trabajar con un excelente nivel técni-
tiempo precioso: ya no le devolvían las llam_adas m le co_n- co, lo que suele conducir a un ascenso, pero en realidad no
testaban los correos electrónicos. En camb10, los traba1a- hay casi ninguna relación entre ser un experto y ser con-
dores estrella pocas veces se encuentran en situaciones así, siderado una persona a la que los demás pueden confiar
porque se esfuerzan en construir redes fiables antes _de lle- sus secri::tos, dudas y vuh1era.b;J;dades. Un déspct::i. de 8fi-
gar a necesitarlas. Cuando llaman a alguien para pedir con- cina o un microgestor mezquino tendrán mucha pericia,
sejo, las estrellas casi siempre consiguen una respuesta más pero sufrirán una falta de confianza tan grande que afec-
deprisa.» tará a su capacidad de gestión y en la práctica no accede-
Las redes informales son especialmente decisivas para rán a las redes informales. Las estrellas de una organiza-
resolver problemas imprevistos. «La organización formal ción son con frecuencia q uienes mantienen fuertes
e::;tá concebida para afrontar problemas que pueden pre- conexiones en todas las redes, sean d e comunicación, de
verse con facilidad -afirma un estudio de estas redes- , pericia o de confianza.
.l oero cuando surgen obstáculos inesperados la que entra Aparte del dominio de esas redes esenciales, las estre-
,1
i: ~1-;, juego es la informal. Su complejo entramado de víncu- llas de los laboratorios Bell habían demostrado otras com-
e
il
-
los :;ociales va formándose cada vez que se comumcan ios
1
petencias laborales, como una coordinación eficaz de sus
·t colegas y se solidifica con el tiempo para dar lu gar a redes esfuerzos en el trabajo de equipo, liderazgo en la creación
'1
sorp.-endentemente estables. Las redes informales y suma- de consenso, disposición a ponerse en la piel de los demás
11! ·
1¡~ . ~m':me flexibles funcionan diagonal y elípticamente y se (por ejemplo, los clientes o los compañeros de un equipo)~
;¡.

:,altc.n escalones del organig~ama para conseguir resulta-


'¡i';•"
capacidad de persuasión y fomento de la cooperación elu-
dos.»1º diendo los conflictos. Todo eso se basa en las capacidades
'!'.: El análisis de las redes informales indica que la gente sociales, pero las estrellas mostraban también una habili-
lt
\1 puede trabajar mano a mano ro dos los dí~s y no por eso dad de otro tipo: tomar la iniciativa (tener la suficiente mo-
.. I;1
'.:
r ~ener la suficiente familiaridad para comunicarse informa-
1
¡ -89-
i -88 -
, ~
. . , p ara asumir responsabilidades que rebasen .las
t1vac10n ,
funciones marcadas por su cargo) y ap licar la autogest1o_n
en el sentido de organizar bien el tiempo y los compromi-
sos laborales. Todas esas capacidades pertenecen, por des-
ntado al ámbito de la inteligencia emocional.
CO. ' d l l
Existen claros indicios de que lo constata o en os a-
boratorios Bell anuncia el futuro de toda vida labor~l, en
la que las habilidades básicas de la inteligen~ia emoc1~nal
serán cada vez más importantes, en el trabaJO en equipo, El liderazgo esencial
en la cooperación y en el descubrimiento de cómo cola-
borar con mayor eficiencia. Los servicios bas~dos en el co- Adaptado de El líder resonante crea más
nocimiento y el capital intelectual son cruciales para_ las
empresas, y mejorar el trabajo en e~ui~o es' una f~rma im-
portantísima de fomentar el _c~pital i_n~e1ectua1, lo que Los grandes líderes n os hacen avanzar. Encienden la
supone una diferencia competmva declSlva. ~ara prospe- pasión y despiertan lo mejor que llevamos dentro . Cu ;rn-
rar, cuando no para sobrevivir, lo que debenan _h acer las do tratamos de explicar por qué dan tan buenos resulta-
corporaciones es fomentar la inteligencia emoc10nal co- dos hablamos de estrategia, visión o ideas con garra, pero
1

¡· lectiva. la realidad es mucho más sencilla: el buen liderazgo se sir-


ve de las emociones.
JI
Da igual lo que pretendan hacer los .líderes (ya sea crear
una estrategia o movilizar a un equipo para que entre en ac-
ción), su éxito depende de cómo lo hagan. Aunque acierten
en todo lo demás, si fracasan en la tarea esencial de orientar
las emociones en la dirección adecuada nada d e lo guc ha-
gan funcionará tan bien como podría o como debería.
Analicemos, por ejemplo, un momento decisivo en una
división informativa de la BBC, el gigante medi.itico bri-
tánico. Se había creado a modo de experimento y, aunque
los aproximadamente doscientos periodistas y editores
que trabajaban en ella consideraban que habían dado lo
mejor de sí, la dirección había decidido cerrarla.

-90- -91-
-¡:
1
. .,"
.! c~siva del liderazgo: la repercu:;ión emocionai de io que
No fue buena idea que el ejecutivo que reunió a los tra-
bajadores para darles la noticia empezara contando mara- dice y hace un líder.
villas de los resultados de la competencia y mencionara Aunque casi todo el mundo tiene claro que el estado
que acababa de volver de un viaje estupendo a Cannes. El de ánimo de un líder (y su influencia en el de los demás)
cierre de p or sí ya fue un mazazo, pero la actitud brusca y desempeña un papel destacado en cualquier organización
provocadora del ejecutivo suscitó algo más que la frustra- con frecuencia las emociones se consideran algo demasía~
...!,... ~,,,-~~ --1 - =---- ~ --~:J:" f 1 1· 1 1 r
ción que habría sido previsible. Los trabajadores se pusie- -..v !-''-' "vucu v u11... u auu11caou: para anauzano ae rorma siP--

ron furiosos, no solo por la decisión de la dirección, sino nificativa. Sin _embargo, las investigaciones en ese cam;o
también por el comportamiento de quien les había dado han aportado mteresantes descu brimientos no so lo sobre
la noticia. La atmósfera se enrareció tanto que incluso se la forma de medir el efecto de las emociones de un líder:
planteó la posibilidad de que hubiera que llamar a .los guar- sino ta~bién so~re cómo han encontrado los mejores lí~
dias de seguridad para que el ejecutivo pudiera salir sano ~~res sistemas eficaces para comprender y mejorar Ja ges-
v salvo. tlon de sus propias emociones y de las de los demás. Los
J

mejores líderes se distinguen porque comprenden el pa-


pleados, pero adoptó una actitud mu y distinta. Habló de pel protagonista de las emociones en el entorno laboral
corazón de la importancia decisiva del periodismo para la no solo en cosas concretas como la obtención de mejore~
1
. .. !, vitalidad de la sociedad y de la llamada que en su día los ha- resultados o la conservación d e los buenos trabajadores
- '.I
bía llevado a todos a ejercer ese oficio. Les recordó que na- sino también en otras importantísimas e inconcretas, com~
!
die se dedica al periodismo para hacerse rico, y a que como un buen nivel de moral, motivación y compromiso.
profesión siempre ha movido cantidades reducidas y la
estabilidad laboral suele estar a expensas de los altibajos
Jr· económicos. También hizo un llamamiento a.. la pasión, a LA DIMENSIÓN ESENCIAL

f: la entrega de los periodistas al servicio que ofrecen. Por úl-


timo, ies deseó lo mejor a todos en su futuro profesional. Esa tarea emocional de los líderes es esencial en dos

I
~: Cuando acabó su intervención, ios asistentes aplau- sentidos, pues es el acto original y al mismo tiemoo más
¡
1
dieron. importante de su función: siempre han desempeñ~dc un
¡, La diferencia entre un líder y o tro reside en el estado p apel emocional primordial. No cabe duda de qu e los pri-

I!',.

J
fD
de ánimo y el tono con los que comunicaron sus mensa-
jes: uno provocó ar1tagonismo y hostilidad en el grupo y
meros cabecillas de la humanidad (ya fueran jefe~ trib~les
o chamanes) co nsiguieron el puesto en gran medida por-
qu~ su mando tenía fuerza emocional. A lo largo de la.his-
el otro, optimismo, estímulo incluso, ante las dificultades.
Esos dos ejemplos reflejan una dimensión oculta p ero de- tona Yen culturas de todo el mundo, el líder de cualquier

- 92- - 93-
grupo humano ha sido aquel al que recurrfan los demás en
Por descontado, la da ve para que el liderazgo esencial
busca de seguridad y claridad ante la incertidumbre o la
beneficie a todo el mundo res ide en las competencias per·-
amenaza. o cuando había que hacer algo. El líder hace las
tinentes de la inteligencia emocional, en cómo se manej e
veces de !:mÍa emocional del grupo.
el individuo en cuestión y en cómo maneje las relaciones.
En la; empresas modernas, esa tarea emocional pri-
El que saca el máximo partido de bs ventajas del lideraz-
mordial, que se ha vuelto en gran parte invisib le, sigue
go esencial encauza las emociones de sus snbord!nados er.
siendo la función principai de las muchas que ejerce ei jefe:
la dirección adecuada.
tiene que encauzar las emociones colectivas en una direc-
¿Cómo funciona todo eso? Los estudios del cerebro
ción positiva y disipar la confusión provocada por las
revelan los mecanismos neurológicos del liderazgo esen-
emociones tóxicas. Esa labor es común a todos los líderes,
cial y dej an bien claro por qué son tan determinantes las
desde la sala de juntas hasta el punto de venta.
capacidades de la inteligencia emocional.
En pocas palabras, en cualquier grupo humano lidera
quien más poder tiene para influir en las emociones de to-
dos los miembros. Si las dirige hacia el terreno del entu-
EL CIRCUITO ABIERTO
siasmo, el rendimiento puede ponerse por las nubes; si la
gente se ve empujada hacia el rencor y la preocu~ación,
El motivo de la gran importancia del comportamiento
perderá el norte. Con eso se apunta otro aspecto impor-
de un líder (no solo lo que hace, sino cómo lo hace) está
tante del liderazgo esencial: sus efectos van más allá de ga-
en el diseño del cerebro huma110, en lo q uc.: los científicos
rantizar que se baga bien un trabajo. Los sub ordinados
han empezado a denominar la naturaleza de circuito abier-
también buscan en él una conexión de apoyo emocional,
to del sistema 1ímbico, donde están los centros emociona-
es decir, empatía. Todo mandato comprende esa dimen-
les. Un circuito cerrado, como el aparato circulatorio, se
sió n esencial, para bien o para mal. Cuando los jefes en-
autorregula; lo que sucede en el aparato circulatorio de
cauzan las emociones hacia lo positivo, como sucedió en
quienes nos rodean no afecta al nuestro. En cambio, un
el caso del segundo ejecutivo de la BBC, sacan a relucir lo
circuito abierto depende en gran medida de fuemes exter-
mejor de todo el mundo. Llamamos a ese efecto resonan-
nas para su funcionamiento.
cia. C uando las dirigen hacia lo negativo, como el primer
Dicho de otro modo: nuestra estabilidad emocional
ejecutivo, provocan disonancia y socavan los cimientos
depende de conexiones con otras personas. El sistema lím-
emocionales que permiten que la gente triunfe. El fracaso
bico de circuito abierto fue sin duda un gran paso adelan-
o el éxito de una empresa depende en un porcentaje des-
te de la evolución, puesto que permite a un individuo res-
tacable de la eficiencia de los líderes en esa dimensión emo-
catar emocionalmente a otro; por ejemplo, posibilita q ue
cio nal básica.
una madre tranquilice a un niño que llora, o que el centi-
-94-
-95-
neia de una banda de primates dé la voz de alarma en cuan-
. ¡·
to percibe una amenaza. . . . ., portante de nuestra vida, por lo general no somos cons-
A pesar del barniz de nuestra c1v1l.1zac1on avanzada~ el cientes del proceso. Los científicos han comprobado esa
principio del circuito abierto sigu~ vigen~e. Lo~ es~di~s compenetración de las emociones en el laboratorio mi-
llevados a cabo en unidades de cuidados mtensivos mdi- diendo factores fisiológicos de dos personas, como el rit-
can que la presencia reconfortante de ?tra persona ~~ solo mo cardíaco, mientras mantienen una conversación. Cuan-
baja la tensión arterial del paciente, smo que tamb1en ra- do empiezan a hablar, sus cuerpos llevan ritmos distintos,
lentiza la secreción d e los ácidos grasos que bloquean las pero al cabo de una sencilla charla de un cuarto de hora
arterias.11 Y, lo que es más extraordinario, aunque tres o sus perfiles fisiológicos se parecen extraordinariamente,
más incidentes de estrés intenso en un mismo año (pon?a- un fenómeno con ocido como reflejo emocional. Esa sin-
mos por caso un problema económico grave, un despido cronía se produce de forma marcada en el círculo vicioso
y un divorcio) triplican la tasa de ~ortandad e~ los ho~­ de un conflicto, cuando la ira y el dolor cobran importan-
bres de mediana edad aislados socialmente, no tienen mn- cia, pero también existe de un modo más sutil durante una
. ,
guna repercus1011 en 1ia ___ ...l ,, ~~-.-~nrl .... rl rl,,. loe; hombres
~a:.a uc •uv• ~...J.•-...~- - - - - -- --- -
·¡ interacción agradable.14 Prácticamente no sucede durante
que mantienen muchas relac1ones. . estr~c h as. 12 un intercambio neutro desde el punto de vista emocional.
.'/
Los científicos describen el circmto abierto como una «re- ¡ Los investigadores han constatado una y otra vez que Ias
vulación límbica interpersonal» mediante la cual una perso-
1
emociones se contagian irresistiblemente cuando la gente
~a transmite señales que pueden alterar los niveles ho~mona­
.r
está cerca, incluso cuando el contacto es exclusivamente
les la actividad cardiovascular, las pautas de sueño e mcluso no verbal. Por ejemplo, cuando tres desconocidos se sien-
la función inmunitaria en el cuerpo de otro individuo.13 tan en silencio y se miran durante uno o dos minutos el
Así es como los enamorados se provocan mutuamen- más expresivo emocionalmente transmite su estado de áni-
te un aumento de la secreción cerebral de oxitocina, que mo a los otros dos, sin tener que decir una sola palabra. is
provoca una sensación placentera. Sin embargo, nuestra El mismo efecto se produce en la oficina, la sala de jumas
fisiología interactúa en todos los aspectos de la vida s?cial, o el punto de venta; la gente que conforma grupos labora-
, no solo en las relaciones amorosas, y nuestras emociones les se contagia inevitablemente los sentimientos, desde los
t:
j

