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TEORIA DE LA ORGANIZACION (D)

LAS DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN
Introducción

Vamos a ver en este capítulo a desarrollar los elementos fundamentales de la teoría de la

organización que se construye a partir de la teoría de las motivaciones humanas expuesta anteriormente. La
teoría explícita las tres variables -las tres dimensiones- que hay que tener necesariamente presentes para
describir cualquier "estado" de una organización (algo equivalente a las tres coordenadas necesarias para
describir la situación de cualquier punto en el espacio), así como las relaciones que necesariamente existen
entre dichas variables.

Partiremos del hecho de que cualquier organización para que realmente exista, opere, y sea capaz
de alcanzar cualquier objetivo concreto, tiene que satisfacer necesariamente un cierto nivel mínimo de
motivaciones de las personas cuya cooperación es imprescindible a fin de alcanzar aquel objetivo. Ya
sabemos, sin embargo, que los individuos pueden actuar movidos tanto internamente (motivación intrínseca
y trascendente) como externamente (motivación extrínseca). Ello quiere decir que la acción que le interesa a
la organización puede ser realizada por el individuo a causa de los premios o castigos (incentivos) que la
organización atribuye a la realización de esa acción y, también, puede ser realizada por que la persona de
que se trate quiere espontáneamente actuar de ese modo concreto. De hecho, hemos de tener en cuenta
ambas motivaciones a la hora de explicar por qué los individuos cooperan en las organizaciones. En cualquier
decisión, siempre existen, al menos, dos alternativas: realizar o no realizar alguna acción determinada. La
acción que es conveniente para la organización puede tener asignados ciertos incentivos. Los incentivos
suponen la posibilidad de satisfacer alguna motivación extrínseca para el individuo que la realiza. La
ejecución de la acción significa el logro de dicha satisfacción más otras satisfacciones (o insatisfacciones)
dependientes de las motivaciones internas (intrínseca y trascendentes) de la persona que realiza dicha
acción. De otra parte, la no-ejecución de la acción prescrita por la organización, significará el no - logro de
los incentivos (y, en consecuencia, no lograr cierta satisfacción concreta a nivel extrínseco). Nada se opone,
sin embargo, al hecho de que los motivos internos satisfechos por la no - ejecución de la acción puedan ser
de mayor importancia para el individuo que aquellos incentivos que deja de lograr.

No olvidemos que, dadas las tres dimensiones de la motivación, es bastante lógico que el incremento de
satisfacción en cualquiera de esas dimensiones pueda significar un "coste" -sacrificio de alguna satisfacción-
en otra dimensión. Al fin y al cabo es esta una observación Tan elemental, y estamos tan habituados a
experimentarla, que no vale la pena tratar de explicarla en términos aún más elementales. Sin embargo,
constituye un buen punto de partida para la elaboración de nuestra teoría.

Al tratar de reflejar aquel hecho tan fundamental en términos de propiedades de las organizaciones,
nos encontramos con la necesidad de realizar una importantísima distinción a la hora de evaluar las
organizaciones. Hemos de distinguir entre lo que llamaremos la Eficacia de la organización y la Atractividad
de la organización ( 1 ). Vamos a analizar con cierta profundidad el significado de cada uno de estos valores
de las organizaciones. Después veremos cómo su existencia simultánea implica un tercer valor -una tercera
dimensión- y el contenido de este último.

La Eficacia de la Organización

Por eficacia de una organización entendemos su capacidad de operar a través de la satisfacción de

motivos extrínsecos en sus componentes. De hecho podemos atribuir un determinado grado de eficacia a
cualquier organización concreta en la medida en que posea un mayor o menor grado dicha capacidad.

