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Estrategia

Ramón Casadesus-Masanell, Editor de la serie

+ VÍDEO

Configuración de la misión
aspiraciones-, Visión y Valores

RAMON CASADESUS-Masanell
ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

8114 | Publicado: 21 Marzo 2014

Este documento está autorizado para su uso sólo en BROT de JORGE D'MBAG CXXXI-I-DEO por Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM) a partir de agosto 2018 a febrero 2019.
Tabla de contenido

1. Introducción .................................................. .................................................. ........................... 3

2 Lecturas esenciales .................................................. .................................................. ................. 5


2.1 aspiraciones personales .................................................. .................................................. ... 5

2.2 Las aspiraciones de organización .................................................. .......................................... 5


¿Por qué las organizaciones deben Aspiraciones .................................................. ...................... 6 aspiraciones y
Estrategia .................................................. ............................................. 7

2.3 un marco para analizar Aspiraciones ............................................ ........................ 8

2.4 Las aspiraciones y el rendimiento empresarial .................................................. .................. 10

2.5 Uso de Aspiraciones .................................................. .................................................. ....... 11


Patagonia .................................................. .................................................. ..................... 11 Tesla Motors ..................................................
.................................................. ................ 11 Jack Welch y GE ..................................................
.................................................. .... 12 Lou Gerstner y el cambio de tendencia de IBM ..................................................
Gestión Sam Palmisano y valores basados ​en: .............. 13 IBM Después de Gerstner ............. 14

2.6 Ajuste de aspiraciones .................................................. .................................................. .... 15


Misión .................................................. .................................................. .......................... 16 Visión ..................................................
.................................................. ............................. 16 Valores ..................................................
.................................................. ............................ 18 aspiraciones y Marcas ..................................................
.............................................. 18 aspiraciones y la Proceso de estrategia ..................................................
.................... 19

2.7 Los peligros del mal uso de las aspiraciones .................................................. .......................... 20
Confundiendo una declaración de misión con un sentido de misión ..................................... 20 Aspiraciones
confusas con la estrategia .................................................. ...................... 20 Suponiendo que las aspiraciones
son auto-cumplida .................................................. ..... 21 Aspiraciones desarrollo de molde ..................................................
.................. 21 Uso aspiraciones como PR ........................... .................................................. ................... 22
Conflicto entre las aspiraciones y objetivos financieros ..................................... 22

2.8 Conclusión .................................................. .................................................. ................... 23

3 Reading Suplementario .................................................. .................................................. ...... 24


Las declaraciones de estrategia .................................................. .................................................. . 24

4 Términos clave .................................................. .................................................. ............................. 25

5 Para lectura adicional .................................................. .................................................. ........... 25

6 Notas .................................................. .................................................. ............................... 26

7 Índice .................................................. .................................................. ...................................... 29

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Ramón Casadesus-Masanell, Herman C. Profesor Krannert en Administración de Empresas, Harvard Business School, desarrolló este núcleo
lectura con la ayuda del escritor David R. Seabrook.

Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales (incluyendo la publicación
en sitios académicos), llame al 1-800-545-7685 o ir a http://www.hbsp.harvard.edu.

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1 INTRODUCCIÓN
Facebook no fue creado originalmente para ser una compañía. Fue construido para cumplir una misión-a
social, hacer el mundo más abierto y conectado. -Mark Zuckerberg 1

W
sombrero es el propósito de su vida? ¿Qué es lo que quiere lograr antes de morir? Qué valoras
más? Las respuestas a estas preguntas- su aspiraciones -Definir mucho de ti. Ellos te motivará y te
guiará en la toma de decisiones que contribuyen a una vida significativa. Son profundamente personal.
Así que ¿por qué estamos hablando de ellas en una lectura en la estrategia de negocio? Debido a que
las organizaciones tienen aspiraciones, también, y las aspiraciones zational nizaciones pueden
proporcionar una conexión importante entre las motivaciones y el comportamiento de un individuo y la
estrategia de la organización. Aspiraciones también pueden guiar el desarrollo de una estrategia de
negocio.

Para las personas como para las empresas, una manera de expresar una aspiración es articular una
misión, a proposito. El autor británico George Orwell, autor de clásicos como 1984 y
Granja de animales, dijo que su misión era la de “hacer política por escrito en un arte.” 2 La misión de la Patagonia, un fabricante de
ropa al aire libre de alta calidad, es la de “construir el mejor producto, no causar daño innecesario, y el uso de los negocios para
inspirar e implementar soluciones a la crisis del medio ambiente.” 3

la presentación de una visión de un futuro deseado, para un individuo, para la sociedad, para los clientes, o para una
organización, es otra manera de que las personas y organizaciones expresan sus aspiraciones. El activista de derechos civiles
estadounidense Martin Luther King, Jr., articulado una visión famosa: “Yo tengo un sueño que mis cuatro hijos vivirán un día en una
nación donde no serán juzgados por el color de su piel sino por el contenido de su carácter “. 4 La visión de Henry Ford se centró en
los clientes: “Voy a construir el automóvil destinado a la gran multitud ... Será tan baja en el precio que ningún hombre que hace un
buen salario no será capaz de poseer uno y para disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en grandes espacios
abiertos de Dios ... Cuando he terminado, todo el mundo será capaz de pagar uno y todo el mundo tendrá una “. 5

Los individuos y las organizaciones también ponen de manifiesto sus aspiraciones a través de su valores. En su biografía Los
Amigos de Voltaire, Evelyn Salón escribió, como una ilustración de las creencias de Voltaire: “No estoy de acuerdo con lo que dices,
pero defenderé hasta la muerte tu derecho a decirlo”. 6 Voltaire, que implica, valora el derecho de libertad de expresión más alto que
él valoraba su vida. En su carta de 2012 a los posibles inversores, “The Hacker Way”, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg
describió valor del aprendizaje de su empresa haciendo: “Los hackers tratan de construir los mejores servicios en el largo plazo
mediante la liberación y aprender de iteraciones más pequeños rápidamente en lugar de tratar tener todo bien todos a la vez.
Tenemos las palabras 'Hecho es mejor que perfecto' pintada en las paredes ...”

Una aspiración es un requisito previo para una estrategia. El desarrollo de una estrategia sin una aspiración sería una petición de
principio: “Una estrategia para lograr ¿Qué? ”Por el contrario, una aspiración sin una estrategia es poco más que un deseo. aspiraciones
de la organización pueden proporcionar la motivación detrás de una estrategia y pueden articular la estrategia a un nivel alto. En la
práctica, algunas aspiraciones de organización hacen hincapié en la motivación, y otros hacen hincapié en la estrategia. Pocos
realmente hacer ambas cosas, y muchos (mal diseñados) aspiraciones ni hacen.

Tenga en cuenta las aspiraciones de organización que acabamos de mencionar. Patagonia parece ser a la vez
motivador y estratégica. La misión de “no causar daño innecesario, y el uso del negocio para inspirar e implementar
soluciones a la crisis ambiental” motivará a las personas que comparten los valores ambientales de la empresa. “Construir el
mejor producto” puede motivar a los empleados que se enorgullecen de su trabajo. Posicionar la oferta de la empresa como
el “mejor” y más

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“Verde” de observar algún valor estratégico, pero eso depende de la forma en que la posición diferenciada es de la competencia. Y
como veremos más adelante, los valores ambientales de la Patagonia no pueden ser totalmente coherente con sus intereses
estratégicos.

La aspiración de Ford es sobre todo estratégica. La decisión de hacer “el automóvil destinado a la gran multitud ... [que] será tan
baja en el precio que ningún hombre que hace un buen salario no será capaz de tener uno” implica una estrategia competitiva: la
producción en masa y de bajo costo. La propuesta de valor es clara: el acceso a los beneficios de la propiedad de automóviles para
los que antes no podían haber otorgado una. Pero no está tan claro que los empleados de Ford fueron motivados por su visión.

La caracterización de una aspiración como “estratégica” no quiere decir que es lo mismo que una estrategia competitiva
plenamente desarrollado. A lo largo de esta serie Core Curriculum, hemos definido como estrategia el conjunto integrado de
opciones que posiciona a la empresa en su industria a fin de generar ingresos financieros superiores en el largo plazo. un Una
aspiración que es estratégico reflejará algunas de las opciones de alto nivel de la organización ha hecho sobre cómo competir,
pero rara vez se articulará la estrategia detallada. Si una aspiración no contiene ninguna información acerca de cómo la
organización elige para competir, vamos a decir que no es estratégica.

Por desgracia, las declaraciones de aspiración sin valor son comunes. Muchas organizaciones tienen
declaraciones de misión, declaraciones de visión, o declaraciones de valores que no son ni estratégica ni motivador. Por ejemplo, en
el momento en que se declaró en quiebra después de un escándalo contable, visión declarada de Enron era “para convertirse en la
compañía de energía más importantes del mundo.” Sus valores fueron declarados “El respeto, integridad, comunicación y excelencia.” 7
Pero esa visión no era estratégica; se dice nada acerca de lo que la empresa entiende por “líder” o la forma en que iba a convertirse
en una empresa líder. Y sus valores declarados eran de poca utilidad en la motivación de la empresa para proteger los ahorros de
jubilación de los empleados, que habían sido invertidos en acciones de la compañía en el consejo de ejecutivos de alto nivel. Tales
ejemplos han llevado a algunos a despedir a las aspiraciones de la organización como inútil y hueco. Pero al igual que existen
estrategias comerciales que son eficaces y las que no lo son, hay aspiraciones que proporcionan un valioso complemento de la
estrategia y los que no lo hacen.

Nuestra opinión es que las aspiraciones son útiles cuando son compartidos por los empleados y cuando complementan una
estrategia cuidadosamente desarrollado sobre la base de una comprensión del entorno empresarial. Creemos que la fijación de las
aspiraciones es una parte importante del proceso de la estrategia. También creemos, sin embargo, que las aspiraciones mal
redactadas pueden ser inútiles o incluso contraproducentes.

En esta lectura, se explica la importancia de las aspiraciones personales, definimos las aspiraciones de organización,
explicar por qué las organizaciones los necesitan, describir la relación entre las aspiraciones y la estrategia, y presenta un marco
para evaluar las aspiraciones. También se muestra cómo las organizaciones utilizan aspiraciones, a explicar cómo desarrollar
aspiraciones útiles, e ilustran cómo evitar los peligros de las aspiraciones pobres.

Para una sin fines de lucro y agencias gubernamentales, se define como estrategia el conjunto integrado de opciones que posiciona el
organización frente a sus competidores a fin de generar una mayor rentabilidad en el largo plazo.

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2 Una lectura esencial

2.1 aspiraciones personales

En La quinta disciplina, Peter Senge escribe de personas con “un sentido especial de propósito que hay detrás de sus visiones y
metas ... Por fin, me refiero sentido de por qué él está vivo de un individuo ... visión real no puede entenderse al margen de la idea
de finalidad “. 8 No propósito de un individuo se basa en necesidades, Senge escribe, sino de “deseos intrínsecos finales.” 9 Una
aspiración personal, entonces, es más que una meta. Es duradero y basado en una motivación profunda. aspiraciones de una
persona no se imponen; emergen desde dentro. La motivación viene de más alto nivel en la jerarquía de famoso psicólogo
Abraham Maslow de las necesidades: la necesidad de autorrealización. Mientras que en las necesidades de nivel inferior como los
alimentos o la seguridad dejan de ser motivador cuando se cumplen, la necesidad de auto-actualización impulsa a las personas
durante toda su vida.

aspiraciones personales son las expresiones más profundas y fundamentales de cómo la gente encontrará la
felicidad y satisfacción en sus vidas. Esto sugiere que no se sentirá feliz y realizada, a menos que haya identificado
sus aspiraciones. Le recomendamos que se tome el tiempo para hacerlo. Publicaciones como Stephen Covey Los
siete hábitos de la gente altamente efectiva poder ayudar. En un artículo titulado “¿Cómo medirá su vida?” Profesor
de Harvard Clayton Christensen escribe sobre la importancia de ser guiado por un claro sentido de propósito y
describe al ver a sus compañeros de clase vienen a reuniones de “infeliz, divorciado, y alienado de sus hijos ”ya
que‘no guardaron el propósito de sus vidas frontal y central ...’ 10

Mientras que las aspiraciones personales son, por definición, de importancia fundamental para la vida de las personas, que a
menudo especifican poco o nada sobre cómo se van a lograr. Restaurantes en Los Ángeles están llenos de camareros que son
aspirantes a actores, pero no tienen un plan para la realización de su sueño. El logro de una aspiración requiere una estrategia.

