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Habilidades gerenciales

Valietti Pérez Bengochea

Administración

19.10.2009

12 minutos de lectura

comportamiento organizacional

gerencia y habilidades gerenciales

inteligencia emocional

ANTECEDENTES HISTORICOS

Desde el momento en que el hombre se encontró en situaciones que requerían de

su aporte para mejorar la calidad de vida tanto de él como de los suyos, había que

tomar decisiones que involucren a más de uno y se podría decir que los primeros

en hacerlo con la capacidad de influenciar sobre los demás, serían los primeros

líderes

A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre

el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; así mismo, han sido numerosos los

intentos de conceptualizarlo, por lo que existen disímiles definiciones acerca del

tema.

Se puede hablar de liderazgo desde épocas tan remotas y exponentes tan

importantes como el mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores

tanta confianza e identificación con sus ideales, que aun sin estar él presente

supieron seguir adelante con la misión que se habían trazado. También, se puede

citar otro ejemplo tan verás como el anterior, es el de la organización de los jesuitas,
los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han sabido formar

líderes.

Resulta verdaderamente impresionante saber que desde tiempos muy remotos, allá

por el siglo XVI ya se hablaba de liderazgo y cuán actuales y oportunas pueden ser

las ideas planteadas en aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba

del estrecho vínculo que existía entre el conocimiento de sí mismo y el liderazgo.

Loyola y sus colegas estaban completamente convencidos de que el hombre da su

mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de manera que exhortaba a sus

dirigentes a crear “ambientes más de amor que de temor”.

Son muchos los autores que han abordado el tema del liderazgo y entre ellos

podemos destacar a: Chiavenato, Fiedler, Stoner, John P. Kotter, entre otros.

Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades

administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de

liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el

liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las

organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizás sea

un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero

carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder

eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución –, pero carente

de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.

Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,

muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen

habilidades de líderes.
Definiciones y conceptos

Las habilidades gerenciales o habilidades directivas se refieren a las capacidades,

habilidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades

de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u

organización1 ; éstas pueden ser estratégicas, tácticas, operativas, «técnicas,

interpersonales, conceptuales, diagnósticas, de comunicación, toma de decisiones

y habilidades de administración del tiempo».2 Dentro de las habilidades gerenciales

encontramos: pensamiento estratégico, orientación a resultados, visión sistémica,

liderazgo, trabajo en equipo , conocimiento del entorno, habilidad de negociación,

planeación, priorización, gestión del tiempo, sinergia, autogestión personal y

desarrollo de los colaboradores y empoderamiento de los mismos.

El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del

International Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef

J Di Stefano, en una investigación publicada en marzo de 2001, concluye que una

de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la visión, la cual es

comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la organización.

Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con fuertes

expresiones de confianza y entusiasmo.


Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en

los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones

de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la “economía

del conocimiento” impulsado por la tecnología. Peter Drucker destaca las

implicaciones humanas de este cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en este

ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos

ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos.

Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado

es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma.

Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan

constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el

camino.

¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender,

innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas

características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un

contable o un vendedor. Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento

vocacional. Como lo sostiene Drucker en la Harvard Business Review, en este

nuevo ambiente, “las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan

cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus

fortalezas, su método de trabajo y sus valores”. Claro está que en ningún oficio se
puede tener éxito si se carece de las destrezas técnicas necesarias, pero mientras

que esas destrezas por sí solas pueden haber constituido una fórmula del éxito.

Daniel Goleman ha realizado una extensa investigación del conocimiento de sí

mismo en el campo de la gerencia y, como resultado, ha escrito dos grandes éxitos

de librería: Inteligencia Emocional y La Práctica de la Inteligencia Emocional. Este

ha estudiado en particular cómo algunos altos ejecutivos han triunfado mientras que

otros han fracasado.

Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y

establecer una visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los

obstáculos y producir cambios para mejorar. Las compañías, generalmente, tienen

procedimientos para identificar a los empleados inteligentes, talentosos y

ambiciosos con potencial para asumir funciones de liderazgo.

Pero esos métodos de selección no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que

proponen, se destruyen a sí mismas, sin realizar jamás su temprano potencial.

Nadie entiende en realidad por qué algunos individuos de talento triunfan mientras

que otros fracasan, por qué el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo.

Daniel Goleman ha enfocado su investigación en este rompecabezas, y sus

percepciones no sólo tienen validez en el mundo de los altos ejecutivos.


Tal como entiende Goleman la “Inteligencia Emocional”, comprende cinco

competencias básicas:

Conocimiento de sí mismo: la capacidad de reconocer y entender los propios

estados de ánimo, emociones y motivos.

Autodirección: la capacidad de controlar o cambiar la dirección de impulsos y

estados de ánimo perjudiciales, la inclinación a suspender juicios y a pensar antes

de actuar.

Motivación: la pasión del trabajo por motivos distintos del dinero o la posición.

Empatía: la habilidad de entender la conformación emocional de otras personas.

Destreza social: la pericia en el manejo de las relaciones y la creación de redes de

comunicación, la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen

entendimiento.

Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías

obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están

buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las

corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las

faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es

dar palos de ciegos.


El método jesuita va un paso más allá al identificar no sólo el “qué” sino también el

“cómo”, un programa para crear esas habilidades. Centrales e irremplazables en el

proceso eran los ejercicios espirituales. El novicio jesuita salía de sus treinta días

de inmersión en el programa con valiosas aptitudes personales, incluyendo:

La capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre sus debilidades, sobre todo

aquéllas que se manifiestan como tendencias habituales.

La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hábito

de hacer esto a diario.

Un método para tomar las alternativas y tomar las decisiones.

El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los

materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos

y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de

las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El

líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro “La

Quinta Disciplina”, cuando plantea:

“En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la

organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes

son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones


donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,

clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son

responsables de aprender. Son, asimismo, responsables de diseñar mejores

procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de

manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar

su maestría…Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio

de inspirar (literalmente, “insuflar vida”) a la visión de las organizaciones

inteligentes…

A partir de las concepciones anteriormente citadas es posible resumir el liderazgo

de la siguiente forma:

Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad

y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a

las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una

disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza. Luego de tener bien

identificado un líder se puede potenciar su trabajo a partir del entrenamiento de sus

habilidades básicas de carácter intelectual, interpersonal y técnicas.

La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección

efectiva, ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos años. Al

tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc.

La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que se

identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos


diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales interesados, se

escriben libros, se publican artículos en revistas especializadas; en resumen, se

proponen al “mercado” ofertas de productos y servicios que satisfagan necesidades

en esa esfera.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser

tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología

del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el

mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los

problemas de marketing, operaciones financieras, por sólo citar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que

debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más

general sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si

partimos de esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones

interpersonales. Según Robbins, “El Centro de Liderazgo Creativo estima que más

de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las

relaciones con la gente… Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor

razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades

interpersonales…¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan

más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la

carencia de habilidades técnicas en el puesto? ”.


El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya acción

genera satisfacciones a trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en

general. Debe estar preparado para el constante crecimiento personal y profesional,

con el objeto de enriquecer el proceso de liderazgo y desarrollo de la dirección del

equipo de trabajo. Le corresponde ser un Profesional con visión holística y

pensamiento sistémico que integre la comprensión de la filosofía gerencial moderna

y su aplicación práctica, orientada de un modo prospectivo al mejoramiento de la

calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y productiva de las

organizaciones, haciéndolas más competitivas en los mercados globales, dentro de

un contexto de desarrollo sostenible competitivo.

