Derechos reservados© 1992 de TPM, Press, Inc.

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por ningun medio, ya sean estos electronicos o mecanicos,
fotocopiadoras, grabaciones o cualquier otro, sin el permiso
previo por escrito del editor, quien cuenta con copias Lista de figuras ix
adicionales del presente libro. Para cualquier consulta, Prefacio XI
dirijase a:
I. El mundo del TPM 1
TPM Press, Inc. Los Japoneses y el TPM 2
4018 Letort Lane La Voluntad y el Camino 4
Allison Park, PA 15101, USA Enfrentando el desafio 6
-
Tel.: (412) 486 6340
Fax: (412) 486-6375 7
II. Enfrentando los desaflos de la fabrication
Competencia global 7
El desafio de la calidad 8
Diseno de tapa: Harold Behar
Traduction: Irene Cudich
-
Justo a-tiempo (JIT)
Reduccion de los tiempos de ciclo
9
10
Impreso por Reduccion de la preparation 10
en Reduccion de los costos 11
Expansion de la capacidad 12
Otras cuestiones 13
TPEM , TPM- AM , TPM-PM , TPM-EM y TPM La solution que brinda el TPM 14
Blast-off son marcas registradas pertenecientes al
International TPM Institute, Inc. III. Los equipos, tema central del TPM 15
TPEM (Total Productive Equipment Management ) 16
(Gestion Productiva Total de los Equipos)
Aprovechamiento de los activos 17

v
 vi COMO INST ALAR CON EXITO EL TPM Contenido vu

Gestion de los equipos 17 VI . Personalizacion de su instalacion de! TPM 77

Como reducir el Costo del Ciclo de Vida Util 27 Estrategia del TPM 77
Como obtener el maximo provecho de Los componentes del TPEM 78
su maquinaria 31 Mantenimiento autonomo con una diferencia 79
Los objetivos del TPM 34 Un poco de prevention no es suficiente 82
Los tres ceros 34 Como mejorar sus equipos 83
Los elementos del TPEM 37 Estrategias de instalacion del TPM 84
El significado del termino "Total " 38
La organizacion del TPM 40 VII. iQue cantidad de mantenimiento autonomo
necesita? 89
IV. El poder del TPM 43 Mantenimiento autonomo personalizado 90
Su impacto sobre cada parte del proceso de Reconocimiento de las limitaciones 92
fabrication 44 -
Capacitacion: la clave para el TPM AM 94
Como reducir los defectos 45 Capacitacion durante la realization del trabajo 95
La pasion de la productividad 46 Niveles de capacitacion 97
Control de los costos de mantenimiento 47 -
El costo del TPM AM 97
Mejoramiento de su registro de seguridad 50 Certification 98
El resultado final 50 El concepto "Mi maquina" 100
Participation de los empleados 53
Como poner en marcha el poder del TPM 53 VIII. Como disenar e instalar un programa de
PM eflcaz 103
V. Medicion de la productividad real de sus equipos 57 Tipos de PM 105
Como desbloquear la fabrica oculta 57 Estrategia de PM 108
Productividad de los equipos 58 Un sistema de PM eficaz 109
Perdidas de los equipos 60 Los secretos de un PM exitoso 124
Como calcular la efectividad de los equipos 65 PM basado en el operador 125
Aplicacion de las formulas 71 Amistoso con la computadora 126
Objetivos de la OEE 74
Como establecer sus prioridades 76
 ;
L' J

viii COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

IX . Como mejorar los equipos mediante tecnicas Lista de Figuras

de resolucion de probiemas 129
CATS 130
Alimente a los CATS 131
Reuniones de CATS 142
Analisis de los probiemas 143
Reaccion de los operadores 147
Figura 1 Gestion de equipos de la Fase 1
Figura 2 Gestion de equipos de la Fase 2
X . El estudio de factibilidad
Contenido de un estudio de factibilidad
Organizacion del estudio de factibilidad
149
152
167
_ __ Figura 3 Costo de vida util (LCC)
Figura 4 Gestion de equipos de la Fase 3
Realizacion del estudio de factibilidad 168 HH
~
Figura 5 Organization TPM caracteristica
171 Figura 6 Departamento de mantenimiento de "Baja
Informe y presentacion del estudio de factibilidad tecnologia" a Alta tecnologia"
J|
j|
XI. La instalacion del TPM
Fase I: Planificacion y preparation de
la instalacion
175

175
^ Figura 7 Las tres formulas principales del TPM
Figura 8 Perdidas de equipos
Figura 9 Definiciones para calculos de perdidas
de equipos
Fase II: Instalacion piloto 203
Figura 10 Ejemplo de calculo
Formation de equipos 204
Figura 11 Calculo de productividad y rendimiento
Instalacion del TPM-EM 205
de los equipos
Instalacion del TPM- PM 213
Figura 12 El efecto acumulativo (cubico) del TPM
Instalacion del TPM-AM 217
en la efectividad de los equipos
Fase III : Instalacion en toda la planta 224
Figura 13 Componentes del TPEM
Capacitacion 225
Sistema de gestion de mantenimiento 226 -
Figura 14 Capacitacion del operador bajo TPM AM
Information sobre el progreso 227
Figura 15 Cuadro de Niveles de especializacion-
Operadores
Reconocimiento, refuerzo y celebration 228
Figura 16 Nivel promedio de especializacion del operador
Figura 17 Historia del equipo TPM
XII. Instalacion "acelerada ” del TPM 233
Figura 18 Actividades de TPM de grupos pequenos
Figura 19 Analisis de Pareto
Acerca del autor 243
Figura 20 Analisis TPM del estado del equipo
Indice 245
IX
 X COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

-
Figura 21 Estado accion a tomar
Figura 22 Hoja de information de fallas (FISH)
Figura 23 Diagrama de causa y efecto (Espina de
pescado ) Prefacio
Figura 24 Formulario de observation y calculo de OEE
Figura 25 Analisis de las especializaciones requeridas/
disponibles
Figura 26 Evaluation del mantenimiento imperante _ Este Iibro esta dirigido a los gerentes de planta, de
Figura 27 Programacion del estudio de factibilidad production, de mantenimiento, de TPM y a todos los demas
Figura 28 Desarrollo, circulation y organization del TPM gerentes, ingenieros y supervisores que tienen a su cargo la
Figura 29 "Descripciones de tareas" del TPM implementation del TPM. Antes de interesarme en el TPM,
Figura 30 Norma de politicas N°18 (Ford ) mi ocupacion era la de brindar asesoramiento en las areas de
Figura 31 Articulo del Boletin Intemo de TEC gestion de mantenimiento y productividad de mantenimiento,
Figura 32 Boletin intemo de Ford Enfield/Treforest cuyo objetivo basico es el de mejorar la productividad del
Figura 33 Plan Maestro del TPM departamento de mantenimiento, es decir, de las personas. El
Figura 34 Plan de instalacion piloto TPM se centra en el mejoramiento y el rendimiento de los
Figura 35 Metodo compuesto por ocho etapas para equipos.
establecer prioridades
Figura 36 Guia de mejoramiento de la OEE En 1986, visite Tokio con el objeto de entrevistarme con
Figura 37 Analisis de transference de tareas de PM Seiichi Nakajima, el afamado "Padre del TPM" y, gracias a
Figura 38 Programacion de limpieza inicial su cordial cooperation, tuve oportunidad de visitar y estudiar
Figura 39 Plan de action basado en la limpieza inicial gran cantidad de instalaciones pequenas y grandes de TPM en
Figura 40 Lista de comprobacion de equipos Japon , todas ellas sumamente exitosas. Esto me revelo que el
Figura 41 Reconocimiento a la actuation del equipo TPM es una tecnoiogia extremadamente necesaria, que
Figura 42 Analisis A -B-C de las actividades del TPM permite que cualquier planta fabril pueda mejorar
Figura 43 Programacion para la instalacion rapida enormemente la productividad de sus equipos y su estado de
mantenimiento. En 1987, el Sr. Nakajima y yo introdujimos
el TPM en la industria norteamericana durante una
conferencia de prensa y reunion ejecutiva convocada
expresamente con ese objetivo. A partir de entonces, me he
dedicado a la capacitacion y al asesoramiento respecto del
TPM en muchas compahias de todo el mundo.

xi
 xii COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

Lamentablemente, parte de dicha actividad incluia trabajar

en plantas que habi'an iniciado la implementacion del TPM
sin exito . En todos los casos, no se habia realizado ningun
estudio de factibilidad y se le habia prestado poca atencion a
la necesidad de adaptar el proceso a una cultura y
circunstancias diferentes. Resulto necesario desarrollar un
enfoque distinto que permitiera que una planta no japonesa
instalara, con exito, el TPM dentro de su entomo en
particular y adaptado a su personal, sin renunciar a ninguno
de los beneficios que ofrece el TPM. Como instalar con exito el
Este libro trata acerca de un metodo que se ha puesto en
practica con exito en plantas de Asia, Europa, America Latina
y America del Norte. Sinceramente, espero que le sirva de
TPM
ayuda para desarrollar e instalar un programa de TPM que le
permita alcanzar una excelencia de fabricacion, de ciase
mundial, dentro de un entomo digno, productivo y agradable.

Edward H. Hartmann
en una planta no japonesa
Presidente
International TPM Institute, Inc.

CAPITULO I
El mundo del TPM
Mantenimiento Productivo Total (TPM): hoy en dia, en
cuaiquier pais del mundo, los gerentes de mantenimiento , de
production y de planta hablan del tema, intentando obtener
mas information al respecto o aprendiendo a ponerlo en
practica. Desde las fabricas electronicas de Malasia hasta las
plantas automotrices de los Estados Unidos y de Europa,
incluyendo las industrias de procesos de aluminio de Canada
y las plantas papeleras de Sudamerica, todos estan virando
hacia el empleo del TPM como la tecnica mas modema y
eficaz de fabrication . Empresas como Ford Motor, Motorola,
Eastman Kodak , DuPont, Texas Instruments, Proctor &
Gamble, IBM, AT& T y muchas otras han comenzado a
instalar el programa TPM en sus plantas o ya lo han hecho
exitosamente. De hecho, parece ser una de las grandes
innovaciones del futuro en relation a la tecnologia fabril .
~B
Pero, puede el TPM ser la verdadera solution a sus
^
problemas? Puede ayudarle a mejorar las operaciones de su
^
planta, a incrementar su productividad y a reducir costos? La
respuesta es un rotundo "si", pero se lo debe implementar de
la manera correcta para obtener los resultados requeridos en
su planta.
1
2 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Ef TPM ha proporcionado enormes beneficios en los EE. UU.
y en otros paises, pero puede que no funcione en su caso, si
simplemente intenta copiar ei sistema japones. Algunas
compahias fuera de Japon no han obtenido buenos resultados,
experimentando un gran monto de frustration y retrasos por
el solo hecho de seguir el modelo japones. El Mantenimiento
Productivo Total producira el maximo de efectividad si lo
modifica de modo de que trabaje para usted, dentro de su
entomo, con su personal, abordando los problemas de sus
equipos y sus oportunidades.
Este libro lo conducira paso a paso por un proceso de
TPM que ha sido disenado para obtener resultados en su
planta. Hace referenda a problemas que otras compahias han
tenido durante el desarrollo del TPM y esta destinado a
ayudarle a implementar exitosamente el TPM en su planta.
Los japoneses y el TPM
La General Electric Corporation, durante la decada del
50, introdujo en Japon el enfoque planificado de
Mantenimiento Preventivo ( PM), poco despues de haberlo
desarrollado. Al igual que con tantas otras tecnicas de
productividad, tales como Gestion de Calidad y Cero
Defectos, los japoneses tomaron el concepto y crearon un
programa mejorado que les ayudara a convertirse en
productores mas eflcientes. Seiichi Nakajima, vicepresidente
del Instituto Japones de Mantenimiento de Plantas, promovio
el TPM en todo Japon, por lo que se lo conocio como el
"Padre del TPM". Escribio un libro acerca del tema, que paso
 El mundo del TPM
a ser la Biblia para los gerentes de mantenimiento y
production de Japon y de muchos otros paises.
El enfoque de Nakajima, puesto en practica en primer
lugar por Nippondenso, que incluye a los operadores en las
actividades de rutina de mantenimiento, es solido y conforma
la base de un buen TPM. Pero Nakajima escribio su libro
pensando en las companias japonesas. En muchos periodicos
sobre gestion empresaria, se ha reconocido y calificado al
TPM como una de las herramientas mas poderosas que han
estado empleando los japoneses durante los ultimos 20 anos
a fin de obtener una ventaja en los aspectos de fabrication
por sobre el resto del mundo.
No cabe duda alguna de que los japoneses han obtenido
un gran exito en esta cuestion . Ademas, cuentan con otras
ventajas. En Japon existe un compromiso gerencial total con
el TPM. El presidente del directorio de una importante
empresa japonesa puede decide a uno de sus proveedores que
si desea seguir vendiendoles, debera instaiar el TPM. El
presidente de dicha empresa proveedora regresa a su planta
e informa a sus empleados que comenzaran a implementar un
programa de TPM. Sus subordinados no lo cuestionan, nadie
lo pone en duda: siguen sus directivas con todos los recursos
de los que disponen.
3 4 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
La Voluntad y el Camino
Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden
alcanzar determinada meta, se aseguran de que este bien
fundamentada. No vacilan en cuanto a la cantidad de yenes
y exhiben un compromiso gerencial absoluto. Esta actitud no
es facil de hallar en los Estados Unidos ni en ningun otro
pais de occidente. Con frecuencia, es un gerente de llnea
media el que descubre las ventajas del TPM y trata de
venderselo a la gerencia de nivel superior, justificando,
ademas, el costo del programa.
Los japoneses realizan planificaciones a largo plazo.
Como rutina, planifican con una antelacion de diez o veinte
anos. Si un programa TPM va a llevar tres o mas anos en
demostrar sus resultados, tendran la paciencia y el
compromiso para esperar a que esto suceda. En los EE. UU.
y en otros paises, generalmente los objetivos son a corto
plazo . Si no puede demostrarse una rentabilidad en un
periodo de seis meses a un ano, su programa corre el riesgo
de ser cancelado.
Muchos japoneses, particularmente los gerentes de llnea
media, trabajan diez o mas horas por dia. Asimismo, muchos
empleados viajan dos o mas horas por dia para llegar a sus
trabajos. Y por si esto fuera poco, dedican voiuntariamente
horas de sus vidas para estudiar y practicar el TPM. Si usted
intentara aplicar un programa de capacitacion voluntaria, con
horas extras y sin pago adicional en los EE. UU. o en
cualquier otro pais occidental, los empleados se opondrian .
 El mundo del TPM
Otro aspecto de la cultura japonesa es su natural afinidad
por los grupos. Asi se los ha educado desde que eran ninos.
En las escuelas, los ninos forman equipos para servir el
almuerzo . Grupos de ninos limpian los pisos y el patio de la
escuela. Los ninos japoneses deben participar en actividades
-
grupales extra escolares, ya sea ejecutando un instrumento,
practicando un deporte o realizando presentaciones teatrales.
Estos ninos crecen en grupo, lo que les facilita y les permite
con mayor naturalidad formar parte de los pequenos grupos
que conforman el fundamento basico del TPM. Los
norteamericanos y las personas de otras nacionalidades suelen
ser mas independientes y actuan de acuerdo a sus propios
intereses y no a los de un grupo .
Para aplicar exitosamente el TPM en su planta, en primer
lugar debe advertir las diferencias existentes en cuanto a etica
laboral , estilo gerencial y entomo cultural. No puede copiar
a los japoneses, puesto que los que lo han intentado han
fracasado . Puede ser pragmatico y desarrollar un programa
que funcione para usted , dentro de su entomo, con su
personal. Puede crear un proceso personalizado de TPM que
producira los mismos resultados excelentes en su planta que
los obtenidos por los japoneses en las suyas.
5
6 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Enfrentando el desafTo
Es un desafio enorme, pero que bien vale la pena el
tiempo, el esfuerzo y el dinero que este implique. Debera
obtener el apoyo de la gerencia de nivel superior, que
obtendra en el 90% de los casos, una vez que comprendan
con claridad que es el TPM y que puede aportarle a sus
operaciones. Si en su planta existe una representacion de un
sindicato, asegurese de que participe desde el principio . No
es que necesite su apoyo entusiasta, pero por Io menos debe
contar con su participacion y aceptacion .
Antes de embarcarse en un programa de TPM, debe saber
que no va a ser sencillo. De hecho, le llevara una
significativa inversion de tiempo, dinero y esfuerzo de
capacitacion antes de comenzar a ver resultados
considerables. Ademas, cabe advertir que no puede aplicar el
|H TPM sin estar preparado para hacerlo. Es una etapa crucial
que modificara la cultura de su empresa y que requerira
mucha preparation y un fuerte compromiso.
Con estas precauciones en mente, estara preparado para
desarrollar un plan que permita mejorar su planta, instalando
un sistema comprobado para manejar sus equipos con un
minimo de tiempo muerto y un enorme incremento de
productividad.

CAPITULO II
Enfrentando los desafios de la
fabricacion
Toda empresa enfrenta un desafio constante en la mejora
de sus operaciones y en la forma de realizar sus negocios.
Quedarse quieto significa quedarse atras. Lo que era
aceptable hace cinco anos, hoy en dia lo coloca en
desventaja. Las mejores firmas, aquellas que perduraran en el
futuro, mejoran y se renuevan continuamente.
El TPM abordara muchos desafios de fabricacion que tal
vez le esten afectando. Una corta revision de los principales
temas sera de gran utilidad para comprender corao puede
ayudarle el TPM a enfrentar con exito dichos desafios.
Competencia Global
La competencia que enfrenta su empresa es feroz y tiene
un alcance de caracteristicas mundiales. Esta compitiendo en
mercados intemacionales, aun cuando no exporte, porque es
posible que alguien este importando im producto similar al
suyo con el objeto de competir con usted en su propio
terreno.
7 necesita una maquina optima, algo que muchas personas no
8 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Incluso plantas diferentes dentro de la misma corporation
deben competir por productos nuevos. Como resultado de
ello, debe prometerle a su cliente una satisfaction total . jY
debera hacer honor a dicha promesa!
Ei desafio de la calidad
Motorola y otras empresas anunciaron que su meta de
calidad es Seis Sigma. Esto significa piezas entregadas a sus
clientes con un nivel de calidad del 99,9996%. En terminos
de production , seria un indice de piezas rechazadas de 3,4
por millon ( ppm). En otras palabras, jdebe fabricar 300.000
productos de buena calidad antes de entregar uno defectuoso!
Si en su planta se realiza un esfuerzo concentrado con el
objeto de lograr este nivel de calidad, debe saber con
antelacion que en determinado punto, al igual que un corredor
de maratones, se topara con una pared, una barrera que
frustrara sus esfuerzos.
1 Cual seria este obstaculo? Sus maquinas. Debe contar
^
jJH ^ ^
con una maquina perfecta para fabricar un producto perfecto.
1
Incluso las mejores maquinas pueden arruinarse rapidamente
si no se las mantiene como corresponde. Una compania
( I papelera acababa de instalar una nueva maquina fabricadora
I de papel que comenzo a presentar gran cantidad de tiempos
muertos al cabo de solo nueve meses. AI inspeccionarla, se
descubrio que la maquina ya estaba bastante oxidada,
presentaba signos de suciedad y que habia recibido poco
mantenimiento . Para obtener un nivel de calidad optimo, se
 Enfrentando los desafios de la fabricacion 9
creen que pueda existir. Una maquina absolutamente limpia,
^
perfectamente mantenida, totalmente regulada sin piezas
desgastadas? jlmposible!
Sin embargo, los japoneses lo estan haciendo . Sus fabricas
son impecables y tienen la mania de la limpieza y del
mantenimiento continuo. Esto puede hacerse en occidente?
^
Habra quien lo tome en soma, pero solo se requiere una
atencion continua de las maquinas. Podra alcanzar este
compromiso por medio del Mantenimiento Productivo Total .
Si ya cuenta con un programa de calidad exitoso, le sera
mucho mas sencillo instalar su TPM. De hecho, la calidad y
el TPM hacen una buena pareja, y no necesitara crear un
programa totalmente nuevo. Los programas de TPM han sido
instalados con mucho suceso como parte de un programa
global de calidad (calidad de equipos). Si en la actualidad no
cuenta con un programa de calidad en su planta, aun asi
puede realizar una buena instalacion de TPM, que redundara
en un mejoramiento de la calidad de su producto.
Justo a tiempo ( JIT)
Otra tecnica modema de produccion es la de Justo a
tiempo. Es un metodo operativo altamente eficaz que reduce
considerablemente sus niveles de inventario, tanto durante el
proceso como en los productos terminados. Pero la tecnica
JIT depende de equipos confiables. Si tiene un problema en
sus equipos durante la aplicacion de la JIT, habra perdido de
inmediato todas las ventajas obtenidas hasta el momento.
10 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Reduction de los tiempos de ciclo
Las fabricas industriaies modemas presentan otro desaflo.
Cada vez con mayor asiduidad, debera realizar series de
produccion mas rapidas para reducir el tiempo del ciclo .
Satisfacer al cliente significa que sus series de produccion
sean cada vez mas breves, con el objeto de producir pedidos
con menor tiempo de puesta en marcha. Las averias de los
equipos, los periodos de inactividad y las paradas menores
dificultan la reduccion de los tiempos de ciclo, si no las tiene
en cuenta periodicamente dentro su programa de TPM.
Reduccion de la preparation
La JIT y la reduccion del tiempo del ciclo dan como
resultado series de produccion generalmente mas cortas y
frecuentes. Ahora bien, repentinamente, sus tiempos de
preparacion y recambios se convierten en elementos cruciales.
Porque durante una preparacion o un recambio, su maquina
esta detenida. No esta averiada, pero, de todos modos, esta
detenida en terminos de funcionamiento y produccion. Los
estudios de Efectividad Global de los Equipos ( OEE)
realizados en el pasado demostraron que los tiempos de
preparacion y de ajuste pueden consumir hasta el 50% del
tiempo total de produccion . La preparacion y los ajustes son
una de las principales perdidas de equipos tomadas en cuenta
por el TPM.
 Enfrentando los desafios de la fabrication
El enfoque de Intercambio de Hileras en Un Minuto
(SMED ) es muy eficaz para reducir al minirno el tiempo de
preparacion. Hay muchos ejemplos de ello en la industria, en
los que una preparacion que tomaba una hora y media se
redujo a 45 minutos y , luego, a diez minutos. El objetivo del
SMED consiste en una cantidad de minutos de un solo digito,
es decir, jmenos de diez para cualquier preparacion!. Con el
TPM, la participation de los operadores en el logro de la
reduction de los tiempos de preparacion ocupa un Iugar
preponderante y ha demostrado resultados excelentes.
Reduccion de los costos
Anteriormente, el esfuerzo destinado a la reduccion de
costos se aplicaba, basicamente, a la fabricacion. No obstante,
por lo general , los costos de mantenimiento implican entre un
5 y un 15% de los costos totales de produccion . La cantidad
real depende del tipo de empresa. Los procesos industriales
pesados se encontraran en el final de la escala, mientras que
las industrias que incluyan una gran cantidad de mano de
obra y poca maquinaria, se hallaran en el extremo inferior.
Las plantas altamente automatizadas presentan un porcentaje
mucho mayor que el citado anteriormente.
El indicador critico no solo es el costo real, sino la
tendencia. Los costos de produccion por unidad se han ido
reduciendo a lo largo del tiempo debido a la automatizacion,
a equipos mas veloces, a la robotica, a los estudios de
reduccion de costos y demas. Por otra parte, los costos de
mantenimiento se han ido incrementando. A medida que los
equipos se toman mas complicados y sofisticados, el costo de
11 12 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
m mantenimiento aumenta. En la actualidad , el enfasis
unicamente colocado en el costo de production esta
cambiando. Muchas compah ias buscan afanosamente formas
de reducir sus costos de mantenimiento. Pero, si basicamente
m se realizan tareas de mantenimiento ante una averia, cosa que
no se puede controlar ni predecir, como pueden reducirse los
^
costos de mantenimiento? Una buena instalacion de TPM
invertira la espiral de sus costos de mantenimiento y, a la
vez, mejorara en gran medida el rendimiento de sus equipos.
Expansion de la capacidad
El resultado de una fabricacion es un producto. El
mantenimiento genera la capacidad para producir. Conoce el
^
verdadero aprovechamiento de sus equipos? Conoce la
^
verdadera disponibilidad de sus equipos, cuando se los esta
aprovechando? Sabe cual es el verdadero rendimiento de sus
^
equipos cuando se los aprovecha y estan disponibles?
Minuciosos estudios de equipos han reflejado cifras
increiblemente bajas respecto de la Productividad Total
Efectiva de los Equipos (TEEP), causando sorpresa y
preocupacion en los niveles gerenciales. jNo solo en equipos
antiguos y desgastados, sino, en algunos casos, en equipos
bastante nuevos y modemos! jNo solo en equipos poco
significativos o redundantes, sino tambien a veces en equipos
que ven limitada su produccion, reduciendo asi el volumen
total de material elaborado!
En ocasiones, existe tanta capacidad disponible oculta en
sus equipos existentes, que podria posponer por anos la
 Enfrentando los desafios de la fabrication 13 14 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

compra de equipos nuevos o, incluso, la expansion de su

planta con el mero hecho de aprender a aprovechar dicha
capacidad no utilizada. Algunas empresas, como por ejemplo
Tennessee Eastman, demostraron claramente que el TPM
puede, a veces en forma especiacular, incrementar la
capacidad de production sin necesidad de invertir capital.
Otras cuestiones
Las cuestiones ambientales estan tomando una gran
envergadura en muchos palses. Las reglamentaciones se
toman cada vez mas restrictivas, mes a mes. Sus maquinas no
deben contaminar el aire, el suelo ni el agua y sin embargo
deben funcionar a mayor velocidad y producir mas. Solo los
equipos bien mantenidos y con un ajuste y una inspection
adecuadas pueden cumplir con estos requisites.
La solution que brinda el TPM
Existen otros muchos problemas y desafios que su
empresa debe enfrentar para mantener su nivel competitivo .
El Mantenimiento Productivo Total, adecuadamente instalado,
tiene un efecto positivo y, con frecuencia asombroso, sobre
muchos de estos temas, sin tener que abonar un precio
exorbitante para obtener resultados en materia de calidad y
productividad. Muy por el contrario, el retomo de la inversion
(ROI ) que le puede brindar la aplicacion exitosa de su TPM,
probablemente sea mayor que cualquiera de los programas de
mejoramiento de productividad que haya empleado
previamente.

La otra cara de la moneda del aspecto ambiental es la

conservation de energia. Los motores electricos son los
mayores consumidores de energia en gran parte de las plantas
fabriles, pero muchos de estos motores funcionan con un bajo
nivel de eficiencia, debido a devanados parcialmente
fundidos, a una mala aislacion, a la acumulacion de suciedad
o a algun desequilibrio. El desafio consiste en reducir el
consumo de energia. Como cumplir con esta exigencia y a
^
la vez obtener mas capacidad de sus equipos?

CAPITULO III
Los equipos , tema central del TPM
Que es exactamente TPM?
el En Japon , con frecuencia
^
se Io define como " mantenimiento productivo que involucra
una participacion total ". Parte de la defmicion completa
incluye, ademas de maximizar la efectividad de los equipos
y de establecer un sistema completo de PM, la siguiente
frase: "el TPM involucra a cada uno de los empleados".
Por supuesto, esta defmicion es precisa, pero se aplica
al enfoque japones. Se centra en el "mantenimiento" y en
"cada uno de los empleados", una nocion que ha ocasionado
problemas en muchas empresas no japonesas. El enfoque
occidental se basa en la maquina. La defmicion de Hartmann
acerca del TPM, segun se practica en las companias
occidentales es:
" El Mantenimiento Productivo Total perfecciona
permanentemente la efectividad global de los equipos , con
la activa participacion de los operadores."
15
16 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Esta defmicion pone el enfasis en la "efectividad global
de los equipos" y no en el mantenimiento, y en la " activa
participacion de los operadores", en lugar de hacerlo en "cada
uno de los empleados 1’. Si bien el TPM abarca mas que al
personal de mantenimiento y a los operadores, tales corao
ingenieros, encargados de compras, de supervision y demas,
las ventajas sobre la efectividad global de los equipos se
Iogran claramente mediante un buen trabajo de equipo entre
los operadores y los grupos de mantenimiento .
TP EM
( Gestion Productiva Total de los Equipos)
El nuevo proceso , desarrollado por el International TPM
Institute, Inc., que facilita una instalacion exitosa y
personalizada del TPM en una planta no japonesa se
denomina Gestion Productiva Total de los Equipos (TPEM).
A diferencia del programa TPM japones, bastante
formalizado y rigido, la TPEM permite desarrollar una
instalacion altamente flexible. Toma en cuenta las
necesidades y prioridades reales de sus equipos y, en
particular, la cultura especifica de su corporacion y de su
planta ( especialmente si no esta sindicalizada). Este es un
enfoque pragmdtico , en contraposicion a lo podria
denominarse un enfoque dogmatico .
 Los equipos, tema central del TPM 17
Aprovechamiento de los activos
Luego del terreno y de los edificios, el equipo de
production normalmente constituye el mayor patrimonio de
una empresa fabril . El retomo sobre el activo (ROA) es un
metodo ampliamente utilizado para medir los resultados
financieros. El aprovechamiento del activo es,
indiscutiblemente, el factor de mayor peso que influye sobre
los resultados del Retomo sobre el Activo.
No obstante, el aprovechamiento de los equipos, la
disponibilidad y el rendimiento de los mismos suelen
presentar un nivel notablemente pobre, dando por resultado
un muy bajo aprovechamiento de los activos.
Gestion de los equipos
El TPM, mediante el proceso de TPEM (Gestion
Productiva Total de los Equipos), reconfigurara y
reestructurara el enfoque de su empresa respecto de la gestion
de equipos. Junto con el aprovechamiento de los equipos
( haciendolos funcionar a un alto porcentaje 24 horas al dia),
el rendimiento de los equipos y la disponibilidad de los
equipos, estos conforman los ingredientes clave para lograr
una solida gestion de los equipos y un buen aprovechamiento
de los activos.
Las tres fases que componen la gestion de mejoramiento
de los equipos para la mayoria de las empresas son:
18 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
I Mejoramiento de los equipos existentes
II Mantenimiento de equipos mejorados (o nuevos)
con un mayor nivel de rendimiento y
disponibilidad
III Obtencion de equipos nuevos con un elevado
nivel de rendimiento y disponibilidad .
En una planta nueva, que acaba de recibir sus equipos, la
Fase I se reemplaza por "Compra de equipos unicamente
cuando se ha alcanzado un nivel de rendimiento especificado "
y /o "Elimination de las fallas de un equipo para alcanzar un
nivel de rendimiento especificado".
Cada fase de la Gestion de Mantenimiento contiene
diversas etapas, que deben tenerse cuidadosamente en cuenta
al disenar la instalacion del TPM para su planta.
La primera fase de la Gestion Productiva Total de Equipos
consiste en mejorar sus equipos hasta el mayor nivel
requerido de rendimiento y disponibilidad ( ver Figura 1 ). Esta
es la fase principal del TPM. Segun cual sea el estado y el
rendimiento de su equipo en ese momento, esta fase puede
llevar mucho tiempo y una buena cantidad de dinero y
esfuerzo. No obstante, de este modo se lograran enormes
ventajas respecto de la productividad, el mejoramiento de la
calidad y la reduction de costos.
Es muy importante enfocar esta fase con information
valida y una cuidadosa planificacion. En primer lugar, debera
confeccionar una lista de prioridades con el objeto de lograr
 Los equipos, tema central del TPM
GESTION DE EQUIPOS
FASE I
MEJORAR LOS EQUIPOS HASTA ALCANZAR EL
NIVEL MAS ALTO REQUERIDO DE RENDIM3ENTO
Y DISPONIBILIDAD
Etapa 1. Determiner el rendimiento y ia disponibilidad
existente de los equipos ( OEE actual )
Etapa 2. Determinar el estado de los equipos
Etapa 3. Determinar el mantenimiento (particularmente
PM) que se esta realizando en los equipos
.
Etapa 4 Analizar las perdidas de los equipos
Etapa 5. Desarrollar las necesidades y oportunidades de
mejoramiento de los equipos ( y estabecer un
orden de prioridades)
Etapa 6. Desarrollar las necesidades y oportunidades de
.
mejoramiento de preparacion o recambio
Etapa 7 Realizar los mejoramientos de acuerdo a lo
planificado y programado
Etapa 8 . Verificar los resultados y continuar segun sea
necesario
Figura 1
19
20 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
mejoras en los equipos limitativos para obtener un rapido
mejoramiento en su volumen de produccion. Esto tambien
permitira iograr un punto de equilibrio temprano, cuando los
beneficios exceden los costos.
Los primeros tres pasos generan los datos necesarios para
la toma de decisiones y el establecimiento de prioridades.
Llevelos a cabo como parte de su estudio de factibilidad
(Capitulo X). Con frecuencia, la decision gerencial final para
proseguir con el TPM se toma luego del estudio de
factibilidad . Utilizando los datos que brinda este estudio y
otros, (tales como registros existentes de averias, hojas de
information de fallas, historias de los equipos, costos de
reparation y tiempo medio entre averias), los equipos de
TPM analizan las perdidas de las maquinas (etapa 4) y
desarrollan necesidades y oportunidades respecto del
mejoramiento respectivo (etapa 5). El analisis de costo-
beneficio, los requisitos de volumen de produccion, las
m necesidades de mejoramiento de calidad, la disponibilidad de
tiempo y otros factores determinaran el orden de importancia
de los proyectos de mejoramiento .
ih La etapa 6 de la Fase I aborda las necesidades y
oportunidades de mejoramiento de preparacion o de recambio.
Los mismos grupos pequenos de TPM (quizas con el apoyo
de ingenieros especializados) analizan las perdidas registradas
en la etapa de preparacion, desarrollan las necesidades de
mejoramiento y disefian los proyectos correspondientes. La
siguiente actividad (etapa 7) es la puesta en practica de los
proyectos de mejoramiento de acuerdo a la programacion.
Segun cual sea el estado de su equipo y las necesidades y
oportunidades establecidas, esta etapa puede extenderse
 Los equipos, tema central del TPM 21
durante un periodo bastante prolongado (de 6 a 18 meses). En
realidad, nunca se detiene, puesto que los equipos requieren
mejoramientos constantes. No obstante, en esta etapa se
observan los resuitados mas rapidos y significativos del TPM.
Es una de las actividades mas interesantes v redituables del
TPM y tiene un signiflcativo impacto sobre el rendimiento de
los equipos, el aprovechamiento de los activos, la calidad del
producto, el volumen de produccion y el costo. La mayor
parte del " retomo" de la inversion se genera en esta etapa, a
cargo de la tarea conjunta de grupos pequenos, de las areas
de mantenimiento y de ingenieria.
La ultima etapa del mejoramiento de los equipos (etapa
8) consiste en medir y publicar los resuitados, comparandolos
con un punto de referencia y en continuar con las actividades
de mejoramiento de los equipos, segun sea necesario.
La Fase II de la Gestion de Equipos abarca el
mantenimiento de los equipos en su nivel mas elevado de
rendimiento y disponibilidad. Aqui, uno se asegura de que los
mejoramientos realizados en la Fase I no se desvanezcan. O,
en caso de contar con equipos nuevos, debe asegurarse de
que se mantenga un alto nivel de rendimiento durante toda su
vida util. Lo que no debe olvidarse es que, para lograr esta
meta, nada puede reemplazar al mantenimiento preventive.
Parte de un buen sistema de PM es el mantenimiento
predictivo (PDM), utilizando equipos diagnosticos modemos
para predecir posibles fallas en los equipos y para solucionar
dichos problemas antes de que ocasionen averias.
No siempre se requiere un equipo de diagnostico
complicado y costoso para que sus maquinas permanezean
22 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
constantemente en su punto maximo de operacion . Con
frecuencia, solo se necesita una cuidadosa inspection para
descubrir los defectos ocultos o a fin de evitar posibles
problemas.
La limpieza es otro factor que ayuda a mantener sus
maquinas en su punto maximo de eflciencia y a mejorar la
calidad de los productos. Podria considerarselo poco relevante
frente a todas las demas actividades que deben llevarse a
cabo, pero su efecto se ve ampliamente reflejado en la
productividad global.
Una planta de cigarrillos de Carolina del Norte sirve de
excelente ejemplo para ilustrar lo anterior. Esta planta cuenta
con una gran cantidad de maquinas que funcionan a gran
velocidad, produciendo un promedio de 7.000 cigarrillos por
minuto. En este proceso de produccion masiva altamente
automatizado, se alimenta la maquina con una plancha
continua de papel, proveniente de un gran roilo, al que se le
da la forma de un canal en U, dentro del cual se coloca el
tabaco. Mas adelante, al papel se le da la forma de una O
abierta, aplicando el adhesivo en un extremo del papel y se
elabora la "varilla" ( un cigarrillo infinitamente largo). Si se
interrumpe el suministro de adhesivo proveniente de un
pequeno conducto, el tabaco cae y se derrama sobre la
maquina. Se debe detener y limpiar el equipo, e inspeccionar
y limpiar el extremo del conducto de suministro de adhesivo.
En la siguiente operacion, se corta la "varilla" en multiples
cigarrillos de doble largo y, luego de agregarles el filtro, se
los vuelve a cortar para producir un cigarrillo. Cada proceso
de corte genera "desmenuzamientos" (pequenas porciones de
tabaco) que pueden caer dentro de la maquina y acumularse
 Los equipos, tenia central del TPM 23
en otros lugares, como por ejemplo las cubiertas de los
motores, los paneles electricos, la superficie superior del
equipo, las cavidades de los tambores rotativos, etc. No hace
falta mucha imagination para comprender como estas
particulas, junto con el polvo de carbon del filtro, pueden
ocasionar atascamientos y otras averias en los equipos.
Por lo general, en estos casos, se llama al personal de
mantenimiento de linea (en esta planta, denominado
adecuadamente mantenimiento "aiistado") para que solucione
el problema y ponga nuevamente en funcionamiento las
maquinas. Sin embargo, debido a la naturaleza caprichosa de
estas averias, el equipo de mantenimiento con frecuencia esta
reparando otra maquina, lo que ocasiona retrasos y un tiempo
muerto excesivo. Un grupo de operadores de un area algo
alejada se canso de esta situation e ideo una solution por su
cuenta. Sabian que habia atascamientos en los puntos criticos
de la maquina y que, con frecuencia, se producian otros
problemas (los provocados por el adhesivo, por ejemplo).
Comenzaron a limpiar sus maquinas periodicamente y a
reparar los problemas de menor envergadura.
Como resultado de esta iniciativa, sus maquinas
requineron menos atencion por parte del personal de
mantenimiento jy llegaron a producir hasta un 20% mas!
Como lo ilustra este ejemplo, la limpieza e inspeccion del
equipo por parte de los operadores es una de las herramientas
mas poderosas (y poco utilizadas) para que las maquinas
funcionen sin interruption y para mejorar la productividad y
la calidad. Por ende, durante la Fase II de la Gestion de los
Equipos (Mantener los equipos en su maximo nivel de
24 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
rendimiento), la limpieza, la lubricacion y la inspeccion
llevada a cabo por los operadores juegan un rol fundamental .
La etapa uno de esta fase (ver Figura 2) consiste en
desarrollar los requisitos de PM para cada maquina. Esto lo
realiza un equipo formado por ingenieros, personal de
mantenimiento y operadores, sobre la base de la experiencia
y las recomendaciones de los fabricantes. Incluye actividades
de PM que podrian realizar los operadores en cualquier
momento o luego de la capacitacion (Tipo 1) y actividades
unicamente a cargo del personal de mantenimiento (Tipo II).
El mismo proceso se emplea para desarrollar los requisi -
tos de lubricacion para cada maquina (Etapa 2), asi como los
de limpieza (Etapa 3). La siguiente etapa consiste en
desarrollar procedimientos de PM, lubricacion y limpieza, que
serviran de base para la capacitacion y las listas de
verificacion de PM, ordenes de trabajo y programaciones. La
etapa 5 implica el desarrollo de procedimientos de inspeccion
para cada maquina. Por lo general, las actividades de
inspeccion forman parte del PM, pero, en ocasiones, la
inspeccion constituye una actividad individual que se realiza
para determinar el desgaste de las partes y para descubrir
otros problemas potenciales. A1 igual que con el PM, la
limpieza y la lubricacion, existen actividades de Tipo y de
Tipo II (realizadas por operadores o por personal de
mantenimiento).
La etapa 6 es la confeccion de los formularios necesarios
para planificar, realizar y controlar todas las actividades de
PM, lubricacion, limpieza e inspeccion. Los formularios
incluyen listas de verificacion, ordenes de trabajo,
 Los equipos, tema central del TPM
GESTTON DE LOS EQUIPOS
FASE II
MANTENER LOS EQUIPOS EN SU NIVEL MAXIMO
REQUERIDO DE MANTENIM3ENTO Y
DISPONIBILIDAD
.
Etapa 1 Crear requisites de PM para cada maquina
Etapa 2 . Crear req. de lubricacion para cada maquina
Etapa 3. Crear req. de limpieza para cada maquina
Etapa 4. Crear proced. de PM, lubricacion y limpieza
.
Etapa 5 Crear proced. de inspeccion para cada maq.
Etapa 6. DesarroIIar el sistema de PM, lubricacion,
limpieza e inspeccion, incluyendo todos los
formularios y controles
.
Etapa 7 DesarroIIar el manual de PM
Etapa 8. Llevar a cabo el PM, la limpieza y la
lubricacion segun lo planificado y
programado
Etapa 9. Verificar los resultados y corregir lo que sea
necesario
Figura 2
25 26 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
programaciones, hojas de inspeccion , informes, etc. De este
modo se lleva a cabo el desarrollo del sistema.
El siguiente paso es la creation de un manual de PM. Debe
tener en cuenta la filosofla del PM incluida en el TPM, la
politica general de la planta respecto del PM, todos los
procedimientos de PM, las actividades de lubrication y
limpieza y la organization del PM. Las pautas para el
desarrollo y empleo de listas de verification, ordenes de
trabajo, programaciones y controles (incluyendo MTBF,
costos, tendencias, etc.) tambien forman parte de un manual
de PM.
Luego de estas etapas preparatorias, puede dar comienzo la
puesta en marcha de las actividades de PM, limpieza,
lubricacion e inspeccion. A estas alturas, los operadores
}
comienzan a participar, segun su nivel de especializacion y
motivation. A medida que transcurre el tiempo, los
operadores asumiran (y desearan hacerlo) cada vez mas
actividades del Tipo 1 dentro de la filosofia del TPM y de la
politica de su planta. Tendra lugar un proceso organizado de
transferencia de especializacion y capacitacion.
En la etapa 9, se mediran los resultados (impacto de las
mejoras producidas por el PM, la lubricacion , la limpieza, la
inspeccion ) y se podran corregir las tareas y frecuencias
segun sea necesario . El sistema de PM mas exitoso es un
enfoque dinamico que responde al estado real y, a veces,
cambiante del equipo. Incluso puede llegar a reducir las
actividades o a incrementar los intervalos de tiempo entre
operaciones, si el equipo o sus componentes estan en
perfectas condiciones en el momento del PM. Para ello, se
 Los equipos, tema central del TPM 27 28 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

requiere de una retroalimentacion activa por parte del excesivamente el precio de compra del equipo. Los cinco
personal de mantenimiento y de los operadores. items que componen el costo son variables y resulta ser que
debido a malas decisiones respecto de la compra de equipos,
-
los ahorros en costos de adquisicion ( items 1 3 ) generalmente
Como reducir el costo de vida util ocasionan grandes problemas, cuando se acumulan los items
4 y 5 (operacion y mantenimiento ) a lo largo de la vida util
de una maquina.
La Fase III del TPEM consiste en obtener (comprar o
construir en la planta) equipos nuevos con un nivel definido Por lo tanto, se requiere de un nuevo enfoque que tome en
de alto rendimiento y bajo Costo de Vida Util (LCC). En cuenta el panorama general del LCC. Si bien, hasta el 80%
pocas palabras, el LCC contiene todos los costos incurridos de los costos de LCC se establecen en la etapa de diseno (o
durante la vida util del equipo. Hay cinco etapas principals de especiflcacion ), gran parte de los costos de LCC se
por las que atraviesa cada pieza de un equipo (Figura 3 ). destinan a la operacion y al mantenimiento del equipo.
iComo puede usted mejorar esa situation y reducir el LCC
En primer lugar, el diseno del equipo. Hasta un 80% del de sus equipos nuevos?
LCC de un equipo se determina en este punto (si la maquina
sera totalmente automatica o requerira de operadores, como iAlguna vez penso que ingerencia tienen los representantes
sera el mantenimiento y la reparation intensiva de un equipo, de los departamentos de operaciones y mantenimiento, donde
mas se acumula el LCC, sobre la funcion de diseno o de
etc.). Luego, le sigue la construction del equipo, al cabo de
la cual, se lo entrega. La tercera etapa es la instalacion y
depuration de los equipos, que con frecuencia responde a un
alto porcentaje del costo de adquisicion, sea o no intencional.
m especiflcacion ? jLas personas que mas saben sobre las
maquinas, por lo general tienen poca, o ninguna, ingerencia
en el diseno o en las especificaciones de la maquina que
manejaran!
El cuarto elemento es el costo operativo (salarios anuales
de los operadores y supervisores por la cantidad de aiios en
que se utiliza el equipo, mas otros costos operativos).
Generalmente, este es el factor mas importante del LCC de
una maquina manejada por operadores a lo largo de un
periodo de aiios (el caso caracteristico). El item final es el
costo de mantenimiento, arreglo, reconstrucciones o
reparaciones generales y mejoras de los equipos. Por lo
general, los dos ultimos items de costo sobrepasan
 ISa Los equipos, tema central del TPM 29
Equipment , the Focus of TPM