(1) La distinción está en una línea parecida a la que establece Chester I. Barnard en "The Functions of the executive" entre Eficacia y Eficiencia organizacionales. Las diferencias con la nuestra son, sin embargo, de la mayor
importancia teórica, aunque no es este el lugar para exponerlas. Todavía tendría mayor interés teórico la comparación entre esta distinción y la que utiliza Herbert Simón en "Administrative Behavior" entre Eficacia y
Eficiencia. Veríamos que, tanto la Eficacia como la Eficiencia en el sentido de Simón, quedan incluidas en nuestro concepto de Eficacia. El "residuo" de la Eficiencia en el sentido de Barnard que es dejado fuera de la
conceptualización de Simón es nuestra Atractividad. Para quien piense que estos temas no pasan de ser un juego de palabras será bueno advertirle que dicho juego implica las siguientes cosas:
Al perder conceptualmente parte del contenido de la Eficiencia de Barnard, el modelo de Simón queda reducido a un modelo mecanicista. Ello le ocurre debido a su adhesión al positivismo lógico. El análisis filosófico que -
según él mismo dice en su capítulo "Fact and Value" de la obra citada- no le parece necesario hacer, es el único que podía brindarle los instrumentos conceptuales para operar con una realidad, que Barnard había
descubierto, que está ahí, que Simón ha visto, pero a la que abandona porque no es medible.
a) El modelo de Barnard es un model biológico, incluso la soberana intuición de Barnard le lleva un poco más allá, pero ha mezclado demasiadas cosas en la Eficiencia (tres dinamismos distintos, ya que las tres
motivaciones están allí).
b) Nuestro modelo es de un orden superior. Corresponde a un "sistema libremente adaptable". El hallazgo de dicho tipo de sistema. Así como su adecuación para representar la realidad de las organizaciones, puede
encontrarse en el trabajo del autor "Organizational Theory: A Cybernetical approach". Allí quedan patentes tanto la deuda del autor al trabajo de Chester Barnard como las diferencias entre su enfoque y el mío.
La teoría que vengo exponiendo surge de aquel trabajo inicial, completado e interpretado, aunque prescindiendo del rigor teórico -también de las posibilidades de penetración y generalidad- que son patentes a aquel
nivel de abstracción.

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Cualquier operación, cualquier objetivo concreto, así como el conjunto de todos ellos -que constituye
la acción conjunta de la organización- serán eficaces en la medida en que su realización signifique la
obtención de unos recursos superiores a aquellos recursos que hayan de ser distribuidos como incentivos
para motivar la realización de las operaciones de que se trate.

En el caso de una empresa el concepto de eficacia resulta bastante fácil de interpretar. Piénsese en
los productos o servicios que la acción conjunta de la empresa hace llegar a su mercado exterior (al
entorno). La reacción del entorno (mercado, en este caso) supone para la empresa la recogida de unos
recursos (ingresos). Para producir los bienes y servicios normalmente la empresa parte de ciertos elementos
-materias primas, etc.- que también vienen del exterior de la propia empresa (elementos de partida).
Cualquier operación o actividad conjunta de la empresa transforma los "elementos de partida" en "productos
o servicios finales". Para cualquier operación -o para la actividad conjunta de la empresa- podemos aislar lo
que denominaremos su "valor producido" valor que viene determinado por el de los productos o servicios,
deducido el de los elementos de partida que han sido transformados. En definitiva, en el caso de la empresa,
este “valor producido” no es otra cosa que lo que los economistas suelen llamar "valor añadido" esto es:
ingresos menos costes. La eficacia organizacional incluye un paso más. Toma en consideración el hecho de
que, a fin de motivar a los componentes de la organización a que realicen las acciones que constituyen la
actividad conjunta de la empresa, algunos de los recursos obtenidos gracias a esa actividad deben ser
distribuidos como incentivos (incentivos que usualmente se denominan salarios, dividendos, etc.,
dependiendo de quienes sean los individuos que considera pertenecen a la organización y quienes son los
que se considera están fuera, en el entorno) 2 . La eficacia organizacional dependerá pues, de la medida en
que el valor añadido supone la adquisición de unos recursos superiores a los necesarios para su distribución
como incentivos. Ya se ve que cualquier organización ha de cumplir un mínimo de eficacia si ha de
sobrevivir: la actividad de la organización ha de conseguir como mínimo aquellos recursos necesarios para
motivar a sus componentes -vía motivación extrínseca- a que cooperen del modo que requiera la
organización a fin de realizar su actividad.

En general podemos afirmar que la eficacia de la organización depende de dos factores distintos:

1). La calidad de sus operaciones. Dicha calidad es la base de su valor producido. Determina cuánto
vale para el entorno aquello que la organización está realizando. Es el valor de la propia acción de
la organización para el entorno que recibe sus efectos.

2). Los incentivos mínimos necesarios para que los individuos dentro de la organización estén
motivados a hacer aquello que la organización les pide.