Los resultados de la gestión de los gerentes estarán determinados por las actitudes

que asuma éste respecto a terceros, la búsqueda de oportunidades, poder de

negociación, comunicación, capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva

hacia el conocimiento, sentido positivo, realista y objetivo hacia la dirección

empresarial, respaldado en una adecuada motivación hacia la comunicación eficaz

como medio de acción e interrelación entre quienes están involucrados en el

sistema empresarial.
En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la

siguiente conclusión “Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan

sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con

nosotros mismos y con los demás…. Al rastrear datos sobre los talentos de los

desempeños estelares, surgen dos habilidades que influían relativamente poco en

los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la

formación de equipos y la adaptación al cambio”.

Analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business

Administration), Minztberg plantea que, en su programa ideal de dirección, haría

hincapié en la formación de habilidades interpersonales, para recoger información,

para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos,

para motivar a la gente, entre otras.

Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las esferas con

las que se relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente:

El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la

organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios,

organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.


El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o

aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan

resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.

La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada

estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto

de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la

esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los

recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos

en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores

resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en

lo siguiente:

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes

objetivos.

El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas,

políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el

desarrollo actual y futuro de su organización.


El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las

posibilidades de su organización, en el suministro de productos y servicios que

satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo,

tiempo) que los de la competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti, en su

poema Táctica y estrategia, plantea como objetivo de su estrategia “…que al fin me

necesites…” , es decir, que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la

organización en la satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para

satisfacerlas.

En esta esfera, las habilidades que se identifican como de mayor impacto son las

relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las

requeridas para lograr negociaciones efectivas.

En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas:

informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones,

presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto

entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente,

propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.

Las habilidades que, se consideran, como más importantes en el trabajo del

directivo en esta esfera son las relacionadas con: las comunicaciones

interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y


motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de

reuniones productivas.

Las relaciones del directivo con la organización, es decir con todos sus integrantes,

juegan un papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir

retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las

orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes,

identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una

influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y

motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos,

entre otros resultados.

Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un

programa de desarrollo de habilidades directivas son: administración efectiva del

tiempo y gerencia del cambio.

El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El

directivo que no sepa administrar bien su tiempo es difícil que pueda administrar

bien otras cosas, plantea Drucker.


Finalmente, la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que

se mueven las organizaciones- nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes

más exigentes- demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que

le permitan realizar los cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le

permitan que su organización se adapte- preferiblemente que se anticipe- a los

cambios que pueden afectarle. “Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según

varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian,

sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen…”

. Estas conclusiones formuladas por Charles Darwin, en La Evolución de las

Especies, hace más de un siglo tienen absoluta vigencia en el mundo empresarial

contemporáneo.

Como forma de minimizar el impacto de lo anteriormente señalado, se resalta el

trabajo que se ha venido desarrollando por un especialista de nuestro país, el que

propone el siguiente “sistema de habilidades”. El Dr. Alexis Codina , en su libro

“Temas de Dirección” tomo 1, destaca las siguientes:

Dirección o enfoque estratégico.

Comunicaciones interpersonales.

Estrategias y técnicas de negociación.

Manejo de conflictos.
Trabajo en equipo.

Liderazgo y motivación.

Diagnóstico de problemas y toma de decisiones.

Administración del tiempo y delegación.

Reuniones productivas.

Gerencia del cambio.

Las habilidades que se encuentran entre estos extremos están dirigidas a garantizar

los procesos de interacción, influencia y motivación que propicien, desde la propia

formulación e implementación de la estrategia y de los procesos de cambio, hasta

la obtención de resultados.

El Diccionario de la Real Academia Española define “habilidad” como la capacidad

y la disposición para algo. Desde esta perspectiva, hablar de habilidades

gerenciales, es referirse al desarrollo de la disposición y la capacidad para gerenciar

o dirigir una empresa o una parte de ella: llámese área o departamento.


Bases teóricas

Gerenciales y su Importancia en la Dirección Empresarial

Decenas de estudios realizados en los últimos años –por teóricos de la

administración– a diversos sectores empresariales y organizaciones en el mundo

entero, han dejado en evidencia que las compañías más sobresalientes y exitosas,

son aquellas que tienen como gerentes a personas altamente eficaces y

competentes, entrenadas y calificadas en habilidades gerenciales.

El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas, los nuevos modelos

administrativos y los retos a los que se enfrentan las compañías, diariamente,

exigen que los cargos gerenciales sean ocupados por personas formadas y

experimentadas, capaces de aplicar su saber y que puedan garantizar óptimos

resultados en los procesos que lideran, en aras de lograr éxito empresarial. Sin

embargo, y aunque lo anterior suena casi obvio –si de un líder se trata– la realidad

demuestra que el ejercicio gerencial es más exigente de lo que parece y que son

muchas “las cabezas” que fracasan en el intento, porque, aunque ostentan títulos y

grados profesionales, no cuentan con las competencias directivas necesarias para

llevar a cabo, asertivamente, las actividades de liderazgo, control y coordinación

propias de su rol. Las habilidades directivas o gerenciales son el punto diferenciador

entre los gerentes que simplemente “ordenan”, y aquellos que ejecutan los procesos

administrativos y Las Habilidades Gerenciales y su Importancia en la Dirección

Empresarial Paola Andrea Ruiz Rojas Periodista M&M Decenas de estudios

realizados en los últimos años –por teóricos de la administración– a diversos

sectores empresariales y organizaciones en el mundo entero, han dejado en


evidencia que las compañías más sobresalientes y exitosas, son aquellas que

tienen como gerentes a personas altamente eficaces y competentes, entrenadas y

calificadas en habilidades gerenciales.

Foto: www.dbmperu.com 109 Visítenos en: www.revista-mm.com Administración

quienes, gracias a sus actitudes, acciones y motivaciones positivas hacia el trabajo

y hacia sus subalternos, contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al clima

organizacional de sus empresas.

De la Teoría a la Práctica Según el teórico Katz, en un trabajo publicado en 1955,

revisado en 1974 y que aún es vigente, todo gerente para ser eficiente en su cargo,

debe desarrollar tres tipos de habilidades gerenciales a saber: las técnicas, las

sociales o humanas, y las conceptuales, conocidas también como estraté- gicas o

intelectuales. Las habilidades técnicas –que se adquieren en la academia, durante

el transcurso de la vida profesional (experiencia) o por la conjugación de ambos

escenarios– se refieren a las capacidades de poner en práctica procedimientos en

un campo específico; es decir, poseer, comprender y aplicar los conocimientos

técnicos propios de su área y la de la industria para la que trabaja en pro de su

cargo.

Es importante aclarar que las habilidades técnicas no son las mismas para todos

los gerentes, éstas deben ser adquiridas e ir acordes con el área de desempeño

laboral de cada directivo; por ejemplo, un gerente de producción, de una fábrica de

muebles, debe contar con habilidades técnicas asociadas al conocimiento de los

procesos productivos para optimizarlos, al manejo apropiado de maquinaria; a

tiempos y movimientos; al uso de la tecnología, al control permanente de calidad,


entre otros; mientras que un gerente administrativo debe poseer conocimientos

técnicos asociados al manejo de personal, a estilos de dirección, a técnicas de

negociación y a métodos eficientes de gerencia, por mencionar sólo algunos. Este

tipo de destrezas son importantes para la mecánica del trabajo de los gerentes

porque les brindan las herramientas necesarias para entender e involucrarse en el

trabajo de sus subalternos y de esta forma, adaptar un modelo de direccionamiento

acorde a las necesidades y requerimientos del área. Las destrezas técnicas también

permiten generar modelos de evaluación apropiados.