LCC
LCC
( Graphic references):
(Life Cycle Cost) (*&)
1: iCuanta retroalimentacion recibe de Ios operadores y de
© Q)
\ Up to 80% of LCC is
mantenimiento?
2: 1. Diseno del equipo
—
~
1 Equipment Design determined here 3: 2. Construction del equipo
at
u 4: Entrega
C

e
03
C
at © Equipment
5: 3. Instalacion /depuracion
6: 4. Operation
CO 2 Construction 7: 5: Mantenimiento/Reparaciones
-
S
a
c
CD 8: En este punto se determina hasta el 80% del LCC
CO
(A

o
u r
d> i *
> Purchasing Cost 9: Costo de adquisicion
10: La mayor cantidad de costos acumulados se producen
CO I
at i Delivery i aqui y generalmente sobrepasan ampliamente el costo de
-
c
o

o
l
B _ L

£2.
I
compra (a no ser que el diseno del equipo de como resultado
una maquina automatica, libre de mantenimiento)
11 : Costo de vida util
3 Installation /
n. 3 Debugging
3
S
( Figura 3
o
CO
\ The highest amount of
T3
at ] cost accrues here and
4 Operation
JZ
typically far exceeds
u
3 k the purchasing cost
B (3 ( unless equipment
design produces an
Maintenance/ I automatic,
S Repairs / -
maintenance free
machine)

Figure 3
 30 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Existen pocas probabilidades de excluir antiguos problemas
de diseno si no se conoce cuales son y que impacto tienen
sobre la productividad y la caiidad . Resulta difxcil disenar con
cualquier tecnologia mejorada, porque tal vez no se conozcan
cuales son Ios recambios necesarios para lograr una maquina
mejor. Los operadores y el personal de mantenimiento lo
saben, porque ellos trabajan con esas maquinas a diario y
saben que funciona y que no. Quizas no sepan decide como
disenar dichas mejoras, pero sin duda pueden conducirlo en
la direccion correcta.
El diagnostico incorporado puede reducir el LCC en todos
los equipos nuevos que adquiera. Los automoviles son un
buen ejemplo de como un diagnostico efectivo puede evitar
futuras dificultades. Las luces - indicadoras le advierten al
conductor acerca de problemas que van desde una baja
presion de aceite hasta una puerta trasera que no esta bien
cerrada. Muchos autos modemos cuentan con un sistema
completo de inspecciones computarizadas, que se llevan a
cabo antes de que el conductor ponga en marcha el vehiculo.
Si cuenta con una maquina que vale un millon de dolares,
£ no le parece razonable incorporar estos elementos que le
permitiran saber cuando algo no funciona bien ? Con la
tecnologia existente, esto es sencillo de lograr y no
necesariamente implica un gran gasto. Ni siquiera debe ser un
sistema computarizado. Algo tan simple como una alarma o
una luz puede alertar a sus operadores, quienes sabran como
solucionar el problema o, en su defecto, notificaran al
personal de mantenimiento.
Los equipos, tema central del TPM 31
Como obtener el maximo provecho de su
maquinaria nueva
La fase HE de la Gestion de los Equipos se refiere a las
oportunidades y al proceso que debe emplearse para obtener
equipos nuevos con un nivel defmido de alto rendimiento y
un bajo LCC (Figura 4).
La etapa I consiste en desarrollar las especificaciones de
ingenieria (vida util, nivel de automatizacion, funciones, etc.)
del equipo nuevo, sobre la base de los requisitos del producto
nuevo (o del mismo). Pero inmediatamente despues le siguen
las etapas 2 y 3, es decir, la informacion recibida de los
operadores y del personal de mantenimiento, basada en su
experiencia con los equipos, con el apoyo de la historia del
equipo. La siguiente etapa consiste en eliminar los problemas
del pasado mediante diseno o especificaciones mejoradas,
sobre la base de la informacion obtenida en las dos etapas
anteriores. En este pun to, se debe tener en cuenta el objetivo
del diseno amistoso con el usuario (es decir, ergonomico). No
olvide la capacidad de cambio rapido (o de cambio
automatico) para reducir o eliminar una de las perdidas de los
equipos. La nueva tecnologia debe disenarse durante la etapa
5, incluyendo lo relativo a la seguridad y al medio ambiente.
La etapa 6 comprende el diseno de elementos
diagnostics, tales como manometros, sensores termicos,
indicadores de desgaste, contadores, sensores de nivel de
liquido, sensores de vibration, sensores de vacio, sensores de
emplazamiento erroneo, contadores horarios, indicadores y
contadores de areas problematicas, etc. Un buen ejemplo de
los equipos para oficinas son las fotocopiadoras, que no solo
32 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
GESTION DE LOS EQUIPOS
FASE III
OBTENER ( ADQUIRIR ) EQUIPOS NUEVOS CON
UN NIVEL DEFINIDO DE ALTO RENDIMIENTO Y
BAJO COSTO DE VIDA UTIL
.
Etapa 1 Desarrollar especificaciones de ingenieria
.
Etapa 2 Obtener informacion de los operadores basada
en su experiencia con los equipos
Etapa 3. Obtener inf. del personal de mantenimiento
basada en su experiencia con los equipos
.
Etapa 4 Eliminar los problemas del pasado
Etapa S. Incorporar nueva tecnologia al diseno
Etapa 6. Incorporar diagnostico al diseno
.
Etapa 7 Incorporar capacidad de mantenimiento al
diseno (equipos libres de mantenimiento)
Etapa 8. Comenzar con la capacitacion temprana
(operativa y de mantenimiento)
.
Etapa 9 Aceptar el equipo unicamente si cumple o
excede las especificaciones
Figura 4
Los equipos, tema central del TPM 33
indican un problema, sino que ademas senalan su ubicacion,
muestran un codigo de error o problema y llevan cuenta de
los diversos tipos de averias (historia del equipo) para
referenda del personal de servicio. jAlgunas maquinas de alta
tecnologia hasta solicitan mantenimiento por si solas luego de
un cierto numero de problemas!
La etapa 7 se centra en el diseno de la capacidad de
mantenimiento, teniendo en la mira el diseno libre de
mantenimiento o, al menos, un mantenimiento minimo.
Ejemplos de este proceso incluyen el facil acceso a los
puntos de limpieza y lubrication, a los paneles de las
maquinas que tienen grampas en lugar de tomillos, a los
equipos de vacio incorporados a la maquina, etc. Es
importante iniciar el proceso de capacitacion respecto de la
maquina nueva tan pronto como sea posible (etapa 8). Resulta
sumamente ventajoso y motivador enviar al personal de
mantenimiento y a los operadores a capacitarse con el
m fabricante del equipo, incluso antes de que la maquina se
encuentre en su etapa de termination . La capacitacion
profunda y temprana asegura la determination de normas
m elevadas de rendimiento del equipo y de calidad y su
mantenimiento desde el comienzo.
El ultimo punto (etapa 9) no debiera requerir explication
•
ETT
I alguna, pero la experiencia demuestra que esto no es asi. Con
demasiada ffecuencia, se aceptan equipos del fabricante
mucho antes de que estos cumplan con las especificaciones
acordadas. Generalmente, la apremiante necesidad de fabricar
cuanto antes es un factor que contribuye a comenzar a utilizar
un equipo nuevo. Asimismo, el tiempo necesario para una
-
r jj instalacion adecuada, su depuration y las pruebas de
 34 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
funcionamiento continuo se calculan en forma inadecuada. El
resultado es una maquina nueva que se pone en marcha con
una baja Efectividad Global de los Equipos (OEE) y nunca (o
unicamente con un enorme y tardio esfuerzo) alcanza el
"nivel definido de alto rendimiento". No renuncie al
rendimiento del equipo, por el cual ha pagado, en pos de una
conveniencia momentanea.
Los objetivos del TPM
Parte del mejoramiento y del mantenimiento de sus
equipos en su mayor nivel de rendimiento consiste en
proponerse metas ambiciosas. Al igual que la meta de "cero
defectos" de la gestion de calidad, en el TPM existen
objetivos respecto de sus equipos.
Los tres ceros
1. Cero tiempo muerto no planificado para los equipos
2. Cero defectos (causados por los equipos)
3. Cero perdida de velocidad de los equipos
La primera meta, y la mas dificil, es el cero tiempo muerto
no planificado para los equipos. Cuando se trata el tema, la
reaction habitualmente es: "imposible". No obstante, el
enfasis esta en el tiempo muerto no planificado. Cuanto
^
Los equipos, tema central del TPM 35
tiempo muerto planificado para mantenimiento, PM, limpieza,
lubricacion, inspeccion y ajuste planificados necesitaria para
alcanzar la meta de cero tiempo muerto no planificado?
Algunas plantas automotrices japonesas trabajan en tumos
de ocho horas, luego paran durante cuatro horas y vuelven a
trabajar en tumos de ocho horas, etc. i,Que ocurre durante las
cuatro horas de tiempo muerto planificado? jMantenimiento,
mantenimiento planificado! Y tareas de limpieza, inspeccion,
lubricacion, etc. Que ocurre con el equipo durante el
^
siguiente tumo de ocho horas? jAbsolutamente nada: solo
sigue funcionando! jCero tiempo muerto no planificado! Esto
explica en parte por que las plantas automotrices japonesas
necesitan mucho menos tiempo para producir un vehiculo que
las demas fabricas.
un 33% de tiempo muerto planificado para
^ Necesita
alcanzar la meta de cero tiempo muerto no planificado? Por
supuesto que no. Cuanto necesita? Puede determinarlo con
^
facilidad siguiendo las etapas de la Fase II de la gestion de
los equipos ( mantener los equipos en su mayor nivel de
rendimiento) y agregandole los items normales de
mantenimiento. La participacion del operador en el TPM
reducira el tiempo por dia requerido para el tiempo muerto
planificado.
Evidentemente, existe un punto de " retomos decrecientes"
y puede que el iogro de un tiempo muerto "de cero absoluto "
sea prohibitive desde el punto de vista de los costos. Pero
debe creer que la meta del cero tiempo muerto no planificado
es posible y apimtar a ella. Si su gerencia de mantenimiento
cuenta con base de datos, puede determinar donde esta su
 36 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
punto de equilibrio y descubrira que se acercara mucho mas
a la meta de cero tiempo muerto no planificado de lo que
usted supone. Calcule el costo del tiempo muerto no
planificado y comparelo con el costo de mantenimiento
planificado adicional para prevenirlo.
La segunda meta del TPM es la de cero defectos en los
productos causados por los equipos. En aigunas empresas que
van en busca de niveles perfectos de calidad, el equipo se ha
vuelto la barrera que les impide alcanzar esta meta. El equipo
debe estar en un estado que no genere defectos. La calidad
perfecta exige equipos perfectos. Las companias que se
comprometen con la calidad tambien deben comprometerse
con el TPM.
La tercera meta es la de cero perdida de velocidad de los
equipos. La perdida de velocidad es una de las "perdidas
ocultas", puesto que la velocidad de los equipos (o la
duracion del ciclo) por Io general no se mide ni se compara
con las especificaciones. En ocasiones, no se conoce la
velocidad o la duracion del ciclo teoricas y debe
determinarselas en primer lugar. Con mucha frecuencia, una
perdida en la velocidad se produce por un equipo desgastado
que ya no puede sostener los niveles de tolerancia a la
velocidad operativa normal. El problema reside en que, si la
maquina forma parte de una linea, se reduce la velocidad de
toda la linea y el volumen de production decae gradualmente
con el tiempo . Actualmente en la industria, con frecuencia se
observa un 10% de perdida en la velocidad de las maquinas.
Dichas companias pierden hasta un 10% de su productividad
que se puede descubrir y corregir facilmente con el TPM.
Los equipos, tema central del TPM 37
Los elementos del TPEM
Una tecnica que se emplea con exito en el mundo no
japones en la instalacion del TPM es la Gestion Productiva
Total de los Equipos (TPEM), que se compone de tres
elementos:
1. -
TPM AM (el enfasis esta colocado en el mantenimiento
autonomo)
2. -
TPM PM (el enfasis esta colocado en el mantenimiento
preventivo y predictivo)
3 -
TPM EM (el enfasis esta colocado en la administracion
y el mejoramiento de los equipos)
-
El TPM AM crea y organiza la participacion del operador
en cuanto ai cuidado y mantenimiento de su equipo . El
mantenimiento autonomo es la base del metodo japones, pero
tiene un papel menos preponderante en el mundo occidental .
Cabe advertir que las diferencias culturales y de gestion son
tan grandes que, por lo general, fuera de Japon, al
" mantenimiento autonomo" se le da una definition y un
enfoque diferentes.
No obstante, cierto grado de "mantenimiento autonomo",
como parte integrante de su estructura de pequenos grupos,
-
es importante y vital para el exito del TPM. El TPM AM le
permite crear el tipo y la cantidad de participacion del
 38 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
operador adecuados para la cultura de su compania y de su
planta y responde a las necesidades de sus equipos y de su
organizacion ( ver Capitulo VII, para mas detalles).
El TPM-PM, que incluye tanto el mantenimiento
preventivo como el predictivo, es un sistema total de PM para
toda la vida del equipo. Hay cierto grado de superposicion
-
con el TPM AM, ya que se espera que los operadores
participen en el mantenimiento preventivo de sus equipos,
finalmente poniendo en practica el PM Tipo I de modo
autonomo. Sin embargo, se debe desarrollar y poner en
practica un buen sistema de PM segun la Gestion Productiva
Total de los Equipos, cualquiera sea el grado de participacion
del operador (en el Capitulo VIII se describe con detalle el
-
TPM PM).
El TPM-EM es una tecnica muy util para mejorar
rapidamente el rendimiento de sus equipos y para lograr que
sus operadores comiencen a participar en el TPM. Es una
parte muy redituable, estimulante y , generalmente, divertida
-
del TPM. Habitualmente, el TPM EM es el primer
componente que se instala en una planta, donde el
mejoramiento del rendimiento de los equipos es prioridad
numero uno. Le permitira conocer el talento y el potencial
que tienen sus operadores y el personal de mantenimiento,
previendo su capacidad de completar exitosamente la
instalacion global del TPM ( para mayores detalles respecto
del TPM-EM, consulte el Capitulo IX).
Los equipos, tema central del TPM 39
El significado del termino "Total "
iQue significa exactamente el termino "Total" en TPM?
En primer lugar, representa Efectividad Economica Total . Eso
significa que se esta buscando rentabilidad en un nivel nunca
antes alcanzado. El TPM brinda enormes reditos. Fuera de
Japon, se han logrado niveies de Retomo de la Inversion del
400% o aun mayores.
El TPM tambien incluye una cobertura total . Usted
examinara y tendra en cuenta todos sus equipos, no solo los
cuellos de botella, y se esforzara por lograr el mejor
mantenimiento y rendimiento de los equipos posible a nivel
de toda la planta. Evidentemente, la secuencia de su
instalacion mejorara y se concentrara, en primer lugar, en las
"limitaciones de produccion " de sus equipos.
"Total " abarca todos los aspectos de un sistema de
mantenimiento. No solo el mantenimiento preventivo o
predictivo, sino tambien el mantenimiento planificado, el
mantenimiento computarizado (CMMS), los controles de
mantenimiento, una buena planificacion y programacion y
todas las demas tecnicas de mantenimiento que estan a su
disposition .
"Total " significa la plena participacion de todos los
empleados involucrados. El TPM no es un sistema para el
departamento de mantenimiento o para un tumo unicamente.
Para que funcione adecuadamente, todos los empleados
involucrados deben conocer y poner en practica el TPM en su
 40 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
maxima expresion. Especificamente incluye a la gerencia, que
debe actuar como lider, guia, apoyo y reconocimiento con un
sistema de recompensas.
En fases posteriores, "Total " se aplica no solo a sus areas
de equipos y produccion, sino tambien a otros departamentos
relacionados con los equipos, tales como ingenieria, compras,
etc. En algunas plantas, el TPM llega a abarcar las oficinas
de tipo general .
La organizacion del TPM
Equipment, the Focus of TPM
If Da
Jrf
Figure 5 shows a typical TPM organization in
schematic
form . The line organization reaches from top management,
which participates in the corporate or plant steering
committee, down to the TPM small groups on the production
floor.
i
/ The line organization includes a plant TPM champion ,
' usually a high level manager, who will have overall TPM
responsibility. However, the most crucial person to your
TPM success is the TPM Manager, sometimes called the
TPM Coordinator. This job is typically a full time function ,

Para instalar con exito el TPM en su planta o empresa, se /

lo debe apoyar con una estructura organizativa que permita su Typical TPM Organization
progreso y exito. Con mucha frecuencia, no se reconoce la
necesidad particular de dicha organizacion (o se lo hace
(3 Line Staff
* 7 * “

demasiado tarde), aminorando asi la marcha de lo que de otro

modo seria una buena instalacion de TPM.
J
i
i
Carp. TPM
Steering Committee
“i
' Corp. ( Division )
TPM Champion
&
( Function
*J

La Figura 5 ilustra esquematicamente una organizacion Plant TPM Report

* Plant TPM
caracteristica de TPM. La organizacion de linea va desde la Steering Committee ' Champion
gerencia de mayor nivel, que participa en el comite directivo
de la empresa o planta, hasta los pequeiios grupos de TPM
del area de produccion. . 5;
(
—
La organizacion de linea incluye un paladin de planta de
Dept /Area
TPM Committees ^ Hy Report

vj5* *
TPM Manager
(Coordinator)
. * ,
*

TPM, generalmente un gerente de alto nivel , quien asumira 0!

o
.
M
o
a.
5
la responsabilidad global del TPM. Sin embargo, la persona TPM \
Small Groups (CATS)
JT TPM \H )
mas crucial para el exito de su TPM es el gerente de TPM, Training/ Support
N
Staff
a veces denominado el Coordinador de TPM. Esta tarea Oi>
generalmente es de dedicacion completa. salvo en casos de
Figure 5
 Los equipos, tema central del TPM 41
42 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

plantas pequenas, donde la responsabilidad consiste en
planificar y llevar a cabo su instalacion del TPM. El gerente
de TPM desarrolla y, por lo general, dirige la capacitacion de
TPM, guia la realizacion del estudio de factibilidad, mide e
informa acerca del avance alcanzado y promueve el TPM en
su planta. Otras tareas incluyen apoyar los diversos grupos
pequenos de TPM y actuar de enlace entre dichos grupos,
entre las areas de mantenimiento y produccion y entre las
organizaciones de TPM y la gerencia. A decir verdad, es una
funcion sumaxnente importante y crucial, en donde la eleccion
de las personas adecuadas es generalmente la clave del exito
del TPM en una empresa.
Segun el tamano de su planta y el volumen de trabajo de
su gerente de TPM, puede surgir la necesidad de personal de
TPM de dedication completa o parcial, que apoye e informe
al Gerente de TPM. El personal normalmente se ocupa de
desarrollar el TPM, de la capacitacion pertinente y de apoyar
a los grupos pequenos de TPM.
En los capitulos relacionados con el estudio de
factibilidad, la planificacion de la instalacion y del TPM, se
tratara con mayor detalle los requisitos organizativos y las
descripciones de tareas.

Organization caracteristica del TPM

(Reference numbers to the graphic )

1 : Linea
2: Comite directivo de TPM de la org.
3: Comity directivo de TPM de la planta
4: Comites directivos de TPM de area/depto.
5: Grupos pequenos de TPM (CATS)
6: (Funciones )
7: A cargo de
8: A cargo de
9: A cargo de
10: Asiste a
11 : Organiza y presta apoyo
12: Capacitacion/apoyo
13: Personal
14: Paladin de TPM (Division) de la org .
15: Paladin de TPM de planta;
16: Gerente de TPM (Coordinador) 17: Personal de TPM

Figura 5

CAPITULO IV
El poder del TPM
Si bien el TPM esta se encuentra en sus inicios, existen
algunos ejemplos exitosos. Los japoneses, por supuesto, han
estado utilizando el TPM por espacio de 20 anos. En la
actualidad , se calcula que mas de 1.000 piantas japonesas
emplean el TPM, abarcando todo el espectro de la industria,
desde la microelectronica hasta la fabricacion de automotores
y acero.
Aunque fueron los japoneses quienes comenzaron con el
TPM, no son los unicos que lo utilizan en el mercado. La
tendencia hacia el TPM es intemacional . Existe un enorme y
creciente interes en el TPM en America Latina, el Sudeste
asiatico y Europa.
En los EE. UU. tambien el TPM se esta utilizando en
varias empresas de gran envergadura. Ford Motor Company ,
Eastman Kodak, Motorola y DuPont son algunas de las
empresas llderes que estan instalando programas de TPM en
sus piantas, tanto en los EE. UU. como en otros paises.
43
44 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Su impacto sobre cada parte del proceso de fabricacion
Gran parte de los resultados son excelentes y se producen
en todas las fases del proceso de fabricacion. En una
compania aeroespacial norteamericana, la implementacion del
TPM ayudo a reducir en un 29% las solicitudes de servicio
de manteniraiento en solo tres meses.
Evidentemente, el principal objetivo del TPM es el de
reducir el tiempo muerto de los equipos. Por una simple
razon: unicamente se gana dinero cuando los equipos estan
funcionando. La espera implicita en el mantenimiento y la
reparation de averias le esta costando un precioso tiempo de
produccion. De modo que evita las averias y elimina la
inactividad y las paradas de los equipos. Capacita y motiva
al operador para que participe en el logro de estas metas.
Con solo estas cuatro reducciones (menor cantidad de
averias en los equipos, recambios mas rapidos, menor tiempo
muerto de mantenimiento y menor inactividad y paradas
menores), puede obtener un 40% mas de produccion en el
mismo periodo. Es como obtener 24 minutos de tiempo
adicional de produccion por cada hora de funcionamiento de
sus maquinas.
Utilizando el TPM, puede incrementar la velocidad de sus
equipos en aproximadamente un 10%. Una de las principal es
razones de la lentitud de los equipos es el deterioro de las
piezas. Otro motivo de perdida de velocidad son los pemos
o tomillos flojos de una maquina. La vibration hace que
estos se aflojen . Existe vibracion en toda maquina que tenga
un motor u otras piezas oscilantes. Parte de estos problemas
 El poder del TPM 45
pueden evitarse equilibrando los cojinetes, la caja de
engranajes y los ejes. Pero hasta las ultimas maquinas de alta
precision presentan vibracion, asi que el ajuste de pemos y
tomillos es una tarea de rutina que devengara grandes
dividendos en cuanto a la velocidad de la maquina.
La lubricacion es el elemento vital del funcionamiento y la
velocidad de los equipos y aun asi, por lo general, se la
ignora. Los operadores pueden inspeccionar sus maquinas,
llevando una lista de verificacion a fin de asegurarse de que
se realiza periodicamente dicho mantenimiento de rutina.
Todos estos actos permiten que los equipos esten en
condiciones optimas de modo de poder funcionar a mayor
velocidad.
Como reducir los defectos
El TPM ha reducido el indice de defectos en un 90%, de
un diez por mil a un uno por mil en la planta Tochigi de
Nissan. Su calidad puede incrementarse de un 99% a un
99,9%, como ya esta ocurriendo en algunas operaciones de
Ford y Motorola. Esa cifra se acerca mucho a la meta de cero
defectos.
El mantenimiento periodico es la clave y el mantenimiento
de registros es el modo de asegurarse de que el PM y otras
tareas de mantenimiento se esten realizando segun lo
programado. Muchas companias conscientes de la calidad
estan utilizando el Control Estadistico de Procesos (SPC). Los
operadores capacitados en este tema realizan estadisticas,
cuadros y demas. Hace anos, si uno le hubiera pedido a los
46 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
operadores que hicieran estas tareas, hubieran contestado que
era imposible. Hoy en dia, las condiciones han cambiado.
La mayoria de los operadores que han sido motivados en
forma adecuada tambien pueden inspeccionar sus equipos
periodicamente. Nuevamente, se requiere capacitacion para
obtener esta respuesta, pero una vez que los operadores se
involucran con sus equipos, desearan inspeccionarlos para
asegurarse de que estan en buenas condiciones.
El resultado final de este proceso de calidad es el
mejoramiento de los equipos y el mantenimiento constante.
Asegurandose de que sus equipos se encuentran en un estado
optimo de operacion, las oportunidades de obtener un
producto de calidad se incrementan enormemente. Y eso es
lo que se necesita para mantener la competitividad en el
mercado mundial actual .
La pasion de la productividad
El mejoramiento de la calidad de los equipos y del
rendimiento conducen a una mejor productividad. Dai Nippon
de Osaka, Japon, alcanzo una mejora de productividad del
50% en toda la planta. Estos beneficios provinieron de menor
cantidad de averias, menor tiempo de inactividad y de
paradas secundarias, preparaciones de menor duration, mayor
velocidad y menos piezas defectuosas.
Suponga que actualmente esta produciendo 1.000 piezas
o componentes por dia y que podria incrementar dicha
cantidad a 1.500, sin necesidad de un tumo adicional. Que
^
 Vi
4l
El poder del TPM 47
^ jS
f:
efecto tendria sobre las ganancias de su empresa? Ese es el
poder del TPM.
Normalmente, no se puede esperar que toda la planta
alcance un mejoramiento del orden del 50%, pero si que eso
se produzca en muchas maquinas. Establezca una meta que
pueda aicanzar estudiando las condiciones actuales de su
planta y calculando la efectividad total de sus equipos.
Luego, determine en cuanto puede mejorarla y cual seria la
|
i '
produccion final.
Control de los gastos de mantenimiento
La robotica, las fabricas automatizadas, la fabrication
integrada a computadoras, el control numerico computarizado
(CNC): todos estos avances de alta tecnologia estan ayudando
a las empresas a producir mas y mejores productos. Pero
estas maquinas nuevas y complicadas tienen un alto costo de
compra, reparacion y mantenimiento. Por lo tanto, las quejas
acerca del mantenimiento y de su costo crecen enormemente
dondequiera que se instale esta nueva tecnologla.
El TPM puede ayudarle a controlar sus costos de
mantenimiento. Hay casos de reducciones en costos del orden
del 30% en plantas en donde se ha instalado el TPM. En
ocasiones, puede obtener dicho 30% en una sola area, en el
traslado del mantenimiento y en los retrasos. El operador ya
esta aill, y con la capacitacion adecuada, puede soiucionar
muchos problemas, eliminando una gran parte del tiempo de
traslado .
48 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Los retrasos pueden abarcar el 35% del tiempo productivo
de un obrero de mantenimiento. Usted programa una tarea de
mantenimiento respecto de una maquina, el encargado de
mantenimiento compra un pasaje y llega a la planta. No
obstante, no se puede intemimpir una operation de
produccion. El encargado de mantenimiento espera y espera.
Usted le esta pagando a este experto altamente capacitado y
altamente remunerado para que este sentado mirando como
funciona una Iinea de produccion. Si esta tarea pudiera
L
hacerla el operador, se la podria programar en forma
conveniente durante una interruption en la produccion sin
perdida de tiempo.
La Figura 6 ilustra como convertir un departamento de
mantenimiento en una operacion de alta tecnologia con el
empleo del TPM. Delegue tareas de rutina, como la limpieza,
el ajuste, la lubrication y la preparation de los equipos a los
operadores de maquinas. Incluso puede asignarles muchas
tareas de inspection, parte o la mayoria de su mantenimiento
preventivo y posiblemente algunas tareas menores de
reparacion.
Esto le permite al encargado de mantenimiento invertir
mas tiempo en actividades de alta tecnologia, tales como el
control y el mejoramiento de los equipos. Los expertos
idoneos debieran realizar tareas de PM de mayor nivel y las
reparaciones totales o reconstrucciones necesarias en los
equipos, para lo cual nunca parece haber tiempo suficiente
disponible. El mantenimiento predictivo, o sea la
determination del estado de los equipos y de las reparaciones
 El poder del TPM
necesarias, es otra tarea de alta tecnologla para estos
especialistas. Incluso el asistir en el diseno de un nuevo
equipo forma parte del trabajo de estas personas.
Parte de esta nueva operation de mantenimiento de alta
tecnoiogia se basa en la capacitacion de los operadores,
elemento de gran importancia para el TPM. Cuando los
49
SUCCESSFULLY INSTALLING TPM
improvement. Qualified craftsmen should do more major
PMs and needed equipment overhauls or rebuilds , for which
there never seems to be sufficient time available. Predictive
maintenance, to determine equipment condition and needed
repairs, is another high tech job for these specialists. Even
assisting in new equipment design is within the scope of
these craftsmen .

Departamento de mantenimiento
Maintenance Department
de " Baja tecnoiogia" a "Alta tecnoiogia" from "Low Tech ” to "High Tech "
(References to the graphic)

1: Agregar tareas de " alta tecnoiogia":

- - -
2: Equipos: Mejoramiento; Reparation general; Control
3: PM principal, que incluye: 4: Mantenimiento predictivo
/T>
^
—^
3
Add " High Tech ”
work:

Equipment:
- Improvement
- Overhaul
- Monitoring
B>
a
*
m
e
a
"HIGH

/
S3
TECH"
WORK
©
'0
S
i
5: Nuevo diseno de equipos; 6: Capacitacion de operadores Major PM, - Q

o / Delegate "routine ” s.
H aJ
7: Depto. de Mantenimiento de alta tecnoiogia, perfeccionado including:
- - work to operators
8: TAREAS DE " ALTA TECNOLOGIA "; 9 :
^^
Predictive
Maintenance
0 K
C
MAINTENANCE n
E p
I ( after training)

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO a
* DEPARTMENT <w
O
a Equipment: A
*>
10: "TAREAS DE RUTINA " New Equipment u, c - Adjusting
Cleaning \
(aprox. 30%)
Design a
5
QC
. «3
cs
"csJ •
- Lubricating
11: Departamento de mantenimiento existente Training of •Set -
up
12: Delegar tareas "de rutina" a los operadores (luego de la \\*j Operators
"ROUTINE"
£
oc
a -- Inspection ( most )
PM (some to most )
capacitacion)
- - - -
13 : Equipos: Limpieza; Ajuste; Lubrication; Preparation (Approx 30%) . x
W
- Minor repairs
(some )
- -
Inspection (gran parte); PM (parte a gran parte)
- Reparaciones menores (algunas)

Figura 6
Figure 6
50 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
operadores de mantenimiento adviertan los beneficios que trae
aparejado transferir su trabajo de rutina a los operadores, la
capacitacion ocupara el lugar que merece.
Mejoramiento de su registro de seguridad
•- -
Otra ventaja que ofrece el TPM es un incremento en la
seguridad. Ademas de los cero defectos, la meta del TPM es
cero accidentes. Tennessee Eastman, una firma de productos
quimicos que ha sido la primera instalacion, sumamente
exitosa por cierto, del TPM en los EE. UU., unicamente
sufrio tres accidentes menores durante la realization de un
millon de tareas (que previamente realizaba el personal de
mantenimiento) durante los ultimos cuatro ahos. Fue un gran
adelanto respecto de sus registros anteriores. Con el TPM, los
operadores estan capacitados y motivados para trabajar en
forma segura. Si un operador no se siente seguro de como
realizar una tarea de TPM en forma correcta, recibira la
ayuda de otro operador con mas experiencia. Ese es el
concepto de equipo y el motivo por el cual la seguridad se
mejora enormemente con el TPM.
El resultado final
Generalmente, el retomo sobre la inversion supera varias
veces la inversion realizada en el programa de TPM. Dai
Nippon, una importante imprenta japonesa, invirtio u$s 2.1
millones en TPM. Pero la empresa ahorro u$s 5.5 millones
durante el mismo periodo con un retomo de la inversion del
262%. Tennessee Eastman destina mas de un millon de
El poder del TPM 51
dolares por ano al TPM. La reduction de coslos documentada
supera los cinco millones de dolares por ano, con un retomo
de la inversion de mas del 500%. Esto no incluye los
beneficios de una mejora en la productividad (produccion ),
jque resultan ser muy superiores a los beneficios de la
reduction de costos!
Debe realizar cierta inversion en TPM para que este
funcione. De ningun modo pueden esperarse resultados
magicos. Existen costos relacionados con la administracion y
capacitacion de TPM y con el mejoramiento de equipos.
Debe poder calcular en que lugar se produciran los ahorros y
aproximadamente cuanto beneficio puede esperar obtener.
El siguiente es un ejemplo de la planta de Tennessee
Eastman que ilustra de algun modo como calcular cuanto se
ahorra. Parte de sus equipos incluyen un pequeno disco
engomado que actua como valvula de seguridad. Si el vacio
de la maquina (im reactor quimico) se incrementa en demasia,
el disco se rompe y la maquina deja de funcionar. Antes del
TPM, se necesitaban cuatro horas para que el equipo volviera
a funcionar. Por que tanto tiempo? El operador de la
^
maquina notificaba al supervisor de produccion, quien
notificaba al supervisor de mantenimiento, quien, a su vez,
retiraba a alguien de su trabajo para que solucionara el
problema. Entonces, el experto se dirigia a comprar la pieza
de recambio, volvia a! lugar en el que se encontraba la
maquina, luego retiraba cuatro pemos de dos bridas, quitaba
la pieza rota, colocaba la nueva, la alineaba y volvia a ajustar
los pemos. Esto ocurria 200 veces por ano, lo que significa
800 horas dedicadas a reemplazar una valvula de seguridad
a un costo anual de aproximadamente u$s 20.000.
52 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Cuando se instalo el TPM, los operadores decidieron
( junto con el personal de mantenimiento) que esta tarea
podlan realizarla ellos mismos si contaban con las
herramientas adecuadas y las piezas a su disposition . Asi ,
luego de un periodo de capacitacion , aprendieron a realizar el
trabajo. Y ocurrio algo extrano: un ano despues, la cantidad
de averias en los discos engomados decayo a 20 y a 10, un
ano mas tarde. Los operadores no querian arreglar este disco
200 veces por ano. Por lo tanto, comenzaron a observar con
mayor detenimiento sus cuadrantes para evitar que aumentara
el vacio y se fracturara el disco. Y puesto que el operador
contaba con las herramientas y las piezas de recambio en la
planta, el tiempo muerto del equipo disminuyo de cuatro
horas a una.
El nuevo calculo (10 veces una hora por los periodos de
,
-
accidentes a uSs 25 por hora) reditua un costo total de u$s
500 en reparaciones. Esa es una reduccion en costos de u$s
19.750, o del 99%. Ademas, le otorga 800 horas mas al
departamento de mantenimiento para dedicarse a otras tareas.
Y la production suma 790 horas a su tiempo de
funcionamiento de los equipos, lo que de por si es bastante
significativo y ni siquiera se incluye en los calculos de
ahorros. Si multiplicamos dicha cifra de reduccion de costos
por cientos de otras tareas de mantenimiento que realizan
los operadores en la planta, el retomo de la inversion resulta
ser espectacular.
El poder del TPM 53
Participacion de los empleados
Un resultado impresionante del TPM es el orgullo que
sienten los empleados respecto del rendimiento. En toda
instalacion madura de TPM, los operadores sienten orgullo
por sus logros. Iran a verlo y le diran como han producido
mejoramientos en sus maquinas. Es un elemento intangible en
cuanto a la reduccion de costos o al mejoramiento del
rendimiento, pero esta alii y se lo puede palpar.
Sus empleados se sentiran mucho mas satisfechos con su
trabajo porque estan involucrados con el equipo.
Desarrollaran un sentido de " propiedad " respecto de la
maquina, lo que contribuye a este sentimiento de orgullo.
Ademas, se incrementara el trabajo en equipo. Habra mayor
interaction, mayor intercambio de ideas relacionado con la
resolution de problemas de mantenimiento y de los equipos.
Y los miembros del equipo se apoyaran entre si.
Ya que el TPM requiere capacitacion, descubrira que sus
empleados adquiriran mas habilidades. Con la rapida
explosion de la tecnologia, esto se convertira en un elemento
clave en los proximos diez anos. Para muchas empresas, el
salto a los equipos automatizados requerira de empleados
versatiles y con alto nivel de capacitacion.
Como poner en marcha el poder del TPM
El TPM funciona sumamente bien en lo que a atraer al
empleado para que participe del proceso se refiere. Pero no
puede esperar que dicha participacion y motivation se
 54 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM El poder del TPM 55

produzcan de manera automatica. Obviamente, el dinero es
una motivacion basica en los EE. UU. y en muchos otros
paises. Cuantas mas aptitudes demuestren los obreros, mas se
les paga. Y aunque les pague mas a sus obreros de lo que se
abona en plaza, el aumento en el nivel de aptitudes es una
buena inversion. Evidentemente, existen incentivos no
asociados con el dinero. Pueden tomar la forma de premios
o de beneficios al alcanzar determinadas metas o puntos
clave.
Lo que siempre debe tenerse en cuenta es que el TPM
requiere tiempo, compromiso, capacitacion y motivacion . Es
poco probable que se observe cierta resistencia al cambio,
mas aun si existe la presencia de un sindicato o sindicatos.
Esta actitud es normal en todas partes del mundo.
Las empresas pueden emplear el TPM para que sus
operaciones vuelvan a sanarse. Alii esta el poder de curacion.
Pero, al igual que cualquier otra medicina que cura una
enfermedad, se lo debe usar segun lo especificado en la
receta. Si la dosis no es suficiente, el paciente no mejora. Si
la dosis es excesiva, el paciente tendra una mala reaccion que
anulara la buena intention.
Por eso es que es tan important© realizar un analisis
preciso de su situation actual (el estudio de factibilidad ), un
diseno personalizado de su programa de TPM y contar con
instalaciones bien organizadas y dirigidas.