se adaptan automáticamente al registro de la persona con celos hasta la angustia pasando por la envidia o la euforia.
Ia que nos encontramos. . . . . Cuanto más cohesionado esté el grupo, más intensa será
El hecho de que el sistema límb1co sea un circmto ab1~r­ la transmisión de los estados de ánimo, el historial emo-
i ..
to supone que otros individuos pueden llegar a ca~b1ar cional e incluso Íos puntos candemes. 16
nuestra fisiología y, por consiguiente, nuestras emoc1o~es. En setenta equipos de trabajo de distimos sectores, por
Aunque el circuito abierto forma una parte muy im- ejemplo, los miembros que se sentaban a una misma mesa
de reuniones acababan compartiendo estados de ánimo,
- 96-
-97-
17
que ninguna otra persona y se prestaba más atención a lo
ya fueran buenos o malos, al cabo d e dos horas. Los en- qu~ decían. Además, generalmente eran los primeros en
fermeros e incluso los contables que registraron sus esta- opmar .sobre un asunto, y cu ando los demás hacían co-
dos de ánimo durante semanas o apenas unas horas mien- ~entano~ se referían mucho más a menudo a lo que había
tras trabajaban codo con codo mostraban emociones dicho el hder que a las observa~iones de otros individuos.
paralelas, y en líneas generales los estados de ánimo que Dado qu: sus opiniones tienen un peso especial, los líde-
compartía el grupo no guardaban rebción co n los proble- res «gest1.onan el significado» para el grupo, ofrecen un:i
mas a los que se enfrentaban.18 Los estudios realizados con f~r~a de mterpret~r una situación determinada y, por con-
deportistas profesionales arrojan resultados parecidos: in- siguiente, de reaccionar emocionalmente ante ella.22
dependientemente de los éxitos o los fracasos de un equi- , No ~bstante, las repercusiones de las em ociones van
po, sus miembros tienden a sincronizar sus estados de áni- 1
mas alla de lo que diga el líder. En esos estudios se com-
19 1
mo a lo largo de días o sem anas. probó que incluso cuando los líderes no hablaban los pre-
1
se~tes los observaban con más atención que al resto de
1 miembros dPl _ ... o-runo
t:> .... r · "i " "'................. p.1. ::inteJ b a ~1...,"' t-'L
..... "lg";""" -.1..1.a --"""'"" _t_
\..5c..tJ.J.
\.l

E L CONTAGIO Y EL LIDERAZGO para el grupo en su conjunto, miraba al líder para ve r su


r respuesta. De hecho, por regla general los miembros de un
1
La continua interacción de los circuitos abiertos lím- grupo suelen considerar que la r eacción emocional del lí-
bicos de los miembros de un grupo crea una especie de der es.la contestación más válida y basan la suya en ella, en
sopa emocional a la que cada uno aporta su sabor perso- es?ecial en una situación ambigua, donde los distintos
nal, pero el que proporciona el condimento más fuerte es ~embros actúan de diferente forma. En cier to.sentido, el
el líder. ¿Por qué? Por una realidad imperecedera del mun- líder marca la pauta emocional.
do empresarial: todo el mundo est á pendiente del jefe. La . Los líderes ~acen elogios o se los guardan, plantean crí-
gente roma los impulsos emocionales de las alturas. Inclu- ticas constructivas o d~structivas, ofrecen apoyo o dan la
so cuando el jefe no está muy visible (por ejemplo, el di- espa~~~ a las necesidades d e los demás. Pueden formular
rector general, que trabaj a a puerta cerrada en un piso su- la m1~1on ~ el grupo de un modo que dé más sentido a la
perior) su actitud determina los estados de ánimo de sus contnbuc1ón de cada uno o no m olestarse. Pueden dirigir
subordinados inmediatos y se produce un efecto dominó pensando en aportar claridad y orientación a sus subordi-
20
en todo el clima emocional de la empresa. nados, fomentando su flexibilidad, d ándo les la libertad de
La observación detenida de grupos d e trabajo en ac- razonar cuál es _la mejor m anera de hacer un trabajo. To-
ción mostró varias for~as en las que el líder puede desem- das e~as actuac10nes contribuyen a determinar el efecto
peñar ese papel clave en la determinación d e las emocio- emoc10nal esencial de un líder.
nes compartidas. 21 Los líderes por lo general hablaban más
- 99 -
-98-
h
. !
1 .l'
, I·
1
.1
Sin embargo, no todos los líderes «oficiales» de un gru-
mie~:ras q~e .la irritabilidad es menos contagiosa y la de-
1

" !
1
po son necesariamente los líderes emocionales. Cuando el
pres10n pract1camente no se propaga. 24 La mavor veloci-
líder nombrado carece de credibilidad por algún motivo,
dad de transmisión de los estados de ánimo p;sitivos tie-
es posible que la gente busque orientación emocional en
ne consecuencias directas en los resultados empresariales.
otra persona en que confíe y a la que respete. Ese líder de
Según el estudio de Yale, el ánimo influye en la eficiencia
facto pasa a ser quien da forma a las reacciones emociona-
de los trabajadores; si _es positivo fomenta la cooperación.
les de los demás. Por ejemplo, un conocido grupo de jazz la imparcialidad y el rendimiento laboral. - .
bautizado con el nombre de su líder formal y fundador en
En concreto, la risa es un buen ejemplo de la fuerza del
realidad recibía indicaciones emocionales de otro de los
circuito abieno y, por extensión, de la naturaleza contagio-
músicos. El fundador siguió encargándose de la contrata-
sa de todas las emociones. Al ofr una carcajada nos ponemos
ción y la logística, pero para decidir qué canción había que
automáticamente a sonreír o a reír, con lo que se crea una
tocar a continuación o cómo había que ajustar el equipo
reacc,ión en cade~a que se extiende por todo un grupo. La
de sonido todas las miradas se dirigían al miembro domi-
alegna se transrrute con tanta facilidad porque en el cerebro
nante, al líder emocionai.2 3
~-J ~... ~u... ,..., · ...,1..... ~v5 'i ue es an est1nauos espec1ncamen-
h::nrr·;rr11;.-"sah ·.......... ~.. t' d · 1 -r·
Sea quien sea el líder emocional, es probable que ten-
te a detectar sonrisas y risas y que nos hacen reír a modo d e
ªª facilidad para actuar de polo de atracción límbica y para respuesta. El resultado en un secuestro emocional positivo.
:jercer una fuerza palpable en el cerebro emocional de
De todas las señales emocionales, la sonrisa es la más
quienes lo rodean. Si vemos trabajar a un actor de talento,
contagiosa; tiene la capacidad casi irresistible de hacer son-
por ejemplo, nos daremos cuenta de la facilidad con la que
l;I
reír a los demás a modo de respuesta. 25 La sonrisa podría
atrae al p].Íblico a su órbita emocional. Da igual que trans-
, I' ser tan potente por el papel beneficioso que desempeñó en
mita la agonía de una traición o un triunfo alborozado, los
~a evolución: los científicos plantean la posibilidad de que,
espectadores lo sienten con él.
]Unto con la risa, evolucionara como forma no verbal de
cimentar alianzas, como señal de que el individuo se mos-
'
~
i
: traba tranquilo y cordial, y no en guardia u hostil.
LA RISA Y EL CIRCUITO ABIERTO
La carcajada es una marca excepcionalmente fiable de
esa cordialidad. A diferencia de otras señales emocionales
Las emociones pueden contagiarse como un virus, pero
(~n especial la sonrisa, que puede fingirse), la risa implica
no todas se propagan con la misma facilidad. Un estudio
s1ste~as_ nerviosos de enorme complejidad que son en gran
de la Escuela de Dirección de Empresas de la Universidad
me~1~a mvoluntarios: es más difícil de simular.2" Así pues,
de Yale descubrió que en los grupos de trabajo la alegría y
es fac11 que el radar emocional no detecte una sonrisa fai-
la cordialidad son lo que se transmite con más rapidez, sa, pero si una risa es forzada se nota.

-100-
-101-
::
En un sentido neurológico, la risa representa la distan- atención a un líder, hast:i las expres iones sutiles de 1; m o-
cia más corta entre dos personas, ya que provoca la c~~­ ción pueden tener un gran efect0. De todos modos, CU<rn-
:unción instantánea de sus sistemas límbicos. Esa reaccion to más abierto sea el líder (cüanto mejor exprese su entu-
J - • •
inmediata e involuntaria supone, como senala un i~ve~t~- siasmo, por ejemplo) más fácilmente sentirán los demás su
gador, «la comunicación más directa P?sible entre i~d1v1- misma pasión con;:agiosa.
duos de cerebro a cerebro, en la que el intelecto se ~ep lle~ Los individuos con esa capacidad son imanes emocio-
, . L' b 21
var por lo que podríamos denominar un enca¡e zm zco». nales: atraen a la gente de forma natural. Si pensamos en
No es sorprendente, pues, que la gente que disfruta de la los líderes con los que ia gente tenga más interés por tra-
compañía mutua se ría con facilid~d y a men~do; los .que bajar en una organización, es probable que man ifiesten fa-
·~
i· no se caen bien o se tienen desconfianza, o esten eneffilsta- cilidad para rezumar sentimientos optimistas. Es uno de
~• dos por algún motivo, pocas veces o ninguna re~án juntos. los motivos por el que los líderes con dominio de la inte-

·¡~i'.
Por ello en cualquier entorno laboral las nsas son un ligencia emocional atraen a la gente competemc, que se
' termómetr~ de la temperatura emocional e indican a cien- mueve por el placer de trabajar en su presencia. A la inver-
• • , - - ~~ ,.,...,.,,,,,;ó ,, r!P corazón ade-
.: __ A .. 1 1' 1 . 1 . ' I • ·
c1a cierta que ia ~enlc: ucu.... u .... --~··--~ ••• - - . sa, 1us uuer es l.¡ ue emiten et re~1:;Lru ne¡;;aLlvu ~ :¡0 11 uT tLa-
i1 ' más de mental. Además, la risa en el trabaJO uene poco que bles, susceptibles, dominantes, fríos) repelen a la gente.
ver con que alguien cuente un chiste o~do por ah~: en un Nadie quiere estar a las órdenes de un cascarrabias. Las in-
estudio de mil doscientos ataques de nsa producidos en vestigaciones lo han demostrado: a los jefes optimistas y
interacciones sociales el motivo resultó ser casi siempre entusiastas se les da mejor conservar a sus trabajadores, en
una respuesta cordial a algún comentario corriente, como contraste con los que se inclinan hacia los estados de áni-
«encantado de conocerte», no a una broma.is Una buena mo negativos. 29
carcajada transmite un mensaje tranquili_zador: e~tamos en Profundicemos ahora en las repercusiones del lideraz-
la misma onda, nos llevamos bien. Indica confianza, co- go esencial y analicemos hasta qué punto las emociones
modidad y una misma visión del mundo; como marca de determinan la eficiencia laboral.
ritmo en la conversación, la risa denota que por el momen-
to todo va bien. .
La rapidez con la que captamos los estados emoc1ona- CÓMO AFECTA EL ESTADO DE ANIMO
ies de un líder depende de la expresividad con la que su A LO S RESULTADOS
cara, voz y gestos reflejen sus sentimient~s. ~uanto me-
jor sepa transmitir sus emociones, más energ1camente las Las emociones son sumamente intensas, pasajeras y er;
propagara.' Esa transnn.sión no depende de recursos tea- ocasiones perjudiciales parad trabaj o; los estados de áni-
trales, por descontado; dado que la gente presta mucha mo suelen ser sentimientos menos intensos y m:ís durade-

-102- - 103-
~os que por lo general no interfieren en ~a actividad l~bo­ tivo de una, situación y recuerda sus cosas buenas,. pero
ral. Y un episodio emocional tiene con frecuencia su cuando
, ,
esta descorazonada se fiJ. a solo en lo neo-at ' J2
0 < IVO.
posterior estado de ánimo correspondiente: un flujo con- Mas alla de ese sesgo perceptual, el cóctel. de hormonas del
tinuo de sentimientos que persiste en todo un grupo. estrés segregadas cuando una persona está nerviosa tarda
Aunque las emociones y los estados de ánimo ~ued_en horas en reabsorberse y desaparecer. Por eso la mab rela-
parecer banales desde un punto de vista empresand, t:e- ción CQn el J;efp nnPtiP ,i,,.;_,,. ~ "~n ~~-n ~- n -- -- ~'.-.. 1 1
........ r---- . . . . . .,""". . ~ u.1..1.a. t''-''.,)v1Ja. l.-aut..1 va. üc:: .:.a an-

nen claras consecuencias en la consecución del trabajo. g~stia, con la cabeza intranquila y el cuerpo incapaz de re-
Una leve preocupación de un líder p uede servir de indi- laiarse: «Me puso tan nerviosa en la reunión que anoche
cativo de que algo requiere más atención y un análisis en tardé horas en dormirme. >> En consecuencia, preferimos
profundidad. Por otro lado, un estado de ánim~ ser~~º de forma natural estar con personas positivas emocional-
puede ser de enorme ayuda al afrontar una s1tuac10n mente, en parte porque nos hacen sentir bien.
arriesgada, y un exceso de optimismo puede llevar a pasar
peligros por alro. 30 Un ataque repentino de ira puede diri-
gir la atención de un líder hacia un pro?Iem~ urge~t.e (p~r EL SECUESTRO EMOCIONAL
ejemplo, la revelación de que un alto ejecutivo esta impli-
cado en un caso de acoso sexual) y con ello redirigir sus _Las emociones negativas (en especial la ira crónica, la
energías del círculo habitual de preocupaciones a la bús- ansiedad o la sensación de incompetencia) perjudican mu-
queda de una solución, que podría ser mejorar los esfuer- cho la actividad laboral y secuestran la atención que debe-
zos de la empresa para poner f m . a1acoso.31 ría estar centrada en el trabajo. Por ejemplo, en un estudio
Aunque una relativa preocupación (por ejemplo, por d~ ~ale sobre los estados de ánimo y su contagio, el ren-
una entrega que se acerca) puede servir para centrar la d1m1ento de los grupos que tomaban decisiones ejecutivas
atención y la energía, la angustia prolongada puede dar al sobre la mejor forma de distribuir las primas anuales me-
traste con las relaciones de un líder y también entorpecer joró sensiblemente gracias a los sentimientos positivos y
el rendimiento laboral al disminuir la capacidad cer.ebral decayó debido a los negativos. Es interesante mencionar
de procesar la información y responder eficazmente. Por que los implicados no se percataron de las repe_rcusiones
otro lado, unas risas o un estado de ánimo optimista con de su estado de ánimo. 33
frecuenci~ mejoran las capacidades nerviosas cruciales para De todas las interacciones que provocaban estados de
hacer bien el trabajo. ánimo negativos entre los trabajadores de una cadena ho-
Tanto el buen humor como el malo tienden a perpe- telera.internacional, la más frecuente era hablar con algün
tuarse, en parte porque tergiversan las percepciones y los supenor. El trato con los jefes engendraba frustración, de-
recuerdos: cuando la gente está animada, ve el lado posi- silusión, ira, tristeza, indignación o sufrimiento aproxima-