2.2 Las aspiraciones de organización

Un negocio no se define por su nombre, estatutos o escritura de constitución. Se


define por la misión empresarial. Sólo una clara definición de la misión y el
propósito de la organización hace posible los objetivos de negocio claros y
realistas. -Peter Drucker 11

aspiraciones de la organización comprenden misión, visión y valores. Estos tienen diferentes propósitos. La misión es la
razón fundamental de la existencia de la organización. 12 Para tomar prestado el lenguaje de David Collis y Michael Rukstad,
la misión de una organización “explica la motivación subyacente para estar en el negocio en el lugar, la primera contribución
a la sociedad que la empresa aspira a hacer.” 13 La misión de una organización debe trascender los ciclos de producción o de
vida del mercado. Se debe “guiar e inspirar a la organización durante años, tal vez un siglo o más.”

Como veremos más adelante en esta lectura, una misión no es lo mismo que a El primero es un sentido de propósito
que es compartida por muchas personas en la organización “declaración de la misión.”; este último es sólo palabras en una
página hecha por un comité.

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Una visión describe lo que el futuro se verá como cuando la organización ha logrado su misión, o parte de ella. Como
escribe Peter Senge, “El propósito es similar a una dirección ... La visión es un destino específico.” Una visión, entonces, es una
imagen de un futuro deseado. 14

Los valores reflejan la cultura de una organización. En ellas se indica que es importante para la organización acerca de la forma
en que se conduce, ya que lleva a cabo su misión y trabaja para lograr su visión, 15 y describen los comportamientos que son
recompensados. Los valores difieren de los “valores declaraciones” al igual que una misión se diferencia de una “declaración de
misión;” son la diferencia entre la realidad y la retórica.

Mientras que las personas y las organizaciones pueden tener aspiraciones tanto, hay diferencias importantes entre los dos tipos.

aspiraciones personales son (por definición) sobre la base de motivaciones intrínsecas,

Pero las aspiraciones de organización son establecidos por los administradores. Cuando las aspiraciones de los empleados están alineados

con la organización de, él o ella tiene una compartido sentido de la misión con la organización. Cuando aspiraciones personales y

organizacionales no están alineados, esa persona puede eventualmente

perder la motivación. En esta situación, la organización


TABLA 1 tendrá que depender de motivaciones sic extrin- tales
Componentes de las aspiraciones de una organización
como pago, promoción, reconocimiento, u otros incentivos.
Las personas dentro de una organización a menudo tienen
diferentes aspiraciones personales, que pueden causar a
actuar con objetivos opuestos. Aspiraciones que son
ampliamente compartido por la mayoría de la gente en la
organización ayuda a coordinar sus esfuerzos.

¿Por qué las organizaciones deben Aspiraciones


Hemos visto por qué las personas necesitan aspiraciones. Pero ¿por qué las organizaciones? Para las agencias
gubernamentales y sin fines de lucro, la razón es clara: Ellos no pueden expresar su propósito en términos financieros.
Greenpeace, por ejemplo, afirma que su misión es utilizar “no violenta, la confrontación creativa para exponer los problemas
ambientales globales y soluciones de fuerza para un futuro verde y pacífico.” dieciséis Esa misión proporciona una guía útil para los
miembros de Greenpeace y comunica su propósito a los posibles donantes.

¿Qué pasa con las organizaciones con fines de lucro? Qué necesitan aspiraciones? Economía y finanzas generalmente asumen
que todas las empresas aspiran a maximizar el beneficio a largo plazo o el valor del accionista. Según el economista Milton
Friedman, “hay una y sólo una responsabilidad social de la empresa a utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para
aumentar sus beneficios, siempre y cuando se mantenga dentro de las reglas del juego, es decir, se involucra en competencia abierta
y libre, sin engaño o fraude “. 17 La idea de que la búsqueda decidida de la ganancia puede beneficiar a la sociedad en su conjunto es
muy importante en la economía. segundo

Tal vez debido a que sus aspiraciones se expresan principalmente en términos económicos y financieros, algunas
empresas parecen poner en duda el valor de las misiones de la organización. La firma de servicios financieros líder en Goldman
Sachs, por ejemplo, no publica una declaración de misión. Eso es poco probable que sea el resultado de un descuido o la falta
de educación de negocios. Más plausible es que este “pilar del libre mercado” tiene el objetivo financiero clásico de maximizar la
rentabilidad para los accionistas. Ese objetivo puede estar bien alineado con las aspiraciones de la empresa de

b En La riqueza de las naciones, Adam Smith escribió “... por la dirección de que la industria de tal manera que su producto puede ser
de gran valor, que busca sólo su propio beneficio, y es en este, como en muchos otros casos, dirigidos por una mano invisible a promover un fin que no
formaba parte de sus intenciones ... Al perseguir su propio interés frecuentemente fomentará el de la sociedad mucho más eficazmente que si de hecho
intentase fomentarlo “.

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empleados, que pueden sentir, como CEO Lloyd Blankfein sugirió en 2009, que al maximizar la rentabilidad para los accionistas que
están “haciendo la obra de Dios.” 18 Goldman Sachs no ve ningún conflicto entre su propio éxito y el éxito de sus clientes. La firma
publica una lista de “enfoque de negocios”, uno de los cuales es “Los intereses de nuestros clientes son lo primero. Nuestra
experiencia demuestra que si servimos bien a nuestros clientes, nuestro propio éxito seguirá “. 19

La mayoría de las organizaciones, sin embargo, se esfuerzan para articular las aspiraciones. Una de las razones es que motivar. En
la explicación de que los objetivos financieros, aunque necesaria, rara vez proporcionar un sentido de propósito, Peter Drucker puso de
relieve el valor de las aspiraciones de motivación: “Las declaraciones de misión que expresan el propósito de la empresa en términos
financieros fracasan inevitablemente a crear la cohesión, la dedicación, la visión de las personas que tienen que hacer el trabajo a fin de
lograr el objetivo de la empresa “. 20 Otra razón para una organización para crear aspiraciones es que las aspiraciones de la organización
pueden ser un complemento importante a la estrategia.

Aspiraciones y Estrategia
Algunos enfoques de la estrategia parecen dejar ningún papel para aspiraciones. estrategia de negocio, por ejemplo, se presenta
a menudo en el lenguaje de la economía: El objetivo de la estrategia es crear más valor que un competidor lo hace, o para crear
el mismo valor, pero capturar más de lo mismo (ver
Lectura del núcleo: Ventaja competitiva [ HBP No. 8105]). No hay lugar para la misión, la visión y los valores en el análisis
económico.

Sin embargo, las organizaciones se componen de personas, y la gente tiene para desarrollar la estrategia, ponerla en práctica, y

adaptarlo a medida que cambian las circunstancias. 21 Son las personas que se inspiran para innovar. -aspiraciones tanto de las personas

individualmente y, en una organización, de manera colectiva, son importantes en el proceso de la innovación y la formación de la estrategia. 22

aspiraciones de organización pueden proporcionar una importante conexión con motivaciones de la gente, la cultura de la organización, y el

éxito de la estrategia de la organización. 23 Por sí mismo, una estrategia no puede motivar a los empleados e inspirar compromiso. Como se

ha señalado Senge:

Con su énfasis en un extenso análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores, de nichos de mercado y
recursos de la empresa, la planificación estratégica típica no logra alcanzar el logro que fomente acciones de mayor
alcance Hamel y términos de Prahalad, el establecimiento de “un objetivo que es digno de compromiso." 24

Las aspiraciones y estrategia son complementarios. Aspiraciones tienen que ver con gente: con su motivación, dirección y

propósito. Estrategia tiene que ver con la competencia. A pesar de que abordan diferentes cuestiones (véase Tabla 2), las

respuestas tienen que ser coherentes.

TABLA 2 Preguntas formuladas por aspiraciones y Estrategia Competitiva

Steve Jobs fue un maestro en la síntesis de las aspiraciones y la estrategia. El siguiente bien podría guiar a los empleados de
Apple cada día:

Nuestro ADN es como un consumidor-empresa para ese cliente individual que está votando pulgar hacia arriba o hacia
abajo. Eso es lo que nos pensamos. Y creemos que nuestro trabajo es asumir la responsabilidad de la experiencia de
usuario completa. Y si no es a la par, es culpa nuestra, simple y sencillamente. 25

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2.3 un marco para analizar Aspiraciones

Hemos notado que algunas aspiraciones de organización comunicar información acerca de cómo la organización opte por
competir. Vamos a caracterizar estas aspiraciones como estratégico. ( Como veremos, algunas aspiraciones son más estratégicos
que otros.) Algunos aspiraciones de organización están estrechamente alineados con las aspiraciones personales de los
empleados, y vamos a caracterizar tales aspiraciones organizativas como motivacional.

En un artículo titulado “Creación de un sentido de misión,” Andrew Campbell y Sally Yeung identificaron dos aspectos de las
aspiraciones de la organización. Después de dos años de investigación, concluyeron que “a pesar de la diversidad de opiniones
acerca de la misión, es posible distinguir entre dos escuelas de pensamiento. En términos generales, un método describe la
misión en términos de estrategia de negocios, mientras que la misión otra expresa en términos de la filosofía y la ética “. 26 En la
evaluación de las aspiraciones de la organización a lo largo de dos dimensiones-motivacional y estratégico-hemos adaptado de
Campbell y Yeung clasificación.

La dimensión de motivación apela a ‘corazones’ de los FIGURA 1 Dos Dimensiones del valor de las
empleados - sus aspiraciones personales. La dimensión estratégica aspiraciones de organización
hace un llamamiento a los empleados ‘cabezas’. Campbell y Yeung

se dieron cuenta de que las aspiraciones de organización pueden

implicar ambos.

Pensamos que, para ser útil, misión, visión y valores de la


organización, en su conjunto, deben ser motivador,
estratégico, o, idealmente, ambos (véase Figura 1).

La visión de Steve Jobs de “el equipo para el resto de


nosotros”, lo que llevó a la creación del Macintosh (Mac), era
estratégica, ya que describe una elección acerca de cómo
competir; en una época en que los ordenadores necesitan los
usuarios con habilidades técnicas, el desarrollo de un equipo
para el “resto de nosotros” es una opción estratégica. Su visión
era también de motivación. Como se describe Jobs, el desarrollo
de la Mac requiere un compromiso apasionado en nombre de los
ingenieros de Apple:

El diseño de la Mac no era lo que parecía, a pesar de que era parte de ella. En primer lugar, era cómo
funcionaba. Para diseñar algo realmente bien, tienes que conseguirlo. Usted tiene que asimilar realmente
[entender a fondo] de qué se trata. Es necesario un compromiso apasionado para comprender realmente a
fondo algo, lo mastique, no sólo con rapidez lo trague. 27

innovaciones radicales como Apple pueden ser impulsadas por las aspiraciones que se basan en motivaciones profundas,
incluso espirituales,. Peter Senge cita Kazuo Inamori de Kyocera: “No creo que ha habido una sola persona que haya hecho un
descubrimiento que vale la pena o la invención que no ha experimentado un poder espiritual.” 28

De acuerdo con Campbell y Yeung, la motivación depende de la relación entre las aspiraciones del-personales y
organizacionales compromiso emocional que sienten las personas hacia la misión de la empresa. Cuando las
aspiraciones personales de un empleado están alineados con la organización de, esa persona será muy motivado. Él o
ella va a sentir lo que Campbell y Yeung llaman un sentido de misión: “Un sentido de la misión se produce, creemos
que, cuando hay una coincidencia entre los valores de una organización y las de un individuo” Cuando personal y

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aspiraciones de organización conflicto, discordia y falta de motivación es probable. Cuando muchas personas de una organización
han alineado con las aspiraciones de la organización, el resultado es un sentido compartido de misión. Senge señala que también
es importante para la visión de ser compartida:

visiones compartidas surgen de visiones personales ... el cuidado personal es ... cuidado genuino sobre una visión
compartida tiene sus raíces en las visiones personales. Esta simple verdad se pierde en muchos líderes, que deciden
que su organización debe desarrollar una visión por la mañana. 29

Campbell y Yeung también reconocieron que la estrategia y aspiraciones deben estar coherente , es decir, deben
“vínculo muy juntos, resonando y se refuerzan entre sí.”