Una comparna electronica de Malasia empleo una forma

original para explicar el TPM a sus operadores, quienes, en
su mayoria, eran mujeres. Compararon el TPM a una madre
cuidando a su bebe. El equipo, por supuesto, es el bebe. La
madre, o sea, la operadora, era responsable de que el bebe se
mantuviera Iimpio, de alimentarlo, de lubricarlo, etc. Ademas,
la madre vigila al bebe. Si este llora, algo anda mal. La
madre debe tomarle la temperatura para ver si el bebe tiene
fiebre.

La madre realiza muchas actividades de TPM, £ pero que

ocurre si se queda sin opciones? Entonces, es el momento de
acudir al medico. Los medicos son las personas de
mantenimiento, los especialistas. Llegan y curan al bebe (la
maquina) si la madre no puede hacerlo sentir mejor.

CAPITULO V
Medicion de la productividad real
de sus equipos
Como desbloquear la fabrica oculta
Dentro de la mayoria de las plantas de todo el mundo
reside una fabrica oculta. En ocasiones, uno puede verla
fugazmente, cuando la produccion es activa, todo funciona
como corresponde y ninguna maquina esta parada. Uno sabe
que esta alii, bajo la superficie: el potencial de como seria su
planta si todo siguiera funcionando como debiera. Uno
desearia que eso ocurriera ininterrumpidamente, pero, de
algun modo, se presentan problemas y la posibilidad se
desvanece, segun lo refleja ia realidad cotidiana.
El TPM es la Have que puede desbloquear la fabrica
-
oculta y, quizas, agregar un 25 30% de capacidad a sus areas
de produccion. En este capitulo me ocupare de demostrar
como calcular la productividad de sus equipos y como
determinar su potencial de mejoramiento.
57
58 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Productividad de los equipos
La productividad real de los equipos se mide mediante la
Productividad Total Efectiva de los Equipos (TEEP).
Esta es la formula global que incluye el Aprovechamiento
de los Equipos (EU) y la Efectividad Global de los Equipos
(OEE). La mayor parte de la bibliografla actual sobre TPM
trata solo la OEE y no toma en cuenta el hecho de que se
requiere un elevado nivel de aprovechamiento de los equipos
para lograr un alto grado de productividad y un buen Retomo
sobre los Activos (ROA ). Puede mejorar su OEE a costa del
aprovechamiento de los equipos realizando todas las
preparaciones y PMs durante el tiempo muerto planificado. Si
la gerencia de planta esta verdaderamente interesada en
obtener un buen aprovechamiento de los activos y de la
capacidad, la formula TEEP es de vital importancia (Figura
7).
La Productividad Total Efectiva de los Equipos (TEEP),
cuyo enfasis esta puesto en la "productividad efectiva",
incluye el tiempo muerto planificado y es una medicion
combinada del aprovechamiento del equipo y de la
efectividad global del mismo.
La Efectividad Global de los Equipos (OEE) es la forma
de medicion tradicional y mas utilizada del TPM. Refleja
como rinde el equipo en forma global mientras esta
funcionando. A decir verdad, no es una medida exacta de la
efectividad del equipo, puesto que se incluyen las
preparaciones y recambios y los ajustes resultantes. Esto no
tiene demasiada relation con el rendimiento del equipo en si,
 Medicion de la productividad de sus equipos
Las Tres Formulas principales del TPM
TEEP (Productividad Total Efectiva de los
Equipos
Equipos (EU ) x
= Aprovechamiento de Ios Equipos (OEE)
Efectividad Global de los
) Perdidas de los equipos
OEE (Efectividad Global de los Equipos
(EA) x
= Disponibilidad de los equipos
(PE ) x
Eficiencia de rendimiento
Indice de calidad (RQ)
NEE (Efectividad Neta de los Equipos)
= Tiempo de funcionamientox (UT) x
Eficiencia de rendimiento
Indice de calidad (RQ)
Figura 7
59 60 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
pero refleja la efectividad global del equipo mientras este se
encuentra en funcionamiento .
Por ende, una tercera formula, que claramente refleja la
verdadera calidad y efectividad del equipo mientras esta
funcionando parece ser la adecuada. Esta formula es la
Efectividad Neta de ios Equipos ( NEE).
Deja de lado, no solo el tiempo muerto planificado (al
igual que la OEE ), sino tambien el tiempo muerto necesario
para las preparaciones y los ajustes. Es un reflejo del
verdadero estado mecanico de su maquina.
Con el objeto de calcular estos tres indicadores (TEEP,
OEE y NEE) necesita saber cuales son las perdidas de su
equipo . El TPM se concentra en las perdidas de los equipos
que obstaculizan la efectividad de los mismos. Existen por Io
menos cinco categorias:
•Preparation y ajustes
• Averias en los equipos
•Inactividad y paradas menores
•Reduction en la velocidad
• Defectos en el proceso (ver Figura 8 ) C
En muchas empresas, existen mas categorias, tales como
perdidas durante el periodo de calentamiento, pruebas de
funcionamiento, etc. Dichas perdidas deben identificarse de
antemano e incluirse en la formula correspondiente. Se ha
 &Oa Medicion de la productividad de sus equipos 61
Measuring Equipment Productivity >5
The EQUIPMENT LOSSES Las PERDIDAS DE LOS EQUIPOS
que puede y debe medir
you can and must measure
(References to the graphic)
|[ 1 : Disponibilidad de los equipos
I
£ ,| Set-up an a Adjustments
~ 2: Preparacion y ajustes
- Including changeovers - Incluyendo recambios
Equipment - Programming - Programacion
Availability - Test runs - Pruebas de funcionamiento
Equipment Failures. Fallas en los equipos
- Sporadic breakdowns - Averias esporadicas
-
Chronic breakdowns - Averias cronicas
3: Eficiencia de los equipos
S’ * 4: Inactividad y paradas menores
& Idling and lyfinor Stoppages
- Jams and other short stoppages
- Atascamientos y otras paradas de corta duracion
- Faltan piezas, falta operador
- No parts, no operator - "BLoqueos"
Equipment
Efficiency
- "Blocked"
- Many other reasons - Muchos otros motivos
Reduccion de la velocidad
Reduced Speed
- Equipment worn out - Desgaste del equipo
- Lack of accuracy - Falta de precision
5: Calidad
Defectos en el proceso
CP C57 - Desperdicios
Process Defects
... Quality -. Scrap - Reelaboracion
- Rework 6 : Otros (definir)
- Periodo de calentamiento del equipo , etc.
(£>
Others (define)
-Equipment warm - up, etc.

Figura 8
Figure 8
 62 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
descubierto que la perdida por "production reducida" o
"puesta en marcha" (la diferencia entre la puesta en marcha
del equipo y la production estable), segun lo describen otras
publicaciones, no pueden medirse como tales, puesto que
normalmente se trata de una combination de las cinco
perdidas expuestas anteriormente durante la fase de
depuration o puesta en marcha del equipo. Es recomendable
calcular la OEE en el momento de instalacion del equipo y
^ pero no la puede determinar con certeza. Finalmente, la
nuevamente durante la production estable a fin de determinar
la "perdida de production ".
En la industria de semiconductores, el termino
"production " se emplea para referirse al porcentaje de chips
utilizables obtenidos de una plaqueta y que podrian emplearse
como parte de la formula de OEE en el rubro de Nivel de
Calidad. Sin embargo, se recomienda cautela, puesto que esto
no tiene conexion alguna con la efectividad real de la
maquina en cuestion.
La primera perdida de los equipos es la preparation y el
ajuste. Cuando se realiza la preparation, la maquina no esta
funcionando, si bien no esta descompuesta. Por supuesto,
constituye un aspecto necesario de la production, pero ya que
es una variable y se la puede reducir, entra dentro de la
categoria de perdida de un equipo. Con frecuencia, las
preparaciones y recambios se encuentran dentro de las
mayores perdidas de los equipos. Esto indica la necesidad de
medir cuidadosamente esta perdida y de idear mejoramientos.
La siguiente se refiere al tiempo muerto no planificado
(fallas de los equipos). Existen dos tipos de fallas en los
equipos: las esporadicas y las cronicas. Las fallas esporadicas
Medicion de la productividad de sus equipos 63
suceden imprevistamente. Habitualmente, se las puede
identificar y solucionar con facilidad y, por lo general , no
vuelven a producirse con frecuencia. La falla cronica es mas
dificil de manejar. Cada tanto, la maquina se detiene y tal vez
uno ni siquiera sabe por que. Uno sospecha cual es la causa,
planta aprende a vivir con el defecto. Esta actitud no es la
solution adecuada y, dentro del TPM, no debe suceder.
Las primeras dos perdidas figuran dentro de la medicion
de la disponibilidad del equipo. En cada uno de los casos, la
maquina esta inoperante y, por lo tanto, no disponible para la
production.
A las siguientes dos perdidas tambien se las denomina
"perdidas ocultas". Habitualmente no se las mide ni se las
registra como tiempo muerto porque no se llama al servicio
de mantenimiento y el equipo no esta descompuesto. Solo
funciona con menor nivel de eficiencia.
La inactividad y las paradas menores caben dentro de esta
categoria. El motor de la maquina esta funcionando, pero no
se procesa ningun producto. Tal vez haya un atascamiento y
ningun producto ingrese a la maquina, o la maquina que le
sigue en la linea se encuentre detenida y usted este
"bloqueado", o el operador no este disponible durante un
corto periodo. Quizas tenga una temporaria escasez de piezas
o la maquina se encuentre desajustada y necesite un nuevo
ajuste. Existen muchas razones para la inactividad y las
paradas menores.
 64 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Estos simples problemas pueden ocasionar una de las
mayores perdidas en una fabrica. En una planta electronica de
Asia, una operadora estaba probando piezas electronicas que
ingresaban a la maquina a traves de un canal. Con frecuencia,
la maquina se detenia (se atascaba) y la operadora utilizaba
una pequena herramienta, parecida a un gran mondadientes,
para volver a ponerla en marcha. Le tomaba solo cuatro
segundos solucionar el problema, que se producia a un
promedio de tres veces por minuto. Eso significa 12
segundos, y si uno se detiene a pensarlo, implica el 20% de
cada minuto de produccion. Si multiplicamos esos 12
segundos por minuto por ocho horas, obtendremos una
importante perdida de produccion. Los atascamientos figuran
en forma destacada en todo cuadro de inactividad y en los
analisis de paradas menores y, con frecuencia, son
responsables de un alto porcentaje de perdidas. Sin embargo,
los motives de la mayor parte de los atascamientos son
facilmente corregibles.
La reduction en la velocidad es la cuarta perdida principal
de los equipos. Es ocasionada, en su mayor parte, por equipos
mat mantenidos, desgastados o sucios. Algunas otras causas
de perdidas de velocidad son: depuration insuficiente durante
la fase de puesta en marcha, mecanismos o sistemas
defectuosos, problemas de diseiio e insuficiente precision del
equipo .
Estas dos perdidas figuran en el calculo de eflciencia de
rendimiento. En cada caso, la maquina no esta descompuesta,
sino que funciona con un nivel inferior de eficiencia.
Medicion de la productividad de sus equipos 65
La quinta perdida son los defectos en el proceso. Si una
pieza es rechazada o debe ser reelaborada, se pierde tiempo
de produccion del equipo . Esta perdida es relativamente
pequena si se la compara con otras perdidas mayores de los
equipos. Sin embargo, en el entomo actual de Calidad Total ,
no puede tolerarse ningun tipo de rechazos, particularmente
aquellos ocasionados por una maquina. Generalmente, a
medida que se mejora y mantiene el equipo de acuerdo al
TPM, tambien se reducen las perdidas de calidad. No
obstante, debe investigate el motivo de cada perdida de
calidad y eliminate el problema del equipo que la ocasiona.
Esta perdida se emplea para calcular el indice de calidad.
Como se menciono anteriormente, puede que haya otras
perdidas en su planta. Debe identificarlas durante el estudio
de factibilidad e incluirlas en sus calculos.
La medicion de cada una de estas perdidas determinara la
efectividad global del equipo ( OEE) y la efectividad neta del
equipo ( NEE ) de sus maquinas. Sin una identificacion
adecuada ni una cuantificacion de las perdidas de sus
equipos, sera muy dificil establecer un programa de TPM
efectivo y personalizado .
Como calcular la efectividad de los equipos
Una vez conocidas todas estas perdidas, puede calcular la
efectividad de sus equipos paso a paso. Las Figuras 9 y 10
muestran el procedimiento a seguir y un ejemplo
caracteristico.
 66 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
0 SUCCESSFULLY INSTALLING TPM

El equipo esta en su planta las 24 horas del di'a. Por lo

tanto, comience con los minutos disponibles totales (1.440 ) 3 <
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de un dia de 24 horas. La compania que aqui se toma como
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ejemplo trabaja en dos turnos, por lo tanto, reste los 480
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minutos (8 horas) que corresponden a un tumo. Luego, reste Q

el tiempo muerto planiflcado, que incluye los recreos y las 8

comidas de los otros dos turnos mas el mantenimiento 6 I s S
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planiflcado y todo otro tiempo muerto planiflcado, como C/5 •o? *
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reuniones y produccion no programada. El calculo o
determinard el porcentaje de aprovechamiento de su equipo C3 m
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(60,4%). cJ c c -8 S

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El tiempo restante luego de la deduccion del tiempo no 60
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aprovechado se denomina tiempo de funcionamiento (870 © E E
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minutos). A estas alturas, comienza el cdlcuio de la OEE, a
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puesto que ahora entran en juego las perdidas reales de los
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equipos. En primer lugar, reste el tiempo dedicado a
preparaciones, recambios y ajustes (70 minutos). El calculo
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resultante sera la disponibilidad planificada (92,0%), que u

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forma parte de la disponibilidad de los equipos (EA).

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El tiempo obtenido luego de la deduccion de las I. I I
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preparaciones es el tiempo operativo. En este punto, comienza a 0 xi

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el calculo de la Efectividad Neta de los Equipos ( NEE).

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Ahora se resta la cantidad de tiempo en que el equipo estuvo
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4 3
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0 W x w

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descompuesto por averias ( tiempo muerto no planiflcado) y
puede calcularse el porcentaje de tiempo de funcionamiento
(93,7%). Lamentablemente, por lo general esta es la unica
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cifra informada a la gerencia de planta, con lo que se crea |N
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una impresidn absolutamente erronea de la situation real del
equipo, ya que solo abarca una unica perdida. Por tal motivo,
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los gerentes de planta y de produccion generalmente se
Figure 9
 Medicion de la productividad de sus equipos 67 Cl- a
Measuring Equipment Productivity M
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(References to the graphic ) 1 Y \ /
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1 : Definiciones para Ios calcuios de perdidas de los
equipos
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2: Tiempo de funcionamiento = Tiempo disponible Tiempo
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muerto planificado Tiempo de preparacion Tiempo muerto
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muerto planificado - Tiempo de preparacion Tiempo muerto
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- Tiempo perdido
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6: Tiempo neto productivo - Tiempo disponible Tiempo z u a<. n:
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- Tiempo perdido - Perdida de tiempo por defecto

7: 8 horas por tumo x 3 tumos x 7 dias (1.440 min. por dia)
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8: Ninguna produccion programada, Recreos, Almuerzo, O. 3 Ui
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Mantenimiento programado
9: Preparaciones, Recambios, Calibraciones, Cambios de ?> ? ? 23
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configuracion, etc. I S 2 “ 2 o

.
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10: Averias, Toda otra falla en los equipos no planificada
r
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11: Paradas menores, Falta de piezas, Falta de operador,

2
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Perdidas de velocidad
12: Tiempo perdido por reelaboracion del material, n 3
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Desperdicios
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*

Figura 9
Figure
68 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM Medicion de la productividad de sus equipos 69

( References to Figure 10) muestran perplejos al enterarse de cuales son las verdaderas
1: TEEP\ 2: Tiempo total disponible (24 horas) 1.440 min.
cifras de ia efectividad real de los equipos (OEE) resultantes
3: Funcionamiento no programado -
480 rain.
4: Tiempo muerto planificado (incl. averias) - 90 min.
del estudio de factibilidad. El tiempo de funcionamiento es el
6: Tiempo de funcionamiento = 870 min. otro componente que conforma la disponibilidad del equipo.
S\OEE\
-
7: Preparaciones y ajustes -
70 min .;
- 800 min.
8: NEE La disponibilidad se determina multiplicand © la
disponibilidad planificada (92%) por el tiempo de
9: Tiempo operativo
10: -Tiempo muerto no planificado (fallas) -
50 min.
funcionamiento (93,7%) = 86,2%, o dividiendo el tiempo de
11: Tiempo neto operativo = rain.
750
operacion (870 minutos) por el tiempo neto operativo restante
12:-Inactividad y paradas menores -
250 min.
( 750), para obtener el mismo resultado.
13: Reduccion de velocidad -75 min.
14: Tiempo operativo utilizable = min.
435
-
15: Defectos en el proceso (6 piezas) Luego, se calcula el indice de eficiencia de rendimiento.
(6 piezas equivalente a 1,5 min. c/u) -
9 min. El punto de partida es el tiempo neto operativo, del cual se
16: Tiempo neto productive = 426 min.; 17: Aprovechamiento= restan la inactividad y las paradas menores (240 minutos) y
-
18: (Tiempo total disponible Tiempo muerto planificado) 100
luego las perdidas de velocidad (75 minutos). Por lo general,
Tiempo total disponible =
19: Disponibilidad planificada = nunca se miden ni informan estas "perdidas ocultas", puesto
20: (Tiempo de operacion-Tiempo de preparacion) x 100 que el equipo no esta descompuesto. Habitualmente, los
Tiempo de funcionamiento = operadores actuan para que el equipo siga funcionando, o
21: DISPONIBILIDAD 86.2% = ^ bien, la maquina se pone en marcha automaticamente. Y lo
22: Tiempo de funcionamiento
23:(Tiempo operativo Tiempo de parada ) x 100 (800-50) 100
que es peon jes muy comun observar que Ia inactividad y las
-
Tiempo operativo 800 = 93.7% paradas menores son, de lejos, las mayores causas de todas
24: Eficiencia de rendimiento = las perdidas de los equipos!
25: (Tiempo de ciclo teorico x No. de piezas) x 100
Tiempo neto operativo = Una situation similar se observa con las perdidas de
Tiempo
-6-
neto operativo - Tiempo perdido) -
x 100 (750 315)100 velocidad. Con frecuencia, se reduce la velocidad de una
Tiempo neto operative 750 = 58% maquina que presenta deterioros a fin de mantener las
26: Indice de calidad = tolerancias de las piezas, o simplemente, ya no se Ia puede
27: (No. de piezas producidas Rechazos x 100 (290-6)100
- hacer funcionar mas a toda velocidad. Por lo general, estas
No. de piezas producidas = 290 = 97.9% perdidas de velocidad aumentan gradualmente y nadie lo
-6- advierte (salvo los operadores), convirtiendose asi en la
28: (Tiempo op.utilizable - Perdida de tiempo por defectos x 100
)

Tiempo operativo utilizable segunda "perdida oculta'\ Ademas, no es comun que se

midan las perdidas de velocidad y, con frecuencia, ni se
Figura 10 conoce el tiempo de ciclo teorico o la velocidad de diseno.
70 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Para calcular la eficiencia de rendimiento, reste el tiempo
perdido por inactividad y paradas menores y las perdidas de
velocidad ( una perdida de tiempo de velocidad se convierte
en minutos) del tiempo operativo neto y luego compare el
tiempo operativo utilizable resultante con el siguiente tiempo
operativo neto ( 58%).
Otra formula ( empleada por Nakajima) es el tiempo de
ciclo teorico multiplicado por la cantidad de piezas
producidas durante el tiempo operativo neto. Sin embargo, se
descubrio que esta formula es generalmente diflcil de
emplear. En ocasiones, no se sabe cual es el tiempo de ciclo
teorico, o se procesan diferentes productos con diferentes
tiempos de ciclos en la misma maquina, dificultando asi el
uso de esta formula. La utilization de minutos de tiempo
perdido es mucho mas sencilla durante el periodo de
observation y a los fines del calculo en si.
El ultimo calculo determina el indice de calidad. Se resta
la perdida de tiempo por defectos (cantidad de piezas
defectuosas o reelaboradas x tiempo por pieza) del tiempo
operativo utilizable, dando por resultado el tiempo productivo
neto. Luego se compara esta cifra con el tiempo operativo
utilizable para establecer el indice de calidad (97,9%). La
ventaja de este procedimiento es que se utiliza una sola
unidad de medicion ( minutos) para todos los calculos,
facilitando la programacion de la computadora para la
realization de los mismos. La otra formula emplea la
cantidad de rechazos y luego se compara la cantidad neta
resultante de piezas aceptables con la cantidad total de
piezas producidas para el mismo resultado.
Medicion de la productividad de sus equipos 71
De donde provienen todas estas cifras? Un equipo de
^
observadores debe reunirlos como parte de su estudio de
factibilidad : el primer paso antes de instalar el TPM en su
planta. El empleo de mediciones de equipos en forma
mecanica o computarizada no es practico, puesto que es muy
diflcil distinguir las perdidas con exactitud. Los observadores
deben concentrarse en items tales como preparation y ajuste,
fallas en los equipos, inactividad y ajustes menores.
A partir de este control, se desarrollara un punto de
referenda respecto de la efectividad actual de sus equipos y
otros datos. Este analisis tambien senaiara las areas donde
estan los principales problemas, y, por ende, las mayores
oportunidades. Esto le permitira poner su empeno en
actividades de mejoramiento que le reportaran los mayores
beneficios.
Aplicacion de las formulas
Ahora, puede aplicar estas cifras a las tres formulas de
efectividad de los equipos ( ver Figura 11). La gerencia de
planta debera establecer sus metas de TPM sobre la base de
estos resultados.
A fin de determinar la Productividad Total Efectiva de los
Equipos (TEEP) en este ejemplo, multiplique el
aprovechamiento del equipo (60,4%) por la disponibilidad del
equipo (86,2%) por la eficiencia de rendimiento (58%) y por
el indice de calidad (97,9%). jHI resultado es de solo 29,6%!
Al mismo resultado se arriba dividiendo el tiempo total
disponible de 1.440 minutos por el tiempo productivo neto de
 72 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
426 minutos (la cantidad neta de tiempo equivalente en que
la maquina esta realmente produciendo piezas aceptables).
La OEE consiste en el mismo calculo sin tomar en cuenta
el aprovechamiento del equipo, y el resultado es de 49%. Esta
cifra representa la efectividad del equipo mientras esta
funcionando.
La efectividad neta de los equipos excluye las
preparaciones de la OEE. Multiplique el tiempo de
funcionamiento (93,7%) por la eficiencia de rendimiento por
el indice de calidad. Esta cifra refleja la verdadera calidad de
su equipo ( 53,2%).
Lamentablemente, los numeros de este ejemplo son
bastante representatives de la mayoria de los equipos
actuales, jincluso en plantas relativamente nuevas! Dista
mucho de lo que su equipo deberia brindarle.
Basandose en las cifras de su planta, ahora se le presen -
tan opciones. Muchas empresas programan un tercer tumo
para aumentar la produccion. Eso incrementa la cifra de
aprovechamiento en la formula de un 60% a un 90%. Pero
puede haber otra opcion. Contratar personal para un tercer
tumo es muy oneroso y usted ya no cuenta con tiempo
muerto planificado para realizar sus tareas de mantenimiento.
En cambio, puede concentrarse en incrementar la efectividad
de sus equipos (OEE ) de 49% a quizas 75% en dos tumos
para obtener los mismos resultados (un incremento del 50%
en la produccion ) ja un costo mucho menor!
Medicion de la productividad de $us equipos 73
Productividad de los equipos y Calculos de rendimiento
TEEP (Productividad Total Efectiva de los Equipos)
= Aprovechamiento x Disponibilidad x Eficiencia de
rendimiento x Indice de calidad =
=60.4% x 86.2% x58% x 97,9% x 100 = 29,6%
6
426 x 100
1440 = 29,6%
OEE ( Efectividad Global de los Equipos)
=DisponibiIidad x Eficiencia de rendimiento x Indice de calidad =
=86.2% x 58% x 97,9% x 100 = 49,0%
6
426 x 100
870 = 49,0%
NEE (Efectividad Neta de los Equipos)
=Tiempo de funcionamiento x Eficiencia de funcionamiento
x Indice de calidad =
=93,7% x 58% x 97,9% x 100 = 53,2%
6
426 x 100
800 = 53,2 %
Figura 11
El TPM es una tecnica basada en datos. Maneje sus
equipos y sus actividades de mejoramiento utilizando las
cifras obtenidas durante el estudio de factibilidad y las
mediciones posteriores. Es importante establecer un punto de
referenda para poder observar sus oportunidades de
 74 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Measuring Equipment Productivity ? 4 <3
mejoramiento. Utilizando las tres formulas (TEEP, OEE y
NEE), obtendra las cifras que le permitiran manejar sus
equipos y su negocio. Continue reaiizando mediciones a The Cumulative (cubed ) Effect of
medida que logre las mejoras planteadas a fin de comparar su TPM on Equipment Effectiveness
progreso con el punto de referenda.

Objetivos de !a OEE
+ TPM
<
k -
Q
(k )
OEE OEE
que debe apuntar un buen programa de TPM? Muchas
< j, A Before After
companias de " clase mundial " alcanzan una efectividad global TPM < TPM
en sus equipos del 85% luego de una instalacion exitosa del / cr ,; &
«\°
TPM (Figura 12). La disponibilidad de los equipos debe ser / >,
“ % Pert.
- v °/ Q
Performance
o\o

superior al 90%. Utilizando el ejemplo presentado, el logro Efficiency y

Efficiency
de esta cifra requiere unicamente un 4% por sobre la ciffa
actual. El indice de calidad debe aumentar hasta, por lo 86.2% Availability
> 90% Availability
menos, el 99%, aproximadamente un 1% mas que lo que x
50.0% Perl. Efficiency x
~

indica el ejemplo. No obstante, la eficiencia de rendimiento x

> 95Z %
/o Performance Efficiency
97.9% Rate of Quality x
debe aumentar de 58% a mas de 95%. Evidentemente, esta es > 99% Rate of Quality
=
la gran oportunidad de mejorar. cual es la causa de la 49.0% OEE
85% OEE
reduccion en la eficiencia de rendimiento? La inactividad, las
paradas menores y la perdida de velocidad en los equipos
( jlas perdidas "ocultas"!). Generalmente, la ineficiencia de los Figure 12
equipos se instala en estas areas, y se topara con muchas
sorpresas inesperadas cuando comience a investigar estos
factores. Pero esta es el area en donde reside el mayor
potencial de ganancias en productividad.
 Medicion de la productividad de sus equipos 75 76 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

Como establecer sus prioridades

El efecto acumulativo ( cubico ) del TPM sobre la
Efectividad de los Equipos Las cifras obtenidas en el estudio de factibilidad le
( references, Figure 12) ayudaran a fijar sus prioridades para el TPM. Muy pocas
1: % Disponibilidad 2: OEE antes del TPM empresas cuentan con los recursos que les permitirian mejorar
3: % Eficiencia de rendimiento 4: % Calidad todas sus maquinas y todas sus lineas de produccion a la vez.
5: % Disponibilidad 6: OEE despues del TPM Generalmente existen limitaciones de mano de obra y dinero ,
7: % Eficiencia de rendimiento 8: % Calidad por eso es tan importante aplicar dichos recursos en forma
inteligente y fijar las prioridades adecuadas para obtener un
86,2 % Disponibilidad >90% Disponibilidad rapido retomo de la inversion y un incremento mensurable
X x del volumen de produccion. Estos calculos le ayudaran a
58% Eficiencia de rendimiento > 95% Ef. de rendimiento tomar las decisiones correctas. Con una planificacion
x x adecuada, podra obtener un maximo de productividad con los
97,9% Indice de calidad >99% In dice de calidad recursos que invierta en el programa.
49% OEE 85% OEE

Figura 12

Una nueva OEE de 85% representa un mejoramiento en

la productividad del 73,5%, utilizando el ejemplo. Es poco
probable que una cifra tan alta pueda lograrse en toda la
planta. Se obtiene con algunas maquinas individuales. Sin
embargo, algunas empresas que han utilizado exitosamente el
TPM han informado acerca de una mejora en la productividad
del 50% en toda la planta, obtenida fundamentalmente a
traves del mejoramiento de la eficiencia de los equipos y la
reduction en las perdidas de preparation.
 Thai
2* SUCCESSFULLY INSTALLING TPM

CAPITULO VI Components of TPEM

PERSONALIZACION DE SU
INSTALACION DEL TPM
r "Autonomous
-
TPM AM
Maintenance"
* Self directed teams
* Employee participation
* Skills improvement
* Total employee involvement

Estrategia del TPM / y

TPEM
-
TPM PH <3>
"Total Preventive Maintenance"

El TPM es mucho mas que un programa de

mantenimiento. Es un programa de mejoramiento y manejo
-^TOTAL PRODUCTIVE
_ EQUIPMENT
£ ) MANAGEMENT
* Operator executed PM
* Equipment inspection
* Dynamic PM
* Predictive maintenance /
de los equipos. Esta diferencia indica como debe abordar la
instalacion del TPM. / -
TPM EM

/1 "Total Equipment Management"

* Equipment improvement
La Gestion Productiva Total de los Equipos (TPEM), el * Equipment performance
* Loss analysis
proceso de instalacion del International TPM Institute, sera * CATS (Continuous Improvement
aceptada con mayor facilidad por sus empleados si la presenta Action Teams)

como un manejo de equipos. Si dice que va a instalar un

programa de mantenimiento, probablemente la gente de
production no se muestre interesada y el departamento de Figure 13
mantenimiento le contestara que se esta metiendo en sus
asuntos. No obstante, todos manejan equipos. Los operadores
lo hacen, al igual que el personal de mantenimiento, los
ingenieros, los supervisors y la gerencia. De este modo,
lograra que todos deseen participar en un programa de
manejo y mantenimiento de equipos.

77
78 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM Personalizacion de su instalacion del TPM 79

Componentes del TPM Antes de tratar los tres componentes con mayor detaJle en
(References) capitulos posteriores, abordaremos el tema en forma general.
1: TPEM ; 2: GESTION TOTAL PRODUCTIVA DE LOS Esto le ayudara a comprender las opciones disponibles y le
EQU1POS permitira saber cual es el metodo mas adecuado para
-
3: TPM AM; " Mantenimiento Autonomo"; * Equipo auto - personalizar su plan de TPM.
dirigido;
* Participacion de los empieados; * Mejoramiento de
especializaciones; * Intervencion total de los Mantenimiento autonomo con una diferencia
empieados
4: TPM-PM;"Mantenimiento Preventivo Total " El TPM- AM (mantenimiento autonomo) generalmente
* El operador realizo el PM difiere de la version japonesa, particularmente puesto que
* Inspeccion del equipo dentro de la TPEM, se alienta a cada planta a que desarrolle
* PM dinamico su propio metodo de mantenimiento autonomo. El enfasis esta
* Mantenimiento predictivo colocado en la participacion por parte de los operadores en
5: TPM-EM; "Gestion total de los equipos" el mantenimiento de los equipos (especialmente, PM) y,
* Mejoramiento del equipo finalmente, en la realizacion practicamente autonoma de las
* Rendimiento del equipo actividades de mantenimiento asignadas. No se trata de una
* Analisis de perdidas realizacion autonoma de mantenimiento a cargo del
* CATS (Equipos de action de mejoramiento constante) departamento de mantenimiento (esto no se hace ni siquiera
en Japon ).

Figura 13 Durante la instalacion del mantenimiento autonomo (que,

Los componentes del TPEM
-
Los componentes del TPEM son: TPM AM, TPM PM y - fundamental en el mantenimiento autonomo es la capacitacion
-
TPM EM ( ver Figura 13 ). Una vez que hay a analizado su
OEE actual y determinado sus metas, podra utilizar estas
herramientas de la manera y secuencias adecuadas para
ayudar a mejorar y manejar sus equipos.
en el TPEM, no necesariamente debe producirse en primer
lugar), se capacita a los operadores para que realicen las
actividades de inspeccion y mantenimiento para las cuales
estan motivados y son capaces de hacer. Por ende, un punto
y la transferencia de tareas mas especializadas. Como lo
ilustra la Figura 14, existen diferentes niveles de capacitacion
-
de operadores en el TPM AM.
 ' v

rmai
;

7"? * *5i 80 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

J72 SUCCESSFULLY INSTALLING TPM J
!

§
1 CAPACITACION DE LOS OPERADORES
EN TPM-AM
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19: CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS SOBRE LOS
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ESPECIALIZACIONES BASICAS DE MANTENIMIENTO
21: NINGUNA PARTICIP ACION RESPECTO DEL
EQUIPO.
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NINGUNA NECESIDAD DE ESPECIALIZACION DE
MANTENIMIENTO
22: EQUIVALE A: 23: POSTGRADO
24: NIVEL UNIVERSITARIO; 25: NIVEL SECUNDARIO