- 104- -105-
BUEN HUMOR. BUEN TR1\BAJO
d:imente nueve de cada diez veces . Esas ii:iteracciones eran
motivo de angustia con más frecuencia que los clientes, la C uando la gente está a gusto es cuando mt:jor trab:ija.
presión laboral, la normativa de la empresa o los proble- El buen humo~ favorece la eficiencia mental y permite qu:::
mas personales.34 N o es qu e los líderes tengan que ser de- b. gem~ sea mas competente en la compren si ón de b in-
masiado simpáticos; el arte emocional del liderazgo impli- f? rmac1ó n y en la apli cació n de reglas ,t la tuma de d eci-
ca insistir en la realidad de las exigencias labo rales sin s10nes complejas, así como mas fiexibíe en ia forma de pen-
contrariar excesivamente a los demás. U na de las leyes más sar.~8 ~as inve~:igaciones han demostrado que los estados
antiguas de la psicología dice que, por encima de un nivel de ammo posmvos dan lugar a una percepción más favo-
moderado, un aumento de la ansiedad y la preocupación rable de los d emás o de los hec hos. Eso contribuye, a su
limita la capacidad mental. La angustia no solo tiene esa v:z, a que la gente se sienta más optimista sobre su capa-
consecuencia, sino que también perjudica a la inteligencia cidad para alcanzar un objeti vo, fomenta la creatividad v
emocional. La persona que está alterada presenta dificul- la capaci~:d de tomar decisiones, y predispone a la gent.e
tades para entender bien las emociones de los demás; es a ayudar. ~ Por ejemplo, los agentes de segu ros que ven el
decir, se reduce la aptitud más elementai para la empatfa y, vas? n:ied10 lleno funcionan mucho mejor que sus coleg;is
35
en consecuencia, merman las capacidad es sociales. pes1m1stas a la hora de persistir a pesar de los rechazos, de
Otra consideración es que, según nuevos descubri- modo que cierran más vemas:1c Asimismo~ un estudjo so-
mientos sobre la satisfacción laboral, las emociones que bre el sen~ido del humor en el trabajo revela que un chis-
se sienten en el trabajo reflejan directamente la verdade- te o una nsa alegre en el momento oportuno pu eden esti-
ra calidad de la vida profesional. 36 El porcentaje de tiem- mular la creatividad, a b rir canales d e comu nicación,
po en que se tienen emociones positivas a lo largo d e la fomentar la sensación de conexión y de confianza y, por
jornada resulta ser uno de los indicadores más claros de descontado, hacer más divertido el trabajo.41 Una broma
su satisfacción y, por consiguiente, de factores como la en el tono a~ecuado incr ementa las p osibilidades de que
37
posibilidad de que el empleado se despida. En ese senti- haya conces10ncs durante una negociación. No es de ex -
do, los líderes que transmiten estados de ánimo negativos trañar que el sentido del humor ocupe un lugar destacado
son, sencillamente, perjudiciales para la empresa, mien- e~tre las aptitudes de los líderes con inteligencia emo-
tras que los que contagian buen humor contribuyen a su c10nal.
éxito. E l bu en humor r es ulta de especial importancia en c1
caso de los equipos: la capacidad de un líder para tnducir
un estado de áni~o entusiasta y cooperativo en un eq ui -
po puede dei:errnmar su éxito . Por otro lado, cuando los

-107-
- 106-
conflictos emocionales de un grupo se llevan la atención relaciones entre sus miembros. Así se crea de forro::: naru-
y la energía de las labores que comparte~, el rendimiento ral un clima cordial pero eficiente que levanta el ánirno ~1
se resiente. todo el mundo.
Pongamos como ejemplo los resultados de un estudio
sobre sesenta y dos directores generales y sus principales
equipos de gestión. 42 Algunos de los ejecutivos estaban en CÓMO CUANTIFICAR EL AMBIENTE
la lista Fortune 500 y también dirigían grandes empresas DE UNA EMPRESA
de servicios estadounidenses (por ejemplo, consultorías o
firmas contables), organizaciones no gubernamentales y La mayoría de la gente tiene ya la ide:.1 de que si un tra-
organismos públicos. Se analizaron sus niveles de optimis- bajador está de buen humor es más probable que h::i.¡:;a un
mo (energía, entusiasmo, determinación) y los de sus equi- esfuerzo adicional para satisfacer al diente y con ello in-
pos de gestión. También se les preguntó qué nivel de con- cremente los resultados, pero en realidad existe un loo-a-
flicto y disputa existía en las altas esferas, es decir, si había ritmo que predice esa relación: por cada uno por cientoVJe
choques de personalidad, ira y fricción en las reuniones, mejora del clima de servicio aumentan un dos oor ciento
así como enfrentamientos emocionales (no simples desa- los ingresos. 43 . ...

cuerdos sobre ideas). Benjamín Schneider~ catedrático de la Universidad de


El estudio comprobó que cuanto más positivo era el Mary land, comprobó en ento rnos tan distintos como su-
estado de ánimo general del equipo directivo mayor era la cursales bancarias, delegaciones regionales de asegurado-
cooperación y mejores los resultados de la empresa. En ras, centros de atención telefónica de tarjetas de crédito v
otras palabras: cuanto más tiempo pasaba la compañía en hospitales que la valoración que hacían los empleados d~l
manos de un equipo de gestión que no se llevaba bien más dima de servicio era un claro indicador de la satisfacción
se resentían sus beneficios. de los clientes, lo que estaba ligado al aumento de los re-
Por consiguiente, el coeficiente intelectual colectivo su.ltados económicos. Del mismo modo, una moral pesi-
r~ ­1. (suma rntal de las mejores aptitudes de los miembros de mista en un momento concreto entre los empleados que
.. un grupo. en su máximo grado) depende de la inteligencia atendían directamente a los clientes era indicativa de que
'' emocional, como se refleja en su armonía. U n líder con en un período de hasta tres años se producirían muchos
dotes para la colaboración puede mam:ener alta la coope- cambios de personal y descendería la satisfacción d,: los
ración y garantizar así que las decisiones del grupo hagan clientes, lo que, a su vez, produciría un descenso de los in-
que valga la pena el esfuerzo de la reunión. Esos jefes sa- gresos.44
ben equilibrar la atención del equipo para que se centre De todos los aspectos de la actividad empresariat un<l
,;:. \
' .
l_'':
'
tanto en el trabajo que lo ocupa como en la calidad de las buena atención al cliente (la clave de cualquier servicio co-

~ -108- -109-
:;.

•( .,.:
mercial) es quizi lo más sensible al contagio del estado d e dependientes (y, en última insta11cia, b s vent,b) ;~· 1.t~1· :dP
án imo, y por lo tan to al funcionamiemo·del cerebro como los jefes se mostr;iban anim;idos. seguros de sí rni~ .; iu:: v
un circuito abierto. Es sabido que en el trabajo de cara al vpi:imistas, lo~ trabajadores se contagiaban de su ~:,.i:.:.Ji' d~
cliente hay mucho estrés y las emociones campan a sus an- inimo. Aparte de las relaciones evidentes enrrc P.I i·lin1 ;:i y
chas, no solo las de los clientes a los empleados sino tam- las condiciones laborales o el sueldo, los líderes resonan·~
bién en dirección contraria. Por descontado, desde un tes desempefian un papel d1~c isivo. E n lí.nc:ls g1: 1wr;1jes.
· ·· ··-~ · · ---~ ~ .. :: .• ~--~~ :~-~ . ¡__ l l .
punto de vista empresarial el mal humor en las personas '.... llc llt U....t u 1";1.S \..A t}'l ·~ •t tVL l \..'.u c.lttJ.t C lit,·"" ...
í' 1 :-:~,~ _...,.., .... \........ · ·.1·.~
.. • , v~·,·,,·,", t 1 · ~t. l l , ' •• , • 1-

que atienden al público es un problema. En primer lugar, debe ser el líder y más apoyo debe ofrecer. Los !frlercs
;;o

la falta de educación se contagia, con lo que los clientes se marcan el clima de servicio y, por lo tanto. la predisD~)s! ­
quedan insatisfechos e incluso se enfadan, si.n que impor- ción de los trabajadores a satisfacer a los cliemes. Er~ una
te demas iado si el servicio en concreto se les ha ofrecido aseguradora, por ejemplo, un liderazgo eficiente influyó
correctamen te o n o . En segundo lugar, los trabajadores en el clima de servicio de los agentes con un resu ludu -J e
antipáticos atienden mal a los clientes, con consecuencias un increm ento de entr e un tres y un cuatro por ciento en
en algunos casu:i demoled o ras: las m:iid:ides de asistencia la renovación de pólizas, un marge n que parece reducid o
cardíaca en las que el estado d e ánimo general de los en- pero que supuso una gran mej oría para la empresa.
fermeros era «deprimido» tenían una tasa d e mortandad Hace mu cho tiempo que los consu ltores empre:;aria-
de los pacientes que cuadruplicaba la de unidades equipa- l~s suponen q ue existe una correlación po:;itiva de ~dgún
rables. "5 tipo entre el clima humano de una unidad de negocio y SE
En cambio, el buen humor en el trato co n el público rendimiento, pero 1os datos que vinculaban ambas cos as
beneficia a la empresa. Si los clientes están a gusto con la eran escasos, de modo que, en la p r5.ctica, los !íderc•; oo- 1
.i
relación con un dependiente, empiezan a considerar que dían o lvidarse sin problemas de su estilo ...pcrso n:i.l ·'v s u':....
H es un placer comprar en esa tienda, lo que sign ifica no solo consecuencias para su s su bordinados~ y concentrarse er:
~r
1 cambio en o bjetivos empresariales más «duros» Sm em-
que volverán más veces, sino que harán buena publicidad.
Además, cuando el perso nal de atenció n está contento se bargo, hoy co ntamos con resultados de toda una :;:~ne de
esfuerza más para satisfacer al cliente: en un estudio de sectores en los que se vincula el liderazgo con el clirr\:1v1;!
treinta y dos tiendas de una cadena comercial estadouni- rendimiento, lo que permite cuantificar la ampl ia rr:per~u ­
dense, los establecim ientos con vendedores entusiastas ob- sión que tiene en los resultados algo tan intangibl e co rno
tuvieron las mejores ventas.~ 6 el ambiente de una empresa.
¿Y qué tiene q ue ver eso con el liderazgo? En todos Por ejemplo. en una multinacional de la aliirn.:ntaciún
esos comercios era el encargado el que cr eaba el clima y las bebidas b existencia de un clima. positivo :::~-~:d ijo
emocional que determinaba positivamente el humor de los unos mayores beneficios anuales en las principales di vi-

- 110 - -- ¡ ll -
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r ·1

.~l. .
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l:!!'il .
d.¡1:
;. l siones. Y en un estudio de diecinueve aseguradoras el cli-
l h.
!I 11, ma creado por los directores generales entre sus subordi-
!H: . nados anunció el rendimiento de toda la organización: en
Id~.
"t el setenta y cinco por ciento de los casos, el clima diferen-
ciaba por sí solo a las compañías con beneficios y creci-
miento alto o bajo. 47
El rendimiento no depende únicamente del clima la-
boral, por d escontado. Los factores que indican qué em-
presas funcionan mejor en un trimestre concreto son de El cerebro social
una complejidad bien conocida. Sin embargo, nuestros
análisis apuntan a que, en líneas generales, del clima (es de- Adaptado de El cerebro y La inteligencia emoáonal:
cir, de cómo se sienten los trabajadores en la empresa) pue- nuevos descubrimientos
de depender entre el veinte y el treinta por ciento del ren-
dimiento. C0nsegul.!· b mejor de la gente tiene daros
beneficios. Influimos de forma constante en el estado cerebral de
Si los resultados dependen del clima, ¿de qué depende los demás. Según mi modelo de inteligencia emocional, la
este? Aproxjmadamente entre el cincuenta y el setenta por gestió n de las relaciones quiere decir, en este nivel, que so-
ciento de la percepción que tienen los trabajadores del cli- mos responsables de cómo determinamos los sentimien-
ma de su empresa puede achacarse a la actuación de una tos de las personas con las que interactuamos, p;ira bien o
sola persona: el líder. Más que cualquier otro individuo, el para mal. En ese sentido, la capacidad relacional tiene que
jefe crea las condiciones que determinan directamente la ver con la gestión de los estados cerebrales de los demás.
capacidad de su s subordinados para trabajar bien. 48 A partir de ahí surge un interrogante: ¿quién envía ias
En resumen: los estados emocionales y los actos del lí- emociones que pasan entre las personas y quién las reci-
der afectan claramente a los sentimientos y por ende al ren- be? Una respuesta, para grupos de iguales, es qu e el erni-
dimiento de los empleados a su cargo. Así, la gestión de sor suele ser el individuo más expresivo emocio nalmente.
sus emocio nes y del efecto que tienen en las de los demás Sin embargo, cuando existen diferencias de poder (en el
• l
no es una simple cuestión personal, sino un factor que in- aula, en el trabajo, por lo general en cualquier tipo de o;-
fluye en el éxito de ia empresa. ganizacíón) el emisor emocio nal es el individuo más p o-
deroso, que marca el estado emocional del resto.
En cualquier grupo de seres humanos se prest:i. el máxi-
mo de atención (y se confiere el máximo de importancia)
" !•

