Los profesionales de Gestión Humana

tenemos una oportunidad sin igual de

aplicar estratégicamente mejoras a los
procesos y por ende a los impactos del
área. El primer reto es aplicar los principios
del pensamiento sistémico para impactar la
calidad de vida, la cultura humanista y la
estrategia de la organización. Frente a los
procesos, hay que trabajar en mejorar tres
aspectos principales: compensación,
evaluación del desempeño y modelo por
competencias.

LAS CAPACIDADES
DIFERENCIALES
PARA LA
COMPETITIVIDAD
DE LOS LÍDERES DE
GESTIÓN HUMANA
EN COLOMBIA
Por: Gestionhumana.com

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Para nadie es un secreto que las nuevas exigencias del mercado y la gran oferta
de profesionales en el campo de los recursos humanos exige una mayor
competitividad y desarrollo por parte de los ejecutivos que gestionan el talento,
pues solo así su trabajo podrá diferenciarse.
Más allá de los conocimientos teóricos, el profesional de recursos humanos debe
afianzar sus capacidades desde “El Ser”, “El Saber” y “El Hacer”, con el fin de
tener la suficiente autonomía y estrategia para alinear las metas del área con las
necesidades del negocio.
Estas son sólo algunas de las conclusiones del trabajo realizado con más de 50
ejecutivos y académicos del área de Gestión Humana en el marco del foro: LAS
CAPACIDADES DIFERENCIALES PARA LA COMPETITIVIDAD DE LOS
LÍDERES DE GESTIÓN HUMANA EN COLOMBIA, una Iniciativa de la Mesa de
Recursos Humanos (instancia de concertación de empresas, gremios y sector
educativo en Colombia).
El propósito del foro fue el de propiciar el diálogo y la reflexión sobre las
capacidades distintivas, que deben desarrollar los líderes de gestión de talento
humano para asegurar su efectividad en la contribución de valor a sus
organizaciones, dentro del contexto competitivo global y de los retos para el
desarrollo en Colombia.
La encuesta arrojó, entre otros interesantes datos, que el 29.82% de los
ejecutivos de RR.HH. consideran que la alineación de la estrategia es la
capacidad más preponderante que desde “El Hacer” deben poseer los líderes de
Gestión Humana, seguida del captar, desarrollar y retener el talento, con el
21.05%.

Capacidades desde el Hacer

29,82%
21,05%
13,16% 12,28%
6,14% 8,77%
4,39% 4,39%

Alinear Estrategia Endo Marketing

Entendimiento del por qué del trabajo Captar, desarrollar y retención del talento
Empoderar Integración de procesos RRHH
Gestión de Cambio Posicionar Cultura Org

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Así mismo, el 34.78% de los ejecutivos coincidieron que el liderazgo es la
capacidad desde “El Ser” que mayormente debe tener desarrollado el director de
Gestión Humana; seguida del pensamiento sistémico, con un porcentaje del
18.26%.

Capacidades desde el Ser

34,78%

18,26%
16,52% 15,65%
14,78%

Liderazgo Coherencia Integridad Pensamiento Sistémico Orientados al Servicio

En cuanto a las competencias desde “El Hacer”, el conocimiento interno y externo

del negocio y el comportamiento humano y cultura organizacional, ocuparon el
primero y segundo puesto respectivamente, con un 33.33% y 29.66%.

Capacidades desde el Saber

33,33%
29,63%

15,74%
11,11% 10,19%

Desarrollo Individual Indicadores

Conocimiento interno y externo (Negocio) Comportamiento humano y cultura Org
Procesos de RRHH