FIGURA 2 La coherencia y la alineación de las aspiraciones de organización

En las secciones que siguen, vamos a evaluar las aspiraciones de la organización, utilizando el marco ilustra en Figura
2: Es la aspiración ¿motivacional? Lo es ¿estratégico? La motivación será mayor donde hay alineación entre las
aspiraciones personales y organizacionales. Una aspiración será estratégica cuando se comunica información sobre las
opciones de la organización ha hecho sobre cómo competir, específicamente “el más pequeño conjunto de opciones y
decisiones suficientes para guiar a todas las demás opciones y decisiones.” 30 Esperamos que las aspiraciones más útiles
serán coherente esto es, tanto de motivación y estratégica, con la motivación y la estrategia tirando en la misma dirección.
El marco en el Figura 2 ilustra las deficiencias de algunas de las formas más criticados de aspiraciones c ( ver Tabla 3).

c Agradecemos a un revisor anónimo para algunos de estos ejemplos.

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TABLA 3 La evaluación de las formas comúnmente criticados de Aspiraciones

EJEMPLO EVALUACIÓN

Una misión es sólo una repetición cuidadosa de lo que hace una empresa: Esta misión es ineficaz porque no es estratégica; que transmite ninguna
“Nuestra misión es ayudar a las pequeñas empresas a tener éxito a través del información acerca de cómo el ación organiz- elige para competir. Tampoco
uso del capital, es decir la deuda, somos un banco.” es muy ating motiv-, a menos que la gente siente una misión personal para
ayudar a las pequeñas empresas.

Una lista de declaraciones “la maternidad y la tarta de manzana”: “Nuestra Esta misión es ineficaz porque no es ni la motivación ni estratégico.
misión es tratar a nuestros empleados, así, servir a nuestras comunidades, y Es difícil ver cómo podría alinearse con las aspiraciones personales
generar un sólido retorno para nuestros accionistas.” Lo que firma no tiene de los empleados. Es indiferenciada y por lo tanto no contiene
esta misión? ninguna información acerca de cómo la organización opte por
competir.

Una lista de objetivos sin ningún plan para alcanzarlos: “Nuestra A pesar de que es muy motivador, esta misión es ineficaz porque no
misión es acabar con el hambre infantil.” Un gran objetivo, pero estratégica. Se transmite ninguna información acerca de las opciones
¿cómo vas a hacerlo? de la organización ha hecho que le permitan avanzar hacia este
objetivo de manera más eficaz que cualquier otra organización.

“Para crecer a 17.000 asesores financieros para el año 2012, ofreciendo Este es un excelente “declaración de estrategia,” pero es
asesoramiento financiero confiable y conveniente cara a cara a los ineficaz como una aspiración, porque no es motivador.
inversores individuales conservadores que delegan sus decisiones
financieras, a través de una red nacional de oficinas de un asesor
financiero.”

2.4 Las aspiraciones y el rendimiento empresarial

Aunque la evidencia dura es ligero, 31 el uso generalizado de las aspiraciones en el negocio sugiere que los gerentes creen que
pueden contribuir al buen desempeño empresarial. Nuestro marco sugiere cómo esto podría suceder. Aspiraciones pueden
aumentar la motivación de los empleados y ayudar a alinear sus esfuerzos con el objetivo de la organización. Pueden coordinar
los esfuerzos de la fuerza de trabajo en una dirección que tiene un impacto estratégico. Y pueden proporcionar un sentido de
dirección (estratégica) y la energía (de motivación) en tiempos de cambio.

Jim Collins y Jerry Porras hacen el reclamo más fuerte que las aspiraciones son un factor vital en el éxito del
negocio. En su libro de mayor venta Construído para perdurar, afirman que “la característica distintiva fundamental de
las corporaciones más duraderas y exitosas es que preservan una ideología central acariciado estimulando al mismo
tiempo el progreso y el cambio en todo lo que no es parte de su ideología central.” 32 Definen ideología central como la
suma de la organización de valores y su propósito.

No estamos convencidos de que tener aspiraciones, o una ideología central, es el clave para el éxito del negocio. En su mejor momento, sin

embargo, las aspiraciones de organización bien elaboradas tienen múltiples beneficios:

• Establecen condiciones de contorno para las decisiones de estrategia.

• Motivan.

• Proporcionan un propósito estable para guiar la organización a través de los tiempos cambiantes.

• Ellos ayudan con la coordinación.

• Se comunican a los interesados.

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2.5 Uso de Aspiraciones

Las organizaciones utilizan aspiraciones por todas las razones que acabamos de mencionar. Vamos a considerar el uso de las aspiraciones de

la Patagonia, Tesla Motors, General Electric e IBM.

Patagonia
Como hemos visto, la misión de la Patagonia es “construir el mejor producto, no causar daño innecesario, y el uso de los
negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis del medio ambiente.” El fundador de la firma, Yvon Chouinard,
tiene una visión de su empresa en su ejemplo de negocio ambientalmente responsable de referencia. Patagonia expresa
sus valores en forma de una filosofía del medio ambiente: “(1) llevar una vida examinada; (2) limpiar nuestro propio acto;
(3) Hacer nuestra penitencia; (4) apoyar la democracia civil; (5) influir en otras empresas “. 33 aspiraciones de la empresa
(su misión, visión y valores) en coche todo, desde la selección de materiales para el diseño de edificios y el reclutamiento
de empleados.

Patagonia creó un ambiente de cultivo y trabajo y sigue las prácticas empresariales de apoyo a estas aspiraciones.
La compañía ha creado un ambiente familiar basada en valores compartidos, en parte por el reclutamiento de
empleados de acuerdo con los criterios de “características dirtbag [persiguen aventura al aire libre en lugar de una
carrera tradicional], la preocupación ambiental, y el espíritu empresarial.” 34 La firma ha donado 1% de sus ingresos a
causas ambientales, proporcionadas donaciones en especie a grupos ambientales, y ha invertido en la reducción del
impacto ambiental de su proceso de producción. Los edificios han sido diseñados de una manera ambientalmente
eficiente, y la cafetería exhibe opciones orgánicas, en su mayoría vegetarianos. 35

La misión ambiental de la empresa a veces ha asistido a la consecución de los objetivos del negocio. Por ejemplo, sus
altos estándares ambientales han generado mucha atención de los medios, lo que ha ayudado a la compañía economizar en la
publicidad. Iniciativas como un interruptor de algodón orgánico consecuencia un aumento de los costos, pero la compañía
encontró que los clientes estaban dispuestos a pagar un precio más alto.

Vamos a considerar la Patagonia en el contexto de nuestro marco: aspiraciones ambientales de la compañía están
motivando a los empleados y algunos clientes. La compañía construye la alineación a través de sus prácticas de
reclutamiento y las condiciones de trabajo. La “alta calidad, 'verde' "
posicionamiento es estratégica. En el caso de algodón orgánico, las aspiraciones y estrategia son coherentes. Todo esto sugiere que las
aspiraciones de la Patagonia contribuirán al rendimiento del negocio.

Sin embargo, puede haber complicaciones. El Common Threads iniciativa de la empresa, basado en la idea de “Reducir,
reparación, reutilización, reciclaje y Reimagine,” amenaza con limitar las oportunidades de ventas adicionales y aumentar los costos
de reparación mediante la promoción del valor de la reducción del consumo y alentar a los clientes de la Patagonia para la
reutilización, en vez de reemplazarlo, productos de la compañía. 36 Esto ha puesto de manifiesto un posible conflicto entre la misión
del medio ambiente y los objetivos de negocio. Y de acuerdo con Chouinard, el éxito del negocio es esencial para la misión del
medio ambiente: “Ninguna empresa nos va a respetar, no importa la cantidad de dinero que regalamos o la cantidad de publicidad
que recibimos por ser uno de los '100 mejores empresas,' si no somos rentable. Está bien ser excéntricos, siempre y cuando usted
es rico; de lo contrario usted es una locura “. 37

Tesla Motors
En su blog “El Plan Motors secreto principal de Tesla (sólo entre tú y yo),” Elon Musk, cofundador y CEO de la
compañía, explica sus aspiraciones: “El propósito general de Tesla Motors ... es para ayudar a acelerar el paso de
una mina -y quema economía de los hidrocarburos

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hacia una economía solar eléctrico ... fundamental para hacer que esto suceda es un coche eléctrico sin compromisos “. 38

Este “propósito general” es una declaración de la misión. Esto explica por qué existe Tesla Motors. Un “coche eléctrico sin
compromisos” es una visión. Tenga en cuenta que no es una visión para el futuro de la compañía, que no es “vamos a ser el
fabricante preeminente de los coches eléctricos.” En su lugar, se centra en la propuesta de valor para el cliente. Es decir, mientras
que la misión es de motivación, la visión es estratégica.

Almizcle pasa a explicar cómo la empresa va a cumplir su misión e intentar hacer realidad su visión: “La estrategia de Tesla es
entrar en el extremo superior del mercado, donde se preparan los clientes a pagar una prima, y ​luego bajar mercado como más
rápido posible a una mayor unidad de volumen y precios más bajos con cada modelo sucesivo “. 39 Esto no es una competitivo estrategia;
no dice nada acerca de cómo mantener las ganancias en la cara de los rivales. Es una estrategia en el sentido de un plan para
lograr un objetivo. Se basa en una comprensión de los aspectos económicos de la empresa: “Casi cualquier nueva tecnología tiene
inicialmente alto costo unitario antes de que pueda ser optimizado y esto no es menos cierto para los coches eléctricos” También
proporciona una guía específica para las decisiones de la empresa. Como dice almizcle, “Todo el flujo de caja libre se reinvierte en
I + D para reducir los costos y llevar el seguimiento de los productos al mercado lo más rápido posible. Cuando alguien compra el
coche deportivo Tesla Roadster, en realidad están ayudando a pagar por el desarrollo del coche familiar de bajo costo “. 40

Las aspiraciones de almizcle son cortas y claras. Ellos proporcionan una guía útil para la empresa, ya que son lo
suficientemente específicas para excluir ciertos cursos de acción. Por ejemplo, la producción de un vehículo híbrido
gasolina-eléctrico está fuera de la mesa (Almizcle dice “... los coches híbridos son realmente sólo con motor de gasolina coches con
un poco de ayuda de la batería”). La compañía no intentará permanecer en un nicho con perspectivas de rentabilidad en el
segmento de alto rendimiento del mercado de vehículos. Los valores no se valoran, sino que se implican: La eficiencia energética se
valora más la rentabilidad a corto plazo.

Jack Welch y GE
Jack Welch, el famoso ex CEO de General Electric, dice aspiraciones “deben ser tan reales que pegarte en la cara con su
concreción.” En Victorioso, Welch escribe que una misión responde a la pregunta, “¿Cómo pretendemos ganar en este
negocio?” Él va a decir que una misión “exige a las empresas a tomar decisiones acerca de las personas, inversiones y
otros recursos” y “obliga a las empresas a delinear . sus fortalezas y debilidades con el fin de evaluar donde pueden jugar
de manera rentable en el panorama competitivo”, es decir, la visión de Welch de la misión es abrumadoramente
estratégica: se lee como una definición de una estrategia competitiva.

más famoso aspiración de Welch en GE iba a ser “la empresa más competitiva del mundo” por “ser número 1 o 2 en
todos los mercados fijación, la venta o el cierre de todas las empresas de bajo rendimiento que no se podía llegar allí.” Por
nuestra definición, “ser No. 1 o No. 2” es una visión para la organización. Esa aspiración es específico, como dice Welch:
“No puede haber ninguna duda acerca de lo que esta misión [visión] significaba o implicaba. Fue específico y descriptivo,
con nada abstracto pasando. Y era una aspiración, también, en su ambición global.”

En Victorioso, Welch ilustra las implicaciones estratégicas de aspiraciones:

Ahora bien, es posible que en 1981 podríamos haber llegado con una misión completamente diferente para GE.

Decimos después de mucho debate y un análisis en profundidad de la tecnología, competidores y clientes,

decidimos que queríamos para convertirse en el diseñador más innovador de productos eléctricos en el mundo. O

decimos que habíamos decidido que nuestra ruta más rentable habría sido globalizar rápidamente ya fondo todos

los negocios que teníamos, sea cual sea su posición en el mercado.