Cuanto mayor sea la diferencia entre esos dos factores, cuento más supere el primero al segundo,
mayor será la eficacia de la organización. Por supuesto que la medida de dicha eficacia no tiene por qué ser
fácil de llevar a cabo. Hasta en el caso de las empresas -una de las organizaciones más susceptibles de medir
su eficacia- podemos encontrar verdaderas dificultades para medirla a corto plazo, como bien saben los
expertos contables.

La Atractividad de la Organización

Por atractividad de una organización entendemos el grado de motivación interna que se da en los
individuos a la hora de prestar su cooperación a las actividades de la organización. De hecho la atractividad
es aquella cualidad de la organización que representa el grado de congruencia existente entre aquello que la
organización demanda de sus componentes y lo que éstos estarían dispuestos a dar o a hacer
espontáneamente (es decir: si los incentivos no existiesen). También podríamos expresar dicha cualidad con
la diferencia existente entre lo que los individuos hacen -debido a los incentivos que logran alcanzar al
hacerlo-, y lo que esos mismos individuos harían si no recibiesen incentivos de ningún tipo procedentes de la
organización. La atractividad es la variable que mide la calidad del sistema espontáneo de una organización,
2
( ) Si, por ejemplo, los obreros se consideran fuera de la organización sus salarios serían "Costes", si dentro, incentivos. Pero el situar a un individuo dentro o fuera de la organización -que es un tema de aplicación de la teoría y
no una cuestión decidible dentro de la teoría- suponen toda una serie de condiciones para aplicar coherentemente la teoría. No se olvide de que se trata de determinar quienes son los individuos que componen la organización,
y son esos precisamente los que determinan el alcance del sistema espontáneo y el sistema formal. Sería incoherente, por ejemplo, considerar coste los salarios (trabajadores son parte del entorno) y luego considerar las
motivaciones de esos trabajadores a la hora de analizar el sistema espontáneo de la organización (trabajadores dentro de la organización). La teoría puede aplicarse cualquiera que sea el contenido -individuos- de la
organización pero, naturalmente, una vez determinado -es regla elemental de lógica- dicho contenido ha de ser interpretado de idéntica manera en todos los teoremas.
Como regla general podría decirse que la mejor manera de aplicar la teoría a una organización concreta será aquella que considere dentro de la organización a todos aquellos individuos cuyas motivaciones intrínsecas y
trascendentes puedan venir afectadas por su pertenencia a la organización. No hacerlo así supone analizar la organización en un entorno muy influible por la propia organización, pero sin especificar, además, como se produce
dicha influencia. Sería, el último término, una pobre aplicación de la teoría. Si algún lector encuentra que la observación que hago en esta nota puede clarificar bastantes pseudoproblemas que se dan en la literatura sobre
organizaciones, le diré que está en lo cierto. Reconozco, sin embargo, que se necesitarían largas explicaciones -que nos alejarían de nuestro propósito- para que se vise con toda claridad.

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es decir, la ayuda u obstáculo que dicho sistema representa para el logro de los objetivos de la organización.
Recoge, en definitiva, el hecho evidente de que las personas pueden estar internamente motivadas, en
mayor o menor grado, para hacer precisamente aquello que la organización les pide.

Por supuesto que, desde el momento en que una persona coopera con cualquier organización,
sabemos que dicha persona tiene una motivación total suficiente para hacerlo así. El concepto de
atractividad, sin embargo, expresa tan solo aquella parte de la motivación de la persona que queda al
prescindir de la motivación extrínseca, es decir, aísla todos los motivos de satisfacción para el sujeto que éste
alcance al cooperarcon la organización y que sean independientes de los incentivos que reciba a
consecuencia de su colaboración.

En términos generales puede decirse que la atractividad de una organización no es medible, cuando
por medida entendemos una expresión cuantitativa expresando el número de veces que una cierta unida
está contenida en un cierto conjunto o totalidad. Al fin y al cabo, la atractividad expresa las distintas
satisfacciones subjetivas que una serie de personas logran precisamente por hacer lo que están haciendo.
Pero estas satisfacciones subjetivas constituyen un hecho objetivo de primerísima magnitud 3 .

Cualquier directivo que lo ignore dejará de serlo enseguida. De poco le serviría argumentar que no
puede tenerlas en cuenta porque es difícil juzgar sobre esos hechos pues para eso precisamente está ahí
como directivo. Si fuese tan fácil juzgar sobre el impacto de cualquier decisión sobre la atractividad como lo
es el juzgar -el medir- el impacto de un cambio de una variable en el comportamiento de un modelo
matemático complejo, no serían necesarios los directivos: bastarían las computadoras.