Figura 14
Figure 14
 Personalizacion de su instalacion del TPM 81
El operador que no esta capacitado, que no esta
involucrado con el equipo y que no requiera especializaciones
respecto del mantenimiento se convertira en una reliquia del
pasado en la mayoria de las empresas de "clase mundial " . Por
Io tanto, todos los operadores deben recibir capacitacion a
fin de obtener un conocimiento basico del equipo y de su
mantenimiento. A este nivel de operadores se lo debe
denominar Operador Tecnico 1 (OT/1) y se lo podria
comparar con un nivel de estudios secundarios.
Evidentemente, cada planta debe determinar que debe
incluirse en dicha capacitacion y desarrollar su propio plan y
programacion especificos de capacitacion.
El siguiente nivel de capacitacion es el de "capacitacion
especiflca", por el que deben atravesar la mayoria de los
operadores. Proporciona conocimientos especificos acerca de
sus maquinas y especializaciones determinadas de
mantenimiento respecto de los mismos. Como en el punto
anterior, se debe desarrollar el contenido del programa de
capacitacion, el plan y la programacion del mismo. Los
operadores que recibieron este nivel de capacitacion podrian
denominarse OT/2 y pueden solicitar un salario mas elevado
dentro de un plan de " pago por especializacion" . Se
recomienda que los operadores reciban un certificado por
cada nivel de especializacion .
El nivel de capacitacion mas alto es la capacitacion
superior, para la cual unicamente algunos operadores estan
habilitados. Se convierten en especialistas y obtienen
conocimientos avanzados sobre equipos y mantenimiento.
82 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Pueden ocupar lugares clave en la preparation y ajuste de los
equipos, incluyendo la programacion de maquinas
sofisticadas.
Dentro de los equipos de operadores, se ha logrado una
variedad de especializaciones. Todos pueden realizar las
tareas basicas, otros tienen habilidades para el manejo de
herramientas, otros pueden identificar y analizar los
problemas de los equipos e idear soluciones y otros pueden
preparar, ajustar y programar el equipo. Este es el poder del
trabajo de equipo que brinda el TPM y que conducira a una
autonomia y a una participation mucho mayor de los
operadores en el manejo de sus equipos.
Un poco de prevention no es suficiente
-
El TPM PM se centra en el mantenimiento preventivo y
predictivo. En este punto es en el que las empresas reflejan
su punto debil. Un estudio reciente revelo que
aproximadamente el 95% de las companias norteamericanas
no estan Ilevando a cabo adecuadamente el PM. Se retrasan
en sus cronogramas, posponen (o cancelan ) demasiadas tareas
de PM, no tienen un sistema completo de Iistas de
verification, ordenes de trabajo y programaciones de PM y,
habitualmente, no cuentan con personal asignado a la
realization del PM. Aqui se incluyen algunas de las mas
renombradas empresas del mundo, con una generosa dosis de
firmas de alta tecnologia que tienen equipos de gran valor.
Por que la mayoria de las empresas de todo el mundo
^
tienen tantas dificultades para realizar el PM? El enfasis esta
 Personalizacion de su instalacion del TPM 83
puesto en apagar incendios y arreglar averias. El PM
programado para hoy puede hacerse manana, naaa malo
ocurrira. A eso se Io denomina el "sindrome de manana" .
Salvo manana, ia misma situacion se repetira, y el PM se
seguira postergando. Antes de siquiera saberlo, ya estan en el
siguiente cicio y su PM no se llevo a cabo.
Puesto que gran parte de las empresas tienen tantas
dificultades para llevar a cabo el PM, se presenta Ia necesidad
vital de considerar un enfoque alternative) que le brindara un
porcentaje mucho mayor de tareas de PM terminadas. Existen
dos opciones. El mantenimiento puede mejorar su sistema de
PM y su realizacion (probablemente con mayor cantidad de
personal ), o bien los operadores pueden participar en el PM,
limpiando e inspeccionando sus equipos. Generalmente, a
medida que los operadores se involucran mas con sus
maquinas, comienzan a solicitar una mayor participacion en
dichas actividades. Evidentemente, el objetivo final es el de
eiiminar averias, dejando mas tiempo libre para el PM y para
las actividades de mejoramiento de los equipos.
El mantenimiento predictivo (PDM) es otra historia. Es
poco probable que los operadores puedan efectuar este tipo de
tareas. Requiere el empleo de equipos sofisticados y un nivel
de capacitacion que la mayoria de las companias no pueden
o no desean proporcionar a los operadores de maquinas. Pero
transfiriendo parte del mantenimiento predictivo a los
operadores, le dara mas tiempo libre al personal de
mantenimiento para realizar el mantenimiento predictivo.
84 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Como mejorar sus equipos
-
El tercer componente es el TPM EM, Manejo del
Equipo/Mejoramiento del Equipo. El objetivo consiste en
mejorar el rendimiento y la disponibilidad del equipo y la
calidad del producto, mejorando el equipo en si. Dependiendo
del estado y la antigiiedad de sus equipos, esto podria
convertirse en una gran tarea y, por cierto, costosa. Pero,
historicamente, el elevado retomo de la inversion y los
enormes aumentos en la productividad lo convierten en una
actividad muy importante (y temprana) del TPM.
La participacion de los operadores, quienes hacen
funcionar los equipos dia tras dia, junto con el personal de
mantenimiento, los supervisores, los ingenieros y, en
ocasiones, los proveedores, en un trabajo grupal conforman
el elemento clave para el exito de esta actividad. Por lo
general, los operadores se muestran bastante dispuestos y
motivados a participar en el EM, ya que mejorara "sus"
maquinas. Con frecuencia, es sorprendente observar cuanto
aportan los operadores a este proceso.
El TPM-EM requiere un tiempo considerable destinado a
la capacitacion de analisis y resolution de problemas y
trabajo grupal para desarrollar mejoras en los equipos. Pero
puede generar resultados espectaculares, si se lo organiza y
maneja adecuadamente. Ademas, el indice temprano y
elevado de esta actividad conducira a los operadores y los
motivara hacia la participacion en las otras actividades de
TPM.
 Personalizacion de su instalacion del TPM
Estrategia de instalacion del TPM
Ahora bien, como se hace para instalar el TPM ? Se
^
realiza el AM, el PM y ei EM al mismo tiempo? Cual es la ^
- ^
secuencia correcta para prepararse para un buen inicio y as!
lograr una instalacion exitosa? La respuesta es que esto
depende de diversos factores. Pero hay una regia basica a
seguir. En los EE. UU., el metodo que se emplea con
frecuencia, especialmente en plantas sindicalizadas, es el de
comenzar con el EM, proseguir con el PM y terminar con el
AM.
La razon de esta secuencia es el sentido comun. Como
mencione anteriormente, nadie se opone al manejo de los
equipos, pero si intenta comenzar con el mantenimiento
autonomo, se arriesga a la negativa, no solo de los operadores
no relacionados con el mantenimiento ( menos aun al
" mantenimiento autonomo), sino tambien del personal de
mantenimiento, quienes tal vez no esten dispuestos a
"delegar " parte de sus tareas a los operadores.
Al hacer participar tanto al personal de mantenimiento
como a los operadores de reuniones de grupos de
mejoramientos de equipos, les quita peso a ambas partes. A
todo el mundo le encanta hacer sugerencias, tener un rol en
el manejo. Usted puede sacar provecho de este deseo
haciendo que todos trabajen juntos hacia una meta en comun.
Una vez que los empleados funcionen en equipo respecto de
un proyecto, es mucho mas sencillo transferir este nuevo tipo
de cooperacion a otras actividades. De este modo, el PM y
luego el AM pasaran a formar parte de la cultura de la
empresa.
85
86 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
No obstante, en el caso de una planta nueva, el enfasis es
diferente, pues aun no se ha presentado una gran necesidad
de mejoramiento en las primeras etapas de funcionamiento .
Usted desea comenzar con el AM, cimentando buenos habitos
de trabajo para Ios nuevos operadores. Aqui se encuentra con
otra ventaja, porque puede evitar problemas en los equipos
logrando que los operadores presten atencion a sus maquinas
desde el comienzo. Adecuadamente instalado en una planta
nueva, el AM, apoyado por el PM, mantendra a sus equipos
en un estado casi perfecto.
Existen varios otros factores que influiran en la instalacion
del TPM. Debera establecer prioridades y una secuencia para
la instalacion, segun cuales sean las necesidades de la planta,
de los equipos y del personal. En primer lugar, debera
realizar el estudio de factibilidad, porque le aportara las
mediciones actuales de rendimiento de los equipos que le
senalaran cuales son las necesidades de mejoramiento que
estos requieren. Otros datos, como por ejemplo niveles de
especializacion y necesidades de capacitacion, le ayudaran a
planificar la instalacion. Ademas, debe tomar una decision
estrategica respecto de si expandir la capacidad o reducir los
costos, o ambos. Las necesidades de mejorar la caiidad
tambien pueden determinar como estructurar y jerarquizar una
instalacion de TPM.
La cultura de la corporation frecuentemente tendra su
peso dentro de una estrategia de instalacion de TPM. £ Se
encuentran los operadores preparados para aceptar y llevar a
-
cabo el TPM AM? En ocasiones, los acuerdos con los
sindicatos no permiten que los obreros de production
empleen herramientas, incluso las mas sencillas.
 Personalizacion de su instalacion del TPM
Evidentemente, dicha situation tendra un impacto sobre su
estrategia de TPM, pero ciertamente no la convertira en algo
imposible.
A fin de tener exito con el TPM, debera ser pragmatico.
Haga lo que funcione en su planta, con sus empleados, en su
entomo. Utilice el proceso de TPEM y aplique sus
componentes en la secuencia adecuada para que el TPM
produzca los resultados deseados en su planta.
La gerencia de nivel superior debera comprender y apoyar
el TPM. Si ellos no participan, se reducen enormemente las
posibilidades de una instalacion exitosa. Deberan participar
desde el comienzo y crear un perfil del TPM, establecer
metas, desarrollar la estrategia y la politica del TPM.
El estudio de factibilidad es crucial en el exito del TPM.
Determina los puntos de referenda y le brinda las respuestas
que necesita para planificar la instalacion. A partir de un plan
de instalacion bien concebido, basado en un estudio de
factibilidad solido y en una buena estrategia de TPM obtendra
auspiciosos resultados a largo plazo.
87
CAPITULO VII
de mantenimiento
^Que cantidad
autonomo necesita ?
El mantenimiento autonomo es un elemento clave del
TPM. Puede ser la causa del gran exito, como sucedio en
Japon, o puede convertirse en un potencial estorbo, como se
observa en muchas companias no japonesas. En ocasiones, la
gerencia considera que el TPM es la herramienta para instalar
el mantenimiento autonomo. Muy por el contrario: el
mantenimiento autonomo es uno de los elementos del TPM,
si bien es de gran importancia. No obstante, las diferencias
entre la cultura laboral japonesa y la no japonesa (en especial
la de los EE. UU.), hacen que con frecuencia sea necesario
desarrollar una estrategia que difiera del metodo academico
japones.
El mantenimiento autonomo japones ha sido interpretado
como grupos de operadores bien capacitados que realizan
todas las tareas de rutina de sus equipos, incluyendo las
inspecciones y las reparaciones menores de los mismos. Esta
89
90 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
interpretacion, mas la recomendacion de aplicar las cinco S:
sein, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido
aproximadamente como organization , prolijidad, pureza,
limpieza y disciplina) ha generado bastante resistencia en los
paises occidentales, aunque menos que en otras naciones
orientales.
De modo que, <,debe abandonar el mantenimiento
autonomo? Por supuesto que no. Hay demasiado en juego .
Las ventajas del mantenimiento autonomo son demasiadas
como para dejarlo de lado. Estas son: mucho mejor
funcionamiento de los equipos, importante reduction de
costos de mantenimiento, mucho menor tiempo muerto de los
equipos, una fuerza de trabajo altamente capacitada y
motivada, mejor calidad de los productos y mayor
produccion.
Como resultado del mantenimiento autonomo y de la
dedication de sus obreros respecto del TPM, las fabricas
japonesas que han recibido menciones distan mucho de las
estadounidenses. Es poco probable que vea al personal de
mantenimiento de una planta japonesa en el taller durante los
tumos de produccion. Suena un poco alarmante, pero no es
necesario que el personal de mantenimiento este alii. No se
produce ninguna emergencia, por lo que no se necesita que
el “ mantenimiento de linea" este presente. Nada malo sucede,
nada se descompone. Los operadores de maquinas estan
totalmente bajo control. Ahora la pregunta que surge es:
que tipo y que cantidad de mantenimiento autonomo nos
^
proporcionara buenos resultados? Que metodo debo usar?
^ de fabrication.
Mantenimiento autonomo 91
Mantenimiento autonomo personalizado
iQue cantidad de mantenimiento autonomo necesita? En
realidad, la pregunta deberia formularse a la inversa. Que
cantidad de mantenimiento autonomo puedo obtener? La ^
respuesta es: tanto como para poder motivar a sus empleados.
Por supuesto, cuanto mas, mejor, pero en algunas plantas
simplemente esto no es posible. En la mayoria de los
establecimientos, sera el resultado de un periodo prolongado
y cuidadosamente orquestado de capacitacion y
reestructuracion.
El mantenimiento autonomo vale la pena el esfuerzo . Su
equipo funcionara mejor porque el PM, las inspecciones y el
mantenimiento de rutina se realizaran de acuerdo a Io
programado. Se reduciran los costos de mantenimiento pues
gran parte del tiempo de traslado y espera de los expertos en
reparaciones desaparecera. Cuando el equipo se descomponga,
no estara tanto tiempo fuera de production, porque en
muchos casos los operadores estaran capacitados para saber
que hacer para que vuelva a funcionar.
Sus operadores no solo estaran capacitados, sino tambien
altamente motivados para realizar el trabajo de
mantenimiento. Comprenderan como funcionan sus maquinas
y desearan que operen en optimas condiciones. Puesto que
obtendra mas tiempo de produccion de sus equipos, el
mantenimiento autonomo le proporcionara una mayor
produccion y una mejor calidad: la meta final de todo proceso
92 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Reconocimiento de las limitaciones
Sin embargo, todas estos enormes beneficios no le caeran
del cielo. Debe saber cuales son los escollos del
mantenimiento autonomo, aun cuando planifique sacar
provecho de sus ventajas.
Debera establecer la capacidad de aprendizaje de sus
obreros. Algunos tendran mayor capacidad que otros. Y lo
que es mas importante, debera determinar si pueden ser
motivados para aprender y que pasos debera seguir para
entusiasmarlos.
Como reaccionara su personal de mantenimiento ante el
^
mantenimiento autonomo? Lo consideraran como una
^ , como una trampa, y se
amenaza a su seguridad laboral
rehusaran a cooperar? Como los convencera para que apoyen
el TPM? ^ el papel del departamento de
cual sera
mantenimiento, una vez que los operadores tomen a su cargo
el mantenimiento de rutina y el TPM? El departamento de
mantenimiento no va perder su trabajo por el TPM, ni debiera
hacerlo. Debe planear redirigir sus actividades hacia metas
nuevas y mas elevadas, hacia la organizacion de "alta
tecnologia" que necesita su planta para manejarse con los
equipos nuevos y mas complejos del futuro.
El tiempo de capacitacion es otro obstaculo posible. La
meta de fabricacion es obtener un maximo de produccion de
cada tumo. Con frecuencia, los gerentes de produccion se
muestran reacios a permitir que los obreros abandonen el area
de produccion para asistir a los cursos de capacitacion. Se
debe encontrar el tiempo para llevar a cabo la capacitacion
Mantenimiento autonomo 93
necesaria de mantenimiento autonomo. En una planta, el
gerente de TPM, como parte del estudio de factibilidad,
superviso a los 250 obreros del area de produccion.
Descubrio que solo dos de ellos se mostraban tan interesados
y dedicados en el proceso que no podia retirarselos de la
Unea de produccion. Los restantes 248 podian asistir
perfectamente a $u capacitacion.
Puede que compita con otros programas de capacitacion
como el de calidad (SPC), produccion Justo a tiempo y
demas. Como hacer para que el TPM tenga cabida dentro de
^ limitado?
este recurso
Estas son algunas de las dificultades que se presentan al
introducir el mantenimiento autonomo. Tiene que decidir que
cantidad de " mantenimiento autonomo" es el adecuado para
-
usted. Disene e implemente un programa (TPM AM) que
mejor se adecue a sus necesidades.
iQue tareas pueden realizar sus operadores? Pueden
limpiar sus equipos? En la mayor parte de los casos, la^
respuesta sera . "si ". Y que hay respecto de lubricar sus
^
maquinas? Debe recordar que no estaran automaticamente
Or*
capacitados para hacerlo. Tal vez tenga que darle un codigo
de color a la pistola de grasa o a la lata de aceite y a los
puntos de lubrication. Eso es capacitar. Pueden inspeccionar
I ^
sus maquinas? Si los entrena apropiadamente, desde ya que
MB podran, pero les llevara tiempo.
WJ
6 Que ocurre con las preparaciones, ajustes, mantenimiento
preventivo y reparaciones menores de los equipos? Dependera
9 Jf en gran medida de su capacidad de entrenamiento, de cuanto
94 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
puedan aprender y de su motivation , de cuanto quieran hacer.
Existen limitaciones realistas con las que se topara y debe
conocerlas de antemano.
Capacitacion: la clave para el TPM -AM
-
El exito de la instalacion del TPM AM en una planta
reside en la capacitacion. No existe substituto alguno para
este aspecto basico del mantenimiento autonomo. Ya que es
tan crucial, necesita dedicar considerable tiempo y esfuerzo
en determinar como llevarlo a cabo. No cabe duda de que
necesitara un acuerdo entre la gente de mantenimiento y la de
production para que funcione. Y ademas requerira de la
cooperation de los departamentos de ingenieria, capacitacion
y personal.
Hay una serie completa de preguntas a las que debe
-
responder antes de comenzar la capacitacion de TPM AM. En
primer lugar, quien estara a cargo de la capacitacion ? Esta
^
pregunta podria tener varias respuestas. Por lo general, el
personal de mantenimiento es el mas idoneo para hacerlo.
Elios conocen el equipo y a los operadores. El personal de
TPM, segun cual sea la cantidad de personas que lo
compongan y que otras tareas les son asignadas, es otro buen
recurso. Un miembro del departamento de ingenieria podna
tambien encargarse de la capacitacion, en especial si es
experto en determinada area, como lubrication, por ejemplo.
Otras posibilidades son los supervisors de linea o los
integrates del departamento de capacitacion.
Mantenimiento autonomo 95
En ocasiones, hasta Ios proveedores pueden ser una buena
option. Tienen un interes en la capacitacion, porque si usted
le compra sus productos, desearan capacitar al personal
acerca del uso adecuado de sus equipos. Yen do mas alia,
puede investigar las capacidades de las catedras de comercio
de algunas universidades para la realization de cierto tipo de
capacitacion . Solo recuerde que esta instruction
probablemente se realizara fuera de la planta, sera mas
costosa y tomara mas tiempo. Hay compamas de capacitacion
que ofrecen cursos de alta tecnologia, como diskettes,
instruccion programada y videos.
Una compania encontro una solution excepcional para sus
necesidades de capacitacion. Convocaron a personas jubiladas
para trabajar con dedication partial en la ensenanza de
especializacion de mantenimiento a los operadores. Estos
jubilados resultaron ser un recurso muy valioso, ya que
habian trabajado durante muchos anos en el departamento de
mantenimiento o en la linea de production y estaban
intimamente familiarizados con las maquinas. Entre esta gama
de opciones, debera determinar cual es la mas practica para
su capacitacion de TPM.
Capacitacion durante la realization del trabajo (OJT)
La mayor parte de la capacitacion debe llevarse a cabo en
el lugar de trabajo. Es la forma mas rapida y facil de hacerlo.
-
Generalmente, la capacitacion para el TPM AM se realiza
mediate lecciones breves acerca de un tema en particular
que solo toman de 20 a 30 minutos cada una. Las salas de
capacitacion se utilizan con menor frecuencia, pero puede
 96 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
haber ocasiones en que desee alejarse del ruido y de la
urgencia de la linea de produccion y utilizar un pizarron o un
papelografo. El compromise) de una compaiiia con la
capacitacion era tan fuerte que trasladaron una maquina
completa a la sala de capacitacion. Una portion pequena de
la capacitacion, como la concurrencia a un seminario o la
visita a un proveedor, debe realizarse fuera de la planta.
El tiempo dedicado a la capacitacion variara segun la
politica de la compaiiia y las demandas competitivas de otros
programas. Una regia a tener en cuenta es intentar la
capacitacion sobre la base de una hora por semana por
operador. Dejando de lado las vacaciones y los feriados, con
este sistema, lograra aproximadamente 40 horas de
capacitacion en TPM por operador por ano. Por lo general, a
esta hora se la distribuye en sesiones mas breves de dos o
tres veces a la semana. Este metodo suele generar los mejores
resultados.
Debera intentar realizar todas las tareas de capacitacion
durante las horas de trabajo. La capacitacion en horas extra
es muy costosa y se la puede evitar mediante la cooperation
y una buena programacion. Entonces, el desafio consiste en
planificar cuando puede robarle tiempo a las horas normales
de trabajo para dedicarlas a la capacitacion.
Quien planificara el tiempo de capacitacion ? Esta es una
^
funcion del personal de TPM. Deberan idear un plan basado
en las necesidades de los equipos y de las operaciones, asi
como en el tiempo y los recursos disponibles. Este plan debe
coordinarse adecuadamente con la produccion para asegurar
un minimo de interruption de las tareas.
Mantenimiento autonomo 97
Niveles de capacitacion
Como ya se indico en el capitulo anterior, no todos los
operadores requieren capacitacion al maximo nivel (ni pueden
hacerlo). Se puede perfectamente mezclar niveles de
especializacion en un grupo pequeno de TPM. Desarrolle un
plan especifico para los niveles basico, especifico y avanzado
de especializacion (ver Figura 14). Adapte el plan a las
necesidades de su planta, a los equipos y a las funciones de
sus operadores. Debera tomar en consideration los niveles
existentes de capacitacion (ver Figura 15) al desarrollar su
plan de capacitacion. Finalmente, estara en condiciones de
lograr que sus niveles de especializacion se condigan con los
niveles de OT/1, 2 y 3 ya mencionados de los operadores. El
OT/ 1 puede comprender los niveles de especializacion 1 y 2,
el OT/2, los niveles 3 y 4 y el grado superior, OT/3, abarcara
al personal del nivel 5.
El costo del TPM-AM
Salvo que realice grandes mejoras en los equipos,
probablemente los costos de capacitacion sean los mas
elevados al instalar el TPM. Por eso debe planificar
cuidadosamente como se la Ilevara a cabo. Si programa una
hora por operador por semana, conocera sus costos de
personal. A esta cifra, debera agregarle los gastos del material
de capacitacion.
 Autonomous Maintenance COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

( References to Figure 15 )
l: TPM
V? 2: CUADRO DE NTVELES DE ESPECIALIZACION OPERADORES -
TPM CHART OF SKILL LEVELS - OPERATORS Data:
3: FECHA
4: NIVEL DE ESPECIALIZACION
Daacriptioa/Attributaa /Connanta 5: Descripcion/Atributos/Comentarios
LEVEL -
6: 1 Participante, basicamente sin especializacion; aprende como operar
©I Train*#, basically unskilled; ia learning how to
‘ operate
equipment; unsure of hln/heraalf, needs alnoat continuous
equipos; inseguro de si tnismo, neccsita una supervision practicamente
continua; puede que no este capacitado para aprender.
1
.
supervision; nay be unabla to learn
-
7: 2 Puede operar equipos, conoce cl proceso basico. Necesita asistencia
ocasional. No conoce muy bicn el equipo , rara vez reconoce el
Can oparato equipment, know# tha basic process, K# da
#
raalfuncionamiento del equipo o los problemas de calidad .
2 . quality
wall,
occasional aatiitaao* Ooaa not know aquipmant varyproblem . -
8: 3 Opera el equipo con confianza y necesita muy poca asistencia .
raraly racognixaa aquipaant malfunction or *
Reconoce los malfuncionamientos del equipo o los problemas de calidad,
pero no puede corregirlos.
\£ > Oparataa aquipaant with confidsnc and naada vary
'

^.
littla
-
9: 4 Conoce muy bien el equipo y lo opera con un alto nivel de confianza .
3
..
aaaiatanca Racogniiaa aquipaant malfunctions or quality
problaaa hut can not corraot thaa No necesita supervision. Comprende la reiacion entre el rendimiento del
equipo y la calidad/productividad. Advierte el raalfiincionamiento del equipo
y realiza correcciones/ajustes. Podria supervisor a otros operarios.
Knowa aquipaant vary wall and oparataa it with a reletion
high laval
/

4
.
of confidanca. Naada no auparvialon Undarstanda
ahlp batwaan aquipaant parforaanc# and quality/productivity
-. -
10: 5 Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso.
Recognises aquipaant aalfunctiona and nakaa oorraotiona/ Supervisa y capacita a los demas. Reconoce perfectamente el
adjuataanta . Could auparviaa othsr*.
malfuncionamiento del equipo, incluso los problemas potenciales. Realiza
correcciones/ajustes. Est£ muy al tanto de las relaciones entre el
Expariancad oparator who knowa aquipaant and procaaa
vary estado/calidad del equipo y la productividad. Potencial supervisor/lider del
KA 9) j
| J wall, suparviaaa and trains othara. Highly awara of. Makaa
S (I aquipaant aslfunotiona, avan of potantial problaaa aakaa Minor
equipo.
corractiona/adjuataanta, inapacta aquipaant and and 11: Aprobado por: Relaciones Industriales
rapaira. Highly awara of aquipaant condition/quality
productivity relationship*. Potantial *uparvi «or/t*aa laadar. Produccion
Mantenimiento/TPM
AD Approved byx Industrial Relation*
Production
Derechos reservados© 1992 International TPM Institute
Maintenance/TPM

Copyright • 1992 Iat*c**tloeel TTH Institute

Figura 15
Figure 15
 Mantenimiento autonomo 99
Antes de emprender esta etapa, averigiie que materiales de
capacitacion puede conseguir de otras plantas de su
corporation. Una compania multinacional con diez plantas
realizo una reunion para tratar el TPM. Cuando comenzaron
a hablar acerca de la capacitacion, un gerente expreso que
estuvo a punto de comprar un curso de capacitacion con
-
diskettes interactivos con video por u$s 16.000. . Un gerente
de otra planta le dijo: "No lo haga, tengo el mismo programa
en mi oficina. Ya no lo utilizamos mas. Es suyo." Ese
comentario abrio las compuertas. Otros gerentes compartieron
los materiales con los que contaban y al final de la reunion ,
la compania tenia en su haber un alto porcentaje de
materiales de capacitacion que necesitaba sin incurrir en
gastos extra.
Esta situation es absolutamente diferente a la de una
empresa electronica que habla desarrollado materiales de
capacitacion diferentes en forma independiente en seis plantas
distintas. Eso implica que les hubiera costado seis veces mas
de lo que en realidad invirtieron . Generalmente es menos
costoso traducir materiales de capacitacion que crearlos desde
el comienzo.
Certification
Otro componente de la capacitacion es la certification del
operador. A medida que los operadores pasan de un nivel al
siguiente, debe documentar dicho avance. Ademas, le da una
idea precisa del inventario de especializaciones de sus
operadores.
100 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
La Figura 15 ilustra un cuadro de niveles de capacitacion,
que puede utilizarse para evaluar las capacidades logradas por
cada empleado. Este cuadro debe complementarse con
metas mas especificas de capacitacion a lo largo de su fase
-
de capacitacion de TPM AM.
Se debe examinar a cada operador luego de que este haya
completado todos los cursos requeridos para un determinado
nivel o grado de especializacion, incluyendo la aplicacion
practica de las tareas aprendidas en el equipo. Debe
entregarsele un certificado al operador. Se puede desarrollar
un cuadro de niveles de especializacion promedio de los
operadores para cada grupo, departamento o la planta en su
totalidad a fin de documentar el progreso alcanzado desde el
inicio de la capacitacion (Figura 16 ).
El concepto "Mi maquina"
El generar incentivos para promover su programa de
TPM-AM es un aspecto importante para el exito del
mantenimiento autonomo. Recuerde: usted desea motivar a
sus operadores, imbuirlos de un sentimiento de orgullo
respecto de que saben corao cuidar sus maquinas. El concepto
-
"Mi maquina" es vital para el TPM AM. Puede que hayan
aprendido algo acerca de como mejorar sus equipos con el
TPM-EM y que comiencen a participar en el PM de "su "
maquina. El equipo que les "pertenece" presenta un mejor
aspecto y funcionamiento y por ello desarrollan cierto grado
de orgullo. Ahora el desafio consiste en mejorarlo mas aun y
eligen sus propios
en su maquina para
 erage Operator Skill Level
(Plant, Department, or Group)

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 102 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM mis ISJU rumi
indicar que es de su "propiedad ". Esto debe alentarse, o
incluso ser iniciado por la gerencia, ya que sirve como una
importante herramienta de motivacion. Una vez que los CAPITULO VIII
operadores asuman la "titularidad" de sus equipos, advertira
un marcado cambio de actitud.

Otra planta instalo un pizarron con todos los nombres de Como disenar e instalar un
los operadores en el eje vertical y los diversos tipos de programa de PM eficaz
capacitacion en el eje horizontal. Cuando un operador obtenia
un certificado respecto de cada tipo de capacitacion, se
colocaba un disco metalico brillante en el pizarron proximo
a su nombre. Esto sirvio como un inventario de
especializaciones y como una forma de medir el avance de
cada operador y del equipo . Algo que todo el personal de la
La mayoria de las compafiias de todo el mundo no
planta pudiera observar .
realizan el mantenimiento preventivo como corresponde.
Cuando lo lleva a cabo el mismo departamento que responde
a las emergencias ( mantenimiento de emergencia), el PM no
Evidentemente, existen muchas otras formas de crear el
"esprit de corps" que es tan necesario para el TPM-AM.
cubre todos los requerimientos. No obstante, el PM es
absolutamente vital para mantener los equipos en condiciones
Probablemente, usted encontrara sus propios metodos optimas.
creativos para motivar a los trabajadores de su planta. Lo que
no debe olvidar es que esta motivacion, este orgullo respecto
Por lo tanto, debe encontrar la manera de que su planta
de la especializacion y la propiedad de las maquinas es un
pueda realizar todo el PM necesario cuando corresponda y
-
elemento vital del TPM AM. Sin este elemento, su
segun lo programado. Evidentemente, de acuerdo al TPM,
instalacion no sera exitosa.
usted deseara que sus operadores participen de dicho
esfuerzo.
El TPM-AM es un metodo excelente para reducir costos
y mejorar la productividad. El poder que se otorga a los
Antes de comenzar a capacitar y a hacer participar a sus
equipos da buenos resultados. Requiere de una planificacion
operadores, primero debera determinar que tipo de PM hace
minuciosa, de un compromiso firme respecto de una
(o necesita) su planta y establecer algunas definiciones.
capacitacion adecuada y de operadores bien motivados que
deseen que sus maquinas funcionen al maximo de eficiencia.
103
104 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM Un programa de PM eficaz 105

Los diversos tipos de PM podrian sen de tiempo y el nivel de especializacion necesarios para cada
tipo varia enormemente.
• PM de rutina (y repetido con mucha frecuencia)
• PM global equipos Tipos de PM
• Reparaciones totales de los
•Mantenimiento predictivo (PDM) El PM de rutina podria definirse como:

Otro metodo, muy util para el TPM, es dividir la tarea El metodo sistematico de
aplicable del TPM en dos categorias:
•Limpieza
•Lubricacion
Tipo I: Trabajo de PM que los operadores puedan realizar •Inspection
ahora, o mas adelante, luego de la capacitacion. •Pruebas
•Ajustes, tensiones
•Servicio
Tipo II: Trabajo de PM que requiere la especializacion de un •Reparaciones menores
experto en mantenimiento.
para mantener el equipo en perfectas condiciones de
funcionamiento.
Esta division de las tareas de PM sirve de ayuda a la
-
planificacion y la realization del TPM PM. Evidentemente, No cabe duda de que todas estas actividades entrarian
el PM de rutina repetido con frecuencia es, habitualmente, del dentro del Tipo I de PM ( realizadas por los operadores). Cada
Tipo I. tarea normalmente toma unos pocos minutos y el tiempo de
traslado del personal de mantenimiento habitualmente excede
Tambien es necesario establecer una definicion del PM, ya el tiempo real de trabajo sobre el equipo. El enfasis aqui esta
que es muy comun encontrar confusion respecto de que es puesto en lo sistematico , es decir que normalmente existe un
exactamente el PM. Las opiniones varian desde los PM numero fijo de tareas cotidianas, semanales o mensuales de
superficial es realizados "a la ligera" hasta cualquier cosa PM realizadas de la misma forma en momentos repetidos y
(incluso reconstrucciones importantes) que ayude a prevenir predeterminados.
las averias de los equipos. Todos son correctos, pero sirven
para definir los diversos tipos de PM, puesto que la cantidad
106 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
El PM global generalmente comprende:
• El desmontaje parcial del equipo
•El empleo de diversas herramientas
•La sustitucion de diversas piezas o componentes
• Un nivel mayor de especializacion
• Un tiempo mucho mayor que el mantenimiento de rutina
• La planificacion del mantenimiento tiempo muerto
• La programacion del equipo para el
planificado
• Pruebas de funcionamiento de los equipos
Si aceptamos esta definition, queda claro que estas
actividades entrarian dentro de las tareas del PM de Tipo II.
Sin embargo, generalmente no se mueve al equipo de su
lugar habitual y la participacion del operador en el PM
Global es muy beneflciosa, implica una buena forma de
aprender mas acerca de "Mi maquina". jTenga todo esto en
-
cuenta al planificar su TPM PM!
La Reparacion de los equipos ( reconstruction ) habitualmente
comprende:
de produccion
• Retirar la maquina de la salacomplete
• Desmantelar el equipo por
• Reconstruir o sustituir muchas piezas, componentes o
sistemas
• Muchas herramientas, incluso maquinas herramienta
• Perfeccionar los equipos
• Alto nivel de especializacion
• Volver a pintar los equipos
Un programa de PM eficaz 107
• Participacion del proveedor
• Recalibracion
• Pruebas de funcionamiento
• Nueva instalacion en la sala de produccion
• Gran cantidad de tiempo
• Participacion del Planificador/Programador de
Mantenimiento
Resulta bastante evidente que esto entra dentro de la
categoria de las tareas del Tipo II de PM (si lo considera
como PM).
Por lo general, el Mantenimiento Predictivo (PDM) se
realiza en forma separada del PM, particularmente si lo lleva
a cabo el area de ingenieria. Sin embargo, cumple con los
mismos propositos que el PM: evitar averias en los equipos
por medio de la prediccion de cuando fallaran determinados
componentes, tales como cojinetes, cajas de engranajes o
motores.
El Mantenimiento Predictivo incluye:
• Analisis de vibration
• Prueba de Megger
• Analisis espectografico de aceite
• Analisis termografico
• Prueba de infrarrojo
• Prueba no destructiva
• Equipos costosos para pruebas y registros
• Uso de computadoras para analisis y tendencias
 108 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Un programa de PM eficaz 109

Evidentemente, este tipo de mantenimiento acrecienta la

definicion historica del PM, asi como tambien la definicion
-
de los Tipos I y II. Pero al planificar el TPM PM, debera
Un sistema de PM eficaz
considerar seriamente que actividades (si se trata unicamente
de lectura de instrumentos) podrian pertenecer a las tareas del
Tipo II o incluso del Tipo I de PM. Existen companias que Etapa 1: Establecer los datos del equipo
emplean el TPM en las que los operadores leen e interpretan
indicadores de vibracion en pantallas de computadoras Etapa 2: Asignar el Tipo de PM y su importancia critica
incorporados al equipo . Hay muchas otras companias en las
que el personal de mantenimiento con base de PM realizan Etapa 3: Confeccionar listas de verification de PM
todas las tareas de mantenimiento predictive.
Etapa 4: Desarrollar ordenes de trabajo de PM

Estrategia de PM Etapa 5: Desarrollar rutas de PM

Una vez establecidas y aceptadas las diferencias entre los
diversos tipos de PM, puede comenzar a planificar el TPM.
La meta es el 100% del cumplimiento de la programacion de
PM, por lo menos en los equipos criticos (tareas de PM
completadas en contraposition a aquellas planificadas).
Etapa 6: Desarrollar programaciones de PM
Etapa 7: Llevar una historia del
equipo
Etapa 8: Aplicar la tecnologia de codigo de barras

Existen dos metodos: Etapa 9: Crear un sistema de informes

Etapa 10: Establecer la organizacion del PM

1. Mejorar el sistema, la organizacion, la realization y el
control de PM a cargo del departamento de mantenimiento

2. Delegar a los operadores tantas tareas de PM de rutina

Etapa 1: Establecer los datos del equipo
como sea posible

Con el TPM-PM, debera utilizar ambos. En primer lugar, La mayoria de las empresas cuentan con un lista
computarizada de inventario de equipos o con taijetas
me ocupare del desarrollo y la instalacion de un sistema de de
datos sobre los mismos. De no ser asi, debera recabar
PM para el area de mantenimiento .
information para todas sus maquinas que incluya:
110 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
• Tipo de equipo y numero de serie
• Descripcion y fabricante
• Fecha de fabrication
• Datos de la placa de identificacion (tension, HP, etc.)
• Actualizaciones o cambios realizados
• Ubicacion en la planta
• Referencia a listas y graficos de repuestos
•Referencia a manuales, etc.
Su punto de partida es el inventario de maquinas. La
mayoria de fabricantes de equipos recomiendan tareas de
inspection y de PM para sus maquinas en los manuales de
los equipos.
Etapa 2: Asignar el Tipo de PM y su importancia critica
Ahora, debe tomar algunas decisiones basicas respecto del
PM para cada maquina. Desea incluirla en el PM realizado
^
por el operador (Tipo 1)? Quizas no desde el comienzo, sino
mas adelante. acaso es un tipo de maquina en la que los
operadores no realizan ninguna clase de PM? Quiere incluir
^
esta maquina en el Mantenimiento Predictivo? Asimismo, a
estas alturas, trabaje junto con el area de produccion para
determinar la importancia critica del equipo.
Por ejemplo:
Importancia critica 1: La falla del equipo dara por resultado
el cierre de la planta o de una linea, quizas sea una amenaza
para la seguridad del trabajador o produzca daiios al medio
ambiente. Evidentemente, usted no desea que nada de esto
Un programa de PM eficaz 111
suceda, por lo tanto esto comprende una Importancia Critica
I. Significa que el equipo sera inspeccionado y se llevara a
,
cabo el PM en el momento en que ha sido programado sin
exception y que el equipo estara disponible por parte del
area de produccion cuando ha sido programado para ello sin
discusion. El cumplimiento del PM debe ser del 100%.
Importancia critica 2: La falla del equipo puede interrumpir
una linea, puede convertirse en una posible amenaza para la
seguridad del trabajador o para el entomo. Puede permitirse
detener el equipo durante un corto periodo, porque tal vez
cuente con otros equipos disponibles. El cumplimiento del
PM debe ser del 90-100%. Eso significa que no pueden
posponerse ni cancelarse mas del 10% de las tareas de PM
planificadas.
Importancia critica 3: El equipo que no es vital para el
proceso de produccion, tal como las maquinas autonomas que
no se usan en forma permanente o que tienen redundancia
-
adecuada. El cumplimiento del PM debe ser del 80 100%, es
decir, no pueden posponerse ni cancelarse mas que el 20% de
las tareas de PM planificadas.
La aplicacion de la importancia critica le permitira realizar
un PM correcto si no tiene el tiempo suficiente para realizar
todos los PM debido a una escasez temporaria de personal o
una crisis de produccion.
Una vez que haya tornado esta decisiones respecto a sus
equipos, podra proseguir desarrollando las diversas tareas
para la realization del PM y del PDM.
 112 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Etapa 3: Confeccionar listas de verificacion de PM
Toda maquina tiene su propia lista de verificacion
especifica, que normalmente contiene tareas de tipo estandar
y que figuraran en muchas otras listas de verificacion, tales
como tareas de limpieza, verificacion de perdidas de
lubrication, inspection de pemos flojos, etc. Se pueden
confeccionar listas de verificacion diferentes para tareas de
PM cotidianas, semanales o mensuales o una lista maestra
que cubra todas las frecuencias.
Por lo general, las listas de verificacion de PM no
incluyen piezas ni piezas o materiales sencillos unicamente
(como por ejemplo filtros o lubricantes), que se encuentran
disponibles en las proximidades de la maquina. Asimismo, las
listas de verificacion deben requerir unicamente herramientas
sencillas (o ninguna herramienta). Debera calcular el tiempo
necesario para completar cada lista de verificacion a los
efectos de la planificacion y el control. Completar una lista
de verificacion diaria o semanal caracteristica toma solo unos
pocos minutos.
Se deben confeccionar dos tipos de listas de verificacion
para cada maquina. Una cubrira las tareas de PM realizadas
durante el funcionamiento de la maquina. Hay ciertas tareas,
como la detection de recalentamiento o de exceso de
vibration que unicamente pueden realizarse con la maquina
funcionando. Otros trabajos, tales como verificar la tension de
una correa en V o la realizacion de una limpieza interna
pueden hacerse unicamente cuando la maquina esta detenida.
La meta consiste en realizar tanto PM como sea posible
Un programa de PM eficaz 113
cuando el equipo esta funcionando, con el objeto de reducir
el tiempo en que la maquina deba retirarse de la linea de
production . .
Este tipo de PM ( el empleo de listas de verificacion ) por
lo general pertenece al Tipo I, o sea que puede ser realizado
por los operadores.
Etapa 4: Desarrollar ordenes de trabajo de PM
A diferencia de las listas de verificacion, las ordenes de
trabajo de PM requieren de herramientas y materiales que
normalmente maneja el personal de mantenimiento. La orden
de trabajo de PM es tambien una tarea repetitiva y de rutina,
pero se lleva cabo con menor frecuencia: mensual, trimestral
o anualmente. Sin embargo, esto no implica un PM global.
Cada orden de trabajo de PM se refiere a una maquina en
particular y contiene una lista de tareas y de materiales. Es
posible que deba participar el planificador/programador de
PM para planear que partes y materiales son necesarios y
para programar el trabajo, en particular si las horas de
funcionamiento, la cantidad de golpes/impactos/piezas
realizados, etc. determinan el tiempo de realizacion de este
PM. Generalmente, las ordenes de trabajo de PM las realiza
una persona en particular y, ademas, se calcula el tiempo que
llevara la tarea.
Este tipo de PM normalmente entra dentro de la categoria
del Tipo II, pero se puede hacer participar a los operadores,
puesto que la maquina por lo general esta detenida.
 114 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Etapa 5: Desarrollar rutas de PM
La Ruta de PM es la mejor herramienta para mejorar la
productividad del personal de mantenimiento que tiene a su
cargo la reaiizacion de listas de verificacion o de ordenes de
trabajo de PM. Por lo general, toma mas tiempo llevar las
maquinas al taller de mantenimiento que realizar las tareas
pertinentes en la mismas. La hoja de ruta elimina este
inconveniente mediante la ejecucion conjunta de Ios trabajos
de PM en un area determinada. El especialista sigue
basicamente un " mapa de ruta" y recorre maquina por
maquina.
Puede que le sorprenda cuantas tareas de PM pueden
realizarse empleando este metodo. Ya que previamente habra
estimado el tiempo requerido para cada Iista de verificacion
u orden de trabajo, ahora podra determinar el tiempo total
para cada ruta, agregando el tiempo de recorrido al tiempo de
trabajo total. Al igual que con las ordenes de trabajo de PM, .
en las hojas de ruta figura la frecuencia (semanai, mensual)
y se asigna una hoja por separado para los equipos en
funcionamiento y para los que estan detenidos.
Etapa 6: Desarrollar programaciones de PM
Por lo general, se realiza una programacion anual para
cada maquina, que incluye todas las frecuencias de PM. Esta
programacion es bastante estatica (nada cambia), a no ser que
el PM se modifique por las horas de funcionamiento u otras
variables. La programacion maestra impulsa la reaiizacion
(diaria o semanai) de todas las listas de verificacion u ordenes
de trabajo pendientes. Normalmente, se colocan las programa - enfoque para el mejoramiento del equipo.
Un programa de PM eficaz 115
ciones sobre la maquina o cerca de la misma que describen
las tareas a realizar por el operador de PM. Una vez
finalizado el PM, debe firmarse la programacion controlada.
Sin embargo, con el TPM-PM, advertira que las listas de
verificacion e incluso la programacion se vuelven mas
dinamicas, puesto que la retroalimentacion proveniente de los
operadores y del personal de mantenimiento se refleja en
menor cantidad de tareas, o en tareas adicionales a intervalos
diferentes en relation a la programacion .
Podra incentivar un buen cumplimiento del PM nivelando
las montanas y valles de las tareas cotidianas de PM
mediante el desarrollo de una correcta programacion de PM.
Esto le permitira aprovechar una cantidad constante de
personal de mantenimiento dedicado al PM. Tambien es
importante reducir las interrupciones en la production
realizando simultaneamente, por ejemplo, una tarea de PM
mensual y trimestral, aun cuando sea necesario modificar un
poco uno de Ios ciclos.
Etapa 7: Llevar una historia del equipo
Una buena historia del equipo es fundamental para el
manejo, el mantenimiento y el mejoramiento del mismo.
Lamentablemente, solo algunas pocas companias
confeccionan y utilizan historias de equipos adecuadas. Sin
ella, no podra detectar fallas repetidas ni establecer los costos
totales de reparation en comparacion con los costos de
sustitucion . Las historias de Ios equipos tambien le ayudaran
a regular sus esfuerzos de PM y a desarrollar un buen
Ufa
J &F SUCCESSFULLY INSTALLING TPM 116 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

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^ 23: Alineacion de eje impulsor PM
24: Reparacion de cojinete de mando
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H M K M 25: Pintura del equipo PM