- 112- -113 -
a lo que diga o haga la persona con más poder. Hay mu- o bservado una conexión en su fisiología. No obstante,
chos estudios que señalan, por ejemplo, que si el líder de cuando decían: «Sí, he sentido una verd:tdcr.t c~»11exiL•n con
un equipo está de buen humor los demás lo reflejan y el el médico» sus fisiologías se habían movido conjuntamen-
optimismo colectivo mejora el rendimiento del conjunto. te, como en un baile. Se había producido, asimismo, una
En cambio, si el líder proyecta mal humor lo propaga del coincidencia fisiológica; el ritmo cardíaco de médico y pa-
mismo modo y el funcionamiento del grupo se resiente. ciente se había sincro nizado.
Eso se ha observado en grupos que tomaban decisiones Ese estudio refleja la fisiología de la compenetración o
empresariales, que buscaban soluciones creativas o inclu- rapport, un estado que se caracteriza por tres ingredientes.
so que montaban una tienda de campaña. El p rimero es la atención absoluta. Las dos personas tie-
El contagio emocional se produce siempre que la ge~­ nen que estar completamente pendientes la una de la otra
te interactúa, ya sea en pareja, en grupo o en una organi- y dejar a un lado las distracciones. El segundo es la sincro-
zación. Se hace más evidente en un acontecimiento depor- nía no verbal. Si dos individuos conectan bien realmente
tivo o una representación teatral. donde la multitud y se observa esa interacción sin fijarse en lo que dicen
/ __ - • ,, f • • •

experimenta idémicas emuciunc::s ,d mismo tiempo. El res- ~ t-ull1u lJ. u1en ve una pe11cu1a sm somdo ), se apreciará que
ponsable de esa transmisión es nuestro cerebro s.ocial, gra- sus movimientos están casi coreografiados, como si baila-
cias a circuitos como el sistema de .neuronas espeJO. El con- ran . El responsable de orquestar esa sincronía es otro gru-
tagio emocional de una persona a otra surge automática, po d~ n~uronas, llamadas osciladores, que regu lan nuestro
instantánea e inconscientemente y escapa a nuestro con- mov1m1ento con respecto a otro cuerpo (o a un objeto).
trol. El tercer ingrediente de la compenetración es la positi-
En el Hospital General de Massachusetts, vinculado a vidad. Es una especie de microflujo, de subidón interper-
la Facultad de Medicina de Harvard, se hizo un estudio sonal; me imagino que un estudio cerebral revelaría activi-
con médicos y pacientes durante una sesión de psicotera- dad en la zona prefrontal izquierda en ~mbas personas. En
pia. La interacción se grabó en vídeo y se controló su fi- esos momentos de química interpersonal, de conexión, es
siología. Posteriormente los pacientes vieron la grabación cuando salen mejor .las cosas, con independencia de los de-
e identificaron los momentos en los que habían tenido la talles de lo que estemos haciendo juntos.
impresión de que el médico establecía lazos de empatía En un artículo aparecido en Harvard Business Review
con ellos v se habían sentido escuchados y comprendidos, ese tipo de interacción se denomina «momento humano».
compene~rados con él, y los momentos en los que se ha- ¿Có mo se consigue un momento humano en el trabaj o ?
bían encontrado disgregados y habían pensado: «Mimé- Tenemos que dejar a un lado todo lo demás y prestar una
dico no me entiende, le traigo sin cuidado.» Cuando los atención incondicional a la persona con la gue estamos.
pacientes se habían sentido disgregados tampoco se había Con eso se abre la puerta de la compenetración, en la que

-114 - -115-
el flujo emocional está en sincronía. Nuestra ~isiologí~ ~e­
fleja la de la otra persona, que nos ~ace sentir conex10n,
proximidad y afecto. Podemos analizar ese m?,mento hu-
mano en función de la fisiología, pero tamb1en desd_e el
punto de vista de la experiencia, puesto que en esos ms-
tantes de química nos resulta agradable estar con la otra
persona, que a su vez siente lo mismo con respecto a no-
sotros. Las condiciones ideales para triunfar

Adaptado de Inteligencia social

Pongamos que va usted al trab.ajo en coche, organizan-


do mentalmente una reunión importante con un compa-
ñero y pensando de vez en cuando que debe acordarse de
doblar a la izquierda en el semáforo, no a la derecha como
de costumbre, para llevar un traje al tinte.
De repente oye la sirena de una ambulancia a su espalda
,, y acelera para apartarse. Nota que se le dispara el corazón.
Trata de voiver a la organización de b reunión de esa
mañana, pero se le han desordenado las ideas y pierde la
concentración, se distrae . .Al llegar a la oficina se da cuen-
ta de que se ha olvidado de ir al tinte y se lo reprocha.
El ejemplo anterior no está sacado de un manual de
gestión empresarial, sino del principio del artículo «The
Biology of Being Frazzled» [La biología de la sobrecar-
ga], publicado en la revista académica Science, 49 donde se
resumen las consecuencias que tiene en el pensamiento y
el rendimiento una leve inquietud, la sobrecarga provoca-
da por los problemas de la vida cotidiana.

- 117-
-116-
La sobrecarga es un estado nervio~o en el que la exci- superior, el córtex o centro intelectual, reacciona con ex-
tación emocional entorpece el funcionamiento del centro cesiva lentitud.
ejecutivo del cerebro. Cuando estamos sobrecargados no C uando el cerebro cede la toma de decisiones a los cir-
podemos concentrarnos ni pensar con claridad. Esa ver- cuitos de la amígdala perdemos la capacidad de pensar en
dad neurológica tiene consecuencias directas en la atmós- las mejores condiciones. Cua::-,to más intensa sea L:t pre-
fera emocional t:rnto en el entorno escolar como en el la- sión, más se resentirán el rendimiento y el pensamiento.'º
boral. El auge de la amígdala entorpece nuestra capacidad de
Desde una perspectiva cerebral, un buen rendimiento aprendizaje, de retención de información en la memoria
académico o profesional requiere un mismo estado, unas funcional, de reacción con flexibilidad y creatividad, de
;¡" condiciones cerebrales ideales para alcanzar los mejores concentración a voluntad y de planific:ición y o rganiza-
~
resultados. Por sus características biológicas, la ansiedad ción eficaces. Nos sumimos en lo que los neurocientíficos
"t"
~.l nos expulsa de esa zona idónea. denominan disfunción cognitiva.si
•'
«Destierra el miedo» fue un lema empleado por el «La peor época de mi vida profesional -me confesó
desaparecido W. Edwards Demmg, gurú del control de un amigo- fue cuando la empresa estaba en plena rees-

~¡ calidad, que descubrió que el temor paralizaba el entor- tructuración y todos los días "desaparecfa" gente, a lo que
seguía una circular evidentemente falsa en la que se d ecía
l. no laboral: los trabajadores eran reticentes a dar su opi-
nión, a proponer nuevas ideas o a organizarse adecua- que se marchaban "por motivos personales". Nadie logra-
damente, y ni se planteaban mejorar la calidad de sus ba concentrarse en aquella atmósfera de miedo. Era impo-
·I
,¡ resultados. El mismo lema puede utilizarse en el ámbito sible trabajar.»
académico: el miedo sobrecarga la mente y dificulta el No es de extrañar. Cuanta más ansiedad sentimos más
aprendizaje. se bloquea la eficiencia cognitiva del cerebro. En esa zona
La neurología básica de la sobrecarga refleja el meca.- de angustia mental, las distracciones to man el control y
nismo de emergencia habitual del organismo. Cuando su- menguan los recursos cognitivos. No nos concentramos.
frimos estrés se activa el eje hipotalámico-hipofisario-su- Una ansiedad elevada reduce el espacio del que dispone b
prarrenal y el cuerpo se prepara para una crisis. Entre otras atenció n, por lo q ue se reduce la capacidad de absorber in-
maniobras biológicas, la amígdala toma el control del cór- formac ión y por supuesto de generar ideas. Estar al bor-
tex prefrontal, el centro ejecutivo del cerebro. Ese trasla- de del pánico bloquea el aprendizaje y la creatividad.
do del mando a la vía inferior (las zonas subcorticales) fa- La vía nerviosa por la que <Lvanza la disforia va de ia
vorece los hábitos automáticos, ya que la amígdala se vale amígdaia al lado d erecho del córtex prefrontai. C uand o
de respuestas instintivas para salvarnos. El cerebro pen- se activa ese circuito los pensamientos se aferran al deto-
sante queda marginado mientras dura esa situación; la vía nante de la angustia y, al obsesionarnos con, por ejemplo,

- 118- -119-
las preocupaciones o el resentimiento, la agilidad mental tra condiciones similares que denomina «estados de máxi -
renquea. Del mismo modo, cuando nos ponemos tristes ma armonía».
los niveles de actividad del córtex prefrontal disminuyen Cuando la mente experimenta esa armonía incerna b.
y generamos menos pensamientos. 52 Los extremos de la a~ilidad, la _eficiencia y la po tenci a alcanzan su coca su;e-
ansiedad y la ira por un lado y la tristeza por el otro ale- n or. Expenment:imos esos niomentos con una emoción
jan la actividad cerebral de sus zonas ó ptimas. El aburri- silenciosa. Los estudios realizados a partir de neuroimá-
miento empaña la mente con su propia impronta de inefi- genes muestran que cuando Ja persona se encuentra en esos
ciencia: cuando divagamos perdemos concentración y es~a~os optimistas y estimulantes la zona del cerebro qu e
desaparece la motivación. En cualquier reunión que se refleJa mayor actividad es el córtex prefromal, el centro de
alarga (como sucede tantas veces) la mirada ausente de los Ja vía suoerior.
...
que están atrapados en torno a la mesa delata su distrac- . El incremento de la actividad prefrontal fomenta capa-
ción. Y todos recordamos días de tedio en nuestra época cidad es mentales com o el pensamiento creativo, la fle-
de estudiantes, cuando nos dedicábamos a mirar las mu- xibilidad cognitiva y el procesamiento de información.s3
sarañas. u:~· "''"' •
r ., ,.. t,. s" 1os méd=co-
l
·a .J .e
.:i, L n ue1ensu1 e:>
Je 1a racionaudad,
· •·
En cambio, según Antonio Damasio, de la U niversi- piensan más claramente cuando están de buen humor. Por
dad del Sur de California, los momentos de felicidad re- ejemplo, los radiólogos trabajan más deprisa y con más
flejan «una coordinación fisiológica óptima y un buen fun- precisión tras recibir un regalo que les levante el ánimo, y
cionamiento de los mecanismos vitales». Damasio, que es en ~us diagnósticos aparecen más sugerencias útiles pai·~
uno de los neurocientíficos más importantes del mundo, aplicar otros tratamientos, así como más ofrecimientos
lleva a cabo desde hace mucho tiempo un trabajo innova- para hacer otras consultas.54
dor en torno a la vinculación de los descubrimientos cien-
tíficos sobre el cerebro y la experiencia humana. De acuer-
do co n es te experto, más que una mera ayuda para U NA U INVERTIDA
soportar la rutina diaria, los estados de felicidad nos per-
miten prosperar, vivir bien y disfrutar de bienestar. La representación gráfica de Ja relación entre la habili-
Esos momentos de alegría, señala, abren la puerta de dad mental (y el rendimiento en general) y el espectro de
«una mayor capacidad de acción», un incremento de la ar- los estados de ánimo da lugar a una U invertida con los ex-
monía de nuestro funcionamiento que nos da mayor po- trem?~ ligeramente abierros. La alegría, la competencia
der y mayor libertad en todo lo que hacemos. Al estudiar cogmt1va y el rendimiento excepcional se presentan en ia
las redes nerviosas que activan las operaciones mentales, cima de la figura, mientras que en uno de los extremos in-
el campo de la ciencia cognitiva, afirma Damasio, encuen- feriores se sitúa el aburrimiento y en el otro, la ansiedad.

- 120 - -121-
C uanto may1Jr llegue a ser la sensaci ón de apatía o angus- las hormonas del estrés y e~ randimüe1nnto
tia, peor funcionaremos, sea en un examen del colegio o
en un informe de b oficina. Nivel de rendimiento
Salimos del estupor del aburrimiento cuando un desa-
fío despierta nuestro interés, aumenta la motivación y cen- Alto 1
tramos la atención. Se alcanza el pico del rendimiento cog-
nitivo cuando la motivación y la atención llegan al máximo,
en el punto donde se cruzan la dificultad de una tarea y
nuestra capacidad de responder adecuadamente. En un
punto de inflexión un poco más allá de esa cumbre de efi-
ciencia cognitiva los desafíos empiezan a superar nuestra
Bajo Aburrimiento
capacidad y se inicia el descenso de la U invertida.
Probamos el pánico cuando nos damos cuenta, por Bajo Alto
e¡empl U,
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I;; Hl.ULV.)
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tiPmno en
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lugar de estudiar o redactar un informe y la situación es


catastrófica. A partir de ahí el incremento de la ansiedad
merma la eficiencia cognitiva. 55 A medida que aumenta la peran nuestra capacidad se acentúa el estrés, que al llegar
dificultad de las tareas y el desafío va abrumándonos, la al extremo bloquea el rendimiento y el aprendizaje.
vía inferior se activa progresivamente. El centro ejecutivo El gráfico refleja la repercusión de dos sistemas nervio-
se sobrecarga cuando las dificultades superan nuestra ca- sos distintos en el aprendizaje y el rendimiento. Ambos
. pacidad y el cerebro cede las riendas a los centros emocio- entran en acción a medida que el aumento de la atención
f nales. A ese traspaso de poder nervioso se debe la forma y la motivación fomenta la actividad de los glucocorticoi-
l del gráfico. des; unos niveles adecuados de cortisol nos dan energía
para implicarnos. 56 Los estados de ánimo positivos pro-
La U invertida representa la relación entre los niveles
de estrés y tareas de rendimiento mental como el aprendi- vocan la concentración de cortisol entre baja y moderada
zaje o la toma de decisiones. El estrés varía en función del que se relaciona con un buen aprendizaje.
desafío; en la parte inferior, una escasa intensidad provo- No obstante, si el estrés sigue aumentando y supera ese
ca desinterés y aburrimiento, pero a medida que aumenta punto óptimo donde la persona aprende y rinde en las me-
el reto se fom entan el interés, la atención y la motivación, jores condiciones, entra en acción un segundo sistema ne:--
que en su nivel óptimo dan lugar al máximo de eficiencia . vioso que segrega una gran cantidad de n oradrenalina,
cognitiva y éxito. Si los desafíos siguen aumentando y su- como cuando tenemos mucho miedo.57 A partir de ese