Las habilidades sociales o humanas son entendidas como las capacidades que

deben tener los gerentes para trabajar, guiar, persuadir y/o motivar a otras personas

–sin distingo de rango, género, edad o condición− en favor de la consecución de los

objetivos empresariales. Algunas habilidades sociales como el temperamento, el

talento, el autoconocimiento y la auto regulación son inherentes al ser humano; sin

embargo otras, como la capacidad para administrar el tiempo y el estrés, la destreza

para solucionar problemas con métodos eficaces, la habilidad para generar

comunicaciones efectivas, el desarrollo del poder e influencia, así como las

capacidades para conducir reuniones, entrevistas y presentaciones, entre otras,

pueden aprenderse y/o mejorarse con el tiempo.

Las habilidades humanísticas o sociales, son esenciales en todos los niveles

jerárquicos porque permiten la interacción eficiente, entre gerentes y subordinados,

lo que traduce en mejoramiento de las relaciones interpersonales, el clima laboral,

e incluso la productividad. De hecho, se afirma que son elementos catalizadores de

la efectividad administrativa porque de utilizarse adecuadamente, pueden generar


reacciones apropiadas en los trabajadores, como sentimiento de pertenencia por la

compañía y sentido de responsabilidad, entre otras. El tercer grupo, lo conforman

las destrezas conceptuales, éstas suponen el desarrollo de una forma efectiva de

pensamiento y de una manera de visualizar las empresas como un todo, como un

engranaje que debe funcionar a la perfección.

En los conceptos más modernos sobre la administración, las habilidades de este

tipo están relacionadas con el enfoque estratégico, pues posibilitan la percepción

del entorno y el diseño de nuevos modelos administrativos y organizacionales, así

como de estrategias para el mejoramiento integral.

Es importante recalcar que los gerentes necesitan desarrollar y poner en práctica

los tres tipos de destrezas o habilidades; sin embargo, las requieren en distintas

proporciones de acuerdo al nivel gerencial o posición que ostentan dentro de la

organización. Por ejemplo, los gerentes de los niveles administrativos más bajos o

de primera línea deben desarrollar, en mayor medida, las habilidades técnicas, pues

estas les permiten supervisar los procesos relacionados con generación de bienes,

productos y servicios; mientras que los gerentes de los niveles más altos del

organigrama −responsables de la planeación y el direccionamiento de las

compañías− deben acrecentar sus destrezas conceptuales.

Maestrías Básicas para la Dirección Existen tantas habilidades gerenciales como

teóricos y estudios realizados; sin embargo, en este artículo se expondrán sólo seis

por considerarlas básicas e imprescindibles para cualquier gerente −independiente

del nivel directivo que ostente− y por ser claves para la ejecución exitosa de las
cuatro funciones administrativas: planificación, organización, direccionamiento y

control.

1. Rol de Liderazgo Conveniente

No cabe duda que el liderazgo es una las habilidades más importantes que debe

poseer un buen gerente; sin embargo, no todos los modelos de liderazgo son

eficaces ni adecuados para ser aplicados por la mayoría de los directivos. La

elección sólo es acertada, si ésta responde a los factores situacionales propios

de cada dirigente y de su grupo laboral.

Para escoger y asumir un estilo de liderazgo conveniente y eficaz, el gerente

debe, en primera instancia, determinar el grado de madurez de su equipo de

trabajo, es decir, establecer en qué etapa –formativa, conflictiva, normativa o de

desempe- ño– se encuentra su grupo laboral, ya que en cada una, los equipos

manifiestan conductas, características y problemas diferentes. Cuando un grupo

está en etapa formativa, se dice que es “inmaduro” y los individuos que lo

conforman están en la búsqueda de definirlo o estructurarlo; pero ésta no

comprende exclusivamente grupos recién conformados, ya que pueden existir

grupos con muchos años de funcionamiento que aún no tienen en clara su razón

de ser, ni su forma de operar, ni mucho menos sus funciones.

En el caso de que el grupo esté en etapa formativa, el gerente debe asumir un

rol de liderazgo educador que le permita resolver todas las dudas de su equipo

frente a situaciones relacionadas con comportamientos, procedimientos, metas

y expectativas laborales, además de ayudarle en la consolidación y el


establecimiento de lazos de confianza y franqueza. De otro lado, cuando un

equipo está en etapa conflictiva o de problemas internos −derivados de las

propias funciones y procesos− los expertos recomiendan que el gerente detecte

las causas de las dificultades y adopte un rol de liderazgo mediador, con miras

a reafirmar la visión de grupo, sus metas y sus valores.

Este tipo de liderazgo debe mediar formalmente (con reglas establecidas), o

informalmente (de modo intuitivo y espontáneo). Existen varios modelos de

mediación, el Tradicional-Lineal (Harvard), que se centra en el acuerdo y no

toma en consideración las relaciones entre las partes sin intentar modificar las

relaciones entre ellas; el Transformativo (Bush y Folger), que es opuesto al

tradicional, porque no se centra en el logro del acuerdo, pero sí en la

transformación de las relaciones; y el Circular-Narrativo (Sara Cobb), que se

interesa en ambos aspectos, tanto en las relaciones como en el acuerdo.

En síntesis, la mediación debe ser una técnica conocida por todos en las

organizaciones, sobre todo por los directivos y gerentes, que tienen la

responsabilidad de construir equipos coherentes con el proyecto que les ocupa.

Un grupo en etapa normativa, es aquel que está sólido, armónico e integrado;

en este, el rol de líder debe enfocarse a mejorar los procesos para la

consecución de las metas, a fijar nuevas, a cumplir las expectativas grupales y

a retroalimentar el trabajo de y para las partes que laboran. Ya, en la fase de

desempeño –cuando el grupo es funcional– el liderazgo debe alentar a la

innovación y debe ser también un agente motivador que estimule a través del

reconocimiento de los logros. Vale anotar que cualquiera que sea la etapa que
viva la empresa, los gerentes deben asumir un rol de liderazgo, estar atentos a

los cambios de comportamiento de los miembros que conforman sus equipos de

trabajo y deben hacer ajustes oportunos –en los puntos que lo demanden– de

acuerdo a su estilo particular de dirigir.

2. Empoderamiento (Empowerment)

El empoderamiento, apoderamiento o faculta miento, implica dar poder o delegar

autoridad a uno o varios empleados para que ejecuten una función o una labor

específica, éstos trabajadores quedan facultados para tomar decisiones

operativas según las metas o los resultados fijados, y además deben cumplir las

tareas propias de la gestión como por ejemplo, la evaluación del desempeño, la

aplicación de sanciones, la selección para el ingreso e incluso la solicitud de

prescindir de la colaboración de uno o más integrantes del grupo.

Es importante recalcar que la delegación no es lo mismo que la participación

−ya que en la primera los empleados tienen la posibilidad de tomar decisiones,

mientras que, en la segunda, sólo comparten cierto grado de autoridad− y que

la delegación no resta autoridad al gerente ni a su labor directiva, que no lo exime

de la responsabilidad ni del resultado de las acciones o los resultados de los

trabajos delegados.

El empoderamiento es una consecuencia directa de la necesidad de maximizar

el aporte de los empleados, es una práctica que incrementa su motivación

−porque se les brinda mayor autonomía y oportunidades para desarrollar sus

iniciativas− y es una habilidad gerencial importante porque puede representar


grandes ventajas a las compañías, a los directivos y por supuesto, a los

trabajadores, cuando se otorga bajo el norte de la claridad y de la

responsabilidad de las partes.

Para que el empoderamiento sea efectivo, los gerentes deben asignar tareas a sus

subordinados con responsabilidad y autoridad, y la orden, además del sentido

básico de la obligación, lleva implícito también un mensaje de confianza, que se ve

reflejado en el clima organizacional y obviamente, en el desarrollo de las actividades

laborales.