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Las capacidades desde “El Ser”, “El Saber” y “El Hacer”, que identificó este
sondeo de opinión, se convierte en un complemento para los resultados obtenidos
en la investigación “Conceptos y herramientas para mejorar el desempeño de
las áreas de Gestión Humana en Colombia” desarrollada por César Nieto Licht,
Profesor Asociado de la Universidad EAN y conferencista del foro de Recursos
Humanos, pues entre los principales hallazgos se encontró que existen brechas
por mejorar en temas como la inclusión de los planes estratégicos en los
procesos del área y el desarrollo de las capacidades organizacionales. Estas
circunstancias conllevan a analizar las acciones que están desarrollando las
áreas de Gestión Humana, para replantear los retos a los que se deberá
enfrentar el líder de talento humano.
Estado del arte de Gestión Humana en Colombia
Para indagar los conceptos y herramientas que se requieren para mejorar el
desempeño de las áreas de Gestión Humana en Colombia, César Nieto Licht
elaboró un modelo de medición de impactos de Gestión Humana que constituye
el marco de referencia para el desarrollo de la investigación y posterior
intervención.
Este modelo gira en torno a cuatro focos claves: Cultura Humanista, Estrategia
con Resultados, Procesos Sistémicos y Personas con Calidad de Vida.

Frente a la dimensión de propósitos en las áreas de Gestión Humana existen

brechas por mejorar. A continuación se relacionan los componentes principales:

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• Estrategia con resultados
Incluir los planes estratégicos en los procesos del área, alinear las metas
organizacionales con las metas de Gestión Humana, desarrollar las capacidades
organizacionales y establecer tableros de control de impactos del área con los
objetivos estratégicos de la organización, entre otros.

• Procesos sistémicos
Mejorar los procesos del área atendiendo las necesidades estratégicas y la
satisfacción del cliente interno y externo. Así mismo, volver los procesos efectivos
(eficientes y eficaces), crear valor para la organización reenfocando los procesos
del área e implementar prácticas de alto desempeño.

• Personas con calidad de vida

Comprender el bienestar y el bien “ser”, desarrollar todas las dimensiones
humanas (física, emocional-social, mental y espiritual), equilibrar las exigencias y
los recursos, alentar la contribución y mejorar el ingreso de los colaboradores.

• Cultura humanista
Entender el impacto de la cultura y del humanismo en la obtención de resultados,
perfeccionar los estilos de liderazgo, aportar al proceso de cambio y mejorar el
ambiente de trabajo.

Ahora bien, para lograr estos impactos en los propósitos se deben mejorar los
procesos del área, atendiendo las necesidades estratégicas y, principalmente,

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diseñándolos, implementándolos y desarrollándolos de manera sistémica (énfasis
en el impacto y el fin más que en la actividad).
En la valoración del estado de los procesos se obtuvieron los siguientes
resultados:

De los resultados obtenidos se observa que el proceso que está más desarrollado
es administración de personal. Para valorar este proceso se tiene en cuenta la
realización de acciones tendientes a establecer claramente las responsabilidades
de los colaboradores (descripciones de cargos), la efectividad en el pago de la
nómina y la ejecución de las normas laborales tendientes a armonizar las
relaciones empresa-trabajador. Es evidente que este proceso, propio de la etapa
administrativa (primera etapa de desarrollo histórico del área: administrativa, de
desarrollo, gestión y estratégica), sigue centrando la atención de muchos
profesionales de Gestión Humana que concentran la mayoría de sus energías y
talentos en gestionarlo.
Con respecto al proceso de compensación, que es el que tiene mayor potencial
para mejorar, se utiliza un marco conceptual basado en tres elementos básicos: el
primero, la equidad interna; el segundo, la competitividad externa y el tercero, la
estrategia de compensación de manera integral, que incluye la compensación