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Cualquiera de estas misiones habría enviado GE fuera en un camino totalmente diferente de la que tomamos. Nos
habrían requerido para comprar y vender diferentes empresas que lo hicimos, o contratar y dejar ir de personas
diferentes, y así sucesivamente. Sin embargo, técnicamente, no tengo ningún argumento con ellos como misiones.
Son concretos y específicos. 41

Welch y GE exhiben la importancia de tener específico aspiraciones. Como se ilustra, las aspiraciones estratégicas deben reflejar las
elecciones.

Welch también hace hincapié en la importancia de afirmar valores claros y que los respalda. “Los valores son sólo los
comportamientos”, escribe, “específica, esencial y básico, y así descriptiva que dejan poco a la imaginación.” Welch tenía valores
impresos en la cartera de tarjetas laminadas. El texto “incluye imperativos como" Obra de tal manera sin límites, siempre buscar
y aplicar las mejores ideas independientemente de su fuente. ”

Como explica Welch, “Claridad en torno a valores y comportamientos no hay mucho bueno a menos que se copia. Para hacer que los

valores realmente quieren decir algo, las empresas tienen que premiar a las personas que los exhiben y 'castigar' a los que no lo hacen “.

Cada vez que pidió a uno de nuestros gerentes de alto rendimiento que salir porque no demostró los valores-y nos dijo lo
mismo públicamente la organización respondió increíblemente bien. En las encuestas anuales de más de una década,
los empleados nos decían que éramos una empresa que vivía cada vez más sus valores. Eso hizo que la gente aún más
comprometidos a vivir ellos también. Y como nuestros resultados de satisfacción de los empleados mejoraron, también lo
hicieron nuestros resultados financieros. 42

Lou Gerstner y el cambio de tendencia de IBM


Lou Gerstner apareció para hacer frente a los defensores de la “visión” un duro golpe poco después de asumir el cargo de CEO de
IBM en 1993. En una de las declaraciones más citados en las aspiraciones, dijo Gerstner, “Lo último que IBM necesita en este
momento es una visión .”Él continuó diciendo,‘lo que IBM necesita en este momento es una serie de, impulsadas por el mercado,
estrategias de gran eficacia muy tenaces para cada uno de sus negocios de las estrategias que ofrecen un rendimiento en el valor
de mercado y los accionistas’. 43

Sin embargo, de hecho, Gerstner tenía una visión de IBM. Lo vio como una empresa que era mayor que la suma de sus partes. Como

escribe en ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar ?, “Ya habíamos tomado algunas decisiones estratégicas muy fundamentales que

eran los primeros elementos de una visión ... Ellos fueron los siguientes:

• Mantener la empresa juntos y no escindir las piezas.

• Reinvertir en el mainframe.

• Permanecer en el negocio de la tecnología de semiconductores núcleo.

• Proteger el presupuesto fundamental de I + D.

• Impulsar todo lo que hicimos por parte del cliente de ida y vuelta de IBM en un lugar de una empresa enfocada
internamente, basada en procesos impulsados ​por el mercado “. 44

La visión de Gerstner era estratégica, ya que representaba una elección fundamental acerca de cómo competir en el mercado,
una que entraba en conflicto con el consejo de muchos comentaristas, que argumentaron que la empresa debe ser dividido en
compañías enfocadas en los mercados de productos específicos.

Gerstner utiliza declaraciones de visión repetidamente en su trabajo de dar la vuelta a la compañía. Para los servicios, adoptó una
visión de uno de sus subordinados clave: “Su visión de una empresa de servicios no fue uno que hizo exactamente el mantenimiento
del producto IBM y ensartados códigos informáticos para

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clientes. Tuvo la visión de una empresa que, literalmente, tomar el control y actuar en nombre de los clientes en todos los aspectos de
la tecnología de la información, desde los sistemas de construcción para la definición de arquitecturas para realmente la gestión de
los ordenadores y ejecutarlos para los clientes “. 45 Esta fue una visión estratégica con una clara cliente propuesta de valor.

En una industria en rápido movimiento, una visión de cómo las necesidades del cliente evolucionarán es una guía importante
para el desarrollo de estrategias. Gerstner explica la forma en que “articula una visión estratégica para IBM construido en torno a
seis 'imperativos'. .”Uno de ellos fue un compromiso para liderar en lo que llamó la emergente‘mundo centrado en la red’Él relata un
discurso que hizo:

“Supongo que todos ustedes tienen al menos un ordenador”, dije. “La mayoría de ustedes probablemente tienen varios. A

menos que estés en silencio tocando en su portátil mientras estoy aquí hablando, todas esas PC están sentados sin hacer

nada en su maletín, de vuelta en su habitación de hotel, oficina, en el coche, o en su casa. Piense en todo lo que potencia

de cálculo latente que es perdido, totalmente sin usar. Pero en un mundo en red verdaderamente podemos compartir el

poder computacional, combinarlo, y aprovecharla. Por lo que este mundo va a remodelar nuestras nociones de cálculo y,

en particular, nuestras nociones de la computadora personal. Desde hace quince años, el PC ha sido un recurso

maravilloso para los individuos. Pero, irónicamente, el ordenador personal no ha sido muy adecuado para ese aspecto

más personal de lo que hace la gente: Nosotros nos comunicamos. Trabajamos juntos. Interactuamos “. 46

No puede negarse la importancia de que la visión de la industria informática: Se presagiaba una transición a la
computación en nube. Eso tuvo importantes implicaciones estratégicas, ya que influyó en cómo IBM tendría que
competir en el futuro. Sin embargo, esta es una visión no de la propia empresa, sino de cómo evolucionará la industria.
Una visión centrada en los clientes casi siempre tiene más valor estratégico de una centrada en la propia empresa.

Al final de ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? está claro que Gerstner cree en la importancia estratégica de las
declaraciones de la visión. Se difunde ocho principios básicos, la quinta parte de lo que es, “Nunca perdemos de vista nuestra visión
estratégica. Todos los negocios, si se quiere tener éxito, debe tener un sentido de la orientación y de la misión, por lo que no importa
lo que eres y lo que está haciendo, ya sabes cómo encajas y que lo que está haciendo es importante “. 47

Después de IBM Gerstner:


Sam Palmisano y Valores Gestión basada
La visión de Gerstner de una compañía de servicios integrados se realizó en gran medida, y su estrategia estaba teniendo
éxito en el mercado. Pero en 2002 director general entrante de la compañía, Sam Palmisano, todavía se encuentra la
empresa difíciles de manejar. Como explicó en una entrevista con Harvard Business Review, “Tenemos casi un tercio de
millón de empleados que atienden a clientes en 170 países ... El cuarenta por ciento de los que no presentarse a diario en
un sitio de IBM ... la mitad de los empleados de hoy han estado en la compañía por menos de cinco años ... Entonces,
¿cómo canalizar este conjunto diverso y en constante cambio de talento y experiencia en un propósito común?” 48

punto de vista de Palmisano fue que “no hay manera de optimizar IBM a través de la estructura organizativa o
por dictado de gestión.” Explicó la complejidad del problema:

Pensar en nuestra matriz de organización ... operamos en 170 países ... tenemos 60 o 70 principales líneas de
productos ... tenemos más de una docena de segmentos de clientes ... si asignó a cabo toda la matriz de 3-D, se
obtendría más de 10.000 células- células en las que se tienen que cerrar P & L todos los días, tomar decisiones,
asignar recursos, hacer concesiones. Usted conducirá locos tratando de gestionar de forma centralizada cada una
de esas interacciones. 49

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Palmisano eligió para hacer frente a este problema usando una basado en valores sistema de gestión. La idea era la de “capacitar a las
personas mientras que asegura que están haciendo la derecha llama la manera correcta ... decisiones que apoyan y dan vida a la
estrategia y la marca de IBM ...” Después de solicitar el aporte de toda la plantilla de IBM, la compañía ha desarrollado los siguientes
valores:

• Dedicación al éxito de cada cliente.

• La innovación que importa-para nuestra empresa y para el mundo.

• La confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones. El objetivo de la empresa era desarrollar los valores

que serían duradero. De acuerdo con Palmisano, “No siempre va a ser otra estrategia en el horizonte como los cambios del

mercado. ... Así que queríamos valores que fomenten una organización capaz de ejecutar rápidamente una nueva estrategia.”

Valores “permiten cambiar todo, de sus estrategias para su modelo de negocio, pero permanecen fieles a su esencia, su misión y

su identidad básica.”Otro de los objetivos clave fue que los valores sean compartido: “Una manera de asegurarse de que [el

comportamiento de nuestra gente es consistente con nuestra promesa de marca] es informar a su comportamiento con una serie

consistente de valores.”

Los valores de IBM son principalmente motivacional. En la medida en que los valores son compartidos y están alineados con los valores

personales de los empleados, su valor de motivación será mayor. Estos valores tienen poco contenido estratégico; como se dijo Palmisano,

que están diseñados para soportar la estrategia cuando se cambia. Pero si IBM se las arregla para utilizar la gestión basada en los valores de

entregar valor al cliente más consistente que los competidores, sus valores pueden de hecho tener un impacto estratégico.

2.6 Ajuste de aspiraciones

Hemos observado anteriormente que las aspiraciones personales a menudo surgen desde el interior, con el tiempo, a través de la experiencia

de vida y la introspección. aspiraciones de la organización, por el contrario, tienen que ser conjunto por los administradores. Como hemos

aprendido de nuestro marco, aspiraciones útiles tienen las siguientes características:

• Son de motivación, estratégico, o ambos.

• Son coherente: misión, la visión, los valores, y la estrategia son coherentes y se refuerzan mutuamente.

Se puede ver en aquellas características que la creación de las aspiraciones de organización útil puede ser un reto. Escribiendo
una misión declaración es fácil; la creación de un sentido compartido de misión, una visión compartida, y un conjunto de valores
compartidos que influyen en el comportamiento de los empleados requiere liderazgo e implica la creación de una cultura y una
estructura de incentivos que son consistentes con las aspiraciones de la organización. Pero a pesar de los desafíos y la eficacia de
variada aspiraciones de organización, el establecimiento de ellas es una práctica generalizada. En una encuesta de gestores de 2008,
el 84% de los encuestados dijeron que tenían una declaración de misión, y el 66% dijeron que estaban “muy útil” o “esencial”. 50

La importancia de coherencia significa que no tiene mucho sentido desarrollar un tipo de aspiración por sí mismo. Una misión,
por ejemplo, es de poca utilidad si no es consistente con la estrategia, visión y valores de la organización. De este modo, en el
establecimiento de las aspiraciones, los gerentes deben pensar en términos de desarrollo de una cartera.

Tal como los hemos definido, aspiraciones organizativas especifican (o reflejan) estrategia, afectan el comportamiento de los
empleados, y la influencia de la marca de la organización. Aspiraciones también deben encajar con otros aspectos del modelo de
negocio, como la cultura de la organización y su incentivo

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estructura. Bajo Palmisano, por ejemplo, IBM cambió sus incentivos para reforzar su valor de “dedicación al éxito de
cada cliente.” 51

El primer paso en las aspiraciones de desarrollo es articularlas, es decir, para crear declaraciones de aspiración que pueden
comunicarse con la organización. No toda expresión aspiración tiene que ser a la vez motivador y estratégica. Como hemos
aprendido de los ejemplos de la sección anterior, la misión de una organización puede ser principalmente de motivación,
mientras que su visión puede ser en su mayoría estratégico. Lo que importa es que el portafolio de aspiraciones es a la vez
motivador y estratégica.

A continuación, dividimos nuestra orientación para el desarrollo de las aspiraciones útiles en secciones separadas sobre la misión,

visión y valores declaraciones. Es importante tener en cuenta, sin embargo, que estas aspiraciones deben ser desarrollados en conjunto con

una estrategia de manera que formen un todo coherente.

Misión
Una declaración de misión debe ser breve, claro y fácil de recordar. En Las cinco preguntas más importantes que tendrá
que hacer acerca de su organización, Peter Drucker escribió: “La declaración de misión efectiva es corto y enfocado
agudamente. Debe encajar en una camiseta.”Continuó,“Debe quedar claro, y debe inspirar. Cada miembro de la junta,
voluntarios, y miembro del personal debe ser capaz de ver la misión y decir: 'Sí. Esto es algo que quiero ser recordado por
'. ” 52

En algunos casos, una misión nunca puede realizarse plenamente. 53 Por ejemplo, la misión de Google es “organizar la
información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.” Esta afirmación es útil porque es estratégica; se comunica
una propuesta de valor y refleja una elección acerca de donde la empresa va a competir. Organizar la información del “mundo”
significa que Google tiene que hacer frente a un mercado global. “Universalmente accesible” significa que Google debe
proporcionar acceso a través de ordenadores, teléfonos inteligentes y otros medios utilizados y apoyar las lenguas del mundo.
El enfoque en la información excluye a muchos otros negocios, tales como las relativas a productos físicos. La información es
una realidad perdurable, y la necesidad de organizar es una tarea sin fin.