Un gerente debe ser hábil para delegar autoridad, sobre todo, porque debe saber

en qué momento y a quién otorgarle mayor autoridad, debe ser capaz de reconocer

las capacidades de la persona facultada y aunque no existe un manual que

relacione las cualidades que debe tener el delegado, como mínimo éste debe

mostrar buen criterio, buen sentido común, alto grado de responsabilidad y

eficiencia. Para llevar a cabo un adecuado proceso de delegación, es aconsejable

poner en práctica los siguientes pasos:

• Aclarar términos: antes de delegar autoridad, todo gerente debe determinar qué

labor, facultad o trabajo encomendará, a quién y durante cuánto tiempo. También

es preciso que previamente a la delegación, indague sobre la persona elegida para

que tenga la certeza de que el trabajador escogido cuenta con las habilidades,

cualidades, conocimientos, aptitudes y el tiempo necesario para llevar a cabo la

función delegada. Al momento de conceder autoridad, el gerente debe informar

claramente sobre lo que delega, lo que espera del trabajo y expresar, además, sus

expectativas en cuanto a tiempos, resultados y desempeño.


• Especificar el margen de discreción del empleado: toda delegación de autoridad

implica también la definición de límites y restricciones. En este sentido, es necesario

que el gerente deje en claro, los parámetros entre los que se puede mover el

trabajador, y hasta dónde llega su libertad de decisión y su margen de maniobra.

• Informar sobre la delegación: el proceso de delegación no debe llevarse tras

bastidores, de hecho, debe ser de dominio público porque es importante que la

comunidad laboral conozca el tema sobre el qué se ha delegado, los alcances y

limitantes de la autoridad conferida, el tiempo en que el delegado cumplirá el trabajo,

y quién tendrá la responsabilidad.

Esta socialización se debe dar para efectos prácticos y evitar confusiones sobre la

mecánica laboral.

• Abrir canales de retroalimentación: establecer controles para verificar el

desempeño de los trabajadores a los que se les delegó autoridad aumenta la

posibilidad detectar, a tiempo, los posibles problemas que pueda afrontar el

delegado durante su gestión. Cada gerente es autónomo en cuanto al tipo de control

que ejercerá, pueden ser desde simples conversaciones, hasta el desarrollo de

informes detallados y reuniones periódicas de exposición de resultados, entre otros.

La delegación de autoridad dignifica a los trabajadores, los hace sentir reconocidos,

valorados e importantes; estimula sus deseos de crecimiento y capacitación, mejora

el comportamiento grupal y permite el desarrollo eficiente de logros y objetivos, tanto

del grupo como de cada uno de los miembros; puntos que llevados al plano práctico,

son altamente positivos para una empresa.


3. La Promoción y el Desarrollo del Personal

Uno de los puntos neurálgicos que afectan a muchas empresas, indistintamente

del sector, es el poco tiempo, los recursos mínimos y la pobre calidad que

dedican a la formación de sus empleados; de hecho, para muchos gerentes, la

inversión en este campo es no es tema prioritario.

Cubrir las necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo profesional

de sus trabajadores, con el fin de nivelar sus oportunidades laborales y obtener

así, personal competente, capaz y clave en el logro de la denominada ‘calidad

total’, es, realmente una de las fortalezas de gerentes comprometidos con el

mejoramiento integral de sus empresas. Desarrollar esta habilidad le permite a

los gerentes, conocer las potencialidades de sus subordinados, reconocer su

labor, exaltarla, premiarla e incluso promover ascensos, premios y estímulos.

4. La Comunicación Eficaz

Esta habilidad hace referencia a la capacidad que debe poseer todo gerente

para generar, clasificar, seleccionar y difundir, información organizacional

dirigida a todos los miembros de la empresa, en sus diferentes niveles, con la

certeza que los receptores comprendan los mensajes y realicen las órdenes,

demandas o sugerencias conforme lo solicitado. La comunicación gerencial,

normalmente, está compuesta por mensajes instructivos, informativos, ideas, y

órdenes, y tiene un objetivo claro: mantener informados a los trabajadores sobre

los planes, objetivos y logros empresariales. Para Luis Fernando Martin, Máster

en dirección de marketing y comunicación estratégica de la Universidad Oberta


de Cataluña (Barcelona, Espa- ña), Comunicador Social – Periodista

Universidad de La Sabana (Bogotá, Colombia), la comunicación como habilidad

gerencial debe ser directa y menos protocolaria; debe ser relacional, es decir,

más personal, para que emisor y receptor puedan interactuar e intercambiar

mensajes; y debe ser efectiva, es decir, debe transmitir mensajes claros,

sencillos y oportunos.

Es importante aclarar, además, que no toda comunicación generada dentro de

una empresa responde al carácter de organizacional, sólo aquella que contiene

información asociada al trabajo o temas laborales lo es. Todo gerente debe

saber qué comunicar, cómo hacerlo, cuándo y mediante qué canales, esto con

el fin de lograr los resultados que espera. La comunicación, para que sea eficaz,

debe traducir el abstracto lenguaje empresarial, a sencillos mensajes que

puedan de ser entendidos por todos los miembros de una empresa.

5. Manejo de Conflictos

Son diversos los pensamientos, personalidades, niveles educativos, sociales y

económicos que convergen en una empresa; así también lo son las metas y

objetivos que cada uno se propone y que en ocasiones pueden generar

conflictos que repercuten, negativamente, en el ambiente laboral.

Estos eventos de choque por intereses y rasgos de personalidad, cultura o

formación, ponen a prueba una de las habilidades más importantes que debe

tener un gerente: la capacidad para manejar los conflictos y en este sentido,

debe asimilar y aplicar –según los expertos– cinco conductas básicas:


• Determinar de qué índole es el conflicto: esto es, que identifique cuál es el

origen del conflicto, la razón de su existencia y si es de tipo personal o laboral;

también es preciso que determine el alcance y las repercusiones del conflicto: si

es funcional o si por el contrario, es perjudicial para la organización.

• Determinar la importancia del problema: el gerente no debe desgastarse en

conflictos sin importancia ni triviales, tampoco en peleas de compañeros, y mucho

menos en problemas que resultan inmanejables, así como tampoco en conflictos de

índole personal; sólo debe intervenir en aquellos que requieren de atención porque

influyen en el adecuado funcionamiento de las actividades laborales.

• Evaluar a las personas involucradas: los gerentes deben analizar los actores que

intervienen directamente en los conflictos, con miras a determinar qué intereses o

preocupaciones tiene cada cual, por qué lo hacen, los rasgos de sus

personalidades, sentimientos y recursos. Estos datos permiten que los gerentes

vean, objetivamente, la situación y puedan evaluarla.

• Evaluar la solución adecuada: los gerentes pueden valerse de cinco métodos para

manejar los conflictos. - Evitación, que consiste en apartarse o suprimir el conflicto

y se aplica cuando los problemas son triviales y no merecen de especial atención. -

Aceptación, consiste en dar prioridad a los intereses de los involucrados, por encima

de los propios este método se utiliza sobre todo, cuando el tema en disputa no es

relevante. - Fuerza, funciona para dar soluciones rápidas a asuntos importantes en

los que deben tomar medidas a favor de la organización, algunas son la aplicación

de sanciones - Concesiones, método mediante el cual, cada parte en conflicto cede

en pro de la solución, es ideal sobre todo para las partes que tienen el mismo grado
de poder, o cuando es necesaria la puesta en marcha de acciones mediadoras

inmediatas. - Colaboración, es el método más equitativo, pues todos buscan la

mejor opción para resolver los conflictos. Se usa para dar solución a problemas que

no requieren inmediatez y cuya relevancia es tal, que no puede haber lugar a

concesiones.