Naturalmente sería muy fácil maximizar la atractividad de cualquier organización. Para ello sería
suficiente eliminar el sistema operativo. Requeriría tan sólo decir: "De ahora en adelante todos los individuos
de la organización puede hacer lo que más les apetezca. Libertad absoluta para todo el mundo. Nada de
reglas, ni normas, ni regulaciones alienantes. Que cada uno haga lo que más le plazca". Si se hiciese así, la
atractividad sería máxima pero ¿Cuál sería el por la organización? Y, sin valor producido ¿qué ocurriría con
los incentivos? ¿quedaría algo para repartir como incentivos?.

Aquí tenemos -planteado en un nivel de abstracción que permite un análisis en profundidad del
tema- el viejo dilema entre conservadores puros y progresistas puros cuando discuten sobre problemas de la
organización social.

Podemos barruntar a este nivel las razones de fondo por las que suele ser tan fácil ser progresista
desde la oposición, y por qué los progresistas se convierten en conservadores cuando han de llevar el peso
de la dirección real de la organización. Hemos visto que es extremadamente fácil maximizar -dar cualquier
paso- en el sentido de incrementar la atractividad. No es, sin embargo, tan sencillo el lograr esos
incrementos cuando, al mismo tiempo, se quiere mantener un cierto nivel o grado de eficacia. Para quienes
dirigen las organizaciones, y sienten la responsabilidad de que éstas operen con un determinado nivel de
eficacia, superior al mínimo que exige la supervivencia de la organización, las cosas no son tan sencillas
como para quienes se limitan a hacer hincapié en los sacrificios que dicho logro supone desde el punto de
vista de la atractividad. Es bien cierto que resulta mucho más fácil incrementar la eficacia prescindiendo de
lo que pueda ocurrir en el plano de la atractividad que conseguir ese incremento cuando, simultáneamente,
se trata de incrementar -o, al menos, no empeorar- la atractividad; por esta razón se da frecuentemente el
caso de que un directivo "eficaz" tenga cierta tendencia a impacientarse con los problemas relativos a la
adaptación de las operaciones de su organización a los deseos, gustos etc. de su gente, y tienda a ver dichas
aspiraciones como un obstáculo para sus planes de acción orientados a obtener una mayor eficacia. Hemos
de reconocer también sin embargo, que la propia naturaleza del trabajo directivo -la responsabilidad de
orientar la acción de la organización de modo que se asegure el logro de un cierto grado de eficacia- se
presta a este tipo de tensiones. Ello ocurre porque aún en el caso de un directivo "unidimensional" -un
directivo que busque tan sólo la mejora de la eficacia- el problema que tiene que resolver es bastante difícil.
El logro de la eficacia es un problema que, en sí mismo, tiene dificultades: depende de la cabalidad de las
operaciones de la organización, en cuanto éstas generan un cierto valor producido, y el directivo ha de

3
( ) Desgraciadamente se confunde frecuentemente el hecho de que algo ocurra en el interior de un sujeto con el hecho de que algo no sea objetivo. Esta confusión ha dado lugar a la mayoría de las aberraciones en el
desarrollo de nuestros conocimientos actuales y por ella nos encontramos con tantas y tantas construcciones teóricas en las que no queda el más mínimo rastro de lo que es específicamente humano porque pretende
limitarse a describir aquello que es medible -aunque sea anecdótico- antes que arriesgarse a tratar con aquello que es importante -aunque no sepamos medirlo exactamente-.

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"descubrir" dichas operaciones. Hay, pues, una gran diferencia entre los conocimientos que se requieren
para asegurar una operación eficaz y aquellos otros que se requieren -de hecho no se requiere ninguno-
para asegurar una operación atractiva. Probablemente esta es la razón por la cuál la demagogia es un
instrumento tan útil para la oposición y tiene tan poco valor para aquellos que tienen el poder de tomar las
decisiones.