-l22 - - 123-
punto (el inicio del descenso hacia el pánico), cua~t? m~s to en el aula o en el trabajo. Mientras est:imos angustia-
alto llegue el estrés más se resentirán nuestra efic1enc1a dos no pensamos con daridad y tendemos a perder inte-
mental v nuestro rendimiento. rés por alcanzar siquiera los objetivos que nos importan.
En l~s estados de ansiedad elevada el cerebro segrega Los psicólogos que han esrndíado los efectos del estado
grandes dosis de cortisol y de noradrenalina que interfie- de ánimo en el aprendizaje h::in concluido que cuando los
ren en el buen funcionamiento de los mecanismos nervio- alumnos no están ni atentos ni contentos en clase 1>olo ah-
¡:,. ::·· sorben un a pequeña parte de b información que se les
sos del aprendizaje y la memoria. Cuando esas hormonas
del estrés llegan a un nivel especialmente elevado se dispa- proporciona.58
ra la actividad de la amígdala y se debilitan las zonas pre- Esos mismos inconvenientes aoarecen en el caso de los
• L

frontales, que pierden la capacidad de contener los impul- líderes. Los sentimientos negativos atenúan la emoatía

v.1

sos provocados por la amígdala. el interés. Por ejemplo, los jefes m::dhumorados hacen más
Como sabe cualquier estudiante que de repente haya valoraciones severas del rendimiento de sus subordinados,
empezado a estudiar con más intensidad porque se acer- se centran exclusivamente en lo malo y ofrecen opiniones
1 d'
Caba e1 la U(;! UÜ C:Xaú1C:H, UC~Ci HllH<1UV 5• a.-..v -...~ t' ~·-" 0 u
- ~... J _ .. _ __ :_ .... ...J ...... _. ... "' ,...l " ~º nt"oc~ - ,...,
1 .
4 más crfricas. 59 Nuestro nivel óptimo de funcionamiento se
fomenta la motivación y la atención. Hasta cierto punto, da con grados de estrés entre moderados v, estimulantes,
la atención selectiva se incrementa con la subida de los ni- mientras que ante una presión excesiva la mente se sobre-
veles de presión, por ejemplo debido a la proximidad de carga.
~

una fecha de entrega, a la vigibncia de un profesor o a un


encargo difícil. Al prestar más atención, la memoria fun-
cional ofrece una mayor eficiencia cognitiva, con lo que se EL PODER Y EL FLUJO EMOCIONAL
alcanza la máxima agilidad mental. Sin embargo, en el pun-
to de inflexión que aparece justo des¡;més del estado ópti- Siempre que una reunión amenazaba con enrai·ecerse,
mo, cuando los retos empiezan a superar la capacidad, el el presidente de determinada compañía iniciaba de repen-
,. aumento de la ansiedad empieza a limitar la eficiencia cog- te una crítica a alguno de los asistentes que pudiera enca-
/!
nitiva. Por ejemplo, en esa zona de rendimiento desastro- jarla (normalmente el director de marketing, que era su
! 1 so los estudiantes a los que las matemáticas provocan an- mejor amigo). A continuación pasaba con rapidez a otro
siedad pueden prestar menos atenció n al resolver un tema, tras haber captado la atención de todos los presen-
1 problema. Las p reocupaciones ocupan parte de la conc~n­ tes. Esa táctica servía indefectiblemente para que resuq~ie­
1
tración que necesitan, lo que reduce la facultad de solucio- ra el interés a pesar del cansancio, ya que en !a práci:ica ha-
nar el problema o de asimilar nuevos conceptos. cía subir a todo el mundo por la U invertida y pasar del
Todo eso afecta directamente a nuestro funcionamien- aburrimiento a la implicación.

-124- -125-
¡:::
1
11

En las muestras de descontento de un líder entra en de mejor humor y, lo que quizá viene más al caso, coordi-
juego el contagio emocional. Si se calibr:i con astucia, in- naron mejor su trabajo y rindieron más con menos esfuer-
cluso un arrebato d e resentimiento puede servir para lla- z?. En c~mbio, los equipos con jefes malhumorados per-
mar la atención de los empleados y motivarlos. Muchos dieron pie y acabaron siend o ineficientes. Peor aún: los
líderes eficientes se dan cuenta de que, al igual que los elo- nervios los ~mpujaron a hacer esfuerzos desesperados para
gios, una dosis de rabia bi en calculada puede infundir vi- agradar al lider que desembocar on en decisiones erróneas
gor. Lo importante es que el mensaje de insatisfacción haga y estrategias mal concebidas.
avanzar a la gente hacia su punto de rendimiento óptimo, . Si bien expresar el descontento con el ingenio necesa-
pero sin pasarse de largo del punto de inflexión, a partir no puede resultar un estímulo adecuado, ponerse desagra-
del cual la angustia bloquea el rendimiento. dable es un~ táctica contraproducente para el liderazgo.
H ay muchos tipos de socios emocionales. En el con- Cua_ndo un J~fe r ecurre habitualmente al mal genio para
tagio entra en juego una dinámica de poder que determi- motr:ar, da la impresión de que se trabaja más, pero no ne-
na cuál es el cerebro que va a arrastrar con más fuerza a los cesanamente se trabaja mejor. Además, las demostracio-
demás hacia su órbita. Las neuronas espejo son inscrumen- nes insensibles de mal humo r minan el clim::i. emnri"n"l
~on lo que se bloquea la capacidad del cerebro par:~i~b:~
1,
1
tos de liderazgo: las emocio nes fluyen con una potencia
especial de una persona con mucho dominio social a otra Jar en óptimas condicion es.
con menos. En ese sentido, el liderazgo se reduce a una serie de in-
1
1 Co mo ya se ha dicho, los miembros de un grupo cual- terca~bios sociales en los que el líder puede dirigir las
1
L: quiera prestan más atención de forma natural a lo que dice emocione~ de los der:nás con un rumbo positivo 0 negati-
i y hace la persona más poderosa y le dan más importancia. vo. En los 111tercamb10s de mayor calidad, el subordinado
Con eso se multiplica la fuerza del mensaje emocional que ~o.ta. la atención y la empatía del líder, su respaldo y supo-
envíe el líder y sus emociones resultan especialmente trans- srtividad. En los de poca calidad, en cambio, se siente ais-
rnisi bles. En una ocasión oía a la responsable de una pe- lado y amenazado.
queña empresa comentar con bastante tristeza: «Cuando La transmisión de estados de ánimo del líder al subor-
tengo la cabeza llena de rabia, los demás se contagian como dinado es representativa de cualquier relación en la que
si fuera el virus de la gripe.» una persona ostente p oder sobre otra, como las de un pro-
Esa potencia emocional se puso a prueba cuando se in- feso~_Y un alumno, un médico y un paciente o un padre y
dujo un estado de ánimo positivo o negativo en cincuen- un h110. A p~sar del diferencial de poder de esos ejemplos,
ta y seis jefes de equipos de trabajo sim ulad os y se obser- e~ todos existe un potencial benéfico: impulsar el creci-
vó su posterior repercusión emocional en los grupos a su miento, la educación o la curación de la persona menos
cargo.60 Los que tenían líderes alegres aseguraron sentirse poderosa.

-126- -127 -
Otro motivo de peso para que los líderes presten aten- JEFE BUENO .JEFE MALO
ción a lo que dicen a los empleados es que la gente recuer- SABE ESCUCHAR NO PRESTA ATENCIÓN
da las interacciones negativas con un jefe con más inten- OFRECE ESTÍMULOS ES DUBITATIVO
sidad, con más detalle y con más frecuencia que en el caso
ES BUEN COMUNICADOR ES HERMÉTICO
de las positivas. La facilidad con la que un líder puede pro-
ES VALIENTE INTIMIDA
pagar la desmotivación hace que sea aún más imperativo
TiENE SEi\i 1100 OEL HUMOR TIENE NiAL GENIO '
que actúe de modo que las emociones que deje tras de sí
MUESTRA EMPATÍA ES EGOCÉNTRICO
sean constructivas. 61
La insensibilidad de un superior no solo intensifica el ES DECIDIDO ES INDECISO
riesgo de perder a trabajadores competentes, sino que di- ACEPTA SU RESPONSABILIDAD ECHA LAS CULPAS
ALOS DEMÁS
namita la eficiencia cognitiva. Un líder con inteligencia so-
ES MODESTO ES ARROGANTE
cial ayuda a la gente a contener b angustia emocional y a
recuperarse de ella. Aunque solo sea desde una perspecti- COMPARTE LA AUTORIDAD DESCONFÍA
. l 1 __ L .. - - ~ L : "' - ...... _ _ ,..",...,...;"..,.,Y rA n Pmn::1 -
va empreSaflal, t:l1 1-'
UUl::i .ll<U d. UH.. u '- U • .:. ...... -..•v••~• -~-· -···.t: •·

tía y no con indiferencia, y debe también actuar en conse- Los mejores jefes son personas en las que se puede con-
cuencia. fiar, que demuestran empatía, que están conectadas y con
las que nos sentimos tranquilos, valorados e inspirados.
Los peores (distantes, difíciles y arrogantes) nos incomo-
JEFES: EL BUENO, EL FEO Y EL MALO dan en el mejor de los casos y nos provocan ~esemimien-
to en el peor. .
C u;:ilquier trab;:ijador con amplia experiencia recorda- Esas listas de atributos opuestos encajan con el tipo de
r;l Hcilr.lente dos tipos de jefes: le encantaba estar a las ór- padre que por un lado aporta seguridad y por el otro pro-
denes de unos, y otros le resultaban insoportables. He pe- voca ansiedad. De hecho, la dinámica emocional de la ges-
.
r
• ~!
dido a docenas de grupos, en reuniones con directores tión de trabajadores tiene mucho que ver con la educación
• generales o en convenciones de maestros de escuelas, y en de los hijos. Nuestros padres conforman un modelo bási-
ciudades tan dispares como Sao Paulo, Bruselas o San co de armazón de seguridad en la infancia y luego, a lo lar-
L uis, que hicieran una lista con las características de los je- go de la vida, otras personas van haciendo sus aportacio-
' i·
.fes que habían tenido. Por muy distintos que sean los par- nes. En el colegio los profesores desempeñan ese papel; en
'- !.i ticipantes, las listas que entregan siempre se parecen mu- el trabajo lo asume el jefe.
, il cho a esta: «El armazón de seguridad ofrece protección, energía
~ 1 y bienestar, y nos permite liberar nuestra energía», me dijo
: 1¡
-128 - -129-

. ,.1
. l~or ejemplo, un ejecutivo de nivei medio me contó lo
en una ocasión George Kohlrieser, psicólogo y profesor s~grnente~ «Mi jefe es un gran amortiguador. C uando re-
de lidcro.zgo del Instituto Internacional de Desarrollo de cibe presiones de la sede central por nuestro rendimientc
la D irección de E mpresas de Suiza, que señala que contar ec?nómico, y suelen ser considerables, no nos las trans-
con una estructura de seguridad en el trabajo es determi- mite. En ~ambio, el direct0r de una división paralela a la
nante para rendir bien. nuestr:i si, y somete a todos sus subordinados a una ev o.-
La sensación de seguridad, afirma Kohlrieser, permite luacíó11 trimesi:ral de ganancias y pérdidas, uno por uno,
que el individuo se concentre mejor en el trabajo que lo y eso a pesar de que los productos que crean tardan en lle-
ocupa, consiga sus objetivos y no entienda los obstáculos gar al mercado entre dos y tres años.»
como amenazas, sino como retos. Por el contrario, si está . Por otro !ado, si los miembros de un equipo de trabajo
ansioso enseguida se obsesiona con el fantasma del fraca- tienen capacidad de recuperación, están muy motivados y
so y teme que lo rechacen o abandonen (en este contexto, son·c,ompetentes (en otras palabras, si tienen puntos de in-
que lo despidan) por un mal resultado, por lo que es de- flexi~n elevados en la U invertida), su líder puede mostrar-
masiado cauto. se exigente y desafiante y aun así conseguir buenos resul-
, 1 ' "
Segun as conclusiones ae i~u 111ne:ser, 1a gente que con-
1 T{' 1 1 1
"
t~dos. El desastre puede producirse cuando un líder de ese
sidera que su jefe ofrece un armazón de seguridad es más tipo, de los que ejercen mucha presión, pasa a una cultura
libre para explorar, mostrarse alegre, correr riesgos, inno- menos entusiasta. Un ejecutivo de un banco de inversiones
var y aceptar nuevos retos. O tra ventaja en el terreno la- me habló de un líder «perseverante, directo) infatiaable»
boral: si los líderes logran ese clima de confianza y segu- que peg~ba ~ritos si algo le parecía mal. Cuando su e:ipre-
ridad, cuando hagan una observación negativa sobre el sa se_ fusiono con otra «el mismo estilo que antes le había
rendimiento de un empleado este no solo se mostrará más funci?nado espantó a todos los directivos que no habían
receptivo, sino que verá positivo recibir información, aun- t~abapdo antes con él, que lo consideraban insufrible. Dos
que le cueste aceptarla. anos después de la fusión la cotización de las acciones de la
Sin embargo, y al igual que un padre, el líder no debe compañía todavía no había subido».
prote8er a los trabajadores de todas las tensiones y fuen- Nin~ún niño_ p~ede eludir el dolor emocional que
tes de estrés; la capacidad de recuperación se construye a acom~ana al crec1m1ento y del mismo modo la toxicidad
partir de cierto grado de incomodidad generada por pre- emocional parece ser una consecuencia normal de la vida
siones laborales necesarias. De todos modos, un exceso de ~a~oral: se producen despidos, la dirección aplica medidas
estrés abruma, por io que el líder astuto hace las veces de InJU~tas y los trabajadores frustrados descargan sus frus-
armazón de seguridad reduciendo en la medida de lo po- ~rac1ones e_n sus colegas. Los motivos son muy variados:
sible las presiones abrumadoras, o al menos no empeorán- Jefes agresivos o compañeros desagradables, burocracia
dolas.
-131-
-130-
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frustrante o cambios caóticos. Y las reacciones van de la ánimo tras un revés) determinan cómo nos sentimos en el
anvustia a la rabia,. de la -pérdida de confianza a la desespe- trabajo.62
v
~~ ' ·' El hecho de tener una persona en la que confiar en el
""i1:::ti ración.
dJ.
ij¡ , •••
Por fortuna, probablemente, no tenemos que depen- entorno laboral, aunque solo sea una, puede mejorar mu-
:¡ihi
• ~j der solo del jefe. Los compañeros, un equipo de trabajo, cho nuestro estado de ánimo. En estudios realizados con
los amigos de la oficina o incluso ía empresa en sí pueden más de cinco millones de empleados de casi quinientas em-
proporcionarnos un armazón de seguridad. En un entor- presas, uno de los mejores indicadores de la felicidad de
no laboral concreto, todo el mundo contribuye a la atmós- los individuos era si estaban de acuerdo con la frase «Ten-
fera emocional, suma rotal de los estados de ánimo que go un gran amigo en el trabajo». 63
surgen de las interacciones producidas a lo largo de la jor- C uantas más fuentes de apoyo emocional de ese tipo
nada. Da igual el papel que ocupemos: la forma de hacer tengamos en el entorno laboral mejor nos irá. Un grupo
nuestro trabajo, nuestras relaciones con los demás y los cohesionado con un líder seguro de sí mismo (y que ade-
sentimientos que les provoquemos contribuyen al tono más fomente la seguridad en los demás) da lugar a un cli-
_: ~ u-al1 t:)L.
·-~- ~·-~ 1
ma emocional- ·- qup- rn11Prle
.. _._ 1·ps11lt-:ir
- - . . --... t,.,.., ,.,... ,...,.,.,,_.1·,...~,... ~"º :~
'-_.._ . . ..,..V..L..L"'"'6V.;)V '1.U'- .l...lJ.-
C11 l O L..1v. J..1\,.J. u.l.