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26: Recambio de caja de engranajes PM
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Figura 17
Figure 17
 Un programa de PM eficaz 117
La Figura 17 es un ejemplo de una correcta historia de un
equipo. Cada reparacion o PM global se agrega en forma de
renglon adicional a la historia, que se refiere a cada pieza
importante del equipo. Esta incluye la fecha, el numero de
orden de trabajo, una breve descripcion de la accion tomada,
las horas de mano de obra y su costo, los costos de las
piezas, el costo total de reparacion y el costo acumulativo.
Puesto que generalmente esto se realiza en una computadora,
se puede calcular el porcentaje de costo acumulativo en
comparacion con el costo de recambio . Esto servira al
•P
proceso de toma de decisiones en relacion al recambio de
equipos. Si no se dispone de la historia ni del costo anual de
reparacion, es muy dificil justificar el recambio del equipo y
esto podria llevarlo a posponer estas vaiiosas decisiones.
El proximo ejemplo muestra el motivo por el cual el
hecho de llevar una historia del equipo puede hacerle ahorrar
dinero. Una importante planta de acero tenia
aproximadamente 5.000 equipos moviles, desde pequenas
horquillas elevadoras hasta locomotoras diesel. El gerente de
mantenimiento sabia que algunas maquinas permanecian
siempre en el taller y que, probablemente, estaban insumiendo
mucho dinero. La compania llevaba registros de
mantenimiento, pero no realizaba historias de los equipos.
Cuando contrataron a un asesor, este confecciono historias de
los equipos basandose en aquellos registros y demostro que
la compania destinaba hasta tres veces el monto del costo de
recambio en reparaciones y mantenimiento anuales en
determinadas maquinas. jEs como si usted gastara u$s
-
45.000. al ano para que su automovil de u$s 15.000. - trabajo a la vez que se lee cada articulo numerado . Con esto
continuara funcionando!
118 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Etapa 8: Aplicar la tecnoiogia de codigo de barras
~
vez con mayor frecuencia, las compamas
f
Cada
estadounidenses se estan volcando al codigo de barras como
un metodo productivo y de alta tecnoiogia a fin de manejar
y controlar sus actividades de mantenimiento. Si bien el
codigo de barras es de uso comun en los supermercados y en
muchas tiendas, al igual que en areas de produccion para el
control de inventario, no se lo emplea con asiduidad en
mantenimiento. Proporciona un sinnumero de ventajas, no
solo la de eliminar la necesidad de escribir information, algo
que a muchas personas de mantenimiento Ies cuesta bastante.
Funciona del siguiente modo: se aplica el codigo de barras
a cada orden de trabajo (incluso a las listas de verification de
PM a cargo de los operadores) cuando se la imprime. La
computadora conoce el contenido de la orden de trabajo.
Cuando el experto en mantenimiento inicia su tarea, recorre
(lee con ayuda de un lapiz) la orden de trabajo y el distintivo
del personal, al que tambien se le ha aplicado el codigo de
barras. A estas alturas, la computadora sabe que el trabajo ha
comenzado, cuando y a quien le corresponde hacerlo y
traslada la tarea desde la cartera de pedidos hasta el archivo
activo.
En las tiendas, donde se numeran los articulos, se colocan
rotulos en una etiqueta con codigo de barras; los articulos
pequenos que se guardan en cajones muestran la etiqueta en
el cajon o esta figura en un catalogo. Se recorre la orden de
se logran dos cosas: a) automaticamente se comparan los
articulos y los costos con la orden de trabajo y b) se nivela
 Un programs de PM eficaz 119
automaticamente el inventario y hasta puede llegar a emitirse
una solicitud de compra si se alcanza una cantidad minima en
las existences. Por la noche, cuando tal vez no haya personal
en las tiendas, o de hecho no lo haya, se puede acceder a
ellas por medio de la credencial con codigo de barras y la
computadora sabra quien ingreso y cuando.
Luego , el obrero de mantenimiento se dirige a la maquina
para realizar la tarea y recorre la etiqueta de codigo de barra
adosada a la maquina. Una vez terminado el trabajo, se
vuelve a recorrer la orden de trabajo para dar por fmalizada
la tarea. Ahora, la computadora cuenta con toda la
informacion para hacer lo siguiente (sin que el experto en
mantenimiento tenga que escribir nada):
a) Cerrar la orden de trabajo, incluyendo la fecha, el costo
total y el tiempo requerido y eliminarla del archivo de
ordenes de trabajo abiertas
b) Agregar la tarea a la historia del equipo (por numero de
equipo), incluyendo fecha, numero de orden de trabajo,
descripcion de la tarea, costo en terminos de tiempo y
mano de obra, costo de materiales, costo total, costo
acumulado y porcentaje de costo de recambio
c) Calcular el nivel de cumplimiento del PM (ordenes de
trabajo de PM en contraposition a las ya realizadas)
d ) Emitir una lista de tareas de PM no realizadas durante
el periodo programado
120 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
e) Calcular indices de rendimiento , si se han utilizado
estimaciones de tiempo, tales como rendimiento de
productividad , utilizacion y mano de obra.
d ) Calcular el MTBF ( tiempo medio entre fallas), si se ha
codificado la orden de trabajo para averias y se han
ingresado las horas de funcionamiento
g ) Mantener actualizado el inventario , incluyendo uso de
piezas, costo mensual de materiales, costo de materiales
por equipo, etc.
h) Informar acerca del total de horas hombre por equipo,
area, toda la planta y tipo de trabajo (averias, manteni -
miento planificado, PM, etc. )
i) Generar otros informes, personalizados.
Como puede verse, el codigo de barras proporciona una
enorme variedad de herramientas para el manejo del
mantenimiento y el control a un costo razonable. La
tecnologia existe, el software existe. Todo lo que debe hacer
es desarrollar el sistema que cubra sus necesidades. Lo mas
diflcil consiste en hacer que los talleres de mantenimiento
puedan utilizar el codigo de barras. Pero esta es una tarea que
se realiza una unica vez y bien vale la pena, considerando las
ventajas que obtendra en terminos de control y de vision
general.
El aspecto mas atractivo del codigo de barras es que se
elimina por completo la necesidad de escribir y el papeleo.
Los obreros de mantenimiento se adaptan rapidamente a este
 Un program a de PM eficaz 121 122 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

sistema y , por lo general, les agrada. Y por ultimo, la Metas: 100% para equipos de Importancia Critica 1
gerencia obtiene los instrumentos y los datos necesarios para
90%+ para equipos de Importancia Critica 2
manejar tanto el mantenimiento como los equipos.
80%+ para equipos de Importancia Critica 3
Etapa 9: Crear un sistema de informes
• Rendimiento, aprovechamiento y productividad del PM,
de acuerdo a Io tratado en la etapa 8.
Lamentablemente, muchas empresas entran en estado de
confusion cuando se trata de aplicar un buen manejo del PM.
• Costos de PM ( mano de obra y materiales)
La falta de informes de PM contribuye a ello. Destinan la
- por
por equipo
mayor parte de su dinero y esfuerzo a responder a averias y
el PM se realiza para un proposito determinado, con poca
- mantenimiento y por operador (dicha relation
cambiara con el TPM, asi que debe controlar su curso)
planificacion y muy pocos o ningun informe. En semejante
entomo, es dificil Iograr algun avance, y menos aun generar
- costo
costo de proveedores, si lo hay
un cambio radical. No deje que esto le suceda.
- total por departamentos y planta

El PM implica mucho compromiso y disciplina. Y los

•Historia del Equipo, para utilizarla como un instrumento,
no solo como un informe
resultados no son inmediatos. Por lo tanto, tambien requiere
paciencia. Pero cuando aparecen los resultados, necesita
documentarlos para justificar su inversion en PM y para Los informes sobre el progreso incluyen:
seguir avanzando.
• Horas de tiempo muerto
Por dicha razon, existen dos tipos de informes de PM.
- por
por equipo
Uno de ellos le dice de que manera esta llevando a cabo sus - de ladepartamento
tareas de PM y el otro, cuan exitosas son sus actividades de
PM, en cuanto al impacto positivo sobre sus equipos.
- planta
Por lo general, el area de production informa acerca de las
horas de tiempo muerto.
Los informes de control incluyen lo siguiente:

• Cumplimiento del PM (cantidad de PM realizado de

• Tendencia de tiempo muerto (idem punto anterior)
acuerdo a lo programado en comparacion a lo planificado)
• MTBF (tiempo medio entre fallas) para cada maquina de
Importancia Critica 1 y 2.
 Un programa de PM eficaz 123
124 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

• Valor del tiempo de funcionamiento incrementado,
posiblemente en correlation con los costos de PM
La confection y el empleo de estos informes le ayudaran
a realizar su PM de forma organizada. Si lleva a cabo
correctamente su PM, dentro del lapso programado, se
reducira el tiempo muerto y se incrementara el rendimiento
de los equipos. Es importante medir este progreso, ya que el
valor de un buen PM no es evidente para todos los que
componen la planta.
Etapa 10: Establecer la organization del PM
El sistema de PM que se acaba de describir unicamente
puede ser exitoso si cuenta con el apoyo de una buena
organization de PM. Se recomienda emplear personal
dedicado al PM (es decir, especialistas en PM que
unicamente se ocupen de PM en la forma programada). Si
logra nivelar su carga de trabajo de PM (Etapa 6), el personal
de PM podra seguir las pautas adecuadamente.
una organization relativamente sencilla (un grupo pequeno de
PM en el area de mantenimiento ). No obstante, puede que las
plantas de mayor envergadura necesiten un supervisor de PM
para un personal de diez o mas trabajadores y, posiblemente,
un planificador/programador de PM dedicado especificamente
a dicha tarea.
Los secretos de un PM exitoso
Por medio de la observation durante un periodo
prolongado, se ha podido establecer que las compam as que
cuentan con un programa exitoso de PM tienen los siguientes
factores en comun:
• Un buen sistema, con soporte de computadoras
• Rutas de PM, para las tareas de PM a cargo del
personal de mantenimiento

Tal vez se sorprenda al saber que su personal de PM no

• Designation de personal especialmente dedicado
es numeroso dentro de este sistema (especialmente cuando • Asignacion y seguimiento de la importancia critica
-
sus operadores participan en el TPM PM). La suma de todos
los tiempos estimados para todas las ordenes de trabajo y • Buenos informes e historia de los equipos
listas de verification de PM realizadas por el personal de
mantenimiento ( incluyendo el tiempo de traslado y margenes • Absoluto compromiso gerencial con el PM
de error) dara por resultado el total de horas de mano de obra
por semana. Divida esta cantidad por las horas de trabajo por
semana para obtener el personal dedicado necesario. Una vez
determinado esto ultimo, podra crear la estructura de la
organization. La mayor parte de las plantas llegaran a tener
 Un programa de PM eficaz 125
PM basado en ei operador
El segundo metodo a utilizar en su estrategia de
mejoramiento del PM consiste en delegar a los operadores
tantas tareas de rutina de PM como sea posible. En algunos
casos, esto resulta muy sencillo, particnlannente cuando los
operadores ya participan en la limpieza, la preparation, la
realization de ajustes y las reparaciones menores de los
equipos, tales como atascamientos, etc. Por lo general se
sienten motivados a hacer mas tareas relacionadas con sus
maquinas. Luego, hay que determinar que delegar y realizar
la capacitacion pertinente. Estos temas se trataran en los
siguientes capitulos.
En otros casos, la situation es bien diferente. Los
operadores se muestran reacios a "tocar" su maquina,
generalmente debido a que se les ha impedido hacerlo durante
ahos a causa de la politica o practica existente en la
compafiia. Hay ocasiones en que los acuerdos entre los
ir
—
i
sindicatos y la gerencia impiden que los operadores utilicen
otros elementos que no san "herramientas sencillas".
El PM basado en el operador presenta la oportunidad
unica de incrementar en gran medida el rendimiento de sus
equipos, manteniendo (o incluso reduciendo) al mismo tiempo
el presupuesto global de fabrication. Ofrece nuevas
oportunidades de participation, intervention y capacitacion de
los operadores.
§ operaciones. El sistema de informes debe poder distinguir
126 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Amistoso con la computadora
Esta de mas decir que la etapa 10 del sistema de PM
anteriormente descrito debe contar con el soporte de un
computadora.
Las ordenes de trabajo y listas de verificacion de PM se
imprimen en la oficina de planificacion o en la sala de
maquinas. Es practicamente imposible realizar una
programacion manual cuando se llevan a cabo tantas
actividades de PM. Es fundamental la automatization de las
funciones de recoleccion de datos y de generation de
informes. Lo mismo se aplica al control de inventario de
mantenimiento.
Afortunadamente, existen muchos CMMS (Sistemas
Computarizados de Gestion de Mantenimiento) disponibles
para soportar adecuadamente su sistema de PM. Muchos son
compatibles con PCs y la mayoria soportan un sistema LAN
(Red de area local ). Para plantas de gran tamano, existen
miniprogramas de CMMS y otros basados en el sistema
principal.
En el caso de plantas que ya cuentan con un CMMS, la
introduction de un TPM presentara un desaflo adicional.
Necesitara incluir un nuevo "rubro", o sea los operadores, en
su sistema de programacion. La distribution de listas de
verificacion y programas de PM sera mas amplia y puede
llegar a incluir terminales adicionales en la sala de
 Un programa de PM eficaz 127

entre las tareas del personal de mantenimiento y del operador .

Es probable que sea necesario capacitar a mas personas,
incluyendo a los operadores, para que puedan ingresar datos CAPITULO IX
de PM.

No obstante, la mayoria de los buenos programas de PM

Como mejorar los equipos mediante
pueden adaptarse sin gran dificultad. Es importante tecnicas de resolucion de problemas
desarrollar primero sus necesidades y especificaciones de
acuerdo al TPM y luego adaptar o adquirir un sistema que
soporte la realization y el control de su programa mejorado
de PM. Recuerde: jUtilice los medios a su alcance! -
El TPM EM (Gestion de los equipos /Mejoramiento de los
equipos) es el tercer componente del proceso de TPEM
(Gestion Productiva Total de los Equipos). Pero, en muchas
empresas, es el primero que se aplica. Existen varios motivos
que avalan este metodo.

En contraposi cion al TPM- AM y al TPM-PM, en el TPM -

EM, los operadores aportan su inteligencia y su experiencia
con los equipos, en vez de realizar trabajo manual . Participan
en equipos a fin de analizar los problemas de las maquinas y
de generar ideas para mejorarlas. Otra causa es que, con
frecuencia, el TPM-EM produce resultados rapidos y
significativos, proporcionando un punto de paxtida para Iograr
una instalacion exitosa del TPM. Otra razon es que el EM
permite la participation temprana y no intimidatoria de los
operadores en relation al TPM y sus equipos, generando la
confianza y la motivation necesarias para proseguir con el
AM y el PM. Ademas, deben interactuar con mantenimiento
e ingenieria: un factor sumamente importante en el proceso
de formation de equipos.

129
 130 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM 13O c
Problem Solving Techniques ± yr
CATS

Para dar inicio al proceso, se organizan los pequenos ( Jy TPM Small Group Activities
grupos de TPM, a los que a veces se denomina "Equipos
Creativos para Acciones" o "Equipos para la realization de (21
Acciones de Mejoramiento Continuo" (CATS). Esto se realiza 1) OEE 2 ) Equipment
habitualmente en forma voluntaria con operadores que Loss Analysis Condition Analysis
trabajen en una maquina especifica, varias maquinas similares
\ ®
/i
o que formen parte de un proceso o Hnea de montaje. Un
equipo de este tipo estara formado por cinco a siete -\ \ INPUTS:
operadores. Los equipos requieren del apoyo de, por lo
v 4 J
V
menos, una persona de mantenimiento que este familiarizado 3) Equipment V ,,
4 4 ) FISH" - Failure
History V
con sus equipos y de un ingeniero de proceso, production,
fabrication o industria que tambien conozca la maquina y %
V
V
*
/
Information Sheet
* 4

^
%
**
pueda actuar como guia durante el proceso de analisis y de V *
*
mejora. De acuerdo a la cultura y estructura de su
organization, el supervisor o coordinador de dicha area
** TPM SMALL II**
tambien puede participar en las reuniones de los CATS.
[ GROUP (CAT)

La meta fundamental del equipo es la de identificar y

4
4
--
analizar los problemas de la maquinaria y luego idear OUTPUTS:
soluciones y propuestas para su mejoramiento. 4 -
i Q) Equipment Improvement TPM- EM
J/ (Ideas and Projects)
Alimente a ios CATS

Los CATS requieren informacion y datos para funcionar

— „ Maintenance/ Process
Improvements
TPM- PM
' (Ideas and Projects) TPM- AM
con exito. Tratan a diario con averias, paradas menores,
retrasos, reducciones en la velocidad, periodos prolongados de
preparacion y otros problemas. Puede que los equipos
requieran mejoras a fin de que sean mas seguros y faciles de
Figure 18
 Tecnicas para resolution de problemas 131 132 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

manejar. Cuales son los principales problemas y las mayores

(References: Figure 18) ^
oportunidades de mejoras? Necesitan information, datos.
1: Actividades de los grupos pequenos de TPM
2: 1) Analisis de perdida de OEE La Figura 18 ilustra el proceso de los CATS, o sea de las
3: 2) Analisis del estado del equipo actividades de los grupos pequenos de TPM. Las principales
4: INGRESO DE INFORMACION: fuentes de information son cuatro:
5: 3) Historia del equipo
-
6; 4) "FISH" Hoja de information de fallas
7: GRUPO PEQUENO DE TPM ( CAT)
1) Analisis de perdidas de OEE

8: EGRESO DE INFORMACION: Esta information debe provenir del estudio de factibilidad ,

9 : Mejoramiento del equipo TPM-EM en el que se midio y estudio cuidadosamente el equipo y se
(Ideas y proyectos) identificaron y cuantificaron las diversas perdidas. En
-
10: Mejoramientos en el mantenimiento/proceso TPM PM ocasiones, se puede obtener un analisis de pareto a partir de
(Ideas y proyectos) este estudio. En caso contrario, los CATS crearan el suyo.
Como lo ilustra el ejemplo de la Figura 19, el pareto de
primer nivel demuestra una perdida de un 20% debida a
periodos de inactividad y paradas menores. Suponiendo que
el equipo decidiera que existe un buen potential de
mejoramiento ( jhabitualmente asi es!), proseguirian con el
pareto de segundo nivel, analizando y cuantificando los
motivos de los periodos de inactividad y paradas menores.
Como se ha demostrado, los atascamientos son los
responsables de casi la mitad del tiempo perdido en
paradas menores. Luego, un pareto de tercer nivel, o un
estudio breve, puede ayudar a localizar los lugares en los que
se producen dichos atascamientos y la perdida de tiempo
correspondiente a cada uno de ellos. A continuation, el
equipo se pone a trabajar para descubrir los motivos de los
atascamientos y para crear soluciones que los eliminaran .
Como resultado de una elimination completa de los
atascamientos, se obtendra un 9% de mejoramiento en la
Figura 18 OEE.
 132 <7
Problem Solving Techniques Tecnicas para resolution de problemas 133

(References to Figure 19)

</)
1: Analisis de Pareto
CD
2: Tiempo productivo neto y perdidas
.22 S*
e>^ £a
—< 1
03 55
3: Analisis de Pareto
4: Periodos de inactividad y paradas menores
5: Tiempo de prod.
6: Inact./paradas
O 2
7: Averias
03 c
co 8: Preparaciones
CO o)
CL c 9: Velocidad
0© 10: Calidad
11: Pareto de primer nivel
12: Atascamientos
13: Falta de pieza
14: Falta de operador
15: Desalineacion
16: Sensor
(U
17: Otros
(A
<n 18: Pareto de segundo nivel
.22 3
CO T3
>c
CO (D

<P QJ
>
o
3
T3
O
-
Q

0)

<8 o

Figura 19
Figure 19
 134 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM Tecnicas para resolution de problemas 135

Los analisis de OEE correctamente realizados constituyen • Confiabilidad

un buen instrumento para las actividades de mejoramiento de
los equipos, puesto que no solo identifican claramente los • Capacidad
problemas y las perdidas, sino que tambien los cuantifican en
minutos por dia y en porcentajes. Se recomienda que parte o • Estado general
la totalidad de los miembros del equipo aprendan a realizar
un estudio de OEE y luego lo ponga en practica en algunas
de sus maquinas.
- Apariencia/Limpieza
2) Analisis del estado del equipo
- Facilidad de operation
El formulario de la Figura 20 es uno de los metodos mas
- Seguridad/Medio ambiente
eficaces para lograr la participation temprana (y en ocasiones, Puede que sus equipos requieran criterios diferentes o
entusiasta) de sus operadores respecto de sus equipos y el adicionales.
proceso de TPM. Es un enfoque estructurado que permite que
los operadores estudien sus equipos en forma critica y que
puedan demostrar que los mismos requieren mejoramiento o La escala de clasificacion es la siguiente:
un mayor nivel de mantenimiento. Es mucho menos preciso
que el analisis de OEE y mas subjetivo. A veces, se observan 1. Malo (por debajo de toda norma, no se Io debe utilizar)
manifestaciones de tipo emocional en los formularios
completados. No obstante, en este analisis se incluyen 2. Regular (apenas aceptable, por debajo de las normas)
algunos aspectos diferentes, tales como las capacidades
faltantes o el estado general del equipo, que no forman parte 3. Promedio (cumple con los requisitos, se lo puede
del analisis de OEE. A1 disponer de la information de ambos mejorar)
estudios en las reuniones de los CATS, lograra una
evaluation optima y sumamente completa de sus equipos. 4. Bueno (podria funcionar mas satisfactoriamente si se lo
mejorara)
Se evaluan los siguientes factores:
5. Excelente (cumple o excede toda expectativa)
 13 136 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Problem Solving Techniques

(jEj TPM EQUIPMENT CONDITION ANALYSIS (References to Figure 20)

>\
Equipment No. quiproant D«ecr.
1: ANALISIS TPM DEL ESTADO DEL EQUIPO
Date
2: Equipo No.
evaluated
3: Descrip, del equipo
-I
1 P
i i r i
-
2 Fair
t 9
- ^S - )
3 Average
1111111111111111111
-
4 CiSod 5 Excellent Overall! ,
Score 4: Fecha
5 : Evaluado por
1. Reliability (/!'Z) 6: 1 -Malo
:a I
comment ( Ll> 7: 2-Regular
-
8: 3 Promedio
9: 4-Bueno
-
10: 5 Excelente
11: Puntaje total
Capability (What do you think your machine should be capable
12: 1. Confiabilidad
& of dolng7 e.g. Improved performance, other
frustrations, etc.)
13: Observaciones
14: 2. Capacidad (iQue considera que su maquina es capaz
Commentst w de hacer?, por ej . mejora del rendimiento, otras
incapacidades, etc.)
15: Observaciones
16: 3. Estado general
17: Apariencia/Limpieza
<STL Oeceral Condition
18: Facilidad de operation
Appearance/Cleanliness
19: Seguridad/Medio ambiente
¥ Ease of Operation
Safety/Environment
20: Observaciones:
21 : Derechos reservados 1992 International TPM Institute,
Commentsi
Inc.

'Copyright * 992 Inumilioul TPM liuliluu , Inc .

D
]

Figura 20
Figure 20
 Tecnicas para resolucion de problemas 137 12? #
Problem Solving Techniques
J 2T
Esta escala de clasificacion se aplica a todos los criterios.
El Estado General tiene tres subtituios, que se evaluan en
forma separada y luego se los promedia Luego, se promedia
el puntaje referente a Confiabilidad, Capacidad y Estado
General para obtener el puntaje total del equipo. Equipment Condition Analysis

Se recomienda que los equipos CATS realicen este

a
Racing Seals
s
< >
Condition
( 2) Condition - Action
Possible Actions
analisis en forma temprana, preferentemente durante el ]• Below all standards Requires immediate
v«ry difficult to operate attention
estudio de factibilidad. Es un motivo excelente para formar /u )
.

5 * Unreliable • Scrap
[>• Rebuild
los grupos pequenos de TPM a comienzos del proceso, para
l' JzJ a * Vary low OEE • Start PM
Does not hold
• No improvementstolerance « Improve function and

T-
POOR done safety
que centren su atencion en las necesidades de mejoramiento • Very
Unsafe to operate • Repaint
Clean up'
• high scrap rate « Hide
de las maquinas y de su mantenimiento, para generar • No PM

motivation y el trabajo en equipo y como preparation para la • Barely acceptable

participation en el TPM. 3> • Below stan rds
• Limited
Not easy
• Dirty
operate
capability
*
Requires early action
« Rebuild
• Improve function
• Clean
Improve PM
and (ID
PAIR • Low OEE Vt •
• Improve
up
• Very
High scrap rate / inspection
No se sorprenda si algun puntaje resulta bajo. Los • little PH /
operadores tienen por lo general una vision muy critica ^\ !I•* PM ji * Meets requirements S
. Requires action
VJ 7 • Improve necessary functions {j
"
) Fairly reliable
respecto de sus equipos y no tienen reparos en expresar sus 3
done
II• But not in good conditio • Improve
Improve inspections
)
%

« Some • PM
opiniones. Pero, nuevamente, este proceso genera consciencia AVERAGE •
limited capability >
--
Decent appearance • Clean up
* Don't let deteriorate
t

• Average |
y participacion, y alimenta a los CATS. A los miembros del • Average scrap
OEE
72
equipo les gusta creer y actuar sobre la base de analisis y
datos que ellos han ayudado a generar. 4 <Z) ••• H « Reliable machine
Nice appearance
Very little scrap
All PHs dona
\
)
v
Possible actions
• Fine
• Keep
tune PMs '
Keep inspecting equipment
\

GOOD • some
« Good
improvements don •
•* Donlt
cleaning/lubricating
Improve where possible
OEE
La tabla de la Figura 21 vincula los estados tipicos con la • Meets all standards /, deteriorate y'j
escala de clasificacion, a fin de nivelar los puntajes entre los
equipos. Ademas, serial a las posibles acciones para cada
f
w ••• I Perfect condition
• Looks brand new
Excellent capabilities
No scrap
Gee se example
• Show off to customers
• Don't let deteriorate
EXCELLENT • No
Equipment improved • Keep
Maintain perfect PM recor $
estado con el objeto de indicar a los CATS, a la gerencia y
a ingenieria y mantenimiento cual es la necesidad de mejoras
• breakdowns
• Excellent OEE
•
Perfect PM done /
*
mI perfectly clean

y mantenimiento del equipo.

Figure 21
138 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM Tecnicas para resolution de problemas 139

(References to Figure 21 ) 3) Historia del eqaipo

1: AnAJisis del estado del equipo 14: •Mejorar las funciones necesarias
-
2: Estado Accion •Mejorar impecciones Si, como ya se menciono en el Capitulo VIII, dispone de
3: Escala de ciasif. •Limp
Mejorar PM
la historia del equipo, usela como information adicional para
4: Estado • LET

5: Acciones posibles •No dejar quo se deteriore los CATS. Por lo general, los analisis de OEE y del estado
15: 4 BUENO
6: 1 MALO
7: * Por debajo de teda norma 16: •Maquina confiable
de los equipos no muestran fallas o averias repetitivas. En
« Muy diiicil de operar •Bucn aapccto cambio, la historia del equipo si lo hace. Es la ultima pieza
• No confiable •Muy poco desperdicio del rompecabezas que completa el panorama total del
•OEE muy baja •Algunaa PMs realizadas
•Sin tolerancia •Algunos mejoramiemos realizados rendimiento del equipo, su estado e historia. Tambien indica
•No se realizHron mejoras •Buena OEE el costo de mantenimiento y reparation del equipo, que debe
• Inseguro para operar •Cum pie con todas las norm as
• Indice muy elevado de despcrdicios 17: Acciones posibles emplearse en el proceso de toma de decisiones respecto del
•Sin PM • PMs mas precisos
mejoramiento.
8: Requiere atenci6n inmediata • Seguir inspeccionando el equipo
• Desperdicios • Seguir limpiando/tubricando
•Reconstruccidn • Mejorar lo que sea posiblc
Con gran frecuencia, una decision vinculada a un mayor
• Iniciar PM • Impedir el deterioro
•Mejorar funcion y seguridad 18: 5 EXCELENTE mantenimiento (particularmente, PM) se ve recompensada por
•Limpier •
19: Perfecto estado
un importante beneficio proveniente de un mayor rendimiento
•Repintar • Aspects de equipo nuevo

•Dejar de lado • Excelentes ^apacidadea del equipo y de la calidad.

9: 2 REGULAR • Nada de desperdicios
10:« Apenas seeptable • Equipo mejorado
• Por debajo de las normas • Ninguna averia
• Diflcil de operar •PM perfectamente realizado 4) Hoja de information de fallas ( FISH)
• Caparidad limitada • Excclente OEE
• Sucio 20: Utili23X como cjemplo
• Baja OEE •Mostrarlo a los ciicmes Muchas veces, no se dispone de una historia del equipo,
• Alto indice de desperdicios • Impedir el deterioro
• Muy poco PM • Mantencr un registro perfecto do PM o tal vez se desee incrementar la atencion que los operadores
11: Requiere accion tem prana « Mantenerlo perfectamente lunpio
prestan a las averias de los equipos. La Hoja de Information
• Reconstruir
• Mejorar funcion y seguridad de Fallas es la herramienta ideal para estos casos. Este
• Mejorar PM
a Liropiar formulario (Fig. 22) debe ser completado por los operadores
• Mejorar inspeccion cada vez que se produce una averia en sus equipos. Contiene
12: 3 PROMEDIO
13: Requiere accion tres preguntas relativamente sencillas y requiere ciertas
respuestas, incluyendo sugerencias.

Al igual que con el analisis del estado de los equipos,

preparese para recibir algunas sorpresas, pero, en este caso,
 )904
140 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM Problem Solving Techniques X25

positivas. El uso de este formulario demostro que los

operadores no solo pudieron describir correctamente que
TPM FAILURE INFORMATION SHEET ("FISII ")
sucedia, sino, que casi siempre, conocian con exactitud que
habia ocasionado las averias. jY lo mas significativo es que
)
muchas respuestas a la tercera pregunta, "iQue haria al No maot baser.
respecto?", resultaron ser sugerencias sumamente valiosas que <A.>
Data
permitieron reducir las averias en forma rapida y
Tiaa a tor
Optra

significativa! En otros casos, sirvio de material de discusion

What happened? (Describe breakdown}
para las reuniones de CATS, redundando finalmente en el
mejoramiento de los equipos. Por eso es que los "CATS'
aman al FISH" 2. Para los Equipos Creativos de Accion, las
hojas de informacion de failas y los datos que brindan son
una importante herramienta de trabajo.

Con tanta informacion disponible (el anaiisis de OEE, el • WhY? (What do you think caused the breakdown?)
estado del equipo, la historia y la informacion sobre failas),
los equipos cuentan con material suficiente corao para
desarrollar gran cantidad de mejoras en forma constante en
sus maquinas. A veces no se sabe por d6nde comenzar.
Evidentemente, cualquier cosa que mejore el volumen de
production de un cuello de botella en una maquina sera el
factor prioritario. 3
- What would you do about it? (To prevent future breakdowns of
of the same kind)

El ROI ( Retomo de la inversion ) es otro tema: el costo del

mejoramiento versus los beneficios. Sin embargo, la mayoria
de los proyectos que reducen los periodos de inactividad y las
paradas menores, en ocasiones basta las averias, no son tan
costosos. Por lo general la falta de un PM adecuado y de

de la T.: "CATS" en ingles significa GATOS.

de la T.: "FISH" en ingles significa PECES.
 Tecnicas para resolucion de problemas 141 142 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

( References to Figure 22) limpieza son la causa del problema, y en dicho caso, los
operadores pueden solucionarlo por si mismos. Por ende, se
1: HOJA DE INFORMACION DE FALLAS DEL TPM -
recomienda comenzar por el TPM EM. Este metodo motiva
( "FISH" )
2: Equipo No.
-
a los operadores a participar en el TPM PM y en el AM.
3: Description del equipo
4: Fecha Reuniones de CATS
5: Hora
6: Operador Repentinamente, con tanto por hacer, es muy importante
7: 1. Que ocurrio? (Describa la averia) planificar cuidadosamente las reuniones con el objeto de no
^
8: 2. <i, Por que? (iQue cree que ocasiono la averia?) perder demasiado tiempo y de lograr un buen avance del
9: 3. iQue haria al respecto? (Para evitar averias futuras del equipo. Las reuniones deben programarse de antemano a
mismo tipo? intervalos regulares, como por ejempio todos los miercoles a
10 : Derechos reservados© 1992 International TPM Institute, las 8 de la manana, y deben durar aproximadamente una hora.
Inc. Por supuesto, la frecuencia y duration de las reuniones
variara segun sus necesidades y el exito de los equipos.
Algunos equipos tendran un alto indice de productividad e
idearan muchas mejoras y otros no.

Se requiere la presencia de un lider del equipo para que los

CATS sean exitosos. Dicha persona debe conducir y motivar
a los miembros del equipo sin dominar las discusiones.
Intente metodos diferentes: un operador, un supervisor, un
experto en mantenimiento o un ingeniero a cargo de la
conduction de la reunion para ver que se adecua mejor a su
entomo. Se recomienda que el lider sea un ingeniero ante
situaciones tecnicas complejas o cuando se requiere mucha
capacitacion o nivel de analisis, pero puede que no tenga
tantos ingenieros como equipos. Tambien existe la posibilidad
de rotar la direction del equipo, una vez que este funcione
con eficiencia.
Figura 22
 Tecnicas para resolucion de problemas 143
Tambien es importante contar con una agenda bien
planificada. Los equipos deben seguir un programa fijo sobre
cada tenia. Deben reservar minutos de la reunion para
* /
registrar las acciones que decidieron tomar, quien realizara el
seguimiento de las mismas y los plazos finales determinados.
Puede fijar copias de las actas en pizarras distribuidas por la
planta para que los demas operadores y equipos tengan
conocimiento acerca de que esta haciendo su CAT y el exito
que esta obteniendo.
Analisis de los problemas
Es probable que sus operadores nunca hayan recibido
capacitacion formal sobre el analisis de fallas. Brindeles
capacitacion sobre diversas tecnicas sencillas que los pueda
ayudar a analizar las causas posibles de las fallas en los
equipos y a idear las soluciones pertinentes.
La primera tecnica es el Analisis de Pareto , en ocasiones
denominado la regia 80/20. Fue ideada por un economista
italiano del siglo XIX, llamado Pareto, quien observo que el
80% de la riqueza de su pais estaba en manos del 20% de la
poblacion. Esta regia se aplica a muchas situaciones,
incluyendo las averias en los equipos. Puede que existan diez
motivos basicos por los cuales una maquina falle, pero solo
dos de ellas son las responsables del 80% de las averias. Si
se concentra en averiguar cuales son, puede establecer
prioridades para realizar mejoras en los equipos y en su
mantenimiento.
144 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
La regia de Pareto es muy sencilla de aplicar.
Simplemente enumere los motivos principales de las averias,
la cantidad de averias por motivo y el tiempo muerto total
para cada motivo. Luego, confeccione un cuadro de codigo de
barras para ilustrar graficamente sus motivos principales. Si
bien el analisis de Pareto es muy util para el analisis de
problemas y la cuantificacion, no lo es tanto para resolver
dichas situaciones.
Si desea buscar soluciones para los problemas de sus
equipos, debera ensenarles a sus operadores a utilizar el
diagrama de causa y efecto, tambien conocido como el
diagrama de espina de pescado (Figura 23 ) . En las Uneas
diagonales que conducen a la espina de pescado se ubican los
diversos problemas asociados con los materiales, las
maquinas, la mano de obra y el metodo, que representan el
efecto de la averia o malfuncionamiento del equipo. La
preparation de este diagrama alienta al grupo a determinar las
causas y sus efectos sobre los equipos. Ademas apunta a la
busqueda de soluciones, demostrando la relation existente
entre causa y efecto. Luego de haber completado la espina de
pescado, por lo general el equipo vota respecto de las
diversas causas a fin de determinar las prioridades en la
elimination de problemas.
Una tercera herramienta analitica es el analisis de causa
principal. Requiere un razonamiento un poco mas profundo
y es un buen metodo para aplicar a un problema en
particular. Para ello, sus operadores deben contar con ciertos
conocimientos basicos de fisica y mecanica. Puede llegar a
descubrir que el problema tiene mas de una causa principal.
Para resolver el rompecabezas, debera usar un metodo muy
 /V4
Problem Solving Techniques
^29 Tecnicas para resolution de problemas 145

0) >s o (References to Figure 23 )

to
ra o
v,
0) _
CD CT3
^ o.£ 1: Diagrama de causa y efecto (Espina de pescado)
» co 2*77^
C
2: PERSONAL
3: MAQUINA
4: Dotacion
5: Ociosa
3 6: Especial izacion del operador
7: Habitos
-
s
C
in / 8: Tamano
9: Piezas defectuosas
Q T *
10: Cantidad
E o 11: Curvatura
cz
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DJD
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X
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12: Tolerancias
CO03
_ 13: MATERIAL
03 Q)
CQ-Q
Q
T 4: Cant, de votos de los Miembros del Equipo (Prioridades)
a 15: Ajustes
< >
1
SS 16: Polvo/desperdicios
W E
T3
0 17: Velocidad
c 18: Diseno
CO
a?
c« 2
|
19: Software
J3 20: Programacion
21: Calibracion
5 22: Preparacion
o
CL 23: Retardos de equilibrio
< 24: Capacitacion
2
25: METODO
26: OBJETIVO:
Incrementar la capacidad de 12,6K a 18K por mes

Figure 23 Figura 23
 146 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
sistematico y cientlfico. Intente una solution despues de la
otra hasta ir descartandolas y poder eliminar el origen del
problema.
El Analisis de metodos es una tecnica basica de la
ingenieria industrial que se concentra en el metodo de
produccion. Se confeccionan diagramas de circulation de
materiales para mostrar el proceso de produccion y cuales son
las actividades sin valor agregado que contribuyen a los
retrasos y a los cuellos de botella en el recorrido de los
productos a lo largo de la linea de produccion. Una vez que
sepa cuales son las causas de los retrasos, puede concentrarse
en eliminar los problemas y en acortar la circulation del
proceso.
Reaction de los operadores
Si sigue estas pautas al pie de la letra, estara bien
encaminado para hacer participar a sus operadores. Por lo
general es el primer paso de una instalacion personalizada de
PM. Al otorgarles a los operadores la propiedad de la
maquina y de sus problemas, tendra la garantia de que ellos
desearan que los problemas se solucionen. Tambien desearan
asegurarse de que no vuelvan a producirse. Por lo tanto, lo
mas probable es que se sientan motivados a tomar parte en el
mantenimiento de los equipos, lo que incluye una mayor
participation en actividades de mantenimiento a traves del
- -
TPM PM y, finalmente, del TPM AM. Advertira que los
operadores y otros miembros de los equipos se sentiran muy
orgullosos de sus logros.
Tecnicas para resolution de problemas 147
Ahora estaran en condiciones de mejorar sus maquinas y
de analizar y resolver los problemas como un equipo CAT
independiente, con ayuda de mantenimiento. Reconozca y
recompense dichos logros. El aliento positivo por parte de la
gerencia es una solida herramienta de motivation . Solititele
al equipo que realice una presentation ante la gerencia y no
dude en invitar al equipo a un almuerzo o cena a cargo de la
compania. Tambien se han
*
ms
utilizado con exito el
otorgamiento de certificados de premios a los equipos,
incluyendo un Premio del Presidente como metodo de
reconocimiento y motivation .
Considere la posibilidad de compartir los beneficios
financieros con los CATS. Muchas companias utilizan
programas que incluyen recompensas monetarias. Usted puede
extender dicho programa incluyendo las mejoras y ahorros
obtenidos gracias a los equipos. Sea innovador y mantenga
motivados y entusiasmados a los CATS. Las actividades de
mejoras y mantenimiento de equipos nunca se detienen. El
Verdadero Mantenimiento Productivo Total de los Equipos es
un proceso ininterrumpido que Ie otorgara a su planta una
posicion competitiva de clase mundial a medida que se
aproxime al siglo XXI.

CAPITULO X
El estudio de factibilidad
El enfoque del TPM varia enormemente entre las plantas
tipicas japonesas y las no japonesas. Esto se debe, en parte,
a la cultura y , en parte a la experiencia en TPM. En Japon,
normalmente, el TPM se emplea "de arriba hacia abajo", es
decir, el presidente de la compania o el gerente de la planta
anuncia la decision de instalar el TPM. Puesto que en ese
pais se tiene un gran respeto por la autoridad, nadie cuestiona
ni se resiste a ella. Se realiza la capacitacion de TPM, se
forma la organizacion de TPM y proceden a planificar y
llevar a cabo la instalacion.
Esto no es tan asi en las plantas no japonesas tipicas. Por
lo general es un gerente de nivel medio o un ingeniero el que
"descubre" el TPM. Luego, debe "venderlo" o justificar su
uso ante la gerencia superior. Parte de dicho proceso de
justification, o simplemente el hecho de averiguarsi la planta
esta preparada para el TPM, es la realizacion del estudio de
factibilidad.
Este autor conoce unicamente a un solo presidente de
directorio de una importante corporation de los EE. UU., el
Sr. Harold A. Poling de la Ford Motor Company, quien, en
149
150 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
una norma de politica de la compania, expuso el concepto de
"Mantenimiento Productivo Total de Ford" y asigno a la
gerencia de nivel superior la responsabilidad de interpretar y
llevar a cabo dicha politica.
Pero incluso en Ford, se necesitaron los esfuerzos pioneros
de gerentes como Charlie Szuluk, actual Gerente General, y
de ingenieros como Michael O'Connell del Departamento de
Electronics (ELD) para crear consciencia acerca del TPM y
lanzarlo primero en sus respectivos departamentos.
No obstante, existen companias que (todavia) no estan
preparadas para el TPM. A veces, el clima de la empresa es
absolutamente inadecuado para el TPM. En raras ocasiones,
el sindicato desaprobo el TPM, sin siquiera haber esperado la
realizacion de un estudio. Sin embargo, esta tendencia esta
disminuyendo, ya que se estan comenzando a difundir los
beneficios del TPM. Aproximadamente la mitad de las
plantas de los EE. UU. en las que se esta instalando el TPM
estan sindicalizadas.
Otro motivo ya mencionado para el empleo de un enfoque
diferente es la experiencia del TPM. Practicamente todo
ejecutivo japones conoce el TPM (ya lo han venido
empleando durante veinte anos). Como ya sabemos, eso no
ocurre en la mayoria de los demas paises. Se debe trabajar
para lograr la aceptacion del TPM y luchar para conseguir
personal y fondos. Puesto que por lo general no se dispone de
estos recursos en abundancia y se los debe aplicar con
sabiduria, es adecuado recurrir a un estudio de factibilidad a
fin de determinar la viabilidad y los beneficios de una
instalacion de TPM. Tiene sentido, bajo dichas circunstancias,
 El estudio de factibilidad 151
determinar las prioridades (donde existe la mayor necesidad
de mejorar el rendimiento de los equipos) y comenzar por
areas que ofrezcan las mejores posibilidades de exito. Una
vez logrado esto, lo demas vendra solo. Sirve para lograr un
punto de equilibrio temprano, cuando los beneficios
comienzan a sobrepasar los costos, puesto que demostrara la
viabilidad financiera del TPM y creara el credito comercial
(y el "cash -flow") para continuar en toda la planta.
El gerente japones de TPM no se preocupa por estos
asuntos flnancieros ni se ocupa de producir un punto de
equilibrio temprano. Sabe que cuenta con el apoyo total de la
gerencia superior y ellos tienen toda la paciencia del mundo
para esperar los resultados, aunque deban transcurrir tres anos
o mas. No necesita un estudio de factibilidad. Por eso no
encontrara informacion acerca del estudio de factibilidad en
ninguna bibliografia acerca del TPM.
Pero su situation es bastante diferente. A no ser que tenga
dinero y tiempo de sobra y que no le interese la cultura de su
compania ni el clima de su planta, debe realizar un estudio de
factibilidad. Los resultados de dicho estudio constituiran la
informacion necesaria para disenar en forma personalizada su
instalacion de TPM, con el objeto de lograr los mejores
resultados.
El TPM tendra un profundo impacto sobre sus operaciones
y la cultura de su compania. Por lo tanto, la planificacion que
realice de la instalacion debe basarse en informacion solida
y en las necesidades reales de la planta. Sabemos que una
tarea de mantenimiento bien planificada lleva la mitad de
tiempo que una no planificada. Lo mismo se aplica al TPM.
152 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
jNo puede arriesgarse a planificar un emprendimiento de tal
envergadura sobre la base de suposiciones!
Contenido de un estudio de factibilidad
Las dos caras de la moneda del TPM son los equipos y el
personal. Por lo tanto, su estudio de factibilidad debe
centrarse en estos dos factores. Ademas, se debe evaluar su
nivel actual de mantenimiento (particularmente, el PM),
puesto que esta informacion influira sobre el desarrollo de su
programa de TPM.
Las tareas principals de un estudio de factibilidad
caracteristico son:
1) Evaluacion del rendimiento y estado actuales de su
equipo.
Esto incluye todas sus maquinas importantes y una muestra
representativa del resto .
a) Efectividad del equipo y perdidas.
Aqui, usted mide la verdadera efectividad de su equipo
y determina y cuantifica sus perdidas, como ya se menciono
en el Capitulo V. La unica manera de poder hacerlo con
cierto grado de precision y credibilidad es observando el
equipo durante un tiempo, usando el "Formulario de
Observation y Calculo de OEE", que se ilustra en la Figura
24. Los observadores capacitados realizaran estudios de
tiempo de los equipos y anotaran la cantidad de tiempo
 isrz
The Feasibility Study iyr ^ El estudio de factibilidad 153

(References to Figure 24)

1 : FORMULARIO DE OBSERVACION Y CALCULO DE
LA OEE
2: Pag.
3: de
4: Tiempo de ciclo
5: Nombre del equipo
6: Equipo No.
7: Producto
8: Observador
9: Fecha
10: Inicio
11: Fin
12: Per.de inact. y paradas menores
(motivos)
13: Averias
(motivos)
14: Desde
15: Hasta
16: Funcionam.
17: otros
18: otros
19: Prep./ajustes
20: Perdida de vel.
21: Rechazos
22 : Piezas operadas
23 : Observaciones
24: Total
25: Derechos reservados 1991 International TPM Institute,
Inc.