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variable, la flexible y la emocional. En este respecto, la estrategia de
compensación se tomó principalmente como un instrumento para gestionar la
motivación de los colaboradores en la obtención de los resultados
organizacionales.
Llama la atención que este proceso, fundamental para el desarrollo del alto
desempeño y clave para las relaciones armónicas en la organización, se
encuentre tan mal valorado, por cuanto preguntas tan elementales como: ¿Las
empresas cuentan con un proceso estructurado que permita realizar el proceso de
valoración de cargos y determinar la curva salarial y sus respectivas bandas?
Contó con una respuesta afirmativa del 31,46% de los entrevistados, mientras el
restante 68,54% contestó negativamente.
Similar valoración se obtiene cuando se indaga sobre el uso de encuestas de
mercado para determinar los salarios de la organización, a lo que los encuestados
respondieron que el 25,35% sí las utilizaba y un 74,65% no. Definitivamente, una
gran oportunidad para todos los profesionales del área.
Las respuestas sobre las acciones del área para mejorar la salud (dimensión
física) de los trabajadores, evidencian que se está trabajando consistentemente en
ese frente. Ahora bien, a la afirmación de si: Gestión Humana desarrolla
programas para mejorar las otras dimensiones humanas (mental, social y
espiritual) el 72,77% de los encuestados afirman estar de acuerdo.
A las preguntas de si el área propende por que los trabajadores tengan un
equilibrio razonable entre las necesidades laborales y las personales, el 84,98%
afirma estar de acuerdo y gestiona programas para mejorar el ambiente de
trabajo, el 61,03% afirma que sí lo hace; mientras el 38,97% indica que no. Se
observa que el área ha trabajado en este proceso y lo ha venido desarrollando de
manera aceptable.
Si bien la información recolectada muestra un trabajo en el desarrollo de los tres
elementos conceptuales del bienestar, existen aspectos significativos por mejorar
en el desarrollo de la dimensión espiritual de los colaboradores, que está centrada
en darle significado con el trabajo a su proyecto de vida.
El siguiente proceso con mayor brecha de mejoramiento es la evaluación del
desempeño. Al respecto, se busca conocer qué tan estratégica y bien estructurada
es la evaluación para la organización. Este proceso, que es uno de los más
importantes en las compañías, evidencia una gran oportunidad de mejora. En la
encuesta se preguntó por la forma como están alineados los objetivos individuales
con los organizacionales, la utilización de la evaluación de competencias en 360°,
y la cada vez más utilizada evaluación de los entregables por parte del cliente
interno y externo frente a su relación con la valoración del desempeño individual.

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Igualmente, se buscó conocer qué tanto está ligado el alto desempeño con los
incentivos y cómo se realiza el proceso de retroalimentación y consecuencias para
estimular este aspecto. Los resultados obtenidos muestran una evidencia clara de
que hay un espacio para mejorar en este proceso y que los profesionales de
gestión humana tienen una oportunidad de oro para aportar a la medición y a la
posterior consecución de los objetivos institucionales.
El marco conceptual del proceso de selección se basa principalmente en cómo el
área gestiona el reclutamiento, de qué forma se valora al candidato y los factores
mediante los que se toma la decisión sobre el candidato que debe ingresar a la
organización. Los resultados obtenidos evidencian que las empresas deben
trabajar con mayor énfasis en mejorar sus fuentes de reclutamiento, implementar
la selección por competencias (sólo el 66% realiza el proceso basado en ellas) y
mejorar los procesos de verificación y seguridad. Según los resultados, es positivo
ver como cada vez más interviene el área donde trabajará el candidato para la
selección. Finalmente, los profesionales del área utilizan herramientas como las
pruebas psicotécnicas y, dentro de sus estrategias, cuentan con políticas de
promoción del talento interno.
El análisis del proceso de capacitación se centra en medir dos aspectos; el
primero, indagando acerca de la forma como se desarrollan programas de
capacitación centrados en los referentes estratégicos, las capacidades de la
organización y la introducción de la empresa al mundo globalizado y el segundo,
centrado en impulsar la cultura humanista, por medio de liderazgo, ambiente de
trabajo, desarrollo del proyecto de vida y crecimiento personal. Estos elementos
están enfocados en el modelo de desarrollo relacionado en el marco teórico y que
se basa en qué programas de capacitación deben potencializar las competencias
en la capacidad (parte técnica) y en el carácter (parte humana) como elementos
fundamentales para contar con colaboradores confiables.
El tema del modelo de competencias se aborda en la investigación de manera
específica para conocer si la empresa cuenta con un modelo establecido o no.
Igualmente, se indaga por el diccionario y el énfasis en el desarrollo del modelo de
competencias que tiene la organización, así como de los cargos a los cuales se
les aplica el modelo de competencias y si éstas están incluidas en los demás
procesos de gestión humana.
Los beneficios de contar con modelos de competencias, tanto técnicas como
genéricas, se han evidenciado en la construcción de culturas organizacionales y,
en especial, determinando los comportamientos asociados que deben desarrollar
los colaboradores. Sin duda, el tema de las competencias juega un papel
importante en el desarrollo de los procesos del área y evidentemente las
organizaciones que lo implementan demuestran entendimiento estratégico y
sistémico.