Por ejemplo, podemos tener un supervisor o un com- cluso quienes suelen ponerse muy ansiosos acaban
pañero al que recurrimos cuando nos agobiamos, y solo relajándose.
saber que contamos con él nos tranquiliza. Para muchos En ese sentido, el director de un prestigioso equipo
trabajadores, los colegas acaban siendo como una familia, científico me dijo; «Nunca contrata a nadie en el labora-
un grupo cuyos miembros sienten un fuerte vínculo emo- torio si ames no ha trabajado provisionalmen~e con noso-
cional. De ahí surge una lealtad mutua especial. Cuanto tros durante un tiempo. Lo que hago es pedir la opinión
más fuertes sean los lazos emocio nales entre los trabaja- de los compañeros y acatarla. Si la química interpersonal
dores, más motivados, productivos y satisfechos con su no es buena, no quiero arriesgarme a contratar a nadie, por
ocupación estarán. muy bueno que sea en otros aspectos.»
La sensación de implicación y satisfacción en el traba-
"
~
jo es consecuencia en gran medida de los ciemos y cientos
de interacciones diarias que mantenemos all í, sea con un EL LÍDER CON INTELIGENCIA SOCIAL
suoervisor, con compañeros o con clientes. La acumula-
~

ción y la frecuencia de los momentos positivos frente a los El departamento de recursos humanos de una gran em-
negativos determina en gran parte nuestra satisfacción y presa organizó un taller de un día de duración a cargo de
nuestra capacidad de rendimiento; los pequeños intercam- un célebre experto en el campo de especialización de la
bios (un elogio por un trabajo bien h ech o, una palabra de compañia. Se presentaron más asistentes de los esperados

-132- - 133-
y en el último momento el acto se trasladó a una sala más En realidad, el líder no tiene po r q ué estar de acuerdo
espaciosa, lo bastante grande para todo el mundo pero mal con la postu ra o la reacción del empleado, pero, con solo
acondicionada, de modo que a los que estaban sentados escuchar su punto de vista y luego disculparse en caso ne-
detrás les costaba ver y oír bien al ponente. D urante la pau- cesario o buscando el remedio pertinente, reduce en par-
sa de m edia mañana, una mujer situada al fondo se dirigió te la toxicidad y resta poder destructo r a las emociones ne-
muy decidida al director de recursos humanos y, enfada- gat ivas. E n un estudio realizad o con trabajadores de
dísima, se quejó de que no alcanzaba ni a ver la pantalla en setecientas empresas, la mayoría aseguró que un jefe aten-
la que se proyectaba la imagen del experto ni a oír sus pa- t o les parecía más importante qu e la nómina que cobra-
ban. 64 Ese dato presenta implicaciones laborales que van
labras.
«Sabía que lo único que podía hacer era escuchar, de- más allá d e que la gente esté a gusto. En la misma investi-
mostrar empatfa, reconocer su problema y decirle que ha- gació n se demostró que si a un empleado le cae bien su jefe
ría todo lo que estuviera en mi mano para solucio narlo se fomentan claramente tanto la p roductividad como ei
- me contó él- . Antes de que acabara la pausa me dirigí tiempo de permanencia en el puesto de t rabajo. Ante la
a la o-ente de au diovisuai para tratar al menos de que lev::m- Preirunt:i. dp s; :i.r<>pt"r":i. '""n "r "Il J· ,,f,, t-Áv; r~ él ra~h:~ d ~
u - ,,, "' .....,._ _..,'"' '"''"' 4 "" 4 ~ '-' "'" '- V .A ..l\..V V J. J. J.LJíV \...

u 1 . un buen sueldo, la gente respond e que no ... a no ser que la


taran la pantalla, y ella me vio. Respecto a la ma a acústi-
ca de la sala no podía hacer gran cosa. cantidad fuera tan elevada que permitiera ah orrar suficien-
»Al final de la jornada volví a hablar con ella. Me dijo te dinero para luego mandarlo a freír esp árragos y despe-
que no había visto ni oído mucho m ás que al prin cipio, dirse sin la más mínima preocupación.
pero que se le había pasado el mal humor. Agradecía mu- El punto de partida del liderazgo basado en la inteli-
cho que la hubiera atendido y hubiera tratado de echar una gencia social es estar muy presente y lograr sintonía. Una
vez el líder está implicado puede entrar en juego tod o el
mano.»
C uando los trabajadores están enfadados y angustia- repertorio de la inteligencia social, desde la detección de
dos, un líder como el director de recu rsos humanos pue- lo que sienten los demás y por qué hasta una interacción
de intentar, al menos, escu charlos con empatía, demostrar lo bastante fluida para llevarlos a un estado de ánimo po-
interés y tener una muestra de bu ena voluntad para mejo- sitivo. No existe una receta mágica de lo qu e debe aplicar-
se en las distintas situaciones, no hay una lista de los cin-
rar las cosas.
Ese esfu erzo, consiga o no resolver el problema, es po- co pasos necesarios para aplicar la inteligencia social en el
sitivo desde el punto de vista emocional. Al prestar aten- trabajo, pero, hagamos lo que hagamos al interactuar, la
ción a lo que siente ei otro, el líder ayuda a metabolizarlo, única medida del éxito será comprobar en qué punto de la
para que el trabajador pueda avanzar en lugar de estancar- U invertida se sitúa cada uno.
Las empresas están a la vanguardia de la aplicación de
se en la rabia.

- 134 - -135-
la inteligencia social. Como la gente trabaja cada vez más
ho ras, el entorno laboral puede sustituir a la familia, al
pueblo y a la red social, pero aun así a casi todos puede
echarnos el jefe cuando le apetezca. Esa ambivalencia in-
herente al mundo laboral supone que en cada vez más em-
presas la esperanza y el miedo campen a sus anchas.
U na buena gestión de los trabajadores no puede hacer
caso omiso de esas corrientes afectivas subterráneas: tie- El desarrollo de la inteligencia emocional
nen consecuencias humanas claras e influyen en la capaci-
dad de iograr un rendimiento óptimo. Además, todos los Adaptado de EL cerebro y la inteligencia emocional:
jefes de todos los niveles harían bien en recordar que, dado nuevos descubrimientos
que las emociones son muy contagiosas, su actuación pue-
de servir para empeorar o mejorar las cosas.

cantidad de neuronas que después vainos perdiendo sin


parar hasta que morimos. Pues bien, con respecto a eso
hay una buena noticia: la neuromitología.
Ahora se cree que existe un proceso llamado neurogé-
nesis mediante el cual el cerebro genera a diario diez mil
células madre que se dividen en dos. U na mitad forma una
línea hija que sigue creando células madre y la otra migra
a la parte del cerebro donde haga falta y se transforma en
el tipo de célula requerido. Muy a menudo su cometido
tiene que ver con el aprendizaje. A lo largo de los cuatro
1
meses siguientes, esa nueva célula fo rma unas diez mil co-
J nexiones con otras para crear nuevos circuitos.
f1
;, Los estudios más modernos de ese proceso surgirán de
laboratorios como el de Richard Davidson, con una enor-
me potencia informática, ya que en la actualidad hay in-
novadores programas de neuroimagen que pueden detec-
tar y mostrar esa nueva conectividad célula a célula.
. ,,.
-136 - -13 7 -
La neurogénc:;is nos permite conocer mejor la neuro- chard Boyatzis y yo mismo, en colaboración con el Hay
pbsticidad, el hecho de q1_1e el cerebro se reestructure con- Group, hemos creado un instrumento d e evaluación del
tinuamente en función de bs experiencias que vivimos. Si liderazgo denorrúnado Inventario de Competencias Emo-
aprendemos un nuevo swing al jugar al golf, el circuito que cionales y Sociales o ESCI-360. Un consultor especializa-
activamos atraerá conexiones y neuronas. Si modificamos do puede ay udarle a utilizar esos datos para determinar
una conducta (por ejemplo, si tratamos de prestar más qué competencias le interesa m:ís reforzar.
atención a los demás), habr á un circuito que crecerá para A continuación debe ser muy práctico: no trate de
adaptarse. aprender demasiado de golpe. Centre su objetivo en una
Por otro !ado, cuando tratamos de superar una mala conducta concreta. Debe elegir algo fácil de aplicar, para
costumbre tenemos que enfrentarnos al espesor de los cir- saber exactamente qué hacer y cuándo hacerlo . Pongamos
' 1 cu itos dedicados a algo que hemos practicado y repetido que sufre usted el síndrome de la Blackberry: tiene la mala
1
¡ miles de veces. ¿Qué lecciones podemos extraer de todo costumbre de hacer varias cosas a la vez y básicamente no
I•
1 ello de cara al coaching o para trabajar por nuestra cuen- está pendiente de los demás, lo que reduce la atención que
, • l . • J _ J .J .... 1- :_ .. ,., J: ,....b n r ;,... ~n'\A- ,,.,.¿,, ded:c~~ ~ h,,rr~- la c~~ ~ c ~c .. -~c:o' n Jv I ~ b·· ~ -a ___ ::
[:J. en ta mejo ra ue una ~ap <tl-1uau u .: '"' ,,,..._ .,b ~··~·~ ~··· ~ P Y\.. \.. t. c,U U. UUJ'-'C:U. J. Vlllf-' ..&.J. t..J.4 1 1 d. LH.:.it yu1-

ciona1? mica. Debe romper el hábito de simultanear tareas. Podría


En primer lugar, busque el compromiso. H ay quemo- adoptar un pla!1 de aprendizaje deliberado que dijera algo
vilizar la fuerza motivadora de la zona prefrontal izquier- así: «Siempre que surja una oportunidad (cuando entre u na
.. ' da. Si se dedica usted al coaching, tiene que motivar a su visita en mi despacho, o cuando me dirija a ver a alguien),
cliente para que se entusiasme co n la idea de lograr el ob- voy a apagar el móvil, voy a apartarme de la pantalla del
jetivo del cambio. En estos casos es útil recurrir a sus sue- ordenador, voy a dejar a un lado las ensoñaciones o las
ños, a la idea que tiene uno de sí mismo, a sus aspiraciones preocupaciones y voy a prestarle toda mi atención.» Así
I?'
1 par~• el futuro. A partir de ahí debe trabajar los aspectos tendrá una conducta concreta que tratar de modificar.
¡,
·j
que le permitan pasar de su situación actual a la que desea ¿Y qué le servirá de ayuda? Detecte cuándo está a pun-
alcanzar en la vida. to de presentarse un momento así y actúe correctamente.
Llegado a este punto es bueno, si es posible, reunir el Ha acabado siendo campeón olímpico en la práctica in-
máximo de información sobre sus competencias de inte- correcta, hasta el punto de que su «cableado neuronal»
ligencia emocional. Lo más adecuado es utilizar un instru- funciona así automáticamente, sin plantearse otra posibi-
mento que mida las capacidades de la IE y permita pedir lidad. Las co nexiones que se activan en esos casos so n
a gente cuya opinión valore que lo puntúe anónimamen- erróneas. Cuando empieza a formar ese nuevo hábito más
te en lo relativo a conductas específicas que reflejen las adecuado, en esencia lo que hace es crear nuevos circui -
competeG.cias de los trabajadores estrella y los líderes. Ri- tos que compiten con la mala costumbre en una especie

-138- -1 39 -
de darwinismo neuronal. Para que la nueva conducta ad- serve, a los que después ha seguido en su trayectoria labo-
quiera la firmeza suficiente usted debe recurrir a la fuer- ral durante períodos de hasta siete años, para constatar que
za de b neuroplasticidad: debe repetirla una y otra vez. los compañeros de trabajo de sus antiguos alumnos s•>
Si persevera, los nuevos circuitos se conectarán y co- guían considerando que tenían un buen nivel en las com-
brarán cada vez más fuerza, hasta que un día haga lo que petencias que habían mejorado en su clase.
tiene que hacer y como lo tiene que hacer sin pensárseio
dos veces. En ese momento los circuitos estarán tan co-
nectados y serán tan gruesos que el cerebro los activará
automáticamente. Cuando se produzca ese cambio, el há-
bito corregido pasará a ser lo habitual.
¿Durante cuánto tiempo y cuántas veces hay que re-
petir una acción hasta que queda pro~ramada? Lo cierto
es que empieza a programarse la primera vez que se prac-
.
t lCa. ...-. .1
\..... U<lilUU
, _ --~=-- ---·-- ~r 1~ "" ~ .,.,....,. ; ,,;d,.,rl
lll<l:> :>t: l Cf.JJLI.: JH<1 J V • '-" ''-' '-'-'.,'-'-~' • ~~ . - -
T,.,
frecuencia necesaria para que pase a ser la nueva respues-
ta automática del cerebro depende en parte de lo fuerte
que sea el antiguo hábito que vaya a reemplazar. Por io ge-
neral son necesarios entre tres y seis meses de empleo de
todas las oportunidades que aparezcan espontáneamente
para que la nueva costumbre sea más natural que la vieja.
También existe la posibilidad de practicar siempre que
se disponga de un poco de tiempo libre, gracias al ensayo
mental, que pone en funcionamiento los mis~1os circuitos
neuronales que la actividad real. Por eso, cuando no están
entrenando los deportistas olímpicos repasan sus movi-
mientos memalmente, porque así también se ejercitan.
Con ese método se mejora la capacidad de rendimiento
cuando llega el momento de actuar de verdad.
Richard Boyatzis lo utiliza desde hace años con sus
alumnos de administración de empresas de la Escuela de
Gestión Weatherhead de ia Universidad Case \'Vestern Re-

·i -140 -
¡ -141-

Apéndice

Las competencias del liderazgo

Adaptado de El líder resonante crea más

LA AUTOCONCIENCIA

• La autoconciencia emocional. Los líderes con un


buen nivel de autoconciencia emocional conect an
con sus señales internas y reconocen el efecto que
tienen sus sentimientos en ellos mismos y en su ren-
tJ
t dimiento laboral. Están en sintonía con sus valores
de referencia y con frecuencia intuyen cuál es la me-
jor decisión, teniendo en cuenta el contexto general
de una situ ación comp leja. Los líderes con autocon-
ciencia emocional pueden mostrarse francos y au-
ténticos, ser capaces de hablar sin tapuj os de sus
emociones y estar convencidos de sus principios
fundamentales.
~ La autoevaluación certera. Por lo general, los lide-
res con buen nivel de autoconciencia conocen sus li-