• Calmar las emociones: los gerentes deben ser agentes mediadores en el tema

emocional, pues en tiempos de conflicto, los sentimientos y las reacciones

equivocadas juegan “malas pasadas”; por ello, antes de buscar cualquier solución,

es preciso entrar a calmar los ánimos y lograr un ambiente cordial.

6. Negociación

La negociación es un proceso comunicativo de doble vía, que se instaura entre un

sujeto y una contraparte, cada cual con intereses comunes y contrapuestos, pero

que desean llegar a un acuerdo. Es una de las habilidades que ha cobrado gran

importancia en la actualidad del mundo empresarial, porque está continuamente

presente en la gestión cotidiana de los gerentes; sin embargo, es preciso aclarar

que a pesar de ser de aplicación recurrente no es una tarea fácil y para muchos

resulta, incluso, un proceso difícil de adelantar. La sugerencia de los expertos es

que los gerentes modernos se entrenen y capaciten para llevar a cabo

negociaciones efectivas. Para negociar, es necesario entender que:

En toda situación de conflicto existen objetivos parcialmente encontrados.

• Lo esencial para que la negociación sea exitosa es la cooperación.


• Toda negociación está condicionada a aspectos legales, éticos, jurídicos o

culturales.

• Las negociaciones no son otra cosa que una “compra –venta” de ideas.

• Cuando las negociaciones se llevan a cabo en tiempos prolongados, el objetivo

de ambas partes tiende a equilibrarse.

• Toda negociación lleva implícita emociones que, a veces, son contraproducentes

y contribuyen a la celebración malos acuerdos o llevan a situaciones molestas y

complicadas.

• El resultado de toda negociación, además de afectar a las partes interesadas,

puede repercutir en terceros. Para negociar, y en especial cuando es el gerente

quien tiene arte o parte en el proceso, es indispensable que cuente con habilidades

técnicas, humanas y conceptuales para el manejo en su grupo, de la ansiedad, del

lenguaje corporal, del control de las emociones, de la comunicación asertiva, de la

flexibilidad, de la apertura mental, la creatividad, la empatía, el manejo oportuno de

las técnicas, la visión global sobre la negociación y el manejo de las contradicciones,

entre otras.

Otras habilidades relevantes que debe desarrollar un gerente, en ejercicio, tienen

que ver con su capacidad de tomar decisiones, su facultad para el desarrollo y

aplicación de controles apropiados, la elaboración de presupuestos, la formación de

equipos de trabajo, el manejo de la resistencia al cambio, la fijación de metas,

administración efectiva del tiempo y la solución creativa de problemas, entre muchas

otras. Las destrezas gerenciales son, en resumen, una combinación de


conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que cada directivo debe

aprender, desarrollar, adoptar, utilizar o abandonar de acuerdo a sus necesidades

de liderazgo y dirección. Aunque no representan “camisas de fuerza”, sí son

influyentes en la calidad gerencial y por lo tanto, es aconsejable que las reconozcan

y las manejen inteligentemente.

Dichas habilidades son tan importantes que, hoy en día, son materia obligada de

estudio en las diferentes carreras que tienen que ver con administración

empresarial, así como los MBA y demás especializaciones en gerencia. También se

ofertan estudios sobre destrezas, en cursos cortos ofertados por diferentes

instituciones de nivel superior.

Según Stoner, los directivos trabajan con y por medio de otras personas; son

responsables y deben asumir la responsabilidad de los resultados de sus

subalterno, verifican que las tareas se cumplan, son mediadores (resuelven

conflictos que surgen dentro de la organización), son polí- ticos (crean relaciones y

se sirven de la persuasión y el compromiso), son diplomáticos (representantes

oficiales de sus entidades) y son símbolos (personifican éxitos y fracasos), toman

decisiones difíciles, por lo tanto “... han de cambiar de rol frecuentemente... la

capacidad de reconocer el papel que debe desempeñarse y saber cambiarlo

fácilmente, es una característica del gerente eficaz…”

Fuentes
• Luis Fernando Martin, Máster en Dirección de Marketing y Comunicación

Estratégica de la Universidad Oberta de Cataluña (Barcelona – España),

Comunicador Social – Periodista Universidad de La Sabana (Bogotá – Colombia)

• Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Administración, Editorial Pearson Education

• Soria Murillo Victor, Relaciones Humanas, Limusa Noriega Editores

• IICA, Paraguay, La Dirección de la Empresa Asociativa

• Whetten David A, Cameron, Kim S, El Desarrollo de Habilidades Directivas

• www.wikipedia.com

siete prácticas fundamentales asociadas con la efectividad administrativa y


organizativa:

En la última década, más o menos, se ha producido una abundante evidencia de


que la administración habilidosa (especialmente la competencia en la
administración de la gente dentro de las organizaciones) es el determinante
fundamental para el éxito organizacional. Estos estudios se han llevado a cabo a
través de numerosos sectores de la industria, contextos internacionales y tipos de
organizaciones. Los hallazgos de la investigación ponen ahora de manifiesto, casi
incuestionablemente, que, si las organizaciones quieren tener éxito, deben tener
directivos hábiles y competentes.

Entonces, ¿Qué hace diferentes a los Gerentes eficaces de los menos eficaces? Si
el Desarrollo de la Habilidades Gerenciales es tan crucial para el éxito de una
organización, ¿Qué habilidades deben ser el foco de atención?
La literatura de la administración está llena de listas de atributos, conductas y
estrategias para aumentar un desempeño exitoso. Por ejemplo, Pfeffer (1998)
identificó siete prácticas fundamentales asociadas con la efectividad administrativa
y organizativa: afirmar la seguridad del empleo, contratar selectivamente a la gente,
fomentar la descentralización y los equipos auto-administrados, instituir niveles altos
de pago basados en el desempeño, capacitar ampliamente, reducir las diferencias
de estatus y compartir información.

Este tipo de listas es útil, pero no identifican las Habilidades Gerenciales en sí


mismas. En lugar de eso enumera estrategias organizativas, orientaciones de
personalidad o enfoques filosóficos de administración, y su implementación
generalmente esta fuera del control explícito del Gerente individual.

Las Habilidades Gerenciales forman el vehículo mediante el cual la estrategia y la


práctica de la administración, las herramientas y las técnicas, los atributos de la
personalidad y el estilo trabajan para producir resultados eficaces en las
organizaciones. Las Habilidades Gerenciales en otras palabras, son los bloques
constructivos sobre los que descansa la administración efectiva.

*Las Habilidades Gerenciales son los medios con los cuales los gerentes traducen
su propio estilo, herramientas, estrategias o técnicas favoritas a la práctica.

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LAS HABILIDADES GERENCIALES

Varias características definitivas demarcan las Habilidades Gerenciales y las


diferencian de otro tipo de características y prácticas Gerenciales:

Primero, las Habilidades Gerenciales son conductuales. Consisten en acciones que


los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados.

Segundo, las Habilidades Gerenciales son controlables. El desempeño de estas


conductas se encuentra bajo el control del individuo, son conductas que la gente
puede controlar por sí mismas.
Tercero, las Habilidades Gerenciales se pueden desarrollar. Los individuos pueden
mejorar su desempeño a través de la práctica y retroalimentación.

Cuarto, las Habilidades Gerenciales están interrelacionadas y sobrepuestas. Es


difícil demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades no son
conductas simples y repetitivas, son un conjunto integrado de respuestas complejas

Quinto, las Habilidades Gerenciales a veces son contradictorias o paradójicas. No


todas son humanistas, ni todas son centradas, no están orientadas exclusivamente
al trabajo en equipo, ni al trabajo individual. Todos los Gerentes tienen una mezcla
de habilidades.

TEORÍA GERENCIAL

El término de gerencia está referido al "cargo de dirigir y gestionar los asuntos de


una empresa, una sociedad o una organización"; y la persona que desempeña tal
función se le denomina gerente o director general, quien coordina los recursos
internos, representa a la compañía frente a terceros y controla las metas y objeti -
vos. La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio.