Figura 24
154 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
perdido ( en minutos) en la columna pertinente del formulario.
El periodo minimo de observacion es de cuatro horas y,
segun cual sea el tiempo de ciclo y la frecuencia de perdidas
del equipo, puede que sean necesarios periodos mayores de
observacion ( hasta 24 horas). Aun asi , tal vez no se logre un
panorama preciso de las averias y haya que investigar los
registros de averias o de mantenimiento. Pero generalmente,
empieza a surgir un cuadro de situation bastante exacto entre
las 4 y 8 horas y un estudio mas prolongado no modificara en
formasustancial el porcentaje de perdidas observado. Usando
las cifras obtenidas a partir de la observacion, ahora puede
calcular su OEE, NEE y el porcentaje de cada perdida
individual , dividido en las diversas razones en las areas de
periodos de inactividad y paradas menores y de averias.
Evidentemente, debera determinar cuales son dichos motivos
y completar la information en el formulario antes de
comenzar la observacion. Solicite a los operadores que lo
hagan o realice una prueba de corta duration.
Sin duda alguna, la realization de las observaciones de
OEE es la tarea que le consumira mas tiempo en su estudio
de factibilidad. Pero tambien es la herramienta mas
importante con la que cuenta para mejorar el equipo segun el
TPM-EM y determinar el mantenimiento necesario para la
maquina. Tambien servira como prueba de que el TPM es
necesario, ya que la mayoria de las OEE resultan ser mucho
mas bajas que lo que todo el mundo supone. La
determination del potencial de mejora del equipo y el
desarrollo de prioridades se basaran en sus calculos iniciales
de OEE.
El estudio de factibilidad 155
b) Aprovechamiento del equipo.
En este punto se recaban las cifras para el tiempo muerto
planificado a fin de calcular el aprovechamiento del equipo.
Una vez determinada dicha cifra, puede calcular la TEEP
(Productividad total efectiva de los equipos), que es la cifra
real respecto de que puede obtener de sus equipos y tiene
relation directa con el Retomo sobre los Activos (ROA).
c) Estado del equipo
En el capitulo anterior, ya se ha tratado el analisis del
estado del equipo realizado por el operador. Los formularios
completados y el puntaje numerico de cada maquina forman
parte de los datos del estudio de factibilidad. Incluya
herramientas, matrices y accesorios en este analisis.
2) Evaluation de su personal
Incluya a todos los operadores, al personal de
mantenimiento y a los supervisores de primera Hnea.
Habitualmente, el departamento de personal participa bastante
de este analisis, puesto que en muchas plantas este es un
tema ‘' delicado' . Si resulta muy dificultoso reunir todos los
1
datos, no lo haga. Lea cuidadosamente cuales son las
especializaciones disponibles y, en particular, lo referente a
la motivation de los empleados, sin incluirlo en el estudio de
factibilidad.
a) Determine las especializaciones requeridas
Confeccione una lista que contenga las tareas habituales
 i f &a
156 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
J4C SUCCESSFULLY INSTALLING TPM

que realiza un operador en su maquina y agregue las posibles

tareas futuras que se realizaran con el TPM (Figura 25 ).
Mediante el empleo del cuadro de especializaciones tratado
anteriormente (ver Figura 15), determine el nivel de
JL
\ ) TPM Skills Required /Available Analysis

especializacion requerido para la realizacion de tareas Equipment DAM

02
Data
actuales y futuras a cargo del operador. Esta lista se refiere ?
<SL (J Byt
a los equipos, no a los operadores.
^ Tasks
SkilljOp.'No,
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I X
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Op.Wo..
4
iop.Wo.
a
Total

b) Determine las especializaciones disponibles. a) Operational

4 3 1 2 2 4 0 3

En el mismo formulario, agregue los nombres de los 3 3 0 2 1 4 0 I

operadores (o los numeros de codigo) y el nivel actual de 4 4 0 3 1 3 1 2

especializacion , utilizando el mismo cuadro de

especializaciones.
b) PM/Cleaning
Los datos sobre el nivel actual de especializacion los brinda
4 . 2 2 2 2 1 3 7
el supervisor o se determinan entrevistando/observando al
3 2 1 3 0 2 1 2
operador. En la siguiente columna, anote la diferencia, si la /

hubiera.
*
c) Analisis de especializacion
c) other activities
Ahora podra analizar el formulario terminado. Le 1 5
S 3 2 3 2 4
indicara, en forma precisa y cuantificable, cuales son los
3 3 0 2 1 3 O 1
requisitos de capacitacion. Una delta mayuscula en la
columna total por tarea le indicara las necesidades de
capacitacion relacionadas con las tareas. El total por cada
maquina le ayudara a detertninar los requisitos de
capacitacion por equipo. Utilice el mismo metodo y proceso
para el personal de mantenimiento (tecnicos) y, de ser
© Total*
•1992 Inttnuticmil TPM Initiluie, toe .
6 9 6 21

(i5
Copyright

apropiado, para los supervisores y para los lideres de los

equipos.

Figure 25
 El estudio de factibilidad 157
158 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

(References to Fig. 25 )
1: Analisis de especializacion en TPM requerida/disponible d) Determine el nivel de educacion
2: Nombre del equipo
3: Fecha
Esta informacion, por lo general, es provista por el
4: No.
departamento de personal y no es tan fundamental para el
5: A cargo de: estudio de factibilidad. Personas con poca educacion de tipo
6: Tareas formal pueden demostrar un elevado nivel de especializacion
y motivacion. No obstante, muchas empresas reaiizan
7: Espec. requerida
estadisticas sobre la formation de su personal y , si se dispone
8: Op. No.
de dichos datos, estos serviran para el punto de referenda del
9: Op. No.
TPM.
10: Op . No.
11: Total
e) Determine las aptitudes de capacitacion
12: a) Operacional
13 ; b ) PM/Limpieza Puesto que la capacitacion es una de las principales
14: c) Otras actividades actividades del TPM, es muy util tener algun indicio de
15: Totales
cuales son las aptitudes de capacitacion (basicamente, de los
16: Derechos reservados© 1992 International TPM Institute,
operadores) . Pero, no es un asunto facil de determinar. La
Inc. mejor informacion se obtiene a partir de haber compietado
exitosamente cursos previos de capacitacion organizados por
la compafiia y otros cursos (como por ej., de escuelas
industrial es). Ademas, se debe contar con la retroalimentacion
de los supervisores, quienes, en parte, son responsables de la
capacitacion.

f ) Determine el nivel de motivacion

Este es un importante indicador del exito potencial de su

instalacion de TPM, si bien es dificil de medir. En ocasiones,
se hizo uso de una encuesta, en la que se incluyeron varias
preguntas del tipo "£ que ocurriria si ...?" y otras respecto a la
"satisfaction con el trabajo". Un metodo muy recomendable
Figura 25
consiste en reaiizar entrevistas grupales estructuradas, que
 El estudio de factibilidad 159
tambien pueden usarse para explicar al grupo el concepto de
TPM antes de tratar el tema. Tambien puede sondearse la
actitud (hacia la tarea o la empresa, hacia el hecho de
enfrentar un desafio, etc.) en estas sesiones grupales.
g) Renovacion de los empleados
En las empresas en que hay gran renovacion de
empleados, determine el indice de renovacion de cada
departamento y documented para utilizarlo como
complemento de su punto de referenda. Generalmente, el
TPM reduce dicho Indice y usted debera documentarlo. A
veces, el indice de renovacion esta directamente relacionado
con el nivel de motivation. El departamento de personal le
proporcionara las cifras pertinentes.
3 ) Evaluacion del esfuerzo de mantenimiento y sus
resultados
Esta evaluacion se lleva a cabo en todos los equipos de
Importancia critica 1 y 2.
a) Evaluacion del mantenimiento . imperante
Es importante determinar que cantidad y tipo de
mantenimiento se esta realizando en sus equipos.
Reuna information sobre las siguientes funciones:
160 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
• Limpieza
• Lubricacion
• PM
• Inspecciones
• Mantenimiento Predictivo (PDM)
• Otro mantenimiento planificado
• Mantenimiento de averias
y obtenga respuestas a las siguientes preguntas:
• 4,Se dispone de listas de verification o de ordenes de
trabajo para esta tarea?
• i Se dispone de una programacion para esta tarea?
,
• ^ Cual es el porcentaje de cumplimiento
(o de realization )?
• Quien
^ lleva a cabo esta funcion?
• Se
^ dispone de un informe?
• Cuanto tiempo se destina al mantenimiento de averias?
^
• Cuanto tiempo se destina al PM y al PDM?
•^^
Cuanto tiempo se destina a otras tareas de
mantenimiento planificado?
Al igual que e! analisis de especializaciones, la meta
consiste en determinar y cuantificar toda deficiencia, que
luego formara parte de la instalacion del TPM. En la Figura
26 se ilustra un metodo organizado para realizar esta
evaluacion. Asimismo, se relaciona con los equipos, ya que
el mantenimiento mejorado de los equipos y su rendimiento
son las metas principales del TPM. Confeccione el formulario
de modo tal que se adecue a sus equipos y a sus tareas
actuales (o planificadas). El departamento de mantenimiento
debe participar en esta evaluacion.
 El estudio de factibilidad 161
(60 4
>4*F SUCCESSFULLY INSTALLING TPM

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& ( References to Fig . 26)

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1 : Evaluacion del mantenimiento
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2: Nombre del equipo ; 3 : Fecha
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6: Tareas
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9: Cant de cumplimiento
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22: PM diario 23 : Mant.

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37: jReducir!
34: si
36 : Cant de tiempo estimado dedicado a avenas

38 : Cant de tiempo estimado dedicado a PM/PDM

,
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42: Derechos reservados International TPM Institute

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 162 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
b ) Mantenimiento propuesto
Sobre la base de las conclusiones de la evaluation del
mantenimiento, es muy sencillo desarrollar el mantenimiento
propuesto para cada maquina. Este puede incluir altos
porcentajes de cumplimiento de actividades de PM ya
realizadas, recomendaciones para listas de verification
adicionales, programas e informes necesarios y el agregado
de tareas que no se estan llevando a cabo . Esta propuesta no
tiene por que ser definitiva, pero !e dara un buen indicio de
las actividades necesarias para el TPM. Ademas, en esta etapa
se evidencian las primeras oportunidades para una mayor
participation del operador.
c) Compromiso con el PM
Con frecuencia, un bajo porcentaje de cumplimiento del
PM indica una falta de compromiso con el PM. Hay una gran
diferencia entre los hechos y las palabras en cuanto al
compromiso. Existe personal dedicado unicamente al PM?
^
las emergencias sobrepasan por completo al departamento
de mantenimiento? Se cuenta con controles de PM que
^ ? E1 sistema es completo? Si se
supervisan su realization
^
llega a la conclusion de que existe poco compromiso con el
PM y con su cumplimiento, esto indica que se requiere la
-
aplicacion urgente del TPM PM.
d) Historias de los equipos
Determine si existen historias de equipos disponibles, al
menos respecto de sus maquinas mas importantes. Si las hay ,
El estudio de factibilidad 163
i,estan actualizadas y se las emplea para el analisis de averias
repetitivas en los equipos?
e) Gestion de mantenimiento
Deben evaluarse brevemente los siguientes temas:
• Procedimiento de solicitud de mantenimiento
• Sistema de ordenes de trabajo
• Planificacion y programacion
• Empleo de normas o calculos estimativos
• Sistema de inventario y almacenamiento
• Controles e informes de mantenimiento
• Empleo de CMMS
Con o sin TPM, es fundamental contar con un buen
sistema de gestion de mantenimiento para realizarlo y contro -
larlo en forma eficiente y productiva.
f ) Organizacion del mantenimiento
Documente la organizacion y el personal de manteni -
miento existente, basicamente para incluirlos en la documen -
tation inicial .
4) Determination del estado de limpieza y cuidado de la
pianta
Existe una relation directa entre la limpieza y el cuidado
y la productividad y la calidad. Una pianta sucia, con equipos
164 COMO TNSTALAR CON EXITO EL TPM
sucios y sin disciplina no puede fabricar articulos de alta
calidad con un elevado nivel de productividad . ^ Como puede
evaluario? <[,Los pisos de su planta estan limpios, los pasillos
estan demarcados y sin obstaculos? Hay manchas de
^
suciedad y grasa por todas partes, incluso en la vestimenta
del personal de mantenimiento (y tal vez en la de los
operadores)? La evaluacion de dichos factores incremental
el nivel de consciencia en su planta. Quizas deba abocarse
primero a la limpieza y el cuidado de la planta antes de
implementar el TPM o de considerarlo como una de sus
primeras etapas.
5 ) Evaluar la cultura de la compania
La cultura de la compania y el clima de la empresa tienen
una gran influencia sobre el exito del TPM. Cuenta con
^
equipos ya existentes? Trabajan ? Existe un espiritu de
^ ^
equipo en su planta, un alto grado de cooperacion ? Saben
^
sus gerentes que significa el termino " habilitar"? Puede
^
detectar un cierto nivel de entusiasmo y de participacion por
parte del personal? Existen normas de excelencia, metas de
^
calidad, tales como la QI de Ford, la Seis Sigma de
Motorola, etc.? Que significado tiene "clase mundial" para
^ • Reduccion de costos
sus empieados?
Las respuestas a este tipo de preguntas ie permitiran
conocer la cultura de su compania. Si las respuestas son
negativas en su mayoria, necesita una "chispa", algo que el
TPM puede proporcionar, pero se requiere de un mayor
trabajo de motivacion. Si las respuestas son positivas, el TPM
encajara a la perfection .
El estudio de factibilidad 165
6 ) Desarrollar costos, beneficios y ROI ( Retorno de la
inversion )
La necesidad de esta etapa es cada vez menor, puesto que
la gerencia de nivel superior ha tornado consciencia de la
necesidad y beneficios dei TPM antes de haberseles
presentado los resultados del estudio de factibilidad. No
obstante, se recomienda calcular los costos y beneficios a fin
de determinar metas para una instalacion de TPM.
Los items referentes a costos incluyen :
• Tiempo de capacitacion
• Desarrollo de materiales para capacitacion
• Costos de mejoramiento de los equipos (dificil de
evaluar durante el estudio de factibilidad)
• Costos de personal de TPM
•Costos de reuniones (durante el TPM-EM)
• Relaciones publicas (RP) relacionadas con el TPM
Los beneficios incluyen:
• Mejoramiento de la productividad
• Reduccion del tiempo muerto
• Postergacion de adquisicion de equipos nuevos
• Menor cantidad de rechazos y de reelaboracion
de trabajos
Para calcular el ROI, divida los beneficios anuales del
TPM por los costos anuales del TPM. Por ejemplo, si los
 366 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
beneficios son de u$s 500.000 - y Ios costos (inversion ), de
,
-
u $s 200.000. . el ROI equivaldra a un 250%.
7) Documentation inicial
Este informe documenta su "situacion actual" y sirve
como punto de parlida para poder medir sus avances y
mejoras. Aunque resulte sorprendente, en ocasiones esta etapa
se deja de lado, dificultando enormemente el calculo o la
demostracion de cuanto ha mejorado la situacion en un
periodo de tres o cuatro anos.
Toda la information a incluir en este documento ha sido
recogida durante el estudio de factibilidad. La documentation
inicial es un resumen , una presentation grafica o tabular de
los siguientes datos:
a) Efectividad y perdidas de los equipos (departamentos,
planta)
b ) Aprovechamiento y productividad de los equipos
c) Estado de los equipos
d) Analisis de especializaciones requeridas/disponibles
e) Nivel de especializacion actual ( total)
f ) Nivel de motivation
g) Renovation de personal
h ) Mantenimiento actual
i ) Mantenimiento propuesto
j ) Gestion de mantenimiento
k ) Organization del mantenimiento
L ) Limpieza y cuidado de la planta
m ) Cultura de la compania
El estudio de factibilidad 167
Organization de un estudio de factibilidad
Resulta evidente que este estudio requerira recursos y
tiempo. El mejor metodo consiste en formar un Equipo de
estudio de factibilidad, compuesto por representantes de toda
la planta, o por lo menos de todos los departamentos en los
que tiene intenciones de introducir el TPM. Segun el tamaho
de sus departamentos, un equipo por departamento seria lo
indicado. El o los equipos de estudio de factibilidad se
disolveran una vez concluido el estudio. Sus miembros
volveran a dedicarse por completo a sus tareas y, por lo
general , se convertiran en lideres dentro de sus grupos
pequenos de TPM (CATS).
Por lo general, es preferible contar con un equipo de
dedicacion parcial que tenga mayor cantidad de miembros
que con uno pequeiio de dedicacion completa. Es mas
sencillo "pedir prestado" a la planta algunos "misioneros"
cuando se inicie la instalacion del TPM.
El equipo minimo recomendado esta compuesto por:
•Dos operadores
• Dos miembros del personal de mantenimiento
• Un ingeniero
• Un lider del equipo (por lo general, un ingeniero
o un supervisor)
16 E COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
El equipo recibe el apoyo de:
• El gerente de TPM
• El departamento de personal
• El area de ingenieria
• El asesor de TPM, de ser necesario
Si su planta esta sindicalizada, se recomienda
especialmente invitar a los representantes del sindicato a
participar del estudio de factibilidad. En ese caso , lo mas
probable es que el delegado asista a la sesion de capacitacion,
a algunas reuniones del equipo y, por supuesto, a la
presentacion que se realice ante la gerencia de los resultados
del estudio.
Habitualmente, la gerencia recluta a los miembros del
equipo, pero estos participan en forma voluntaria. Asegurese
de que sepan lo suficiente acerca del TPM antes de solicitar
su participacion .
Realization del estudio de factibilidad
El primer paso consiste en capacitar a los miembros del
equipo respecto de todas las actividades que realizaran
durante el estudio de factibilidad. Con mucha frecuencia, se
contrata a un asesor de TPM para dicho proposito. Comience
explicando el objetivo, el contenido, la organizacion, la
programacion y otros detalles del estudio. La capacitacion y
practica acerca de como realizar los analisis de OEE tomaran
aproximadamente un dia.
El estudio de factibilidad 169
Se recomienda destinar dos dias completes al inicio del
estudio para lograr que el equipo este bien capacitado,
efectuar suficientes practicas, realizar las asignaciones y
cubrir todas las tareas a cumplir, incluyendo la explicacion de
todos los formularios. Esta fase permitira que el equipo
"despegue ".
Desarrolle el proceso antes de iniciar el verdadero estudio.
En primer lugar, debe informarse al sindicato a traves de los
canales usuales. Un miembro del equipo o su lider sera quien
deba informar a los empleados. Explique de que se trata el
analisis de la OEE ( jlos equipos!) e invite al operador del
equipo a participar de la reunion identificando las perdidas
que se producen durante el estudio. El supervisor de dicha
area debe ser informado antes de que los miembros del
equipo vengan a estudiar sus maquinas. Se debe utilizar un
cronometro para medir las perdidas de las mismas.
Antes de que el equipo se meta de lleno en la OEE y
demas analisis, identifique la maquina que se estudiara. Si
cuenta con cinco maquinas identicas, tal vez sea necesario
estudiar dos o tres de ellas: la mejor, la peor y la promedio.
Es increible con cuanta frecuencia maquinas identicas de la
misma antiguedad presentan resultados de OEE tan diversos.
Una vez identificado el equipo, puede realizar las
asignaciones. Es preferible asignar miembros del equipo a las
maquinas que conocen, puesto que esto facilita el
 jlDo
170 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM SUCCESSFULLY INSTALLING TPM

reconocimiento, la identification de las perdidas cada

y los OO I
entregar
motivos que las ocasionan . A diario, se debera
hoja de trabajo completada al lider del
para
equipo, , qiuen
realizar los calculos
r
-
ingresara los datos a la computadora I
y resumenes de la OEE. vo
I
• y
Debe preparar una programacion a fin de planificar
/

in

controlar la realization y el avance del estudio . La Figura 27

varia, de
es un ejemplo de ello. El tiempo total. ,requerido
, , . , c
e
maqumas de
acuerdo al tamafio del equipo y a la cantidad de
X

penodo de ocho fW
la planta o departamento. No obstante, un n

semanas es el ideal, puesto que permite sobradamente del estado

<U
completar los formularios ( como por eji . el analisis zi cy

del equipo), entregarlos y analizarlos. <u

-u
C
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Si su compania tiene serias intenciones de
instalar e
grupos
-
S
P~>
a II
TPM, es altamente recomendable formar varios y
CO

pequenos de TPM durante el estudio de factibilidad

, ,
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estado del .
deiarlos completar, en grupo, el analisis de
equipo
S2
de centrarse en o o
Este primer acercamiento al TPM y el hecho 3
<L> tn ui
a demostrar la necesidad
SUS equipos ayuda, por lo general , H

el proceso de c
del TPM. De este modo ha dado comienzo
c
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0)
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generar motivation en el personal. •H
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Los grupos de estudio de factibilidad deben
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lo menos una vez a la semana para revisar los avances, ITS
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a seguir. <0 c cd T3 41

debatir los problemas y planificar los pasos

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Aproximadamente en la mitad del estudio, los miembros
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equipo deberan comenzar a pensar en
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VCX) %
las tareas, es decir, quien se encargara de
que parte del 3 3
mismo .
Figure 27
 El estudio de factibilidad 171
172 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

Informe y presentation del estudio de factibilidad

( References to Fig. 27)
1: Programacion del estudio de factibilidad El estudio de factibilidad aportara tantos datos nuevos y,
2: Actividad por lo general , sorprendentes, que la presentation del informe
3: Semanas a la gerencia habitualmente se convierte en un evento de
4: Capacitacion /Practica importancia. Con frecuencia, esta reunion resulta ser la patada
5: Observaciones de OEE inicial del TPM, ya que no cabe ninguna duda de que el
6: Analisis inicial TPM es absolutamente necesario y que redundara en los
7: Analisis de mantenimiento imperante resultados esperados.
8: Formar grupos pequenos
9: Analisis del estado del equipo a) Preparation del informe
10: Especializaciones necesarias
11: Especializaciones disponibles Todos los miembros del equipo deben participar en la
12: Mantenimiento propuesto preparation del informe, pero generalmente es el Ilder del
13: Escribir informe equipo, con ayuda del gerente de TPM, quien tiene a su cargo
14: Presentar informe la confection del informe. La estructura del informe debe ser
la siguiente:

1 ) Caratula, incluyendo la fecha

2) Contenido
3 ) Resumen para gerencia ( dos paginas como maximo)
4) Objetivo del estudio
5) Introduction, que incluya una lista de todos los
miembros del equipo
6) Metas y objetivos del TPM
7) Metodologia empleada (metodo y programacion)
8) Resumen de resultados (ver documentation inicial)
9) Ejemplos caracteristicos
10) Otras observaciones, incluyendo resultados de las
entrevistas
11) Conclusiones
Figura 27 12) Recomendaciones
 El estudio de factibilidad
13 ) Apendices
a) Dctailes del analisis de equipos (OEE, perdidas, estado )
b) Formulas dc calculo
c ) Foimulario de analisis de OEE (ejemplos)
d) Forrauiario del analisis de estado del equipo (ejemplos)
e) Hoja dc informacion de fallas (ejemplos)
f ) Detalles del analisis de especializaciones
g ) Formuiario de especializaciones requeridas/disponibies (ejs)
h) Dctailes del nivel actual de especializaciones (por
equipo/departamento)
i) Cuadro dc especializaciones
j) Nivel de detalles de motivacion (tornado de las entrevistas)
k ) Detalles del mantenimiento imperante
l ) Dctailes del mantenimiento propuesto
m) Resultados de la auditoria de la gestibn de mantenimiento
n) Cuadros de organizacibn del mantenimiento
o) Detalles de la evaluacibn de limpieza y cuidado
p) Detalles dc la evaluacibn de la cultura corporativa
El informe impreso presentado a la gerencia de nivel
-
superior generalmente contiene los items 1 12 y unicamente
ejemplos pertinentes y complementarios en el apendice. El
informe completo puede resultar muy voluminoso y sera
utilizado por el personal de TPM, por los gerentes de
mantenimiento y de production y por los pequenos grupos de
TPM, en las areas en que sea aplicable.
b ) Presentation a la gerencia
En muchas empresas, esto se ha convertido en un evento
de especial importancia, al que concurren hasta cuarenta
personas Puesto que el TPM tiene tan fuerte impacto sobre
, proceder a la instalacion del TPM. Habitualmente, durante
una compania, asisten todos los gerentes. Por supuesto, alii
estara el equipo del estudio de factibilidad en pleno y los
representantes del sindicato. Programe aproximadamente dos
173 174 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
horas para esta reunion y anunciela con bastante antelacion ,
para que todos la puedan agendar.
Por lo general, se presentan las secciones 4 a 12 del
informe, utilizando un sistema de retroproyeccion. El gerente
de TPM presenta las secciones 4 y 6 y el Iider del equipo del
estudio de factibilidad presenta las secciones 5, 7 y 8. Todos
o casi todos los miembros del equipo deben presentar, por
tumo, la section 9 (ejemplos caracteristicos de las areas que
han estudiado). Generalmente, esto es bastante dramatico,
puesto que los operadores y la gente de mantenimiento,
algunos de los cuales nunca hablaron en publico, se dirigen
al presidente de la compania o al gerente de planta, al que tal
vez no conozcan personalmente. Sus presentaciones causan
una muy buena impresion y apuntan en forma clara y precisa
a difundir el mensaje deseado.
En ocasiones, los equipos de estudio de factibilidad
-
comienzan a poner en practica el TPM EM, porque sus
analisis muestran oportunidades de un mejoramiento
inmediato, que son demasiado tentadoras como para dejarlas
pasar o posponerlas. Algunos equipos han presentado (o hasta
completado) proyectos de mejoras por valor de cientos de
miles de dolares. Con frecuencia, dichos proyectos se
aprueban sin dilation.
Luego, el Iider del equipo del estudio presenta las
secciones 10 a 12, siempre con la fuerte recomendacion de
esta reunion, la gerencia autoriza la instalacion del TPM, si
no lo ha hecho previamente a la realization del estudio de
factibilidad.
 176 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

CAPITULO XI Segun cual sea el tamano de su organization , lo normal sera

de ocho a dieciseis semanas.

Las etapas caracteristicas de la fase de planificacion y

La instalacion del TPM preparacion son:

Etapa 1: Desarrollar la estrategia de la instalacion

Etapa 2: Desarrollar y poner en funcionamiento la

organization de TPM
La instalacion del TPM esta compuesta por tres fases
diferentes: Etapa 3: Desarrollar el perfil, la estrategia y las
politicas
I Planificacion y preparacion de la instalacion
II Instalacion piloto Etapa 4: Desarrollar las metas del TPM
III Instalacion en toda la planta
Etapa 5: Coordinar la information y la capacitacion del
TPM
Fase I: Planificacion y preparacion de la instalacion
E<pS)&56r -ReaHzar relationespubfrcas fRP. )
Esta es una etapa crucial que tendra gran influencia en
cuanto a si su instalacion de TPM avanzara sin dificultades Etapa 7: Desarrollar el plan maestro
y con exito o si presentara problemas. Se ha determinado que
una tarea de mantenimiento no planificado lleva Etapa 8: Desarrollar el plan para la instalacion piloto
aproximadamente el doble de tiempo que una planificada. Lo
mismo se aplica a una instalacion de TPM. Etapa 9: Desarrollar planes detallados de instalacion

Sin embargo, si ha realizado un estudio de factibilidad Etapa 10: Presentation a la gerencia

completo y exitoso, la planificacion y preparacion de su insta-
lacion sera muy sencilla y no le llevara demasiado tiempo.

175
 La instalacion dei TPM 177
Etapa 1: Desarrollar la estrategia de la instalacion
El analisis de la cultura de su empresa, del clima de su
planta, de los niveles de especializacion y educacion, del
grado de motivation y , particularmente, de las necesidades de
sus equipos y de produccion determinaran su estrategia para
la instalacion. Por ejemplo, primero puede llevar a cabo el
- -
TPM EM, luego el TPM PM y fmalmente el TPM- AM.
La anterior secuencia de instalacion es la que mejor
funciona en la mayoria de las plantas occidentaies existentes,
puesto que pareceria ser "el camino de menor resistencia".
Ademas, por lo general existe la necesidad , en ocasiones,
urgente, de mejorar rapidamente los equipos. Se puede lograr
un gran impulso, junto con importantes incrementos de
productividad, en las primeras etapas del programa,
-
comenzando por el TPM EM, trazando de este modo el
camino para los otros componentes del TPM.
Una planta nueva (que se prepara para la produccion con
m sencillo hecho de que en algunas areas (o departamentos) de
equipos y empleados totalmente nuevos) debe comenzar con
-
el TPM-AM y el TPM PM y mas adelante agregar el TPM - organization de TPM
PM. A veces es necesario cambiar el perfil de la tarea de los
operadores que seran contratados luego de que la gerencia
decide introducir el TPM, a fin de reflejar el papel diferente
que juega un "operador de TPM". Asimismo, existe la necesi - instalacion . Como ya se menciono anteriormente, la funcion
dad de crear en las primeras etapas un sistema de PM (que a
menudo se pasa por alto) con el objeto de asegurar que el
equipo permanezca en perfecto estado. Con la estrategia ade -
cuada, todas las tareas de PM de rutina, junto con la limpie-
-
za, la lubrication y las inspecciones, seran realizadas de mo
do bastante autonomo por los operadores de la nueva planta.
178 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Del modo que se lo hace en Japon, pareceria ser mas
sencillo comenzar con el TPM-AM en los paises asiaticos, ya
que los operadores estarian mas dispuestos a seguir las
directivas de la gerencia y a responder al concepto mas
" disciplinario" de las cinco S y del mantenimiento autonomo .
Ademas de la secuencia de instalacion, deben considerar
las prioridades para su estrategia. Es poco probable que
pueda instalar el TPM en todas las areas a la vez. Considere
las necesidades de sus equipos y de produccion y tome en
cuenta que las mejoras tempranas de los "equipos con
limitaciones " incrementaran el volumen de produccion de
toda la planta.
Las prioridades tambien pueden determinarse por el
su planta, los operadores y el personal de mantenimiento
esten preparados o motivados para "lanzarse al TPM",
mientras que quizas en otras areas eso no suceda.
Etapa 2: Desarrollar y poner en funcionamiento la
La Figura 28 ilustra el flujo de desarrollo del TPM y la
organization necesarios para llevar a cabo y apoyar la
clave es la del Gerente de TPM , en algunas empresas
denominado el Coordinador de TPM. Este puesto debe ser
asignado y ocupado tan pronto como la gerencia decida
implementar el TPM, o, por lo menos, antes de iniciar el
estudio de factibilidad. El Gerente de TPM tipico es un
ingeniero o gerente que cuenta con experiencia acreditada en
 ns a
The TPM Installation >61 La instalacion del TPM 179

/ TPM Development
W. ( Flow and Organizations )
(References to Fig. 28)
1 : Desarrollo del TPM ( Circulacion y organizaciones)
Flow Organizations 2 : Circulacion
/ rf \ Management 3 : Information a gerencia
Information Plant TPM
Qp 4: Decision de proseguir
Champion 5 : Estudio de factibilidad
Decision to u$ 6: Informe/Compromiso
3
( proceed
TPM Mgr./
Coordinator
Plant TPM
Steering
7: Planif./Prep. de la instalacion
8: Instalacion piloto
Committee 9: Informe/Compromiso final
10: Instalacion del TPM en toda la planta
Feasibility
Feasibility
Study ^ Study Team <4 fJ II : Organizaciones
( temporary ) 12: Paladin de TPM de la planta
13 : Coord. /Gerente de TPM
14: Comite directivo de TPM de la planta
%
Report / 15: Equipo de estudio de factibilidad (temporario)
Commitment 16: Personal de TPM
Depto. de Capacitacion
TPM Staff 17: Grupos pequenos (piloto) de TPM
Insta lation Training Dept 18: Comite de TPM por Dept./Area (temporario)
Planning/ Prep.
i &
Dept/Area
19: Grupos pequenos de TPM
20: Comisiones de TPM por Dept./ Area
r Pilot TPM ( Pilot )
D Installation Small Groups
4
( Pilot )
TPM Committee
21:* 5-11 personas
• Operadores
tSiso )
Report /Final
Commitment
TPM Small
Groups
-
• 5 11 people
^ Dept /Area TPM
Committees •
•Mantenimiento
Ingenieria
• Supervision
7» }— < TPM Plantwide
Installation
• Operators
• Maintenance
• Engineering
• Supervision

Figure 28 Figura 28
180 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
mantenimiento y production. Esta persona debe tener
caracteristicas de liderazgo y motivation, debe ser un buen
comunicador y tener buenas relaciones con todos los
empleados de la compania. Probablemente, la selection del
Gerente de TPM sea la unica decision de gran importancia en
el desarrollo del TPM, ya que esta funcion tendra un impacto
directo sobre la calidad y el exito de su programa de TPM.
Por lo general, el Gerente de TPM da cuenta de su
actuation al Paladin de TPM de la planta, quien debe ser un
ejecutivo industrial de alto rango, como por ejemplo ei
Gerente de Fabrication que tiene a su cargo tanto las
operaciones como el mantenimiento. El Paladin de TPM tiene
responsabilidad ejecutiva sobre el Departamento de TPM y
puede dar cuenta de sus actos al Paladin de TPM del
Departamento o de la Compania ( en caso de haberlo ).
Es altamente recomendable crear el Comite Directivo de
TPM de la planta en las primeras etapas. Este comite
representa a la gerencia y recibe los informes del Paladin y /o
Gerente de TPM. Actua como grupo consultor y tiene a su
cargo la designation y la toma de decisiones acerca de la
politica/estrategia del TPM. Dicho comite debe estar
compuesto por los gerentes de planta, de fabrication, de
operaciones, de personal, de mantenimiento, el Paladin de
TPM (en caso de que este cargo no lo ocupe alguna de las
personas ya mencionadas) y el Gerente de TPM. Puede que
su compania tenga cargos o funciones diferentes o
adicionales.
La instalacion del TPM 181
Anteriormente se ha tratado en profundidad el Equipo de
estudio de factibilidad. Durante la realization del estudio,
este equipo recibe el apoyo del Gerente de TPM y luego se
disuelve.
Segun el tamaho de la planta, habitualmente se establece
el Personal de TPM luego de haber asumido el compromiso
de proseguir con la instalacion de TPM. Este personal (que
puede incluir a miembros del equipo de estudio de
factibilidad), asistira al Gerente de TPM mediante la
planificacion, la capacitacion y otras funciones durante la
planificacion y preparation de la instalacion. Mas adelante,
el personal participara de la realization de toda la instalacion
de TPM, asistira a los grupos pequenos de TPM, estara a
cargo de la capacitacion y trabajara con las comisiones de
Area de TPM, etc.
La Figura 29 ilustra las "Descripciones de tareas del
TPM", un listado mas detallado de las funciones del personal
y de las organizaciones de linea que apoyan o realizan su
instalacion de TPM.
Antes de comenzar con la instalacion piloto, deberan
formarse los Grupos Pequenos ( piloto) de TPM (o CATS).
Dichos grupos (tratados en el Capitulo IX) Uevaran a cabo la
instalacion real en su area piloto.
Estos equipos reciben el apoyo de su propia Comision de
TPM (piloto) de Area, que actua como un grupo consultor y
cuerpo de toma de decisiones para el area piloto. La
Comision esta compuesta por los gerentes de area (o departa -
mento) y de mantenimiento (o un miembro/coordinador del
 The TPM Installation 182 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

n3 a t (References to Fig. 29 )
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5o. .2 o5 "> ?S 1: "Descripciones de tareas" del TPM
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2: Brindar guia y liderazgo total
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a 4» ov • Establecer metas
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8 S^, SS| « o S • Desarrollar el perfil , la estrategia y las politicas
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h O h < i «
• • Prestar apoyo a la instalacion de TPM reuniendo fondos
4 ..
y asignando personal
0 ^ U ® • Controlar el progreso y el exito de la instalacion
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J S t: • Brindar asistencia en relaciones publicas (anuncios,
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CO 3: Realizar la instalacion del TPM
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ft* «TPM -PM
u •TPM-AM
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cj 4: Comite directivo de TPM 5: Gerencia superior
'Si i s
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@11 6: Paladin de TPM de planta
o
V 3 ft 7: Comision de TPM por Dept. /Area
8: Gerencia media 9: Gerente de TPM (Coordinador )
s TV) s 10: Grupos pequenos de TPM 11: Taller
12: Personal de TPM
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13: • Supervisar la instalacion del TPM

45S
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2 •Servir de enlace con la gerencia superior y la compania
• Brindar apoyo al personal de TPM
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a 14: • Planiflcar y brindar apoyo a la instalacion de TPM
Ur ; H*
ZJ • Desarrollar y dirigir la capacitacion de TPM
• Asistir en el desarrollo de capacitacion de
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2 S“ w especializaciones
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• Llevar un inventario de especializaciones

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• • Realizar la promocion del TPM
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« 2 • Medir e informar el progreso y el exito
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S 2 < £1 «
4
« • V • Servir de enlace
J
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Figure 29 Figura 29
 La instalacion del TPM 183
grupo ) y un ingeniero del area y por un representante de los
operadores y de mantenimiento. La misma organizacion se
aplica mas adelante en todas las Comisiones de TPM de Area
o Departamento , a veces denominadas comites directivos,
durante la instalacion del TPM en toda la planta.
Habra muchos Grupos pequenos de TPM (CATS) durante
su instalacion de TPM y posteriormente. Estos deberan ser
grupos " naturales pertenecientes” a una maquina, unidad o
parte de una linea. Llevaran a cabo todas las funciones de
TPM segun su secuencia y plan de instalacion. Por lo general,
se colocan un nombre y desarrollan una fuerte cultura de
equipo. Mas adelante, se tratara este tema con mayor detalle.
Es muy importante que todos los equipos y cargos
coincidan con lo establecido. Su instalacion de TPM sera mas
lenta si la organizacion a la que se debe brindar apoyo no
esta en su lugar cuando se la necesita.
Etapa 3: Desarrollar el perfil, la estrategia y las politicas
Antes de hacer publico cualquier plan de TPM, es
necesario desarrollar el perfil y la estrategia de TPM y
establecer las politicas correspondientes. El perfil debe ser
amplio y ambicioso y debe reflejar como desea que sea su
compania de aqui a cinco o diez anos. Por lo general tiene
relation con la "excelencia de clase mundial ", la calidad, la
sociedad u otros temas similares y puede incluir un lema a
utilizar durante la promotion del TPM. El Comite Directivo
de TPM es el que desarrolla el perfil del TPM, sobre la base
de sugerencias del Gerente o del Paladin de TPM.
184 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
En grandes companias, en las que se programa que
muchas plantas o todas ellas adopten el TPM, se recomienda
generar un perfil y una politica a nivel de toda la empresa a
fin de sentar pautas para todas los departamentos y plantas.
Un ejemplo excelente y elogiable es el de la Ford Motor
Company, cuya Norma de Politica No. 18, firmada por el
presidente del directorio de Ford , el Sr. H. A. Poling,
establece el perfil y la meta para "lograr y mantener una
excelencia de fabricacion de clase mundial " a traves del TPM
( ver Figura 30).
Dicha politica sirve de clara serial para todas las plantas
respecto de que la gerencia superior de toda la compania
comprende el valor del TPM, se ha comprometido con el y
alentara y brindara su total apoyo a la implementation del
TPM en todas sus plantas, subsidiarias y companlas afiliadas.
No obstante, no absuelve a cada planta de desarrollar sus
propias metas de TPM, muy por el contrario. Los mejores
resultados se obtuvieron cuando el estudio de factibilidad se
realizo correctamente y cuando las gerencias de
departamento, de planta y de area se comprometieron por
completo con el TPM.
Los comites directivos deben desarrollar la estrategia del
TPM. Cuales son las metas estrategicas de fabricacion de su
^
compania? la reduction de costos? i,La capacidad de
expansion ? (Figura 30)
 La instalacion del TPM 185 186 COMO INSTALAR CON HXITO EL TPM

lLa excelencia de calidad? ^La fabrication Justo a tiempo?