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Con respecto al proceso de comunicación interna, si bien no es propiamente un
proceso que siempre maneja Gestión Humana, se explora qué tanto las
organizaciones utilizan este proceso para comunicar su visión, su estrategia, sus
programas y demás temas necesarios para que todos los colaboradores se
puedan desempeñar efectivamente.
La comunicación es una herramienta necesaria para impulsar cualquier cambio o
transformación organizacional, por lo que no tenerla dentro del grupo de procesos
sería una evidencia de no ser estratégico, ya que la comunicación es fundamental
en la vida organizacional actual.
Frente al tema de la responsabilidad social, conceptualmente incluye gran
variedad de frentes de trabajo y de impactos, por lo que se buscó conocer,
principalmente, qué tanto Gestión Humana promueve el desarrollo de los
principios y valores, el cuidado del medio ambiente y la ayuda a comunidades más
vulnerables.
Entre las respuestas se encontró que, con respecto a la promoción de los
principios y valores, el 91% está de acuerdo en que gestión humana los
promueve. Igualmente, un 83% afirmó encontrarse total y parcialmente de acuerdo
en que el área desarrollaba programas tendientes a fortalecer los
comportamientos éticos en la empresa.
En torno a la promoción que hace el área para apoyar comunidades más
vulnerables, el 59.2% afirmó que estaba entre total y parcialmente de acuerdo.
Igualmente, el 70.6% indicó que gestión humana apoyaba programas de cuidado
al medio ambiente. Este frente de trabajo se ha venido desarrollando desde hace
ya algunos años por muchas empresas en Colombia y su importancia toma cada
día más relevancia a nivel global, ya que debe privilegiar al ser humano y su
ambiente como prioridades fundamentales.
Finalmente, con relación a la gestión integral, se incluyeron doce preguntas que
buscaban conocer la percepción que los encuestados tenían acerca del área en
diferentes frentes. Por ejemplo, se preguntaba si los productos y servicios
entregados por RR. HH. son considerados de calidad; si los colaboradores
perciben a los profesionales del área como profesionales de alto desempeño,
tanto en su capacidad profesional como en su capacidad humana; si sus
programas impactan a la estrategia y al mejoramiento de vida de los
colaboradores; si escuchan la voz del cliente para diseñar sus programas y si
gestión humana está certificada en ISO, entre otras preguntas.
Se buscó comprender la percepción que se tiene del área en general, acerca de
sus productos o entregables, de sus impactos y de la capacidad integral de las
personas que conforman el equipo de gestión humana. Evidentemente en
Colombia tenemos organizaciones que aplican las mejores prácticas en gestión

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humana y van a la vanguardia en el tema, pero, hay que seguir proponiendo y
desarrollando acciones concretas para aportar a la comunidad más soluciones y
alternativas que logren mayor valor agregado y mejor posicionamiento como
aliados y socios estratégicos en todas las organizaciones.
Los pasos a desarrollar para mejorar el desempeño de Gestión Humana
comienzan por un diagnóstico integral que permita comprender los impactos del
área. Una vez se tiene este diagnóstico se recomienda establecer los puntos
fuertes y los temas por mejorar (en este caso los procesos y su relación con los
impactos), con el fin de intervenir los procesos. Finalmente, es necesario volver a
medir y realizar los ajustes correspondientes.
De manera específica y utilizando este proyecto como guía se puede concluir que
los profesionales de gestión humana tenemos una oportunidad sin igual de aplicar
estratégicamente mejoras a los procesos y por ende a los impactos del área. El
primer reto es aplicar los principios del pensamiento sistémico para impactar la
calidad de vida, la cultura humanista y la estrategia de la organización. Frente a
los procesos, hay que trabajar en mejorar tres aspectos principales:
compensación, evaluación del desempeño y modelo por competencias.
Como tema a desarrollar hacia el futuro, se propone construir comunidades de
abundancia, trabajos con sentido y redes de energía positiva para alcanzar
desempeños superiores. Quizás, para algunos, estos términos suenen esotéricos,
pero el material de última generación ya está mostrando que el siguiente paso es
lograr que los colaboradores entreguen sus mejores talentos para diferenciar las
empresas y sus productos, con el propósito de obtener la fidelización de los
clientes y la rentabilidad esperada de los inversionistas.