Los gerentes, en el desempeño de sus funciones administrativas, tienden a em -


plear un conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y criterios
conducentes al logro exitoso de objetivos y metas de la organización que
representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de estilos de gerencia, y, por ende,
de teorías gerenciales.

Estas teorías enfocan, principalmente, la comprensión del comportamiento de los


gerentes, más que a sus características de personalidad, de tal manera que el
gerente actual atención tanto la tarea de producir como la de atender al personal
que lidera, siendo este último elemento sinónimo de relaciones humanas. En
términos netos, las teorías gerenciales estudian y proponen modelos sobre la
manera de dirigir o la manera en que se desempeñan los gerentes
administrativamente.

Existen varias teorías que exponen la manera de pen - sar de los gerentes o
directivos, tales como la teoría X y la teoría Y, que constituyen dos maneras
excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para
motivar a los empleados y así obte - ner una alta productividad (1).

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Figura 1: El norteamericano Douglas Macgregor (1906 -1964), exponente de la


teoría X y Y

En base a lo anterior, hay dos formas de pensamiento de los directivos


denominadas teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la
amenaza, mientras que los directivos de la se gunda se basan en el principio de que
la gente quiere y necesita trabajar(1). En la perspectiva tradicional,la gen

te considera al trabajo solamente como una cosa nece-

saria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde este punto de vista, co-
nocido con el nombre de teoría X, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios
porque de lo contrario los subordinados harían muy poco (1).

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Figura 2: Interpretación de las teorías X (amenaza) y Y (supervivencia).

Por su parte, los partidarios de la administración por objetivos tienden a adoptar una
actitud mucho más optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teoría
Y: el hombre quiere trabajar y está ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfacción
de él en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La
administración por objetivos procura aprovechar esta disposición y capacidad
mostrando a

los gerentes cómo crear una atmósfera que haga que los empleados den lo mejor
de sí y consigan el mejoramiento personal.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-y-funciones-


gerenciales/habilidades-y-funciones-gerenciales.shtml#ixzz4VgxQmWZ2
CARACTERISTICAS TEORIA X CARACTERISTICAS TEORIA Y
- El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan
natural como en el juego o el reposo, al indi -
viduo promedio no le disgusta el trabajo en sí.
- Las personas tienen aversión para el - No es necesario la coacción, la fuerza o las
trabajo. amenazas para que los individuos se esfuer -
- La mayoría de la gente debe ser contro- cen por conseguir los objetivos de la empresa.
trolada y amenazada con castigos para - Los trabajadores se comprometen en la rea -
que se esfuercen en conseguir los objeti lización de los objetivos empresariales por las
vos de la empresa. compensaciones asociadas con su logro. La
- Prefieren ser dirigidos, no quieren asumir mejor recompensa es la satisfacción del ego.
responsabilidades. - La gente está motivada y tiene capacidad para
- Son perezosos. asumir responsabilidades hacia los objetivos
- Buscan ante todo su seguridad. organizacionales.
- Su única motivación es el dinero. - La mayoría de las personas poseen un alto
grado de imaginación, creatividad e ingenio
que permitirá dar solución a los problemas de
la organización.

Otra teoría organizacional y administrativa es la desarrollada por los japoneses, la


cual es denomi nada por ciertos autores como teoría "Z", y que difiere de las
precedentes,pues la misma encierra una nueva concepción acerca de la motivación,
siendo una de sus principales características el én fasis en las habilidades
interpersonales necesarias para la interacción grupal; no obstante, la respon -
sabilidad sigue recayendo en el individuo ( lo que difiere enormemente de la práctica
japonesa, la

cual insiste en la responsabilidad colectiva), y la estructura jerárquica permanece


intacta (2).

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Figura 4: William Ouchi (1943 - …), profesor norteamericano exponente de la teoría


Z.

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Figura 5: Exposición ampliada de la teoría "Z", de William Ouchi.

Otras características de esta teoría son (2):


- Las empresas deben partir de la definición de su filosofía organizacional: la
identificación de aquellos valores últimos que luchan por alcanzar la organización,
y que a la vez son su razón de ser.

- Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros internos de una
empresa, como con las personas o instituciones con las que se relaciona la
organización.

- Predominio de la cooperación sobre la competencia en el ambiente de trabajo.

- Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo.

- Para ser congruentes con los valores anteriores ideó una estructura organizacional
consistente en grupos autónomos de trabajo, a los que se ha denominado círculos
de calidad y que son la base del éxito de modelo de desarrollo japonés.

- El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su propio


negocio.

- Buscar que el personal no se especialice, sino que pueda cubrir funciones


diferentes, esto se hace rotándolo en diferentes puestos, con ello se obtiene una
mayor visión de un conjunto.

- Tener el enfoque integral de la empresa. Lo importante no son las partes que


forman a la empresa, sino la totalidad de sus relaciones dinámicas.

- El ser humano es la base de la administración.

Este enfoque es practicado por compañías como IBM, Hewlett-Packard y Dayton-


Hudson, especialista en el comercio detallista.

El Gerente

Muchos creen que los gerentes son indispensa bles y que no hacen nada en una
empresa, es decir, que se estaría mejor sin ellos y que el cré dito de los empleados
se lo llevan ellos. Esto pa rece erróneo.

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Figura 6: El gerente conduce al recurso

humano hacia el logro de los objetivos de la organización.

Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo


constante de la empresa en las condiciones altamente desafían tes y móviles del
mercado actual (3). El geren - te es quien ejecuta los objetivos de una organi - zación
o negocio, y son determinantes en las organizaciones de todos los tamaños, dado
que pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar su desempeño con
exactitud y fomentar al máximo la mejoría de la productividad.

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Figura 7: Una definición de gerente

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento, la


organización, la dirección y el control; en sí, su papel es el de utilizar tan
eficientemente como sea po- sible todos los recursos a su disposición a fin de
obtener el máximo posible de beneficio de los mismos.

El término gerente designa el acto de guiar a los demás, lo- grar que las cosas se
hagan, dar y ejecutar órdenes; el existe para ejecutar el objetivo de la organización
Existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de la acción de
un gerente, a saber:

- Incrementar el estado de la tecnología de la organización.

- Perpetuar la organización.

- Darle dirección a la organización.

- Incrementar la productividad.

- Satisfacer a los empleados.

- Contribuir con la comunidad.

De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo


que realiza acciones inherentes a ese proceso.
Las habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latín habilitas, y se refiere a la maña, el talento, la


pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hábil logra realizar
una tarea o actividad con éxito gracias a su destreza. En el tema en cuestión, se
necesitan 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial:

Figura 8: Las habilidades gerenciales básicas

- Habilidades técnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados


procesos, técnicas o herramientas propi as del cargo o área específica que ocu -pa.
Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las
técnicas y los medios necesarios pa ra la ejecución de tareas específicas; en vuelve
un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de
técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través
de la experiencia personal o de otros.

- Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la


gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera
efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que
dirige. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

- Habilidades conceptuales. Se trata de la formulación de ideas y entender las


relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en
forma creativa, etc. En otros términos, consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden
afectar a los demás elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que
se desempeñe el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen más
importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organización como un
todo; planificar, etc., mientras que, en los niveles más bajos, tienen mucha
importancia las habilidades técnicas.
A criterio de Crosby , un gerente debe ser:

- Estudiante perpetuo: el flujo constante de información y las ideas cambiantes


obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de
información.

- Ético. El mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en toda
circunstancia; quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los
demás.

- Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente


necesitan sentir que pueden acudir a él en el momento preciso.

- Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el


ejemplo del líder.