Algunos definen una declaración de misión como la respuesta a la pregunta: “¿Cuál es nuestro negocio?” Otros dicen que
una declaración de misión describe lo que una organización es y lo que hace. La definición que utilizamos es más fundamental:
En lugar de articulación qué que hace una organización, una declaración de misión explica por qué ( ver Video 1, que analiza
perdurable misión corporativa de Medtronic).

Una declaración de misión útil debe:

• Trascender los ciclos de vida del producto y mercado.

• Ser motivador.

• Reflejar una elección.

• Ser corto, claro y fácil de recordar.

VIDEO 1 Misión de Medtronic Duradera

Escanear este código QR, haga clic en el icono o utilice este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2I7qgmq

Visión
Una declaración de visión debe comunicar una nueva realidad inspiradora y un punto final definido para llegar a
ella. John F. Kennedy articuló una visión tal en 1961: “Creo que esta nación debe comprometerse a alcanzar la
meta, antes de que termine esta década, de un hombre a la luna y volverlo con seguridad a la tierra.” La claridad de
esta visión tanto en la estrategia guiada y proporcionó la motivación para la NASA, sus contratistas, los políticos y
el público, que en última instancia financió el proyecto.

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Mientras que algunas personas dicen que las visiones deben centrarse en la propia organización, re creemos que a menudo
son más útiles cuando se centran en el impacto de la organización en los clientes o de la sociedad. La VISIÓN de Dow Chemical
“Ser la empresa química impulsada por la ciencia más rentable y respetada en el mundo”, es utilizado por Richard Rumelt como
un ejemplo de una aspiración inútil próximo. 54 Cualquier empresa química podría tener la misma declaración de visión. Porque es
muy difícil discutir con esta visión refleja no hay decisiones serias y por lo tanto tiene poco valor estratégico. Por otra parte, La
visión de Tesla de “un coche eléctrico sin compromiso” especifica lo que la empresa quiere ofrecer a los clientes. Esa visión es
estratégica, que explica cómo la empresa tiene la intención de competir.

En Construído para perdurar, Collins y Porras argumentar que una visión no tiene que ser correcto (es decir, estratégica); sólo tiene

que ser motivador:

No tiene sentido analizar si un futuro previsto es la correcta. Con una creación-y la tarea es la creación de un
futuro, no predicción no puede haber una respuesta correcta. Beethoven no crear el “derecho” Novena
sinfonía? Shakespeare hizo crear el “derecho” Hamlet? No podemos responder a estas preguntas; que son
sin sentido. El futuro previsto implica cuestiones tan esenciales como: ¿Consigue nuestros fluir de los jugos?
Por qué nos resulta estimulante? Qué estimular el impulso hacia adelante? El futuro visualizado debe ser tan
emocionante en su propio derecho que seguiría para mantener la organización motivado incluso si los líderes
que establecen el objetivo desaparecieron. 55

Esto sugiere que una visión debe estirar la organización mediante el establecimiento de objetivos ambiciosos diseñados para
inspirar a los miembros de una organización para desarrollar enfoques nuevos e innovadores. Como Gary Hamel y CK Prahalad
sostienen, la brecha entre las aspiraciones y obliga a las empresas recursos para desarrollar una estrategia para aprovechar lo
que ya tienen. 56 Collins y Porras sugieren una perspectiva a largo plazo, de 10 a 30 años para “Metas de Big Hairy Audacious”
que requieren “esfuerzo extraordinario, y quizás un poco de suerte” de lograr.

A diferencia de una misión, una visión tiene una línea de meta. Sony, por ejemplo, se propuso “para convertirse en la empresa más
conocida por cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos japoneses;” El objetivo de Nike era “Crush Adidas;” y GE, como
hemos señalado, aspiraba a “ser como mínimo el primero o el segundo jugador en el mercado en todos los segmentos “. 57

Las declaraciones de visión deben ser específicas. Como Kaplan y Norton explican, “Si las declaraciones de visión son para
guiar el desarrollo de estrategias, deben ser no sólo una aspiración y de inspiración-que también deben ser medibles.” Una buena
declaración de visión, sostienen, debe tener un indicador de éxito cuantificado, una definición de nicho (es decir, el foco), y una línea
de tiempo de ejecución (véase
video 2 para una explicación de cómo la visión estrategia de guía declaraciones). CIGNA Propiedad y daños, por ejemplo, apuntan “a ser

un especialista en el primer cuartil dentro de los cinco años.” 58 Si bien estamos de acuerdo en que las visiones deben ser medibles,

creemos que CIGNA de podría mejorarse. Tiene poco contenido estratégico y bien puede no estar alineado con muchas aspiraciones

personales de los empleados. Nuestro punto de vista es que una declaración de visión útil debe:

• Sea consistente con una estrategia bien investigada.

• Reflejar una elección acerca de cómo competir.

• Articular un futuro inspirador.


• Sea específico y medible.
• Ser breve, clara y concisa.

d Collins y Porras (Jim Collins y Jerry I. Porras, Construído para perdurar [ Nueva York: HarperBusiness, 1994]) es decir una visión
“Lo que queremos ser”. Kaplan y Norton (Robert S. Kaplan, David P. Norton, y Edward A. Barrows Jr., “Desarrollo de la estrategia: Visión, lagunas
de valor, y análisis” Equilibrada de Puntuación 10, no. 1 [enero-febrero de 2008]: “una visión es una declaración concisa que define la segunda mitad
de los objetivos de una organización a largo plazo (de tres a diez años)” 1-5) dicen que “... La visión debe expresar ... cómo la organización quiere
ser percibida por el mundo “.

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VIDEO 2 Guía de Estrategia visiones

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Valores
Además de la articulación de su propósito (misión) y de un futuro deseado (visión), muchas organizaciones especifican el
comportamiento al que aspiran. Greenpeace, por ejemplo, se enumera una serie de valores básicos, o creencias:

• Nosotros “dar testimonio” a la destrucción del medio ambiente de una manera pacífica, no violenta;

• Utilizamos la confrontación no violenta para elevar el nivel y la calidad del debate público;

• Al exponer las amenazas al medio ambiente y la búsqueda de soluciones, no tenemos aliados permanentes o adversarios;

• Nos aseguramos de nuestra independencia financiera de intereses políticos o comerciales;

• Buscamos soluciones para y promover el debate abierto, informado acerca de las opciones ambientales de la
sociedad. 59

Estos valores proporcionan orientación estratégica útil, la dirección de la organización para buscar publicidad por “dar testimonio”
y “exponer las amenazas.” También restringen el comportamiento insistiendo en enfoques no violentos.

Es fácil hacer una lista valores virtuosos, como “honestidad”, “integridad” y “respeto a la diversidad,” pero para ser estratégica, valora las

declaraciones deberían similares a otras aspiraciones reflejar una elección entre alternativas viables. “Honestidad” no es una declaración de

valores útiles en el mundo de los negocios debido a la elección de no ser honesto no es realmente una opción. El enfoque de la manzana en la

experiencia del usuario, por el contrario, es una elección estratégica; la compañía podría haber decidido simplemente para vender hardware del

equipo en su lugar. Para resumir, declaraciones de valores útiles deben:

• Reflejar las elecciones que son consistentes con la estrategia.

• Alinearse con los empleados los valores (idealmente) y clientes.

Aspiraciones y Marcas
Uno de los propósitos de una declaración aspiración es comunicar a los interesados. Aspiraciones están diseñados para
inspirar, motivar a los empleados y clientes para hacer más inclinados a hacer frente a la organización. En las industrias
donde las marcas son importantes, la marca también se comunica lo que la compañía representa. Debido a que las
aspiraciones y la marca reflejan tanto en la empresa, tienen que enviar el mismo mensaje. Por ejemplo, la misión de
Coca-Cola es coherente con su marca:

• Para actualizar el mundo ... en cuerpo, mente y espíritu.

• Para inspirar momentos de optimismo ... a través de nuestras marcas y nuestras acciones.

• Para crear valor y hacer una diferencia ... en todas partes nos involucramos. 60

declaración de la misión de Disney dice: “Creamos felicidad, proporcionando la mejor en entretenimiento a


personas de todas las edades, en todas partes” Para asegurar que “el mejor en entretenimiento” también fue
consistente con la marca, Disney desarrolló tres pautas básicas: “No hay malas palabras . ... No hay situaciones
sexuales incómodos. ... Sin violencia gratuita.”Según un ejecutivo de Disney,“es esta visión más amplia que nos
permite liberar Piratas del Caribe, Tesoro Nacional, y el príncipe Caspian bajo la marca Disney “. 61 ( Ver video 3 para una
discusión sobre la relación entre las aspiraciones de PepsiCo y su marca.)

“Las aspiraciones como marcas” son también una señal valiosa a posibles empleados, inversores y proveedores. Por ejemplo,
las personas que se sienten atraídos a trabajar en la Patagonia son generalmente aquellos que están de acuerdo con la postura del
medio ambiente de la empresa. La misión de la gestión

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consultora McKinsey & Company es “para ayudar a nuestros clientes a tomar distintivo, duradera y mejoras sustanciales en
su rendimiento y para construir una gran empresa que atrae, desarrolla, excita y retiene personas excepcionales.” 62 Esa
declaración de la misión ayuda a atraer la clase de personas que son esenciales para el éxito de la empresa.

VIDEO 3 PepsiCo: Rendimiento con Propósito

Escanear este código QR, haga clic en el icono o utilice este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2utt1wE

Aspiraciones y el proceso de estrategia


Como hemos señalado, las aspiraciones de una organización y su estrategia deben estar en armonía. Esto puede sonar bastante
sencillo, pero en realidad la relación entre las aspiraciones y la estrategia es más matizada que eso. A primera vista, el
establecimiento de una aspiración tiene poco que ver con la estrategia para lograrlo. Aspira a proporcionar energía de manera rentable
a partir de recursos renovables, por ejemplo, no es lo mismo que una estrategia para lograr ese objetivo.

Pero a continuar con el ejemplo, que la aspiración tiene implicaciones estratégicas. Implica lo que la organización
está tratando de lograr y lo que no lo es. Implica opciones que limitan las decisiones futuras de la organización y que la
estrategia de guía.

FIGURA 3 El Proceso de Estrategia


La relación entre el establecimiento y el
desarrollo de las aspiraciones estrategia es un
proceso iterativo. Una organización con
aspiraciones específicas necesita una estrategia
que es consistente con ellos y que se ocupa de
las realidades del entorno de la industria y los
negocios. Además, todas las organizaciones
necesitan para medir su rendimiento y utilizar esa
información para ver si la estrategia está
funcionando y las aspiraciones son alcanzables, y
luego modificarlos en consecuencia. El ciclo de
establecer aspiraciones, el desarrollo de una
estrategia y

la incorporación de la devolución de datos se


Fuente: Adaptado de McKinsey & Company. Reproducido con permiso.
denomina proceso de la estrategia

(ver Figura 3).

Muchas empresas utilizan procesos de desarrollo de la estrategia de arriba hacia abajo que comienzan con aspiraciones y
luego se derivan las estrategias y medidas de rendimiento. Por ejemplo, en “Desarrollo de la estrategia: Visión, lagunas de valor y
análisis”, Robert Kaplan, David Norton y Edward Barrows abogan por un proceso de cuatro pasos: 63

1 ¿Qué negocio estamos y por qué? (Misión, visión y valores)

2 ¿A dónde vamos? (metas estratégicas)

3 ¿Cuáles son los temas clave que nuestra estrategia debe abordar? (análisis estratégico)

4 ¿Cómo podemos competir? (Formulación de la estrategia)

En nuestra experiencia, el proceso implica mucho más que la repetición de este tipo de secuencia sugiere. Debido a la estrategia,
aspiraciones, y el modelo de negocio deben ser coherentes, que necesitan para desarrollarse simultáneamente. Como veremos, el
desarrollo de las aspiraciones de manera aislada tiene muchos peligros.