Análisis de la relación entre Eficacia y Atractividad

Hemos tratado hasta el momento de clarificar el significado de estas dos dimensiones de una
organización. Para analizar ahora la doble relación que existe entre ambas hemos de fijarnos en los dos
hechos siguientes:

- Primero: en cuanto mayor sea la atractividad de una organización, menores serán los incentivos
necesarios para motivar a los individuos que la componen. Ello ocurre porque dichos incentivos son la fuerza
que compensa las pérdidas de motivación internas debidas a la falta de congruencia entre la acción que
demanda la organización y la acción que espontáneamente realizarían los individuos si se moviesen sin la
"coacción" -positiva o negativa- de los incentivos.

Dicho de otra manera: no es necesario motivar a los individuos para que hagan cosas para las que ya
están suficientemente motivados. Los incentivos son necesarios tan solo en la medida en que motivan a
hacer algo que, sin ellos, no se haría.

Este hecho significa que cuanto mayor sea la atractividad, será más fácil el descubrir operaciones que
garanticen la eficacia mínima que requiere la organización para su supervivencia. Ello ocurre así porque la
eficacia de una operación depende de que el valor producido por su ejecución y estos incentivos dependen,
a su vez, de la atractividad.

Así pues, podríamos enunciar sintéticamente la siguiente proposición acerca de esta primera relación
entre eficacia y atractividad: cuanto mayor sea la atractividad más fácil resultará el logro de la eficacia
mínima necesaria para la supervivencia de la organización. No hay que olvidar que la proposición se refiere
tan solo al límite de eficacia mínima-establece dicho límite-, pero nada dice acerca del valor producido por las
operaciones -el lado positivo de la eficacia-. El valor producido no hemos visto que dependa de la
atractividad: depende del valor atribuido a las operaciones por el entorno que recibe el producto de dichas
operaciones. Si hay relación entre la atractividad y la eficacia a este otro nivel, esa relación hemos de
investigarla cuidadosamente ya que, de modo inmediato, lo único que podemos decir de momento es que
hay una relación directa entre ambas debido a que los incentivos son condicionados por la atractividad.

Fuera de esa relación directa veremos que hay otra mucho más profunda y definitiva, pero su análisis
ha de partir del otro hecho a que antes aludíamos.

- Segundo: Hemos visto que parece darse cierta oposición entre eficacia y atractividad. Ambas
evalúan las operaciones de la organización, pero dicha evaluación se realiza desde distintos puntos de vista.
La eficacia tiende a crecer en la medida en que la operación esté mejor orientada a satisfacer las
necesidades del entorno. Mira a la acción desde el punto de vista de aquellos que se benefician o reciben las
consecuencias -el "producto"- de dicha acción. La atractividad tiende a crecer en la medida en que la
operación se adopte mejor a lo que le gusta hacer, a los deseos, intereses, etc., etc. de la persona o
personas que la ejecutan. Mira pues, a la acción desde el punto de vista de los agentes que la realizan. La
eficacia, en último término, depende de lo bien que un médico -por ejemplo- ha curado a su paciente desde
el punto de vista del paciente.

La atractividad depende del interés del médico en hacer lo que hizo para curar al paciente (con
independencia, por supuesto, de sus interés hacia todo aquello que esperaban recibir como pago de sus
servicios). La cuestión que ahora nos planteamos se refiere a la relación entre ambas evaluaciones.

Espero que, a través de los razonamientos que venimos siguiendo, el sentido de esta cuestión y su
importancia para entender el funcionamiento de las organizaciones haya quedado claro. El lector no debería
de subestimar el hecho de que esa cuestión aparezca con la mayor sencillez apenas dados los primeros
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pasos en la elaboración de nuestra teoría. Esto no es más que un signo de la potencia analítica de los
conceptos y relaciones fundamentales que constituyen el fundamento de la teoría. La verdad es que un gran
número de teorías sociológicas han postulado implícitamente en sus puntos de partida un tipo concreto de
relación entre eficacia y atractividad.

Por supuesto dicha hipótesis -la relación específica que postulan entre ambas- ni siquiera llega a ser
formulada de nodo explícito. Si lo hubiese sido, en la mayoría de los casos las respectivas teorías nunca
hubiesen sido desarrollada, ya que hubiese sido evidente la debilidad de los fundamentos sobre los que se
iban a construir. Observemos que, respecto a la relación entre eficacia y atractividad, puede mantenerse "a
priori" casi cualquier hipótesis excepto las dos extremas siguientes:

- Aquella que afirmase que cuanto mayor fuese la eficacia mayor tendría que ser la atractividad (esta
hipótesis vendría a suponer que lo que más le gustaría hacer a los individuos sería precisamente aquello que
más útil fuese para los demás).