Puede estructurar su desarrollo del TPM para que sirva de
soporte a toda su estrategia, influyendo de este modo sobre
las prioridades o la secuencia de su instalacion de TPM .
Norma de politics No. 18 15 de junio de 1992

Ademas, el comite directivo debe elaborar politicas antes

Tema ; Mantemmienio Productivo Total de Ford
de llevar a cabo la capacitacion y la promotion del TPM .
Esta noma de palUica expone el concepto de "Mantenimiento Productive Total dc Ford": un metodo Durante el estudio de factibilidad, surgiran muchas preguntas
para raejorar la filosofia v el proceso de fabricacion que increnienta al maximo la seguridad, la
efcctividad y la vida titil de los equipos, y, que, al mismo tiempo sirve a otros objetivos de fabricacion provenientes de las personas que escuchen por primera vez el
y de calidad del producto. La filosofia y el metodo han sido diseiiados para complementar la Mision, termino TPM . ,j, Sera obligatoria la participation en los
.
los Valorcs y los Principles generales de la compaflia ademas del concepto de Excelencia de Calidad
equipos? < E1 TPM ocasionara reducciones en el personal ?
Total.

La meta de! Mantenimiento Productivo Total de Ford consiste en mejorar nuestra competitividad
^
iMe pagaran mas si mejoro mis especializaciones y si mi
trabajo cambia? Que ocurrira si no me siento comodo
global, logrando y manteniendo una excelencia de fabricacion de clase mundiaL Es fundamental contar
con el com prom iso absolute y permanente, tanto de la Gerencia de La compaiiia como de los empleados
en forma individual respecto de la implementacion del proceso de Mantenimiento Productivo Total a
^
realizando "trabajo de mantenimiento" en mi maquina?
. Obtendremos un premio en dinero si (los CATS ) generamos
fin de alcanzar dicha in eta Esto es paniculannente importante, puesto que la experiencia en otras
empresas demuestra que pueden llcgar a requerirse de tres a cinco anos para ilevar a cabo el proceso
por campleto .
^
importantes reducciones en los costos?

Los clementos y principles fundamentals de! Mantenimiento Productivo Total de Ford son:
• Mejorar en forma significativa las instalacioncs y los procesos de mantenimiento y operacion de
equipos en toda la compa/ita con la participacion integrada de los representantes sindicalcs, lodos los
trabajadores del area de fabricacion y la organizacion gercncial.
•Mejorar la calidad de! producto por medio dc mejoras en la capacidad y confiabilidad de los equipos.
• Mejorar la efcctividad, e! rendimiento y la seguridad globales dc nuestros procesos, sistemas y
equipos de fabricacion en cuamo a la productividad, la calidad del producto, la limpieza y el cuidado
y la eliminacion de toda forma de desperdicios y perdidas (como por ej. averias en los equipos,
defectos en los productos, desechos y peijuicios ocurridos cn cl lugar de trabajo).
•Obtencr confiabilidad y ciclos de vida util optimos y reducir al minimo los costos de reparacion de
equipos y de recam bio
El Presidente y el Jefe de Operaciones, con la ayuda de un Comite Ejecutivo de Mantenimiento
Productivo Total, presidtdo por cl vice pres identc del area de Operaciones de Vehiculos, seran los
responsables de imerpretar e iraplcmentar esta Norma de Politica . Sc recomienda que las subsidiarias
y compafiias afiliadas dc Ford adopten una politica similar
Estas, y muchas otras preguntas (en gran parte, referentes
a temas sociales) deben ser abordadas y resueltas antes de
informar y capacitar a sus empleados. Se recomienda que la
participation en el TPM sea voluntaria. Los empleados que
se ven obligados a participar en un equipo de TPM
pueden adoptar una actitud negativa que llegaria a destruir un
buen espiritu de equipo. En Japon, un 80% de participacion
se considera exitoso. Para fomentar la participacion , puede
anunciar que no habra reduction de personal , descensos de
categoria ni salarios inferiores como resultado del TPM.
Evidentemente , esto no es aplicable si el volumen de su
negocio se reduce enormemente y se ve obligado a despedir
personal .

H . A. Poling
 La instalacion del TPM 187
Los planes del tipo "pago por especializacion " se estan
volviendo muy populares y se adecuan perfectamente a un
entorno de TPM. Incluso sin dicho plan , la mayoria de las
compamas que utilizan el TPM emplean diversas
clasificaciones de trabajos, que, en ocasiones, se extienden
hasta incorporar las especializaciones del operador. Como
mencionare mas adelante, no debe transferirse ninguna
funcion si el empleado se siente incomodo respecto de la
misma o si no se siente seguro al realizarla.
Con mucha frecuencia, se cuenta con un plan de
sugerencias que ofrece premios monetarios a los empleados
que presentan ideas sobre el mejoramiento de la
productividad. No hay ningun obstaculo en modificar y
extender dicho plan a las mejoras desarrolladas por los
equipos.
Etapa 4: Desarrollar metas de TPM
Esta etapa deberia ser relativamente sencilla luego de un
buen estudio de factibilidad, puesto que ahora conoce sus
OEE y perdidas actuales. Muy frecuentemente, se determina
una meta del 85% de OEE o de un 50% de mejoramiento
sobre el OEE existente. Hay muchas otras metas y objetivos
que deben establecerse:
• Aumentar el MTBG hasta un cierto punto (reduction de
averias)
• Aumentar la TEEP (Productividad Total Efectiva de los
Equipos) hasta un cierto nivel
• Reducir el indice de defectos
188 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
niveles
• Mejorar el cumplimiento del PM hastaimportancia
predeterminados para cada tipo de critica
• Lograr un porcentaje determinado de participation en el
TPM (cantidad de equipos formados )
• Incrementar la cantidad de sugerencias realizadas por
personas y equipos
• Reducir la cantidad de accidentes
• Reducir los tiempos de preparation hasta un nivel
determinado
•Incrementar los niveles promedio de especializacion hasta
un cierto punto
• y demas
Su analisis inicial le ofrecera amplias oportunidades para
determinar metas. Fije fechas limite para cada meta y
cumplalas en etapas realistas y graduales, no corao una meta
global para dentro de tres anos. Parte de su implementation
del TPM basado en la informacion provendra de medir el
avance de cada area respecto del logro de los objetivos.
Etapa 5: Coordinar la capacitacion e informacion del
TPM
Esto forma parte de "poner en condiciones su
organization " para el TPM. La introduction del TPM
significa un verdadero cambio en la cultura para la mayoria
de las plantas. Es importante que todos los que participen
comprendan que es el TPM, como funciona y que efecto
tendra sobre ellos. Existen diferentes niveles y tipos de
capacitacion e informacion de TPM:
 La instalacion del TPM 189
1. Capacitacion de la gerencia
2. Informacion al empleado
3. Capacitacion del empleado
Puesto que el apoyo y compromiso gerencial son factores
esenciales para el exito del TPM, es sumamente importante
la capacitacion de la gerencia. Por lo general , esto lo realiza
un asesor de TPM, ya que aim nadie perteneciente a la planta
conoce todos los aspectos del TPM ni los metodos que otras
plantas de otros paises han utilizado con exito. Es vital lograr
una "masa critica", compuesta por mas del 50% de todo el
personal gerencial que comprenda y apoye al TPM. La
experiencia demuestra que casi todos los gerentes brindan su
apoyo al TPM, una vez que comprenden claramente de que
se trata y que puede lograr. En ocasiones, unicamente la
gerencia de nivel superior recibe capacitacion e informacion
sobre TPM antes de dar inicio al estudio de factibilidad.
Luego, es importante capacitar al resto del personal de
gerencia, hasta el nivel de supervisores o coordinadores, y a
los rep resen tan tes sindicales (si no lo hizo previamente)
durante esta fase de planificacion y preparation de la
instalacion.
Generalmente, esta capacitacion lleva de medio a un dia
y se lleva a cabo en forma de seminario dentro de la planta.
En dicha capacitacion, deben incluirse el resultado del estudio
de factibilidad y las metas y politicas de TPM fljadas.
Se debe dar una informacion basica sobre TPM a todos
los operadores, personal de mantenimiento, ingenieros,
miembros de los departamentos de capacitacion y personal y
otros empleados a los que se considere adecuado brindarsela.
190 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Esto puede hacerse mediante un video de corta duracion , una
conferencia preparada u otros medios. Estas sesiones se
realizan , generalmente, en grupos de aproximadamente 20 a
30 personas y duran una hora. Las presentaciones deben
extenderse durante aproximadamente media hora y se debe
destinar otra media hora para preguntas y debates. Por lo
general, quien conduce estas sesiones es el Gerente de TPM
o un miembro del personal de TPM, con la presencia (y el
apoyo) del gerente de area. Si su planta esta sindicalizada, se
recomienda la presencia de un representante del sindicato .
Debe brindarse capacitacion para el empleado a los
grupos pequenos, una vez que esten preparados para iniciar
el TPM. Esta capacitacion es mas detallada e incluye una
description del proceso de TPEM y sus componentes (EM,
PM y AM). Se deben dar detalles sobre el estudio de
factibilidad, el metodo y secuencia de instalacion
planificados, la organization que brinda soporte al TPM, las
metas y politica y otros temas pertinentes. Este tipo de
capacitacion, tambien a cargo del gerente o personal de TPM,
tiene una duracion de dos a tres horas ( incluyendo el debate)
y normalmente es el primer paso para el lanzamiento de los
equipos.
 La instalacion del TPM
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
EN LA GESTION DE CALIDAD
iQue es el TPM ?
El Mantenimiento de Planta esta participando
con cada departamento operative de TEC a fin de
.
mejorar la calidad dc los productos redueir los
dcsccbos y mejorar el estado de mantenimiento de
TEC. A esta realizacion conjunta se la denomina
Mantenimiento Productive Total, o 'TPM*. La
palabra "Total* ealstiza ei hecho de que todos los
empleados forruen parte del mantenimiento de sus
equipos. En TEC, el TPM estA compuesto por
cinco conceptos, que se basan en el trabajo
conjunto dc operadores y mecanicos. Estos
conceptos estan destinados a comprender como
tntcractuan sus roles y que deben hacer para
3. Empieo de mecanicos para asislir a los
brindarse ayuda entre si.
1. El empieo de los operadores para realizar
ciertas tareas dc manienimiento dc rutina
en sus equipos. Los operadores se
.
convierten eit propietarios de sus equipos
syudando a eliminar Ja posible causa de
fallas. Al ocuparsc del polvo, los midos,
pemos fiojos, despcrdicios, deform acton y
dosgeste, factores todos estos que
ocasionsn fallas, los operadores pueden
evitarlas.
Se capacitara adecuadam ente a los
operadores para realizar las tareas
espccificamente idcntificadas y se les hara
entrega de un certificado que acredile
dicha especializacion.
La seguridad es una de las decisiones
basicas relacionadas con el incremento dc
la especializacion de los operadores.
2. EI empieo de operadores para ayudar a los
mecanicos a reparar sus equipos. Con
frecucncia, Y arias piezas de un equipo
191
fallan a Is vez y el Depto. de
Mantenimiento no cuenta con suficiente
personal capacitado como para responder
en forma expeditiva. A veces sc envia a
los operadores a sus hogares a causa de
equipos averiados que esperan ser
reparados por raantenitniento. Bajo este
conccpto, podria capaciiarse
adecuadam ente a los operadores a fin de
ayudar al personal de mantenimiento en la
reparation dc los equipos. A su vez, cl
personal de in antenim iento se veria
incrementado, los operadores no tendrian
lucro cesante y, finalmemc, el equipo
averiado yolveria a operar antes de lo
previsto.
operadores en las para das y pucsta en
marcha de los equipos. Hay ocasiones en
las que (oi operadores requieren asistencia
para interrumpir y/o poner en marcha el
funcionamiento del equipo, pero no
cuentan con dicha ayuda. Esto prolongs la
parads del equipo, puts debc esperarse
que el personal de mantenimiento realice
dicha tarea. Mediante el uso de
raecanismos adecuados que ayuden a los
operadores a detener el equipo, se reduce
el t i e m p o d e d e t e n c i d n del
funcionamiento.
Asimisrao, una vez que los mecanicos
realizan la reparacidu, podrian ayudar a
los operadores a volver a poner en marcha
los equipos, comgiendo perdidas y otroa
problem as mecanicos o electricos. Por el
hecho de permancccr en et lugar de
trabajo y de asistir a los operadores hasta
que los equipos se encuentren nuevamente
funcionando, se eliminaran niuchos
problemas rcpelidos, a la vez que sc
reducira el tiempo muerto global.
COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
192
4. Empieo de mano de obra poco
especjaiizada para la realizacion de tareas
calibracion. Este sistcma le permitira a TEC
lograr mayor eficiencia, a! controlar y verificar
de rutina que no requieran la intervencion periodicamente !a calibracion de instrumentos
dc expertos. En TEC, exisien muchas criticos.
(areas de rutina que padria realizar
cualquier persona, con muy poca Enfoque piloto del TPM
capacitacion. Con cl program a de TPM, se
definiran esias tareas, y si no es posible A fin dc evaluar el TPM en TEC, en el mes
de febrcro de 1987, se form aran diversos equipos
que los operadores o los mecanicos las
realicen en su tiempo libre, se utilizers conformados por operadores y mantenimiemo
personal de menor rango para ello. Las para :
personas a cargo de dichos trabajos
estarian bajo la supervision, ya sea de A. Seleccionar areas piloto en las que se pueda
operadores o del personal de probar y evaluar el TPM.
manienim icnto.
B. Seleccionar cual de ios cinco conceptos
5. Empieo de instrumentacion computarizada anteriormente tratados sera el
para realiz3r calibraciones, a cargo de que se incorpore a cada area piloto.
operadores o de personal de menor rango.
La Gestion dc Calidad en TEC requiere C. Determinar tareas a ser cstudiadas bajo la
que los instrumentos se encuentren perspectiva del TPM.
pcrfectamente calibrados. EI empieo de
cuadros dc SPC para controlar las D. Determinar la mformacion y las medtcioncs
opcraciones se basa en el empieo de datos requeridas para supervisar
tan precisos como sea posible. Como parte las tareas correspondientes.
del programs de TPM, la Division de
Mantenimiento de Planta ha adquirido una Las experiencias piloto se tlevaran a cabo
unidad de computadora y prueba de durante aproxim adam ente seis meses, al cabo de
cuyo periodo serin evaluadas respecto del
mejoram iento y la expansion a otras Areas.
Articulo del mes de diciembre de 1986 publicado en el
Boletin de la Division de Mantenimiento de Planta de la
Tennessee Eastman Company.
Figura 31
Este proceso de information y capacitacion insume la
mayoria del tiempo de la fase de planificacion y preparation
del TPM . Es una parte importante de su desarrollo de TPM
que no debe ser realizada en forma subita, puesto que esta
desarrollando una nueva cultura corporativa.
 La instalacion del TPM
Etapa 6: Realizar Relaciones Publicas
Parte de la preparation de su organization para el TPM
consiste en llevar a cabo algunas actividades de relaciones
publicas. La forma mas comun de hacerlo es publicar
articulos acerca del TPM en el boletin de la compania o de
la planta. La Figura 31 muestra un articulo escrito por Bill
Maggard en 1986, introduciendo el TPM en la Tennessee
Eastman Company (TEC) . Bill Maggard ha seguido
dirigiendo la primera instalacion de TPM, la de mayor
envergadura y , de lejos, la mas exitosa fuera de Japon , o
quizas incluso del mundo.
Otra excelente introduction de TPM para los empleados
de planta, si bien mas reciente, ha sido escrita por Andy Gill ,
gerente de TPM de las plantas Enfield/Treforest ( Reino
Unido ), que forman parte de la Division de Electronica de
Ford . Estas dos plantas (ambas sindicalizadas) han
conseguido avances excelentes y rapidos, atribuibles a los
siguientes factores: un fuerte apoyo (y desafio) de la
corporation y de la division; un enorme y entusiasta apoyo
por parte del gerente de irea, Paul Taylor; una excelente
participation por parte de los dos sindicatos locales; una gran
participation en la conduction, realization de primer nivel de
los estudios de factibiiidad por parte de dos equipos
sumamente dedicados; un serio compromiso con Ia
capacitacion del TPM; una buena planificacion de la
instalacion y finalmente un buen nivel de relaciones publicas
y de comunicacion , segun puede observarse en este articulo
del boletin (ver Figura 32) .
193 194 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
ADELANTE CON EL TPM
y en 1as espetializaciones individual**,
Dav « Boerger visit* ia p Lao La
Enfield per primer* vex dwde qae lo# cbneres ic tienter "duetics" de rus
tut dwignado Gerente General de
Fabncacionn de 1» DlvhlPn
equipos y cl entomo labors] ei roucho
m*j agradable.
ElectrOalca. El coordinador de Excel end a de
Y mientras *e enoantrmba en el lugar, Calidad Total de Enfisld/Trefbrest,
como parte da In preecntacidn de Andy Gill, expf*# o: " La TQE y cl
Excelencia del PM, *e |e prewit A <1 TPM esttn three amenta relacionados,
plan de 24 pantos de EnfleldiTreforest pueato que span tan « mete* similars*,
referent* a! Mantemmiento Productive
Total (TPM ).
Uno de Its* objetivos de la TQE ff el
de ofrecer un mCtodo que mejortri la •Andy GITI presence el evemn en e (
.
El Sr Bomger dene un gran calidad de (odo lo que hagaraos,
inclnyvndo las miqtrinai y lof
taller
conocunimto del TPM, punto qoe ff
d gemue ejecotivo de In Division eqmpof . PRED 1CTTVO « lo que am has plantas
'Por lo tamo, el TPM e* vital par* ya estin realizando, ai bion d
Electronic* que cncabeza el ire* de
Excdenct* de TPM y PM. obtancr la TQE, del miimo roodo que mantemmiento predictivo ea on
Pero, Juego dd itngimieitto do Q 1 y
del rerientetnenie fomiado Excelencia
la Excelencia de PM jog* mi papcl
fundamental en la TQE.'’
mdtodo que dob* aprovechsraa mejor
y qoe u#a buheadore* como d Proceso
en PM, jqud e* « xnct*mente «1 TPM? El TPM es eficaz en fimci6n de lo# de Control Estadlitico pare prededr
La prim cm presented On qae « oostoa y a la vez reditoabl *. Abttrea cuindo re requiem mutenimimto. Ls
rtmlizd a los empleadoe acerca dd problem as rdadonado* con todot lo* GESTION O MEJORAMIENTO DE
Mantemmiento Productivo Total re aqdpoe y no sdlo con lo* que EQUIPOS compwd* tm e»tudio de la
UevO a cabo en on* confeiencia de . .
preaentan limitationct Ademas brinda maquinana red a fin de drterminar
do# dias de duracidn, a la que el enturm» y 1* oportunidad de qod debe mqorans .
tsietieran represented*# da dndicalof , particip*ddn a fodo# lot empleado#. Los estudios de factibiiidad para las
gerente*, personal y tixb*jadore* de
dedicacidn porcini .
Llmpka
Dentro dd TPM hay ties fam
* tree fiscs sc trad Brin a comienzo# dd
rio entrants. "Lusgo ds realixado* 1«
•
El emimuio eatuvo a cargo de principal*#. Son; MANTENIM1ENTO, estudios, Edward Hartmann volvert a
Edwani Hartmann, del International MANTENIMIENTO PREVENTTVO bfindarsos m wistcocim a fin de
TPM Institute, EE. UU . Y AUTONOMO, on programs de pieparar un plan de ift#talscion con el
Opend ora
.
Para comenzar el Sr. Hartmann
-
mantemmiento de auto gestidn llevada
a cabo por inataladore# y operadore* .
objetivo de rtpidtmento mejorsx el
«*tado y rendimiento de nuesbo*
deecribid al TPM como "tew filotofla en tarta# como lubrication y limpieza . equipos", seftald Andy Gill.
qttt fxttdt mejomr pennanrntemtnte
la rftcti'rtdad global dt lot equipos
con la participocidn aettva do lot
operations * .
Hay tma variedad de metis a
alcanzar
•Cero tiempo mtwrto
del cqnipo,
plamficedo
s Cero defectos en los productoe
ciusxdos por equipos.
• Cero pdididas en la vdocidad de
:QS cqmpos
Otia# plantas fibrile# de todo el
mundo que Kan edoptado el TPM
olwervaion que lav personas se r-
enorgulleceA do tu trab o y obtienen
_ *Dave Boeiftf JuaCo «1 Dir, Figura 32
^
mayor tatisfaeddn de rus tarns.
del Gmpo de Taller de Maq., Wally
Sirs.
Notun mejoras en el trmb o en equipo
^
 La instalacion del TPM 195
Otros metodos de RP son los anuncios y los avisos, que se
emplean mucho en Japon y otros paises asiaticos y no tanto
en el resto del mundo. Sin embargo, el uso de pizarras de
actividad de TPM como metodo de RP y, especialmente,
como arma de comunicacion se esta tomando muy popular y
exitoso en todas partes.
Carl DiPasquale, el Coordinador de TPM de la planta
Ford de North Penn , ideo unos prendedores de solapa
hermosos, azules, de forma oval (por supuesto) para ser
entregados a todos los empleados una vez que completaran la
Ademas, esta planta filmo
un video excelente para la introduccion del TPM, en el que
se muestra a muchos operadores y personal de mantenimiento
que participaron en los estudios de factibilidad.
Como lo ilustran estos ejemplos, las actividades de RP son
muy importantes en la preparacion de una organizacion para
la puesta en marcha del TPM. Crea un grado de expectativa
y entusiasmo, necesario para la participacion activa y el buen
avance del TPM.
Etapa 7: Desarraiiar el plan maestro de TPM
El desarrollo del Plan Maestro de TPM esta generalmente
a cargo del Gerente y del personal de TPM. Es una
macrovision de las principals actividades de TPM a lo largo
de un perlodo determinado. Muchos planes maestros abarcan
un lapso de tres anos.
196 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
En la Etapa 1, debe haber desarrollado su estrategia y
secuencia de instalacion a grandes rasgos. Para cada
departamento, decida cuando desea iniciar toda actividad
basica y cuanto durara.
Es dificil calcular los requisitos de tiempo para sus
diferentes actividades, puesto que aun no tiene valores de
experiencias realizadas. Por dicho motivo, el plan maestro
sirve basicamente al proposito de visualizar sus actividades
globales a lo largo de un "perlodo determinado " y , en
particular, el inicio escalonado para los di versos
departamentos en una planta de gran envergadura ( ver Figura
33 ). Una vez que tenga una idea de cuales son los requisitos
de tiempo durante la instalacion piloto, revise el plan maestro
para que este refleje datos mas realistas.
No se quede fijado al plan maestro, puesto que a estas
alturas esta trabajando con conjeturas. La mayoria de los
planes maestros existentes surgieron a partir de algun libro y
poco tienen que ver con la realidad. Y aquellos que sirven ,
que muestran los datos en detalle, han sido confeccionados
despues de los hechos. Es un buen instrumento para
demostrar la secuencia planificada de su instalacion de TPM
y un requisito de tiempo estimado.
Etapa 8: DesarroIIar el plan para la instalacion piloto
La instalacion piloto es un elemento crucial en el
desarrollo de su TPM. Aqui, debe demostrarle al resto de la
planta que el TPM "funciona" . Esta probando metodos que
nunca antes se usaron en su planta. Sin embargo, la
instalacion piloto le permite realizar correcciones a su
 La instalacion del TPM 197
SUCCESSFULLY INSTALLING TPM
“ NT \
Ot (References to Fig. 33)
m U
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n
1: Ejemplo de un Plan Maestro de TPM
2: Principales actividades de instalacion
•
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3: Ano l
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or 4: Ano 2
« 5: Ano 3
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m 6: 1. Instalacion piloto
7: 2. Depto. B TPM EM -
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10: 5. Departamento de mantenimiento
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CL Desarrollo de sistema mejorado (CMMS )
B Capacitacion e instalacion
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5o Capacitacion de esp. de mantenimiento
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Desarrollo del sistema PM de mantenimiento
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Instalacion del sistema PM de mantenimiento
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Realization de las tareas PM segun programacion
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X 3 * 1 1 : 6. Alcanzar las Metas del nivel 1
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Alcanzar las Metas del nivel 2
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Alcanzar las Metas del nivel 3 ( premio)
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Figure 33
 198 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
SUCCESSFULLY INSTALLING TPM
enfoque de TPM antes de aplicario a toda la planta.
Desarrolle un plan tan detallado como sea posible, basado en I
su estrategia y prioridades de instalacion ( ver ejemplo de la
Fig. 34). En esta fase, la creacion de los equipos ( los CATS) O
I
tan pronto como sea posible es un elemento clave.
«
A

Lo que sigue es la capacitacion en tecnicas de analisis y

resolution de problemas, si comienza con el TPM EM. - «9

Luego, los equipos comenzaran a generar ideas de mejoras M

.
para los equipos y procesos. Segun el estado de sus equipos,
X3
4J
a
a us
esta actividad puede ser muy prolongada.

Si comienza con el TPM-AM, puede iniciar una fase de

I
iI
" limpieza inicial de los equipos'1, seguida por mejoras que i
reduzcan o eliminen el origen de los problemas. n

Il
Luego Ie siguen la limpieza y lubricacion de rutina
( incluyendo el desarrollo de procedimientos). Esto puede
incluir la capacitacion de los equipos respecto de los
r*

" I 1 I
ii '

procedimientos pertinentes. A continuacion, desarrolle X

procedimientos de inspection para los operadores (con su

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participation ) e inicie el proceso de capacitacion que, por m C O
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ultimo, conducira a los equipos a inspeccionar sus equipos en -w E
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forma autonoma. <

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desarrollar esta capacitacion y para realizar la capacitacion de
w. Figure 34
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 La instalacion del TPM 199 200 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

(Ref. to Fig . 34) los operadores. La siguiente fase del programa es la

1: Ejemplo de Plan de Instalacion Piloto de TPM transferencia gradual de tareas de PM, a medida que los
2: Actividades de ia instalacion piloto operadores se sientan capaces y motivados para efectuarlas.
3 : Meses 4: Formar equipos (minimo 6)
-
5: TPM EM Ademas, se debe programar el desarrollo del sistema de
Realizar capacitacion sobre analisis de problemas PM basado en el mantenimiento. Los resultados del estudio
Realizar capacitacion sobre resolution de problemas de factibilidad indicaran cuanto trabajo requerira dicha tarea.
Estudiar y mejorar los equipos Si su sistema de PM no ha sido bien desarrollado, puede que
-
6: TPM PM lleve una cantidad considerable de tiempo. Siga los pasos
Desarrollar lista de tareas de PM descritos en el Capitulo VIII.
Realizar analisis de transferencia de tareas
Desarrollar capacitacion de especializaciones Generalmente, el desarrollo de la gestion de
Realizar capacitacion de especializaciones mantenimiento eficaz no forma parte de la instalacion piloto,
Transferir tareas ya que abarca a todo el departamento de mantenimiento.
Desarrollar sistema de mantenimiento PM (inc. PDM) Incluyaio en la pianificacion del plan maestro y, de ser
Instalar sistema de mantenimiento PM necesario, confeccione un programa por separado para esta
Realizar tareas de PM segun lo programado tarea.
-
7: TPM AM:
Determinar actividades autonomas Sin embargo, se recomienda tener en cuenta la inclusion
Desarrollar capacitacion de actividades de Prevencion de Mantenimiento (Prev.M.) en
Realizar capacitacion la instalacion piloto. A medida que los equipos mejoran las
Realizar actividades de AM maquinas y comienzan a participar en actividades de
8: Prevencion de mantenimiento mantenimiento , la prioridad consiste en evitar el
Formar equipo de proyecto mantenimiento y en concentrarse en los LCC (Costos de vida
Desarrollar metodo de Prev. de M. util ).
Pianificacion de LCC
Iniciar actividades de Prev. de M. Como parte de su instalacion piloto, usted deseara probar
9: Alcanzar metas de nivel 1 todas las opciones viables de TPM tan pronto como sea
Alcanzar metas de nivel 2 posible a fin de adquirir experiencia para su instalacion en
10: un equipo toda la planta. La instalacion piloto debe tener una antelacion
de cerca de tres meses respecto de la instalacion total y
Figura 34 servira de " locomotora" para las demas areas.
 La instalacion del TPM 201
Etapa 9: Desarrollar planes detallados de instalacion
Si bien esta etapa forma parte de la planificacion de la
instalacion , por lo general se la pospone hasta disponer de
algunos datos de la instalacion piloto. El metodo es muy
similar al del piloto, salvo en la secuencia de instalacion.
Debe desarrollar un plan diferente para cada area de
instalacion y actualizar los planes, segun sea necesario.
Incluya detalles como programacion de capacitacion,
frecuencia de reuniones, metas y fechas limite. Otros detalles
podrian ser la secuencia de maquinas o lineas en las que se
trabajara, sobre la base de las necesidades que suijan del
estudio de factibilidad.
Establezca cuantos equipos necesita y desarrolle, con el
lider del equipo, un programa de trabajo y capacitacion para
cada uno de ellos, basado en las necesidades de las maquinas
y los requisites de capacitacion de los miembros de los
equipos, segun se desarrollo durante el analisis de
especializaciones requeridas/disponibles. Durante el analisis
de transference de tareas de PM, realizado en la primera
-
parte de la instalacion del TPM PM, se determinaran otros
requisites de capacitacion.Esto significa que necesitara
actualizar oportunamente los planes detallados de instalacion.
La oficina de TPM es la responsable de mantener todos
los planes de instalacion y de coordinar toda la capacitacion.
Si hay recursos limitados para cierto tipo de capacitacion,
deben formularse las necesidades de programacion en forma
cuidadosa. Esta oficina tambien se ocupara de llevar a cabo
el proceso de certification y de llevar el inventario de
especializaciones de cada grupo, salvo que su departamento
202 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
de capacitacion desee hacerse cargo de ello . Asimismo, esta
oficina medira el avance de acuerdo con los planes y brindara
informacion a todas las areas.
Etapa 10: Presentacion a la gerencia
Antes de dar inicio a la instalacion de la planta, deberan
presentarse a la gerencia o al comite directivo de TPM de la
planta los planes de instalacion disponibles, particularmente
el plan maestro y el plan piloto. Esta constituira la ultima
reunion y el compromiso final antes de comenzar con la
verdadera instalacion . Debera aprovecharse la ocasion para
brindar informacion acerca del TPM, de la capacitacion y de
las actividades de KP. recientemente realizados y de toda
retroalimentacion proveniente de los mismos. Ahora, todos
los integrantes de la planta deben conocer el perfil, la
estrategia, las politicas y las metas y debera abordarse todo
problema posible. Luego de esto, se concreta el inicio de la
instalacion.
Fuse II: Instalacion piloto
El proceso para la instalacion piloto es muy similar al de
otras areas de la instalacion en toda la planta, salvo por el
hecho de que es la primera y primordial .
Puesto que su instalacion piloto debe ser exitosa, o al
menos comenzar en forma excelente, la selection del area es
fundamental. Elija un area o departamento que tenga el
"clima corporativo" adecuado; en otras palabras, que cuente
con personas cooperadoras y ansiosas de participar, que
 La instalacion del TPM 203
deseen demostrar que pueden mejorar sus equipos y su
mantenimiento. El departamento no debe ser demasiado
numeroso (lo ideal es entre 50 y 100 personas) y debe haber
realizado un excelente estudio de factibilidad, o sea, se debe
contar con buenos datos disponibles. Asegurese de que
participen tantas personas del equipo de estudio de
factibilidad como sea posible en la instalacion piloto, puesto
que ya estan altamente motivados ( han visto Jos problemas y
las oportunidades) . Elios seran sus " misioneros", motivando
a otros a participar.
El objetivo de la instalacion piloto es el de "probar"
metodos antes de comprometerse con un formato fijo para la
instalacion total . Evidentemente, no podra completar toda la
instalacion piloto antes de dar inicio a la instalacion en toda
la planta, puesto que no podra esperar tanto tiempo ( jde dos
a tres anos!) . Pero iniciando el plan con una antelacion de
tres meses, podra saber que funciona y que debe reformularse
dentro de su planta. Puede probar una secuencia diferente con
equipos diferentes. Por ejemplo, la mayor parte de los
-
equipos pueden comenzar con TPM EM y uno o mas equipos
-
con el TPM AM. Al planificar su programa piloto, podra
identificar que maquinas requieren ser mejoradas y que
equipos necesitan limpieza y demas actividades de
"mantenimiento autonomo".
Formation de equipos
La primera etapa consiste en crear los equipos (CATS).
Supuestamente, habra formado algunos grupos durante el
estudio de factibilidad para realizar el analisis de estado de
204 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
los equipos. De no ser asi, realice todo los esfuerzos
necesarios para organizar grupos pequenos de TPM con un
porcentaje muy alto (o la totalidad) de sus operadores,
equipos de mantenimiento, ingenieros y supervisores.
Llama la atencion el hecho de que en este punto es donde
muchas companias se enfrentan con problemas. Puede que
exista una estructura de equipos para otros programas, o un
concepto de "trabajo grupai " que ponga de manifiesto
intereses personales. Durante el estudio de factibilidad, bajo
" cultura corporativa", deberia haber tornado en cuenta esta
situation y haber hecho planes al respecto. A veces es posible
mantener grupos ya existentes (como los equipos de
fabrication ) o dividir grupos grandes de trabajo en varios
CATS. Puede que sea necesario el esfuerzo personal del
Gerente de TPM, o incluso del Paladin de TPM o de otro
gerente en la organization de los equipos. No es algo que
ocurra naturalmente. iSin equipos, no puede llevar a cabo el
TPM!
Cada equipo debera estar a cargo de un lider. Nuevamente,
la instalacion piloto ofrece la oportunidad de probar metodos.
Emplee un ingeniero para un equipo, un supervisor de
mantenimiento y uno de production para otros, un experto en
mantenimiento y un jefe de operadores para los demas. No
existe una regia fija: debe determinar que funciona mejor en
su caso Evidentemente, deben saber como conducir un equipo
y contar con suficientes conocimientos tecnicos como para
brindar capacitacion y guia durante el trabajo del equipo. A
la mayoria de los equipos les agrada elegir su propio nombre.
Alientelos a hacerlo. Algunos hasta cuentan con un logotipo.
 La instalacion del TPM 205
-
Instalacion del TPM EM
En la mayorla de las plantas no japonesas, primero se
-
instala el TPM EM. Una vez organizados los equipos, debe
fijar una programacion de encuentros. Puesto que desea
avanzar relativamente rapido en su instalacion piloto, lo
minimo serian reuniones semanales de por lo menos una hora
de duracion. Algunas companias realizan las reuniones con
mayor frecuencia. Los equipos deben reunirse en una sala de
la planta equipada con una pizarra blanca y un papelografo.
Se debe designar a uno de los miembros del equipo como
secretario para que lleve las actas.
Si realizo un buen estudio de factibilidad, habra una gran
cantidad de datos disponibles como para comenzar. A veces
es diflcil decidir por ddnde empezar, debido a que existen
demasiadas necesidades y oportunidades apremiantes. En
primer lugar, revise el analisis de OEE y el de perdidas de la
maquinaria del equipo . Comience con una perdida
significativa, que con gran frecuencia se refiere a periodos de
inactividad o a paradas menores o a una averia repetida, o, en
ocasiones, a un tiempo de preparacion excesivo.
Si su equipo "es dueno" de una linea de montaje o de
produccion de, por ejemplo, seis maquinas, se puede utilizar
el "Metodo de ocho etapas para determinar las prioridades del
equipo aplicando el TPM a un flujo de produccion" para
establecer por donde empezar y por que (ver Figura 35).
206 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Emplee el siguiente metodo:
Etapa I: Establezca la produccion real actual de cada
maquina (o sea, piezas por hora) (CO)
Etapa 2: Determine su OEE actual para cada maquina
(COEE)
Etapa 3: Confeccione una nueva OEE ( NOEE) estudiando
las perdidas y calculando el impacto del
mejoramiento del equipo y del mantenimiento.
Cabe destacar que esto puede realizarse con
relativa precision, si se establecen bien las perdidas
y se las mide adecuadamente. Esta es una tarea
para los CATS que ayudara a establecer metas.
Etapa 4: Calcule el posible porcentaje de mejoramiento de
____
los equipos (% Mej.), comparando la NOEE con la
COEE.
Etapa 5: Convierta su produccion actual (CO) en la posible
nueva produccion (PNO) para cada maquina.
Etapa 6: Ahora puede establecer un modelo (NMOD) para
J La
el nuevo volumen de produccion potencial de la
Hnea raejorada. Su maquina limitativa (M/C3, en el
ejemplo) indicara cuales deben ser las cifras de
cada maquina para lograr un flujo equilibrado.
 2.0 & fi

The TPM Installation 12# La instalacion del TPM 207

5
o (Ref. to Fig. 35 )
u. o
1: EL METODO DE 8 ETAPAS PARA DETERMINAR
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LAS PRIORIDADES DEL EQUIPO APLICANDO EL
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UJ

© Figura 35
Figure 35
208 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Etapa 7: Esta etapa determinara que porcentaje del potencial
total de mejoramiento sera necesario en cada
maquina ( NEED) para llevarla hasta la cifra
requerida para el modelo nuevo. Esta cifra puede
variar enormemente, segun cual sea la capacidad de
la maquina y su OEE actual.
Etapa 8: Determine la prioridad de TPM (P) en orden
descendiente. Cuanto mayor sea el porcentaje de
necesidad, mayor sera la prioridad.
Este metodo le permitira concentrar sus actividades de
TPM en las mejoras de los equipos, lo que influira
rapidamente en su volumen de production. Ademas evitara
que le exija demasiado a una maquina, es decir, realizar
mejoras que excedan el punto de necesidad para el modelo
nuevo. Sus recursos, y el tiempo de sus equipos, son
limitados, jasi que apliquelos donde valga la pena hacerlo!
Con el tiempo, podra volver a cada maquina para mejorarla
hasta su " maximo" potencial, pero si le interesa lograr un
punto de equilibrio en los inicios de su programa de TPM y
un ROI elevado, la primera revision conseguira mejorar sus
equipos hasta su "mayor potencial necesario" .
En ocasiones, se dispone de un analisis de pareto a partir
del estudio de factibilidad, pero normalmente esto no sucede.
Capacite al equipo para que desarrolle el pareto de primero
y segundo nivel (ver Figura 19). Suponiendo que los periodos
de inactividad y las paradas menores fueron sus mayores
perdidas, y los atascamientos, el porcentaje mas alto dentro
La instalacion del TPM 209
de dicho grupo, el equipo determinara en que lugar se
producen los atascamientos y los cuantificara, generando un
pareto de tercer nivel .
Ahora bien, el equipo debera definir el problema y
describirlo, incluyendo la realizacion de bosquejos, etc. Los
atascamientos se producen por muchos motivos. Esta
actividad los conducira directamente al analisis de dichas
causas. En este punto se requiere cierta disciplina, ya que los
miembros del equipo con frecuencia llegan a conclusiones,
puesto que algunas soluciones resultan obvias. Recuerde:
debe eliminar el problema y no realizar algunas reparaciones
temporarias.
A estas alturas, el equipo habitualmente esta sumamente
involucrado y podra advertir su entusiasmo. Pero, nuevamente
ha Uegado a otro punto critico. Debe poner en marcha las
soluciones y los mejoramientos a los que han arribado los
equipos. De otro modo, su iniciativa se desvanecera
rapidamente. Por lo general es de gran ayuda que el personal
de mantenimiento participe en los CATS, pero muchos
proyectos incluyen ciertos costos y tiempo muerto
programado de los equipos a fin de instalar los cambios y las
mejoras. Debe proceder, porque de no hacerlo peligraran las
actividades de mejoras de sus equipos.
En el Capltulo X se tratan varios analisis adicionales de
problemas y tecnicas de resolution de los mismos. Estos
incluyen:
- Analisis de perdidas de OEE (Fig. 24
- Analisis del estado de los equipos (Fig. 20)
 210 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
iI /O a
The TPM Installation
J£9
- Hoja
Estudio de la historia del equipo (Fig. 17)
- Hoja dede Estado
information de fallas (Fig. 22)
- - Accion (Fig. 21 )
J OEE Improvement Guide
- Diagrama de causa y efecto (Fig. 23) ^ /

- Analisis de causa principal ( 2 jOEE = Availability x Performance Efficiency x Rate of Quality