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2.7 Los peligros del mal uso de las aspiraciones

Aspiraciones pueden ser útiles e importantes, pero su mal uso puede convertir a las personas en cínicos. (Ver

vídeo 4 para una discusión sobre por qué la alineación entre las aspiraciones y la ejecución es importante.) Como hemos dicho, la visión de
Enron era “para convertirse en la compañía de energía más importantes del mundo.” Sus valores fueron “El respeto, integridad, comunicación
y excelencia.” 64

VIDEO 4 Hacer lo que se dice

Escanear este código QR, haga clic en el icono o utilice este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2utt23G

La comprensión de los peligros del mal uso de las aspiraciones es crucial. A continuación, se describen los principales peligros y
mostrar cómo combatirlos. Estos peligros incluyen:
• Confundiendo una declaración de misión con una sentido de la misión.

• aspiraciones confusas con la estrategia.

• Suponiendo que las visiones son auto-cumplida.

• El desarrollo de las aspiraciones cortador de galletas.

• El uso de aspiraciones como las relaciones públicas (PR).

• Creación de un conflicto entre las aspiraciones y objetivos financieros.

Confundiendo una declaración de misión con un sentido de misión


Cuando el tema de las aspiraciones surge, mucha gente piensa automáticamente en una declaración de misión. Sin embargo, la
tarea de desarrollar la declaración a menudo se delega a un comité o grupo de trabajo. A no ser que muchas personas dentro de
la organización que la misión propia, creando así una
sentido compartido de misión, la declaración de la misión es inútil. (Ver vídeos 5 y 6 para una discusión sobre la importancia
de desarrollar una declaración de misión que tiene sentido y es fuente de inspiración para la organización.)

VIDEO 5 Un sentido compartido de Misión de la Parte 1

Escanear este código QR, haga clic en el icono o utilice este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2uoAwol

VIDEO 6 Un sentido compartido de Misión de la parte 2

Escanear este código QR, haga clic en el icono o utilice este enlace para acceder al video: bit.ly/hbsp2uoAywt

Las aspiraciones confusas con la estrategia


En su libro ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Gerstner explica el peligro de la visión y la estrategia confusa:

Durante mis años en McKinsey, viendo muchas empresas diferentes, siempre he sido sorprendido por el número
de ejecutivos pensaban que la “visión” era lo mismo que “la estrategia.” Es muy fácil de desarrollar visiones. Es lo
mismo que Babe Ruth apuntando a las vallas. ¿Cuántas Ruths bebé cree usted que han señalado las vallas en los
últimos veinte años? ¿Cuántos cree usted que conectó un cuadrangular dentro del minuto siguiente? Las
declaraciones de visión pueden crear una sensación de confianza, una sensación de comodidad-que es realmente
peligroso. Las declaraciones de visión son en su mayor parte se aspira, y juegan un papel en la creación de
compromiso y entusiasmo entre los empleados de una institución. Pero en sí mismos que son inútiles en términos
de señalar cómo la institución se va a convertir un objetivo ideal en una realidad. sesenta y cinco

Una aspiración mal hecha puede ser una declaración de sentirse bien acerca de lo que todo el mundo puede estar de acuerdo, como un objetivo

de “ser la mejor empresa de nuestro sector.” Como Richard Rumelt señala, sin embargo, si todo el mundo puede estar de acuerdo, no es una

estrategia. Debido a una estrategia refleja una opción “, una

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cambio de estrategia empeorará algunas personas. Por lo tanto, habrá poderosas fuerzas que se oponen a cualquier cambio en la
estrategia ...”elevadas aspiraciones que no especifican las opciones estratégicas no son útiles.

Para combatir el peligro de confundir con aspiraciones estrategia, que debe elaborar aspiraciones como parte de un proceso de
desarrollo estratégico y garantizar que se especifican opciones. La visión de Gerstner de IBM, que hemos comentado anteriormente,
el resultado de un proceso de desarrollo de la estrategia cuidadosa y rigurosa.

Suponiendo que las aspiraciones son auto-cumplida


En Construído para perdurar, Collins y Porras definen las empresas de éxito como visionario: “¿Qué es una empresa visionaria?
Las compañías visionarias son instituciones de primer nivel de la joyas de la corona en sus industrias, ampliamente admirados por
sus compañeros y tener un largo historial de hacer un impacto significativo en el mundo que les rodea “. 66

Sin embargo, la definición de una compañía visionaria como principal institución no quiere decir que el ser visionario es la
causa de un rendimiento superior. En equiparar “ser visionario” con “ser una institución de primer nivel,” Collins y Porras están en
peligro de asumir lo que tratan de demostrar. Rumelt se refiere a este cáustico como “Nuevo Pensamiento-todo lo que necesita
para tener éxito es una actitud mental positiva.” Él lo equipara con la creencia popular de que si visualizar el éxito, es más
probable que tenga éxito.

Gerstner sugiere que una “ideología central preciado” en realidad puede obstaculizar la capacidad de una organización para
adaptarse: “El éxito de las instituciones casi siempre se desarrollan las culturas fuertes que refuerzan los elementos que conforman
la institución grande. Reflejan el medio ambiente del que surgieron. Cuando ese ambiente cambia, es muy difícil para la cultura para
cambiar. De hecho, se convierte en un enorme impedimento para la capacidad de la institución para adaptarse “. 67

Sugerimos que se enfrenta el peligro de asumir que las aspiraciones se cumple a sí misma recordando el peligro anterior
y recordando a sí mismo que una aspiración no es una estrategia.

El desarrollo de las aspiraciones de molde


Algunos autores propugnan un enfoque de lista de comprobación para las aspiraciones de desarrollo. Fred R. David, por ejemplo, enumera nueve

componentes esenciales de una declaración de visión: los clientes; productos o servicios; mercados; tecnología; la preocupación por la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad; filosofía; concepto de sí mismo; la preocupación por la imagen pública; y la preocupación por los

empleados. 68 El peligro de este enfoque es que puede dar lugar a declaraciones de aspiración genéricos que son políticamente correcto, pero

aburrido.

Rumelt critica este “sistema-estilo de la plantilla de la planificación estratégica”: 69

• La Visión: Complete su visión única de lo que la escuela / negocio / nación será como en el futuro. Actualmente
visiones únicas populares han de ser “el mejor” o “el líder” o “el más conocido.” Por ejemplo, la visión de Dow
Chemical es, “ser la empresa química impulsada por la ciencia más rentable y respetada en el mundo.”

• La Misión: Complete una declaración altisonante, políticamente correcta de la finalidad para la escuela / negocio /
nación. La misión de Dow es “Innovar con pasión lo que es esencial para el progreso humano, proporcionando
soluciones sostenibles para nuestros clientes.”

• Los Valores: Llenar en una declaración que describe los valores de la compañía. Asegúrese de que son no controversial. los

valores de Dow son “Integridad, Respeto a la Persona, y la protección de nuestro planeta.”

“Estos ejercicios,” Jack Welch señala, “terminan con un conjunto de lugares comunes genéricos que no hacen nada, pero que dejan los

empleados sin dirección o cínica.” 70 Estamos de acuerdo, estos enfoques genéricos tienden a

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crear aspiraciones genéricos que no son ni motivación ni estratégico. Muchas organizaciones han creado las declaraciones de
misión que nadie puede recordar. 71

La forma de combatir este peligro le resultará familiar: Crear aspiraciones como parte de un proceso de desarrollo
estratégico. Análisis estratégico le ayudará a centrarse en lo que diferencia a su organización y crear aspiraciones que son
significativos.

El uso de aspiraciones como PR


Algunas organizaciones publican aspiraciones que suenan impresionantes, pero no necesariamente representan la forma en que operan.

Microsoft proporciona un ejemplo:

• Misión: En Microsoft, trabajamos para ayudar a las personas y empresas de todo el mundo a desarrollar todo su
potencial. Esta es nuestra misión. Todo lo que hacemos refleja esta misión y los valores que lo hacen posible.

• Valores: Como empresa y como individuos, valoramos:

• La integridad y la honestidad

• Pasión por los clientes, para nuestros socios y para la tecnología

• La apertura y la respetabilidad

• Tomando en grandes desafíos y verlos a través

• Autocrítica constructiva, la auto-mejora y la excelencia personal

• La rendición de cuentas de los clientes, accionistas, socios y empleados para compromisos,


resultados y calidad 72

Estas declaraciones no parecen totalmente coherente con una compañía que ha tenido antecedentes de problemas antimonopolio de

Microsoft. También están relacionados con la estrategia. No hay ninguna referencia a los programas y equipos. Estas aspiraciones podrían

aplicarse a muchas organizaciones diferentes.

Mal aspiraciones artesanales pueden ser elevados ideales que son el embate de decisiones pragmáticas. Una forma
de evitar este peligro es desarrollar medidas, como en un cuadro de mando integral, para evaluar si la organización hace
honor a sus aspiraciones.

El conflicto entre las aspiraciones y objetivos financieros


Con la introducción de la Iniciativa de Asuntos comunes de la Patagonia, de la empresa
compromiso con el medio ambiente entró en conflicto con su compromiso con la rentabilidad. La iniciativa tuvo como objetivo “reducir,
reparar, reutilizar y reciclar” productos de la compañía. Aquí, “reducir” significa alentar a los clientes a limitar su consumo a sólo
productos esenciales, lo que les significaba que piden a comprar menos productos de la Patagonia, por lo tanto, la reducción de los
ingresos. Además, la iniciativa de reparación aumento de los costos. Patagonia también compromete a compartir su aprendizaje
acerca de las prácticas de negocio ambientales con los competidores, una postura que parecía entrar en conflicto directo con el
mantenimiento de la ventaja competitiva. 73

peligro de la Patagonia es compartida por otras compañías. Valor de Google de “no seas malvado” en conflicto con su búsqueda de

beneficios en China, lo que llevó a censurar los resultados de búsqueda allí.

El aumento de la componente estratégico de las aspiraciones puede ayudar a que sean compatibles con los objetivos financieros.
Pero los valores aún pueden entrar en conflicto con los objetivos financieros. (Ver video 7 para una discusión de los posibles conflictos
entre objetivos financieros y las aspiraciones de la empresa.) Los individuos y las organizaciones frente a este conflicto.

VIDEO 7 Aspiraciones y los intereses económicos

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2.8 Conclusión

Muchas organizaciones cometen el error de elaboración de declaraciones de aspiración en el vacío, sin el contexto de una estrategia de

negocios y sin involucrar a la gente en la organización. Pero para ser valiosa, aspiraciones no pueden ser simplemente fijado; ellos deben

ser compartido. Tomados en su conjunto, las aspiraciones de una organización debe ser a la vez motivador y estratégica; que deben

participar ambos corazones y cabezas. Estrategia y aspiraciones necesitar para ser coherente. Es decir, el establecimiento de las

aspiraciones es una parte integral de la creación y ejecución de una estrategia exitosa.

Las empresas que batir a cabo declaraciones lleno de lugares comunes con la esperanza de que las aspiraciones que
suenan nobles inspire a los empleados o impresionar a los inversores harían bien en considerar esta paráfrasis de Lou
Gerstner: El último que necesitan es ese tipo de visión. Pero las empresas que se dedican a un proceso iterativo de artesanía
aspiraciones y una estrategia que se refuerzan mutuamente se encuentra que todas las partes de la organización están tirando
en la misma dirección, motivados por y confiado en su propósito y cómo van a darse cuenta de ello.

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3 Lectura complementaria

Las declaraciones de estrategia


Collis y Rukstad argumentan que la misión de una empresa, visión y valores se pueden hacer “lugares comunes”, tales como “la
maximización de la riqueza del accionista al exceder las expectativas del cliente para ___ [insertar el producto o servicio aquí].” 74 Señalan
que las empresas en el mismo negocio a menudo tienen la misma misión y hasta los mismos valores.

UN declaración de la estrategia, dicen, puede contrarrestar esa tendencia mediante la comunicación no sólo los objetivos
de la organización, sino también algún detalle de cómo van a ser alcanzados. Collis y Rukstad argumentan que las
organizaciones deben ser capaces de resumir su estrategia en 35 palabras o menos. Se identifican tres componentes críticos
de una declaración de estrategia buena: objetivo, el alcance y la ventaja. El objetivo debe ser específicos, medibles, y de
duración determinada. Ámbito de aplicación abarca tres dimensiones: al cliente o la oferta, la ubicación geográfica y la
integración vertical. La ventaja debe especificar la propuesta de valor al cliente y la combinación única de actividades que
permiten que la empresa solo para entregarlo (ver Figura 4).