-143 -
m itaciones y sus puntos fuertes, y son -::apaces de y plantan cara a la conducta inmoral de los demás en
refrse ele sí mismos. Reconocen con dignidad en qué lugar de hacer la vista gorda.
tÍe!1en que mejorar y reciben de buen grado la:> crí- ª ta adaptabilidad. Los líderes con capacidad de adap-
ticas ..:onstructivas ,v los comemarios sobre su ren- tación pueden compaginar varias tareas sin perder ni
¡¡ f
dimi emo . U na autoevaluación certera les permi te concentración ni energía, y se sienten cómodos con
.
t•
! l~
saber cuándo deben pedir ayuda y en qué deben con- las ambigüedades inevitables de ia vida empresarial.
centrarse para dar nueva fuerza a su lideraz8º· Pueden demostrar flexibilidad al adaptarse a nuevos
-~ ::.:.1 c2nfifüua en uno i11Js n 1c. Conocer b ien las pro- retos, agilidad al amoldarse a cambios inesperados y
pias capacidades permite a los líderes sacar el máximo soltura al reaccionar ante datos o realidades impre-
partido a sus puntos fuertes. Los jefes que confían en vistos.
sí mismos pueden recibir con ilu sión un encargo di- • La capacidad de consecución. Los líderes que des-
fícil. A menudo su presencia se hace notar y hacen tacan en capacidad d e consecución tienen valores
gala de una desenvoltura que los faculta para desta- morales bien definidos que los llevan a buscar siem-
car en un grupo. pre mejores resultados tanto propios comn e11 sus
subordinados. Son pragmáticos y se·ponen objeti -
vos medibles pero estimulantes, y se les da bien cal-
LA AlJTOGESTIÓN cular los riesgos para que sus aspiraciones valgan la
pena pero sean alcanzables. U n rasgo de la capaci-
• i:'.,l ~1.1 t::;cc nt:rol. Los líderes con autocomrol emo- dad de consecución es aprender de for·m a continua-
cional encuentran formas de gestionar los sentimien- da y enseñar a los demás a mejorar.
tos y los impulsos perturbadores que los asaltan, e ~ La iniciativa. Los líderes que se consideran eficien-
incluso de canalizad os para aprovecharlos. Un ejem- tes, que creen que tienen lo que hace falta para Lievar
plo claro de autocontrol es el del líder que no pier- las riendas de su destino, presentan excelentes nive-
de los nervios ni la lucidez ante un gran estrés ni du- les de iniciativa. Aprovechan las oportunidades o
rante una crisis, o que permanece imperturbable sencillamente las crean, en lugar de sentarse a espe-
incluso en una situación ardua. rar que aparezcan. Son individuos que no vacilan a
" .
La tni nsca.rencia. Los líderes transoaremes son fie-
les a sus valores. La transparencia (franqueza autén-
la hora de simplificar trámites burocráticos o inclu-
so adaptar las normas si es necesario para crear me-
tica ante los demás con respecto a lo que se siente, se jores posibilidades para el futuro.
cree y se hace) hace posib le la integridad. Esos líde- • EJ optimismo. Los líderes optimistas son capaces de
res reconocen sin problemas sus faltas o sus errores aceptar las cosas como vienen y al wparse con un re-

-144- -145 -
vés percibir una oportunidad y no una amenaza. Son sita, y también se muestran disponibles siempre que
oe.rsonas con una concepción pos itiv:i de los demás, haga falta.
d1.: quienes esperan lo mejor. Ve¡· el vaso medio lleno
los ~onduce a esperar que los cambios que traiga el
futuro sean para mejor. LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES

• La inspiración. Los líderes que inspiran crean reso-


LA CONCIENCIA SOCIAL nancia por un lado e impulsan a la gente con una vi-
sión convincente o una misión compartida por el
., l ,:c1 empa tfa.. Los lideres con empatfa tienen capaci- otro. Son la encarnación de lo que piden a los demás
dad para compenetrarse co n un amplio abanico de y se muestran capaces de articular un objetivo co-
señales emocionales, lo que les permite detectar lo mún de modo que los demás se sientan estimulados.
que sienten pero no dicen una persona concreta o un Transmiten, más allá de las tareas cotidianas, la sen-
grupo. Se car;i_1.:t~r!z.a n por esc1_1 ch:1r con ar.enc.ión y sación de que todos trabajan por un mismo fin, corr
por ser capaces de comprender la perspectiva del in- lo que su actividad resulta más atractiva.
1
~ü terl ocu tor. Gracias a la emparfa un líder puede lle- • La influencia. Los indicadores de la capacidad de in-
1

. !I varse bien con personas de orígenes diversos o de fluencia de un líder van de encontrar el punto de in-
otras culturas. terés más adecuado para un oyente concreto a saber
.. La concaen cia organizativa. Los líderes con una conseguir el respaldo de individuos.· clave y de una
buena conciencia social pueden ser astutos en el te- red de apoyo para una iniciativa determinada. Los lí-
rreno político, detectar redes sociales determinantes deres a los que se les da bien la influencia son convin-
y reconocer relaciones de poder cruciales. Son capa- centes y seductores cuando se dirigen a un grupo.
ces de co mprender las fuerzas po líticas que operan • El desarrollo de los demás. Los líderes co n buena
en una empresa, así como los valores recwres y las mano para cultivar las capacidades d e los d emás
reglas tácitas que se aplican. muestran un interés sincero por las personas a las
-< .C.I servicio. Los líderes con una buena competencia que ayudan y comprenden sus objetivos, sus puntos
en cuanto a servicio promueven un clima emocional fuertes y sus flaquezas. Pueden hacer aportaciones
adecuado para que las personas en contacto directo oportunas y constructivas y tienen madera de men-
con los clientes lleven la relación por el buen cami- tores o de coaches.
no. Prestan mucha atención a la satisfacción del • La capacidad de impulsar el cambio. Los líderes ca-
cliente para garantizar que tenga todo lo que nece- paces de impulsar el cambio saben reconocer la ne-

-1 46- - 147 -
cesidad de renovación, poner en tela de juicio ei sta-
tu quo y defender el nuevo orden. Pueden respaldar

d cambio con convicción incluso aunque se encuen-


tren con grandes obstáculos y saben argumentar bien
sus opiniones. También encuentran formas prácti-
cas de superar los impedimentos con lo que se to-
pan.
'11 La gestión de !os conflictos. Los líderes que mejor

gestionan los conflictos saben escu char a todas las Notas


partes, comprenden los distintos puntos de vista y
encuentran un ideal común que todo el mundo pue-
da defender. Sacan el conflicto a ia superficie, reco- UNA SINERGIA SORPRENDENTE
gen los sentimientos y las opiniones de todos los im-
plic:idos y h.!eg0 r edirigeD. h energía hacia un ideal
común. of Emocional Intelligence», en Sternberg, R. J. (ed.), Hand-
,.. Ei trabajo en equipo y la colaboración. Los líderes book of lntelligence, Cambridge University Press, Cam-
~ los que se les da bien trabajar en equipo generan bridge (Reino Unido), 2000.
una atmósfera de armonía y son personalmente un
modelo de respeto, atención y cooperación. Dirigen
a los demás a un compromiso activo y entusiasta con MANDAR CON CORAZÓN
el esfuerzo colectivo y constrnyen concordia e iden-
tidad. Asimismo, dedican tiempo a forjar y cimen- 2. Sobre el accidente del piloto amedrentador véase:
car relaciones estrechas que superan las meras obli- Lavin, Carl, «~hen Moods iVfect Safety: Communica-
nciones
v
laborales. tions in a Cockpit Mean a Lota Few Miles U p», The N ew
York Times (26 de junio de 1994).
3. Sobre el estudio realizado con esos doscientos cin-
cuenta ejecutivos véase: Maccoby, Michael, «Th e Corpo-
1
rate Climber Has to Find His Heart», Fortune (diciembre
I! de 1976).
4. H endrie Weisinger, psicólogo de la Facultad de Eco-
nomía de la Universidad de California en Los Ángeles

-148- -149 -
(UCLA), fue quien me contó b historia del vicepresiden- works: The Compan y Behind the Chart», Harvard Busi-
te sarcástico. Su libro es The Critical Edge: How to Criti- ness R eview (julio-agosto de 1993), p. 104.
cize Up and Down the Organization and Make ít Pay Off,
Little, Brown, Boston, 1989.
5. El estudio sobre las ocasiones en los que los directi- EL LIDERAZGO ESENCIAL
vos habían oerdido los nervios co rrió a cargo de Robert
Baron, psícÓlogo del Instituto Politécnico Rensselaer, al 11. Sobre el efecto reconfortante véase: Berkman, Lis2.
que entrevisté para The New York Times (11 de septiem- et al., «Emocional Support and Survival after Myocardial
bre de 1990). Infarction», Annals of1nternal Medicine (1992).
6. Sobre las críticas como motivo de conflicto véase: 12. Sobre el estrés y la mortandad véase: Rosengren
Baron, Robert, «Countering the Effects of Destructive Anika et al. , «Stressful Life Events, Social Support and
Criticism: The Reiative Efficacy of Four Interventions», M ortality in Men Born in 1933», British M edicalJournal,
j ournal of Applied Psychology, 75, 3 (1990). 207, núm.17 (1983),pp. 1.102-1.106.
/. Sob re ias críticas concreta:; 1:: tfflp!ccis'as véaJc: Le 13. Sobre la regulación límbica véase: Thomas, Lcwis.
vinson, Harry, «Feedback to Subordinates», Addendum Amini, Fari, y Lannon, Richard, A General Theory of
to che Levinson Letter, Levinson Institute, Waltham (Mas- Love, Nueva York: Random House, 2000.
sachusetts ), 1992. 14. Sobre el reflejo em ocional véase: Levenson, Robert,
Universidad de California en Berkeley, comunicación per-
sonal. ·
EL COEFICIENTE INTELECTUAL COLECTIVO 15. Sobre la transmisión de la expresividad véase: Fried-
man, Howard y Riggio, Ronald, «Effect of Individual Dif-
8. El concepto de inteligencia colectiva se expone en: ferences in Nonverbal Expressiveness on Transmission
\Villiams, \Vendy y Sternberg, Robert, «Group .Im elligen- of Emotion»,fournal of Nonverbal Behavior, 6 (1981),
ce: Why Sorne Groups Are Better T han O thers», lntelli- pp. 32-58.
gence (1988). 16. Sobre los estados de ánimo colectivos véase: Kelly,
9. El estudio de las estrellas de los laboratorios Bell se Janice R. y Barsade, Siga!, «Moods and Emotions in Small
recogió en Keiley, Roben y Caplan,J~ne'[, «How Bell Labs Groups and Work Teams», documento d e trabajo, Escue-
Creates Star Performers», Har·vard Business Review (ju- la de Dirección de Empresas de la Universidad de Yale,
lio-agosto de 1993). New Haven, Connecticut, 2001.
10. La utilidad de las redes informales se recoge en 17. Sobre los estados de ánimo compartidos en los gru-
Krackhardt, David y H anson, Jeffrey R .• «Informal Net- pos de trabajo véase: Bartel, C. y Saavedra, R., «Th e Co-

- 150- -151-
llective Construction of Work Group Moods», Adminis- «Group Emotion: A View from the Top and Bottom», en
trative Science Quarterly, 45 (2000), pp. 187-231. Gruenfeld, D. et al. (ed.), Research on iV!anaging Groitps
13. Sobre los estados de ánimo registrados por enferme- and Teams, Greenwich (Connecticut): JAI Press, 1998.
ros y contables véase: Totterdell, Peter et al., «Evidence of 25. Sobre la facilidad de contagio de la sonrisa véase:
.M ood Linkage in \Vork Groups»,]ournal of Personality Levenson, Roben y Ruef, Anna, «Emotional Knowledge
andSoáalPsychology, 74 (1998),pp.1.504-1.515. and Rapport», en Wiliiam Ickes (ed.), Empathic Acrn;--a-
19. Sobre los equipos deportivos véase: Totterdell, Pe- ry, Nueva York: Guilford Press, 1997.
ter, «Catching Moods and Hitting Runs: Mood Linkage 26. Sobre la risa como reacción involuntaria véase:
and Subjective Performance in Professional Sports Small, Meredith, «More Than the Best Medicine», Saenti-
Teams»,fournal ofApplied Psychology, 85, núm. 6 (2000), fic American, vol'. 283, núm. 2 (agosto de 2000), p. 24.
pp. 848- 859. 27. Sobre la risa como comunicación de cerebro a ce-
20. Sobre el efecto dominó del liderazgo véase: Bach- rebro véase: Provine, Roben, Laughter: A Scientific In-
man, Wallace, «Nice Guys Finish First: A SYMLOG vestigation, N ueva York: Vilcing Press, 2000, p. 133.
j \ n-ly·-:s
~.l d. ~ .C uc: l"'.
.;)J. V.l
1'.J,.,~r,.,l r~ ..... ,._..,,.,,.,,.lc" ,.,.. P("\11Pv "Rirh~rrl
V G4YU.&. '-'\.JAA....&.~..t....1.&.4.1..A.-V '" ' _ .......... ....., _ . _ / , -. -.-- - - - - -
' obrP
-?Re • .._ '""ar-a,.,"""
.... - ..__V .&-AV\.4 - .. ;.,., "~""
,.t,,
"' J. _.._ <.J - 'I 4;V" • " ' ;1,,;¿
'""ª\J'-'•

Brian; Hare, A. Paul, y Stone, Philip J. (ed. ), The SYM LOG 29. Sobre el efecto que tiene el estado de ánimo posi-
Practitioner: Applications ofSmall Group Research, Nue- tivo de un líder sobre la reducción de los cambios volun-
va York: Praeger, 1988. tarios de puesto de trabajo véase, por ejemplo : George,
21. Sobre el efecto emocional del líder en los grupos de Jennifer M. y Bettenhausen, Kenneth, «U nderstanding
trabajo véase: Pascosolido, Anthony T., «Emotional In- Prosocial Behavior, Sales Performance, artd Turnover: A
tensity in Groups» (tesis doctoral, Departamento de Con- Group-Level Analysis in Service Co~text»,]ournal of
ducta en las Organizaciones, Universidad Case Western Applied Psychology, 75, núm. 6 (1990), pp. 698-706.
Reserve, 2000). 30. Sobre la serenidad y las decisiones arriesgadas véa-
22. Sobre los líderes como gestores de significado véa- se: Sinclair, R. C., «Mood, Categorization Breadth, anci
se: Gardner, Howard, Leading Minds: An Anatomy of Performance Appraisal», Organizational Behavior and
Leadership, Nueva York: Basic Books, 1995. Human Decision Processes, 42 (1988), pp. 22-46.
23. Sobre los líderes informales véase: Druskat, V. U. 31. Sobre la ira y el liderazgo véase: George, Jennifer
y Pascosolido, A. T., «Leading SelfManaging Work Teams M., «Emotions and Leadership: The Role of Ernotional
from t he Inside: Informal Leader Behavior and Team Imelligence», Human Relations, 53, 8 (2000), pp. 1.027-
Outcomes», entregado para publicación, 2001. 1.055.
24. Sobre los estados de ánimo, el contagio y el rendi- 32. Sobre la persistencia de los estados de ánimo exis-
miento laboral véase: Barsade, Sigal y .Gibson, Donald E., te una amplia bibliografía que muestra su efecto autopo-

