FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

- El proceso y modelo racional de la toma de decisiones.

- EL MODELO RACIONAL
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- El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para
aprehender su realidad se sustenta en la observación de ciertas
regularidades que se presentan en la naturaleza.
- Este enfoque exige del individuo decisor un conocimiento claro acerca de:
- 1) su sistema de preferencias (sustentado en criterios, códigos axiológicos,
ontológicos y experiencias);
- 2) las alternativas, los eventos incontrolables, los resultados;

- 3) el comportamiento de los elementos del universo que hacen a esos

conceptos;
- 4) una forma de medir esos elementos y sus preferencias;
- 5) una metodología suficientemente rigurosa para llegar a apreciaciones
razonablemente aceptables y suficientemente flexibles para abarcar la
tremenda complejidad que el proceso decisorio implica
- 6) una cantidad adicional de variables, elementos, funciones y métodos -
que no se detallaran aquí
- El decisor, contempla el universo desde dos perspectivas distintas, una
visión a priori y una a posteriori. En la visión a priori, se analiza el universo
existente en ese momento y/o en cualquier momento posterior (futuro). En
la perspectiva a posteriori, se cuestiona el universo existente en ese
momento y/o en cualquier momento anterior (pasado).
- Todos los elementos anteriores, requieren la construcción de un modelo
simplificador de la realidad o en palabras de Pedro Pavesi, un modelo de la
situación. Este modelo cuenta entre sus elementos principales los que a
continuación se relacionan:
- 1) el sistema-objeto
- 2) el sistema-sujeto
- 3) los objetivos y su grado de obtención o realización que forman los
resultados
4) los cursos de acción o las alternativas, esto es, un mapeo de las
alternativas de comportamiento.
- 5) los estados de los universos inciertos que condicionan los resultados y su
grado de eventualidad
- 6) los decidores oponentes o cooperativos y sus propios cursos de acción
7) las restricciones impuestas al comportamiento de esos elementos
Con estos supuestos se busca la optimalidad, el máximo beneficio o la
máxima gratificación. Para esta visión, el tiempo tiene una doble dimensión,
un doble calendario. El tiempo del observador y el tiempo del Universo.
- El estado del universo debe definirse con respecto a dos dimensiones
temporales:
- 1) los momentos de observación
- 2) el aquí y ahora.
- De esta forma, el objetivo es definido y los momentos de referencia
correspondientes a los estados de tiempo asignados al Universo. Esta visión
del tiempo, tiene como premisa que todo pensamiento analítico se
desarrolla en el presente.
- Dentro del modelo racional la decisión colectiva, es tan sólo una sumatoria
de las decisiones individuales. Esto se logra a través de un criterio de
mixtura determinado, donde se transforman las preferencias individuales
en colectivas.
Como se observa este modelo responde a una racionalidad tradicional
donde los medios y los fines están establecidos de una manera clara y
transparente. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el
que decide. La complejidad de la realidad, se hace inteligible para el
individuo, a través `de la aplicación de su raciocinio y de metodologías que
reducen el universo a una serie de alternativas perfectamente delimitadas,
y por lo tanto, mesurables. Esta capacidad de racionalidad ilimitada que el
modelo confiere a los decisores, permite la concepción de todos los posibles
caminos e impactos generados por las diversas alternativas disponibles.
- Este modelo, es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los
seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental
esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los
individuos tuviesen una visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería
plausible si todos los individuos compartieran los mismos códigos de
valores.
- El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert
Simon quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la
racionalidad que exige severas demandas al tomador de
decisiones. Simón opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz
de asignar a cada posible resultado un pago y también comprenderlos de
manera suficiente para no dejar ningún espacio al surgimiento de
consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989).
- A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y
sostén de todos los modelos posteriores. También es necesario destacar que
algunos autores racionalistas, han recuperado estas críticas flexibilizando
sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una
realidad ambigua y cambiante.
- PROCESO DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES.
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- Como hemos determinado que este modelo es un proceso, se hace evidente
que debe poseer unos pasos a seguir; entre los que encontramos siete pasos
a saber:
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- Paso 1: Definición y diagnóstico del problema: Si administradores,
equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos
y sus posibles causas, es imposible que se dé una toma de decisiones eficaz.
La definición y diagnóstico de problemas supone tres habilidades de
conceptualización: percepción, interpretación e incorporación.
-
- Paso 2: Establecimiento de metas: Una vez que individuos o equipos
han definido un problema, pueden establecer metas específicas para su
eliminación.
-
- Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas: Los individuos o
equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este
paso podría suponer la búsqueda de información adicional, la reflexión
creativa, la consulta a expertos, la realización de investigaciones u acciones
similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solución
factible para el cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla.
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- Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas:
Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones
alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los
resultados esperados y la determinación del costo relativo de cada
alternativa.
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- Paso 5: Selección entre soluciones alternativas: La toma de
decisiones suele asociarse con la realización de una elección final. La
selección de una solución, sin embargo, es sólo uno más de los pasos del
proceso de toma de decisiones racionales.
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- Paso 6: Implementación de la solución seleccionada: El hecho de
que la selección de una solución se haya realizado en forma correcta no
significa necesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión
técnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes serán
los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se desea que la
decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no puede ser puesta en
práctica por alguna razón, se debe considerar otra.
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- Paso 7: Seguimiento y control: La sola implementación de la solución
preferida no garantiza automáticamente el cumplimiento de la meta
deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de
implementación y mantener su seguimiento mediante la evaluación de los
resultados. Si la implementación no produce resultados satisfactorios, será
necesario emprender acciones correctivas.
- Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian
constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de
redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentación
derivada de este paso podría apuntar incluso a la necesidad de comenzar de
nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones.