Enfoque de las acciones de los líderes de Gestión Humana

Para Hugo Nisenbaum, experto en gestión y creador del mapa de talentos, es

importante que desde Gestión Humana se promueva el capital humano, de tal
forma que cada uno de los colaboradores conozca y potencie sus competencias y
habilidades.
“La estrategia del líder de Gestión Humana debe estar encaminada a entender,
identificar y gestionar talentos, pues esto termina siendo su core business” Afirma
Nisenbaum.

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Para gestionar el talento de manera efectiva, el experto propone una ecuación,
que recoja los puntos fuertes de los candidatos:

Talentos+Conocimientos+Habilidades+Experiencias

 Los talentos son las capacidades naturales de las personas, en donde el

líder de Gestión Humana debe ayudar a identificarlos y promover la
manifestación de ese potencial.

 Los conocimientos y habilidades son factores que se pueden desarrollar

desde la capacitación, el acompañamiento y el liderazgo.

 La experiencia está ligada a la rutina o día a día del trabajador.

Otro punto que Nisembaum considera clave en la gestión del talento es trabajar
en el compromiso de los colaboradores hacia el desempeño, pues además de
contribuir a la retención del capital humano, es la fórmula para enfrentar una
tendencia que actualmente está tomando fuerza en las compañías, conocida como
el “presentismo laboral”, que se refiere al colaborador que trabaja más allá del
horario normal de oficina.
Este fenómeno afecta directamente el rendimiento del empleado, porque el hecho
de que permanezca más horas en el trabajo, no quiere decir que sea más
comprometido o productivo.
Por lo general, suele suceder que estas personas físicamente se encuentran en
su puesto de trabajo, pero su mente está viajando por infinidad de situaciones
que lo atormentan o lo aquejan, lo que en últimas se refleja en el bajo desempeño
o incumplimiento de los objetivos.
Uno de los factores que conlleva a este estado, según Nisenbaum, es que el
colaborador no tiene claro lo que espera la compañía de él y hay una desconexión
entre el propósito y la conducta de los líderes hacia los colaboradores, lo que
genera un ambiente de desconfianza.
Este es un gran desafío para el ejecutivo de Gestión Humana quien deberá
ocuparse en generar estrategias para aclararles a los colaboradores el propósito
de su rol, dándoles a entender el valor que aportan para la organización y
gestionando de manera integral el talento al impulsar el trabajo en equipo. Solo
así se podrá aumentar su compromiso y fidelidad.
Para lograr estos objetivos el especialista plantea una serie de talentos que el líder
de Gestión Humana debe poseer, entre los que se destacan:

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 - Empatía.
- Pensar estratégicamente.
- Análisis.
- Aprendizaje.
- Foco.
- Positivismo.
- Equidad.
- Activismo.
- Desarrollador.
- Integrador.
- Armonía.
- Influencia.
- Individualizador.
Finalmente, el experto brinda cuatro recomendaciones para gestionar
efectivamente el talento:
1. Al seleccionar a alguien, hacerlo por los talentos que posea y no solo por
la experiencia, el conocimiento o la inteligencia.

2. Al desarrollar a un colaborador, concentrarse en las fortalezas, no

solamente en las debilidades.

3. Al definir expectativas y evaluar el desempeño, enfocarse en los

resultados esperados, en lugar de solo el proceso.

4. Al desarrollar planes de carrera y sucesión, ayudar al colaborador a

encontrar su máximo potencial y alineación con el cargo.

El Foro: LAS CAPACIDADES DIFERENCIALES PARA LA COMPETITIVIDAD DE LOS

LÍDERES DE GESTIÓN HUMANA EN COLOMBIA es una Iniciativa de la Mesa de
Recursos Humanos (instancia de concertación de empresas, gremios y sector educativo
en Colombia), con el patrocinio de la Universidad Javeriana y el apoyo de ACRIP,
Gestionhumana.com, SENA y Open Mind Consulting.

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