- Analisis de metodos
Sus CATS aprenderan y aplicaran estas tecnicas segun lo
to • Reduce - time
set up (major

requiera su trabajo. Puede ser de gran utilidad el empleo de

u
•H
i
-- Automate
Eliminate -
set ups
opportunity
configuration
changes
)

tecnicas adicionales de control de calidad y de ingenieria

•H
£X
«3
rH
-- Limit test
Reduce calibration time (automate
runs or during
(
)
planned
downtime
/^
) j
/
/
/' \

•H • Eliminate breakdowns (major

industrial. Haga participar a estos especialistas en el trabajo
o la capacitacion de sus equipos de TPM, segun lo considere
<
> -- Improve PHequipment
Carry out
TPK PM
( )
opportunity

- maintenance TPM--
improvements TPM EM (
)
)' "
*

- Introduce autonomous ( AM)

necesario.
a Reduce idling/minor stoppages (major

----
H Improve flow of materials ppportunity)
El equipo debe volver a medir la OEE de sus equipos •H Change staffing (eliminate no operator
“ jam " loss)
cada tres a seis meses y con mayor frecuencia si se han
*4
V4
w
Improve equipment (eliminate
" ("/ loss) ITPM
Introduce autonomous inspection
- - -
^• --- -
TPM AM)
Introduce cleaning and lubrication
9
realizado mejoras significativas. Es importante medir y a Eliminate "Reduced Speed" loss (major(TPM PM)
a Replace worn parts (typially major opportunity)
anunciar los avances y resultados obtenidos. Deben caicular 3 Re tighten all bolts PM)
los beneficios e incluirlos en sus informes. El personal de
TPM acumulara los resultados alcanzados por todos los
n
P«
j
--
Balance all rotating components
Improve lubrication
Introduce improved PM and Predictive
Maintenance
equipos y los presentara a la gerencia de planta o al comite
I•
' Eliminate scrap and rework (major opportunity)
directivo. Existen organizaciones, como por ejemplo Ford - Introduce Statistical Process
- SPC ( Control)
TPM -AM
Improve equipment adjustment (
Electronics Division (ELD) que solicitan informes de OEE
mensuales a todas sus plantas.
- -- Establish
H

D
Introduce
l
i (count
equipment
monitoring measure wear
(
tool replacement procedure
)
)
hits strokes, etc.)
/
\ - Improve autonomous
o \ <
«4
o - Introduce Inspection TPM
-
equipment (
V- Improve cleaning TPMlubrication
-
EM)
( AM)
La figura 36 muestra una Guia de Mejoramiento de la
OEE que puede ser usada por los CATS como lista de «
C
- (•l - Maintain
4»
and TPM
-AM PM
Improve product quality (major
accuracy TPM-
equipment
(
opportunity)
/ )

verification. Es una Iarga lista que contiene muchas acciones - Implement all
actions above
( AM/PM )

posibles respecto de todas las perdidas principales. En

Capyrighc © 1992 Intsrnscional TPM Institute, inc.
ocasiones, los equipos se distraen con los detalles y es
necesario dar un paso atras y revisar todo el panorama de
oportunidades.
Figure 36
 La instalacion del TPM 211 212 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

(Ref. to Fig . 36 ) Esta guia tambien sirve a otros propositos. Apunta a las
1: Guia de Mejaramiento de la OEE
2: OEE Disponibilidad x Eficiencia dc renduniento x Indice de caltdad
actividades necesarias de TPM-PM y TPM- AM que tal vez
3: Indice de cslidad el equipo aim no tuvo en cuenta. Habiendo realizado mejoras
4 ; Eficiencia de rcndimicnto
5: Disponibilidad
en sus equipos, los operadores ahora deben sentirse mucho
6: • Reducir tiempo de preparacion (gran oponunidsd) mas motivados a participar en actividades de PM y AM a fin
- Eliminar prcparaciones
de asegurarse de que sus equipos se mantengan en
- Automatizar los cambios de conflguracion
-
-
Reducir el tiempo de calibracion (automatizar)
Limitar las prtiebas de funcionamiemo (o durante el tiempo
condiciones optimas .
muerto planificado)
•Eliminar avcrias (gran oportunidad )
- -
Realizar mejoras en equipos (TPM EM)
Instalacion del TPM-PM
- -
Mejorar cl PM (TPM PM)
- Introducir mantenimiento autonomo (TPM AM )
7: • Reducir periodos de inacL / paradas menores (gran
- oportunidad )
• Mejorar la circulacion de materialcs
El mantenimiento preventivo es la herramienta mas
- Cambiar el personal (eliminar perdida por Taka op." importante con la que contara para mantener su equipo en
- Mejorar equipos (eliminar perdida por *atascamiento*)
- optimo estado de funcionamiento y para eliminar averias. El
- Introducir inspcccion autonoma (TPM AM)
- Introducir Jimpicza y lubricacion (TPM PM) -
8: • Eliminar perdida por 'reduction dc velocidad* (gran oporl )
TPM-PM hara que su planta este cerca de alcanzar dicha
meta. Esta es el area en la que sus operadores pueden
- Reemplazar piczas gastadas (por lo gral., PM global)
-- Voiver a ajustar tad os Los pemos
Equilibrar todos los componentes giratorios
contribuir enormemente, reduciendo, al mismo tiempo , los
- Mejorar la lubricscibn costos generales de mantenimiento.
9: « Introducir PM mejorado y Mantenimiento Predictivo
10: •Eliminar desechos y reclaboracioncs (gran oportunidad )
-
Introducir el SPC (Control Estadistico del Proceso) El desafio consiste en hacer participar a sus operadores. Si
-- -
Mejorar el ajuste del equipo (TPM AM)
Introducir la supervisibn del equipo (medir desgaste)
comenzo con el TPM-EM, lo mas probable es que vean la
-Establecer procedimiento de recam bio de herramientas necesidad de un PM mejorado y estaran mas motivados para
(contar golpes, cortes, etc.) que "sus" maquinas permanezean en buen estado. Ahora la
- Introducir inspeccion autonoma (TPM AM)
-
- pregunta es que pueden hacer ellos y como puede usted
- Mejorar equipos (TPM EM)
-
- Mejorar limpieza y lubricacion (TPM AM/PM)
H : •Mejorar la calidad el products (gran oportunidad)
transitar un proceso ordenado para delegarles las tareas
- -
Mantener la precision del equipo (TPM AM/PM) adecuadas. Usted no querra obligar a sus operadores a
- Implcmentar todas las acciones antedichas
12: Dercchos reservados 1992 International TPM Institute, Inc.
realizar tareas en las que no se sientan comodos, ni deseara
eliminates tareas de mantenimiento que consideren que
Figura 36 deben realizar.
 La instalacion del TPM 213
The TPM Installation J£T
El mejor metodo consiste en dejar que las dos partes lo
resuelvan por si mismos mediante el trabajo en equipo. Use (jj) PM TASK TRANSFER ANALYSIS
a Ios CATS para iniciar el proceso. La Figura 37 muestra un . liiv,IWT.
"Analisis de transferencia de tareas de PM" que puede
utilizarse como medio para ello. Tome las listas de
^ c;.
ci
Input from , OPJL
. iST
Operator Hmxat. Operator
wants wants can
O Asc*

TASK DESCRIPTION: to do Operator do REMARKS:

verificacion de PM existentes (o futuras) para las maquinas task to do task

del equipo y para cada tarea enumerada en los formularios, 1 . 4 4 4 Task can be
@
transferred now
formule tres preguntas: 2 . 4 4 no Training needed t /

first (identify)v 7
3 . no 4 VETO by Operator* ,
(address later) fa^ ) J
1. A los operadores: Desea realizar esta tarea?
^ 4 . 4 no VETO by Maintenance
(address later) Ct
2. A1 personal de mantenimiento: Desea que los operadores 5 .
realicen esta tarea? ^ 6 .
/

I
3. A ambos: Pueden los operadores realizar esta tarea? .
7
^
Los resultados posibles pueden ser cuatro: |
Q 3y *Area Steering Committee

i M
a) Un '' si " para las tres preguntas significa que esta tarea
puede transferirse ahora. No obstante, antes de hacerlo, debe
vil
slP
1 skill
Safety
opa. J
4
4
^ Ha int.
4
4
Superv

4
4 /
4
^
Safety /*S Unlort,
4
4
asegurarse de que el operador cuenta con la capacitacion para
hacerlo y que puede hacerlo en forma segura. Las otras Figure 37
partes, como el area de operaciones, de mantenimiento, el
supervisor del area, el departamento de seguridad y, a veces,
el sindicato (el comite ejecutivo del area) deben firmar como
signo de aprobacion .

b) Un "si" a las primeras dos preguntas y un "no" a la tercera

significa que es una tarea que puede delegarse, pero solo
despues de recibir capacitacion.
214 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM La instalacion del TPM 215

Ref. to Fig. 37 Puede que se sorprenda al observar cuanto acuerdo, y por

1 ANALISIS DE TRANSFERENCE DE TAREAS DE PM lo tanto tareas a transferir, existiran . Si el operador se siente
2: Datos de: 3: OP. 4: MANT. 5: ASC * motivado y el area de mantenimiento reconoce que tienen
6: DESCRIPCION DE LA TAREA tareas mejores, de "alta tecnologia", para realizar, es un
7: Op. desea hacer la tarea hecho. Ahora debe identificar la capacitacion necesaria para
8: Mant. desea que el op.la haga el item b), desarrollar la capacitacion y Ilevarla a cabo. Con
9: El op . puede hacerla gran frecuencia, el personal de mantenimiento estara a cargo
10: OBSERVACIONES : de la capacitacion. Luego debe seguirse el proceso descrito
11: Puede transferirse la tarea ahora bajo a) antes de transferir la tarea.
12: lro. se requiere capacitacion (identificar)
13: VETO de los operadores En ocasiones, hay tareas que realizan los operadores que
(abordar despues) el personal de mantenimiento podria Uevarlas a cabo con
14: VETO de Mant. mayor idoneidad. El proceso de transference de tareas
(abordar despues) tambien funciona a la inversa. Asegurese de que el equipo
15: * Comite Directivo del Area comprenda que esta no es una calle de una sola mano y de
16: Op. 17: Mant. 18: Superv. 19: Seguridad que el "sentido comun " es el principio basico.
20: Sindicato 21 : Especializ. 22: Seguridad
Al cabo de unos meses, revise los items que se vetaron.
Por lo general, los operadores se sienten comodos con las
tareas que han venido realizando y estan preparados para
aceptar otras. El personal de mantenimiento reconoce que los
operadores trabajaron bien y acuerdan darles mas tareas, que
Figura 37 anteriormente no estaban seguros de transferees. Finalmente,
los operadores realizaran todas las tareas de PM del Tipo I.
c) El operador contesta "no" a la primera pregunta, por Es evidente que existen tareas que siempre estaran a cargo de
cualquier razon. Eso es un veto y debe dejarlo de lado, al mantenimiento: las funciones de PM global de Tipo H
menos por ahora.
Debe controlar quien esta haciendo que, particularmente
d) El experto en mantenimiento dice " no" a la segunda mientras la situacion es flexible. En cierto punto, por
pregunta. Tambien es un veto y, por ahora, debe dejarlo de ejemplo, un Iunes por la mafiana, los operadores tendran a su
lado. cargo determinadas tareas. Asegurese de contar no solo con
las listas de verification y los procedimientos, sino tambien
 216 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
con las herramientas y materiales, de ser necesarios. No
olvide el sistema de informes que lleva el control de las
tareas terminadas. Aun queda un control incorporado: el
personal de mantenimiento. Si los operadores no realizan bien
las tareas de PM o lo hacen en forma incompleta, ellos lo
advertiran .
Es absolutamente necesario permitir que los operadores
cuenten con un tiempo programado para completar sus tareas
de PM. Por lo tanto, calcule los requisitos de tiempo para las
tareas y detenga el equipo durante ese Iapso. Esto es algo que
a un gerente de operaciones le cuesta mucho hacer,
especialmente si el equipo se encuentra en perfectas
condiciones de funcionamiento. jPero el motivo por el cual
esta en ese estado es porque se ha realizado periodicamente
el PM!
Si se lo planifica adecuadamente, el PM solo llevara unos
pocos minutos por dia y la produccion incrementara
enormemente el tiempo de funcionamiento. Es un buen
negocio, jpero habra que convencer a algunos gerentes o
supervisores de produccion!
-
La otra parte del TPM PM son las actividades de Tipo II
realizadas por el departamento de mantenimiento. Con menos
PM de rutina, ahora, el departamento esta en mejores
condiciones de planificarlas y programarlas. Siga el metodo
compuesto por diez etapas descrito en el Capitulo VHI.
La instalacion del TPM 217
Instalacion del TPM AM-
-
Si ha seguido la secuencia EM PM, los equipos
-
consideraran al TPM AM ( mantenimiento autonomo) como
algo natural. Hay un grado de superposition entre el PM y el
AM y en ocasiones la diferencia es muy sutil. Sin embargo,
hay tareas especificas que son unicas para el mantenimiento
autonomo, tales como la limpieza inicial del equipo y
acciones basadas en dicha limpieza. Es un metodo mas
disciplinado, basado en el aseo, el orden, la organization y la
normalization, todos estos elementos que pueden dar cuenta
de la resistencia encontrada en la instalacion del TPM en
plantas no japonesas que siguen el modelo japones.
Una vez que sus equipos se encuentren familiarizados con
los otros componentes del TPEM (EM y PM), el nivel de
motivacion debe ser lo suficientemente alto como para
-
proseguir con el TPM AM. Para la instalacion piloto, intente
que uno o m &s equipos comiencen directamente con el AM,
solo para probar la viabilidad dentro de su planta. La
competencia amistosa con otros equipos puede producir
resultados inesperados.
La Figura 38 muestra un formulario que puede utilizar
como guia a traves de la limpieza inicial de algunos equipos
o componentes de maquinas. Los equipos de operadores y de
personal de mantenimiento comienzan a limpiar la maquinaria
en profundidad. Se deben seleccionar las actividades,
programar el tiempo y disponer de las herramientas y material
necesarios. Puesto que debe retirarse el equipo del servicio
durante periodos prolongados, los pasos de la planificacion
cobran importancia.
 218 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
The TPM Installation

U a
(Ref.to Fig. 38)
yz
1: TPM- AM
H
2 : LIMPIEZA INICIAL
£)ag 3 : EQUIPO
4: No.
025 5: COMPONENTS DEL EQUIPO
^
9
W

t
O

a 6: ACTTVIDAD
7: Nombre
8: Op .
CO
V)
9: Tec.
r-i
a
•H
10: Herr./Materiales
u
<0
4J
11: Programacion
ad 12: Inicio
o ; 13: Fin
14: Cant de horas
,

o
15: Compl.
16: Notas
17: EQUIPO DE TPM
18: PREPARADO POR;
19: FECHA
20: Derechos reservados 1992 International TPM Institute,
Inc.

5
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M U
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0* O
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0 .Cj
D
c o
H* U
X

‘
Figura 38
Figure 38
 La instalacion del TPM 219 W a
The TPM Installation

Surgiran muchas sorpresas durante la limpieza inicial ,

como puntos de lubricacion que nadie sabia que estaban alii,
conexiones, pemos o cables sueltos, etc. Es un buen proceso
de aprendizaje para los operadores. Ya que se descubren
docenas o a veces cientos de problemas o defectos menores,
se requiere de un metodo organizado para, en primer lugar,
registrarlos y clasificarlos y luego abordarlos.
»Ji
a

En este caso tambien puede dividir el trabajo en

actividades de Tipo I a cargo de los operadores y de Tipo II,
que deben ser realizadas por el departamento de
mantenimiento. Algunas tareas pueden ser realizadas por un
equipo de operadores y de mantenimiento, ya que el equipo
por lo general esta parado mientras se efectuan las
correcciones. Utilice un formulario como el de la Figura 39
para planificar y programar sus acciones basadas en la
limpieza inicial .
az
bS
a*
04 M 04
cc
Una vez que los operadores trabajen con una maquina 22
« u
4
totalmente limpia, el incentivo consiste en mantenerla en ese
estado. A estas alturas, deben desarrollarse procedimientos IsH
X H
O M
para limpieza y lubricacion a cargo de operadores. Aqut M
*
H H

-
reside la similitud y la superposicion con el TPM PM. Estas ft

tareas deben incorporarse a las listas de PM existentes o &

futuras. Al igual que con el PM, puede que sea necesario w
•

capacitar a los operadores antes de que esten en condiciones i

de realizar las tareas identiflcadas. m
M

El siguiente paso logico es que los operadores

inspeccionen sus equipos en busca de deterioro y otros
problemas. Las areas tipicas de inspeccion son: niveles de m i. o
aceite, manometros, funcion de piezas moviles, como
Figure 39 i>
 220 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM La instalacion del TPM 221

(Ref. to Fig. 39)

1: TPM AM -
2: PLAN DE ACCION BASADO EN LA LIMPIEZA palancas e interruptores, conexiones de mangueras hidraulicas
INICIAL o neumaticas, pemos y otras conexiones, desgaste de los
3: EQUIPO
componentes, estado de los elementos de seguridad , como
4: No.
protectores y dispositivos de seguridad, etc.
5: COMPONENTE DEL EQUIPO
6: PROBLEMA DETECTADO Muchas de estas actividades requeriran capacitacion, antes
7: ACCION NECESARIA de que los operadores puedan realizarlas en forma autonoma.
8: Nombre Determine sus tareas de capacitacion, desarrollelas y luego
9: Op . llevelas a cabo. Con frecuencia, los CATS crean su propia
10: Teen. capacitacion y transfieren el material pertinente a otros
11: Programac. equipos. El personal de TPM coordinara y asistira en el
12: Inicio desarrollo del material y en la programacion y realization de
13: Fin la capacitacion, especialmente si se requieren recursos
14: Cant de horas
,
extemos. El personal jubilado de mantenimiento es uno de los
15: Compl . posibles recursos extemos.
16: Notas
17: EQUIPO DE TPM Segun cuanto se haya involucrado el operador en las
18: PREPARADO POR actividades de inspection, la capacitacion puede Ilegar a ser
19: FECHA prolongada. No obstante, esta es una excelente inversion, ya
20; Derechos reservados 1992 International TPM Institute, que este tipo de actividad a cargo del operador redunda en un
Inc. equipo mucho mas confiable que funciona a un altisimo nivel
de efectividad.

A1 iniciar esta actividad, use una lista de verification

como la que se ilustra en la Figura 40 para controlar la
ejecucion de las tareas. Evidentemente, el contenido de dicha
lista aumentara a medida que avance con el TPM AM. -
Advierta la designation del nivel de especializacion incluido
en dicha lista. Como ya se menciono en el Capitulo VIII,
Figura 39 debera otorgar certificados a los operadores de acuerdo a los
 222 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
The TPM Installation
(Ref. to Fig. 40)
U
-
1 : TPM AM
2: LISTA DE VERIFICACION DEL EQUIPO
ta
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r.o
•« - 3: EQUIPO 4: No. 5:!!
*1 H
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WJ )« H
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6: ACTIVIDAD
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y fl « 7: Ref: Esquemas/Proced.
8: Nivel de especial.
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9: Tiempo ( min.)
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10: Herramientas/Mat.
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204 19: Por semana:
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H H
© 21: EQUIPO DE TPM
3 bis 22: PREPARADO POR;
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23: FECHA
24: APROBADO POR: Mant.
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25: Calidad
26: Ref: terminada
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1 X no aplicable/programada
27: Prod.:
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VsJ 28 : Seguridad;
29: Derechos reservados 1992 International TPM Institute,
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8 Inc.
£ Z fT \)
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0
a
<
r* 44
©

w
ao
X ' Figura 40

Figure 40
 La instalacion del TPM 223
diferentes niveles de especializacion y permitir que
unicamente los operadores calificados para ello realicen las
funciones relacionadas con la inspection de los equipos. Las
reparaciones menores ofrecen otra oportunidad para la
-
participation del operador por medio del TPM AM. Como lo
ilustra el ejemplo del reemplazo del disco quebrado en el
Capitulo IV, los operadores pueden ocuparse de reparaciones
sencillas que, de otro modo, ocasionarian un tiempo muerto
excesivo. Desarrolle una lista de oportunidades como parte
del trabajo en equipo entre operadores y el area de
mantenimiento. Decida cuales son las que desea transferir y
presente las propuestas a la comision del area de TPM.
Desarrolle y lleve a cabo la capacitacion, la entrega
de certificados y la transference.
Resulta evidente que el mantenimiento autonomo
proporciona una enorme cantidad de oportunidades para la
participacion del operador y para la reduction de costos. Es
un proceso largo y diftcil y s61o las compafiias que cuentan
con una fuerza de trabajo bien motivada y un excelente
programa de TPM pueden sacarle todo el provecho. Inicie el
proceso en su instalacion piloto y demuestrele al resto de la
planta como puede realizarse.
Fase III: Instalacion en toda la planta
Aproximadamente tres meses despues de la instalacion
piloto, deberia contar con una idea anticipada de que funciona
en su entomo. Todavia no vera muchos resultados, pero sabra
como reacciona su personal ante diversos metodos. Habra
dado inicio al TPM-EM para mejorar los equipos,
224 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
produciendo algunos resultados buenos, tal vez
-
espectaculares. El TPM AM debe haberle permitido contar
con algunas maquinas muy limpias que enorgullecen a sus
operadores. Se habra creado un esplritu de equipo y un nivel
de entusiasmo en su area piloto que servira de ejemplo al
resto de la planta.
Revise y actualice su plan maestro . Desarrolle sus planes
detallados de instalacion para las proximas areas. Corrija los
problemas que haya detectado en su instalacion piloto y revea
su programacion. El metodo y los planes no diferiran
demasiado del plan piloto descrito .
Formule la organization de TPM para el resto de la
planta. Comience con sus comites directivos de area y cree
tantos CATS como sea posible. Generalmente, al principio no
se cuenta con tantos equipos como uno quisiera, pero Iuego
se iran creando otros. Es mejor tener pocos equipos bien
motivados y productivos que muchos equipos que no hagan
demasiado. El personal se ira enterando y cada vez habra mas
ejemplos de maquinarias mejoradas y de mejor rendimiento.
Determine metas para el rendimiento de los equipos en
todas las areas y desafie al director del area a promover el
TPM. A estas alturas, sabra a que metodos respondent su
personal. Anuncie los resultados y continue expandiendo el
TPM en todas las areas, segun los planes. Tenga consciencia
de que el TPM llevara tiempo. A la mayoria de las
compafiias de todo el mundo que cuentan con una excelente
instalacion de TPM este proceso les tomo por lo menos tres
afios.
 La instalacion del TPM 225
Capacitacion
La capacitacion de los niveles de especializacion de los
operadores es un factor fundamental para el exito de su
instalacion de TPM. El gerente y personal de TPM deben
jugar un papel principal en esta area. Dicho personal
desarrollara el manual de capacitacion y redactara los planes
de las lecciones, o asistira a los equipos que realicen dichas
tareas. Los recursos para el personal son el departamento de
mantenimiento y el de capacitacion. Existen empresas de
capacitacion que cuentan con cursos de capacitacion en
especializaciones en videos o diskettes ademas de cursos
-
basados en conferencias o cursos de auto aprendizaje,
mediante manuales.
No obstante, la planificacion de las lecciones las
desarrollaran , en la planta, el personal de TPM y de
mantenimiento. Estas deben incluir:
• Metodo
• Procedimiento
• Herramientas
• Materiales
• Seguridad (OSHA)
• Diagramas
• Laminas
Existen dos tipos basicos de capacitacion: en aulas y en
los lugares de trabajo (OJT). El aula se utilizara para la
capacitacion formal y cuando deba emplearse una pizarra, un
papelografo, una computadora o un video. No obstante, es
muy eficaz la capacitacion en los lugares de trabajo, con
lecciones breves y frecuentes. Pruebe que combinacion de
226 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
metodos produce los mejores resultados en su caso . Ya se ha
tratado anteriormente la necesidad de otorgar certificados
luego de aprobarse los diversos niveles de especializacion.
Sistema de gestion de mantenimiento
Probablemente, parte de su instalacion en toda la planta
incluira mejorar su sistema de gestion de mantenimiento.
Antes del TPM, su departamento de mantenimiento quizas se
haya ocupado basicamente de como combatir incendios, lo
que, por naturaleza, no requiere demasiada planificacion ni
programacion. Pero ahora, con menor cantidad de averias y
de trabajo de PM de rutina, el tipo de tareas a cargo de dicho
departamento se relacionara con el PM global, el
mantenimiento predictivo, las reparaciones, mejoras y
traslados de los equipos, todas actividades que deben ser
planificadas y programadas. Por lo tanto, de no existir, se
debe crear una funcion formalizada de
Planificacion /Programacion.
Si tampoco existe, debe instalarse un sistema
computarizado de gestion de mantenimiento (CMMS) que
tambien debera brindar apoyo al PM basado en el operador
y a otras actividades de mantenimiento. Debe aplicarse la
tecnologia de codigo de barras, como ya se menciono en el
Capitulo VII, a todas las actividades de mantenimiento.
Ademas, es absolutamente necesario formular una
programacion de PM de 52 semanas.
 La instalacion del TPM 227
Informacion sobre el progreso
El TPM debe ser un sistema basado en datos. Recuerde
que esta manejando sus equipos mediante la TPEM, la
Gestion Productiva Total de los Equipos. Existen muchas
medidas, que generalmente las desarrolla e informa el gerente
de TPM. Estas incluyen :
• El avance de cada area en relacion alporcentaje
plan
de
• La cantidad de equipos creados y el
empleados que participan
• Las horas de capacitacion llevadas a cabo, incluyendo el
promedio por persona
grupo y area
• El nivel actual de especializacion , por por
• La cantidad de averias y la tendencia y la area
• La cantidad de horas de tiempo muerto tendencia
por area
• TEEP, OEE y NEE por equipo y area
• El costo actual acumulado del TPM
• Los ahorros actuates acumulados
•El ROI actual
•Las mejoras en la productividad no incluidas en los ahorros
• La capacidad de expansion obtenida
• Otros resultados que estan incluidos en el sistema de
gestion de mantenimiento, como MTBF, cumplimiento del
PM, productividad de mantenimiento y aprovechamiento
•Otras medidas solicitadas por la gerencia
228 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM
Reconocimiento , refuerzo y celebracion
Una instalacion exitosa de TPM depende del compromiso
y de la actitud positiva de todos los participantes. Ya que el
TPM es un programa de ciclo prolongado, es importante
generar y mantener este compromiso y esta actitud , para que
finalmente termine formando parte de su cultura corporativa.
Existen herramientas excelentes, pero por lo general mal
utilizadas, para lograr dicho objetivo. La gerencia de TPM y
de planta debe utilizar el reconocimiento y el refuerzo
vS positivo de manera consciente y organizada para poder crear
y mantener un alto nivel de compromiso y buenas actitudes.
Desarrolle metas o hiios claramente definidos para cada
equipo, como por ejemplo:
•Cantidad de horas de capacitacion (por ej. 50 horas) o nivel
de especializacion a alcanzar
• Cantidad de tareas finalizadas (nivel 1.000, nivel 5.000,
etc.)
• Cantidad de proyectos de mejoras llevados a cabo, o
cantidad de beneficios logrados
• Un determinado nivel de MTBF alcanzado
• Logro de un cierto nivel de OEE
Luego, debe reconocer y recompensar el logro de las metas
m e hitos. Existen muchas formas de hacerlo, y la mayoria no
son para nada costosas, como por ejemplo: un articulo (con
fotografias) en el boletin de la planta o de la compania;
entrega de premios o trofeos al equipo, invitar al equipo a
almorzar o a cenar acompanados por un ejecutivo que realice
 2.2£ a
The TPM Installation 3J& La instalacion del TPM 229

(Ref . to Fig. 41 )
1: Reconocimiento a la actuation del equipo
( T) Recognizing Equipment Performance 2: PREMIO
Q) MEASURES 3: MEDIDAS
2
< )AWARD 4: • OEE promedio de mas del 85% durante Ios 3 meses
anteriores
!u > Average OEE over 85% during o
^7 the preceeding 3 months i
5 : • Mantenimiento de una mejora promedio de mas del
Yg ) or 50% por sobre la OEE del punto de partida durante los 3
TPM S-* Maintaining an average
than meses anteriores
Improvement of more
50% over baseline OEE during 6: Medalla de oro
the preceeding 3 months 7: • OEE promedio de mas del 75% durante los 3 meses
anteriores
Gold Medafj*) o
•
8: Mantenimiento de una mejora promedio de mas del 40%
Average OEE over 75 % during por sobre la OEE del punto de partida durante los 3 meses
the preceeding 3 months anteriores
TPM .— or
Maintaining an average 9: Medalla de plata
improvement of more than
40% over baseline OEE during
•
10: OEE promedio de mas del 65% durante los 3 meses
anteriores
the preceeding 3 months
Silver Medaf /f ) o
11: • Mantenimiento de una mejora promedio de mas del
30% por sobre la OEE del punto de partida durante los 3
( id * Average OEE over 65% during
meses anteriores
the preceeding 3 months
12: Medalla de bronce
TPM (£ j/* Maintaining an average
Improvement of more than
30% over baseline OEE during
the preceeding 3 months
Bronze Medal

Figura 41
Figure 41
230 COMO INST ALAR CON EXITO EL TPM
presentation (entrega de sombreros, chaquetas,
la
prendedores, cortaplumas, etc. a Ios miembros del equipo), y
demas. Una sencilla carta de felicitation del gerente de planta
servira de gran motivation al equipo, que la colocara en la
pizarra de actividades con gran orgullo para que todos puedan
verla. Y, no olvide que Ios elogios son gratis pero sirven de
mucho para mantener el entusiasmo.
Tome en cuenta un metodo para reconocer el logro de
determinados niveles de OEE del equipo. Al igual que los
ganadores de las Olimpiadas, otorgue medallas de oro, de
plata y de bronce: a las maquinas. Adhiera una gran
calcomania (la medalla) al equipo, proxima a los nombres de
los "propietarios". La Figura 41 muestra un ejemplo de
posibles medidas que pueden emplearse a estos fines. Por
supuesto, puede realizar duplicados de las medallas para que
los miembros del equipo las coloquen en sus solapas a fin de
indicar que son propietarios de una maquina ganadora de una
medalla. pCual es el incentivo aqui, ademas del
reconocimiento? Los operadores de una maquina ganadora de
una medalla de oro lucharan por mantenerla, mientras que Ios
otros equipos intentaran alcanzar el nivel de dicha medalla o
cualquier nivel que este por encima del actual. Todo esto
genera un clima competitive sano que ayuda a reforzar el
orgullo, un elemento tan necesario para la instalacion del
TPM.
CAPITULO XII
Instalacion "acelerada" del TPM
En muchas compani'as de todo el mundo, especialmente
las estadounidenses, existe una presion considerable para
"agilizar" una instalacion de TPM. Esto se debe a diversos
factores. Por lo general, un gerente de planta tiene una
"duration limitada en el cargo", especialmente cuando se trata
de tareas en el extranjero, pero tambien en grandes
corporaciones, en las que la rotation de los gerentes es un
hecho comun. Por Io tanto, los resultados deben alcanzarse
durante su administration.
Pero, una razon de mayor peso es que la necesidad de
mejoras en Ios equipos es tan apremiante, que no puede
tolerarse retraso alguno. Existen plantas que no pueden
producir la cantidad de productos que los clientes solicitan y
deben abandonar el negocio. Por lo general, se trata de
plantas que tienen equipos antiguos con baja OEE.
Un tercer motive es que el gerente occidental no tiene la
misma paciencia que su colega oriental. No hare ningun
intento por tratar las ventajas y desventajas de lo antedicho,
pero el hecho es que con frecuencia esta presente el desafio
de "acelerar" una instalacion de TPM.
231
 232.«
232 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM " Fast-Track " TPM Installation

Puede hacerse? La respuesta es si y no. Puede lograr

^
resultados en forma relativamente rapida concentrando sus 0
(
esfuerzos en equipos especificos y en su mejora temprana
-
mediante el TPM EM. La Figura 42 ilustra un analisis A-B C - \
—-
cr
>
CTJ

de actividades de TPM que pueden producir resultados \

\ c)
G
acelerados. Debe determinar cuales son las actividades A que \
B
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produciran un punto de equilibrio temprano o un ROI < c >
O)
o
elevado. Puede realizar con rapidez el estudio de factibilidad , <n
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la capacitacion de TPM y la planificacion de la instalacion v g
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asignando mas recursos a fin de lograr dichas funciones. > 1 = 5o 5 §O .2
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El International TPM Institute, Inc. offece un servicio < .2 r*
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*•

E £ o o 2
denominado "Despegue del TPM" (Blast-off ), que consiste O 3
cr o o a cn
en un programa intensivo de capacitacion y asesoramiento de
TPM de una semana de duracion. El objetivo es llevar un
H
o £
-2
</> \
\

equipo seleccionado de empleados de la compania (gerentes, «

5» o
= \

ingenieros, empleados de mantenimiento y produccion ) a un > ( 8

entomo realmente industrial, y comenzar con la capacitacion
inicial del TPM hasta llegar a una instalacion personalizada
<u
c
< % \£ UJ CL <
$ >
de TPM. El programa incluye las siguientes fases: O £ 2 a a CL . .
no !. h H h H
\

•Capacitacion intensiva en TPM y en estudio de factibilidad <£ \

• Inspeccion de equipos en un area piloto pequena

• Realizacion del estudio de factibilidad en un area piloto,
que incluye: c P .p
O S•'
(
o
o
o
'
5?
<0 o
o CO
- Observaciones de OEE y calculos de perdidas en 0)*“
C O
0) in

diversas maquinas a> £

o
- Analisis del estado de las maquinas, realizado por
CD
°
equipos <Q) Figure 42
 Instalacion "acelerada" del TPM 233 234 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM

(Ref . to Fig. 42) - Analisis de especializaciones disponibles versus

-
1: Analisis A B-C de las actividades de TPM para la especializaciones necesarias
instalacion - Analisis de mantenimiento imperante y futuro
"Acelerada" - Desarrollo
Determinacion de tareas del Tipo I y del Tipo II
2: Beneficios o finalizacion - Desarrollo dede tablas de transference de posibles tareas
3: TPM "Acelerado"
4: Avance en linea recta
- la capacitacion necesaria

5: Capacitacion • Confeccion del informe del estudio de factibilidad

6: PM y AM de rutina
Cambio en la cultura • Determinacion de la estrategia y las metas del TPM
Capacitacion continua
Mejoramiento constante • Desarrollo del plan de instalacion piloto de TPM, que
Estabilizacion incluye:
7: Aft O 1
8: ANO 2 - Programacion
9: ANO 3 - Propuestas de R.P. y de information sobre TPM
• Presentation a la gerencia del:
- Informe sobre el estudio de factibilidad
- Plan de instalacion piloto de TPM
Por lo tanto, usted puede acelerar una instalacion de TPM,
pero como tambien lo ilustra la Figura 42, el tiempo
necesario para instalarlo por completo probablemente sea el
mismo. No puede forzar un cambio en la cultura ni tampoco
la enorme cantidad de tiempo que lleva la capacitacion. Sin
embargo, puede establecer prioridades de acuerdo a las
necesidades de sus equipos y de la production. El metodo de
ocho etapas para establecer prioridades tratado en el capitulo
anterior es el que generalmente se aplica a una instalacion
Figura 42 acelerada.
 "Fast -Track " TPM Installation Instalacion "acelerada" del TPM 235

(Ref. to Fig. 43)

rt
a 1: Instalacion "acelerada" del TPM
2: 27 de mayo de 1992 3 : Actividad
-
CM
§
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Q .
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1
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4: Junio 5: Julio 6: Agosto 7: Sept. 8: Oct. 9: Nov.10: Die.
11: Ene. 12: Feb. 13: Mar. 14: Abril 15: Mayo
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3 . 16: Anuncio del TPM a todos los empleados y promocion del
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i < ii If
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TPM
17: Organizacion y capacitacion de TPM
t t r
18: Desarrollar la organizacion del TPM para cada area
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5
e
i
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»
19: Capacitacion de TPM ( todos los empleados)

—
&
g2:. 8* 6
ifs l 20: Formar equipos de TPM ( todas las areas)
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21: Limpieza inicial del equipo y familiarization
—
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4
5T zO I
i 22: Realizar acciones tempranas basadas en la limpieza inicial
5
i
(arreglos rapidos)
J
a i I
23: Desarrollar tareas de Iimpieza/inspeccion
.
I QJ 1
i 5
I
»
24: realizar analisis de transference de tareas
=
I i
4 ICO .
1[
* ®< I I 1 i

; : ! I
25: Realizar tareas de limpieza y lubrication (instalar)
;
26: Instalar y realizar tareas de inspection de equipos
— ;
i i
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Figura 43
Figure 43
 m
236 COMO INSTALAR CON EXITO EL TPM m Instalacion "acelerada" del TPM 237

Pero, no puede dejar de realizar el estudio de factibilidad.
Muy por el contrario, una instalacion acelerada depende de
un buen estudio de factibilidad, ya que determinara las
necesidades mas urgentes y le brindara informacion para su
planificacion acelerada. Igualmente, no puede dejar de
brindarles la informacion, la capacitacion y la promotion del
TPM a sus empleados. En realidad, debera incrementarlos a
fin de crear un mayor nivel de preparation para una
instalacion rapida.
m • Un personal de TPM y una organization de Ilnea bien
m »
•
desarrolladas
La realization de un estudio de factibilidad completo
El desarrollo de buenos planes de instalacion
m • El desarrollo de una estrategia que se adecue a su entomo,
que produzca resultados para sus equipos y que sea
apoyada por su personal
m • reconocimiento de los logros y el refuerzo continuo
El

Si sigue estos principios, se esta asegurando virtualmente una

Un gerente y un personal de TPM firme y bien sustentado
son ingredientes clave para dicho metodo, al igual que la
participation personal y dinamica del gerente de planta o
m instalacion de TPM exitosa y productiva.

area. Podra crear rapidamente el comite directivo de TPM de

area porque la gerencia puede realizar las designaciones.

La Figura 43 muestra un ejemplo de una programacion

para una instalacion "acelerada". El metodo es similar al
desarrollo de una instalacion piloto, ya que el plan consiste
n
en iniciar varias actividades con diversos equipos a la vez. Es
fundamental atenerse a la programacion si desea lograr los t
resultados planificados.

Los ingredientes para cualquier instalacion exitosa de m

TPM, ya sea "acelerada" o no, son:

•Un compromiso firme y a largo plazo con el TPM por parte m

de la gerencia superior
• La participacion continua y visible y el apoyo de la
gerencia
m
• La participacion del sindicato
m
 m
Acerca del autor m Otros materiales disponibles de TPM Press:

Edward H. Hartmann es el fundador y presidente del

International TPM Institute, Inc. Nacio en Suiza y crecio en
m "Succesfully installing TPM in your Plant"
Un curso en video de ocho horas de duration para la
la ciudad de Zurich. Luego de haberse graduado como
ingeniero mecanico, emigro a Canada y arribo a los Estados
Unidos en 1964. Realizo estudios en ingenieria industrial en
m capacitacion en pianta. ( Edward Hartmann )

Parte I:
la McGill University de Montreal y en la University of
Southern California. Los cargos que ocupo al comienzo de su
carrera fueron los de ingeniero de diseno, ingeniero industrial
m -
-
-
Temas y desafios de la fabrication actual
El concepto y poder del TPM
Resultados del TPM de todo el mundo
e ingeniero fabril. Esta matriculado como Ingeniero
Profesional (P.E.) en el Estado de California. Parte II:
- Como establecer la verdadera efectividad de sus equipos
En 1969, se integro a una empresa consultora de gerencias
a nivel intemacional y llego a ocupar los cargos de m - Personalization de un Programa de TPM que se adecue a
sus necesidades
vicepresidente, miembro del Directorio y presidente de la
division de capacitacion. A partir de 1986, se dedico a
estudiar la aplicacion y los resultados del TPM en las m Parte III:
-
-
iQue cantidad de mantenimiento autonomo necesita?
numerosas visitas que realizo a Japon y en 1987 introdujo
formalmente el TPM en la industria de Estados Unidos, en
una Conferencia Ejecutiva de TPM llevada a cabo en
Pittsburgh. Desde ese momento, el Sr. Hartmann ha
m -
Como disenar e instalar un programa PM eficaz
Mejorar los equipos por medio de tecnicas de resolution
de problemas

capacitado a mas de 4.000 gerentes, ingenieros y personal

respecto del TPM.
M Parte IV:
-Instalacion de un programa de TPM exitoso en su pianta
-Que debe hacer antes de iniciar su instalacion de TPM
El International TPM Institute, Inc. brinda servicios de
capacitacion y asesoramiento sobre TPM y gestion de Parte I u$s 200 ,
- ISBN: 1-882258-02-9
mantenimiento en todo el mundo. Su sede central esta situada
en los Estados Unidos, con oficinas regionales en Sudamerica
con sede en Santiago de Chile, en Suiza, con sede en Zurich
m Parte II
Parte III
Parte TV
u$s 200
uSs 200
u$s 240,
,

,
- ISBN: 1-882258-03-7
- ISBN: 1-882258-04-5
- ISBN: 1-882258-05 3
y en Singapur, para el area del Sudeste Asiatico.

239
m El video completo uSs 795 ,
- ISBN: 1-882258-06-1
Ademas, a los mismos precios se encuentra disponible en
espanol el libro:
i ff9
Como instaiar con exito el TPM en su empresarf