Y su contraria:

- A mayor eficacia menor tendría que ser la atractividad (hipótesis que vendría a suponer que lo que
menos le gustaría hacer a los individuos sería precisamente aquello que más necesario fuese para otras
personas).

Ocurre sin embargo, que una u otra de esas proposiciones suele encontrarse en el trasfondo de
bastantes elaboraciones teóricas en el campo sociológico: es la que subyace en la imagen o idea de
individuos que manejan en sus razonamientos.

La relación entre eficacia y atractividad debe ser objeto de un análisis cuidadoso porque dista mucho
de ser trivial. Ya hemos visto la parte más simple de dicha relación, es decir, la influencia de la atractividad
en los incentivos. El otro elemento que determina la eficacia es el valor producido por las operaciones. ¿Cuál
es la relación de este elemento con la atractividad?.

Recordemos que la atractividad es, a su vez, determinada por otros dos elementos como mínimo:
motivación intrínseca y motivación trascendente, ambas motivaciones actúan internamente y ambas se
conjugan a la hora de explicar el comportamiento espontáneo de los individuos, como antes hemos visto.
Por supuesto que en algunos casos - no hace falta ser ni optimista ni pesimista desde el punto de vista
sociológico para aceptar este hecho- la motivación intrínseca puede significar una gran ayuda a fin de
impulsar la ejecución de acciones cuyo valor producido sea muy alto. Bien sabemos que a veces, una
persona puede hacer ciertas cosas porque le gusta mucho hacerlas y resulta al mismo tiempo, que esas
cosas sean extraordinariamente útiles para otras personas. Afortunadamente no es escasa la ayuda que
hemos recibido de la misma naturaleza del ser humano acerca de ese punto concreto. Pero, tal como fue
explicado en el capítulo anterior, la única motivación que asegura la motivación interna hacia el valor
producido por las operaciones es la motivación trascendente. El valor producido depende de la repuesta de
aquellas personas que se benefician del producto de la operación. Esa respuesta, a su vez, dependerá de la
medida en que dicho producto se adapta o atiende sus necesidades 4 . Ahora bien, cuanto más se adapte una
acción a las necesidades de las personas a quienes afecta, mayor será su atractivo desde el punto de vista
de la motivación trascendente. Así pues, nos encontramos con un elemento componente de la atractividad –
la motivación trascendente- que tiende a hacer atractiva la acción precisamente en la medida en que ésta
cumpla los requisitos que la hagan eficaz. Es específicamente aquello que constituye el fundamento de la
eficacia de una acción -su adaptación a las necesidades humanas a las que sirve - lo que, a su vez,
constituye el fundamento de su atractivo para el sujeto que ha de realizarla cuando éste se mueve por
motivación trascendente. Cuando las personas que trabajan en una organización reconocen el valor de lo
que la organización hace para otras personas, y debido a este reconocimiento, actúan del modo adecuado,
se da lo que llamamos identificación. Este grado de identificación hemos de recogerlo a través de una
tercera dimensión (o cualidad) de las organizaciones -que subyace las de eficacia y atractividad- y que
denominaremos unidad de la organización.

4
() Para simplificar el razonamiento contemplo el “caso puro”, es decir, supongo un entorno que reacciona mejor es el servicio que recibe. Con ello basta para deducir las leyes más esenciales del dinamismo de las
organizaciones, que son las que estoy tratando de desarrollar. Esta restricción es equivalente a la que se hace en física elemental, por ejemplo, cuando se estudia el movimiento de los cuerpos prescindiendo de
rozamientos o suponiéndolos totalmente rígidos, etc.

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La Unidad de la Organización

La unidad (el grado de unidad, para ser más precisos) de una organización, expresa la medida en que
aquello que los individuos hacen por la organización lo hacen a impulsos de la motivación trascendente. Es
decir, el grado de unidad viene definido por la medida en que los individuos se mueven de acuerdo con las
conveniencias de la organización porque estiman -y eso les motiva a actuar así- que de ese modo están
satisfaciendo necesidades de otras personas. Naturalmente este impulso motivacional no excluye que
también puedan estar presentes otros impulsos (motivación extrínseca e intrínsecas) que muevan al sujeto a
realizar esa acción. El grado de unidad mide precisamente qué parte de la motivación total del sujeto es
debida al impulso de la motivación trascendente. De hecho, si la totalidad de la motivación necesaria para
que el individuo actuase de acuerdo con lo que mas conviene a la organización fuese debida al impulso de la
motivación trascendente, diríamos que el grado de unidad de la organización tendría un valor igual a uno.