- Enérgico. La energía es palpable en los individuos serios, esto funciona como un


generador de confianza en los demás.

- Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la


ineficiencia de una organización que el tener que estar adivinando aquello que
puede agradar o desagradar al jefe.

- Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza
a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente
fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organización.

- Modesto. Resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final
de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en
todo y de que no se les aprecia como es debido.

- Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el


mejor sentido.

-Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- más
reconozcan su preeminencia.
Figura 9: Un resumen de ejemplos de las habilidades gerenciales

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes:

- Motivador del personal. Poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo
intenso.

- Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de


trabajo con autonomía y responsabilidad.

- Líder. Orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada.

- Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en


forma efectiva.

- Dirección de personas. Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo de los


demás y de sí mismo.

- Gestor del cambio y desarrollo de la organización. Manejar el cambio para


asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de
manera efectiva los conflictos.

Un gerente educativo, además de poseer conocimientos sobre administración y


educación, debe poseer, además de las precedentes, habilidades gerenciales como
ser:

- Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de


escuchar a todo el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe
comprenderlos y armonizar sus intereses en beneficio de la escuela.

- Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales
y ser equitativo.

- Respeto a la opinión ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su


opinión para aceptar la de los demás cuando la reflexión la indique que la opinión
ajena es la que más se ajusta a la realidad del centro educativo.

- Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede


conducir la escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en
docentes y alumnos, eliminándose en muchos casos la perspectiva sobre la misión
de cada uno y de la escuela, coadyuvando a una desorientación general en el centro
educativo.

- Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas


consideraciones, esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en
concordancia con la realidad.

Además de las características expuestas, el director de un centro educativo debe


poseer: iniciativa, confianza en sí mismo, salud física y mental, entusiasmo,
originalidad, capacidad para el liderazgo y capacidad de comunicación.

Las funciones gerenciales

Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita


afrontar problemas y tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán
efectividad mañana; igual, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido
de su propia experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para auto reflexionar
y aprender el modo de hacer valer sus cualidades; y debe conocer y comprender lo
que se espera de él y por qué, con cual patrón se lo medirá y cómo.

Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de
esa dirección. El gerente es quien idea la empresa y quién determina lo que debe
hacerse; delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados,
estableciendo los requisitos; genera también la mayor parte del dinero y conduce al
conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza.

Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones


siguientes: planeamiento, organización, la integración y la medición. Ciertos autores
destacan, por lo menos, tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial:

- La creación de un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma
de sus partes. Una entidad pro- ductiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
- Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

- Ejecutar 6 tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar;
y desarrollar a la gente y a sí mismo.

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Figura 11: Funciones básicas de la gerencia educativa

Tipos de gerencia

Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clásicas:

- La gerencia patrimonial. Es aquella donde los puestos principales y los cargos de


mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa.

- La gerencia política. Aquí los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliación


y a las lealtades políticas.

- La gerencia por objetivos. Los esfuerzos se dirigen hacia una meta en común.

La gerencia patrimonial está referida a la propiedad. Los puestos principales de


formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa;

este tipo se da por la propiedad de acciones y/o por vínculos familiares con los
socios; los puestos son retenidos por miembros de una familia y muchas de las
ocasiones el único "mérito" y/o requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o
familiar de los propietarios, sin importar si es honesto, si tiene formación académica,
experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades necesarias para ocupar el cargo.

Figura 12: La gerencia patrimonial

Aquí el patrimonio bien puede ser privado o público, como sea el caso siempre es y
será independiente de la persona o empresa que la posea o, en términos jurídicos
y legales el patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no
tiene sobre el mismo derecho de disposición.

La gerencia política es menos común y, al igual que la dirección patrimonial, sus


posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades modernas
industrializadas, pues ella existe cuando la propiedad y los puestos administrativos
claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

En sí, este tipo de gerencia consiste en la aplicación de los principios gerenciales a


las organizaciones políticas. Estos principios se encuadran dentro de un proceso
cíclico de ejecución, y los elementos principales que conforman este ciclo son:

- La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.

- El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que
administra los recursos.

Tanto la patria como el partido generan una constante problemática que debe ser
objeto de diagnóstico por parte del gerente político.

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Figura 13: Los principios de la gerencia política

La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia la cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la determinación
de un propósito y cuando se aplica a una organización empresarial se convierte en
el establecimiento de la razón de su existencia. Este tipo de gerencia es un método
práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de
un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes
y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

Figura 14: El ciclo de la gerencia por objetivos

Tipos de gerentes
Una organización presenta diferentes niveles de operación, es decir, las actividades
de una empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes,
requiriendo para su mando gerentes de diferentes índoles. A este respecto, se
conocen 3 tipos de gerentes: gerente de primera línea, gerente medio y alta
gerencia.

Gerente de primera línea. Las personas responsables del trabajo de los demás, que
ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea
o primer nivel. Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan
a otros gerentes. Ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor
de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. A menudo, los gerentes de
primera línea reciben el nombre de "supervisores"; el director de una escuela
también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de
béisbol de ligas mayores.

Figura 15: Tipos de gerencia

Un gerente de primera línea ejerce los mismos pape- les de los emplea dos
ordinarios, pero él es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de
gerente labora diariamente como un otro trabajador más, pero además tiene
asignaciones adicionales de control y manejo del grupo de empleados bajo su
mando, de tal modo que él es el nexo entre los empleados y el gerente general,
además de que es el responsable de mantener el orden, la productividad y la calidad
de su equipo de trabajo.

Gerente medio. Esta jerarquía abarca varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos
y, algunas veces, las de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste
en dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su
organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus
patrones.
El gerente medio se esfuerza cada día incentivando al trabajo al gerente de primera
línea y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera línea
incentiven cada día a los empleados que están a su cargo; e igual, tocan temas
administrativos y gerenciales, así como la asignación de nuevo personal.

Alta gerencia. Esta jerarquía está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización,
recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las políticas de las operaciones
y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de
la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.

El gerente alto está a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en


combinación con los consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar
el portafolios de la empresa, de conseguir nexos con otras compañías o empresas,
pre - sentar estándares de calidad, etc. Se puede decir que el gerente alto es la
cabeza de la compañía, el gerente medio es el torso o cuerpo y los empleados las
extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los cambios
significativos en una organización, y se encargan de tomar las dediciones, de
establecer las estrategias y metas que la compañía quiere lograr. Es muy importante
ver como los gerentes altos necesitan de los demás gerentes para conseguir una
buena productividad.

Liderazgo gerencial

Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades básicas que toda
persona debe de poseer al estar frente a una organización. El gerente que es líder
traba ja para ser aceptado y para servir a un equipo, y debe ser capaz de liderar a
la organización, a los grupos y así mismo.

Figura 16: Los tres tipos de liderazgo gerencial

Autores como Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor
manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo es señalando algunos
atributos relacionados con lo que el líder debe ser, saber y hacer. He aquí algunos:
- Fijar el rumbo. Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres
cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la
visión en acción. El líder debe direccionar la institución hacia el futuro; para predecir
y jugar con diversas influencias, como la clientela, la tecnología, las regulaciones,
los competidores, los inversionistas y proveedores; de esta manera, el gerente
imprime a la organización una identidad propia y única, y genera valor para todos
los que tengan interés en ella. El futuro de la organización se expresa conciertos
elementos, como visión, misión, estrategia, aspiración, destino, principios, etc.

-Demostrar carácter personal. Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan


creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Esto
es credibilidad, y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de
inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros.

Los líderes de carácter viven los principios de su organización practicando lo que


predican; poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y
exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.