FIGURA 4 Una jerarquía de declaraciones de estrategia

Fuente: Adaptado y reimpreso de “¿Se puede decir cuál es su estrategia?”, De David J. Collis y Michael G. Rukstad, Harvard Business Review, Abril de 2008. Copyright © 2008 por
la Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.

Collis y Rukstad citan el ejemplo de declaración de estrategia de Edward Jones: “Para crecer a
17.000 asesores financieros para el año 2012, ofreciendo asesoramiento financiero confiable y conveniente cara a cara a los
inversores individuales conservadores que delegan sus decisiones financieras, a través de una red nacional de oficinas de una sola
financiera-asesor.”Esta declaración es lo suficientemente específica para aclarar lo que la compañía hace no hacer: no aconseja a
instituciones o empresas, y no se dirige hágalo usted mismo los inversores.

Estamos de acuerdo, como ya hemos dicho a lo largo de esta lectura, una aspiración que no es lo mismo que una estrategia
competitiva. Una exposición sucinta de la estrategia de una organización es útil, sino una declaración de estrategia no suplanta las
aspiraciones de una organización. Misión, visión y valores tienen una dimensión motivacional que bien puede faltar en una
declaración de estrategia.

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4 TÉRMINOS CLAVE
aspiraciones El propósito fundamental y objetivos finales sentido de la misión El compromiso emocional que surge
de un individuo u organización. de una alineación entre las aspiraciones de un
individuo y las aspiraciones de una organización.
coherencia El estado de dos o más cosas ser constante
y se refuerzan mutuamente.
proceso de la estrategia El ciclo de establecer aspiraciones, el
motivaciones extrínsecas Motivaciones que se originan fuera del
desarrollo de una estrategia, y la incorporación de
individuo. Ejemplos de tales recompensas externas incluyen
información sobre el rendimiento.
el dinero, elogios y reconocimiento.
declaración de estrategia Una declaración de que comprende
los objetivos, el alcance, y la ventaja de una
motivaciones intrínsecas Motivaciones que vienen desde el interior de
organización.
un individuo. Los ejemplos incluyen una sensación de plenitud,
satisfacción, felicidad y un sentido de significado. valores Los factores que gobiernan el comportamiento de una
organización, ya que lleva a cabo su misión y trabaja para lograr su
visión.
misión El propósito de la existencia de una organización de
la persona o; la razón fundamental por la cual la persona visión Una descripción de lo que el futuro se verá como
está viva o por qué existe la organización. cuando una organización ha logrado su misión.

estado de la misión Un resumen formal del propósito de una


organización.

5 LECTURAS
Ahlstrand, Bruce, Henry Mintzberg, y Joseph Lampel. Estrategia Safari: Una visita guiada por las
Selvas de gestión estratégica. Nueva York: Free Press, 1998. Campbell, Andrew, y Sally Yeung. “La creación de un sentido de misión.” Planificación
a Largo Plazo 24, no. 4, 1991 (agosto de 1991): 10-20.

Casadesus-Masanell, Ramón, y Jordan Mitchell. “Greenpeace.” HBS No. 708-418. Boston: Harvard
Business School, 2007.

Christensen, Clayton M. “¿Cómo medirá su vida?” En 10 debe de HBR Lee: En Administración


Tú mismo. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2010. Collis, David J., y Michael G. Rukstad. “Se

puede decir ¿Cuál es su estrategia?” Negocios de Harvard


revisión 86, no. 4 (abril de 2008): 82-90.

Collins, Jim, y Jerry I. Porras. Construído para perdurar. Nueva York: HarperBusiness, 1994. Covey, Stephen. Los siete hábitos de la gente

altamente efectiva. Nueva York, Nueva York: Free Press, 2004. Drucker, Peter S. Las cinco preguntas más importantes que tendrá que hacer

acerca de su organización. San


Francisco, CA: Jossey-Bass, 2008.

Cáñamo, Pablo, y Thomas A. Stewart. “Liderando el cambio Cuando el negocio es bueno: una entrevista con
Samuel J. Palmisano “. Harvard Business Review 82, no. 12 (diciembre de 2004): 60-70.

Kaplan, Robert S., David P. Norton, y Edward A. Barrows, Jr. “Desarrollo de la estrategia: Visión, Valor
Lagunas, y análisis “. Equilibrada de Puntuación 10, no. 1 (enero-febrero de 2008): 1-5.

Reinhardt, Bosque, Ramón Casadesus-Masanell, y Hyun Jin Kim. “Patagonia.” HBS No. 711-020.
Boston: Harvard Business School, 2010. Rumelt, Richard P. Buena estrategia mala estrategia: la diferencia y por qué

importa. Nueva York, NY:


Crown Business, 2011. Senge, Peter M. La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Nueva York, NY:

Doubleday / Moneda, 1990.

Simons, Robert. “El control en una era de Empoderamiento”. Harvard Business Review 73, no. 2 (marzo-abril
1995): 80-88.

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6 NOTAS
1 “Carta de Mark Zuckerberg,” Facebook Inc. Formulario S-1 (Declaración de Registro de Valores), presentada el 1 de febrero
2012, http://investor.fb.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-12-34517&CIK=1326801, consultado el 13 de enero de 2014.

2 George Orwell, “por qué escribo”, publicado por primera vez en Gangrel, 1946, versión en línea en http://orwell.ru/library/essays/ wiw / Inglés / e_wiw, consultado el
13 de enero de 2014.

3 Bosque Reinhardt, Ramón Casadesus-Masanell, y Hyun Jin Kim, “Patagonia” HBS Nº 711-020 (Boston:
Harvard Business School, 2010).

4 ABC News, “El discurso de Martin Luther King: 'Tengo un Dream'-El texto completo,” 27 de agosto de 2013,
http://abcnews.go.com/Politics/martin-luther-kings-speech-dream-full-text/storyNew?id=14358231, accedido el 13 de enero de 2014. 5 Henry Ford, Mi

Vida y el Trabajo ( Los libros de dominio público, 2006), edición de Kindle, loc. 907-908. 6 Evelyn Beatrice Hall, Los Amigos de Voltaire ( Nueva York,

Nueva York: Los Hijos de GP Putnam, 1907), Google eBook,

pag. 189, http://books.google.com/books?id=VzAaAAAAYAAJ.

7 Richard P. Rumelt, Buena estrategia mala estrategia: La Diferencia y por qué es importante ( Nueva York, Nueva York: Corona
Negocios, 2011), p. 67. 8 Peter M. Senge, La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje ( Nueva York, NY:

Doubleday / Moneda, 1990), p. 148. 9 Peter M. Senge, La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje ( Nueva

York, NY:
Doubleday / Moneda, 1990), p. 148.

10 Clayton M. Christensen, “¿Cómo medirá su vida?” En 10 debe de HBR Lee: En Administración personal
(Harvard Business School Publishing Corporation, 2010). 11 Peter S. Drucker, La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas ( Nueva York: Nueva York,

Harper Negocios, 1974). 12 Jim Collins y Jerry I. Porras, Construído para perdurar ( Nueva York: HarperBusiness, 1994), p. 77. 13 David J. Collis y Michael G.

Rukstad, “¿Se puede decir lo que su estrategia es?” Harvard Business Review 86, no. 4 (abril de 2008): 82-90. Collis y Rukstad usan esto para definir una

“declaración de misión”, mientras que distinguimos entre un “sentido de misión” y una “declaración de la misión.” 14 Peter M. Senge, La quinta disciplina: El

arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje ( Nueva York, NY:

Doubleday / Moneda, 1990), p. 138.

15 Nuestras definiciones de misión, visión y valores son consistentes con los utilizados por David J. Collis y Michael G.
Rukstad: “¿Puede usted dice lo que su estrategia es?” Harvard Business Review 86, no. 4 (abril de 2008): 82-90; y con los utilizados por Robert S.
Kaplan, David P. Norton, y Edward A. Barrows Jr., “Desarrollo de la estrategia: Visión, lagunas de valor, y análisis” Equilibrada de Puntuación 10,
no. 1 (enero-febrero de 2008): 1-5.

16 Ramón Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell, “Greenpeace”, HBS Nº 708-418 (Boston: Harvard Business
Escuela, 2007).

17 Milton Friedman, “La responsabilidad social de la empresa es aumentar sus beneficios” New York Times Magazine,
13 de septiembre de 1970.

18 Matt Phillips, “Goldman Sachs Blankfein Bancaria: 'que hace el trabajo de Dios'” MARKETBEAT ( Blog), mundo financiero
Diario, 9 de noviembre de 2009 http://blogs.wsj.com/marketbeat/2009/11/09/goldman-sachs-blankfein-on-banking- / dioses que hacen el trabajo, consultado el 26
de octubre de 2013.

19 Goldman Sachs Inc., “Principios de Negocio y Normas,” http://www.goldmansachs.com/who-we-are/business-


normas / negocio-principios / index.html, Accessed November 10 2013.

20 Peter Drucker como se cita en Wartzman Rick, “ir al grano: ¿Por qué usted debe articular su misión en Eight
Palabras o Menos” Forbes, 2 de octubre de 2012 http://www.forbes.com/sites/drucker/2012/10/02/cut-to-the-chase/, consultado el 15 de noviembre de
2013.

21 Existe una amplia literatura sobre el proceso de formulación de la estrategia. Véase, por ejemplo, James Brian Quinn,
“Gestión del cambio estratégico” MIT Sloan Management Review 21, no. 4 (julio de 1980): 3-20.

22 Véase, por ejemplo, Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, y Joseph Lampel, “La Escuela Empresarial: Estrategia
La formación como un proceso visionario “, en Estrategia Safari: una visita guiada por la selva de Gestión Estratégica
(Nueva York: Free Press, 1998), edición de Kindle, loc. 1671-1672.

23 Jay B. Barney, “Cultura organizacional: ¿Puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?” Academia de
Revisión de gestión 11, no. 3 (julio de 1986): 656-665.

24 Citado en Peter M. Senge, La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje ( Nueva York, NY:
Doubleday / Moneda, 1990), p. 210.

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Este documento está autorizado para su uso sólo en BROT de JORGE D'MBAG CXXXI-I-DEO por Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM) a partir de agosto 2018 a febrero 2019.
25 Citado en Betsy Morris, “Steve Jobs habla hacia fuera,” Fortuna, Febrero de 2008, http://money.cnn.com/galleries/2008/
fortuna / 0803 / gallery.jobsqna.fortune / index.html, consultado el 15 de enero de 2014. 26 Andrew Campbell y Sally Yeung, “Creación de un sentido de

misión,” Planificación a Largo Plazo 24, no. 4 (agosto de 1991): 10-20.

27 Citado en Gary Wolf, “Steve Jobs: La Siguiente insano grande cosa,” con conexión de cable, Febrero de 1996,
http://www.wired.com/wired/archive/4.02/jobs_pr.html, accedido el 15 de enero de 2014. 28 Peter M. Senge, La quinta disciplina: El arte y la

práctica de la organización abierta al aprendizaje ( Nueva York, NY:


Doubleday / Moneda, 1990), p. 148. 29 Peter M. Senge, La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje ( Nueva

York, NY:
Doubleday / Moneda, 1990), p. 210.

30 Esta definición se basa en Eric Van den Steen, “Teoría de la Estrategia formuladas explícitamente,” HBS Trabajo
Papel 12-102 3 de mayo de 2012, http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/12-102.pdf, Accessed November
10 2013.

31 J. Robert Baum, Edwin A. Locke, y Shelley Kirkpatrick, “un estudio longitudinal de la Relación de Visión y
Visión Comunicación de Riesgo El crecimiento en las empresas emprendedoras” Journal of Applied Psychology 83, no. 1 (febrero de 1998): 43-54. 32

Jim Collins y Jerry I. Porras, Construído para perdurar ( Nueva York: HarperBusiness, 1994), p. 220. 33 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing ( Nueva

York, Nueva York: The Penguin Press, 2005), p. 200. 34 Patagonia Inc., www.patagonia.com, visitada junio de 2010, como se cita en Forest Reinhardt,

Ramón Casadesus-

Masanell, y Hyun Jin Kim, “Patagonia” HBS Nº 711-020 (Boston: Harvard Business School, 2010). 35 Bosque Reinhardt, Ramón

Casadesus-Masanell, y Hyun Jin Kim, “Patagonia” HBS Nº 711-020 (Boston:


Harvard Business School, 2010).