El grado de unidad de una organización depende de tres elementos:

a). La calidad de las operaciones de la organización, en cuento estas operaciones son realmente útiles
y valiosas para satisfacer necesidades humanas.

b). La calidad motivacional de los individuos que pertenecen a la organización, en cuanto dicha
calidad determina hasta que punto están dispuestos a actuar por motivos trascendentes, es decir,
hasta que punto puede moverles efectivamente el valor a que nos referimos en a) en el caso de
que lo perciban.

c). La calidad de la comunicación a nivel individual del valor a que nos hemos referido a); esta
calidad de comunicación refleja hasta que punto los sujetos perciben o pueden percibir la calidad
de las operaciones de la organización cuando efectivamente están dispuestos a percibirla. En b)
quedan establecidas las condiciones motivacionales que determinan la mayor o menor apertura o
disposición de los sujetos a percibir el valor de sus acciones para otras personas 5 .

El primero de los elementos citados representa, por decirlo de algún modo, el potencial unificante de
una determinada organización. El segundo representante a su vez el potencial de los individuos para actuar
por identificación. La unidad actual viene determinada por la medida en que está resuelto el problema
cognoscitivo que se recoge en el tercer elemento -comunicación efectiva a los individuos- y nunca puede ser
superior a la unidad potencial que determinan los dos primeros.

Como antes hemos señalado, la unidad en una organización recoge todos aquellos aspectos que
normalmente denominamos identificación, lealtad, etc. La unidad en las organizaciones "mide" el grado de
sacrificios que los individuos están dispuestos a aceptar libremente a fin de mejorar la marcha de la
organización. En términos muy coloquiales podríamos decir que la unidad mide cuanto ama la organización a
los individuos y los individuos a aquella. Expresa, pues, el valor real de la organización para sus componentes
y la apreciación que éstos hacen de dicho valor, apreciación que ha de manifestarse a través de la
aceptación de sacrificios, subordinación del propio interés, etc. para salvaguardar aquel valor. En la medida
en que una persona sea receptiva a los impulsos de la motivación trascendente, tenderá a apreciar a la
organización en cuanto perciba la utilidad de la organización para otras personas. La unidad mide ese grado
de apreciación.

Naturalmente no sería difícil encontrar muchos casos históricos en los que bastante personas se han
sacrificado -a veces hasta el punto de perder sus vidas- por defender lo que estimaban era mejor para
alguna organización concreta (organizaciones que, en algunos casos, eran el soporte de una ordenación
política determinada en una nación, pero que en otros eran tan pequeñas como lo es una familia y, entre
ambos extremos, toda la gama posible de organizaciones humanas: universidades, sindicatos y también
empresas de negocios. Apenas será encontrar un solo tipo de organización e que o se haya dado alguna vez

5
( ) Es muy frecuente que, por falta de claridad en las distinciones que venimos haciendo, se traten en la literatura sobre los procesos organizaciones de modo muy confuso tanto los problemas de motivación como los de
comunicación. Conseguir que alguien perciba -problema congnoscitivo- que esta acción tiene este valor cuando esta persona no esta abierta –no es capaz de reaccionar- ante ese valor (problema motivacional), es tan difícil
como conseguir que alguien entienda el contenido de una frase de un idioma que desconoce. Confundir ambas situaciones -el enseñar un idioma conocido- diciendo que en ambos casos se trata de "conseguir comunicar algo",
no parece sea el mejor modo de analizar la cuestión a fin de orientar la acción práctica en uno u otro caso.