- EL ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS.

- Este enfoque apareció para completar enfoques simplistas de la administración, sobre los cuales
rondaba el ideal de que se podían aplicar de forma universal. Las investigaciones mostraron que
las propuestas de las teorías vigentes cambiaban de una situación a otra, puesto que las
organizaciones y los subsistemas eran únicos.

- Concepto
- El enfoque contingente o teoría de las contingencias aplicado al estudio de las organizaciones es
una concreción de la teoría general de sistemas y se basa en la consideración de las posibles
contingencias o condiciones del entorno de la organización para establecer, en función de las
mismas, el diseño estructural o las acciones administrativas más adecuadas a cada situación o
caso.

- La tarea del administrador consistirá aquí en identificar los factores contingentes que definen
una situación dada, observar cómo interaccionan entre ellos y con la situación, y tratar de
encontrar la respuesta administrativa más adecuada o ajustada a ese conjunto de variables
concretas. En definitiva, identificar la técnica que mejor servirá para alcanzar las metas
deseadas en una situación, en unas circunstancias y en un momento concretos.

- COMO TOMAR DECISIONES EN GRUPO

ORGANIZACIÓN

La organización puede concebirse como la asignación de las tareas desarrolladas durante la planeación
de diversos individuos, grupos o de ambos dentro de la empresa. Esta función crea los mecanismos para
poner los planes en acción. Las personas que operan dentro de la organización reciben asignaciones de
trabajo que contribuyen al logro de las metas. Las tareas están diseñadas de tal forma que el rendimiento
individual contribuya al éxito de los departamentos, el cual contribuiría al éxito de las divisiones, y éste a
su vez al éxito general de la organización.

El subsistema organización consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y producto) para el
sistema general de la organización.

Los responsables de la organización buscan dar respuestas a consideraciones relacionadas con la

estructura, la amplitud de control, la división del trabajo y nivel jerárquico de la organización.

- FACTORES DE LAS CONTINGENCIAS DEL CONTROL. ADOPTAR LOS CONTROLES

Estos elementos circunstanciales hacen referencia a las variables que afectan el diseño y la
aplicación de un sistema de información administrativo.
El tamaño de la organización
Los sistemas de control varían de acuerdo con la magnitud de la organización. En las
empresas pequeñas los instrumentos de control son más informales y personalizados.
La posición y nivel de la organización
A media que el nivel del sistema es más elevado, los controles presentan criterios múltiples y
sólo información de relevancia.
En cuanto a la posición, la inspección será distinta si se trata deldepartamento de
producción o el de ventas.
Los grados de descentralización
A mayor descentralización, requerirá mayor necesidad de eficientes sistemas de información
ello con el fin de dar un seguimiento controlado a la operación del negocio, gestando así
una Cultura organizacional, de apertura o de confianza que permitiría que los controles sean
menores.
Una mayor importancia en la actividad
La relevancia de en las labores influye en la necesidad de controlar su desarrollo en la
organización.
Las tareas que se consideren sin importancia por su poca tendencia no será sujeta a
los mecanismos de control.