36 Patagonia Inc., http://www.patagonia.com/us/common-threads/, visitada 17 de enero de 2014. 37 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing ( Nueva

York, Nueva York: The Penguin Press, 2005), p. 160. 38 Elon Musk, “El Plan Maestro Secreto Tesla Motors (Just Between You and Me),” Tesla

Blog 2 de agosto de 2006


http://www.teslamotors.com/blog/secret-tesla-motors-master-plan-just-between-you-and-me, Accessed November 10, de 2013.

39 Elon Musk, “El Plan Maestro Secreto Tesla Motors (Just Between You and Me),” Tesla Blog 2 de agosto de 2006
http://www.teslamotors.com/blog/secret-tesla-motors-master-plan-just-between-you-and-me, Accessed November 10, de 2013.

40 Elon Musk, “El Plan Maestro Secreto Tesla Motors (Just Between You and Me),” Tesla Blog 2 de agosto de 2006
http://www.teslamotors.com/blog/secret-tesla-motors-master-plan-just-between-you-and-me, visitada 10 de noviembre de 2013. 41 Jack Welch y

Suzy Welch, ganar ( Nueva York: Harper Collins, 2005). 42 Jack Welch y Suzy Welch, ganar ( Nueva York: Harper Collins, 2005). 43 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién

dice que los elefantes no pueden bailar? ( Nueva York, NY: Harper Collins, 2002). 44 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes no pueden

bailar? ( Nueva York, NY: Harper Collins, 2002), edición de Kindle,

pag. 72.

45 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? ( Nueva York, NY: Harper Collins, 2002), edición de Kindle,
pag. 129.

46 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? ( Nueva York, NY: Harper Collins, 2002), edición de Kindle,
pag. 171.

47 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? ( Nueva York, NY: Harper Collins, 2002), edición de Kindle,
pag. 202.

48 Paul cáñamo y Thomas A. Stewart, “Liderando el cambio Cuando el negocio es bueno: Una entrevista con Samuel J.
Palmisano,” Harvard Business Review 82, no. 12 (diciembre de 2004): 60-70.

49 Paul cáñamo y Thomas A. Stewart, “Liderando el cambio Cuando el negocio es bueno: Una entrevista con Samuel J.
Palmisano,” Harvard Business Review 82, no. 12 (diciembre de 2004): 60-70.

50 Instituto para la productividad de las empresas, “Misión Secreta?” 10 de septiembre de 2008 http://www.i4cp.com/news/
2008/09/10 / secreta misión, Accessed November 10 2013.

51 Paul cáñamo y Thomas A. Stewart, “Liderando el cambio Cuando el negocio es bueno: Una entrevista con Samuel J.
Palmisano,” Harvard Business Review 82, no. 12 (diciembre de 2004): 60-70.

52 Peter S. Drucker, Las cinco preguntas más importantes que tendrá que hacer acerca de sus Organización ( San Francisco,
CA: Jossey-Bass, 2008), p. 2.

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Este documento está autorizado para su uso sólo en BROT de JORGE D'MBAG CXXXI-I-DEO por Ponti fi cia Universidad Católica del Perú (CENTRUM) a partir de agosto 2018 a febrero 2019.
53 Jim Collins y Jerry I. Porras, Construído para perdurar ( Nueva York: HarperBusiness, 1994), p. 77. 54 Richard P. Rumelt, Buena estrategia mala

estrategia: la diferencia y por qué importa ( Nueva York, Nueva York: Corona
Negocios, 2011), p. 67. 55 Jim Collins y Jerry I. Porras, Construído para perdurar ( Nueva York: HarperBusiness, 1994), p. 235. 56 Gary Hamel y CK

Prahalad, “Estrategia como estiramiento y el apalancamiento,” Harvard Business Review 71, no. 2 (marzo-abril de 1993): 75-84. 57 Jim Collins y Jerry I. Porras, Construído

para perdurar ( Nueva York: HarperBusiness, 1994), p. 232. 58 Robert S. Kaplan, David P. Norton, y Edward A. Barrows Jr., “Desarrollo de la estrategia: Visión,

lagunas de valor, y

Análisis," Equilibrada de Puntuación 10, no. 1 (enero-febrero de 2008): 1-5.

59 Ramón Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell, “Greenpeace”, HBS Nº 708-418 (Boston: Harvard Business
Escuela, 2007), Anexo 1.

60 The Coca-Cola Company, “Misión, Visión y Valores,” http://www.coca-colacompany.com/our-


/ misión-visión-valores de la empresa, accede el 22 octubre 2013. 61 Richard P. Rumelt, Buena estrategia mala estrategia: la diferencia y por qué

importa ( Nueva York, Nueva York: Corona


Negocios, 2011), p. 173.

62 McKinsey & Company, “Sobre Nosotros”, http://www.mckinsey.com/about_us/our_values, consultado el 26 de octubre de 2013. 63 Robert S. Kaplan,

David P. Norton, y Edward A. Barrows Jr., “ Desarrollo de la estrategia: Visión, lagunas de valor, y
Análisis," Equilibrada de Puntuación 10, no. 1 (enero-febrero de 2008): 1-5.

64 Citado en Richard P. Rumelt, Buena estrategia mala estrategia: la diferencia y por qué importa ( Nueva York, NY:
Crown Business, 2011), pp. 67-68. 65 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? ( Nueva York, NY: Harper Collins, 2002), edición

de Kindle,
pp. 222-223.

66 Jim Collins y Jerry I. Porras, Construído para perdurar ( Nueva York: HarperBusiness, 1994), p. 1. 67 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes no pueden

bailar? ( Nueva York, NY: Harper Collins, 2002), edición de Kindle,


pag. 182.

68 Fred R. David, Gestión estratégica ( Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2011), p. 62. 69 Richard P. Rumelt, Buena estrategia mala

estrategia: la diferencia y por qué importa ( Nueva York, Nueva York: Corona
Negocios, 2011), p. 67. 70 Jack Welch y Suzy Welch, ganar ( Nueva York: Harper Collins,

2005).

71 Instituto para la productividad de las empresas, “Misión Secreta?” 10 de septiembre de 2008 http://www.i4cp.com/news/
2008/09/10 / secreta misión, Accessed November 10 2013.

72 Microsoft Corporation, http://www.microsoft.com/enable/microsoft/mission.aspx, consultado el 15 de enero de 2014. 73 Bosque Reinhardt,

Ramón Casadesus-Masanell, y Hyun Jin Kim, “Patagonia” HBS Nº 711 -020 (Boston:
Harvard Business School, 2010).

74 David J. Collis y Michael G. Rukstad, “¿Se puede decir lo que su estrategia es?” Harvard Business Review 86, no. 4 (abril de 2008): 82-90.

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7 ÍNDICE
Adidas AG, 17 Facebook, 3 objetivos financieros, 22 de Ford Motor
ventaja, en la declaración de estrategia, 24 de alineación, 9,
Company, 4 General Electric (GE) Corporation, 12-13, 17
11, 18, 20 análisis de las aspiraciones, 8-10 Apple Inc., 7, 8,
Goldman Sachs Group Inc., Google 6-7, 16, 22 Greenpeace,
18 aspiraciones, 5, 24, 25 aspiraciones, el análisis de, 8-10
6, 18 jerarquía de necesidades, 5 IBM, 13-16, 21
aspiraciones, la coherencia de, 9, 11, 15, 19, 23 aspiraciones,

mal uso de, 20-22 aspiraciones, de motivación, 7-9, 15-16, 22 motivaciones intrínsecas, 6, 25 McKinsey & Company, 19, 20

aspiraciones, de organización, 3, 5-7, 8-9, 24 aspiraciones, Medtronic, Inc., 16 misión, 3, 5, 6, 7, 10, 11, 12-13, 15, 18,
personal , 5, 8-9 aspiraciones, el establecimiento (creando),
19, 21,
4, 15-16, 19, 21-22

aspiraciones, compartidas, 4, 6, 23

aspiraciones, estratégicos, 3-4, 8, 15-16, 19, 22 declaraciones

aspiración, 9-10, 13, 15-16, 18, 21, 23 22, 25 misión, de motivación, 12, 16, 24 misión, el sentido

de, 6, 8-9, 14, 15, 20, 25 declaraciones de misión, 4, 6, 7, 12,

13, 14, 15, 16,


cuadro de mando integral, 22 grandes metas

Hairy Audacious, 17 marcas, 15, 18-19 misión 18, 19, 20, 21-22, 24, 25 motivación, 3, 5, 6, 7, 8-9, 10, 16,
empresarial. Ver modelos de negocio de
25 aspiraciones de motivación, 7, 8, 15-16, 22 misión de
misión, 15, 19
motivación, 12, 16 , 24 valores de motivación, 15, 24 de visión

de motivación, 4, 8, 16, 17, 24 de la NASA, 16 de nicho, 7, 12,

CIGNA Property & Casualty Insurance Company, 17 Coca-Cola 17 Nike, Inc., 17 objetivo, de declaración de estrategia, 24

Company, 18 coherencia, 4, 9, 11, 15-16, 19, 23, 25 Common aspiraciones de organización, 3, 5- 7, 8-9, 24 cultura

Threads Iniciativa, Patagonia, 11, 22 competencia, 6, 7, 8, 9, organizacional, 6, 7, 11, 15, 21 misión de la organización. Ver valores
13, 14, 16 la ventaja competitiva, 7, 22 estrategia competitiva,
de la organización de la misión. Ver valores, de organización
4, 12, 17, 19, de negocios 24 de núcleo, la ideología 13 núcleo,
Patagonia, Inc., 3-4, 11, 18-19, 22 PepsiCo Inc., 18, 19
10, 21 valores de la base, 18
aspiraciones personales, 5, 8-9 valores personales, 15

visiones personales, 9 rentabilidad, 6, 11, 12, 17, 19, 21, 22

propósito. Ver declaraciones de propósito de la misión. Ver declaraciones

de misión de alcance, de declaración de estrategia, 24 sentido

de la misión, 6, 8-9, 14, 15, 20, 25

cultura, organización, 6, 7, 11, 15, 21 propuesta de valor

al cliente, 4, 12, 14, 16, 24 Disney Company, 18 Dow

Chemical Company, 17, 21 intereses económicos, 22

Edward Jones Investments, 24 valores perdurables, 15

Enron Company, 4

valores ambientales, 3-4, 11, 18-19, 22 motivaciones

extrínsecas, 6, 25

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Marco (creando) aspiraciones, 4, 15-16, 19, 21-22 Tesla Motors, Inc., 11-12, 17 propuesta de valor, 4, 12, 13,

16, 24 valores, de motivación, 15, 24 valores, de


aspiraciones compartidas, 4, 6, 23 sentido compartido
organización, 3-4, 5, 6, 8, 10, 12, 13,
de misión, 6, 9, 15, 20 valores compartidos, 11, 15

visiones compartidas, 9, 15 Sony Corporation, 17


19, 20, 21, 22, 25 valores, personal, 15 valores,

compartida, 11, 15 valores, estrategia y, 18, 24 del sistema de

aspiraciones estratégicas, 3-4, 8, 15-16, 19, 22 de planificación gestión basado en valores, 14-15 valores de declaraciones, 4,

estratégica, 7, 21 visión estratégica, 12, 13-14, 17, 18, 20 estrategia, 6, 16, 17, 18 , 20, 21, 24 de visión, de motivación, 4, 8, 16, 17,

aspiraciones y, 3, 4, 5, 7, 9 , 11, 15, 16, 24 de visión, de organización, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13-14,

15, 16-18, 19 , 20, 21, 25 visión, personal, 9 visión,

17, 19, 20-21, 22, 23 compartida, 9, 15 visión, estrategia y, 17-18, 20, 24

estrategia, la coherencia de, 9, 11, 15, 19, 23 estrategia, compañías visionarias, las declaraciones de visión 21, 4,
competitivo, 4, 12, 17, 19, 24 estrategia, la definición de, 16-17, 20, 21, 24 de Walt Disney Company, 18
4 estrategia, la misión y, 8, 12, 24 estrategia, los valores

de y, 18, 24 estrategia, la visión y, 17-18, 20, 24 proceso

de estrategia, 4, 19, 25 declaraciones de estrategia, 24,

25

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