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ese tipo de sacrificios: alguna persona que libremente haya arriesgado su vida por el bien de una
organización concreta perteneciente a cualquiera de esos tipos). De todos modos, he de recordar una vez
más a mis lectores que nos estamos tratando de elaborar una teoria para explicar esos casos más bien
extraordinarios. Nuestro análisis tiende a recoger toda esa serie de fenómenos que se dan en la mayoria de
las organizaciones y que son consecuencia de toda una serie de pequeños esfuerzos y sacrificios diarios que
muchas personas realizan por lealtad, por independencia, hacia las organizaciones donde trabajan y viven.
Estoy firmemente convencido de que ese fenómeno ocurre frecuentemente –mucho más
frecuentemente de lo que pueda parecer a simple vista- en las empresas de negocios. Es cierto que a los
individuos que trabajan en una empresa no les gusta demasiado hablar de ello (aquellos a los que les gusta
hablar del tema suelen ser precisamente los que no lo viven. Cualquier directivo experimentado tiende a
desconfiar del subordinado que no hace otra cosa que protestar aduciendo su gran lealtad a la empresa.) Se
hable o no se hable del tema, sin embargo, esa fuerza unificante que es la lealtad, la identificación o désele
el nombre que se quiera, suele estar allí, y suele ser un elemento decisivo para explicar comportamientos
individuales que, desde el punto de vista de una pura lógica o racionalidad egoísta, no tendría sentido 6 .

Recuerdo a este respecto el caso de un buen amigo –gran profesional como director de ventas en
cierta empresa- que me abordó hace algún tiempo para decirme, no sin cierta vergüenza por su parte, que
estaba pensando dejar su trabajo por “motivos sentimentales” (esas fueron sus palabras). Naturalmente, su
vergüenza provenía del hecho de que estimaba que un buen directivo de ventas no parece que debía de ser
tan débil como para dejarse influir hasta ese punto por unos motivos tan pocos claros. Al menos esa era su
opinión y por ello pensaba si se estaría haciendo viejo o algo por el estilo. Le pregunté acerca de aquellos
motivos y me explicó que el nuevo director general de su empresa estaba poniendo un fuerte acento en el
tema de incrementar los beneficios de la compañía. “De hecho –me dijo- yo estoy ganando bastante más de
lo que ganaba antes, y él me ha prometido aún más si las cosas siguen igual. La verdad es que las cosas no
van muy bien desde el punto de vista económico y, salvo lo que él llama “mis escrúpulos”, nuestras
relaciones son de lo mejor. De todos modos –añadió- el estilo de la empresa –esos son mis escrúpulos- ha
cambiado en lo que se refiere al servicio de los clientes. Yo ya no me siento orgulloso de los que estamos
haciendo para ellos. Puede ser que ellos no noten la diferencia, pero me cuesta mucho el seguir tratando con
alguno de esos clientes, que son buenos amigos míos después de tantos años de hacer negocios con ellos, y
darme cuenta que ahora no estamos tratando de ayudarles como siempre lo habíamos hecho. Tengo que
reconocer que incluso intento evitar todo tipo de contacto personal con esos clientes, fuera del estrictamente
indispensable en términos comerciales”.

Para mí el caso que acabo de relatar es un bonito ejemplo de cómo una empresa puede estar
“vendiendo” unidad para incrementar la eficacia a corto plazo. Pienso que ese tipo de transacciones ocurren
frecuentemente en la vida de los negocios y me parece que constituyen un “mal negocio” a todas luces.
Parte de la dificultad para evitarlas reside en el hecho de que muchas de esas decisiones se toman sin
evaluar explícitamente sus posibles consecuencias en el plano de la unidad. Las personas que desenvuelven
su actividad en el mundo de las empresas no suelen hablar demasiado de “costes” en el plano de la lealtad,
del afecto a la empresa, etc., etc. Sin embargo, un buen directivo encontraremos que normalmente no habla
de esos temas pero suele hacer mucho más: tenerlos en cuenta y actuar para mejorarlos. Un buen directivo
suele ser bastante consciente de que el activo más valioso de su organización es todo eso que hemos
llamado la unidad organizacional.

6
( ) Es bien sabido que no se puede explicar el comportamiento real individual en las organizaciones en términos de pura racionalidad. Es triste que muchos autores enfrentados con esta evidencia no reconozcan que a la
racionalidad se opone no tan solo la irracionalidad (comportamiento disfuncionales por defecto de comprensión de la realidad conocida) sino la transracionalidad (comportamientos más funcionales porque se adaptan a la
realidad conocida pero no formalizable a través de las operaciones lógicas)

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Nota técnica elaborada por La Universidad de Piura

Para uso exclusivo de CAME. Lima-Perú
Prohibida su reproducción total o parcial.
Derechos reservados. Agosto de 2007.
http//: www.came.edu.pe
e-mail: came@came.edu.pe

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