- Movilizar la dedicación individual. Los líderes convierten una visión en hechos,


haciendo que otros se comprometan. El traduce las aspiraciones futuras en aquellas
conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado; así, los
empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas

organizacionales y se dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los


propósitos de la organización. Los líderes han de: forjar relaciones colaborativas,
compartir el poder y la autoridad y manejar la atención.

Los líderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus aportes con
tribuyen al logro de las metas de la entidad.

- Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos, prácticas y


actividades que crean valor para la organización. Los líderes tienen que ser capaces
de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visión en me práctica y el
propósito en un proceso. La capacidad representa la identidad de la em -presa o
institución educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o
usuarios. Entre otras, los líderes deben exhibir estas habilidades: forjar la
infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos,
diseñar sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.

Figura 19: La dinámica del líder

Técnicas de liderazgo

Es justo abordar el aspecto de las técnicas de liderazgo que un gerente debe


emplear para dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan
las siguientes:

- Moldear la Visión. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegación depende de una


comprensión compartida respecto de la meta organizacional.

- Educar. Para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia el alcance
de los objetivos institucionales.

- Dar y Obtener retroalimentación.

- Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control centralizado con


la ejecución descentralizada.

- No depender totalmente de fórmulas. Los líderes deben aprender también a confiar


en sus instintos y desarrollar sus corazonadas

- Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la
comprensión y cooperación entre todos, para la perfección de la educación e
instrucción en el ámbito colectivo.

- Instruir. Se debe enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios
prácticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que
necesiten para cumplir sus misiones.

El gerente educativo

En el ámbito educativo también se habla con frecuencia de gerencia, gerente,


gestión, gerencial y términos afines, cuya incorporación ha sido gradual y de una
profundidad relativa.
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conducción de
una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades
directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión
estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica,
eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural.

El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa
denominada escuela o centro educativo, en la cual debe organizar recursos de
diferente índole para satisfacer la función social que le cabe a la institución
educativa. El director escolar es un profesional docente que trabaja en relación de
dependencia en escuelas públicas y/o privadas, y a cargo de él están decenas de
niños, adolescentes, docentes, materiales, infraestructuras, recursos económicos,
etc. El diseña las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar
las energías y capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar
tales estrategias.

Este funcionario ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores de la


comunidad educativa, así como la administración de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece; en este sentido, el gerente educativo
cum - ple dos roles importantes: dirección y orientación de los diferentes actores de
la comunidad educativa y la administración de los recursos. Esto tiene como fin
asegurar la calidad del servicio que ofrece.

Figura 20: Los roles del Gerente educativo

El gerente educativo es supervisor, coordinador, evaluador y planificador en su


centro educativo, y es quien lleva la iniciativa y el seguimiento permanente de los
distintos proyectos que se estén ejecutando en la escuela para el logro de los
objetivos; además, el impulsa las acciones para mejorar y realizar todas las normas
del currículo. Entre sus funciones esta de terminar situaciones, liderazgo,
evaluación de proyectos y el trato eficaz con su personal, con lo cual garantiza la
calidad de la educación, del educando, la de su personal docente y administrativo.
En todo caso, el fin del gerente educativo es asegurar la efectividad y calidad del
aprendizaje del estudiante, por lo que el gobierno de una escuela exige del director
escolar "habilidad para ejercer un liderazgo democrático que lo constituya en el
animador, promotor, iniciador o inspirador de acciones destinadas a lograr los
objetivos deseados y compartidos por el grupo de trabajo.

Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las cualidades
siguientes:

- Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y así transmitir los


conocimientos.

- Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeño.

- Conocer sus debilidades para minimizarlas.

- Innovarse para despertar el interés y motivar a los estudiantes.

- Ser responsable para ganar respeto y credibilidad.

- Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los estudiantes.

- Planificar para conocer cuáles son los objetivos que debe lograr, qué estrategias
emplear para lograr los objetivos planteados.

- Evaluar para saber si se están cumpliendo los objetivos, hacer los cambios
necesarios en la planificación en base a las fallas detectadas durante la evaluación.

Perfil profesional del gerente educativo.

En la actualidad, las competencias del gerente educativo son amplias dado que
tiene que desarrollarse en una sociedad que le exige un máximo de rendimiento,
siendo algunas de ellas de carácter básico, tales como:

- Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone


problemas interdisciplinarios que generan, de parte de los alumnos, proyectos para
buscar soluciones; enfoca la enseñanza de manera investigativa; estimula el
desarrollo de proyectos, por parte de los alumnos; busca que el alumno piense con
sentido interdisciplinario e investigativo.
- Promotor Social. Enfatiza la idea de valoración e identidad nacional y prepara a
toda la comunidad educativa para la elaboración de proyectos considerando las
necesidades de esta.

- Orientador. Para favorecer la formación de cada estudiante como persona,


conociendo el contexto en que se desenvuelva.

- Planificador. Planifica qué hacer, cómo y cuándo hacerlo.

- Evaluador. Para despertar el interés hacia el mejoramiento del desarrollo de los


alumnos, la actividad docente, los materiales educativos, el Proyecto pedagógico
del aula, del plantel, de la comunidad y del Currículo básico.

En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, pro- activo, capaz
de llevar buenas relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que
aplique día a día y con la iniciativa de trabajar de forma interdisciplinaria.

El análisis FODA

El FODA es una sigla que se origina de las cuatro ideas que centran el análisis
empresarial: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En inglés se
utiliza el término SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), y en el
ámbito español se usan también las siglas DOFA y DAFO.

El FODA es una herramienta estratégica que ayuda a analizar los elementos inter
nos y/o externos de programas y proyectos para obtener un diagnóstico rápido de
la situación de cualquier negocio, lo cual permite la toma de decisiones, acordes
con los objetivos y políticas planificadas.

MATRIZ DE ANÁLISIS FODA

El FODA como matriz, es un arma de inapreciable valor en el desempeño de las


funciones gerenciales. Esta estrategia metodológica per - mite evaluar un proyecto,
fenómeno o proceso en base a cuatro dimensiones: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Tal evaluación implica realizar un análisis interno de la
realidad de la organización (fortalezas y debilidades) y su relación con el contexto
externo (oportunidades y amenazas) que facilitan o dificultan el desarrollo de los
servicios educativos con calidad. También sirve como instrumento de diagnóstico
de las potencialidades y posibles amenazas, riesgos o peligros a enfrentar antes de
iniciar o implementar un proyecto.

Para el análisis organizacional, el FODA se representa mediante una matriz de


doble entrada denominada matriz FODA. En el nivel horizontal se analizan los
factores positivos y negativos; en el nivel vertical se analizan los factores internos,
y por tanto controlables del programa o proyecto, y los factores externos,
considerados no controlables.

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades,


señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización; las
limitaciones (combinación de debilidades y amenazas), colocan una seria
advertencia; mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa considerac0ión a
la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.

Figura 22: Otro tipo de matriz para el análisis FODA

Las fortalezas y debilidades son recursos internos de la organización, por lo que es


posible actuar directa - mente sobre ellas; en cambio, las oportunidades y las
amenazas son externas, es decir del entorno, por lo que en general resulta muy
difícil poder modificarlas.

- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase; son las virtudes, los aspectos
destacables, lo que nos convierte en líderes, y se agrupan en conocimientos,
experiencias, tecnología; representan las capacidades especiales con que cuenta
la empresa; los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se
poseen, las actividades que se desarrollan positivamente, etc.; es todo lo concreto
y bueno.

- Las Oportunidades están constituidas por las situaciones externas positivas, que
se generan en el entorno y, que una vez identificadas, pueden ser aprovechadas;
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas. Las oportunidades proveen de alianzas estratégicas, de obtención de
recursos, de territorios de trabajo, de espacios en que pueda operar la organización,
y las mismas hay que buscarlas en forma tenaz y futurista.