-152 - -153-
1
tenciador. Véase, por ejemplo: Bower, Gordon H., «Mood (2000), pp. 185-202. Véase también: Weiss, Howard, Ni-
Congruity of SocialJudgments», e~ Forgas,Joseph (ed.), cholas, Jeffrey, y Daus, Carherine, «An Examination of
Emotion and Social]udgments, Oxtord: Pergamon Press, the Joint Effects of Affective Experiences and Job Beliefs
1991, pp. 31-53. onJob Satisfaction and Variations in Affective Experien-
33. Sobre el estudio de Yale relativo al estado de ánimo ces over Time», Organizational Behavior and Human De-
y el rendimiento véase: Barsade, Sigal, «The Ripple Effect: cision Processes.· 78... núm. 1 (1999)
' nn 1 - ?4
~ 1 1- r·--··

Emotional Contagion in Groups», documento de traba- 38. Sobre los beneficios mentales del buen humor vé:l-
jo 98, Escuela de Dirección de Empresas de la Universi- se Isen, A. M., «Positive Affect», en Dalgleish, Tim y
dad de Yale, New Ha ven, Connecticut, 2000. Power, Mick J., Handbook of Cognition and Emotion ,
34. Sobre los jefes y los sentimientos negativos véase: C hichester (Reino U nido): Wiley, 1999.
Basch,John y Fisher, Cynthia D., «Affective Events-Emo- 39. Sobre el buen humor y el rendimiento véase: Fis-
tions Matrix: A C lassification of Job-Related Events and her, C. D. y Noble, C. S., «Emotion and the Illusory Cor-
Emotions Experienced in the Workplace», en Ashkanasy, relation between Job Satisfaction and Job Performance»,
i'feil; Zerbe, WilfreJ J., y Hand, Chail11Íúe E. J., Emotions ponencia presentada en ei II Congreso sobre Emociones
in the Workplace: Research, Theory and Practice, Westport en la Vida Empresarial, Toronto, agosto de 2000.
(Connecticut): Quorum Books, 2000, pp. 36-48. 40. Sobre las ventas de seguros véase: Seligman, Mar-
35. Sobre la influencia negativa de la angustia en la em- tín E. y Schulman, Peter, «The People Make the Place»,
' 1
patía y la capacidad social véase: Henriques, Jeffrey .B. Personnel Psychology, 40 (1987), pp. 437-453.
1
y Davidson, Richard J., «Brain Electrical Asymmetnes 41. Las conclusiones sobre el efecto del sentido del hu-
D uring Cognitive Task Performance in Depressed and mor en la eficiencia laboral se recogen en: Clouse, R. W. y
Nondepressed Subjects», Biological Psychiatry, 42 (1997), Spurgeon, K. L., «Corporate Analysis of H umor», Psy-
pp. 1.039-1.050. chology: A ]ournal of Human Behavior, 32 (19 95),
36. Sobre el hecho de que las emociones reflejen la ca- pp. 1-24.
lidad de la vida laboral véase: Fisher, Cynthia D. y Noble, 42. Sobre los directores generales y sus equipos de ges-
Christopher S., «Affect and Performance: A Within Per- tión véase: Barsade, Sigal G.; \Vard, Andrew J. et al., «To
sons Analysis», ponencia presentada en la Reunión Anual Your Heart's Comem: A Mode of Affective Diversity in
d e la Academia de D irección de Empresas, Toronto, 2000. Top Management Teams», Administrative Science Quar-
37. La satisfacción laboral no es lo mismo que sentirse terly, 45 (2000), pp. 802-836.
bien mientras se trabaja. Véase: Fisher, Cynthia D ., «Mood 43. Sobre el aumento de los beneficios gracias a un;i
and Emotions While Working: Missing Pieces of Job Sa- mejora del clima de servicio véase: Spencer, Lyle, ponen-
tisfaction ?», journal of Organizational Behavior, 21 cia presentada en el congreso del Consorcio para la Inves-

-154 - -155-
tigación de la Inteligencia Emocional en la Empresa, Cam- Noteboom, T. et al., «Activation of the Arousal Respon-
bridge (Massachusctts), 19 de abril de 2001. se and Impairment of Performance Increase with Anxie-
44. Sob re la moral pesimista de los encargados de ¡: ty and Stressor Intensity»,journal of Applied Physiology,

la atención al cliente y el descenso de los ingresos véase:


i 91 (2001), pp. 2.039-2.1 01.
Schneider, Benjamin y Bowen, D. E., Winning the Servi- 51. Esa disfunción afecta a los centros ejecutivos tem-
ce Game, Boston: Harvard Business School Press, 1995. poralmente paralizados, pero el cerebro no deja de hacer
45. Sobre la influencia del estado de ánimo en las uni- una apuesta compensatoria que puede saiir bien. Pens1:-
dades de asistencia cardíaca véase: Schneider y Bowen, op. mos en los estudios con gente sometida a mucho estrés en
cit. entornos como parques de bomberos, unidades de com-
46. Sobre el estado de ánimo, la atención al cliente y las bate o equipos de baloncesto. Ante una presión eno rme,
ventas véase: George y Bettenhausen, op. cit. los líderes más experimentados obtenían los mejores re-
47. Sobre el análisis que vincula el clima laboral y el sul tados cuando recurrían a hábitos adquiridos a lo lar¡:;o
rendimiento véanse: McClelland, David, «Identifying de los años. Un jefe de bomberos, por ejemplo, lograba di-
Competencies with Behaviorai-Evem Imerviews», Psy- rigir a sus hombres en pleno incendio, una situación de
chological Science, 9 (1998), pp. 331-339, y Williams, Da- caos, incertidumbre y terror, fiándose de intuiciones for-
niel, «Leadership for the 21st Century: Life Insurance jadas en un largo historial de situaciones similares. Mien-
Leadership Study», Boston: LOMA/Hay Group, 1995. tras que los veteranos saben instintivamente qué hacer en
48. Más en concreto, se comprobó que los estilos eran esos momentos tan intensos, a los novatos pueden fallar-
responsables de entre el cincuenta y tres y el setenta y dos les las mejores teorías. Véase Fiedler, Fred, «The Curious
por ciento de la varianza del clima empresarial. Véase Kel- Role of Cognitive Resources in Leadership» , en Rio-o-io ::>o '
ner, Stephen P. Jr.; R ivers, Christine A., y O'Connell, Ronald E. et al. (ed.), JV/ultiple l ntelligences and Leaders-
Kathleen H ., «Managerial Style as a Behavioral Predictor hip, Mahwah (Nueva Jersey): Erlbaum, 2002.
of O rganizational Climate», Boston: McBer & Company, 52. Sobre las correlaciones cerebrales de la tristeza y
1996. la alegría véase: Damasio, Antonio R. et al., «Subcorricai
and Cortical Brain Activity During the Feeling of Self-
generated Emotions», Nature Neuroscience, 3 (2002),
LAS CONDICIONES IDEALES PARA TRIUNFAR pp. 1.049-1.056.
53. Los estados de ánimo positivos, por ejemplo, pue-
49. Arnsten, Amy, «The Biology of Beíng Frazzled», den hacer que la gente sea más realista; cuando un indivi-
Science, 280 (1998), pp. 1.711-1.713. duo que se siente bien tiene un objetivo importante que
· 50. Sobre la intensidad del estrés y el bloqueo véase: quiere alcanzar, busca información potencialmente útil in-

-156- - 157-
cluso aunque pueda resultar negativa y molesta. Véase, por en la forma de pensar. Los estados de ánimo afectan a los
ejemplo, Aspinwall, L. G., «Rethinking the Role of P~si­ juicios y cuando nos ponemos de mal humor es más pro-
tive Affect in Self-regulation », Moti·vation and Emotzon, bable que no nos guste lo que vemos; en cambio, en mo-
22 (1998), pp. 1-32. Por otro lado, estar de muy buen hu- mentos optimistas somos más compasivos o agradecidos.
mor no es necesariamente lo más indicado para cualquier Véase Ashkanasy, Neal M., «Emotions in Organizations:
tarea: una persona demasiado entusiasmada no rinde bien A Multilevel Perspective», en Ashkanasy, Neal et al., np.
en una tarea detallada como comprobar un contrato. De cit. Aunque los estados de ánimo positivos tienen grandes
hecho, en ocasiones un estado de ánimo negativo puede beneficios, las emociones negativas pueden ser útiles en
propiciar una percepción más realista cuando no todo es determinadas situaciones. Los estados de ánimos «mal os»
de color de rosa. En el momento adecuado conviene po- pueden mejorar algunos tipos de rendimiento, por ejem-
nerse serio. Véase un anfüsis más en profundidad en: Ash- plo, al prestar atención al detalle cuando se buscan erro-
kanasy, Neal Ni., «Emotions in Organizations: A Multi- res o al establecer distinciones más precisas entre distintas
level Perspective», en Ashkanasy, Nea! et al., op. cit. opciones. Esa adecuación del humor a las tareas se ha es-
S4. Sobre !os dielgrifisticos de los radi ólogos véase Es- tudiado con más detalle en la obra de John Mayer en fo.
trada, C. A. et al., «Posítive Affect Facílítates Imegration Universidad de New Hamps hire. Véase un anális is de
of Information and Decreases Anchoring in Reasoning cómo afectan los estados de ánimo al rendimiento en: Ca-
Among Physicians», O rganizational Behavior and Hu- ruso, David et al., The Emotionally lntelligent Manager,
man Decision Processes, 72 ( 1997), pp. 117-13 5. San Francisco:Jossey Bass, 2004. Los neurocientíficos han
55. Sobre la limitación de la eficiencia cognitiva debi- empezado a analizar las formas concretas en que los dis-
do a la ansiedad véase Ashcroft, Mark y Kirk., Elizabeth, tintos estados emocionales pueden fomentar algunas ca-
«The R elationship Among Working Memory, Math pacidades intelectuales. En la gama temperada, como mí-
Anxiety, and Performance»,journal of Experimental Psy- nimo, los estados de ánimo pueden facilitar determinadas
chology, 130, núm. 2 (2001), pp. 224-227. tareas, y en algunas en concreto los negativos son útiles en
56. Sobre el cortisol y la U invertida véase Abercrom- ocasiones y los positivos a veces perjudiciales. Por ejem-
bie, Heather C. et al., «Cortisol Variation in H umans plo, la ansiedad (al menos en los niveles alcanzados al ver
Affects Memory for Emotionally Laden and Neutral In- una escena de una p elícula de terror) parece impulsar ta-
formation», Behavioral Neuroscience, 11 7 (2003), pp. 505- reas procesadas en gran parte por el córtex prefrontal de-
516. recho, como el reconocim iento facial. El placer (provoca-
57. Al explicar la relación entre el estado de ánimo y el do por una comedia) mejora tareas del h emisfer!c
rendimiento en función de la U invertida simplifico bas- izquierdo como la función verbal. Véase Gray, Jeremy R.
tante. Toda emoción importante tiene una clara influencia et al., «lntegration of Emotion and Cognition in the La-

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teral Prefrontal Cortex», Proceedings of the National Aca-
demy of Sciences, 199 (2002), pp. 4.115-4.120.
53. Se presenta prácticamente el mismo argumento en
George y Bettenhausen, op. cit. y en Ashkanasy, Neal y
Tse, Barry, «Transformational Leadership as Management
of Emotion: A Conceptual Review», en Ashkanasy, Neal
et al., op. cit., pp. 221-235.
59. Arnsten, Amy, «The Biology of Being Frazzled», Autorizaciones
Science, 280 (1998), pp. 1.711-1.713.
60. Sy, Thomas et al., «The Contagious Leader: Impact
1l!Iandar con corazón
of the Leader's 1Víood on the Mood of Group Members,
Adaptado de La inteligencia emocional, copyright© 1995
Group Affective Tone, and Group Processes»,]oumal of
Daniel Goleman. Reproducido con la autorización de Ban-
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~ D ·' - l . ~ 'T' ('"" g_;.,:.,..,. 8 r-...~ at" tam Books, división de Random House, Inc.
6.l .
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asouruu~11, 1v.l. .L.,"'--'º 1J.JL1v;;,1 ,.., y , ..,........ry .,, ~ ... -
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ployee Emotional Reactions to Leadership Behaviors»,


¿ Qu.é hay que tener para ser lide~·?
Leadership Quarterly; 17 (2006 ), pp. 163-178.
Adaptado de Harvard Business Review, enero de 2004.
62. Ashkanasy, Nea! et al., «Managing Emotions in a
Changing Workplace», en Ashkanasy, Neal et al., op. cit.
Liderazgo que consigue resultados
63. Harter, James, Gallup Organization, informe iné-
Adaptado de Harvard Business Review, marzo de 2000.
dito, diciembre de 2004.
64. El estudio se cita en: Zipkin, Amy, «The Wisdom
El coeficiente intelectual colectivo
ofThoughtfulness», The New York Times (31 de mayo de
Adaptado de La inteligencia emocional, copyright© 1995
2000), p. cs. Daniel Goleman. Reproducido con la autorización de
Bantam Books, división de Random House, Inc.

El liderazgo esencial
Adaptado de El líder resonante crea más: el poder de la in -
teligencia emocional, copyright© 2002 Daniel Goleman.
Reproducido con la autorización de Harvard Business
School Press.

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Las ccndiciones ideaies para triunfar
Adaptado de inteligencia social: La nueva ciencia de las re-
laciones humanas, copyright © 2006 Daniel Goleman. Re-
producido con la autorización de Bamam Books, división
de Random House, lnc .

. Apéndice
Adaptado de El líder resonante crea más: el poder de la in-
teligencia emocional, copyright © 2002 Daniel Goleman.
Reproducido con la autorización de Harvard Business
School P ress.

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